Накратко линейна структура на управление. Видове организационни управленски структури

Нека да разгледаме основните видове организационни структури.

Линейна организационна структура. Най-простата организационна структура е линейната. Неговите основни принципи: всички управленски функции са концентрирани в ръководителя на предприятието, пряко подчинение на персонала на ръководителя с обхват на контрол от 5-10 души (в зависимост от ситуацията), йерархия и единство на командването, универсализъм на линейния ръководител .

Фиг. 1. Линейна структурна диаграма

Тази структура е проста и икономична, осигурява крайна отговорност и прави възможно поддържането на баланс на власт и отговорност. Тук са ясно разпределени всички отговорности и правомощия, поради което се създават условия за оперативно вземане на решения и поддържане на необходимата дисциплина.

Линейната структура обаче има голям недостатък: никой мениджър не може да бъде универсален специалист и да обхваща всички аспекти на дейността на предприятието.

Тази структура е фокусирана само върху изпълнението на текущи задачи, характеризира се с липса на гъвкавост, тенденция към бюрокрация и възможност за изкривяване на информацията при прехвърляне от едно ниво на управление на друго.

Функционална структура. При функционална структура ръководителите на функционални отдели се специализират в определена област

дейности и отговарят за изпълнението на съответните функции, директно дават нареждания на производствените звена по въпроси от тяхната компетентност. Основните предимства на функционалната структура са: пряко въздействиеспециалисти за производство, високо ниво на управленска специализация, задълбочено развитие и обосновка на взетите решения. Основният недостатък е сложността и неефективността (много подразделения и следователно канали за управление).

Ориз. 2. Схема на функционалната структура.

Опитът показва, че е препоръчително да се използва функционална структура в тези предприятия, които произвеждат сравнително ограничена гама от продукти, работят в стабилни външни условия и изискват решаване на стандартни управленски задачи, за да осигурят тяхното функциониране. Примери от този вид могат да бъдат предприятия, работещи в металургичната промишленост, каучуковата промишленост и в отраслите, произвеждащи суровини.

Линейно-щабна организационна структура. Нарастването на сложността и мащаба на производството, диференциацията на управленските функции доведе до появата на линейно-щабна организационна структура.

При мениджърите се създават „щабове“, т.е. управленски звена от специалисти, които изпълняват определени функции (счетоводство, контрол и др.) И не са пряко отговорни за вземането на решения и производствените резултати.

Линейно-щабната структура позволява по-квалифицирани решения на управленските проблеми, но създава опасност от подмяна на линейните ръководители в процеса на вземане на решения.

Диверсификацията на производството и специализацията на управлението доведоха до появата на комбинирани структури, най-разпространената от които беше линейно-функционална. Той съчетава основните предимства както на линейните, така и на функционална система, осигурява развитие

специализация на управленските дейности при запазване на авторитета на линейните ръководители, отговорни за производствените резултати.

Поради своите предимства линейно-функционалната структура на управление получи широко разпространение, като се оказа практически единственият вариант за организация на предприятията у нас. То беше в пълно съответствие с командно-административните принципи и методи на управление. Неговите предимства се реализират в условията на стабилна технология, масово и широкомащабно производство.

В условията на макроикономическа нестабилност, бързо променящи се потребителски предпочитания и ценности, конкуренция и с преобладаването на икономическите методи на управление, предимствата на линейно-функционалната структура не са толкова очевидни, а недостатъците стават по-забележими. Те включват: бавно движение на информация и съответно вземане на решения; конфликт на интереси между линейни и функционални ръководители, което се отразява не само на скоростта, но и на качеството на вземаните решения; тясна специализация на средните мениджъри, ограничаване на техния хоризонт и отхвърляне на иновациите; желанието на мениджърите да намалят риска и да не поемат по-голяма отговорност при вземането на управленски решения.

Функционалната структура не е подходяща за предприятия с широк или често променящ се асортимент от продукти, както и за предприятия, работещи в широк международен мащаб, едновременно на няколко пазара в страни с различни социално-икономически системи и законодателство.

Дивизионна структура. Понастоящем в индустриализираните страни се наблюдава отклонение от линейно-функционалната структура (класическият тип на тази организация е запазен само в малките и средни предприятия, работещи в традиционни сфери на бизнеса).

Между големи компанииПреобладава дивизионният тип организационна структура, като факторите, обусловили прехода към този тип организационна структура, са: повишена диверсификация на бизнес дейностите, специализация на управлението, международно разделение на труда, повишена осведоменост, самочувствие и очаквания на средните мениджъри и др. .

Ориз. 3. Дивизионна структура

Дивизионната организационна структура се характеризира с децентрализация на управленските функции: производствените единици имат автономни структури, които изпълняват основни управленски функции (счетоводство, планиране, финансово управление, маркетинг и др.). Това позволява на производствените отдели да вземат решение самостоятелни задачисвързани с разработването, производството и маркетинга на собствени продукти.

В същото време висшето ръководство на предприятието може да се съсредоточи върху поставянето и решаването на стратегически проблеми.

