تطوير نظام معلومات "محاسبة العمل مع العملاء" على مثال JSC "Kirovenergosbyt". نظرة عامة على عملية تطوير البرمجيات

كيف، بعد كل شيء، تطوير نظام مؤشرات الأداء الرئيسية (KPI) فعال حقًا في الشركة؟ هناك العديد من الطرق، وهناك أمثلة منفصلة، ​​ولكن من المستحيل عمليا العثور على خوارزمية لتطوير نظام مؤشرات الأداء الرئيسية الحقيقي. آمل أن يكون القارئ مهتما بالخوارزمية المقترحة لتطوير نظام مؤشرات الأداء الرئيسية من الصفر (عندما لا يكون هناك شيء بعد)، وينتهي بالنتيجة النهائية - نظام العمل. حول هذا في هذه المقالة.

"إن الله ليس في صف الكتائب الكبيرة، بل في صف أفضل الرماة".

فولتير

سأحاول في هذه المقالة تقديم خوارزمية لإنشاء نظام مؤشرات الأداء الرئيسية في الشركة ككل. على سبيل المثال شركة تصميم (شركة تكنولوجيا المعلومات) تنفذ مشاريع كبيرة ومعقدة تقنيا.

مؤشرات الأداء الرئيسية - مؤشرات الأداء الرئيسية- مؤشرات الأداء الرئيسية للوحدة أو الشركة أو المؤسسة. يستخدم الاختصار الروسي الاختصار "KPI".

سأبدأ مع الرئيسي. الأسئلة التي تطرح عادة هي:

1. أين يمكنني الحصول على نفس مؤشرات الأداء الرئيسية، وماذا ينبغي أن تكون؟ هل ستكون مؤشرات الأداء الرئيسية هذه قابلة للتحقيق، وكيفية تحديد ذلك؟
2. ما هي مؤشرات الأداء الرئيسية المهمة وأيها ليست كذلك؟
3. كيفية استخدام مؤشرات الأداء الرئيسية لربط المجالات الرئيسية لأنشطة الشركة، بحيث لا تتعارض مؤشرات الأداء الرئيسية للتسويق مع مؤشرات الأداء الرئيسية للمبيعات؟
4. ما هي منهجية تنفيذ المشروع التي ينبغي استخدامها؟ لنفترض أننا اخترنا منهجية بطاقة الأداء المتوازن (BSC) - بطاقة الأداء المتوازن. ماذا سوف نفعل بعد؟
5. كيف تبدأ مثل هذا المشروع وكيف يجب أن تنتهي؟ إلخ.

الكثير من الأسئلة. الإجابات كالعادة أقل عدة مرات.

إذا كانت الشركة لديها استراتيجية لتطوير الأعمال، فإن الأهداف الإستراتيجية هي الأساس لمؤشرات الأداء الرئيسية الإستراتيجية، والتي يسهل تحليلها إلى أقسام منفصلة للشركة. في هذه المقالة لن ننظر في هذه الحالة.

ضع في اعتبارك خوارزمية إنشاء نظام مؤشرات الأداء الرئيسية في حالة عدم وجود استراتيجية لتطوير الأعمال في الشركة. خطوة بخطوة.

الخطوة 1. نختار منهجية تنفيذ المشروع لإنشاء نظام مؤشرات الأداء الرئيسية.على سبيل المثال، منهجية بطاقة الأداء المتوازن (BSC). كتبت عن هذا في مقال "كيفية تطوير" عجلة المدير ""، لكنني أكرر. هذه هي "الجدران" الأربعة الكلاسيكية. انظر الشكل 1. الجوهر باختصار:

أ. تمويل. يتم توفير التمويل في الشركة، بعد كل شيء، من خلال مبيعات السلع والخدمات.

ب. مبيعات. لكي يكون كل شيء طبيعيًا في المبيعات، هناك حاجة إلى تقنيات / منتجات - تلك التي يطلبها السوق وتلك التي يمكن تقديمها (بيعها) إلى السوق.

ج. التقنيات/المنتجات. لكي يكون كل شيء طبيعيًا مع التقنيات / المنتجات، هناك حاجة إلى متخصصين - الأشخاص الذين يقومون بإنشائها.

د. الناس. لكي يتمكن الأشخاص (القادرون على القيام بذلك) من إنشاء منتجات تنافسية، يجب أن يحصلوا على أموال، وأن يتم تدريبهم وتطويرهم، وما إلى ذلك. ثم سيقومون بإنشاء المنتجات، وسيتم بيع المنتجات، وسيكون لدى الشركة كل شيء على ما يرام فيما يتعلق بالتمويل. وبعد ذلك ستتمكن الشركة من الاستثمار في الأشخاص مرارًا وتكرارًا لإنشاء تقنيات / منتجات جديدة. المتخصصين الفنيين(موظفو الإنتاج) ينفذون المشاريع التي يدفع العملاء مقابلها المال.

أرز. 1. تبسيط جوهر منهجية بطاقة الأداء المتوازن (BSC) - بطاقة الأداء المتوازن.

الخطوة 2. نقوم بتشكيل هيكل المجالات الرئيسية لأنشطة الشركة.على سبيل المثال، بالنسبة لشركة المشروع، هذا هو:

"الجدار" أ

مجموعة من معلمات الماكرو الأكثر تعقيدًا. بطريقة ما: لن يتم تناول مؤشرات السيولة وهيكل رأس المال وربحية الأعمال والنشاط التجاري وغيرها في هذه المقالة.

"الجدار" ب

2. مبيعات.

3. تسويق.

"الجدار" ج

4. المجالات الرئيسية للتنمية(حالتهم). لنفترض أن هذا هو التحديث والتوسع في خط الإنتاج.

5. ما قبل البيع.

"الجدار" د

6. إنتاج(تنفيذ المشاريع).

7. الموارد البشرية(إدارة شؤون الموظفين).

تعليق: تجدر الإشارة إلى أن العديد من الشركات تضيف "الجدران" الخاصة بها (الخامس والسادس) إلى "الجدران" الرابعة الكلاسيكية، وهي الأكثر أهمية في أنشطة الشركة. على سبيل المثال، الكتلة اللوجستية.

الخطوة 3. تحديد المجالات التي نريد تعزيزها.أو المجالات التي لدينا فيها "نقاط فشل" واضحة. "نقاط الفشل" ليست إخفاقات كاملة في العمل. وهذا شيء لا يعمل، أو لا يعمل بشكل جيد. المهمة واضحة - القضاء على "نقاط الفشل". هناك "نقاط الفشل" في كل شركة.

مثال المهمة. لنفترض، بشكل عام، كل شيء طبيعي إلى حد ما بالنسبة لنا، باستثناء حقيقة ذلك قطاع الصناعة 1توقفت عن أن تكون مربحة، ولكننا نرى أنها واعدة قطاع الصناعة 2(أو مجال جديد واعد) تحتاج بشدة لبدء العمل به.

مثال على خطة العمل.

1. قم بإعداد/ضبط خط الإنتاج لقطاع الصناعة الجديد 2 (الصناعة الجديدة باختصار - "لا"). هذا هو "الجدار"

2. ابحث عن مدير مبيعات محترف لـ "BUT". هذا هو "جدار" B و D، لأنه مهمة لمدير مبيعات الشركة والموارد البشرية.

