الثقافة التنظيمية كعامل في تحسين كفاءة الإدارة. الثقافة التنظيمية كعامل في الأداء

الأسس النظرية لثقافة المنظمة كعامل في التطوير الفعال للمؤسسة. ثقافة المنظمة كعامل في تطوير المؤسسة. تحليل ممارسة تنفيذ الثقافة التنظيمية للمؤسسة.

مشاركة العمل على الشبكات الاجتماعية

إذا كان هذا العمل لا يناسبك، فهناك قائمة بالأعمال المشابهة في أسفل الصفحة. يمكنك أيضًا استخدام زر البحث

الأعمال الأخرى ذات الصلة التي قد تهمك.vshm>
19844.		ثقافة الشركات والتطوير التنظيمي (على سبيل المثال مؤسسة)	429.81 كيلو بايت
	الجوانب النظرية لتشكيل وتطوير ثقافة الشركات. جوهر وتصنيف ثقافة الشركات. العناصر الأساسية وعملية تشكيل ثقافة الشركات. علاقة الثقافة المؤسسية بالعناصر الأخرى لإدارة المنظمة.
1496.		مجال الثقافة كعامل في توحيد الفئات الاجتماعية المختلفة	23.76 كيلو بايت
	مجال الثقافة، إثراء البيئة الاجتماعية بالأحداث الجذابة، يحسن الحياة وينوعها، ويحافظ على الذاكرة الجماعية للمجتمع، ويؤثر على التطور الفكري والعاطفي لجيل الشباب، ويساهم في الوقاية السلوك المنحرفمما يؤثر بشكل غير مباشر على الحياة الاجتماعية والثقافية للمجتمع.
1006.		رأس المال العامل لمنظمة تجارية ومؤشرات استخدامه الفعال	52.91 كيلو بايت
	يحتل رأس المال العامل مكانًا مهمًا في ملكية المؤسسة - وهو جزء من رأس المال المستثمر في الأصول المتداولة، مما يضمن عملية إنتاج وبيع المنتجات دون انقطاع. رأس المال العامل للمؤسسة هو فئة اقتصادية تتشابك فيها العديد من الجوانب النظرية والعملية
15577.		الثقافة المؤسسية للمنظمة وميزاتها	166.16 كيلو بايت
	ثقافة المنظمة من وجهة نظر العاملين. ثقافة المنظمة من وجهة نظر المديرين. الثقافة التنظيمية والبيئة الخارجية. نماذج من تأثير ثقافة المنظمة على قدرتها التنافسية وكفاءتها.
18237.		مبادئ تحفيز تطوير تقنيات الطاقة العالية للاستخدام الفعال في الطاقة الحديثة	123.89 كيلو بايت
	تعد التقنيات العالية ضرورية للغاية لحل المشكلات الرئيسية للطاقة الحديثة، وخلال فترة إصلاحها، من الضروري إجراء تحليل دقيق لاختيار وإطلاق أكثر المنتجات الواعدة التي تعتمد على العلوم والأبحاث في السوق. تقنيات فعالة. ولكن لتطبيقها بكفاءة، هناك حاجة إلى تطورات قوية يمكن أن تساعد العلماء على اكتشاف مجالات جديدة للتطبيق لعمليات المبادئ والأفكار الجديدة. من المهم للغاية دمج فكرة علمية وتقنية واحدة في فروع العلوم والتكنولوجيا ذات الصلة، والتعديل ...
14488.		الثقافة التنظيمية للمؤسسة	51.74 كيلو بايت
	لبناء منظمة قوية، من الضروري اهتمام الإدارة بظاهرة داخل المنظمة مثل الثقافة المؤسسية أو التنظيمية. تشكل دراسة الثقافة التنظيمية تقييماً للعمليات التي تحدث في مختلف المجموعات الثقافية الفرعية والمهنية في المنظمة. ومن المهم أن نلاحظ أنه بما أن الثقافة التنظيمية هي جزء لا يتجزأ من...
17094.		سياسة العلامة التجارية كعامل لزيادة القدرة التنافسية للمنظمة	195.85 كيلو بايت
	يتميز التحول الحديث إلى اقتصاد ما بعد الصناعة بزيادة في دور الأصول غير الملموسة للمنظمة. ومع ذلك، كما لاحظ الباحثون أنفسهم، فمن السابق لأوانه الحديث عن وجود مدارس علمية تسمح بتقديم منهجية إدارة القدرة التنافسية للمنظمة بشكل كامل. يجب على المنظمة التي تعتمد على النجاح على المدى الطويل أن تصبح أولاً رائدة فكرية، وأن تتصور سوقها الخاص الذي لم يكن موجودًا بعد، وتبدأ في إنشائه.
17298.		الوراثة كعامل التنمية	18.24 كيلو بايت
	والموقف الأكثر ملائمة هو أن تطور الفرد يتميز بوحدة لا تنفصل بين الطبيعي والاجتماعي. على العكس من ذلك، يتم طرح الموقف القائل بأن النمط الجيني يحتوي، في شكل مطوي، أولاً، على معلومات حول الماضي التاريخي للشخص، وثانيًا، برنامج تطوره الفردي المرتبط بهذا، والذي يتكيف مع الظروف الاجتماعية المحددة حياة. وهكذا، فإن علم الوراثة، وخاصة الوراثة، يكتسب أهمية متزايدة في دراسة مسألة القوى الدافعة والمصادر ...
16761.		العامل المكاني في تشكيل نظام تنظيمي فعال للرعاية الصحية	93.87 كيلو بايت
	إن عدم كفاءة نظام تنظيم الرعاية الصحية الحالي واضح تمامًا. حتى هذه القائمة القصيرة من المشاكل الرئيسية هي دليل على عدم وجود نظام إدارة مناسب للتحديات التي تواجه صناعة الرعاية الصحية. يتم تقديم المساعدة الطبية في مؤسسات الرعاية الصحية الحكومية والبلدية للمواطنين مجانًا على حساب الميزانية المقابلة لأقساط التأمين والإيصالات الأخرى.
11607.		التطوير الشامل للمنظمة. الاتجاهات الرئيسية للتطوير المتكامل للمنظمة	1.58 ميجابايت
	لتحقيق الهدف، تم استخدام أساليب البحث التالية في العمل: تحليل مواد النشر حول موضوع النهج المنهجي؛ النهج الهيكلي الوظيفي. المقارنة والتحليل. لاختيار استراتيجية عامة واحدة، فكر في الاستراتيجيات العامة ككل. ونتيجة لذلك، يتم تحقيق زيادة في السعر أو زيادة في المبيعات، ويصبح المشترون ملتزمين بالعلامة التجارية المختارة، وتنشأ الحواجز أمام ظهور المنتجات البديلة والوافدين الجدد. تتمثل مخاطر الإنتاج في أن جهود الشركة...

مقدمة

في الوقت الحالي تهتم العديد من المؤسسات بخلق ثقافة تنظيمية من شأنها أن تلبي أهداف وأنشطة المؤسسة، حيث أن الثقافة التنظيمية هي ذلك العنصر من عناصر المنظمة الذي يجعل من الممكن جعل فكرة العمل مجدية وفعالة وتحقيق كفاءة العمل والاستفادة من حيازة الملكية الفكرية. تعتمد الجاذبية الاستثمارية للشركة أيضًا بشكل مباشر على الثقافة التنظيمية الحالية. وبالتالي، فإن الثقافة التنظيمية للمؤسسة يمكن أن يكون لها تأثير مباشر على المعايير الاقتصادية لعمل المؤسسة وهي الاحتياطي الاقتصادي الأكثر أهمية لنمو الكفاءة الاقتصادية.

لسوء الحظ، اليوم، ليس كل القادة الروس وممثلي خدمات الموظفين يفهمون بوضوح ما وراء عبارة "الثقافة التنظيمية". من النادر أن يفهم أي شخص أن الثقافة التنظيمية هي شيء أوسع من الجماليات الصناعية أو النظافة والنظام في أماكن العمل والمباني المنزلية.

تعد مشكلة تكوين الثقافة التنظيمية ذات صلة تمامًا بشركة LLC PF "TTS-5"، حيث يوجد تنافس وصراع بين الموظفين، وموقف غير أمين تجاه العملاء عند بيع السيارات، مما يقلل بشكل كبير من صورة المؤسسة بين المستهلكين.

الغرض من هذا العمل: تحليل الثقافة التنظيمية وتحديد تأثيرها على فعالية الإدارة في شركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5".

في عملية كتابة العمل كان من الضروري حل المهام التالية:

-لدراسة الجوانب النظرية للثقافة التنظيمية.

-تحليل الثقافة التنظيمية المعلنة لشركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5"؛

-لتحليل الثقافة التنظيمية الحقيقية لشركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5"؛

موضوع الدراسة: الثقافة التنظيمية في شركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5".

موضوع الدراسة: تحليل وتقييم فعالية الثقافة التنظيمية وتأثيرها على استراتيجية المنظمة في شركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5".

لتنفيذ هذا العمل، تم استخدام الأدبيات العلمية للمؤلفين التاليين: عبدوفا تي بي، بلينوف أ، فيسنين في آر، فيخانسكي أو إس، كابوشين إن آي، كاميرون كيه إس، كارباوف إيه في، ماجورا إم آي، ميلنر بي زد

الثقافة التنظيمية

1. الجوانب النظرية للثقافة التنظيمية

.1 هيكل الثقافة التنظيمية

في المنظمات ذات التاريخ والتقاليد الطويلة، يمكن لكل موظف تقريبًا أن يتذكر قصة أو أسطورة أو أسطورة ارتبطت بنشأة المنظمة أو مؤسسيها أو أعضائها البارزين.

تحدد الثقافة التنظيمية إطارًا مرجعيًا يشرح سبب عمل المنظمة بهذه الطريقة وليس بطريقة أخرى. يمكن للثقافة التنظيمية أن تخفف إلى حد كبير مشكلة مواءمة الأهداف الفردية مع الهدف العام للمنظمة، وتشكيل مساحة ثقافية مشتركة تشمل القيم والأعراف والنماذج السلوكية المشتركة بين جميع الموظفين.

بالمعنى الواسع، الثقافة هي آلية لإعادة إنتاج التجربة الاجتماعية التي تساعد الناس على العيش والتطور في بيئة مناخية أو جغرافية أو اجتماعية معينة، مع الحفاظ على وحدة مجتمعهم وسلامته. وبطبيعة الحال، فإن الحاجة إلى إعادة إنتاج الخبرة الاجتماعية المكتسبة والمقترضة هي أيضا ذات صلة بالمنظمة. ومع ذلك، حتى وقت قريب، كانت عمليات تشكيل الثقافة التنظيمية تسير بشكل عفوي، دون جذب انتباه أي من موضوعات القوة التنظيمية أو الباحثين.

كما سبق أن أشرنا، تُفهم الثقافة التنظيمية على أنها مجموعة من القواعد والأعراف والعادات والتقاليد المشتركة والمقبولة من قبل موظفي المنظمة. ومن الواضح أنه إذا كانت ثقافة المنظمة تتماشى مع غرضها العام، فيمكن أن تكون عاملا هاما في الفعالية التنظيمية. ولذلك، ترى المنظمات الحديثة في الثقافة أداة استراتيجية قوية لتوجيه جميع الإدارات والأفراد نحو الأهداف المشتركة، وتعبئة مبادرة الموظفين وضمان التفاعل المثمر. بمعنى آخر، لا يمكننا الحديث عن الثقافة التنظيمية إلا عندما توضح الإدارة العليا وتوافق على نظام معين من الآراء والمعايير والقيم التي تساهم بشكل مباشر أو غير مباشر في تحقيق الأهداف الإستراتيجية للمنظمة. في أغلب الأحيان، تقوم الشركات بتطوير ثقافة تجسد قيم وسلوكيات قادتها. وفي هذا السياق يمكن تعريف الثقافة التنظيمية بأنها مجموعة من الأعراف والقواعد والعادات والتقاليد التي يدعمها موضوع القوة التنظيمية وتضع الإطار العام لسلوك الموظف بما يتوافق مع استراتيجية المنظمة.

لا تشمل الثقافة التنظيمية المعايير والقواعد العالمية فحسب، بل تشمل أيضًا اللوائح الحالية للنشاط. وقد تكون لها خصائصها الخاصة، اعتمادًا على نوع النشاط أو شكل الملكية أو الوضع في السوق أو في المجتمع. في هذا السياق، يمكننا التحدث عن وجود الثقافات البيروقراطية وريادة الأعمال والعضوية وغيرها من الثقافات التنظيمية، بالإضافة إلى الثقافة التنظيمية في مجالات معينة من النشاط، على سبيل المثال، عند العمل مع العملاء والموظفين وما إلى ذلك.

على سبيل المثال، تتجلى الثقافة التنظيمية لشركة IBM Corporation في العمل مع الموظفين بشكل واضح في المبادئ التالية:

نقل إلى المتخصصين الحد الأقصى من مجموعة الصلاحيات اللازمة (القوة) لأداء المهام الموكلة إليهم. ويتحملون المسؤولية الكاملة عن أعمالهم لتنفيذها؛

إشراك متخصصين رفيعي المستوى يتمتعون بعقلية مستقلة إلى حد ما؛

إنشاء الإدارة لأولوية الثقة والدعم للمتخصصين في مراقبة أنشطتهم؛

الانقسام إلى خلايا، يمكن أن يقوم شخص واحد بأداء وظائف كل منها بشكل مستقل؛

إجراء تغييرات هيكلية دائمة؛

المسوحات المنتظمة؛

الحوافز المالية المبنية على مؤشرات الأداء الفردية وعلى نتائج المنظمة ككل؛

تنفيذ سياسة التوظيف المضمون، حيث تبذل المنظمة قصارى جهدها، حتى في ظروف الانكماش الاقتصادي، للحفاظ على عدد الموظفين؛

تحفيز المبادرة الشخصية للموظفين في الحل المهام المشتركةوثبات قواعد السلوك في الشركة؛

الثقة في موظف فردي في الشركة من جانب المديرين؛

تطوير الأساليب الجماعية لحل المشكلات؛

التخطيط الوظيفي، حيث يتم اختيار المديرين للوظائف الجديدة أو الشاغرة من بين موظفي الشركة؛

تزويد الموظفين بمجموعة واسعة من الخدمات الاجتماعية.

الناس هم حاملو الثقافة التنظيمية. لكن في المنظمات ذات الثقافة التنظيمية الراسخة، يبدو أنها منفصلة عن الأشخاص وتصبح سمة من سمات المنظمة، وجزءًا منها له تأثير فعال على الموظفين، وتعديل سلوكهم بما يتوافق مع الأعراف والقيم التي تحكمهم. تشكل أساسها.

من وجهة نظر إدارية، فإن ثقافة المنظمة تدور حول الطريقة التي يتم بها العمل والطريقة التي يتم بها معاملة الأشخاص في المنظمة. عندما نتحدث عن الثقافة التنظيمية، فإننا نهتم أكثر بآلية تأثيرها على سلوك وعمل أعضاء المنظمة. وهنا يجب أن نسلط الضوء على مكونات الثقافة التنظيمية:

أرز. 1.1.1. مكونات الثقافة التنظيمية

الثقافة التنظيمية موجودة في أذهان الناس، جوهرها هو القيم المشتركة إلى حد أكبر أو أقل بين موظفي المنظمة.

ولذلك فإن أهم مهام مدونة الأخلاقيات التنظيمية هي تحديد الأولويات للفئات المستهدفة وطرق التوفيق بين مصالحهم.

يمكن لمدونة الأخلاقيات التنظيمية أن تخدم ثلاث وظائف رئيسية:

السمعة؛

إداري؛

تطوير الثقافة التنظيمية.

تتمثل وظيفة السمعة للمدونة في بناء الثقة في الشركة من جانب المجموعات الخارجية المرجعية (وصف للسياسات الثابتة تقليديًا في الممارسة الدولية فيما يتعلق بالعملاء والموردين والمقاولين، وما إلى ذلك).

وبالتالي، فإن الكود، باعتباره أداة علاقات عامة للشركات، يزيد من جاذبية الاستثمار للشركة. إن وجود مدونة للأخلاقيات التنظيمية للشركة يصبح معيارًا عالميًا لممارسة الأعمال التجارية.

أخلاقيات الشركات هي أيضا جزء لا يتجزأالثقافة التنظيمية. يعد قانون الأخلاقيات التنظيمية عاملاً مهمًا في تطوير الثقافة التنظيمية. يمكن للمدونة أن تنقل قيم الشركة إلى جميع الموظفين، وتوجيه الموظفين نحو الأهداف المشتركة للشركة، وبالتالي تعزيز هوية الشركة.

نظرًا لأن الثقافة تلعب دورًا مهمًا جدًا في حياة المنظمة، فيجب أن تكون موضع اهتمام وثيق من الإدارة. تمتلك إدارة المنظمات الكبيرة ما يكفي من الموارد والوسائل للتأثير على تكوين وتطوير الثقافة التنظيمية، لكنها لا تمتلك دائمًا المعرفة الكافية بكيفية تحليلها وتغييرها في الاتجاه المطلوب.

هناك العديد من الأساليب لتحليل جانب المحتوى لثقافة تنظيمية معينة. اقترح F. Harris وR. Moran تحديد عشر خصائص ذات معنى متأصلة في أي ثقافة تنظيمية:

1. الوعي بالذات ومكان الفرد في المنظمة (في بعض الثقافات، يتم تقدير ضبط النفس وإخفاء الموظف لمزاجه ومشاكله الداخلية، وفي البعض الآخر، يتم تشجيع الانفتاح والدعم العاطفي والإظهار الخارجي لتجاربه؛ وفي بعض الثقافات في الحالات، يتجلى الإبداع من خلال التعاون، وفي حالات أخرى - من خلال الفردية).

2. نظام الاتصال ولغة الاتصال (يختلف استخدام الاتصال الشفهي والكتابي وغير اللفظي و"قانون الهاتف" وانفتاح الاتصال من منظمة إلى أخرى؛ والمصطلحات المهنية والاختصارات ولغة الإشارة خاصة بالمنظمات من مختلف الصناعات، الانتماء الوظيفي والإقليمي للمنظمات).

3. المظهر والملابس والتمثيل في العمل (تنوع الزي الرسمي وأساليب العمل ومعايير استخدام مستحضرات التجميل والعطور ومزيلات العرق وما إلى ذلك، مما يدل على وجود العديد من الثقافات الدقيقة).

4. العادات والتقاليد المرتبطة باستقبال وتنوع الطعام (كيفية تنظيم وجبات الموظفين في المنظمة، بما في ذلك وجود أو عدم وجود المقاصف والبوفيهات؛ مشاركة المنظمة في دفع تكاليف الطعام؛ وتيرة الوجبات ومدتها ؛ وجبات مشتركة أو منفصلة للموظفين ذوي الوضع التنظيمي المختلف وما إلى ذلك.).

5. الوعي بالوقت والموقف تجاهه واستخدامه (تصور الوقت باعتباره أهم مورد أو مضيعة للوقت أو الامتثال أو الانتهاك المستمر لمعايير الوقت للنشاط التنظيمي).

6. العلاقات بين الناس (التأثير على العلاقات الشخصية لخصائص مثل العمر والجنس والجنسية والوضع ومقدار السلطة والتعليم والخبرة والمعرفة وما إلى ذلك؛ والامتثال للمتطلبات الرسمية للآداب أو البروتوكول؛ ودرجة إضفاء الطابع الرسمي على العلاقات، الدعم المتلقي، الأشكال المقبولة لحل النزاعات).

7. القيم والأعراف (الأولى عبارة عن مجموعات من الأفكار حول ما هو جيد وما هو سيء، والأخيرة هي مجموعة من الافتراضات والتوقعات المتعلقة بنوع معين من السلوك).

8. النظرة العالمية (الإيمان / عدم الإيمان بما يلي: العدالة، النجاح، القوة، القيادة؛ الموقف من المساعدة المتبادلة، تجاه السلوك الأخلاقي أو غير المستحق، الإيمان بمعاقبة الشر وانتصار الخير، وما إلى ذلك).