Дивизионната структура се различава от линейно-функционалната структура с по-голяма гъвкавост, която осигурява бързина на вземане на решения и е основно предимство в условията на бързо променящи се пазарни условия и технологични иновации.

1. Стабилност (най-ефективен в стабилна среда) 2. Спестяване на разходи за управление 3. Специализация и компетентност 4. Бързо решаване на прости проблеми в рамките на компетентността на една функционална услуга 5. Ориентация към стабилна технология и утвърден пазар 6. Ориентация към ценова конкуренция1. Гъвкавост (най-ефективен в динамична среда) 2. Ефективност при вземане на решения 3. Интердисциплинарен подход 4. Бързо решаване на сложни междуфункционални проблеми 5. Ориентация към нови пазари и технологии 6. Ориентация към неценова конкуренция

Структурирането на организацията в отдели обикновено се извършва по един от трите критерия: по произвеждани продукти или предоставяни услуги (продуктова специализация по ориентация към потребителя (потребителска специализация по обслужвани територии);

Организацията на отделите по продуктови линии (Фигура 4) е една от основните форми на дивизионна структура и в момента повечето от най-големите производители на потребителски стоки с разнообразни продукти използват продуктова организационна структура.

Ориз. 4. Схема на структурата за управление на продукта

При използване на дивизионно-продуктова структура за управление се създават отдели за основните продукти. Функциите за управление на производството и продажбите на всеки продукт (услуга) се прехвърлят на едно лице, отговорно за този вид продукт. Ръководителите на службите за поддръжка му се отчитат.

Някои предприятия произвеждат широка гама от продукти или услуги, които отговарят на нуждите на няколко големи потребителски групи или пазари. Всяка група или пазар има ясно определени специфични нужди. Ако два или повече от тези елементи станат особено важни за едно предприятие, то може да използва ориентирана към клиента организационна структура, в която всички отдели са групирани около специфични групи клиенти.

Ориз. 5. Диаграма на организационната структура, ориентирана към клиента

Този тип организационна структура се използва в доста специфични области, например в областта на образованието, където напоследъкНаред с традиционните общообразователни програми се появиха специални отдели за обучение на възрастни, повишаване на квалификацията и т.н. Пример за активно използване на ориентирана към потребителите организационна структура са търговските банки.

Основните групи потребители, ползващи техните услуги са индивидуални клиенти (частни лица), пенсионни фондове, доверителни фирми, международни финансови организации. Организационните структури, ориентирани към купувача, са еднакво характерни за търговските фирми, продаващи на едро и дребно.

Ако дейността на предприятието обхваща големи географски зони, особено в международен мащаб, може да е препоръчително да се изгради организационна структура на териториален принцип, т.е. според местоположението на нейните подразделения (фиг. 6). Регионалната структура улеснява разрешаването на проблеми, свързани с местните закони, обичаи и нужди на потребителите. Този подход опростява както връзката между предприятието и неговите клиенти, така и комуникацията между отделите на предприятието.

Ориз. 6. Схема на регионална организационна структура

Добре известен пример за регионални организационни структури са отделите за продажби на големи предприятия. Сред тях често можете да намерите подразделения, чиято дейност обхваща много големи географски области. От своя страна те се разделят на по-малки единици, а тези на още по-малки блокове.

Дивизионната структура има и много съществени недостатъци. Сред тях са противоречиви интереси на отделни подразделения и цялото предприятие, дублиране на управленски функции и съответно разрастване на административния апарат и неикономическата структура. С разрастването на предприятието тези недостатъци могат да доведат до загуба на контролируемост.

Матрична организационна структура. Организационна матрица

структура възниква в условия на диверсифицирано производство, когато предприятието разработва и произвежда няколко различни вида продукти, изпълнява няколко инвестиционни или иновативни проектии т.н. Той е синтез на линейно-функционални и разделителни структури.

Ориз. 7. Матрична схема на организационната структура на предприятието

Общите указания на изпълнителите се дават от преките ръководители, а конкретните инструкции се дават от ръководителите на проекти. Последните са лица, вземащи решения, натоварени със специални правомощия, натрупват и интерпретират информация, идваща от функционални звена, и упражняват контрол върху напредъка на проекта. Заповедите на преките ръководители относно работата по този проект се съгласуват писмено с тях. Предимствата на такава структура са гъвкавост, динамика, гаранции за поддържане и разширяване на технологичния капитал и иновативна активност.

Личният интерес на ръководителя на проекта в неговия успех, дължащ се на мотиви като желание за професионално израстване и определяне на цели, стимулира интерактивността, т.е. сплотеността на екипа.

Принципи на вътрешното предприемачество (вътрешно начинание). Уникална гъвкава организационна структура възниква на принципите на вътрешното предприемачество. Същността на вътрешното предприемачество е, че група хора, които са уверени в бъдещия успех на обещаващ проект, получават относителна автономия в работата по него. В предприятието се създават условия, които имитират предприемаческата дейност в малък бизнес: независимост при организиране на работата, избор на група участници в проекта и навлизане на пазара. Това също означава прехвърляне на права на собственост (или контрол) върху определени ресурси, създаване на предпоставки за високо нивовъзнаграждение, ако проектът е успешен, възможност за използване на собствени средства на служителите в трудовия процес, пълно освобождаване от официални организационни и бюрократични процедури за предварително определен период от време.