أ. تطوير ملف تعريف العميل "لا". هذا هو "الجدار" ب.

ب. قم بتطوير ملف تعريف لمدير NO. هذا هو "الجدار" ب.

ج. تطوير المعالم الرئيسية لتحفيز مدير "لا". هذا هو "الجدار" ب.

د. قم بإعداد ورقة تحفيزية لمدير "لا" ووافق عليها. هذا هو "الجدار" د.

ه. إجراء بحث/مطاردة لمخرج "لا". هذا هو "الجدار" د.

3. تشكيل إدارة فرعية جديدة - باختصار - "GCD" - (الميزانية، مراكز المسؤولية، التوظيف، إلخ). هذا هو "الجدار" ب.

أ. إسناد المهام إلى مدير "NOD". هذا هو الجدار "ب".

ب. تطوير المعالم الرئيسية لتحفيز بائعي "NOD". هذا هو "الجدار" ب.

ج. تطوير قوائم تحفيزية لبائعي NOD وتنسيقها. هذا هو الجدار "د".

د. ابحث/ابحث عن البائعين في "NOD".

ه. قم بنقل جزء من البائعين، واستئجار جزء من "الإيماءة"، وربما رفض الجزء الآخر. هذا هو "الجدار" B و D.

4. قم بتعيين مهام ما قبل البيع للترويج لحلول الشركة في "لا". هذا هو "الجدار" د.

5. تحديد المهام للتسويق للترويج لحلول الشركة في "لكن". هذا هو "الجدار" ب.

مثال على شجرة الأهداف ومؤشرات الأداء الرئيسية.

"الجدار" ج

KPI (المدير الفني):

• إعداد/تصحيح خط الإنتاج لـ NO.
• قم بتعيين مهام ما قبل البيع للترويج لحلول الشركة في NO.

"الجدار" ب

KPI (مدير مبيعات الشركة):

• تطوير ملف تعريف العميل "لا".
• قم بتطوير ملف تعريف لمدير NO.
• تطوير المعالم الرئيسية لتحفيز مدير "لا".
• قم بتكوين "GCD" (الميزانية، مراكز المسؤولية، التوظيف، وما إلى ذلك).
• قم بتعيين المهام لمدير "NOD" (بعد أن يجد قسم الموارد البشرية المدير).
• حدد المهام للتسويق للترويج لحلول الشركة في BUT.

KPI (مدير "NOD"):

• تطوير المعالم الرئيسية لتحفيز بائعي "NOD". وتنسيقها مع مدير مبيعات الشركة وتحويلها إلى الموارد البشرية.
• انظر إلى البائعين (الحاليين والجدد)، واتخاذ القرارات.

"الجدار" د

مؤشرات الأداء الرئيسية (مديري الموارد البشرية):

• قم بإعداد ورقة تحفيز لمدير "لا" واتفق عليها مع مدير المبيعات بالشركة.
• مدير البحث/المطاردة "لا" (ابحث عن مدير مبيعات محترف).
• تطوير قوائم تحفيزية لبائعي NOD وتنسيقها مع مدير NOD.
• ابحث/ابحث عن البائعين في "NOD".
• قم بنقل جزء من البائعين، واستئجار جزء من "الإيماءة"، وربما رفض الجزء الآخر.

تعليق: من الواضح أن هناك مهام لـ "الجدار" أ - تخطيط النفقات الجديدة في ميزانية الشركة وما إلى ذلك.

لذلك، قمنا بتشكيل شجرة الأهداف ووضعنا الأهداف والغايات التي من شأنها ضمان إنشاء إدارة قطاعية جديدة (SOD).

1. يجب أن يرأس القسم مدير مبيعات محترف في هذه الصناعة.

2. لقد قمنا بتخطيط جميع الإجراءات اللازمة المتعلقة بالإغلاق أو تقليص الحجم اتجاه الصناعة 1إذا كان لا يمكن إغلاقه بعد.

3. تم تكليف الإدارة الفنية والتسويق والموارد البشرية وما قبل البيع بالمهام المناسبة، والتي يجب أن تقوم بدورها من العمل وفقًا لملفها الشخصي ودعم الاتجاه الجديد "على جميع الجبهات".

من المؤكد أن عزيزي القارئ سيفكر: "من السهل القول: تعيين مدير مبيعات محترف لقطاع صناعي جديد!". صعب! كيف فعل المؤلف؟ لقد شكلت عدة قوائم للموارد البشرية.

1. القائمة رقم 1. الشركات الكبيرة والمتوسطة الحجم حيث يكون من المنطقي البحث عن مدير أو نائب مدير في نفس الاتجاه. لا يعمل إذن:

2. القائمة رقم 2. الشركات الصغيرة حيث يكون من المنطقي البحث عن مدير. سيكون الشخص بعيدًا قليلاً عن الخطوة، لكنه سيكون داخل شركة أكثر إعادة بنائها. وبالنسبة له سوف حياة مهنية. لا يعمل إذن:

3. القائمة رقم 1. ابحث عن بائع قوي في الشركات الكبيرة والمتوسطة الحجم، وليس عن مدير. أيضا للنمو. لا يعمل إذن:

4. القائمة رقم 1. ابحث عن مخرج قريب من ناحية الصناعة، مع مراعاة قدرته على إتقان صناعة جديدة.

5. إلخ. وكانت هناك خيارات أخرى كذلك.

بالمناسبة، يمكن لخدمة الموارد البشرية، بعد أن تلقت مثل هذه القوائم، أن تفهم بسرعة أين ومن تبحث عنه. ونتيجة لذلك، عادة ما يتم العثور على المرشحين.

"بالنسبة للرجل الذي لا يعرف إلى أي ميناء يتجه، لن تكون هناك ريح مواتية له."

لوسيوس آنيوس سينيكا الأصغر

يمكن إنشاء تفاصيل مؤشرات الأداء الرئيسية باستخدام، على سبيل المثال، منهجية تحديد الأهداف S.M.A.R.T. المعروفة. لهذا السبب،

الخطوة 4. دراسة منهجية تحديد الأهداف التي سيتم استخدامها في تحديد الأهداف.

على سبيل المثال، منهجية تحديد الأهداف S.M.A.R.T.

تفضل. لقد حددنا المجالات التي نريد تعزيزها. أو المناطق التي لدينا فيها بالتأكيد "نقاط فشل". ماذا بعد؟ بعد ذلك، نقوم بتطوير خطة عمل (انظر المثال أعلاه) من شأنها أن تسمح لنا بتعزيز هذه المجالات و/أو القضاء على "نقاط الفشل". بدون خطة عمل شاملة، ليس من الواقعي بناء نظام مؤشرات الأداء الرئيسية الذي سيوحد عمل خدمات الشركة المختلفة. على أية حال، فإنه من الصعب جدا.

الخطوة 5. وضع خطة عمل.

في الخطوة 3، أظهرت مثالاً لخطة عمل، ليست الأكثر تافهة، ولكن من الممكن تنفيذها تمامًا، وغالبًا ما يتم تنفيذ خطط العمل هذه من قبل الشركات. ما هو المهم؟ - نهج هادف لحل المشكلات!