9. التطوير وتحقيق الذات للموظف (الأداء الطائش أو الواعي للعمل؛ الاعتماد على الذكاء أو القوة؛ التداول الحر أو المحدود للمعلومات في المنظمة؛ الاعتراف أو رفض عقلانية وعي وسلوك الناس؛ البيئة الإبداعية أو روتين صارم الاعتراف بقيود الشخص أو التركيز على إمكانات نموه).

10. أخلاقيات العمل والتحفيز (الموقف تجاه العمل كقيمة أو التزام؛ المسؤولية أو اللامبالاة تجاه نتائج عمل الفرد؛ الموقف تجاه مكان العمل؛ جودة الحياة العملية؛ الجدارة والقيمة عادات سيئةفي العمل؛ وجود علاقة عادلة بين مساهمة الموظف وأجره؛ التخطيط للمهنة المهنية للموظف في المنظمة).

قد يكون هناك أيضًا نوع من الثقافة الفرعية داخل المنظمة يكون ثابتًا تمامًا في رفض ما تريد المنظمة ككل تحقيقه. ومن بين هذه الثقافات التنظيمية المضادة، يمكن تمييز الأنواع التالية: .

يتم تحديد تأثير الثقافة على الأداء التنظيمي في المقام الأول من خلال امتثالها للاستراتيجية العامة للمنظمة. هناك أربعة طرق رئيسية لحل مشكلة عدم توافق الإستراتيجية والثقافة في المنظمة:

1) يتم تجاهل الثقافة التي تعيق بشكل خطير التنفيذ الفعال للاستراتيجية المختارة؛ .

2) يتكيف نظام الإدارة مع الثقافة الموجودة في المنظمة؛ ويرتكز هذا النهج على الاعتراف بالعوائق الثقافية القائمة أمام تنفيذ الاستراتيجية المنشودة، ووضع بدائل "لتجاوز" هذه العقبات دون إجراء تغييرات كبيرة على الاستراتيجية نفسها. وهكذا، أثناء الانتقال من مخطط التنظيم الآلي إلى مخطط التنظيم العضوي في العديد من مؤسسات التصنيع، لم يكن من الممكن تغيير الثقافة التنظيمية في مواقع التجميع لفترة طويلة. وفي هذه الحالة، يمكن أن يساعد هذا النهج في حل المشكلة؛

3) تتم محاولات تغيير الثقافة بحيث تكون مناسبة للاستراتيجية المختارة. وهذا هو النهج الأكثر تعقيدًا، حيث يستغرق الكثير من الوقت ويتطلب موارد كبيرة. ومع ذلك، هناك حالات يمكن أن يكون فيها ذلك أمرًا أساسيًا لنجاح الشركة على المدى الطويل؛

4) يتم تغيير الإستراتيجية لتكييفها مع الثقافة الحالية.

بشكل عام، هناك طريقتان تؤثر من خلالهما الثقافة التنظيمية على حياة المنظمة.

أولاً، كما هو موضح أعلاه، تؤثر الثقافة والسلوك بشكل متبادل على بعضهما البعض.

ثانياً، لا تؤثر الثقافة على ما يفعله الناس بقدر ما تؤثر على كيفية قيامهم به.

هناك طرق مختلفة لتحديد مجموعة من المتغيرات التي يمكن من خلالها تتبع تأثير الثقافة على المنظمة. عادة، تشكل هذه المتغيرات أساس الاستبيانات والاستبيانات التي تستخدم لوصف ثقافة المنظمة.

وهكذا فإن تأثير الثقافة على اتخاذ القرار يتم من خلال المعتقدات والقيم المشتركة التي تشكل مجموعة ثابتة من الافتراضات والتفضيلات الأساسية بين أعضاء المنظمة. وبما أن الثقافة التنظيمية يمكن أن تساعد في تقليل الخلاف، فإن عملية صنع القرار تصبح أكثر كفاءة.

2. تحليل الثقافة التنظيمية وأثرها على الكفاءة الإدارية في شركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5"

2.1 الخصائص العامة لأنشطة شركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5"

المجتمع مع ذات مسؤولية محدودةتم إنشاء PF "TransTechService-5" في 19 ديسمبر 2003 وفقًا للقانون المدني للاتحاد الروسي و القانون الاتحاديبتاريخ 8 فبراير 1998 رقم 4-FZ "بشأن الشركات ذات المسؤولية المحدودة".

OOO PF "TTS-5" هو كيان قانونيوتبني أنشطتها على أساس الميثاق والتشريعات الحالية للاتحاد الروسي.

يقع مقر شركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5" في العنوان: Naberezhnye Chelny، Chulman Avenue، 111.

الغرض الرئيسي من أنشطة شركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5" هي:

• استخراج الأرباح، وتحقيقها على أساس الربح المستلم للمصالح الاجتماعية والاقتصادية لمؤسس الشركة؛
• خلق فرص عمل جديدة.
• تعمل شركة LLC PF "TTS-5" حاليًا في الأنشطة التالية:
• إدارة جميع أنواع البيع بالجملة، بيع بالتجزئةالمركبات وقطع الغيار والوحدات المرقمة لها؛
• إصلاح وصيانة المركبات ذات المحركات؛
• توفير التسويق ووكالة المعلومات والمعلومات والمراجع والوساطة وغيرها من الخدمات المماثلة للمنظمات والمواطنين المحليين والأجانب.
• تم بناء الهيكل التنظيمي لشركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5" وفقًا لنوع وظيفي خطي ويتضمن الأقسام التالية: الجهاز الإداري، المحاسبة، قسم شؤون الموظفين، بيع السيارات، محطة الخدمة؛ مستودع (الشكل 2.1.1).
• أرز. 2.1.1. مخطط الهيكل التنظيمي لشركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5"
• لذلك، فإن الهيئات الإدارية لشركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5" هي:
• مؤسسو الجمعية؛
• مدير الشركة، الذي يعمل بموجب العقد.
• يشمل الاختصاص الحصري لمؤسس الشركة تحديد الاتجاهات الرئيسية لأنشطة الشركة، وتغيير ميثاق الشركة، وانتخاب مدير، واعتماد التقارير السنوية والميزانيات العمومية السنوية، وما إلى ذلك. .
• مدير OOO PF "TTS-5" هو الهيئة التنفيذية الوحيدة للشركة، التي تدير الأنشطة الحالية للمؤسسة وتحل جميع القضايا التي تقع ضمن اختصاصها. مدير شركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5":
• بدون توكيل يتصرف نيابة عن الشركة ويمثل مصالحها ويجري المعاملات؛
• يصدر التوكيلات للحصول على حق تمثيل الشركة،
• يصدر أوامر بتعيين موظفي المؤسسة ونقلهم وفصلهم، ويطبق التدابير التحفيزية ويفرض عقوبات تأديبية؛
• النظر في خطط العمل الحالية والمستقبلية والتأكد من تنفيذها؛
• يوافق على القواعد والإجراءات والوثائق الداخلية الأخرى للمؤسسة؛
• يحدد الهيكل التنظيمي للمؤسسة؛
• يوافق على التوظيف في المؤسسة ؛
• يدير الممتلكات، ويفتح حسابات التسوية؛
• يتخذ قرارات بشأن مسائل أخرى.

المحاسبة هي قسم فرعي هيكلي لشركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5"، والتي تتم إدارتها من قبل رئيس الحسابات. تشمل واجبات المحاسب تنظيم محاسبة الأنشطة المالية والاقتصادية والتحكم في الاستخدام الاقتصادي للموارد المادية والمالية والعمالية وسلامة ممتلكات المؤسسة. يقوم قسم المحاسبة بتنفيذ السياسة المحاسبية للمؤسسة. يقوم قسم شؤون الموظفين في شركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5" بتنفيذ تخطيط شؤون الموظفين، وتوظيف المؤسسة بموظفين من المهن والتخصصات والمؤهلات المطلوبة؛ ينفذ العمل على توظيف واختيار وتنسيب وتكييف الموظفين وتدريب وترقية الموظفين وتقييم الموظفين وما إلى ذلك. تتم إدارة قسم الموارد البشرية من قبل مدير الموارد البشرية.

2.2 تحليل الثقافة التنظيمية في شركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5"

أقسام الإنتاج الرئيسية لشركة LLC PF "TTS-5" هي وكالة بيع السيارات ومحطة الخدمة (STO).

تُعهد إدارة وكالة السيارات إلى رئيس وكالة السيارات، الذي ينظم وينسق وينظم أنشطة موظفي وكالة السيارات: مديرو البائعون، ومستشارو المبيعات، وبائعو الميكانيكا، وبائعو الديكور. يبيع وكيل السيارات سيارات هيونداي.

تتم إدارة محطة الصيانة من قبل رئيس محطة الخدمة، الذي يخضع له رئيس الاستقبال ورئيس العمال وصانعي الأقفال. من خلال محطة الخدمة LLC PF "TTS-5" تقدم الخدمات التالية:

-صيانة وإصلاح المركبات والآلات والمعدات؛

-صيانة سيارات الركاب: الصيانة الروتينية (حسب نوع الصيانة)؛ أعمال التحكم والتشخيص.

-إصلاح السيارة: استبدال الركام، إصلاح المحرك، إصلاح التوجيه والتعليق، إصلاح نظام الفرامل، إصلاح المعدات الكهربائية (مع إزالتها من السيارة)، إصلاح الهيكل، التحضير للطلاء والطلاء، تركيب الإطارات، موازنة العجلات؛

-إصلاح الشاحنات والحافلات: استبدال الركام.

توظف شركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5" ما مجموعه 22 شخصًا، منهم 6 أشخاص من موظفي الإدارة و16 شخصًا من موظفي العمليات. يتم عرض التوظيف في شركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5" في الجدول 2.1.1.

الجدول 2.1.1

التوظيف في شركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5"

المديرين والمتخصصينعدد موظفي الإنتاجعدد المدير 1مساعد أول مبيعات 1 رئيس وكالة سيارات 1 مستشار مبيعات 1 رئيس محطة خدمة 1 كاتب مبيعات 1 كبير المحاسبين 1 مدير مبيعات 1 مدير شؤون الموظفين 1 ميكانيكي مبيعات 1 مدير أول لقطع الغيار 1 قبول ماجستير 1 فورمان 1 صانع أقفال 7 مدير قطع الغيار 1 أمين مخزن 1 إجمالي 6 إجمالي 16

وهكذا، بحسب التوظيفيتم تنفيذ إدارة المؤسسة من قبل 6 مديرين، ويتم تنفيذ وظائف الإنتاج والدعم من قبل 16 شخصًا من موظفي الإنتاج.

يشير تحليل الهيكل العمري لموظفي شركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5" إلى أن معظم الموظفين (64٪) هم من الشباب، أي أن أعمارهم لا تتجاوز 30 عامًا، و 31٪ من الموظفين الذين تتراوح أعمارهم بين 30 إلى 45 عامًا سنوات و 9٪ تزيد أعمارهم عن 45 عامًا.

أظهر تحليل الهيكل التعليمي لموظفي شركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5" أن جميع مديري المؤسسة لديهم تعليم عالٍ. ومن بين العاملين في مجال الإنتاج، 50% حصلوا أيضًا على تعليم عالٍ، و38% حصلوا على تعليم مهني ثانوي، و12% حصلوا على تعليم ثانوي.

لذلك، LLC PF "TTS-5" هي شركة تجارية وتصنيعية تعمل في مجال بيع السيارات بالتجزئة وصيانة المركبات. ومن مشاكل المؤسسة حاليا هو انخفاض مستوى الثقافة التنظيمية، وهو ما كان سببا في اختيار موضوع الأطروحة.

الثقافة التنظيمية المعلنة هي ثقافة يتم تقديمها من الأعلى من خلال إصدار لوائح محلية معينة تنظم سلوك الأشخاص في الفريق، ووضع قواعد وإجراءات للسلوك في مكان العمل، وما إلى ذلك. وبالتالي فإن الثقافة التنظيمية المعلنة تعبر عما ترغب الإدارة في تحقيقه.

بناء على الحكم المذكور أعلاه، ننتقل إلى تحليل الثقافة المعلنة لـ OOO PF TTS-5. كما لوحظ، تم تشكيل LLC PF "TTS-5" مؤخرا، وبالتالي فإن الثقافة التنظيمية للمؤسسة لم تتم صياغتها بشكل واضح بعد. ومع ذلك، لدى الشركة عدد من الوثائق التي تنظم سلوك الموظفين بدرجة أو بأخرى. تشمل هذه المستندات ما يلي:

• ميثاق شركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5"؛
• مهمة شركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5"؛
• لوائح العمل الداخلية لشركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5"؛
• عقود العمل مع الموظفين؛
• اللائحة التنفيذية بشأن التنازل عن معامل الوظيفة.

أحد الوثائق الرئيسية التي تنظم أنشطة شركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5" هو الميثاق الذي يحدد الأهداف التالية:

• توسيع سوق السلع والخدمات؛
• تحقيق ربح؛
• خلق فرص عمل جديدة.
• تعبر هذه الأهداف عن التوجه الاقتصادي والتسويقي والاجتماعي لأنشطة شركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5".
• يتيح لنا تحليل أهداف المؤسسة التأكيد على أن إدارة المؤسسة توجه الموظفين لغزو السوق، وزيادة أرباح المؤسسة، وتوسيع أنشطة المؤسسة من أجل خلق فرص عمل جديدة.
• هذه الأهداف تعبر عن القلق ليس فقط التنمية الخاصةولكن أيضًا المشاكل الاجتماعية المرتبطة بالبطالة في سوق العمل. ومع ذلك، فإن أهداف الشركة ليست موجهة نحو المستهلك، حيث أنها لا تظهر أي اهتمام بعملاء الشركة.
• يتم استكمال هذا النقص من خلال مهمة شركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5"، وهي كما يلي: مشاكل العملاء هي رعايتنا.
• وبالتالي، تهدف مهمة المؤسسة إلى إعلان أهمية العملاء بالنسبة للمؤسسة، فهي تعبر عن الحاجة إلى حل مشاكل المستهلك من خلال القضاء عليها نوعيا.
• تم تشكيل مهمة شركة LLC PF "TTS-5" بطريقة تجعل الموظفين يفهمون أن رضا العملاء وتعاونهم الإضافي يعتمد عليهم. إن الاحترافية والمهارة التي يتمتع بها موظفو الشركة قادرون على حل جميع المشكلات التي يواجهها العملاء مع السيارة.
• وبالتالي، فإن مهمة شركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5" تستهدف المستهلكين وتعرب عن الاهتمام بهم، وبالتالي تعلن القيم التالية: رعاية العملاء؛ الفخر بمنظمتك؛ الثقة في نفسك وزملائك.
• تعلن أهداف المؤسسة عن قيم مثل:
• السعي المستمر لتحقيق النجاح؛
• الاحترام والاهتمام بالمجتمع.
• في شركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5" هناك بعض قواعد السلوك المعلنة، والتي منصوص عليها في لوائح العمل الداخلية، وعقود العمل الفردية مع الموظفين، واللائحة المتعلقة بتعيين معامل الوظيفة.
• تم تسليط الضوء على القيم الأساسية التالية في وثيقة "قواعد أمر العمل":
• نسعى جاهدين للتحسين المستمر للمعرفة والمهارات والقدرات المهنية؛
• تحسين نوعية وإنتاجية العمل؛
• العمل بنزاهة وانضباط؛
• الامتثال لمتطلبات حماية العمال؛
• القضاء على الأسباب التي تتداخل مع العمل؛
• يحتوي مكان العملينظف؛
• حماية الممتلكات؛
• التصرف بكرامة؛
• اتبع تعليمات القائد.
• يتيح لنا تحليل لوائح العمل لشركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5" أن نستنتج أنه بالنسبة للإدارة، فإن الشيء الرئيسي في عمل الموظفين هو احترافهم وجودة عملهم. القيم التي لا تقل أهمية من وجهة نظر القيادة هي الصدق والانضباط والاجتهاد والدقة والاقتصاد والكرامة والاجتهاد.
• في عقود العمل مع موظفي المؤسسة تم تحديد القيم الرئيسية المعلنة التالية:
• احترافية. يجب على كل موظف أن يخدم مهنته لصالح الآخرين، وأن يسعى لتحسين مهنته المعرفة المهنيةوالخبرة العملية، وعدم اتخاذ إجراءات قد تتضرر بسببها السمعة المهنية للزملاء؛
• المساعدة المتبادلة للزملاء. من أجل زيادة كفاءة العمل، يجب على كل موظف في المؤسسة أن يشارك معرفته وخبرته مع زملائه، كما يتطلب التنفيذ عالي الجودة والإنتاجي لعقد العمل؛
• عدم الكشف عن المعلومات السرية. يلتزم كل موظف بموجب شروط عقد العمل بعدم الكشف عن المعلومات السرية وعدم استخدامها بعد انتهاء عقد العمل؛
• امتثال الانضباط العمالي. يجب على كل موظف اتباع قواعد جدول العمل، وعدم التأخر عن العمل وعدم ترك العمل مبكرًا، وعدم تفويت العمل دون سبب وجيه، واتباع تعليمات السلامة، وما إلى ذلك؛
• المجاملة والاحترام والصدق والإنصاف تجاه الزملاء وعملاء الشركة. يتعهد كل موظف في الشركة بالتصرف وفقًا للمتطلبات المحددة في لوائح العمل؛
• أداء. يجب على كل موظف، بموجب عقد العمل، اتباع تعليمات المشرفين؛
• أدب. يجب ألا يخدع كل موظف في المؤسسة، ويستخدم أساليب غير شريفة عند العمل مع العملاء، وكذلك يعامل الزملاء باحترام؛ لا تستخدم لغة وقحة وبذيئة في العمل.
• نمط حياة صحي. يجب على موظفي المؤسسة عدم استخدام الكحول والمخدرات في العمل، ولا يدخنون في مكان العمل؛
• نظافة ونظافة المظهر. يجب على كل موظف أن يرتدي ملابس مناسبة لبيئة العمل، ويجب أن يكون شعره أنيقًا.

يتم الإعلان عن قيم وقواعد سلوك موظفي شركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5" ليس فقط على أساس اللوائح، ولكن يتم تنفيذها أيضًا على أساس تدريب الموظفين في الدورات التدريبية.

يتم إرسال الموظفين الأفراد في المؤسسة، بعد الحصول على وظيفة، إلى موسكو للخضوع للتدريب في إطار البرامج ذات الصلة، والتي تتضمن تدريب الموظفين على فن المبيعات، وقواعد العمل مع العملاء، وما إلى ذلك. يتضمن مجمع البرامج أيضًا تدريبات تهدف إلى تحسين فعالية العلاقات في الفريق.

بعد اجتياز التدريبات، يتم منح هؤلاء الموظفين لقب بائع معتمد، والذي يصبح حاملًا لمعايير وقواعد السلوك ومثالًا يحتذى به لأعضاء الفريق الآخرين. وبالتالي، يتم تنفيذ القيم المعلنة لشركة LLC PF "TTS-5" ليس فقط من خلال نظام الوثائق التنظيمية، ولكن أيضًا من خلال نظام تدريب الموظفين، الذي يهدف إلى تثقيف الموظفين الذين يستوفون متطلبات المنظمة.

إحدى الوثائق التي تعلن القيم التنظيمية هي لائحة تعيين معامل الوظيفة. تحدد هذه الوثيقة أسس تعيين معامل الوظيفة للموظفين، اعتمادًا على كفاءتهم المهنية والتقدم المحرز. هذه الوثيقة محفزة بطبيعتها، لأنها تحدد أسباب الحصول على الفائدة على المبيعات.

وهكذا، يوجد في OOO PF TTS-5 عدد من الوثائق التي تنظم المعايير والقيم الأساسية للثقافة التنظيمية. وشملت هذه الوثائق التالية: ميثاق شركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5"؛ مهمة شركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5"؛ لوائح العمل الداخلية لشركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5"؛ عقود العمل مع الموظفين؛ اللائحة التنفيذية بشأن التنازل عن معامل الوظيفة.