В зависимост от риска, който поемат вътрешните предприемачи, могат да се използват следните схеми за възнаграждение.

Вътрешният предприемач продължава да получава заплата плюс бонуси за развитие на идеята.

Заплатата на вътрешния предприемач се замразява на нивото, което е съществувало преди организирането на вътрешното предприятие, докато проектът не започне да генерира печалба. Тогава, в допълнение към заплатата, вътрешният предприемач започва да получава бонуси (на практика до 150% от заплатата).

Вътрешният предприемач допринася за инвестицията в своето предприятие чрез удръжки от собствената си заплата или други източници и впоследствие получава голям дял от печалбите от проекта, ако той е успешен.

В допълнение към средствата на предприятието, вътрешните предприятия могат също да привлекат външни източници на финансиране и да издават „ценни книжа“, които се движат в предприятието (така наречените „въображаеми“ акции).

Вътрешното предприемачество като форма на организиране на дейността на предприятието е привлекателно, защото ви позволява да прилагате принципите на рисковото финансиране за увеличаване на иновативната дейност на компанията.

Очевидният недостатък на такава структура е нейният неикономичен характер: вътрешните начинания изискват значителни разходи на ресурси със значителен риск. В допълнение, броят на полуавтономните операции, разрешени в рамките на предприятието, е ограничен - в противен случай съществува заплаха от загуба на контролируемост - точно както броят на служителите, способни да станат мениджъри на предприятие, е ограничен.

Какво е функционална управленска структура? Какво е това, какво е свързано с него, каква схема има? Ще се опитаме да отговорим на тези въпроси, както и на други, в хода на тази статия.

Функционалната управленска структура е вид структура, която се формира въз основа на основните направления, в които работи определена организация. В този случай единиците ще бъдат комбинирани в специални блокове.

Много големи и средни предприятия и организации използват подход, наречен „функционален“, когато формират подразделения. Какво означава? Това означава, че функционалната структура на управление предполага използването на функции в областите, в които компанията работи. Това може да бъде продажба на продукти, тяхното производство и подобни действия. Блоковете ще бъдат формирани според техните функции, тоест ще имат едни и същи коренни имена, които са характерни за областта на дейност.

Функционалната структура на управление има някои характеристики: отделянето на подразделения, разположени в границите на блоковете, може да се извърши само според определени подходи. Нека дадем прост пример: организирането на семинари се извършва с оглед на продуктите, които се произвеждат. В същото време организацията на обектите ще бъде продиктувана от технологиите, използвани при производството на продуктите.

Структурни блокове

Функционалната структура на управление предполага наличието на три блока.

Първият е производството. Той включва онези подразделения, които по един или друг начин са свързани с основните продукти, произвеждани от компанията. Връзката може да бъде и между услугите и тяхното предоставяне, а не само видима при продуктите. В производствения блок има и спомагателни звена, които осигуряват всички необходими услуги за функционирането на основните звена. Също така в производствения блок са онези подразделения, които обслужват както спомагателни, така и основни процеси. Е, тази верига се допълва от експериментални единици. Те са отговорни за производството на прототипи на определени продукти. Ролята на отделите може да бъде много различна. Освен това ще зависи пряко от естеството на дейностите, извършвани от организацията. Не всяка компания създава прототипи. И средствата, които се използват за спомагателно производство, също не са налични във всяка компания.

Вторият блок е управлението. Функционалната структура на управление в този случай предполага, че блокът ще включва сервизни, информационни, предпроизводствени (т.е. подготвителни), административни и консултантски отдели и комисии. Нека разгледаме този въпрос малко по-конкретно. Информационните отдели включват различни видовеархиви и библиотеки. Обслужващите звена ще осъществяват дейността си по въпроси, свързани с изследвания в областта на маркетинга. Административните комисии не са нищо повече от юридически отдели и счетоводни отдели, планови служби. Но консултативните комисии могат да бъдат представени като комисии, работещи в областта на подобряването на технологията и организацията като цяло.

Третият блок, който се използва от функционалната управленска структура, са свързаните с отделите социална сфера. Примери за това са определени детски институции и здравни центрове, различни клубове и центрове за отдих и др.

Къде се използва функционалната организационна структура на управление?

Въпросът за обхвата на приложение днес вече е проучен нашироко. Има 5 основни области, в които се използва функционална организационна структура на управление. Първата област са предприятия с един продукт. Второто са предприятия, които изпълняват доста сложни и дългосрочни проекти. Те могат да бъдат и иновативни. Третата област, в която се прилага функционалната структура на управлението на предприятието, са големи компании и фирми, които са фокусирани върху производството определен типпродукти, които имат собствена специализация. Четвъртата област на приложение на тази структура на управление е организацията на проектирането и изследователската дейност. Е, този списък се допълва от предприятия с много тясна специализация.