الخطوة 6. تحقق من جدوى خطة العمل.

تظهر التجربة أنه في أغلب الأحيان يكون من الواضح على الفور أي نقاط الخطة قابلة للتنفيذ على وجه التحديد. الشيء الرئيسي هو أنك تحتاج إلى إلقاء نظرة فاحصة على تلك النقاط التي من الواضح أنها موضع شك. وإما أن تفكر قليلاً (على سبيل المثال، رتب " العصف الذهني")، إما لإشراك الخبراء، أو ربما اتباع طريقة أخرى أبسط. لكن لا ينبغي للمرء أن يحدد بوضوح أهدافًا وغايات غير عملية (غير قابلة للتحقيق)!

الخطوة 7. بناء شجرة الأهداف (والمهام).

إذن، هناك خطة عمل. هناك أهداف وغايات. يبقى بناء شجرة الأهداف (والمهام) وتعيين المسؤولين. إذا ظهرت مراكز مسؤولية جديدة - حسناً، هذه الوظائف لم تكن موجودة من قبل - فمن الضروري تعديل الهيكل التنظيمي للشركة بما يتوافق مع مراكز المسؤولية الجديدة. لذلك، بشكل عام، تنمو الشركات.

الخطوة 8. تشكيل قائمة بمؤشرات الأداء الرئيسية مع تعيين الموظفين المسؤولين عن مؤشرات أداء رئيسية محددة.

يظهر في المثال أعلاه مثال لشجرة الأهداف وتشكيل قائمة مؤشرات الأداء الرئيسية بناءً على خطة العمل.

الخطوة 9. تشكيل أوراق تحفيزية.

إلى أن تظهر أهداف نوعية مماثلة (مذكورة أعلاه) في قوائم التحفيز (وفي المثال أعلاه لا يوجد هدف مالي واحد!)، لن يعمل نظام مؤشرات الأداء الرئيسية! ستبقى على الورق. ما يظهر في المثال أعلاه هو ما يجب القيام به بشكل عاجل! بالضبط حتى لا "تكسب" حفنة تكاليف إضافيةوالأسوأ من ذلك - الخسائر، وبالضبط من أجل ضمان مزيد من النمو للشركة في أسرع وقت ممكن. بالطبع المالية!

"من المستحيل حل المشكلة على نفس المستوى الذي نشأت فيه.

أنت بحاجة إلى تجاوز هذه المشكلة من خلال الارتفاع إلى المستوى التالي.

البرت اينشتاين

كيفية تنفيذ مثل هذا المشروع؟

كثيرًا ما أسمع عبارة "حاولت - لم تنجح!". هناك عدة أسباب لعدم وصول مثل هذه المشاريع إلى مرحلة التشغيل والنتيجة النهائية.

كثيرا ما ننسى أن الإنسان ليس آلة. ولذلك، وبناء على تجربتي الخاصة، فإنني أوصي بما يلي:

1. ابدأ بمشاريع تجريبية صغيرة، محدودة بنطاق الشركة ونطاق المهام. الهدف بسيط - تطوير المهارة بسرعة. ليس من الضروري وضع التطورات موضع التنفيذ على الفور. يمكنك محاكاة الموقف (انظر البند 3).

ليس من الفعال دائمًا إطلاق مشروع كبير ومعقد.

مثال.أنظمة التحفيز في الشركات الكبيرةكقاعدة عامة، يتم شحذها لمدة 2-3 سنوات. في إحدى الشركات التي عملت بها، إلى حد متوازن نظام جديدالدافع جئنا فقط بعد 3 سنوات. في الوقت نفسه، بالفعل في السنة الأولى، جيدة إلى حد ما و النظام الصحيحتحفيز. في العام الثاني كان علينا أن نجعل الأمر أكثر عدوانية. في السنة الثالثة، كان نظام التحفيز متوازنا بالفعل، بما في ذلك السوق، وتم اختباره في الممارسة العملية لمدة عامين. وبطبيعة الحال، تم تعديل نظام التحفيز في وقت لاحق كل عام.

2. من الأفضل تنفيذ المشاريع التجريبية الصغيرة بأبسط الوسائل وأكثرها قابلية للفهم (على سبيل المثال، في Word أو Excel). للبدأ. الشيء الرئيسي هو أن هذا هو الجزء الموضوعي من مثل هذه المشاريع "وضعت على الورق". عند تنفيذ مهمة صغيرة جدًا، يمكن تصحيح الأخطاء التي تم ارتكابها (وستكون كذلك!) بسرعة.

3. تنفيذ دورة كاملة من النمذجة - من حل بعض المشكلات الصغيرة إلى تكوين مؤشرات الأداء الرئيسية مع "التعيين" المشروط للأشخاص المسؤولين وتشكيل أوراق تحفيزية مشروطة.

مثال.لنفترض أن الشركة ليس لديها أوراق تحفيزية (حتى الآن)، ولا يوجد نظام مؤشرات الأداء الرئيسية (حتى الآن)، ولم تقم الشركة بتنفيذ هذا المشروع من قبل. كيفية محاكاة الوضع؟ قم بتشغيل الخطوات 1-3. لا تقم بتعيين مؤشرات الأداء الرئيسية (!)، ولا تقم بتسليم أوراق تحفيزية (!). فقط قم بتكليف المدير المسؤول بما هو مكتوب له. ثم قارن بين ما تم التخطيط له وما حدث بالفعل.

من المهم للغاية محاولة تجنب الأخطاء "الكلاسيكية". للقيام بذلك، قم بما يلي:

1. التأكد من صياغة الأهداف النهائية للمشروع لإنشاء نظام مؤشرات الأداء الرئيسية. الهدف - "تحديد مؤشرات الأداء الرئيسية" - "مفهوم". ولكن هذا هو نفس "زيادة كفاءة الأعمال"، "ضمان مزيد من النمو للشركة"، وما إلى ذلك.

سأقدم مثالاً على مجموعة من الأهداف العملية لإنشاء نظام مؤشرات الأداء الرئيسية:

أ. الهدف 1.1: اختبار كفاءة المديرين والموظفين الرئيسيين من أجل تحديد "نقاط الفشل" (الموظفين غير الأكفاء) والموظفين الواعدين (القادرين على النمو). ومع ذلك، ينبغي لمؤشرات الأداء الرئيسية أن تظهر (وتظهر!) الكفاءة وعدم الكفاءة.

ب. الهدف 1.2: التحقق من فعالية مجالات عمل الشركة (المبيعات، الإنتاج، البيع المسبق، التسويق، إلخ) بنفس الهدف.

ج. الهدف 1.3: التحقق من فعالية العمليات التجارية والاتصالات في الشركة. يتم تنفيذ معظم الأهداف والغايات الرئيسية من قبل الإدارات المختلفة. يعتمد نمو الشركة على تماسك عملها. ضمان المستقبل من خلال الحفاظ على الماضي! هذه هي الكفاءة التي نتحدث عنها كثيرًا.

2. يجب التحقق من جدوى خطة العمل. بحيث لا يكون لها أهداف (ومهام) بعيدة المنال.