لتحديد ترتيب أهمية المعايير والقيم المعلنة، تم إجراء تحليل للمحتوى يهدف إلى دراسة الكلمات الأكثر استخدامًا في الوثائق المعيارية التي تشير إلى قيمة معينة. بالإضافة إلى ذلك، في عملية تحليل المحتوى، تم تحديد أهمية المعايير والقيم الفردية على أساس تحليل محتوى التعبيرات التي وردت في الصياغة المستخدمة في هذه الوثائق.

بناءً على نتائج تحليل المحتوى، تم تصنيف أهمية المعايير والقيم وفقًا لدرجة الانخفاض في الثقافة التنظيمية المعلنة لشركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5". (انظر الجدول 2.2.2).

الاحترافية الاهتمام بالعميل الانضباط المسؤولية الولاء للشركة الكفاءة الصدق السعي لتحقيق النجاح التواصل الاجتماعي حسن النية الاجتهاد صحة الموظفين

وهكذا، في الثقافة المعلنة لشركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5" واحدة من القيم الرئيسية هي الاحتراف. لذلك، فإن إدارة المؤسسة، أولا وقبل كل شيء، تتطلب من موظفيها أداء واجباتهم بشكل احترافي. تحتل المساعدة المتبادلة والتعاون والانضباط والمسؤولية مكانًا مهمًا في الثقافة المعلنة للمؤسسة. تجدر الإشارة إلى أن أهم خمس قيم تضمنت قيمة مثل الاجتهاد، وبالتالي فإن إدارة المؤسسة تحتاج أولاً إلى اجتهاد الموظفين، ومن ثم المبادرة التي، كقيمة، لم تكن حتى المدرجة في القيم العشر المعلنة لشركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5". يأتي الاجتهاد في المركز السادس من حيث الأهمية، مما يعني أن إدارة المؤسسة تريد أن ترى الاجتهاد لدى موظفيها فيما يتعلق بواجباتهم. بعد ذلك تأتي قيمة مثل الرغبة في النجاح، وقد تم تخصيص هذه القيمة المعلنة حتى لأغراض المنظمة، مما يدل على أهمية هذه القيمة بالنسبة للمنظمة. ولعل تنفيذ هذه القيمة هو الذي يساهم في التطوير المكثف للمؤسسة والغزو الناجح للسوق.

حاليًا ، تركز معظم الشركات على العملاء ، وبالتالي فإن خدمة العملاء هي واحدة من أهم الاهتمامات في الثقافة المعلنة للمؤسسات ، ومع ذلك ، في شركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5" ، تقع هذه القيمة في المركز التاسع فقط ، وبالتالي في الثقافة المعلنة، فإن خدمة العملاء لا تلعب دورًا مهمًا مثل القيم المذكورة سابقًا.

تضمنت القيم العشر المهمة للثقافة المعلنة التواصل الاجتماعي للموظفين. هذا أمر مفهوم تمامًا، نظرًا لأن القدرة على التفاوض والتواصل مع العملاء وتمثيل مصالح الشركة في دوائر الأعمال تلعب دورًا مهمًا، ولهذا السبب تعتبر مهارات الاتصال في الثقافة المعلنة مهمة جدًا.

بالإضافة إلى تلك المذكورة، يمكن تمييز معايير وقيم أخرى في الثقافة التنظيمية المعلنة. وتشمل هذه: الحشمة والموثوقية والمثابرة والتنظيم والانتباه ونمط الحياة الصحي والود والعدالة والصدق والاقتصاد والأدب والفخر بالمنظمة والاستقلال والكرامة.

2.3 تحليل الثقافة التنظيمية الحقيقية

تم إجراء تحليل للثقافة التنظيمية الحقيقية على أساس استطلاع، ويرد استبيانه في الملحق 1. وشارك في الاستطلاع جميع موظفي الصالون (16 شخصًا)، باستثناء المديرين.

هذه المنظمة موجودة منذ ما يزيد قليلاً عن 3 سنوات، لذا فإن جزءًا من الموظفين (44٪) من المؤسسة يعملون في هذه المنظمة لأكثر من عام واحد، ولكن أقل من عامين، 25٪ فقط من الموظفين يعملون من أساس جدًا، 31% من الموظفين يعملون في المنظمة منذ أقل من عام.

وكشفت الدراسة أن 37% فقط من موظفي الشركة يعرفون أهداف الشركة، بينما 63% من الموظفين ليسوا على دراية بأهداف الشركة. ويلاحظ نفس الوضع تقريبا فيما يتعلق بالمهمة، حيث أن 44% فقط من الموظفين يعرفون المهمة حرفيا، في حين أن 56% من الموظفين لا يستطيعون تسمية المهمة.

بصريًا، يمكن رؤية مستوى وعي الموظفين بأهداف ورسالة المؤسسة في الشكل 2.2.1.

أرز. 2.2.1. مستوى وعي الموظفين برسالة وأهداف المؤسسة

تعتمد الثقافة التنظيمية للشركة على الصفات الحقيقية للموظفين التي يتم دعمها في عملية الإدارة. وأظهرت الدراسة أن الصفات الأكثر قيمة هي الاحتراف (16 شخصا)، والكفاءة (12 شخصا)، ومهارات الاتصال (10 أشخاص)، والانضباط (9 أشخاص). تظهر الاختلافات في الثقافات التنظيمية المعلنة والحقيقية بوضوح في الشكل 2.2.1.

ملحوظة: الأستاذ - الاحتراف، ZK - خدمة العملاء، Dis. - الانضباط، القس. المسؤولية، LF - الولاء للشركة، - الرقيق - الكفاءة، الشرف - الصدق، SU - السعي لتحقيق النجاح، بالاتصالات. - مؤانسة، دوبر - الخير، مزود خدمة الإنترنت. - الاجتهاد، ZD - صحة الموظفين.

يمكن أن نرى من البيانات الموجودة في الشكل أن القيمة الرئيسية المعلنة والحقيقية في TTS-5 LLC هي احترافية الموظفين. في الثقافة التنظيمية المعلنة، تعتبر خدمة العملاء مهمة، ولكن في الثقافة التنظيمية الحقيقية، تكون خدمة العملاء أقل بكثير. في الثقافة التنظيمية المعلنة، يعد الانضباط والمسؤولية أمرًا مهمًا، بينما في الثقافة التنظيمية الحقيقية، يحتل الانضباط المركز الخامس فقط، والمسؤولية في المركز السابع. بشكل عام، الثقافة التنظيمية المعلنة والحقيقية قريبة من قيم مثل الاحتراف والولاء للشركة والصدق وحسن النية. وفي القيم الأخرى تختلف بشكل كبير.

تشير نتائج الاستطلاع إلى أن شركة TTS-5 LLC تدين صفات مثل عدم الاحتراف والكسل والعمل غير الفعال وعدم المسؤولية.

يوجد في شركة "TTS-5" ذات المسؤولية المحدودة شكل معين من الملابس: النمط الكلاسيكي للملابس. شعار الشركة هو شعار هيونداي.

التواصل مع المشرف المباشر ومع الزملاء مجاني ولكنه رسمي. معظم الموظفين (68٪) ليسوا فخورين بشكل خاص بالعمل في هذه المنظمة.

يتمتع موظفو الشركة بفرصة تحسين مهاراتهم، حيث يأخذ كل موظف في الشركة دورات تعلم أساسيات البيع الفعال. فرص الترقية في هذه المنظمة صغيرة، حيث أشار 25٪ فقط من الموظفين إلى أن الشركة قد خلقت ظروفًا للترقية، بينما يعتقد 75٪ أنه لا توجد مثل هذه الشروط هنا.

44% من الموظفين راضون عن الأجور والمكافآت الأخرى، في حين أن 56% من الموظفين غير راضين. وبالتالي، فإن شركة ذات مسؤولية محدودة "TTS-5" ليس لديها نظام فعال لتحفيز الموظفين.

لتحفيز الموظفين، تستخدم TTS-5 LLC أنواع الحوافز مثل الأجور والمكافآت بناءً على نتائج المبيعات الفردية. لا توجد حوافز أخرى هنا. ومع ذلك، هناك أشكال من العقوبات مثل خصم المكافأة، والخصم من الراتب، وإعلان العقوبة، والتوبيخ، والتوبيخ الشديد والملاحظة.

تستخدم TTS-5 LLC دورات تدريبية تهدف إلى تعليم الموظفين فن المبيعات، ومع ذلك، لا يتم إجراء دورات تدريبية تهدف إلى تكوين ثقافة تنظيمية. نادرا ما تستخدم حفلات الشركات والاحتفالات بالذكرى السنوية، ولا تمارس العطلات المشتركة خارج المدينة.

وفقا للموظفين، فإن فريق TTS-5 LLC متضارب تماما، حيث أشار 56٪ من العمال إلى أن الصراعات غالبا ما تنشأ في الفريق. هناك مستوى عال من المنافسة في TTS-5 LLC، لذلك، في معظم الحالات، يتعامل الموظفون مع المشكلات بمفردهم، دون اللجوء إلى مساعدة الزملاء، مما يشير إلى انخفاض مستوى المساعدة المتبادلة والتعاون في فريق الشركة.

التواصل مع العملاء في TTS-5 LLC يكون رسميًا (50%) ولكنه محترم (44%). تجدر الإشارة إلى أن 19% فقط من الموظفين يتواصلون مع العملاء بأمانة، و31% ودودون. وبالتالي فإن موظفي الشركة عند التواصل مع العملاء ليسوا صادقين وودودين بما فيه الكفاية، فمن المهم بالنسبة لهم بيع البضائع بأي شكل من الأشكال، لأن أجورهم تعتمد على حجم المبيعات. لهذا السبب، يستطيع 62% من الموظفين إخفاء عيوب المنتج عن العميل من أجل بيعه، و38% فقط من الموظفين لا يستطيعون تحمل تكاليف ذلك.

لا يوجد قواعد أخلاقية في هذه المنظمة في الوقت الحالي، لذلك لا يعرف الموظفون المعايير والقيم التي يود مديرو الشركة تنفيذها، وهو ما يعد عيبًا كبيرًا في الثقافة التنظيمية.

مع الانضباط في شركة ذات مسؤولية محدودة "TTS-5"، فهو جيد جدًا، حيث أن 12٪ فقط من الموظفين يمكنهم تحمل التأخر عن العمل، بينما لا يستطيع 88٪ تحمل ذلك. فيما يتعلق بالزملاء، يمكن أن يكون 25٪ فقط من الموظفين وقحا، في حين أن 75٪ من الموظفين لا يسمحون لأنفسهم بمثل هذا الموقف تجاه الزملاء. 50% من الموظفين راضون عن عملهم في هذه المنظمة، بينما النصف الآخر غير راض عن عملهم في هذه المنظمة.

يتيح لنا تحليل الثقافة التنظيمية الحقيقية لشركة TTS-5 LLC استخلاص الاستنتاجات التالية:

موظفو TTS-5 LLC ليسوا على دراية كافية بمهمة الشركة وأهدافها. في الموظفين، يتم الترحيب بصفات مثل الاحتراف والكفاءة والتواصل الاجتماعي والانضباط، ويتم إدانة صفات مثل العمل غير الفعال، والافتقار إلى الاحتراف، وعدم المسؤولية والكسل.

يتم التواصل مع الإدارة والزملاء بحرية، ولكن رسميًا، مع العملاء - باحترام ورسمي.

يتمتع موظفو الشركة بفرصة تحسين مهاراتهم، لكن فرص الترقية ضعيفة. الأجور تناسب أقل من نصف العمال. للتشجيع، يتم استخدام المكافآت وإعلانات الامتنان فقط، وللتحصيل والخصومات والخصومات من الأجور والتوبيخ، بما في ذلك الصارمة والملاحظات والإعلانات عن العقوبات.

فريق الشركة متضارب تمامًا بسبب المنافسة القوية بين البائعين، لذا فإن المساعدة والتعاون المتبادلين نادران، بينما يمكن ملاحظة الوقاحة في بعض الأحيان مع الزملاء. يستطيع بعض العمال تحمل التأخر عن العمل، لكن غالبية العمال لا يسمحون لأنفسهم بذلك أبدًا. نصف الموظفين فقط راضون عن عملهم.

الاستنتاجات والعروض

تم إجراء تحليل الثقافة التنظيمية باستخدام مثال شركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5". الوثائق الرئيسية التي تنظم سلوك الموظفين تشمل ميثاق شركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5"؛ مهمة شركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5"؛ لوائح العمل الداخلية لشركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5"؛ عقود العمل مع الموظفين؛ اللائحة التنفيذية بشأن التنازل عن معامل الوظيفة.

تعد الاحترافية إحدى القيم الأساسية في الثقافة المعلنة لشركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5". لذلك، فإن إدارة المؤسسة، أولا وقبل كل شيء، تتطلب من موظفيها أداء واجباتهم بشكل احترافي. تحتل المساعدة والتعاون المتبادلين مكانًا مهمًا في الثقافة المعلنة للمؤسسة. تسعى الإدارة إلى أن يتعاون الموظفون ويساعدون بعضهم البعض في عملية العمل بما يحقق أهداف المنظمة.

يعد الانضباط والمسؤولية أيضًا قيمًا مهمة، أي أنه من المهم للإدارة أن يسود النظام في المنظمة، ويأتي الموظفون للعمل في الوقت المحدد، والجميع مسؤول عن أفعالهم وأفعالهم؛ الاجتهاد، لذلك فإن إدارة المؤسسة تحتاج أولاً إلى اجتهاد الموظفين، ثم المبادرة؛ الاجتهاد، مما يعني أن إدارة المؤسسة تريد أن ترى الاجتهاد لدى موظفيها فيما يتعلق بواجباتهم؛ السعي لتحقيق النجاح، مما يدل على أهمية هذه القيمة بالنسبة للمنظمة؛ النظافة والمظهر، لذلك من المهم للإدارة أن يعتني الموظفون بأنفسهم مظهرونظافة مكان عملك.

حاليًا ، تركز معظم الشركات على العملاء ، وبالتالي فإن خدمة العملاء هي واحدة من أهم الاهتمامات في الثقافة المعلنة للمؤسسات ، ومع ذلك ، في شركة ذات مسؤولية محدودة PF "TTS-5" ، تقع هذه القيمة في المركز التاسع فقط ، وبالتالي في الثقافة المعلنة، فإن خدمة العملاء لا تلعب دورًا مهمًا مثل القيم المذكورة سابقًا. تضمنت القيم العشر المهمة للثقافة المعلنة التواصل الاجتماعي للموظفين. هذا أمر مفهوم تمامًا، نظرًا لأن القدرة على التفاوض والتواصل مع العملاء وتمثيل مصالح الشركة في دوائر الأعمال تلعب دورًا مهمًا، ولهذا السبب تعتبر مهارات الاتصال في الثقافة المعلنة مهمة جدًا.

تم إجراء تحليل الثقافة التنظيمية الحقيقية على أساس المسح، مما يسمح لنا باستخلاص الاستنتاجات التالية:

لا يتم إعلام موظفي TTS-5 LLC بشكل كافٍ بمهمة الشركة وأهدافها، حيث يجد معظم الموظفين صعوبة في تحديد مهمة الشركة وأهداف المؤسسة. في الموظفين، يتم الترحيب بصفات مثل الاحتراف والكفاءة والتواصل الاجتماعي والانضباط، ويتم إدانة صفات مثل العمل غير الفعال، والافتقار إلى الاحتراف، وعدم المسؤولية والكسل.

في شركة TTS-5 LLC، يجب على الموظفين الالتزام بما يلي: النمط الكلاسيكيالملابس، لا يجوز الانحراف عن هذا المعيار. شعار الشركة هو علامة هيونداي. ليس لدى الشركة مدونة أخلاقية.

يتم التواصل مع الإدارة والزملاء بحرية، ولكن رسميًا، مع العملاء - باحترام ورسمي. لسوء الحظ، هناك نقص في صدق الموظفين تجاه العملاء، كما هو الحال في بيع البضائع.

يتمتع موظفو الشركة بفرصة تحسين مهاراتهم، لكن فرص الترقية ضعيفة. الأجور تناسب أقل من نصف العمال. للتشجيع، يتم استخدام المكافآت وإعلانات الامتنان فقط، وللتحصيل والخصومات والخصومات من الأجور والتوبيخ، بما في ذلك الصارمة والملاحظات والإعلانات عن العقوبات. في هذه المنظمة، يتم استخدام التدريبات لتحسين الكفاءة المهنية للموظفين.

يستطيع بعض العمال تحمل التأخر عن العمل، لكن غالبية العمال لا يسمحون لأنفسهم بذلك أبدًا. نصف الموظفين فقط راضون عن عملهم، بينما يضطر النصف الآخر للعمل في هذه المؤسسة بسبب الظروف.

قائمة الأدب المستخدم

1.أفدولوفا تي. سيكولوجية الإدارة. - م: الأكاديمية 2006. - 256 ص.

2.بلينوف أ. تحفيز موظفي خدمات الشركات // التسويق. - 2006.- لا. - ص 88-101.

3.فيسنين ف.ر. أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي. - م: معهد القانون الدولي والاقتصاد. دار النشر "تريادا المحدودة" 2007. - 472 ص.

4.فيخانسكي أو إس، نوموف أ. إدارة. - م: جارداريكا، 2006. -528 ص.

.كابوشكين إن. أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي. مستعمرة - م.: LLP "Ostozhye"، . - 2006 -336 ص.

6.كاميرون ك.س.، كوين آر.إي. تشخيص وقياس الثقافة التنظيمية / الترجمة من اللغة الإنجليزية. IV. أندريفا. - سانت بطرسبرغ: بيتر، 2007. - 320 ص.

7.كاربوف أ.ف. سيكولوجية الإدارة. - م: جارداريكي، 2005. - 584 ص.

8.Krymchaninova M. صورة المنظمة كعامل يؤثر على ثقافتها // إدارة شؤون الموظفين. - 2007. - 19. - ص 54-57.

9.Krymchaninova M. صورة المنظمة كعامل يؤثر على ثقافتها // إدارة شؤون الموظفين. - 2006. - 20. - ص 53-55.

.ماجورا إم. الثقافة التنظيمية كوسيلة للتنفيذ الناجح التغيير التنظيمي//إدارة شؤون الموظفين. - رقم 11. - س 24-29.

11.الإدارة / إد. إف إم. روسينوفا، م.ل. لاز. - م: FBK-PRESS، 2006. - 504 ص.

12.ميلنر بي زد. نظرية التنظيم: كتاب مدرسي – الطبعة الثانية. - م: إنفرا-م، 2008. - 480 ص.

13.سولومانيدينا تي. الثقافة التنظيمية للشركة. - م: شركة ذات مسؤولية محدودة "مجلة" إدارة شؤون الموظفين "، 2006. - 456 ص.

التدريس

هل تحتاج إلى مساعدة في تعلم موضوع ما؟

سيقوم خبراؤنا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات تعليمية حول الموضوعات التي تهمك.
تقديم الطلبمع الإشارة إلى الموضوع الآن للتعرف على إمكانية الحصول على استشارة.

معهد موسكو للطيران

(الجامعة التقنية الحكومية)

الدورات الدراسية حسب الانضباط

"الإدارة الاجتماعية"

"الثقافة التنظيمية كعامل من عوامل الإدارة الاجتماعية الفعالة"

أكمله الطالب :

جافريلينا إي.

رئيس الدورة

الأعمال: كولوتوفكين أ.ف.

سيربوخوف، 2009

مقدمة

أهمية موضوع البحث. اليوم، يتم استخدام مفهوم الثقافة التنظيمية على نطاق واسع. وهذا ليس بأي حال من الأحوال تكريما للأزياء، ولكنه انعكاس للدور الحقيقي الذي تلعبه الثقافة التنظيمية كعامل نظامي في الإدارة الفعالة.

إحدى المهام الرئيسية التي تواجه قادة ومديري المنظمة الحديثة هي تكامل جميع الموظفين حول أهدافها وغاياتها الرئيسية. في الممارسة العملية، تتجلى الثقافة التنظيمية: في نظام القيم المتأصلة في المنظمة؛ الخامس المبادئ العامةإدارة حالة؛ في تقاليد المنظمة وخصائص حياتها؛ في معايير محددة للعلاقات الشخصية وسياسة شؤون الموظفين؛ وفي العقيدة الرسمية للشركة والمعتقدات غير الرسمية لموظفيها؛ في نظام الاتصالات وحتى في "الفولكلور" الشائع في المنظمة. كل هذه العوامل الاجتماعية والثقافية، والتي لا يكون تأثير الكثير منها ملحوظًا ظاهريًا، لها أهمية كبيرة بالنسبة لفعالية المنظمات.