Какви задачи решава системата за функционален контрол?

В процеса на използване на тази структура възникват няколко предизвикателства, пред които е изправено ръководството. Нека се опитаме да ги изброим:

1) Трудност при осигуряване на комуникации.

2) Изравняване на натоварването, което пада върху определена единица.

3) Внимателен подбор на персонал и специалисти, които ще бъдат допуснати да работят във функционални отдели.

4) Помощ при координиране на отдели.

5) Приоритизиране, подбор на специалисти.

6) Разработване и прилагане на мотивационни, специални механизми.

7) Предотвратяване на сепаратистки процеси в частите.

Какви са предимствата на функционалната структура на управление?

1) Специалистите са доста компетентни в изпълнението на определени специфични функции.

2) Преките ръководители практически не участват в решаването на специални въпроси. Също така е възможно да се разширят възможностите, които линейните мениджъри ще имат, като същевременно се намали натоварването им. Мениджърите ще могат да се занимават с оперативно управление производствени процеси, като препраща въпроси към други подходящи лица.

3) Участвайте в ролята на консултанти, ако е необходимо опитни специалисти. В резултат на това вече няма нужда (или е значително намалена) от привличане на специалисти с по-широк профил на работа.

4) Риск грешни решенияняма да е равно на нула, но със сигурност ще се сведе до него.

5) При изпълнение на управленски функции дублирането ще бъде изключено.

Какви са недостатъците на функционалната структура на управление?

1) Доста трудно е да се поддържат постоянни взаимни връзки между службите.

2) Вземането на решение изисква голямо количествовреме, това е дълга процедура.

3) Функционалните услуги често нямат взаимно разбиране помежду си. Действията се оказват некоординирани, в тях няма единство. Същевременно се намалява отговорността на изпълнителите, която те трябва да носят за извършената работа. Всичко това се случва, защото различните изпълнители получават инструкции не просто от различни мениджъри - те ги получават от няколко мениджъри едновременно.

4) Налице е прекомерен интерес на определени отдели към изпълнението на задачите и целите.

5) Личната отговорност е намалена. Никой не иска да поеме отговорност за крайния резултат.

6) Контролът, необходим за наблюдение на процеса и неговия напредък, е доста сложен. Освен това това важи както за отделните проекти, така и за целия регион като цяло.

7) Организационна формареагира много трудно на промените, вече е замръзнал и не се развива.

Видове системи за функционално управление

Една от разновидностите е линейно-функционалната структура на управление. Диаграмата му е представена на фигурите по-долу.

Линейно-функционалната структура се използва за разделяне на управленския труд. В същото време функционалните звена трябва да съветват и оказват помощ при разработването на определени въпроси, както и да изготвят планове, програми и решения. Цялото натоварване, свързано с командването и управлението, се прехвърля към линейните звена.

Линейно-функционалната структура на управление, чиято диаграма беше показана по-рано, има своите предимства и недостатъци. Всъщност те ще станат обект на допълнителен анализ на темата.

Мениджърите, принадлежащи към функционални звена, имат известно влияние върху производствените звена, но само във формален смисъл. В повечето случаи те не могат да направят нищо сами, тоест не могат да дават нареждания без потвърждение от съответните представители. Като цяло ролята на функционалните услуги има пряка връзка с мащаба, в който се извършват дейностите. Те са свързани и със структурите на управление на организация или предприятие. всичко техническо обучениесе пада на дела на функционалните услуги. Те трябва да обработят проблемите предварително и да оставят варианти за техните решения. В този случай въпросите могат да се отнасят до управлението на производствения процес.

Какви са предимствата на линейно-функционалната структура?

1) Решенията и плановете се подготвят по-внимателно и задълбочено. Следователно те имат по-голяма ефективност. Плановете могат да бъдат свързани и със специализацията на отделните служители.

2) Линейните мениджъри са освободени от решаването на редица проблеми, което от своя страна им позволява да намалят натоварването си. Това са въпроси, свързани с логистиката, финансовите изчисления и тяхното планиране, както и други въпроси.

3) Наличието на определена връзка и ясна йерархична стълба. Един служител не се отчита пред няколко ръководители, а само пред един.

Какви недостатъци има линейно-функционалната структура?

1) Всяка отделна връзка не иска да работи за общото благо на компанията или да поема задачи на други хора. В повечето случаи връзката работи само за собствените си цели, изпълнявайки тесен набор от функции.

2) Няма тесни взаимоотношения между отделите. На практика няма взаимодействие между тези компоненти. Това се отнася за хоризонталата.

3) Но вертикалното взаимодействие, напротив, е много силно развито. Дори много повече от необходимото.

Схема

Функционалната структура на управление, чийто пример беше даден почти в самото начало на тази статия, има диаграмата, показана по-долу.

Характеризира се със създаването на определени подразделения. Освен това всеки от тях ще има конкретни задачи, които трябва да бъдат изпълнени.