3. تأكد من تعيين مسؤول عن مؤشرات الأداء الرئيسية المحددة. على الأقل محاكاة ذلك (للمبتدئين). بحيث لا يتبين أنه لا يوجد أحد مسؤول حقًا عن مؤشرات أداء رئيسية محددة.

"ما هو عمل الجميع ليس من شأن أحد» .

إسحاق والتون

4. يجب استكمال مشروع إنشاء نظام مؤشرات الأداء الرئيسية بأوراق تحفيزية. بحيث لا تصبح مؤشرات الأداء الرئيسية المشكلة "خارجة عن القانون". إذا كان هذا مشروعًا تجريبيًا، فليكن عدة مؤشرات أداء رئيسية لمدة 2-3-4 أشهر. وهذا صحيح أيضا.

مثال عملي يعتمد على منهجية بطاقة الأداء المتوازن (BSC).

وسأضرب مثالاً بناءً على ما سبق مع مراعاة المنهجية المذكورة وعلى شكل سلسلة من الإجراءات العملية. لنفترض أنك بدأت من أعلى "المالية" وأنك قلق بشأن مؤشر "الهامش". ومن الواضح أن هناك الكثير من الطرق لزيادة هامشية المشاريع، لذلك ليس من المنطقي سرد ​​كل هذه الأساليب. تحتاج إلى اختيار الأساليب المتأصلة في شركتك، وكذلك تحديد أسباب عدم كفاية الهوامش.

لذلك، خطة مشروطة للغاية - على سبيل المثال فقط.

1.مؤشر الأداء الرئيسي-1.زيادة هامشية المشاريع بما لا يقل عن 7% خلال فترة زمنية لا تتجاوز 6 أشهر.

لنفترض أن الأسباب الرئيسية لعدم كفاية هامشية المشاريع هي التالية (بشكل مشروط):

• ارتفاع تكاليف المشروع بسبب عدم إنجاز المشاريع في الوقت المحدد.
• معظم المشاريع في حد ذاتها لا تتمتع بالهامشية الكافية. علاوة على ذلك - غالبًا ما "نخرج" من المواعيد النهائية والميزانية، وتصبح الهامش أقل.
• لا توجد إمكانية لاختيار مشاريع أكثر ربحية من مجموعة المشاريع الحالية. هناك عدد قليل جدًا من المشاريع، ولا توجد تقريبًا مجموعة من المشاريع المحتملة.
• ارتفاع تكلفة شراء المعدات للمشاريع مما لا يضيف هامشية.
• لا توجد خدمات فريدة (شبه فريدة أو عالية الجودة) يمكن للشركة من خلالها "تحصيل" أموال إضافية للمشاريع.
• إلخ.

من هنا، "تنمو" مؤشرات الأداء الرئيسية من المستوى التالي لعدد من خدمات الشركة. وهي (مرة أخرى - بشرط):

2. مؤشر الأداء الرئيسي-1-1(للمديرية الفنية ومديري المشاريع (RP)): تنفيذ المشاريع في الوقت المحدد وفي حدود ميزانية المشروع. تم استيفاء مؤشر الأداء الرئيسي للمشروع - وحصل برنامج RP على مكافأة. لا - أنت بحاجة إلى معرفة السبب، وربما تغيير RP.

3. مؤشرات الأداء الرئيسية-1-2(بالنسبة لكتلة التسويق): حدد الصناعات والقطاعات والمنافذ الأكثر قدرة على سداد الديون من تلك التي تعمل فيها الشركة حاليًا. قم بإعداد عرض تقديمي وتبرير مقترحاتك. خلال<такого-то срока>.

4. مؤشرات الأداء الرئيسية-1-3(للكتلة المبيعات): لتكوين محفظة مشاريع بحجم لا يقل عن<такого-то>، على الاقل<такого-то срока>(في التفاعل الوثيق مع التسويق، حتى لا نضيع الوقت). القدرة على اختيار المشاريع للتنفيذ.

5. مؤشرات الأداء الرئيسية-1-4(بالنسبة لكتلة المشتريات) ليس بعد. في البداية، يمكنك تعيين المهمة - للعمل وتقديم اقتراحات حول كيفية تقليل تكلفة المعدات المشتراة للمشاريع.

• ماذا يتضمن نظام الموارد البشرية؟
• تطوير وتنفيذ نظام إدارة شؤون الموظفين
• ما هي الصعوبات التي قد تنشأ في عملية تنفيذ نظام العمل مع الموظفين

في كثير من الأحيان، تكون أساليب إدارة شؤون الموظفين في المنظمة عفوية، والعمل مع الموظفين في المنظمة لا يخضع لمبادئ موحدة، وسيء التنظيم، ومعايير النتائج غير واضحة، والمسؤولية عنها غير واضحة. في النهاية، يأتي الرئيس التنفيذي لقرار التقديم نظام إدارة شؤون الموظفينومع ذلك، فإن الوقت اللازم لتحقيق هذه الحاجة يختلف من مدير لآخر (على سبيل المثال، استغرق الأمر منا ست سنوات).

طوال فترة وجود الشركة، قمنا بإنشاء معايير للإدارة. لقد ولدوا في شكل تعليمات وأوامر وأدلة متناثرة، وأحيانا مجرد تفسيرات شفهية. في لحظة معينة، نشأ السؤال أمامنا: كيفية تبسيط كل ما تم إنشاؤه بالفعل وسيتم إنشاؤه؟ عندها قررنا تنفيذ نظام واحد للعمل مع الموظفين للشركة بأكملها.

أفضل العمال هم الموظفون المغامرون. إنهم مليئون بالأفكار الجديدة، وهم على استعداد للعمل الجاد وتحمل المسؤولية. لكنهم أيضًا الأكثر خطورة - عاجلاً أم آجلاً يقررون العمل لحساب أنفسهم. في أحسن الأحوال، سوف يغادرون ببساطة ويخلقون أعمالهم التجارية الخاصة، في أسوأ الأحوال، سوف يأخذون معلوماتك، ومجموعة من العملاء ويصبحون منافسين.

إذا كنت مشتركًا بالفعل في مجلة المدير العام، فاقرأ المقال

ماذا تشمل إدارة شؤون الموظفين؟

تشمل إدارة شؤون الموظفين سجلات الموظفين، وتطوير الوثائق، وتكييف الوافدين الجدد، والتحفيز، والتدريب وغيرها من المهام.

محاسبة شؤون الموظفين.يجب أن يتوافق تدفق مستندات الموظفين مع متطلبات التشريع، بالإضافة إلى المستندات الداخلية للشركة. إدارة الموارد البشرية هي المسؤولة عن إدارة الموارد البشرية. يمكنك إضفاء الطابع الرسمي على عملها باستخدام وثيقة "اللوائح المتعلقة بسجلات موظفي الشركة".

الهيكل التنظيمي والوظيفي(تطوير الوثائق). يجب تطوير المستندات الأساسية التالية والموافقة عليها في المؤسسة: المخطط الهيكليالشركات، مخطط الإدارة، لوائح الأقسام، الوصف الوظيفي. كل منهم يجب أن يكون طريقة العرض القياسيةالمثبتة في شركتك.