يتحدد الاهتمام بظاهرة الثقافة التنظيمية بعدة أسباب أهمها اندماج الموظفين، تنمية الشعور بالإخلاص لشؤون المنظمة في ظل الحاجة إلى تغييرات مستمرة في أنشطة الشركات في السوق الديناميكي اليوم. في هذا الصدد، تولي جميع الشركات الكبرى تقريبا الآن اهتماما متزايدا بمشاكل تشكيل الثقافة التنظيمية، وإدخال قيمها ومعاييرها وأنماطها في وعي وسلوك جميع الموظفين.

تعتبر المحاسبة في الأنشطة الإدارية المتأصلة في أعضاء المنظمة، ومن ناحية أخرى، التأثير المستهدف على عمليات تكوينها وتأصيلها في أذهان الموظفين، من أكثر الأساليب فعالية وفعالية. الأنواع المطلوبةإدارة. وتتجلى أهمية ذلك في العدد المتزايد من المنشورات المتعلقة بالقضايا العملية المتعلقة بتنفيذ ثقافة الشركات.

تعد مسألة أبحاث الثقافة التنظيمية مجالًا واعدًا ومتطورًا ديناميكيًا (من حيث النظرية والممارسة الإدارية)، ولكنه مجال دراسي "متنوع" للغاية وغير متكامل حتى الآن. إنه، مثال رائع من الفنتعكس مشاكل الثقافة التنظيمية عددًا من سماتها المميزة: مجموعة متنوعة غير عادية من أنواع وأنواع وأشكال الثقافة التنظيمية؛ عدد كبير جدًا من المناهج لدراستها ؛ وفي الوقت نفسه، عدم وجود أي مخطط تصنيفي واحد ومعمم يسمح بترتيب البيانات في هذا المجال الواسع من البحث.

الهدف من الدراسة هو العلاقة بين موظفي شركة ايكيا السويدية.

الموضوع هو الثقافة التنظيمية كعامل من عوامل الإدارة الاجتماعية الفعالة.

الغرض من دراسة هذا الموضوع هو دراسة الثقافة التنظيمية ومحتواها، وإثبات دورها في الإدارة الاجتماعية الفعالة للمنظمة. يحدد هذا الهدف تحديد المهام التالية: تحديد المحتوى المفاهيمي لـ "الثقافة التنظيمية"، والتي تم تفسيرها من قبل علماء مختلفين في مراحل مختلفة من تطور المجتمع والعلوم؛ دراسة أهمية الثقافة التنظيمية في تطوير وأداء المنظمة؛ النظر في محتوى المكونات الرئيسية للثقافة التنظيمية، والتي لها تأثير مباشر على أنشطة المنظمة وتتيح لك إدارتها بشكل فعال.

الفصل الأول. جوهر ودور الثقافة التنظيمية

1.1 مفهوم "الثقافة التنظيمية"

في الأدبيات الحديثة، هناك عدد غير قليل من التعريفات لمفهوم الثقافة التنظيمية. مثل العديد من المفاهيم الأخرى للتخصصات التنظيمية والإدارية، فإن مفهوم الثقافة التنظيمية ليس له أي معنى تعريف عالمي. من الممكن فقط مجموعة متنوعة من الأوصاف الوظيفية للمنطقة الثقافية، والتي يتم صياغتها في كل مرة اعتمادًا على الأهداف المحددة للدراسة، ولكن لا يوجد تعريف شامل - أساسي - للثقافة التي حظيت بتوزيع معترف به بشكل عام.

بحلول منتصف القرن الماضي، تم اقتراح أكثر من مائة وخمسين تعريفًا من قبل العديد من العلماء والاستشاريين، وفقًا لحسابات الباحثين الدؤوبين كروبر وكلوكوهن (1952). ومنذ ذلك الحين، ظهرت العشرات من الجديد. دعونا نفكر في بعض منهم.

E. Jakus (1952): “إن ثقافة المؤسسة هي طريقة معتادة وتقليدية في التفكير والتصرف، والتي يتقاسمها جميع العاملين في المؤسسة إلى حد أكبر أو أقل والتي يجب تعلمها واعتمادها جزئيًا على الأقل من قبل الوافدين الجدد بحيث يصبح الأعضاء الجدد في الفريق "أعضاءهم".

إلدريدج وأ. كرومبي (1974): “ينبغي فهم ثقافة المنظمة على أنها مجموعة فريدة من المعايير والقيم والمعتقدات وأنماط السلوك وما إلى ذلك، والتي تحدد الطريقة التي يتم بها تجميع المجموعات والأفراد معًا في مجتمع واحد. المنظمة لتحقيق أهدافها.الأهداف."

ك. جولد (1982): "ثقافة الشركات هي الخصائص الفريدة للخصائص المتصورة للمنظمة، وما يميزها عن جميع المنظمات الأخرى في الصناعة."

إم. باكانوفسكي و ن.و. دونيل تروخيليو (1982): "الثقافة التنظيمية ليست مجرد جزء من المشكلة، بل هي المشكلة نفسها. من وجهة نظرنا، الثقافة ليست ما تمتلكه المنظمة، بل ما هي عليه.

V. Sate (1982): “الثقافة هي مجموعة من المواقف المهمة (التي لا تتم صياغتها غالبًا) والتي يتقاسمها أفراد مجتمع معين”.

إي شاين (1985): “الثقافة التنظيمية هي مجموعة من الافتراضات الأساسية التي ابتكرتها أو اكتشفتها أو طورتها مجموعة من أجل تعلم كيفية التعامل مع مشكلات التكيف الخارجي والتكامل الداخلي. ومن الضروري أن تؤكد هذه الوظيفة المعقدة مدى صلاحيتها لفترة طويلة، وبالتالي يجب أن تنتقل إلى الأعضاء الجدد في المنظمة باعتبارها الطريقة الصحيحة للتفكير والشعور فيما يتعلق بالمشكلات المذكورة.

مورجان (1986): "الثقافة" بالمعنى المجازي هي إحدى الطرق التي يتم بها تنفيذ الأنشطة التنظيمية من خلال استخدام اللغة والفولكلور والتقاليد وغيرها من وسائل نقل القيم الأساسية والمعتقدات والأيديولوجيات التي توجه المجتمع. أنشطة المؤسسة في الاتجاه الصحيح.

شولز (1987): “ثقافة الشركات هي الوعي الضمني وغير المرئي وغير الرسمي للمنظمة التي تتحكم في سلوك الناس، والتي بدورها تتشكل من خلال سلوكهم”.

د.درينان (1992): “إن ثقافة المنظمة هي كل ما هو نموذجي بالنسبة لهذه الأخيرة: إنها الصفات الشخصيةالمواقف السائدة تشكل أنماطًا لقواعد السلوك المقبولة ".

P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993): "الثقافة هي المعتقدات والمواقف والقيم الشائعة والدائمة نسبيًا الموجودة داخل المنظمة."

E. Brown (1995): “الثقافة التنظيمية هي مجموعة من المعتقدات والقيم والطرق المستفادة لحل المشكلات الحقيقية التي تكونت خلال حياة المنظمة وتميل إلى الظهور في أشكال مادية مختلفة وفي سلوك الموظفين. أعضاء المنظمة."

ينبغي التعرف على ما يلي كتعريفات ناجحة للثقافة التنظيمية على مدى السنوات العشر إلى الخمس عشرة الماضية:

هيغنز مكاليستر: مجموعة من القيم والأعراف والممارسات المشتركة التي تميز منظمة عن أخرى. (هيغينز، مكاليستر، 2006)

شين: المعتقدات وقواعد السلوك والمواقف والقيم، وهي القواعد غير المكتوبة التي تحكم كيفية عمل وتصرف الأشخاص في المنظمة. (شين، 1996)

كاميرون كوين: إن الرابط الاجتماعي الذي يجمع المنظمة معًا هو "الطريقة التي نقوم بها هنا". (كاميرون، كوين، 1999، كاميرون، 2004) ينتمي التعريف غير الرسمي الأخير إلى الباحثين الأمريكيين المعاصرين، الذين اكتسب عملهم شعبية واسعة بجدارة (هناك ترجمة روسية لكتابهم عام 1999 - "التشخيص والتغيير في الثقافة التنظيمية"، بيتر، 2001 ).

باستخدام المشترك المتأصل في العديد من التعريفات، يمكننا أن نفهم الثقافة التنظيمية على النحو التالي.

الثقافة التنظيمية هي مجموعة من أهم الفرضيات التي يقبلها أعضاء المنظمة ويتم التعبير عنها في القيم المعلنة للمنظمة والتي تعطي الأشخاص إرشادات لسلوكهم وتصرفاتهم. يتم نقل هذه التوجهات القيمة من قبل الفرد من خلال الوسائل "الرمزية" للبيئة التنظيمية الروحية والمادية.

1.2 أهمية الثقافة التنظيمية

الإدارة الاجتماعية والثقافة التنظيمية مترابطة ومترابطة. وفي الوقت نفسه، لا تتوافق الإدارة مع ثقافة المنظمة فحسب، بل تعتمد عليها بشدة، ولكنها تؤثر أيضًا على تكوين وثقافة الإستراتيجية الجديدة. ولذلك، يجب أن يكون المديرون قادرين على إدارة ثقافة مؤسستهم. تعد الثقافة التنظيمية مجالًا جديدًا للمعرفة وهو جزء من سلسلة العلوم الإدارية. كما أنها نشأت من مجال معرفي جديد نسبيًا - الإدارة التنظيمية، التي تدرس المناهج والقوانين والأنماط العامة في إدارة الأنظمة الكبيرة والمعقدة.

الغرض الرئيسي من الثقافة التنظيمية كظاهرة هو مساعدتك على أداء واجباتك في المنظمات بشكل أكثر إنتاجية والحصول على المزيد من الرضا عن ذلك. وهذا بدوره سيؤدي إلى تحسين الكفاءة الاقتصادية للمنظمة ككل. ففي نهاية المطاف، فإن فريقاً متحداً، مدفوعاً بهدف واحد، ويعمل كالساعة المتقنة، من شأنه أن يجلب فوائد أكثر بكثير من "مجتمع من صفوف من الارتباك والتردد"، على سبيل المثال. وفعالية عمل المنظمة هي المؤشر الأكثر أهمية، فلا شك أن تأثير الثقافة التنظيمية عليها هائل.

الثقافة التنظيمية في البلدان الاقتصادية المتقدمة من ظاهرة واحدة في ممارسة نشاط ريادة الأعمال تصبح جماعية، وتكتسب ميزات استراتيجية النشاط المنسقة جيدًا وذات الأولوية، وتصبح أكثر أهمية جنبًا إلى جنب مع عوامل مثل القدرات الإنتاجية والتقنيات والموظفين، إلخ. الشركات التي تولي اهتمامًا كبيرًا لتشكيل الثقافة التنظيمية والحفاظ عليها تحقق أكثر بشكل غير متناسب (بما في ذلك من حيث الربحية) من تلك التي لا تولي الأهمية الواجبة لقضايا الثقافة التنظيمية.

توصل العديد من رواد الأعمال الغربيين والروس إلى استنتاج مفاده أن ازدهار الشركة يعتمد على مستوى تماسك الفريق، واهتمامه بالنجاح الشامل، والذي يعتمد عليه رفاههم المادي إلى حد كبير. ربما يكون من الصعب العثور على شركة لا ترغب في أن يكون لديها ثقافة تنظيمية متطورة. مثل هذه الثقافة فقط هي التي يمكنها إنشاء "المجال الاجتماعي والاقتصادي" الذي يضمن أعلى إنتاجية ونجاح للشركة والتزام موظفيها بها.

يوجد الآن في روسيا زيادة كبيرة في الاهتمام بقضايا الثقافة التنظيمية، ليس فقط من جانب العلماء والباحثين، ولكن أيضًا من جانب مؤسسي الأعمال وقادة الشركات، وهو ما ينبغي أن يُعزى إلى إحدى اللحظات الإيجابية في حياتنا. وقت. لكن لا يزال عدد القادة الذين يقتربون بوعي من تشكيل الثقافة التنظيمية مقارنة بالدول الغربية لا يزال صغيراً في روسيا. تبلغ نسبة الثقافة المتكونة بوعي أو بغير وعي في شركاتنا ما يقرب من 20٪ إلى 80٪، وفي الشركات الغربية - 70٪ إلى 30٪، والشرقية - 90٪ إلى 10٪. من ناحية، قد يكون هذا بسبب الشباب النسبي الأعمال الروسيةومن ناحية أخرى، هناك صعوبات موضوعية يواجهها قادة المنظمات الروسية.

ينظر القادة ذوو النظر البعيد إلى الثقافة التنظيمية كعامل وأداة قوية لتوجيه جميع الإدارات والموظفين الأفراد في المؤسسة نحو الأهداف والقيم المشتركة، وتعبئة مبادرة الفريق، وضمان التفاني، وتسهيل التواصل وتحقيق التفاهم المتبادل. تتمثل المهمة الرئيسية لهياكل ريادة الأعمال في تكوين مثل هذه الثقافة التنظيمية التي من شأنها أن تزيد من نجاح المؤسسة.

تعمل الثقافة على توحيد جميع الأنشطة وجميع العلاقات داخل الشركة، مما يجعل الفريق متماسكًا ومنتجًا. فهو يخلق الصورة الخارجية للمنظمة، ويشكل صورتها، ويحدد طبيعة العلاقات مع الموردين والعملاء والشركاء. تساعد الثقافة على تركيز الجهود على الاتجاهات الإستراتيجية الرئيسية، والتي يتم تحديدها وفقًا للغرض الرئيسي للشركة - مهمتها.

سيكون مفهوم الثقافة مفيدًا بشكل خاص إذا سمح لنا بفهم أفضل لتلك الجوانب من حياة المنظمات التي تبدو لنا غامضة ومربكة.

تعتبر الثقافة التنظيمية في الوقت الحاضر الآلية الرئيسية التي توفر زيادة عملية في كفاءة المنظمة. إنه مهم لأي منظمة، لأنه من خلال إدارته يمكنك التأثير على:

تحفيز الموظفين؛

جاذبية الشركة كصاحب عمل، وهو ما ينعكس في معدل دوران الموظفين؛

أخلاق كل موظف وسمعته التجارية؛

إنتاجية وكفاءة نشاط العمل.

جودة عمل الموظفين؛

طبيعة العلاقات الشخصية والصناعية في المنظمة؛

علاقة الموظفين بالعمل؛

الإمكانات الإبداعية للموظفين.

ومع ذلك، فإن الرغبة وحدها ليست كافية. يجب أن تؤخذ الثقافة على محمل الجد مثل الجوانب الأخرى للشركة. وفي الوقت نفسه، من الضروري أن تكون قادرًا على تشخيص الثقافة بشكل صحيح، وتحديد اتجاه حركتها، وتحليل العوامل التي لها التأثير الأكبر عليها، وضبط عناصر ومعايير معينة للثقافة. غالبًا ما يواجه المديرون الذين يحاولون تغيير ثقافة سلوك المرؤوسين بطريقة أو بأخرى مقاومة عنيدة للغاية لهذه التغييرات، والتي لا يمكن تفسيرها بأسباب معقولة. في الوقت نفسه، تحدث اشتباكات بين الأقسام الفردية للمنظمة، وتنشأ مشاكل الاتصال بين الموظفين الفرديين وبين المجموعات المختلفة داخل المنظمة. لذلك، من الضروري التعامل بمهارة وكفاءة في عملية تكوين الثقافة.

ما الذي يعطي الثقافة التنظيمية؟ يتم تحديد ضرورة وأهمية الثقافة التنظيمية من خلال حقيقة أن الشخص الذي قبل (بعد أن درس ووافق على) الثقافة التنظيمية يجد أنه من الأسهل التنقل في الموقف، وبناء العلاقات، وتشكيل التوقعات فيما يتعلق أنشطته. من ناحية أخرى، فإن المستوى العالي من الثقافة التنظيمية يجعل من الممكن إدارة أنشطة الأشخاص، إلى حد كبير، من خلال القيم والتقاليد والمعتقدات، وليس من خلال التأثير المباشر عليهم. تتيح لك الثقافة القوية اتخاذ قرارات سريعة، وتساعدك على فهم أهداف وغايات المؤسسة، وتضع معايير الجودة، وتحدد معايير التقييم والتقييم الذاتي للأنشطة، وتساعد في بناء علاقات تجارية وبناءة. تفتقر الثقافات الضعيفة إلى القيم المحددة بوضوح وفهم ما يؤدي إلى النجاح.

الثقافة التنظيمية كأداة إدارية، أي أن القادة لديهم الفرصة لإنشاء منظمة أكثر فعالية. ومن وجهة نظر هذا النهج، ينبغي فهم ثقافة المنظمة على أنها مجموعة فريدة من المعايير والقيم والمعتقدات وأنماط السلوك وما إلى ذلك، والتي تحدد الطريقة التي تتحد بها المجموعات والأفراد في المنظمة لتحقيق أهدافها. . يركز هذا النهج على كيفية تحسين كفاءة المنظمة من خلال إدارة الجوانب المختلفة للثقافة (توجهات القيمة والمعتقدات والأعراف والتقنيات والعلاقات مع المستهلكين).

الاستنتاج: الثقافة التنظيمية هي مجموعة من أهم المعايير والقيم والمعتقدات التي تعطي الناس مبادئ توجيهية لسلوكهم وأفعالهم في المنظمة من أجل الإدارة الاجتماعية الأكثر فعالية والتشغيل الناجح للمنظمة بأكملها.

إن الثقافة التنظيمية، وهي معلمة معقدة للغاية للمنظمة، لها التأثير الأقوى على الأداء التنظيمي، وبالتالي فهي وسيلة للإنجاز أقصى قدر من الكفاءةهو فهم وإدارة الثقافة التنظيمية من قبل المديرين. تتمثل مهام المدير في العثور على الرافعة: العوامل والدوافع والحجج التي يمكن أن تقنع الناس بالحاجة إلى التغيير، ثم تطوير أساليب لتكييف الموظفين مع التغييرات، المعبر عنها في التدريب، وتحسين مهاراتهم، وتغييرات الموظفين، وما إلى ذلك.

تعكس الثقافة التنظيمية معظم ظواهر الحياة الاجتماعية والمادية للفريق، والأعراف والقيم الأخلاقية السائدة، وقواعد السلوك. مهام فريق إدارة الشركة هي تشكيل وتحليل وإدارة وصيانة الأكثر ملاءمة لفعالية ثقافة الشركة.

لذا فإن الثقافة التنظيمية تغطي مساحة كبيرة من ظواهر الحياة الروحية والمادية للفريق، وهي: الأعراف والقيم الأخلاقية التي تسيطر عليه، وقواعد السلوك المعتمدة والطقوس المتجذرة.

2.1 القيم

إن جوهر الثقافة التنظيمية، بطبيعة الحال، هو القيم التي على أساسها يتم تطوير قواعد وأشكال السلوك في المنظمة. إن القيم المشتركة والمعلنة من قبل المؤسسين والأعضاء الأكثر موثوقية في المنظمة هي التي غالبا ما تصبح الرابط الرئيسي الذي يعتمد عليه تماسك الموظفين، وتشكيل وحدة وجهات النظر والأفعال، وبالتالي تحقيق يتم ضمان أهداف المنظمة.

تضمن القيم الحفاظ على سلامة النظام الاجتماعي (المنظمة)، وذلك لأن القيم تعبر عن الأهمية الخاصة لبعض الفوائد المادية والروحية لوجود النظام وتطويره. من وجهة نظر إدارة شؤون الموظفين في المنظمة، تعكس كل من القيم والأهداف الأهداف الإستراتيجية لوجود المنظمة، والقيم تعني، أي تلك الصفات القيمة للموظفين في منظمة معينة (على سبيل المثال، الانضباط والصدق ، المبادرة) وخصائص البيئة الداخلية (على سبيل المثال، روح الفريق) التي تسمح لك بتحقيق هدف القيمة.