Пример за линейно-функционална структура на управление може да бъде демонстрирана от Федералната миграционна служба. Друга диаграма на тази структура на управление е представена по-долу.

Заключение

По време на статията бяха обсъдени предимствата и недостатъците на функционалната структура на управление. Беше дефинирана и концепцията и бяха описани блоковете, включени във функционалната структура на управление.

Организационен процесе процес на създаване на организационната структура на предприятието.

Организационният процес се състои от следните етапи:

• разделяне на организацията на подразделения според стратегиите;
• взаимоотношения на властите.

Делегиранее прехвърляне на задачи и правомощия на лице, което поема отговорност за тяхното изпълнение. Ако мениджърът не е делегирал задачата, тогава той трябва да я изпълни сам (M.P. Follett). Ако компанията се разраства, предприемачът може да не успее да се справи с делегирането.

Отговорност— задължение за изпълнение на съществуващи задачи и отговорност за тяхното задоволително решаване. Отговорността не може да бъде делегирана. Размерът на отговорността е причината за високите заплати на мениджърите.

Власт- ограничено право да използва ресурсите на организацията и да насочва усилията на нейните служители за изпълнение определени задачи. Властта се делегира на длъжността, а не на индивида. Границите на властта са ограничения.

е истинската способност за действие. Ако властта е това, което човек действително може да направи, тогава властта е правото да се направи.

Линейни и щабни правомощия

Линейната власт се прехвърля директно от висшестоящ на подчинен и след това на друг подчинен. Създава се йерархия от управленски нива, оформящи неговия стъпаловиден характер, т.е. скаларна верига.

Правомощията на персонала са съвещателен, персонален апарат (президентска администрация, секретариат). Няма низходяща командна верига в щаба. Голяма сила и власт са съсредоточени в щаба.

Изграждане на организации

Управителят прехвърля своите права и правомощия. Развитието на структурата обикновено се извършва отгоре надолу.

• разделете организацията хоризонтално на широки блокове;
• установява баланса на властите за позициите;
• дефинирайте служебните отговорности.

Пример за изграждане на управленска структура е бюрократичният модел на организацията според М. Вебер.

Организационна структура на предприятието

За способността на предприятието да се адаптира към промените външна средазависи от това как е организирано предприятието и как е изградена управленската структура. Организационната структура на предприятието е съвкупност от връзки (структурни подразделения) и връзки между тях.

• организационно-правна форма на предприятието;
• сфера на дейност (вид продукти, техния асортимент и асортимент);
• мащаб на предприятието (обем на производство, брой на персонала);
• пазари, на които предприятието навлиза в процеса на стопанска дейност;
• използвани технологии;
• информационни потоци вътре и извън компанията;
• степен на относителна надареност с ресурси и др.

• организации с ;
• подразделения на организацията;
• организации с хора.

Важна роля тук играе структурата на организацията, чрез която и чрез която се осъществява това взаимодействие. Фирмена структура- това е съставът и взаимоотношенията на вътрешните връзки и отдели.

Организационни управленски структури

Различните организации се характеризират с различни видовеуправленски структури. Въпреки това обикновено има няколко универсални типа организационни управленски структури, като линейни, линейно-щабни, функционални, линейно-функционални, матрични. Понякога в рамките на една компания (обикновено голям бизнес) се отделят отделни подразделения, така наречената департаментизация. Тогава създадената структура ще бъде дивизионна. Трябва да се помни, че изборът на управленска структура зависи от стратегически плановеорганизации.

• разделяне на задачите в отдели и отдели;
• тяхната компетентност при решаване на определени проблеми;
• общото взаимодействие на тези елементи.

Така компанията се създава като йерархична структура.

• организиране на задачите според най-важните точки в процеса;
• привеждане на управленските задачи в съответствие с принципите на компетентност и отговорност, координация на „полето на решение“ и наличната информация, способността на компетентните функционални звена да поемат нови задачи);
• задължително разпределение на отговорността (не за района, а за „процеса“);
• къси пътища за управление;
• баланс на стабилност и гъвкавост;
• способност за целенасочена самоорганизация и активност;
• желанието за стабилност на циклично повтарящи се действия.

Линейна структура

Нека разгледаме линейна организационна структура. Характеризира се с вертикала: висш ръководител - пряк ръководител (подразделения) - изпълнители. Има само вертикални връзки. В простите организации няма отделни функционални подразделения. Тази структура е изградена без подчертаване на функции.

Предимства: простота, специфичност на задачите и изпълнителите.
недостатъци: високи изискванияна квалификацията на мениджърите и високата натовареност на мениджъра. Линейната структура се прилага и е ефективна в малки предприятия с проста технологияи минимална специализация.

Линейно-щабна организационна структура

Докато растетепредприятията, като правило, имат линейна структура преобразуван в линеен персонал. Той е подобен на предишния, но контролът е съсредоточен в щаба. Появява се група работници, които не дават директно нареждания на изпълнителите, а извършват консултантска работа и подготвят управленски решения.