نظام التوظيف والتكيف. هذه مجموعة من الإجراءات التي تسمح لك باختيار الموظفين الجدد وتسهيل عملية تكيفهم في الشركة. ولكي يعمل هذا الاتجاه بفعالية، فإنه يحتاج أيضًا إلى التنظيم. على سبيل المثال، قمنا بإنشاء "معيار التوظيف والتكيف" لجميع الأقسام الهيكلية للشركة وألزمنا المديرين بالامتثال له. بالإضافة إلى ذلك، تم تطوير المستندات التالية لكل وظيفة: "جواز سفر وظيفة الموظف"، "قائمة المتطلبات للمرشح"، "سيناريو المقابلة مع المرشح"، "الخطة التدريبية للموظف الجديد".

نظام التقييم وإصدار الشهادات. ومن المهم أن يرتبط نظام التقييم وإصدار الشهادات ارتباطًا وثيقًا بنظام التدريب والتطوير، بالإضافة إلى نظام التحفيز. وبدون هذا الارتباط، تقل أهمية تقييم الأداء، وتتحول الشهادة إلى إجراء شكلي غير ضروري. يجب وصف قواعد التقييم والشهادة في اللوائح الخاصة بتقييم أداء الموظفين.

نظام تدريب الموظفين. هذه مجموعة من التدابير لتحديد الحاجة إلى التدريب وتحديد أهدافه وإجراء برامج تدريبية محددة وتقييم فعالية عمل الموظفين وتدريبهم. لدى شركتنا عدة برامج: التدريب على التكيف، برامج التوجيه، التدريب الداخلي (مع مراعاة خصوصيات الأقسام)، بناء الفريق والتطوير الثقافة المهنية(على سبيل المثال، التدريب على معايير التفاعل مع العملاء). تم إنشاء مركز تدريب داخلي (ETsO)، وتم إضفاء الطابع الرسمي على أنشطته في اللوائح الخاصة بـ VTSO واللوائح المتعلقة بتدريب وتطوير الموظفين.

نظام تحفيز الموظفين. لقد كان من المعروف منذ زمن سحيق أنه يمكن إجبار الإنسان على العمل بالعصا والجزرة. أداة أخرى هي الاهتمام بالعمل الذي يتم إنجازه. إذا كان الأمر كذلك، فلا يحتاج الشخص إلى إجباره، فهو يعمل بنفسه - وبشكل منتج للغاية. في نظام التحفيز، من الممكن استخدام جميع الوسائل، ولكن من المهم الحفاظ على التوازن. وبالتالي، بالنسبة للحوافز المادية للموظفين، نستخدم نظام أجور من خمسة مستويات ونظام مكافآت وحزمة اجتماعية ومزايا إضافية. كجزء من الحوافز غير المالية، نقيم مسابقة لأفضل موظف. يحصل أفضل الموظفين في الشهر على رمز القائد ويوم راحة إضافي مدفوع الأجر، ويحصل أفضل الموظفين في نصف العام (العام) على شهادات وشكر مدعمة بمكافآت نقدية. يتم نشر أسماء وصور القادة في الكتاب الذهبي للشركة ويتم نشرها على الموقع الإلكتروني الداخلي للشركة. بالإضافة إلى ذلك، لدينا مسابقات احترافية داخل الأقسام وفيما بينها، مثل " أفضل مصممأو أفضل زميل.

تم وصف نظام تحفيز الموظفين في الشركة في اللوائح الخاصة بتحفيز الموظفين ونظام الحوافز. إلى جانب نظام الحوافز، لدى الشركة لائحة بشأن المسؤولية، والتي تضفي الطابع الرسمي على إجراءات تطبيق المعايير المادية على الموظفين، المسؤولية التأديبيةومقاييس التأثير التعليمي.

ثقافة الشركات. إنه موجود في شكل قواعد رسمية وغير رسمية تنظم العلاقة بين الموظفين والمواقف تجاه الإدارة والشركة والعالم الخارجي. إذا كانت الإدارة لا تهتم بتكوين المرغوب فيه للشركة ثقافة الشركات، ثم سيتم تمثيله بنوع من التعايش بين الثقافات الفرعية للوحدات والمجموعات المختلفة، والتي غالبًا ما تتعارض مع بعضها البعض.

على سبيل المثال، في شركتنا لأكثر من عشر سنوات من وجودها، لم يكن هناك صراع خطير واحد بين الموظفين لأسباب شخصية، ويتم حل مشكلات العمل بشكل بناء وعملي بسرعة. في كثير من النواحي، تطور هذا الجو بسبب الإدخال الهادف لثقافة الشركة، والتي وصفناها في ثلاث وثائق: قانون الشركة (يتكون من النظام الأساسي للموظفين ومدونة الأخلاقيات)، وقانون الإدارة (عشر قواعد أساسية يجب أن يتذكرها كل مدير)، قواعد السلوك الخاصة بأحداث الشركات.

يراقب. هذا نظام لجمع وتحليل البيانات حول العمليات داخل الشركة وخارجها. يتم اتخاذ قرارات الإدارة على أساس المعلومات المتراكمة. لكي يكون جمع المعلومات وتحليلها هادفًا، قمنا بتطوير لائحة خاصة بالمراقبة، والتي تصف الطرق الرئيسية. منها: دراسة سوق العمل والأجور، المسح العام السنوي لموظفي الشركة لتحديد درجة رضاهم عن ظروف العمل والولاء للشركة، القياس الاجتماعي، محادثات الرئيس التنفيذي مع الموظفين المتقاعدين.

• إدارة شؤون الموظفين التي سوف تستفيد فقط
l>

الهيكل الوظيفي لنظام إدارة شؤون الموظفين

تطوير وتنفيذ نظام إدارة شؤون الموظفين

إدارة الموارد البشرية في المنظمة هي اتجاه استراتيجيأنشطة المؤسسة. لذلك، من غير المقبول تحويل كل العمل المتعلق بتنفيذ نظام الإدارة إلى أكتاف خدمة الموارد البشرية. يجب أن يتولى إدارة المشروع المدير العام أو أحد كبار المديرين في الشركة، ويجب أن يشارك جميع رؤساء الأقسام الهيكلية في تطوير النظام. قسم الموارد البشرية مسؤول عن الإدارة الفنية والتنسيقية للمشروع.

بدأنا في تطوير نظام للعمل مع الموظفين في يناير. وقد شارك في هذه العملية جميع رؤساء الأقسام الهيكلية وإدارة الموارد البشرية. قام مدير الموارد البشرية بتطوير نماذج المستندات التي وافقت عليها. ثم، وفقا للقوالب الموحدة، تم إنشاء المستندات المقابلة. استغرق بناء النظام ما يكفي طويل الأمد(أكثر من عام ونصف)، لأنه لم يعطنا أحد قوالب جاهزة وكان علينا أن نجمع المعلومات شيئًا فشيئًا ونخرج بالنماذج الخاصة بنا.

تم تطوير نظام إدارة شؤون الموظفين في المنظمة على ثلاث مراحل: أولاً، أجرينا تحليلاً شاملاً لأنشطة وظروف العمل في الشركة، ثم قمنا بتطوير مفهوم وهيكل النظام المستقبلي، وأخيراً، قمنا بتطوير خطة عمل.