يتم التعبير عن القيم والأهداف في مهمة المنظمة وهي العنصر الأكثر أهمية في الثقافة التنظيمية. يتم تشكيلها، كقاعدة عامة، في المرحلة الأولية لتشكيل منظمة تحت التأثير المباشر للرأس (مباشرة من الرأس، مع مراعاة قدراته ومستوى الكفاءة وأسلوب القيادة وحتى شخصيته). إن المهمة كهدف قيمة تعطي موضوعات البيئة الخارجية فكرة عامة عن ماهية المنظمة، وما تسعى إليه، وما هي الوسائل التي هي على استعداد لاستخدامها في أنشطتها، وما هي فلسفتها، والتي بدورها تساهم لتشكيل أو ترسيخ صورة معينة للمنظمة. تساهم القيم والأهداف في تكوين الوحدة داخل المنظمة وخلق روح الشركة. إن القيم والأهداف التي يتم جلبها إلى وعي الموظفين توجههم في موقف غير مؤكد، وتخلق فرصة لإدارة أكثر فعالية للمنظمة، لأنها تضمن اتساق مجموعة الأهداف، وإثراء نشاط العامل.

يمكن إدخال القيم - الوسائل (القيم التي تسمح بتحقيق أهداف المنظمة، على سبيل المثال، جودة الموظفين، ومبادئ عمل المنظمة) بشكل هادف في المنظمة، وتشكيلها (تشكيلها) تلقائيًا - بناءً على تجربة القوى العاملة أو عن طريق الصدفة. إن محتوى وسائل القيمة وكذلك قبولها وعدم قبولها من قبل أعضاء المنظمة يمكن أن يؤثر بشكل كبير على تحقيق أهداف المنظمة. أي أن القيم-الأهداف يجب أن تكون متسقة مع القيم-الوسائل.

في بعض المؤسسات، تكون أهداف القيم المهمة للمنظمة بأكملها، والتي تنعكس عادة في المهمة، غائبة بشكل عام، وفي مؤسسات أخرى تكون معروفة فقط للإدارة العليا. هذه الشركات إما تحقق الهدف الضيق المتمثل في إثراء الإدارة، أو أنها لا تدرك مدى قوة التوحيد التي تهملها من خلال عدم إعلام الموظفين بالتوجه الاستراتيجي.

بالنظر إلى ثقافات المؤسسات الروسية الحديثة، يمكن الإشارة إلى أنه حتى وقت قريب لم يكن لديهم فكرة توجيهية مشتركة تعكس الأهداف الاستراتيجية - المهام. قد تكون الأفكار في الهواء ولا يتم إضفاء الطابع الرسمي عليها في الوثائق الرسمية، ولكن تدريجيا، في المؤسسات النامية، هناك وعي بشيء مشترك ومهم يوحد العمال العاديين والإدارة. عادة ما يتم التعبير عن هذه الأفكار على مستويات مختلفة من قبل كل من المديرين والعاملين العاديين بشكل مستقل عن بعضهم البعض، ويؤدون وظيفة موحدة. يصبح هدف القيمة هذا أساسًا للثقافة التنظيمية للمؤسسة إذا تم تطويره وإدخاله في أذهان الموظفين بالاشتراك مع عناصر أخرى.

يتم أيضًا تشكيل القيم والوسائل تدريجيًا بين موظفي الشركات الروسية ، على سبيل المثال ، لم يكن أخذ شيء ما من المؤسسة يعتبر في السابق عملاً سيئًا ، والآن بدأوا في مراقبة هذا الأمر ومعاقبته بصرامة ، بما في ذلك الفصل. بالطبع، لا يمكن تغيير وعي العمال على الفور، ولكن الشيء الرئيسي هو اتخاذ خطوات في هذا الاتجاه. من الضروري تشجيع الانضباط والصدق والموقف المسؤول تجاه أداء عمل الفرد ورباطة الجأش ومعاقبة مظاهر الجوانب السلبية للشخصية مثل الكسل والعدوانية (فهو يساهم في ظهور الصراعات وينتهك تماسك المجموعة والسلبية) تنشأ العواطف والارتباطات، وتختفي الرغبة في الحضور إلى العمل، وتعطل البيئة العصبية إيقاع العمل الطبيعي).

القيم هي معتقدات عامة نسبيًا تحدد ما هو صواب وما هو خطأ وتحدد التفضيلات العامة للأشخاص. يمكن أن تكون القيم إيجابية، حيث توجه الأشخاص نحو مثل هذه الأنماط السلوكية التي تدعم تحقيق الأهداف الإستراتيجية للمنظمة، ولكنها يمكن أن تكون سلبية أيضًا، مما يؤثر سلبًا على فعالية المنظمة ككل.

عند الحديث عن ثقافة المؤسسة، فإنهم عادة ما يقصدون التوجه الإيجابي لقيمها، التي تساهم في عمل المؤسسة وتطويرها. كلما زادت القيم الإيجابية (للإدارة) وزاد التزام موظفي المنظمة بها، زاد التأثير الإيجابي للثقافة على الأنشطة الإنتاجية والاقتصادية للمؤسسة.

القيم الإيجابية المعبر عنها بالعبارات التالية:

يمكن إنجاز العمل "ممتاز"؛

الحقيقة تولد في النزاع.

مصلحة المستهلك فوق كل شيء؛

نجاح الشركة هو نجاحي؛

مزاج المساعدة المتبادلة والحفاظ على علاقات جيدة مع الزملاء؛

ليست المنافسة، بل التعاون في العمل نحو هدف مشترك.

القيم السلبية المعبر عنها بالعبارات التالية:

لا يمكن الوثوق بالسلطات، بل يمكن الوثوق بالأصدقاء فقط؛

أنت الرئيس - أنا أحمق، أنا الرئيس - أنت أحمق؛

لا تنحني؛

العمل الجيد ليس أهم شيء في الحياة؛

المشترون (العملاء) هم أشخاص عشوائيون، ولا يضيفون إلا الإزعاج ويتدخلون في عملنا؛

لا تعيد كل العمل.

ويمكن أيضًا تقسيم القيم إلى فردية وتنظيمية، ولكنها تتطابق إلى حد كبير، ولكن هناك تلك التي تنتمي حصريًا إما إلى مجموعة أو إلى أخرى. على سبيل المثال، مثل "الرفاهية"، و"الأمن"، و"المبادرة"، و"الجودة"، و"الاستقلال" قد تشير إلى كلا المجموعتين، ومثل "الأسرة"، و"القدرة على التنبؤ"، و"العمل"، و"السلطة" تشير إلى فرد، وترتبط "الاستبدال" و"المرونة" و"التغيير" بالمنظمة. الجميع يضع معناه الخاص في اسم القيمة. وفيما يلي تفسير لبعض القيم.

الأمان - يمكن التعبير عنه في الرغبة في الحفاظ على سر تجاري، وفي الاهتمام بالحفاظ على المنظمة، وفي ضمان ظروف عمل غير ضارة وغير خطرة.

الرفاهية هي التركيز على الرفاهية المادية كشرط لتلبية احتياجات الشخص وعائلته والمجتمع الذي يعيش فيه.

القوة - يتيح لك امتلاك القوة تحقيق أهدافك الخاصة والتنظيمية، ويزيد من أهميتك في نظر الآخرين، ويرفعك فوق الآخرين، ويسمح لك بالشعور بمشاعر معينة، والتأثير على الناس، وتشجيعهم على الأنشطة الهادفة، ويمنح الشخص شعورًا معينًا الحقوق ويفرض المسؤولية عن نتائج أنشطة الخاضعين له من الناس.

القابلية للاستبدال هي قيمة تسمح للمؤسسة بالاستجابة بمرونة للتغيرات غير المتوقعة في البيئة وحالات الطوارئ داخل المنظمة نفسها.

الانسجام هو التوجه نحو المراسلات بين مختلف جوانب وجوانب حياة المنظمة، بغض النظر عما إذا كانت هذه الظواهر فعالة أم لا، والشيء الرئيسي هو عدم الإخلال بالتوازن وانسجام العلاقات.

المرونة - التركيز على المرونة يشجع الموظفين على التفاعل بشكل فعال، والبحث بشكل مشترك عن الحل الأمثل للمشكلة، وطرق تحقيق الأهداف المقبولة لممثلي الخدمات المختلفة، والاستجابة في الوقت المناسب للتغيرات البيئية (خاصة ذات الصلة في بيئة خارجية غير مستقرة) .

الانضباط - يركز على الامتثال للمعايير التي تحكم سلوك الموظفين في المنظمة، ويساهم في تحقيق أهداف المنظمة، والتنظيم الواضح لعملية العمل، وتنسيق أنشطة الإدارات المختلفة.

الشرعية - إن الافتقار إلى التوجه نحو الشرعية، سواء من جانب القادة أو المرؤوسين، يضعهم في موقف تابع وضعيف، ويعقد العلاقات، ويجعل الوضع أكثر غموضا.

التغيير – إن تثقيف الموظفين على التوجه نحو التغيير يساعد على تجنب بعض الظواهر السلبية (مقاومة التغيير، الخوف من عدم اليقين، التحفظ في اتخاذ القرار، تجنب المخاطر)، وكذلك تشجيع الموظفين على التغيير. أنشطة الابتكاريساعد التدريب والتدريب المتقدم على تسريع عملية تكيف العمل وتطوير التقنيات والمعدات الجديدة.

المبادرة - يشكل إدخال هذه القيمة موقف حياة نشط للموظف، ويساهم في تطوير المنظمة، ويشير إلى مناخ اجتماعي ونفسي مناسب.

مهنة - تساهم هذه القيمة في الرغبة في تحسين المهارات، وأخذ زمام المبادرة؛ البحث عن فرص للتميز؛ إذا تم دمجها مع المبادئ التوجيهية الأخلاقية، فإنها تساهم في تطوير المنظمة.

يتميز الفريق كقيمة بالتزام الموظف بهذا الفريق، والاستعداد للتضحية بالكثير من أجل ازدهار الفريق والعضوية فيه. يشعر الموظف بالحماية والثقة بالنفس والمشاركة في أنشطة الفريق ويخشى أن يكون خارجه. يشير التوجه إلى الفريق إلى أن الشخص يعرف نفسه بهذا، كقاعدة عامة، فريق متماسك.

ومع ذلك، ليست كل القيم التنظيمية، التي يدركها الموظف أو يقبلها على هذا النحو، تصبح في الواقع قيمه الشخصية. من الواضح أن الوعي بقيمة معينة والموقف الإيجابي تجاهها لا يكفي. علاوة على ذلك، فإنه ليس من الضروري دائما. حقًا شرط ضروريوهذا التحول هو الإدماج العملي للموظف في أنشطة المنظمة التي تهدف إلى تحقيق هذه القيمة.

فقط من خلال التصرف على أساس يومي وفقًا للقيم التنظيمية، ومراقبة المعايير وقواعد السلوك المعمول بها، يمكن للموظف أن يصبح ممثلًا للشركة التي تلبي التوقعات والمتطلبات الاجتماعية داخل المجموعة.

جميع قيم المنظمة هي نظام هرمي، أي أنها ليست مجرد مجموعة من القيم التي تتوافق مع بعضها البعض، ولكن يمكن أن نفرد من بينها القيم الرئيسية والمصاحبة. يتم تحديد محتوى الثقافة التنظيمية من خلال القيم التي تشكل أساس الثقافة التنظيمية. مجموعة معينة من القيم المترابطة هي سمة من سمات ثقافات منظمة معينة وتتوافق مع أسلوب القيادة والهيكل التنظيمي والاستراتيجية ونظام التحكم.

عالما الاجتماع الأمريكيان توماس بيترز وروبرت ووترمان، مؤلفا كتاب البحث عن الإدارة الفعالة. (خبرة أفضل الشركات)"، استنادًا إلى دراسات استقصائية لشركات مثل آي بي إم، وبوينغ، ودانا، وماكدونالدز، وبهتل وغيرها، خلصت إلى أن الشركات الناجحة تتميز بالتركيز القوي على القيم.

معايير الثقافة التنظيمية - المعايير المقبولة عمومًا للسلوك الفردي والجماعي، والمعترف بها على أنها مقبولة في منظمة معينة، والتي تطورت بمرور الوقت نتيجة لتفاعل أعضائها. تحدد القواعد الموقف من الظواهر المهمة للمنظمة، والموقف من العمل بشكل عام. يتشكل فهم معايير الثقافة التنظيمية من خلال المواقف والقيم والتوقعات المشتركة. كلما زاد تقدير الشخص لانتمائه إلى منظمة معينة، كلما زاد سلوكه مع معاييرها. في كثير من الحالات، لا يتم الإعلان عن معايير الثقافة التنظيمية أو تنظيمها من قبل المنظمة على الإطلاق، ولكنها تصبح معروفة بطريقة أو بأخرى لجميع أعضائها. وقد يتم تسليمها شفهيًا، أو كتابيًا في حالات نادرة.

إن تصور معايير الثقافة التنظيمية من قبل أعضاء المجموعة ليس هو نفسه في كثير من الأحيان. وهذا يمكن أن يؤدي إلى تناقضات في التفاعل والتواصل. يمكن أن تكون المعايير مختلفة (يحدث ذلك غالبًا) لجميع الموظفين أو للأفراد فقط. وهي مصممة لإخبار أعضاء المنظمة بنوع السلوك ونوع العمل المتوقع منهم. إن المعايير التي تتبناها المجموعة لها تأثير قوي على سلوك الفرد وعلى الاتجاه الذي ستعمل فيه المجموعة: تحقيق أهداف المنظمة أو مقاومتها.

معايير الثقافة التنظيمية. قد تكون إيجابية أو سلبية. المعايير الإيجابية للثقافة التنظيمية هي تلك التي تدعم أهداف وغايات المنظمة وتشجع السلوك الذي يهدف إلى تحقيق هذه الأهداف. هذه هي المعايير التي تشجع اجتهاد الموظفين، وتفانيهم في المنظمة، والاهتمام بجودة المنتج أو الاهتمام برضا العملاء. إن المعايير السلبية للثقافة التنظيمية لها تأثير معاكس: فهي تشجع السلوك الذي لا يساهم في تحقيق أهداف المنظمة. مثال على المعايير السلبية للثقافة التنظيمية هي تلك التي تشجع النقد غير البناء للشركة، والرشاوى، والابتزاز، والهدايا، والهدايا المختلفة، والصراعات القائمة على المصالح الشخصية، والكشف عن أسرار الشركة، والسرقة، والتغيب، وانخفاض إنتاجية العمل، وما إلى ذلك.

معايير السلوك هي المتطلبات التي يفرضها المجتمع على أفراده، والتي يساعدها المجتمع في تنظيم سلوكهم وتوجيهه ومراقبته وتقييمه. من خلال قبول وإدراك نظام معين من المعايير والقيم المرتبطة به في سلوكه، يتم تضمين الشخص في مجموعة الأشخاص الذين يشاركون ويقبلون وينفذون نظام القيم هذا. على سبيل المثال، التعبير عن ادعاءاتك وأفكارك بشكل مباشر غير مقبول في المنظمة، فالموظفون يخافون من العقاب (ربما ضمنيًا أو غير مباشر). ونتيجة لهذا السلوك، لا تعرف الإدارة الوضع الحقيقي، ومزاج الموظفين، واحتياجات ومشاكل الموظفين الرئيسيين في المنظمة.

بالنسبة لنا، فإن ما يثير الاهتمام الأكبر هو المعايير التي يعترف بها أعضاء المنظمة، والتي تكون إلى حد ما قابلة لتأثيرهم. تصف هذه المعايير الموقف أو الظروف التي يتم فيها اتباع قواعد معينة. وهي تشمل توقعات لما يفكر فيه الناس أو يشعرون به أو يفعلونه في موقف معين. يتم تنفيذ معظم القواعد التي تحكم السلوك التنظيمي من خلال العقوبات التي تطبقها الإدارة أو الأعضاء الآخرون في المنظمة، و/أو من خلال الاستيعاب الداخلي (الاستيعاب الداخلي، التبني) للقواعد.

وظائف القواعد: تنظم القواعد سلوك الشخص وسلوك الآخرين، مما يلغي الحاجة إلى حل مشكلة نموذجية في كل مرة، ويسمح للمرء بالتنبؤ بسلوك شخص آخر، وتسهيل تنسيق الإجراءات المشتركة. يتيح لك الامتثال للقواعد عدم ارتكاب أخطاء نموذجية في هذا الموقف. وأخيرًا، فهي تحتوي على عناصر توجيهية ومحفزة على التوالي.

الآلية الرئيسية لاستيعاب القيم والمعايير هي إظهار أهميتها من قبل الإدارة العليا للمنظمة، وتسجيلها في الوثائق التنظيمية المختلفة، واتساق مبادئ سياسة شؤون الموظفين مع القيم والمعايير المقبولة والمرغوبة . يجب أن يتم تطوير المبادئ والعناصر والإجراءات اللازمة لتنفيذ الثقافة التنظيمية جنبًا إلى جنب مع إدارة المؤسسة، والتي يجب أن تحدد الخصائص الرئيسية للثقافة التنظيمية المرغوبة. هذه العملية في الشركات الروسية بدأت للتو، وغالبًا ما لا يتم تحديد الإدارات والخدمات التي يجب أن تتعامل معها (عادةً ما تصبح دراسة الثقافة التنظيمية وتشكيلها وتطويرها من وظائف خدمة الموظفين).

2.3 النظرة العالمية

النظرة العالمية - أفكار حول العالم من حولنا، وطبيعة الإنسان والمجتمع، والتي توجه سلوك أعضاء المنظمة وتحدد طبيعة علاقاتهم مع الموظفين الآخرين والعملاء والمنافسين وما إلى ذلك. ترتبط النظرة العالمية ارتباطًا وثيقًا بخصائص التنشئة الاجتماعية للفرد وثقافته العرقية ومعتقداته الدينية. إن الاختلافات الكبيرة في وجهات نظر العمال حول العالم تعيق تعاونهم بشكل خطير. وفي هذه الحالة، هناك سبب لتناقضات وصراعات كبيرة داخل المنظمة. في الوقت نفسه، من المهم للغاية أن نفهم أنه من الصعب للغاية تغيير النظرة العالمية للأشخاص بشكل جذري، ويلزم بذل جهود كبيرة لتحقيق بعض التفاهم المتبادل وقبول مواقف الأشخاص ذوي وجهات النظر العالمية المختلفة. من الصعب التعبير عن النظرة العالمية للفرد في صيغ لفظية واضحة، وليس كل شخص قادر على شرح المبادئ الأساسية التي يقوم عليها سلوكه. ولفهم وجهة نظر شخص ما للعالم، يستغرق الأمر أحيانًا الكثير من الجهد والوقت لمساعدة الشخص على شرح الإحداثيات الأساسية لرؤيته للعالم.

تنشأ صعوبات كبيرة في تنظيم المشاريع المشتركة، حيث يكون الموظفون حاملين لوجهات نظر عالمية لها اختلافات كبيرة. في هذه الحالة، هناك سبب موضوعي للتناقضات والصراعات الكبيرة بين موظفي المنظمة، وهناك حاجة إلى بذل جهود إضافية كبيرة لمواءمة وجهات النظر العالمية لأعضاء هذا الفريق. في الوقت نفسه، من المهم للغاية أن نفهم أنه لن يكون من الممكن تغيير النظرة العالمية للناس بشكل جذري. الشيء الوحيد الذي يمكن تحقيقه هو مستوى جديد من التفاهم المتبادل وقبول مواقف ممثلي الثقافة الأخرى. وإذا لم يتم القيام بأي عمل خاص لتنسيق وجهات النظر العالمية، فإن أعضاء مثل هذا الفريق لن يبق لهم سوى الاعتماد على التحيزات العرقية.