Функционална организационна структура

С по-нататъшното усложняване на производството възниква необходимостта от специализация на работници, участъци, отдели на цехове и др. формира се функционална управленска структура. Работата е разпределена по функции.

С функционална структура организацията се разделя на елементи, всеки от които има определена функция и задача. Характерно е за организации с малка номенклатура, стабилност външни условия. Тук има вертикала: мениджър - функционални мениджъри (производство, маркетинг, финанси) - изпълнители. Има вертикални и междуетажни връзки. Недостатък: функциите на мениджъра са замъглени.

Предимства: задълбочаване на специализацията, повишаване качеството на управленските решения; способност за управление на многоцелеви и мултидисциплинарни дейности.
недостатъци: липса на гъвкавост; лоша координация на действията на функционалните отдели; ниска скорост на вземане на управленски решения; липса на отговорност на функционалните мениджъри за крайния резултат на предприятието.

Линейно-функционална организационна структура

При линейно-функционална структура на управление основните връзки са линейни, допълващите са функционални.

Дивизионна организационна структура

В големите компании, за да се премахнат недостатъците на функционалните структури на управление, се използва така наречената дивизионна структура на управление. Отговорностите се разпределят не по функции, а по продукти или региони. От своя страна дивизионните отдели създават свои звена за доставки, производство, продажби и т.н. В този случай възникват предпоставки за облекчаване на висшите мениджъри, като ги освобождават от решаване на текущи проблеми. Децентрализираната система за управление осигурява висока ефективност в отделните отдели.
недостатъци: увеличени разходи за управленски персонал; сложност на информационните връзки.

Дивизионната управленска структура се изгражда въз основа на разпределението на отдели или отдели. Този видв момента се използва от повечето организации, особено големи корпорации, тъй като е невъзможно дейността на голяма компания да се свие в 3-4 основни отдела, както във функционална структура. Дългата верига от команди обаче може да доведе до неконтролируемост. Създава се и в големи корпорации.

• бакалия.Отделите се създават по вид продукт. Характеризира се с полицентричност. Такива структури са създадени в General Motors, General Foods и отчасти в Russian Aluminium. Правомощията за производство и маркетинг на този продукт се прехвърлят на един мениджър. Недостатъкът е дублиране на функции. Тази структура е ефективна за разработване на нови видове продукти. Има вертикални и хоризонтални връзки;
• регионална структура. Отделите се създават на мястото на поделенията на компанията. По-специално, ако компанията има международна дейност. Например Coca-Cola, Sberbank. Ефективен за географско разширяване на пазарните зони;
• ориентирана към клиента организационна структура. Подразделенията се формират около конкретни потребителски групи. Например търговски банки, институти (повишено обучение, второ висше образование). Ефективен при задоволяване на търсенето.

Матрична организационна структура

Във връзка с необходимостта от ускоряване на темповете на обновяване на продуктите възникват програмно-насочени структури за управление, наречени матрични. Същността на матричните структури е, че в съществуващи структури се създават временни работни групи, докато ресурсите и служителите на други отдели се прехвърлят на ръководителя на групата в двойно подчинение.

При матрична структура на управление се формират проектни групи (временни) за изпълнение на целеви проекти и програми. Тези групи се намират в двойно подчинение и се създават временно. Така се постига гъвкавост при разпределението на персонала и ефективно изпълнение на проектите. Недостатъци: сложност на структурата, възникване на конфликти. Примерите включват аерокосмически предприятия и телекомуникационни компании, изпълняващи големи проекти за клиенти.

Предимства: гъвкавост, ускоряване на иновациите, лична отговорност на ръководителя на проекта за резултатите от работата.
недостатъци: наличие на двойно подчинение, конфликти поради двойно подчинение, сложност на информационните връзки.

Корпоративна или разглеждана като специална система от взаимоотношения между хората в процеса на тяхното прилагане съвместни дейности. Корпорациите като социален тип организация са затворени групи от хора с ограничен достъп, максимална централизация, авторитарно ръководство, противопоставяне на другите социални общности на основата на тесните си корпоративни интереси. Благодарение на обединяването на ресурсите и на първо място на човешките ресурси, корпорацията като форма на организиране на съвместна дейност на хората представлява и осигурява възможност за самото съществуване и възпроизвеждане на един или друг социална група. Но обединяването на хората в корпорации става чрез разделянето им по социални, професионални, кастови и други критерии.

Организациите, които извършват такива процеси като: определяне на времето, обема и последователността на работата, разделението на труда и осигуряването на ресурси, трябва да реализират стабилни връзки между елементите на системата за управление. За целта се разработва организационна структура за управление.

Организационната структура е разделена на два вида: йерархична и органична.

Йерархичната структура предполага ясно дефинирана йерархия, управлението идва от един център, строго разделение на функциите на служителите и ясно дефиниране на правата и отговорностите на служителите.

Нека разгледаме по-отблизо видовете йерархични структури:

1. Линейна структура на управление

Линейната структура е подходяща за малки организации и за организации, работещи в стабилна външна среда.