الخطوة 1.وقد ساعد التحليل الدقيق على فهم ما إذا كان قرار تنفيذ النظام الرسمي ليس سابق لأوانه. يمكن أن يعهد بمثل هذا التحليل إلى أخصائي الموارد البشرية، ولكن يجب أن يكون المدير التنفيذي مسؤولاً عن هذه العملية. لحظة نفسية مهمة - في هذه المرحلة، تكون الأفكار حول شركة مدير الموارد البشرية والرئيس التنفيذي متسقة.

الخطوة 2تطوير مفهوم النظام. وقد انعكس هذا المفهوم في اللوائح الخاصة بنظام إدارة شؤون الموظفين. كان مدير الموارد البشرية مسؤولاً عن جمع المواد المقدمة من المدير العام ورؤساء الأقسام. كما قام بإعداد مشروع اللائحة. تم الاتفاق على المشروع مع رؤساء الأقسام وبعد ذلك وافقت عليه.

الخطوه 3تخطيط الأنشطة لتنفيذ النظام. بادئ ذي بدء، حددنا أنشطة محددة في مختلف مجالات العمل مع الموظفين، وحددنا المواعيد النهائية لتنفيذها، وقمنا بتعيين الأشخاص المسؤولين والمنفذين. على سبيل المثال، استغرق الأمر عشرة أيام لإعداد نص المقابلة للأقسام المختلفة، وكان مدير الموارد البشرية ورؤساء الأقسام مسؤولين. وكان المدير العام مسؤولاً شخصياً عن تطوير نظام الأجور، وتم تخصيص عشرين يوماً لذلك. لتطوير مثل هذه الخطة، يمكنك استخدام برامج مختلفة (من مايكروسوفت اكسلإلى Microsoft Project)، تابعت تقدم العمل باستخدام مخطط جانت 1 .

1 مخطط جانت ( إنجليزيمخطط جانت؛ اسم آخر - مخطط شريطي) - نوع شائع من المخططات الشريطية التي توضح درجة تنفيذ الخطة، والجدول الزمني للعمل لأي مشروع؛ إحدى طرق تخطيط المشاريع .

عند تنفيذ نظام إدارة شؤون الموظفين، من المهم أيضًا اتباع تسلسل معين. على وجه الخصوص، يجب أن يبدأ العمل على المستوى التالي فقط بعد الانتهاء من بناء المستوى السابق.

• تكاليف تدريب الموظفين: كيفية تحقيق أقصى استفادة من استثمارك

تحليل شامل لأنشطة الشركة وظروف العمل

للتحليل، حددنا ثلاثة أنظمة فرعية داخلية رئيسية للشركة: الفكرة، النظام التنظيميوالموارد. النظام الفرعي الرابع الخارجي هو البيئة. للتحليل، يمكنك استخدام أساليب وتقنيات مختلفة: الوصف؛ بناء المخططات والرسوم البيانية والرسوم البيانية. ليست الأساليب المستخدمة ذات أهمية قصوى، ولكن التثبيت للنظر في كل مكون من مكونات النظام في التفاعل مع المكونات الأخرى والنظام ككل.

فكرة- النظام الفرعي المركزي. من الضروري وصف مهمة الشركة واستراتيجيتها التنموية وقيمها التنظيمية.

النظام التنظيمي. من الضروري النظر في الهيكل التنظيمي (أقسام الشركة وعلاقاتها الوظيفية والإدارية)، والعمليات التجارية (مخطط العمل لتحقيق النتيجة المخططة)، وثقافة الشركة (القواعد التي تحكم العلاقات الداخلية).

موارد. من الضروري أن تأخذ في الاعتبار جميع موارد الشركة: الموظفين والمالية واللوجستية والإعلامية والتكنولوجية.

الأربعاء. من الضروري تحديد مكان الشركة في السوق ووصف المنافسين والموردين والعملاء والتقنيات الرئيسية للعمل معهم. من الضروري مراعاة جميع العوامل الخارجية التي تؤثر بشكل كبير على أنشطة الشركة (ما يسمى بتحليل STEP 2).

2 تحليل الخطوة (تحليل الخطوة) - طريقة لتحليل البيئة الكلية (البيئة الخارجية للمنظمة)؛ يأخذ تحليل STEP في الاعتبار أربعة عوامل: الاجتماعية والتكنولوجية والاقتصادية والسياسية.

ما هي الصعوبات التي قد تنشأ في عملية تنفيذ نظام إدارة شؤون الموظفين في المنظمة

عند التخطيط للعمل مع الموظفين، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن توقيت العمل يعتمد على العديد من العوامل. إحداها هي المقاومة التي يمكن أن تمارسها كل من مجموعة الإدارة والموظفين العاديين. ويتجلى ذلك في سوء الفهم ورفض المهام، والفشل في إكمال المهام وتأخير المواعيد النهائية من جانب الإدارة، وتجاهل المعايير من جانب الموظفين. يمكن أن يكون سبب المقاومة ارتفاع معدل توظيف المديرين التنفيذيين، وعدم رغبتهم في تغيير أو كسر، ربما، مخططات التوظيف والتدريب وفصل الموظفين التي أنشأوها بأنفسهم بالفعل.

للتغلب على هذه المقاومة (والأفضل عدم السماح بها)، عليك القيام بما يلي:

1. منذ البداية، إشراك جميع رؤساء الأقسام في تطوير نظام إدارة شؤون الموظفين.
2. التأكد من أن جميع المشاركين في المشروع يفهمون الأهداف والغايات التي تواجههم.
3. ضمان أقصى استفادة من المخططات التي تم إنشاؤها واختبارها بالفعل (أي إنشاء مخطط جديد وتحسين المخطط الحالي).
4. ناقش بشكل جماعي مسودات المستندات التي يتم إنشاؤها.
5. توفير مرونة النظام وإمكانية تطويعه مع مراعاة خصائص كافة أقسام الشركة.
6. عند التخطيط للمواعيد النهائية، ضع في الاعتبار هيكل وتكوين الأقسام (على سبيل المثال، الأقسام ذات كمية كبيرةستستغرق المواقف وقتًا أطول لإنشاء أوراق العمل).
7. تنسيق المواعيد النهائية لتنفيذ العمل مع الموظفين المسؤولين وفناني الأداء (ولكن بعد تحديد المواعيد النهائية، قم بالرقابة الصارمة على التقيد بها، وكذلك جودة العمل؛ وستساعد خطة تنفيذ المشروع في تنظيم الرقابة).

في حالتنا، لم تكن المقاومة قوية جدًا، حيث شاركت مجموعة إدارية جديدة في إنشاء النظام وفهم الجميع أهمية هذا العمل وضرورته.

ولم تكن الصعوبة الرئيسية تكمن في إعداد النظام وتنفيذه، بل في الحفاظ على أدائه. تخلق كمية كبيرة من المعلومات صعوبات في تدريب القادة المعينين حديثًا. ونحن نعمل حاليًا على تقديم جميع المعايير في رسوم بيانية موجزة ومفهومة.