النظرة العالمية غير مرئية تقريبًا، بمعنى أنه ليس كل شخص قادرًا على صياغة الافتراضات الأساسية التي تحرك سلوكه. ومن أجل فهم النظرة العالمية، هناك حاجة في بعض الأحيان إلى ساعات طويلة من المحادثات التي يُسأل فيها الشخص عن دوافع أفعاله الأخرى. من وجهة نظر نفسية، غالبا ما يكون من الأسهل استخدام تفسير شخص لأفعاله، ولكن طلب شرح سبب تصرف شخص آخر بطريقة أو بأخرى أو محادثة حول بعض البطل المحلي. من المحادثة الأخيرة، يمكن للمرء الحصول على معلومات حول معايير النجاح المزروعة في بيئة اجتماعية معينة.

2.4 أسلوب السلوك

العنصر الأساسي الذي يضمن إدارة الثقافة التنظيمية هو الخلفية العاطفية للمعلومات التاريخية. إنها في الواقع الأداة الأكثر تعقيدًا للتأثير على الثقافة التنظيمية. مهمة موضوع إدارة الثقافة التنظيمية (المديرين والاستشاريين) هي تطوير ونشر الأشكال الثقافية بين العاملين في المنظمة التي تحمل أفكارًا ومعتقدات معينة. من خلال الأشكال الثقافية، يمكن للقيادة تنفيذ آلية لتنمية أنماط أيديولوجية جديدة و/أو الحفاظ على (الحفاظ) على الأنماط الأيديولوجية القديمة. توجد الخلفية التاريخية للمعلومات العاطفية في بعض أشكال الثقافة التنظيمية الموجودة بشكل موضوعي. تنقسم الأشكال الثقافية إلى أربع فئات رئيسية: الرموز، واللغة، والسرد، والعادات.

الرمز - بمثابة علامة تقليدية لبعض المفاهيم والظواهر والأفكار والأبسط وفي نفس الوقت الفئة الأكثر شيوعًا من الأشكال الثقافية. ويتميز معنى الرمز بغموض لا ينضب، مما يجعل من الممكن إعطاء معنى جديد للرموز الموجودة، اعتمادا على القيم التي يتم تشكيلها. وتختلف الرموز في درجة أهميتها وفي الدور الذي تلعبه في التعبير عن الأنماط الأيديولوجية. هناك ما يسمى بالرموز الأساسية التي تعبر عن محتوى الثقافة التنظيمية "بشكل نسبي". شكل نقي". وتنقسم الرموز الرئيسية بدورها إلى مجموعتين رئيسيتين. الرموز التي تعكس ملامح الصورة (أو الصورة الخارجية) للمؤسسة. رموز تهدف إلى التعبير عن أيديولوجية العلاقات الداخلية. الرموز هي الأشياء التي تريد الشركة أن ترتبط بها في عيون الآخرين. تشمل الرموز سمات مثل اسم الشركة، والهندسة المعمارية وأبعاد مبنى المكتب الرئيسي، وموقعه وداخله، وتوافر أماكن خاصة لوقوف السيارات للموظفين، والسيارات والطائرات المملوكة للشركة، وما إلى ذلك.

اللغة هي نظام من الأصوات أو الإشارات المكتوبة أو الإيماءات التي يستخدمها أعضاء المنظمة كوسيلة للتواصل بين الأشخاص، حيث يتبادل الأفراد مختلف الأفكار والآراء والاهتمامات والمشاعر والمواقف (أساس التفاعل بين الأفراد). ومع ذلك، فإن أي تبادل للمعلومات بين الأفراد لا يكون ممكنًا إلا إذا كانت العلامات، والأهم من ذلك، المعاني المخصصة لها معروفة لجميع المشاركين في عملية التواصل. أي منظمة لها لغتها المميزة، والتي يعد تطويرها شرطًا ضروريًا للتنشئة الاجتماعية والأداء الناجح للأفراد. يقوم التنظيم بتطوير العديد من الأشكال اللغوية التي تعكس ملامح أيديولوجيته وتساهم في تشكيل نموذج (صورة) ثقافية معينة لهذا التنظيم: الاستعارات والأمثال والأغاني أو الأناشيد. في عملية التواصل بين الأشخاص، يستخدم أعضاء المنظمة أيضًا أشكالًا لغوية مثل المصطلحات واللغة العامية والإيماءات، للتعبير عن المعاني المميزة لثقافتهم. تنتشر القيل والقال والشائعات في المنظمات الحديثة.

كل شركة لديها لغة اتصال فريدة خاصة بها. وكما هو الحال في أي بلد، فإن اللغة الوطنية هي اللغة الوطنية التي يفهمها السكان الأصليون بشكل أفضل، وبالتالي فإن لغة المنظمة يتم فهمها بشكل أفضل من قبل موظفيها. يشير استخدام التعبيرات المهنية "ذات العلامة التجارية" في المحادثة إلى أن المتحدث ينتمي إلى شركة معينة. يتم تشكيل لغة المنظمة على أساس لغة معينة، عامية، إيماءات، إشارات، علامات، وتستخدم على نطاق واسع الاستعارات، والنكات، والفكاهة. كل هذا يسمح لموظفي المنظمة بتوصيل معلومات محددة بوضوح إلى زملائهم. في عبارة واحدة، يمكن أن تنعكس أيديولوجية الشركة، بناءً على قيمها.

الطقوس هي عروض مسرحية مدروسة ومخططة توحد أشكال مختلفةمظاهر الثقافة في حدث واحد. الطقوس والطقوس مصممة للجمهور.

الاحتفالات هي أنظمة تجمع بين عدة طقوس مرتبطة بحدث معين. تمامًا مثل الأساطير والرموز، تلعب الطقوس والاحتفالات دورًا مهمًا في تشكيل الثقافة التنظيمية. تشمل الطقوس المميزة لأي منظمة طقوس الموافقة، وطقوس خفض الرتبة أو الفصل، وطقوس حل النزاعات، وطقوس المشاركة، وما إلى ذلك.

طريقة ارتداء الملابس وأسلوب الملابس هي سمة لا غنى عنها للثقافة التنظيمية. وهذا العنصر من الثقافة التنظيمية يحظى باهتمام كبير من قبل المتخصصين. معظم المنظمات التي حققت نجاحاً في مجالها لديها علامات موحدة أو خاصة للانتماء إليها.

2.5 المناخ الاجتماعي والنفسي

المناخ الاجتماعي النفسي هو نظام مستقر للعلاقات الداخلية للمجموعة، يتجلى في المزاج العاطفي والرأي العام ونتائج الأداء. هذه هي الحالة الاجتماعية والنفسية للفريق، وطبيعة توجهات القيمة، والعلاقات الشخصية، والتوقعات المتبادلة.

والمناخ الاجتماعي النفسي في معناه قريب من مفهوم تماسك الفريق الذي يشير إلى درجة القبول العاطفي، والرضا عن العلاقة بين أفراد المجموعة. يتشكل تماسك الفريق على أساس تقارب أفكار العاملين حول القضايا الأساسية في حياة فريقهم.

إن أهم مشكلة في دراسة المناخ الاجتماعي النفسي هي التعرف على العوامل التي تشكله. من أهم العوامل التي تحدد مستوى المناخ النفسي لفريق الإنتاج هي شخصية القائد ونظام اختيار وتنسيب الموظفين الإداريين، كما يتأثر بالصفات الشخصية للقائد وأسلوبه وأساليبه. القيادة وسلطة القائد وكذلك الخصائص الفردية لأعضاء الفريق.

يؤثر القائد تقريبًا على جميع العوامل التي تحدد المناخ الاجتماعي والنفسي. يعتمد عليه اختيار الموظفين وترقية ومعاقبة أعضاء الفريق وترقيتهم في الخدمة وتنظيم عمل العاملين. يعتمد الكثير على أسلوب قيادته.

يمكن أن يكون المناخ الاجتماعي والنفسي مناسبًا وغير مناسب، اعتمادًا على مدى تأثيره على الأداء العام للفريق.

ويتميز المناخ الاجتماعي والنفسي الملائم بما يلي:

تتوافق القيم والعلاقات في الفريق بشكل أساسي مع قيم وأهداف المجتمع، أي أنها مقبولة اجتماعيًا وفي نفس الوقت تتوافق مع قيم وأهداف المنظمة؛

لدى أعضاء الفريق حاجة متطورة بما فيه الكفاية للعمل لصالح المجتمع كمجال لتحقيق الذات للفرد؛

يتم تطوير الموقف الإبداعي للعمل، ويتم تشجيع المبادرة؛

في علاقات شخصيةتسود الثقة المتبادلة والاحترام لبعضنا البعض؛

النشاط الجماعي فعال، الفريق يتميز مستوى عالتماسك؛

هناك ما يكفي من المساعدة المتبادلة والمسؤولية المتبادلة.

يتميز المناخ الاجتماعي والنفسي غير المواتي وغير الصحي بما يلي:

غلبة البحث عن الذات (خذ أكثر من المجتمع، أعط أقل)؛

عدم احترام الرفاق.

قمع الإبداع والمبادرة؛

اللامبالاة والقسوة في التواصل.

المشاحنات والقيل والقال والجلوس.

عدم القدرة على تفعيل إمكانات المجموعة؛

انخفاض في الأداء؛

الإخفاء المتبادل، "المسؤولية المتبادلة".

ستساعد دراسة حالة المناخ الاجتماعي والنفسي في تقييم تأثير الثقافة التنظيمية على أنشطة المؤسسة - إيجابيًا أو سلبيًا.

وبشكل عام، يمكن للثقافة التنظيمية، بل وينبغي لها، أن تكون عاملا حاسما في التغيير التنظيمي. يمكن للثقافة التنظيمية أن تقلل من عدم اليقين الجماعي، وتبسيط نظام تفسير مشترك لجميع الموظفين، وإنشاء نظام اجتماعي، وتوضيح توقعات أعضاء الفريق، وضمان النزاهة من خلال القيم الأساسية والمعايير التي يدركها الجميع، وخلق شعور بالانتماء لدى الجميع للمنظمة، وخلق التزام بالقضية المشتركة، ورؤية للمستقبل، وبالتالي إعطاء الطاقة للمضي قدما.

الاستنتاج: بعد النظر في محتوى الثقافة التنظيمية، يمكننا القول أن هذه المكونات مجتمعة يمكنها تحسين كفاءة الإدارة الاجتماعية، وتحقيق كفاءة العمل، والاستفادة من حيازة الملكية الفكرية.

الفصل 3. مثال على منظمة ذات ثقافة تنظيمية "قوية".

3.1 الثقافة التنظيمية لشركة ايكيا السويدية

واحدة من أكثر أمثلة واضحةالشركات ذات الثقافة التنظيمية القوية - ايكيا. لا تحاول الشركة تقديم قيم مثل النقد الذاتي والتواضع والعمل المستمر على الذات على مستوى الشركة فحسب، بل تحاول أيضًا نقلها إلى المستهلكين. من الشخصيات الرئيسية في تاريخ الشركة هو مؤسسها إنجفار كامبراد. وحتى بعد ترك منصب رئيس مجموعة شركات ايكيا في عام 1986، يواصل العمل كمستشار كبير حتى يومنا هذا.

إن تكوين الثقافة التنظيمية هو عملية طويلة ومعقدة تتم على عدة مراحل، ويتم تحديد مراحل بناء الثقافة ومحتواها وتسلسلها الزمني من خلال سياق تطور كل شركة على حدة. في هذه الحالة، دعونا نلقي نظرة على كيفية تشكل الثقافة التنظيمية في ايكيا وعلى ماذا قامت، والتي أصبحت فيما بعد مثالاً للإدارة الفعالة للأفراد حول العالم.

وترى قيادة الشركة العالمية أن الحفاظ على ثقافة تنظيمية قوية في ايكيا وتطويرها يعد أحد العوامل الرئيسية التي تضمن نجاح مفهوم ايكيا في الحاضر والمستقبل. ولهذا السبب كل موظف جديد، القادمين إلى الشركة، خلال الأيام القليلة الأولى "ينغمسون" في ثقافة ايكيا. إلى جانب حقوقه والتزاماته، ومقدمة للسلامة، يتعرف على تقاليد الشركة ورسالتها وقيمها، ويتعرف على أنشطة ايكيا البيئية وكيف يمكنه هو نفسه المشاركة في حل المشكلات البيئية - على سبيل المثال، فرز النفايات أو توفير الكهرباء والماء أثناء التشغيل.

ولدت ثقافة ايكيا في عملية تطوير وتشكيل الشركة تحت تأثير الشخصية القوية لمؤسسها - إنغفار كامبراد. المرحلة الأولى هي تحديد مهمة الشركة: توجهات القيمة، والأخلاق والفلسفة الداخلية، وتحديد القيم الأساسية الرئيسية. وتشمل هذه المرحلة القيم الحقيقية والمعلنة. في هذه المرحلة، من المهم أن ننقل لموظفي الشركة أنهم حاملي هذه الثقافة. ولهذا، يتم ممارسة تكتيكات "إغراق" الموظفين الجدد في الثقافة التنظيمية للشركة، كما هو موضح سابقًا. أظهرت الأبحاث أن الأشخاص الذين يعملون في ايكيا يعتقدون أنهم يعملون على تحسين مستوى المعيشة في المجتمع. ولهذا السبب يحبون العمل في ايكيا. إنهم يعتقدون أن عملهم يساعد في تحسين العالم. تعتمد فلسفتهم التجارية على عملية التحول الديمقراطي، وشعارها الرئيسي هو: "تغيير الحياة اليومية لكثير من الناس نحو الأفضل".

في "وصايا إلى تاجر أثاث"، أوجز كامبراد أهداف الشركة ومبادئها الأخلاقية والتجارية. يشبه أسلوب هذا العمل أطروحة دينية وتنويرية. ("وصايا تاجر الأثاث" - مقال قصير كتبه كامبراد في عام 1976، أصبح نوعًا من الإنجيل لموظفي ايكيا - كتيب وتعليمات روحية، يتم الالتزام بها بدقة حتى يومنا هذا.) "الوصايا" تكشف جوهر إنجفار كامبراد - رجل مثالي يتمتع بإرادة حديدية للفوز. على سبيل المثال، تقول إحدى المسلمات: "إن الإسراف في الموارد خطيئة مميتة".

ولذلك فإن ثقافة ايكيا تقوم على قيم مثل البساطة والتواضع والتحكم في التكاليف. مديرو الشركة، بما في ذلك الإدارة العليا، لا يسافرون أبدًا على الدرجة الأولى أو يقيمون في فنادق باهظة الثمن. فيما يلي بعض المبادئ الـ 31 لقيادة ايكيا:

تحفيز الموظفين ومنحهم الفرصة للمضي قدمًا؛

الرضا الوظيفي هو أفضل حبة نوم؛

معظم الخطط لا تزال بحاجة إلى التنفيذ - وهذا مستقبل رائع!

الأشخاص الإيجابيون يفوزون دائمًا؛

النصر لا يعني هزيمة أحد؛

البيروقراطية تعيق حل المشكلات بشكل سريع وواضح؛

ارتكاب الأخطاء هو امتياز أصحاب الهمم؛

التردد يعني المزيد من الإحصائيات، والمزيد من الضوابط، والمزيد

الاجتماعات، المزيد من البيروقراطية، المزيد من الروتين؛

البساطة جيدة. القواعد المعقدة يمكن أن تكون مشلولة؛

لا توجد طريقة يمكن أن تكون أكثر كفاءة من المثال الجيد.

في شركة IKEA السويدية، يحاولون توظيف فقط أولئك الذين تتوافق اهتماماتهم وقيمهم مع قيم الشركة. صحيح أن هناك أيضًا صعوبة هنا، لأنه من الصعب جدًا العثور على أشخاص يشاركون مصالح الشركة بالكامل ويكونون على استعداد للعمل فيها لفترة طويلة. ومع ذلك، إذا حكمنا من خلال السرعة التي تفتح بها متاجر ايكيا في روسيا، فلا يزال هناك مثل هؤلاء الأشخاص. وتطبيق هذا المبدأ يجعل من الممكن خلق جو هادئ وودود في الفريق دون صعوبة كبيرة، والذي يقدر الناس وروح الفريق قبل كل شيء. لشخص في منصب قيادي

من الضروري تحفيز وتطوير موظفيك. الروح الجماعية: شيء جيدولكنه يتطلب موقفا مسؤولا تجاه واجباته من جانب جميع المشاركين. مثل الكابتن، عليك اتخاذ قرارك بعد التشاور مع فريقك أولاً. ولا يوجد وقت للمناقشة بعد ذلك. خذ إشارة من فريق كرة القدم!

وفي المرحلة الثانية، وعلى أساس القيم الأساسية، يتم صياغة معايير سلوك أعضاء المنظمة. وتشمل هذه: أخلاقيات العملعند التواصل بين الموظفين والعملاء، ووضع القواعد التي تحكم العلاقات غير الرسمية داخل المنظمة، وتطوير التقييمات التي تحدد السلوك المرغوب فيه وما هو غير المرغوب فيه.

كقاعدة عامة، في هذه المرحلة، يتم تشكيل موقف الإدارة تجاه الجو في الفريق، على سبيل المثال، يتم تحديد كيفية مخاطبة الزملاء لبعضهم البعض - "أنت" أو "أنت"، يتم تحديد سياسة تقديم المقترحات .

في ايكيا، ليس لدى الرئيس التنفيذي مكتب منفصل خاص به، تمامًا كما لا يوجد أي شخص آخر في الشركة لديه مكتب منفصل - هذه هي سياسة الشركة. على سبيل المثال، يشتري مؤسس ايكيا إنغفار كامبراد دائمًا أرخص تذاكر الطائرة ويطلب نفس الشيء من مرؤوسيه: يوصي قانون الشركة بأن يسافر كبار المديرين جواً في الدرجة الاقتصادية.

بالإضافة إلى ذلك، تفتقر الشركة تمامًا إلى البيروقراطية في التواصل مع الإدارة وخوف الموظف من العقاب: فالجميع يتواصلون مع بعضهم البعض على قدم المساواة، بغض النظر عن مناصبهم وأعمارهم. الزميل الأكثر خبرة مستعد دائمًا لمساعدة زميل أقل خبرة، وسيجيب المدير على أي سؤال، وسيساعد في فهم أي موقف. كل موظف جديد محاط باهتمام ورعاية خاصة. سوف يساعدون ويجيبون ويشرحون - وبدون أي متاعب. تعد الرغبة في تحمل المسؤولية والقدرة على تفويضها من أهم الصفات التي يجب أن يتمتع بها أي موظف في ايكيا. "يشكل التواضع وقوة الإرادة أساس رؤيتنا للعالم، والبساطة تساعدنا في تنفيذ خططنا. في هذا المفهوم ندرج الطبيعة والكفاءة والحس السليم. وأخيرًا، القيادة بالقدوة هي القاعدة لأي مدير في ايكيا.

ينقل العاملون في ايكيا ثقافتهم إلى جيل جديد من خلال تعليمهم كيفية استخدام "أنت"، وليس ربط ربطة عنق، أو المشي بملابس بسيطة، أو أن يكونوا مقتصدين. لقد أصبح التصميم الديمقراطي عقيدة التواضع لكل من المشترين والمصنعين. لا تزال الروح الحقيقية لايكيا مبنية على الحماس، وعلى الرغبة المستمرة في الابتكار، وعلى الوعي بالتكلفة، وعلى الرغبة في تحمل المسؤولية ومساعدة الآخرين، وعلى التواضع في تحقيق الأهداف. وعلى البساطة أسلوب حياتهم.

ومع ذلك، فإن تحفيز مبادرة الموظفين وغياب البيروقراطية المرهقة كانت دائمًا من الأولويات في الثقافة التنظيمية لايكيا. الأولوية الأخرى للشركة هي رعاية الموظفين، وليس بروح الاشتراكية السويدية الشهيرة بفوائدها الاجتماعية التي لا تعد ولا تحصى، ولكن بروح عائلة كبيرة، حيث يلعب رئيس الشركة دور نوع من "الجد اللطيف"، ويقوم مديرو المجلس المركزي بمساعدة العاملين في هذا المجال على التحسن. بالمناسبة (لمسة مميزة)، عادة ما يُطلق على الموظفين في ايكيا في جميع المستندات الداخلية اسم "زملاء العمل" (زملاء العمل).