За елиминиране Слабостинеобходими структури:

Определя областите на компетентност на подчинените ръководители и им делегира съответните правомощия;

За да облекчите преките мениджъри, въведете щатна единица- асистент, на когото се възлагат част от отговорностите;

За да се премахне проблемът с прехвърлянето на отговорност, е необходимо да се установи хоризонтална комуникация между преките мениджъри.

Този тип структура се използва, като правило, в малки организации в началния период на тяхното формиране.

2. Функционална структура на управление

Функционалната структура най-често се използва за големи обеми специализирана работа в предприятието.

Как да премахнете структурните недостатъци:

При нарушаване на принципа на единоначалието по правило отговорността на изпълнителите намалява. Този проблем трябва да се реши чрез въвеждане на системи за мотивация и бюджетиране;

Необходимо е ясно да се определят областите на компетентност на функционалните ръководители, да се осигури правото да вземат независими решения в рамките на техните компетенции, както и ясно планиране на дейностите.

Линейни и функционални структури в чиста формане се използват от нито една голяма организация в Русия или по света.

3. Линейно-функционална структура

Линейно-функционалната структура е подходяща за средни и големи фирми. Тази структура спомага за подобряване на качеството на хоризонталните комуникации.

Тази структура е ефективна, когато:

Управленските задачи и функции рядко се променят;

Масовото или широкомащабно производство се осъществява с ограничен асортимент;

Производството е най-малко податливо на прогреса на науката и технологиите;

Външните условия са стабилни.

Тази структура обикновено се използва от банки, индустриални и държавни предприятия. Той е ефективен и заедно с други структури.

Да се ​​преодолеят слабостите на линейно-функционалната структуранеобходимо е ясно да се дефинират правомощията и отговорностите между линейните и функционалните ръководители.

Линейно-функционална система на примера на банката OJSC AK BARS:

Източник : Банка OJSC "Ak Bars", akbars.ru

IN съвременни условияЛинейно-функционалната структура, като правило, се използва главно от малки и средни организации и много рядко в мултинационални компании. За много големи компании дивизионният подход стана актуален.

4. Дивизионна система за управление

Дивизионната структура е подходяща за организации, които имат диверсифицирано производство или различни области на дейност.

Тази структура е използвана за първи път от компанията "Дженерал Мотърс“. Необходимостта от внедряване на такава структура беше причинена от рязкото увеличаване на размера на компанията, усложняването на технологични процеси, както и диверсификация на дейностите. В една бързо променяща се среда линейно-функционалната структура направи невъзможно управлението от един център.

За да се изгладят недостатъците на тази структура, е необходимо ясно разграничаване на функциите за всеки отдел на организацията.

Дивизионна система по примера на петролната компания OJSC Rosneft:

Източник : OJSC NK Rosneft, rosneft.ru

Понякога условията на средата се променят толкова бързо, че процесът на разработване и вземане на решения се забавя в йерархичните структури. За такъв случай, когато организацията вече не е в състояние да взаимодейства ефективно с заобикаляща средабяха развити адхократични (органични) структури.

Във втората част на статията ще разгледаме органични организационни структури.

• Напред >

Линейната структура на управление е най-простата. Същността му се състои в това, че контролните въздействия върху даден обект могат да се упражняват само от едно лице - ръководителя, който получава официална информация само от пряко подчинени нему лица. Той взема решения по всички въпроси, свързани с частта от обекта, която управлява и носи отговорност. 4, стр.257. С други думи, всички функции на управление и подчинение са концентрирани в главата, създава се вертикална линия на контрол и пряк път на влияние върху подчинените 2, 54. Тази структура на управление е показана на фигура 1.

Ориз. 1 Линейна структура на управление

Този тип организационно-управленска структура се използва в контекста на функционирането на малки предприятия със спешно производство при липса на широки кооперативни връзки с доставчици, потребители и др. Тази структура се използва в системата за управление на производствени обекти, отделни малки цехове, фирми със същата или проста технология.

Предимството на линейната структура е лекотата на използване. Всички отговорности и правомощия са ясно разпределени, във връзка с което всички необходимите условияза процеса на оперативно вземане на решения, за поддържане на необходимата дисциплина в екипа 4, P.258. Освен това се увеличава отговорността на ръководителя за резултатите от дейността на ръководеното от него звено, изпълнителите получават взаимосвързани нареждания и задачи, ресурсно обезпечени и лична отговорност за крайните резултати от дейността на своето звено. /

Сред недостатъците са твърдостта, негъвкавостта и невъзможността за по-нататъшен растеж и развитие на предприятието. Линейната структура е фокусирана върху голямо количество информация, предавана от едно ниво на управление на друго, ограничавайки инициативата сред служителите от по-ниски нива на управление 4, P.258.

Структурата поставя много високи изисквания към мениджъра, който трябва да притежава обширни, многостранни познания и опит във всички управленски функции и области на дейност, извършвани от подчинените служители, което ограничава мащаба на ръководения отдел и способността на мениджъра да го управлява повече ефективно.