هناك صعوبة أخرى تتعلق بحقيقة ذلك شركة حديثةهو في ديناميكية بيئة خارجيةالذي يتطلب ثابتا التغييرات الداخلية. يجب أن يتمتع نظام إدارة شؤون الموظفين بالمرونة الكافية، وأن يتم تحويله وفقًا للتغيرات في الشركة. على سبيل المثال، نقوم بانتظام بتعديل بعض الأحكام والمستندات، ونقوم بمراجعة النظام ككل سنويًا؛ ومع ذلك، خلال مثل هذا التدقيق، نجد دائمًا أن بعض العناصر قد عفا عليها الزمن بالفعل بشكل ميؤوس منه، ونبدأ في إنشاء عناصر جديدة. وبالتالي يمكننا القول أن العمل على نظام إدارة شؤون الموظفين في الشركة هو عملية مستمرة.

• فريق البناء. كيفية حشد الفريق: نصيحة عملية

بافيل بلافنيك، المدير العام لشركة OJSC Zvezda، سانت بطرسبرغ

شركتنا توظف 1600 شخص. أساس نظام العمل مع الموظفين - الهيكل التنظيمي. على مدى العامين الماضيين، قمنا بتنفيذ نهج عملية للإدارة. لقد حددنا العمليات التجارية الرئيسية - وهناك سبعة منها - وعلى هذا الأساس أنشأنا سبع وحدات عمل. ولكل منها رئيس خاص بها، وهو المسؤول عن سياسة شؤون الموظفين في الموقع وفقًا لمبادئ إدارة العمليات. أنا، كمدير عام، مسؤول عن إنشاء إدارة العمليات في جميع أنحاء المؤسسة.

والنقطة المهمة هي مبادئ إدارة شؤون الموظفين التي تحددها الإدارة لنفسها. في مؤسستنا، هذا هو تفويض السلطة، والتناوب المستمر للموظفين وتشكيل ثقافة الشركة. على سبيل المثال، يعني مبدأ التفويض في الممارسة العملية أن كل موظف مسؤول عن أداء عمليات محددة، ولهذا يتم منحه الصلاحيات والموارد اللازمة، ويكون على دراية باللوائح. بالطبع، من المستحيل تنظيم جميع أنواع الأنشطة، ولكن يجب وصف العمليات النموذجية. إذا لم تكن هناك تعليمات، فيجب على الموظف اتخاذ قرار بناءً على مصالح العميل، حتى لو لم يتواصل هذا الموظف مباشرة مع المستهلكين. يتم التحكم في جودة عملنا باستخدام إجراء تقييم رسمي (موضوعي).

في رأيي، النظام المثاليالعمل مع الموظفين هو العمل الذي يتم فيه تقليل اعتماد العمل على عوامل ذاتية (المزاج، المرض، إقالة المتخصصين الأفراد، وما إلى ذلك). يجب أن يكون مخطط إدارة شؤون الموظفين مقاومًا لتأثير أي تدخلات داخلية و عوامل خارجية، يجب على المؤسسة في أي موقف تحقيق أهدافها وتحقيق الربح.

يُسمح بنسخ المواد دون موافقة إذا كان هناك رابط تابع لهذه الصفحة

مجالات عمل قسم شؤون الموظفين

1. أهداف إدارة الموارد البشرية

1.1. توظيف وتنسيب الموظفين.

1.2. التنمية وتحقيق الذات للعاملين.

1.3. تحسين نظام تحفيز الموظفين.

1.4. تنفيذ البرامج الاجتماعية.

1.5. التسجيل الصحيح للعلاقات مع الموظفين والخارجية

المنظمات

2. مهام إدارة شؤون الموظفين:

2.1. اختيار الموظفين.

2.2. تكيف الموظفين.

2.3. تطوير نظام فعال للملموسة وغير الملموسة

تحفيز.

2.4. مراقبة الموظفين

2.5. تمرين.

2.6. تشكيل الاحتياطي.

2.7. تطوير ثقافة الشركات

2.8. دعم التوثيق للمؤسسة

الوثائق التنظيمية المحلية؛

إدارة شؤون الموظفين.

3. نظام البحث واختيار الموظفين

يتم البحث عن الموظفين في وضعين:

3.1. النظام الدائم للتسويق في سوق العمل.

تقوم دائرة الموارد البشرية بمتابعة وضع سوق العمل في التخصصات الشعبية من حيث العرض والطلب والأجور. وتستخدم تقديرات هذه المؤشرات لتصحيح الرواتب الرسميةبالنسبة للمناصب الرئيسية في الشركة، تشكيل "عروض الأسعار" للمتخصصين المعينين حديثًا، بالإضافة إلى تقييم تكاليف العثور على موظفين لشغل الوظائف الشاغرة الصعبة والنادرة.

يتم الاحتفاظ بقاعدة بيانات للأشخاص الذين لفتوا انتباه خدمة شؤون الموظفين بالشركة. عندما يظهر مرشح لديه فرص قيمة للشركة، قد يتم اتخاذ قرار بفتح وظيفة شاغرة خصيصًا لها.

وبالتوازي، يتم رصد مصادر استقبال المرشحين وتقييم فعاليتها.

3.2. طريقة البحث المستهدف عن المرشحين للوظائف الشاغرة المفتوحة.

يبدأ البحث المستهدف بعد موافقة المدير العام على خطة التوظيف بالشركة.

وفقاً لتعقيد كل منصب شاغر وضرورة ملؤه، يتم اختيار قنوات البحث وتفعيلها.

3.3. في بعض الحالات، قد يتم تعيين الموظفين دون الخضوع لإجراءات الاختيار بناءً على توصية شخصية من أحد المديرين. إذا فشل هذا الموظف في فترة الاختبار أو كان أداؤه غير مرض، يكون المشرف الذي أوصى به مسؤولاً.

4. نظام تكيف الموظفين

يتم تكيف الموظف الجديد في اتجاهين:

4.1. تأهيل موظف جديد متخصص.

يتم تكيف الموظف الجديد خلال فترة الاختبار، المحددة من 1 إلى 3 أشهر (حسب مدى تعقيد العمل). لهذه الفترة موظف جديديجب:

السيطرة الكاملة على منطقة العمل

اكتساب المهارات والمعرفة المفقودة

إقامة جميع الاتصالات اللازمة مع الموظفين الآخرين وأقسام الشركة

إظهار مستوى الصفات التجارية المقابلة للمنصب.

إدارة تأهيل الموظفين الجدد:

4.1.1. يتم وضع خطة تكيف لكل موظف معين تحتوي على قائمة محددة من المهام لفترة القبول وتوقيت تنفيذها.

4.1.2. يتم توقيع الخطة من قبل المشرف المباشر والموظف، ويتم وضعها تحت السيطرة من قبل خدمة شؤون الموظفين.

4.1.3. تقوم دائرة الموارد البشرية بمراقبة تنفيذ خطط التكيف وإبلاغ إدارة الشركة بالنتائج.

4.1.4. بعد انتهاء فترة التكيف، تقوم خدمة شؤون الموظفين بإعداد المستندات ذات الصلة بناءً على نتائج فترة الاختبار وتقديمها إلى قسم المحاسبة.

4.2. تأهيل موظف جديد موظف شركة.