أدت الزراعة الدؤوبة للقيم "الأصلية" إلى حقيقة أن جميع موظفي الشركة هم أتباع مخلصون لعبادة ايكيا: فهم مدمنو عمل ومتحمسون و"مبشرون". ثقافة الشركات ليست مفهومة جيدا من قبل الغرباء. على سبيل المثال، لا يشعر موظفو الشركة بالحرج من حقيقة أن القمم لا تحصل على أي امتيازات وأن الإدارة العليا مستعدة دائمًا للقيام بدور مباشر في عمل "القاع". تعقد الشركة بانتظام "أسابيع من مكافحة البيروقراطية"، يعمل خلالها المديرون، على سبيل المثال، كمساعدي مبيعات أو أمناء صندوق. المدير التنفيذييقول أندرس دالفيج في ايكيا اليوم ببساطة: "في الآونة الأخيرة، قمت بتفريغ السيارات، وبعت الأسرة والمراتب".

"إلهام موظفيك. عدد أقل من الرؤساء، المزيد من الاستقلال، جو عائلي دافئ - هذا ما يحبه الموظفون. وفي ظل هذه الظروف، سوف يقبلون بسهولة فلسفة الشركة وأسلوبها. - يقدم مؤسس ايكيا إنجفار كامبراد نصائح حول الإدارة الاجتماعية الفعالة.

ومع ذلك، هناك منافسة شرسة بين العمال. يجب على الجميع أن يحاولوا أن يصبحوا الأفضل، مع تحسين عمل الشركة بأكملها. على جدار أحد المكاتب الرئيسية لايكيا في هيلسينجبورج، يوجد ملصق عملاق، يعكس وتيرة وحجم المبيعات على أساس أسبوعي، وأفضل مؤشرات السوق حسب البلد. تعمل الشركة على تعزيز مبدأ التحسين الذاتي والمطالبة بالنفس. على الرغم من التزامها بالتقاليد، تعمل الشركة على تعزيز وتشجيع الأساليب غير العادية.

وفي المرحلة الأخيرة من تكوين الثقافة التنظيمية الفعالة، تتشكل تقاليد المنظمة ورموزها، التي تعكس كل ما سبق. غالبًا ما تصبح التقاليد المعتمدة في الشركة مناسبة لعقد عطلات وحفلات الشركات. لذلك، في ايكيا، على مستوى الشركة، يتم الاحتفال بالعام الجديد ويوم الانقلاب الشمسي، والذي يتم الاحتفال به على نطاق واسع في السويد، في وطن مؤسس الشركة. غالبًا ما تتضمن رمزية الشركة إدخال قواعد لباس الموظفين. ومع ذلك، فإن قواعد اللباس لموظفي المكاتب المركزية تُترك لتقدير المديرين. على سبيل المثال، في مكتب ايكيا الروسي، تعتبر الملابس غير الرسمية هي الأكثر شعبية بين الموظفين، ولكن إذا اعتاد شخص ما على الذهاب إلى العمل مرتديًا بدلة وربطة عنق، فلن يجبره أحد على تغيير عاداته.

يرى الباحثون أن الفرق والشركات التي تحركها فكرة عظيمة تكون أكثر إنتاجية، حتى لو كان هدفها النهائي هو كسب المال. استرشدت ايكيا في البداية بالفكرة السامية التي يتضمنها الشعار " حياة أفضلللكثير". أراد إنجفار كامبراد أن يتمكن الناس في جميع أنحاء العالم من شراء أثاث جميل وعناصر داخلية، وتحولت هذه الرغبة إلى مهمة. منذ أكثر من 60 عامًا، تساعد ايكيا في إحداث فرق في الحياة اليومية للعديد من الأشخاص حول العالم من خلال تقديم منتجات منزلية ومكتبية وظيفية بأسعار يستطيع معظم الناس تحملها في أكثر من 260 متجرًا حول العالم. يتم تحديد نجاح ايكيا من خلال التفاعل المثمر بين جميع موظفي الشركة والثقافة التنظيمية القوية.

اعتمادًا على أهداف الشركة، والبيئة الخارجية التي تعمل فيها، والثقافة الشخصية للموظفين، والثقافات المختلفة، يمكن بالطبع اعتبارها الأمثل. لكن في نفس الوقت لديهم عناصر مشتركة. لذلك، لا يهم على أي مبادئ، مثل مبادئ ايكيا أم لا، سيتم تشكيل الثقافة التنظيمية لكل منظمة، ولكن نتيجة لذلك يجب أن تؤدي إلى نظام إدارة فعال. حيث أن الثقافة التنظيمية تلعب أحد الأدوار الأولى في زيادة كفاءة وأهمية الإدارة الاجتماعية.

الخلاصة: يعتبر هذا الفصل أحد ألمع الأمثلة على شركة تتمتع بثقافة تنظيمية "قوية"، تثبت مرة أخرى دورها الكبير في الإدارة الفعالة وأهمية التكوين في كل منظمة.

خاتمة

غطت أعمال الدورة تفسير جوهر الثقافة التنظيمية من قبل مختلف العلماء في مراحل مختلفة من تطور المجتمع. كما أنه يوضح الأهمية التي تلعبها الثقافة التنظيمية في المؤسسة وكيفية تأثيرها على فعالية أنشطتها، ومحاولة الكشف عن محتوى مكونات الثقافة التنظيمية. ومن الأمثلة على ذلك شركة ايكيا السويدية التي تتمتع بثقافة تنظيمية فعالة وقوية، وهي أحد العوامل الرئيسية لنجاح أنشطتها حول العالم.

لا يمكن للشركة أن تعمل إذا لم يمتلك موظفوها، بالإضافة إلى مجموعة من المهارات والقدرات اللازمة، مجموعة من القواعد المكتوبة وغير المكتوبة، وقوانين حياة هذه الشركة، ولا يختارون موقفًا معينًا تجاه عملهم، تجاه عملهم، الشركة والزملاء والعملاء. إن هذه المهارات والقدرات والمواقف وقواعد السلوك وقواعد المنظمة معًا هي التي تخلق الثقافة المؤسسية للشركة. تشمل العوامل الرئيسية التي تحدد الثقافة التنظيمية لشركة معينة القيم التي تشير إليها الإدارة العليا. يشير هذا إلى الموقف تجاه العملاء والمنظمات الحكومية والرغبة في المعايير العالمية وتوسيع خدماتها وأنظمة التدريب وقواعد السلوك وعدد من القيم الأخرى.

قد يعتمد نجاح الشركة على قوة الثقافة التنظيمية أكثر من اعتماده على العديد من العوامل التنظيمية الأخرى. تسهل الثقافات القوية التواصل وصنع القرار وتسهل التعاون على أساس الثقة. إن الثقافة التنظيمية، وهي معلمة معقدة للغاية للمنظمة، لها التأثير الأقوى على الأداء التنظيمي، وبالتالي فإن وسيلة تحقيق أقصى قدر من الكفاءة هي فهم وإدارة الثقافة التنظيمية من قبل المديرين.

بعد دراسة الموضوع ورقة الأجلالاستنتاجات التالية يمكن استخلاصها:

على الرغم من اتساع نطاق مجالات البحث

الثقافة التنظيمية وتأثيرها على كفاءة المؤسسة في العالم العلمي، لم يكن هناك مفهوم موحد لإدارة عمليات تشكيل وتطوير الثقافة التنظيمية، ولم يتم تطوير الأساليب المنهجية والأدوات المنهجية لحل هذه المشكلات بشكل كامل؛

ومع ذلك، ليس هناك شك في أن الثقافة التنظيمية

يعد من أهم العوامل في فعالية المنظمة التي تتيح لك إدارتها بنجاح. المعتقدات الشخصية والقيم وأسلوب سلوك رئيس المنظمة تحدد إلى حد كبير ثقافة المنظمة. يتأثر التكوين ومحتواه ومعاييره الفردية بعوامل البيئة الخارجية والداخلية.

أستخدم عددًا من الأساليب للحفاظ على الثقافة في المنظمة،

ومنها: الشعارات؛ القصص والأساطير والخرافات والطقوس؛ الرموز الخارجية ورموز الحالة؛ السلوك الإداري؛ سياسة شؤون الموظفين، وما إلى ذلك؛

· الثقافة التنظيمية - وهو مفهوم مثير للجدل للغاية، كونه المحفز الأقوى، في حالات الفشل - هو المكبح الأكبر في تنفيذ الخطط الإستراتيجية التي تضعها الإدارة.

وفي الختام، تجدر الإشارة إلى أنه في الوقت الحاضر، قليل من المنظمات تأخذ في الاعتبار إمكانية استخدام الثقافة التنظيمية كأحد الأدوات التقدمية لإدارة تصرفات وسلوك الموظفين في ممارسة واجباتهم، والأهم من ذلك، أنه ليس كل شيء من مكونات الثقافة التنظيمية التي يمكن أن تشارك في إدارة المنظمات المختلفة. وتعتمد إمكانية استخدامها على درجة تطور ثقافة المنظمة والتي تعتمد بدورها على الصناعة التي تعمل فيها الشركة وتكنولوجيا الإنتاج المستخدمة وديناميكية البيئة الخارجية. ومع ذلك، فقد ثبت علميًا وتم التحقق من خلال الممارسة أن الثقافة التنظيمية للشركة هي أحد العوامل المهمة للإدارة الاجتماعية الفعالة، لذلك من الضروري التعامل بكفاءة مع عملية إنشاء وتشكيل الثقافة من أجل "البقاء على قيد الحياة". "والتطور بنجاح في مثل هذه البيئة الخارجية المعقدة والتنافسية.

فهرس

1. بوريسوفا إي.أ. إدارة شؤون الموظفين للقادة المعاصرين. - سانت بطرسبورغ: بيتر، 2004.

2. فيسيلوفا إن.جي. الإدارة الاجتماعية وعناصر ثقافتها. / إد. في.أ. ترينيفا. - م: داشكوف، 2002.

3. فيسنين ف.ر. الإدارة العملية للموظفين: دليل عن عمل الموظفين. - م: محامي، 2001.

4. جروشيف الرابع. الثقافة التنظيمية. - م: الوحدة، 2004.

5. جروشيف آي في، إميليانوف بي في سيميائية ثقافة الشركات: الرموز والأساطير والطقوس. السيميائية وصور الثقافات التجارية: وقائع المؤتمر العلمي الدولي. 16-17 سبتمبر 2003 / إد. إد. V.M. يوريف. - تامبوف: TSU، 2003.

6. جيليجر ر. روح المنظمة. كيفية خلق ثقافة مؤسسية ناجحة - كتاب لطيف، 2006.

7. زايتسيف لوس أنجلوس، سوكولوفا إم آي السلوك التنظيمي. - م: خبير اقتصادي، 2006.

8. كابيتونوف إي.أ. دار نشر الثقافة المؤسسية والعلاقات العامة: مارس 2003.

9. كابيتونوف إي.أ. ثقافة الشركات: النظرية والتطبيق، ألفا برس، 2005.

10. كاربوف إيه في، سكيتييفا آي إم، فولكوفا إن في الثقافة التنظيمية: المفهوم والواقع. - م: معهد علم النفس التابع للأكاديمية الروسية للعلوم 2002.

11. كيفن م. طومسون، وصفات لثقافة الشركات. كيفية تغيير السلوك المعتاد. - كتب ميزان الأعمال، 2005

12. كوزلوف ف.ف. إدارة الثقافة التنظيمية. - م: إنفرا-م، 2001.

13. كوزلوف في.د.، كوزلوفا أ.أ. ثقافة الشركة: "البدلة" عمل ناجح. – 2000.

14. مارغوليس ياكوشيف إس.في. ست طرق فعالة لإدارة شؤون الموظفين: ما الذي ينجح في روسيا؟ // دليل إدارة شؤون الموظفين. – 2004.

15. موجوتنوفا ن.ن. ثقافة الشركات: المفهوم والأساليب. - م: سوتسيس، 2005

16. بريجوجين أ. الثقافة التنظيمية وتحولاتها // العلوم الاجتماعية والحداثة، 2003، عدد 5، ص. 12-23.

17. النشر. الثقافة التنظيمية كأداة للإدارة الجيدة (مقابلة مع هربرت وولبرت) // حزب العدالة والتنمية، ديسمبر 2008

18. سولومانيدينا تي.أو. الثقافة التنظيمية للشركة. - م: إدارة شؤون الموظفين، 2003.

19. Tesakova N. V. المهمة ورمز الشركة. - م: RIP-Holding، 2004

20. توركول بي. "ملحمة ايكيا" 2006

21. Fedorova A. A. ثقافة الشركات في نظام إدارة المنظمة: Dis. كاند. اقتصاد العلوم، موسكو، 2005

22. شين إي. الثقافة التنظيمية والقيادة. / لكل. من اللغة الإنجليزية، الطبعة الثالثة. إد. في.أ. سبيفاك. - سانت بطرسبورغ: بيتر، 2008.

23. شربينا إس. الثقافة التنظيمية في التقليد الغربي: الطبيعة ومنطق التكوين والوظيفة. كلية علم الاجتماع بجامعة موسكو الحكومية تحمل اسم إم في لومونوسوف 2008

النشر. الثقافة التنظيمية كأداة للإدارة الجيدة (مقابلة مع هربرت وولبرت) // حزب العدالة والتنمية، ديسمبر 2008

سيمينوف يو جي الثقافة التنظيمية: الإدارة والتشخيص. - إيكاترينبرج: معهد الاقتصاد URORAS، 2004.

زايتسيف إل إيه، سوكولوفا إم آي السلوك التنظيمي. - م: خبير اقتصادي، 2006. - س 294-295

ب. توركول "ملحمة ايكيا" 2006

مفتاح فعالية التغيير هو المعايير التالية لثقافة المنظمة.

1. دعم وتشجيع النشاط الإبداعي والابتكار لدى الموظفين.

2. تتبع ديناميكيات تطور الصناعة لتحديد الوتيرة والإيقاع الأمثل للتغيرات في مؤسستك.

3. تشكيل عقيدة الشركة (مهمة المنظمة، الغرض من النشاط، المبادئ الأساسية، أسلوب العمل، الالتزامات تجاه العملاء، المساهمين، الشركاء، الموظفين، المجتمع).

لا يمكن أن تكون العديد من أنواع الشركات ناجحة إذا لم يتم تشكيل الثقافة المؤسسية المناسبة. وهذا ينطبق في المقام الأول على قطاع الخدمات ( فندق لرجال الأعمالوالبنوك والمطاعم العامة) والإنتاج الضخم للمنتجات المعقدة تقنيًا وتكنولوجيًا (الإلكترونيات الاستهلاكية والسيارات).

تشير الأبحاث الإدارية في السنوات الأخيرة إلى أن الشركات الرائدة تتميز بعناصر مشتركة في ثقافاتها المؤسسية، مما يسمح بتحديدها كعوامل ذات كفاءة عالية.

أنشأ T. Pitere وR. Waterman رابطًا مباشرًا بين الثقافة والنجاح التنظيمي. وبأخذ الشركات الأمريكية الناجحة نموذجًا ووصفًا للممارسات الإدارية، فقد حددوا عددًا من قيم الثقافة التنظيمية التي قادت هذه الشركات إلى النجاح:

الإيمان بالعمل (تُتخذ القرارات حتى في ظل نقص المعلومات؛ وتأجيل القرارات يعني عدم اتخاذها)؛

التواصل مع المستهلك (المعلومات الواردة من المستهلك، ما يسمى التركيز على المستهلك - قيمة لجميع الموظفين)؛

تشجيع الاستقلالية وريادة الأعمال (تتكون الشركات الكبيرة والمتوسطة الحجم في كثير من الأحيان من فروع، والتي تمنح بعض الاستقلال الضروري للإبداع والمخاطر المعقولة)؛

اعتبار الإنسان المصدر الرئيسي للإنتاجية والكفاءة (الشخص هو أهم أصول الشركة، وبالتالي فهو مركز الاهتمام وموضوع الاستثمار)؛

معرفة ما تديره (لا يدير المديرون من المكاتب، ولكن من خلال التواجد المستمر في المرافق)؛

التركيز على الأعمال الأساسية (الكثير من التنويع بعيدًا عن الأعمال الأساسية أمر غير مقبول)؛

هيكل بسيط وعدد صغير من موظفي الإدارة (يتم الترحيب بالحد الأدنى من الموظفين في المستوى الأعلى للإدارة)؛

المزيج المتزامن من المرونة والصلابة في المنظمة (يتم تحقيق المرونة والقدرة على التكيف في إجراءات محددة من خلال نظام خامل وصارم إلى حد ما من القيم الثقافية المشتركة).

وينبغي النظر إلى ثقافة المنظمة كعامل في فعالية التغيير والتطوير على نطاق أوسع بكثير، وبالتحديد في سياق ثقافة الأعمال، أي. ثقافة الأعمال، ثقافة الربح. وفي هذا الصدد من المناسب الحديث عن دور الدولة في تكوين وتطوير ثقافة الأعمال. إعادة صياغة القول الشهيرفيما يتعلق بالعلم، يمكن القول بأن الثقافة التنظيمية هي أيضا "في راحة الدولة ويتم تسخينها بدفء هذا النخيل".

ولا يتوقع المجتمع من الدولة ومسؤوليها تبسيط العلاقات بين قطاع الأعمال والحكومة فحسب، بل يتوقع أيضًا درجة معقولة من تنظيم الاقتصاد؛ تنفيذ المعايير الأخلاقية في ممارسة الأعمال التجارية؛ تقديم الدعم لريادة الأعمال في الأنشطة الدولية؛ التوجه نحو تعليم الثقافة التنظيمية لنظام التعليم بأكمله ؛ ربما إنشاء جائزة خاصة - جائزة الدولة لرواد الأعمال "من أجل خدمة الوطن".

المزيد عن موضوع الثقافة التنظيمية كعامل أداء:

1. 3.2.2. عوامل الإدارة الفعالة لعمليات المنظمة
2. الثقافة المؤسسية كحاجة وعامل لإدارة مكافحة الأزمات

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

الثقافة التنظيمية كعامل في الأداء

مقدمة

يتم تحديد كفاءة نشاط المؤسسة إلى حد كبير من خلال عوامل رئيسية مثل القدرات الإنتاجية والتقنيات والموظفين ومؤهلاتهم وإمكانات التطوير. إلى جانبها، فإن الثقافة التنظيمية للمؤسسة هي الأهم، والتي تعمل كنظام شرطي يتكون من مجموعة من القواعد والمعايير التي تحدد التفاعل والاتساق بين أعضاء الفريق والإدارة والأقسام الهيكلية والعوامل الرئيسية في تطوير المؤسسة.

الثقافة التنظيمية هي المعتقدات وقواعد السلوك والمواقف والقيم، وهي تلك القواعد غير المكتوبة التي تحدد كيفية عمل وتصرف الأشخاص في هذه المنظمة.

ومن الواضح أنه إذا كانت ثقافة المنظمة تتماشى مع غرضها العام، فيمكن أن تكون عاملا هاما في الفعالية التنظيمية. ولذلك، ترى المنظمات الحديثة في الثقافة أداة استراتيجية قوية لتوجيه جميع الإدارات والأفراد نحو الأهداف المشتركة، وتعبئة مبادرة الموظفين وضمان التفاعل المثمر.

وفي الوقت الحالي، يتزايد الاهتمام بدراسة العلاقة بين الثقافة التنظيمية والأداء. تم تخصيص عدد كبير من المنشورات للجوانب الإستراتيجية لتطوير المنظمة، حيث تعتبر الثقافة ميزة تنافسية للشركة.

في الوقت نفسه، هناك نقص في الأعمال التي تعكس تحليلاً متعدد الأبعاد للتأثير المتبادل للثقافة التنظيمية وكفاءة المؤسسات في روسيا الحديثة.

في السنوات الأخيرة، لم تغير الخدمات الإدارية موقفها تجاه ثقافة المنظمة فحسب، بل اتخذت أيضًا موقفًا نشطًا في استخدامها كعامل في زيادة القدرة التنافسية والقدرة على التكيف وكفاءة الإنتاج والإدارة.