1.4 Функционална структура на управление

Функционалната структура се е развила като неизбежен резултат от нарастващата сложност на управленския процес. Особеността на функционалната структура е, че при запазване на единството на командването за отделните управленски функции се формират специални подразделения, чието развитие има знания и умения за работа в тази област на управление (фиг. 2).

Ориз. 2 Функционална структура на управление

Създаването на функционална структура се свежда до групиране на персонала според широките задачи, които изпълнява. Най-много съответстват специфичните характеристики и особености на дейността на дадено звено важни областидейности на цялото предприятие.

Функционалното структуриране е най-разпространената форма на организиране на дейностите и се осъществява в почти всички предприятия на едно или друго ниво на организационната структура. Това е процес на разделяне на една организация на отделни елементи, всеки от които има своя ясно дефинирана, специфична задача и отговорности. Създаването на функционална структура се свежда до групиране на персонала според широките задачи, които изпълнява (производство, маркетинг, финанси и др.). Специфичните характеристики и характеристики на дейността на отделно звено съответстват на най-важните области на дейност на цялата организация.

В случаите, когато функционалната структура се използва само частично, една от функциите (например финанси) е или над, или на същото ниво като подразделенията, структурирани по продукт, клиент или територия.

Значението на продажбите, производството и финансовите функции на едно предприятие е толкова широко признато, че те често се приемат като основа на цялата структура на организацията. Те се намират на ниво, над което се намира само ръководителят на предприятието. Тази разпоредба е вярна независимо от основата, на която са групирани дейностите в предприятието и колко важни са функциите на дадено звено.

Командната верига идва от президента (CEO) и протича отгоре надолу.

Управлението на организацията на продажбите, финансовите въпроси, обработката на данни и други функции, които са специфични за конкретно предприятие, се извършват от вицепрезиденти. Мениджърите се отчитат пред тях. И така нататък, надолу по йерархичната стълба, задачите подлежат на по-нататъшно функционално разделение в съответствие с процесите.

Функционалната организация има за цел да стимулира качеството и креативността, както и да се стреми към икономии от мащаба при производството на стоки или услуги.

Поддържането на взаимодействие между различни функции обаче е сложна и често проблематична задача. Изпълнението на различните функции включва различни срокове, цели и принципи, което затруднява координацията и планирането на дейностите. Освен това функционалната ориентация е свързана с предпочитание към стандартни задачи, насърчаване на тясно ограничени перспективи и отчитане на изпълнението.

Функционалната структура не е подходяща за организации с широка гама от продукти, работещи в среда с бързо променящи се потребителски и технологични нужди, както и за организации, работещи в широк международен мащаб, едновременно на няколко пазара в страни с различно законодателство. Логиката на тази форма е централно координирана специализация. Трудно е да се проследи приносът на всеки ресурсен елемент по веригата на стойността към крайния резултат и общата рентабилност на организацията. Всъщност текущата тенденция към дезинтеграция (т.е. купуване вместо производство на компоненти и т.н.) отразява разбирането на много фирми, че необходимата координация на разходите и ресурсите се отразява в резултатите. Една функционална организация може да се провали поради неправилно приложение, тъй като логиката на организацията е централизиран контрол, който не се адаптира лесно към продуктовата диверсификация.

В чистата си форма функционалната структура практически не се използва. Използва се в тясна, органична комбинация с линейна структура, действаща по управленската йерархия отгоре надолу и основана на стриктното подчинение на по-ниското управленско ниво на по-високото. С тази структура изпълнението на високоспециализирани функции е преплетено със система на подчинение и отговорност за прякото изпълнение на задачите за проектиране, производство на продукти и доставката им до потребителите.

Основните предимства на структурата включват: висока компетентност на специалисти, отговорни за изпълнението на специфични функции и разширяване на възможностите на линейните ръководители в оперативното управление на производството в резултат на освобождаването им от подготовка на информация по въпроси на функционалната дейност 2, P .56.

В същото време специализацията на функционалните отдели често е пречка за успешното функциониране на предприятието, тъй като усложнява координацията на управленските влияния. Функционалните отдели може да са по-заинтересовани от постигането на целите и задачите на своите отдели, отколкото от общите цели на цялата организация, което увеличава конфликта между отделите. Освен това в голямо предприятие веригата от команди от мениджъра до изпълнителя става твърде дълга.

Недостатъците също включват:

трудности при поддържане на постоянни връзки между различни функционални служби;

продължителна процедура за вземане на решения и йерархия в структурата на взаимоотношенията;

намаляване на отговорността на изпълнителите за работа в резултат на обезличаване при изпълнение на задълженията им, т.к всеки изпълнител получава инструкции от няколко ръководители;

дублиране и несъгласуваност на инструкциите и заповедите, получени от служителите и нарушаване на принципите на единоначалие и единоначалие.

С увеличаването на размера и развитието на концентрацията на производството беше необходимо да се намерят по-приемливи форми на управление, които да отговарят на естеството на новите изисквания на производството. В резултат на това бяха създадени комбинирани структури, които комбинират предимствата на линейните и функционалните структури. Най-простите от тях са линейно-функционални и линейно-щабни структури.