السبب وراء إهمال الثقافة التنظيمية كعامل مهم يؤثر على الأداء التنظيمي هو أن تعريف الثقافة ذاته يعمل من حيث القيم، والافتراضات الأساسية، والتوقعات، والذاكرة الجماعية، والصياغات المفاهيمية المتأصلة في المنظمة. مثل هذا الفهم للثقافة يعطي فكرة معينة عن "كيف يدور الجميع هناك"، ويعكس انجذاب الناس إلى الأيديولوجية التي استقرت في رؤوسهم.

يتم تحديد تأثير الثقافة على الأداء التنظيمي، في المقام الأول، من خلال امتثالها للاستراتيجية العامة للمنظمة. هناك أربعة طرق رئيسية لحل مشكلة عدم توافق الإستراتيجية والثقافة في المنظمة:

¦ يتم تجاهل الثقافة، مما يعيق بشكل خطير التنفيذ الفعال للاستراتيجية المختارة؛

¦ يتكيف نظام الإدارة مع الثقافة الموجودة في المنظمة؛ ويرتكز هذا النهج على الاعتراف بالعوائق الثقافية القائمة أمام تنفيذ الاستراتيجية المنشودة، ووضع بدائل "لتجاوز" هذه العقبات دون إجراء تغييرات كبيرة على الاستراتيجية نفسها. وهكذا، أثناء الانتقال من مخطط التنظيم الآلي إلى مخطط التنظيم العضوي في العديد من مؤسسات التصنيع، لم يكن من الممكن تغيير الثقافة التنظيمية في مواقع التجميع لفترة طويلة. وفي هذه الحالة، يمكن أن يساعد هذا النهج في حل المشكلة؛

¦ تتم محاولات لتغيير الثقافة بحيث تكون مناسبة للاستراتيجية المختارة. وهذا هو النهج الأكثر تعقيدًا، حيث يستغرق الكثير من الوقت ويتطلب موارد كبيرة.

ومع ذلك، هناك حالات يمكن أن يكون فيها ذلك أمرًا أساسيًا لنجاح الشركة على المدى الطويل؛

¦ يتم تغيير الإستراتيجية من أجل تعديلها لتتوافق مع الثقافة الحالية.

بشكل عام، هناك طريقتان تؤثر من خلالهما الثقافة التنظيمية على حياة المنظمة. الأول، كما هو موضح أعلاه، هو أن الثقافة والسلوك يؤثران بشكل متبادل على بعضهما البعض. ثانياً، لا تؤثر الثقافة على ما يفعله الناس بقدر ما تؤثر على كيفية قيامهم به.

هناك طرق مختلفة لتحديد مجموعة من المتغيرات التي يمكن من خلالها تتبع تأثير الثقافة على المنظمة. عادة، تشكل هذه المتغيرات أساس الاستبيانات والاستبيانات التي تستخدم لوصف ثقافة المنظمة.

يمكن لمجموعة المتغيرات التي اختارتها الإدارة لتحليل المنظمة أن ترتبط ارتباطًا مباشرًا بمستوى التفاعل التنظيمي: المنظمة - البيئة الخارجية؛ مجموعة - مجموعة؛ الفرد هو منظمة. في الوقت نفسه، لكل مستوى (فرد، مجموعة، منظمة)، يمكن قياس فعالية أدائها من وجهة نظر مصالح المنظمة والرضا. بالإضافة إلى ذلك، يمكن النظر في كل مجموعة من هذه المجموعات من المتغيرات من حيث الوقت، أي. تكون في الغالب قصيرة المدى أو طويل الأمد. يستخدم كل نموذج من نماذج التأثير الحالية معياره الخاص لتشكيل مجموعة من المتغيرات التنظيمية.

الموديل V.Sate

حدد V. Sathe سبع عمليات تؤثر من خلالها الثقافة على النشاط التنظيمي:

1) التعاون بين الأفراد وأجزاء المنظمة؛

2) صنع القرار.

3) التحكم؛

4) الاتصالات.

5) الولاء للمنظمة.

6) تصور البيئة التنظيمية.

7) تبرير سلوكهم.

في الوقت نفسه، تتوافق العمليات الثلاث الأولى مع المستوى السطحي الأول للثقافة التنظيمية أو أنماط السلوك التنظيمي، والأربعة التالية مع المستوى الداخلي الثاني، الذي له أساس "القيمة". تعتمد كيفية سير هذه العمليات على فعالية عمل المنظمة.

لا يمكن إنشاء التعاون كنموذج للسلوك في المنظمة إلا بمساعدة التدابير الإدارية الرسمية، لأنه من المستحيل التنبؤ بجميع الحالات المحتملة. يعتمد مقدار تعاون الأشخاص فعليًا في منظمة ما على الافتراضات التي يتشاركونها في هذا المجال. في بعض المنظمات، يعتبر العمل الجماعي هو أعلى قيمة، وفي منظمات أخرى، المنافسة الداخلية. بمعنى آخر، كل هذا يتوقف على الفلسفة التي ستسود: الفردية أم الجماعية.

ويتم تأثير الثقافة على اتخاذ القرار من خلال المعتقدات والقيم المشتركة التي تشكل مجموعة ثابتة من الافتراضات والتفضيلات الأساسية بين أعضاء المنظمة. وبما أن الثقافة التنظيمية يمكن أن تساعد في تقليل الخلاف، فإن عملية صنع القرار تصبح أكثر كفاءة.

جوهر عملية التحكم هو تحفيز الإجراءات نحو تحقيق الأهداف. في طبيعة الإدارة هناك ثلاث آليات للرقابة: السوق، الإدارة، التخطيط. عادة، تمتلك المنظمات الآليات الثلاث في وقت واحد، ولكن بدرجات متفاوتة.

وفي ظل آلية مراقبة السوق، فإنهم يعتمدون بشكل أساسي على الأسعار. الافتراض الأساسي هو أن تغيير الأسعار والرسوم يجب أن يحفز التغييرات الضرورية في المنظمة.

تعتمد آلية الرقابة الإدارية على السلطة الرسمية. تتكون العملية نفسها من تغيير القواعد والإجراءات من خلال إصدار التوجيهات.

تعتمد آلية التحكم في العشيرة بالكامل على المعتقدات والقيم المشتركة. ومنهم يشرع أعضاء المنظمة في تنفيذ أعمالهم. ومن المفترض أيضًا أن يكون الموظفون ملتزمين بما فيه الكفاية بالمنظمة، وأنهم يعرفون كيفية التصرف في إطار هذه الثقافة. مع نمو المنظمة وتطورها، يتم استبدال آلية العشيرة بآلية إدارية، ثم بآلية سوقية.

تأثير الثقافة على الاتصالات

تأثير الثقافة على التواصل يحدث في اتجاهين

الأول هو أنه ليست هناك حاجة للتواصل في الحالات التي توجد فيها افتراضات مشتركة. في هذه الحالة، يتم تنفيذ بعض الإجراءات كما لو كانت بدون كلمات. ثانياً، توفر الافتراضات المشتركة التوجيه والمساعدة في تفسير الرسائل المستلمة. لذلك، إذا كان الموظف في الشركة لا يعتبر ملحقا للآلة، فإن أخبار الأتمتة أو الروبوتات القادمة لن تسبب له صدمة.

يشعر الفرد بالالتزام تجاه منظمة ما عندما يتعرف عليها ويختبر بعض الارتباط العاطفي معها. إن الثقافة القوية تجعل هوية الفرد ومشاعره تجاه المنظمة قوية. كما يمكن للموظفين تكثيف أعمالهم في محاولة لمساعدة المنظمة.

إن إدراك الفرد للواقع التنظيمي، أو ما يراه، يتحدد إلى حد كبير بما يقوله زملاؤه الذين يتشاركون نفس التجربة عما يرونه. تؤثر الثقافة على هذه العملية من خلال تزويد أعضاء المنظمة بتفسير مشترك لتجاربهم. في المؤسسات التي تعطي قيمة عالية لخدمة العملاء في الوقت المناسب، لن يتم تفسير إدراك نقص الموارد للعمل معها على أنه حاجة إلى تغيير مزاج العميل الراسخ. وإلا فإن العميل قد يتعرض لأضرار جسيمة.

تساعد الثقافة الأشخاص في المنظمة على التصرف بشكل هادف من خلال توفير مبرر لسلوكهم. وفي الشركات التي تقدر المخاطر فيها، يأخذها الإنسان، وهو يعلم أنه في حالة الفشل لن يعاقب، وأنه سيتم تعلم الدروس من الفشل في المستقبل. وبالتالي فإن الإجراءات المبررة تعزز السلوك الموجودخاصة عندما يتناسب مع الموقف. هذه العمليةهو مصدر الأموال لتغيير الثقافة نفسها. ولأن الناس يستخدمون الثقافة لتبرير سلوكهم، فمن الممكن تغيير الثقافة من خلال تغيير السلوك. ومع ذلك، لكي تنجح هذه العملية، يجب التأكد من أن الناس لا يستطيعون تبرير سلوكهم الجديد بالثقافة "القديمة".

الموديل تي بيترز - آر ووترمان

وجد مؤلفو الكتاب الأكثر مبيعًا "البحث عن الإدارة الناجحة" T. Peters و R. Waterman صلة بين الثقافة والنجاح في عمل المنظمة. وبأخذ الشركات الأمريكية الناجحة نموذجا ووصف ممارسات الإدارة، "استنتجوا" مجموعة من المعتقدات وقيم الثقافة التنظيمية التي قادت هذه الشركات إلى النجاح:

1) الإيمان بالعمل؛

2) التواصل مع المستهلك.

3) تشجيع الاستقلالية وريادة الأعمال؛

4) اعتبار الإنسان المصدر الرئيسي للإنتاجية والكفاءة.

5) معرفة ما تديره؛

6) لا تفعل ما لا تعلم؛

7) هيكل بسيط وعدد قليل من موظفي الإدارة؛

8) الجمع المتزامن بين المرونة والصلابة في المنظمة.

الإيمان بالعمل.

ووفقا لهذه القيمة، يتم اتخاذ القرارات حتى في غياب المعلومات. تأجيل القرارات يعني عدم اتخاذها.

التواصل مع المستهلك.

بالنسبة للشركات الناجحة، يمثل المستهلك محور عملهم، لأنه منه تأتي المعلومات الرئيسية للمنظمة. رضا العملاء هو جوهر الثقافة التنظيمية لهذه الشركات.

الحكم الذاتي وريادة الأعمال.

الشركات التي تعاني من نقص الابتكار والبيروقراطية "تنقسم" إلى وحدات أصغر يمكن التحكم فيها وتمنحها، والأفراد، درجة الاستقلالية اللازمة للإبداع وتحمل المخاطر. يتم الحفاظ على هذا المعيار الثقافي من خلال نشر الأساطير والقصص عن أبطالهم داخل المنظمة.

الأداء يعتمد على الشخص.

تعلن هذه القيمة أن الشخص هو أهم أصول المنظمة. يتم قياس فعالية المنظمة من خلال رضا أعضائها.

اعرف ما الذي تسيطر عليه.

ووفقاً لهذه القاعدة الثقافية المتجذرة، فإن الشركات الناجحة تُدار ليس من وراء الأبواب المغلقة للمكاتب التنفيذية، ولكن من خلال زيارات المديرين إلى المرافق التي يديرونها ومن خلال الاتصال المباشر مع مرؤوسيهم في أماكن عملهم.

لا تفعل ما لا تعرفه.

ينتمي هذا الموقف إلى فئة إحدى الخصائص المهمة لثقافة الشركات الناجحة. ولا تعترف هذه الشركات بالتنويع بعيدًا عن الأعمال الأساسية.

هياكل بسيطة وعدد قليل من المديرين.

من المعتاد بالنسبة للشركات الناجحة وجود عدد صغير من مستويات الإدارة وعدد قليل نسبيًا من الموظفين الإداريين، خاصة في المستويات العليا. لا يتم تحديد منصب المدير في مثل هذه الشركات من خلال عدد مرؤوسيه، بل من خلال تأثيره على شؤون المنظمة، والأهم من ذلك، على نتائجها. ووفقاً لهذه القيمة الثقافية، يركز المديرون بشكل أكبر على مستوى أداء مرؤوسيهم، بدلاً من التركيز على نمو موظفيهم.

المرونة والصلابة المتزامنة في المنظمة.

يتم حل مفارقة هذه السمة للثقافة التنظيمية للشركات الناجحة على النحو التالي. يتم تحقيق التنظيم العالي فيها نظرًا لحقيقة أن جميع الموظفين يفهمون ويؤمنون بقيم الشركة.

وهذا يربطهم بإحكام بالشركة ويدمجهم فيها. يتم ضمان المرونة من خلال تقليل التدخلات "الإدارية" وتقليل عدد القواعد والإجراءات التنظيمية. ويتم تشجيع الابتكار والمخاطرة.

ونتيجة لذلك، فإن الهيكل الصارم للقيم الثقافية المشتركة يجعل من الممكن وجود هيكل مرن للرقابة الإدارية.

نموذج تي بارسونز

في المزيد منظر عاميتم عرض العلاقة بين الثقافة ونتائج أنشطة المنظمة في نموذج عالم الاجتماع الأمريكي ت. بارسونز. تم تطوير النموذج على أساس مواصفات وظائف معينة، أي منها نظام اجتماعي، بما في ذلك المنظمة، يجب أن تؤدي من أجل البقاء والنجاح.

الأحرف الأولى من الأسماء الإنجليزية لهذه الوظائف في الاختصار أعطت اسم النموذج - AGIL: التكيف (التكيف)؛ البحث عن الأهداف (تحقيق الأهداف) ؛ التكامل (التكامل) والإرث (الشرعية).

جوهر النموذج هو أنه من أجل بقائها وازدهارها، يجب أن تكون أي منظمة قادرة على التكيف مع الظروف البيئية المتغيرة باستمرار، وتحقيق أهدافها، ودمج أجزائها في كل واحد، وأخيرا، أن يتم الاعتراف بها من قبل الناس والمنظمات الأخرى.

وينطلق هذا النموذج من أن قيم الثقافة التنظيمية هي أهم الوسائل أو الأدوات لأداء وظائف هذا النموذج.

إذا كانت المعتقدات والقيم المشتركة في منظمة ما تساعدها على التكيف وتحقيق أهدافها والتوحد وإثبات فائدتها للأشخاص والمنظمات الأخرى، فمن الواضح أن مثل هذه الثقافة ستؤثر على المنظمة في اتجاه النجاح.

نموذج كوين-رورباخ

تم تطوير أفكار T. Parsons وتجسيدها بواسطة R. Quinn وJ. Rohrbach في نموذجهم "القيم المتنافسة والكفاءة التنظيمية"، والذي يفسر تأثير مجموعات معينة من القيم على الكفاءة التنظيمية. في تطوير نموذج AGIL، تم اقتراح النظر في هذا التأثير ليس في واحد، ولكن في ثلاثة أبعاد. ولذلك تم استخدام نموذج ما يسمى "القيم المتنافسة".

ويتضمن هذا النموذج الأبعاد الثلاثة التالية:

¦ التكامل – التمايز : يشير إلى تصميم الأعمال والتنظيم ككل. ويشير هذا البعد إلى الدرجة التي تؤكد بها المنظمة إما على السيطرة (تفضيل الاستقرار والنظام والقدرة على التنبؤ) أو المرونة (تفضيل الابتكار والتكيف والتغيير)؛

¦ التركيز الداخلي - التركيز الخارجي، ويعكس هذا البعد غلبة الاهتمام بالمنظمة إما في تنظيم شؤونها الداخلية (التنسيق ورضا الموظفين)، أو في تعزيز مكانة المنظمة ككل في البيئة الخارجية؛

¦ الوسائل / الأدوات - النتائج / المؤشرات: يوضح القياس في النموذج الفرق في تركيز الاهتمام، من ناحية، على العمليات والإجراءات (التخطيط، تحديد الأهداف، إلخ)، ومن ناحية أخرى، من ناحية أخرى. النتائج النهائية ومؤشرات قياساتها (الإنتاجية والكفاءة وغيرها).

يصف هذا النموذج العام قيم ثقافة المنظمة فيما يتعلق بكل نهج فردي لقياس الأداء ويقارن منظور نهج واحد مع جميع الأساليب الأخرى. يتم قياس القيم المتنافسة في نموذج كوين-رورباخ باستخدام استبيانات "متدرجة". ولذلك، يمكن استخدام النموذج كأداة تشخيصية تنظيمية فعالة. وعلى النقيض من النماذج أحادية البعد، فمن المستحيل في هذه الحالة الحصول على "إجابة واحدة صحيحة" حول فعالية المنظمة. ويكشف النموذج عن أوجه القصور في جميع أجزائه الأربعة بقدر تواجدها في أنشطة المنظمة.

في الختام، في الختام، نلاحظ أن الثقافة هي في نهاية المطاف أداة تسهل إدارة المنظمة وجميع العمليات الداخلية فيها، والتي تهدف إلى تحسين كفاءة المنظمة وقدرتها التنافسية.

وثائق مماثلة

الجانب الجوهري للثقافة التنظيمية. نماذج من الثقافة التنظيمية. الثقافة التنظيمية الروسية الحديثة: الأصول والمحتوى. ثقافة الشركات. تصنيف الثقافات التنظيمية. الثقافة التنظيمية ما قبل الثورة.

محاضرة، أضيفت في 25/02/2009


خصائص عناصر الثقافة التنظيمية. تحليل نماذج الثقافة التنظيمية وأثرها على كفاءة المؤسسة. نموذج للثقافة التنظيمية للإدارة الإقليمية للمدينة. جراموتينو، طرق تحسين كفاءة عمله.

ورقة مصطلح، تمت إضافتها في 23/04/2012


الثقافة المؤسسية وأثرها على أداء البنك. نموذج لشركة الاستشارات البريطانية SHL وعناصرها. جوهر التكنولوجيا التطوير التنظيمي(استشارة المنظمات المصرفية). تحليل الثقافة التنظيمية على مثال البنك المركزي للاتحاد الروسي.

ورقة مصطلح، أضيفت في 12/11/2010


مفهوم ومصادر الثقافة التنظيمية. نموذج متعدد المستويات للثقافة التنظيمية. ملامح ومبادئ الثقافة التنظيمية وهياكلها وأنواعها. التغيير والتوصيات لتغيير الثقافة التنظيمية. إدارة الثقافة.

ورقة مصطلح، أضيفت في 11/02/2008


المفاهيم الحديثة للإدارة. ميزات فرع عمل المؤسسة. الثقافة التنظيمية في النظام الإداري. تحليل النشاط المالي والاقتصادي لشركة ذات مسؤولية محدودة "Lestorg-servis". تحسين الثقافة التنظيمية.

ورقة مصطلح، أضيفت في 12/11/2009


هيكل ووظائف وأنواع الثقافة التنظيمية وارتباطها بالثقافة المؤسسية وصورة المنظمة. توصيف النماذج الرئيسية للثقافات التنظيمية وأثرها على كفاءة المؤسسة على مثال شركة يوكوس.

ورقة مصطلح، أضيفت في 13/06/2009


إصلاح المنظمة في سياق الثقافة المؤسسية الحالية. نموذج ثلاثي المستويات لثقافة الشركات بقلم E. Shain/E. Shein. وظائف وطرق تشكيل (تغيير) ثقافة الشركات. نموذج تشخيص الثقافة التنظيمية AGIL.

تمت إضافة العرض بتاريخ 30/09/2016


وظائف وأنواع الثقافة التنظيمية وعناصرها ومستوياتها. تأثير الثقافة على العمليات الداخليةالتي تضمن كفاءة المؤسسة. تحليل مزايا وعيوب الثقافة التنظيمية للخدمة العامة الروسية.

ورقة مصطلح، أضيفت في 20/11/2013


الثقافة التنظيمية: الجوهر، وسائل الاتصال، معايير التقييم. تأثير أسلوب القيادة على تشكيل وصيانة الثقافة المؤسسية. تقييم فعالية تأثير الثقافة التنظيمية على أنشطة المؤسسة والموظفين.

ورقة مصطلح، أضيفت في 30/08/2010


الثقافة التنظيمية للفرد. أنواع الثقافات التنظيمية والثقافات الفرعية. طرق نقل الثقافة. تغيير ثقافة المنظمة. الثقافة التنظيمية هي نظام من القواعد الرسمية وغير الرسمية التقدمية اجتماعيًا.