يتم تكييف الموظف الجديد كموظف في الشركة بواسطة موظف في خدمة شؤون الموظفين. يقوم مدير الموارد البشرية بتعريف الموظف الجديد بالمعايير وقواعد السلوك الأساسية في الشركة، ويشرح إجراءات وشروط دفع الرواتب، ويضمن حصوله على تصريح دائم وإمكانية الوصول إلى الاتصالات المتنقلة.

تقوم إدارة الموارد البشرية بإعداد كتيب (دليل للمبتدئين) يحتوي على معلومات عن الشركة. يتم إصدار الكتيب لكل موظف جديد في الشركة.

5. نظام التحفيز المادي وغير المادي

لا يوجد ما يكفي من الاعتراف حاليا تطبيق فعالنفس النوع من نظام التحفيز المادي لفئات مختلفة من المتخصصين. الخيار المثالي هو مطابقة نظام التحفيز مع الهيكل التحفيزي الفردي.

5.1. يقوم قسم الموارد البشرية بتحليل النظام الحالي للتحفيز المادي، ويراقب باستمرار مستوى رضا موظفي الشركة النظام الموجودقسط.

5.2. تقوم إدارة الموارد البشرية بإجراء بحث حول الهيكل التحفيزي للموظفين لتحسين نظام المكافآت.

5.3. تقوم خدمة شؤون الموظفين بتطوير نظام للتحفيز غير المادي.

يتضمن نظام التحفيز غير المادي حزمة اجتماعية (قروض، التأمين الطبي, العناية بالمتجعاتوالأحداث الرياضية) وأنشطة التحفيز المعنوي للموظفين (لوحة الشرف، امتنان الإدارة، التهاني في الأعياد، وما إلى ذلك).

6. مراقبة الموظفين

تتم مراقبة الموظفين بشكل مستمر في عدة مجالات: دوران الموظفين، أسباب فصل الموظفين، الرضا عن العمل، مكان العمل، نظام الأجور، التغييرات المستمرة.

6.1. مراقبة دوران الموظفين - يتم إجراؤها شهريًا في جميع فروع الشركة.

6.2. تتم مراقبة الرضا الوظيفي، وكذلك مختلف مكونات سير العمل، عدة مرات خلال العام، وكذلك بعد إدخال أنظمة جديدة للحوافز المادية والمعنوية (لتلقي ردود الفعل).

6.3. تتم مراقبة أسباب فصل الموظفين بشكل مستمر في جميع الفروع من قبل موظفي إدارات شؤون الموظفين.

6.4. يقوم قسم المراقبة بمراقبة ديناميكيات جميع مؤشرات الرضا من أجل الاستجابة بشكل مناسب لبعض مظاهر عدم رضا الموظفين.

7. تدريب الأفراد وتكوين الاحتياط

يتضمن العمل على تدريب الموظفين وتشكيل الاحتياطي عدة كتل مترابطة منطقياً:

7.1. خلق النظام الأمثلتقييم الأعمال للموظفين، وتستخدم نتائجه في التخطيط للمسيرة المهنية للموظفين الأكثر قيمة.

7.2. التخطيط الوظيفي وإدارة الموظفين - تشكيل احتياطي الموظفين للترقية إلى المناصب القياديةوإنشاء نظام للتكيف في المناصب وتنمية الموظفين الشباب ذوي الإمكانات القيادية.

7.3. إنشاء وتطوير نظام تدريب الموظفين بالشركة.

تشارك إدارة الموارد البشرية بشكل وثيق في تدريب الموظفين:

يعد قائمة بالمناصب الرئيسية للشركة،

وضع معايير لتقييم الأعمال للموظفين،

بناء على نتائج التقييم، يتم إعداد قوائم الموظفين الخاضعين

إدراجها في احتياطي الموظفين القياديين ،

تحليل الاحتياجات التدريبية،

ينظم عملية التعلم

- وضع نظام معايير لفعالية التدريب،

تكوين قاعدة بيانات عن البرامج التعليمية المقترحة،

يدير عملية التدريب الداخلي والخارجي للموظفين.

8. تطوير الثقافة المؤسسية

لقد تم بالفعل النظر في تدابير تشكيل وتطوير ثقافة الشركات في كتل أخرى. بادئ ذي بدء، هذه هي عملية تكيف الموظف الجديد (تقديم معلومات حول المعايير المعتمدة من قبل الشركة)، ومراقبة الرضا عن المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق، وكذلك اتخاذ تدابير لتحفيز الموظفين أخلاقيا.

يجب أن تكون وظيفة خدمة الموظفين هي إجراء عمل توضيحي واسع النطاق يسبق أي ابتكارات.

بالإضافة إلى ذلك، يبدو من الضروري مشاركة خدمة شؤون الموظفين في تطوير مجموعة من المواد المصورة الموحدة للعلامة التجارية (التحيات القياسية والردود الهاتفية للأمناء، وأحداث الذكرى السنوية للبروتوكول، وما إلى ذلك).

9. دعم التوثيق لأنشطة الشركة

الهدف الاستراتيجي الرئيسي هو تحقيق التوازن بين اتباع المتطلبات قانون العملومصالح الشركة.

شركة.تتم إدارة مصنع الحلويات "Golden Nut" الذي تم إنشاؤه في مباني مستأجرة منذ 5 سنوات المدير التنفيذيوهو أيضًا المالك الوحيد.

نوع العمل.الإنتاج والمبيعات الشوكولاتة(بالوزن والمجموعات)، ألواح الشوكولاتة، أشكال الشوكولاتة. التوزيع الخاص، المستودع، النقل، متجر الشركة.

موقف السوق- مستمر. قاعدة العملاءيشمل تجار الجملة والمتاجر الكبيرة.

المركز المالي- مستمر. بلغت الزيادة في حجم التداول خلال العام الماضي 15٪.

طاقم عمل.العدد - 1000 شخص، متوسط ​​العمر- 35 سنة، حجم المبيعات السنوي - 10%، حصة الموظفين تعليم عالى - 35%.

ثلاثة خيارات رئيسية لاستراتيجية المؤسسة:

1) استراتيجية الابتكار- إنتاج منتج فريد من نوعه

2) استراتيجية الجودة- تقديم سلع وخدمات عالية الجودة للمستهلكين

3) استراتيجية قيادة التكلفة- نتائج السياسة المخططة،
تهدف إلى "تجنب التكاليف غير الضرورية"

يمارس.لأحد خيارات الإستراتيجية:

1. وضع أهداف استراتيجية للعمل مع الموظفين

2. تصميم المشروع سياسة شؤون الموظفين

3. وضع أهداف للعمل مع الموظفين لمدة سنة واحدة

نختار استراتيجية الجودة، لأن إنتاج منتج فريد ليس هو الخيار الأفضل لمؤسسة تنتج مجموعة كبيرة من السلع الاستهلاكية؛ أن يكون الوضع المالي للمؤسسة مستقراً، لذا من الممكن عدم اعتماد استراتيجية قيادية منخفضة التكلفة.

1. الأهداف الإستراتيجية للعمل مع الموظفين:

الإنجاز من قبل جميع الموظفين مستوى عالاحترافية

زيادة نسبة العاملين الحاصلين على التعليم العالي

إشراك الموظفين في بيئة الشركة، وتصور الموظفين لقيم وأهداف المؤسسة على أنها خاصة بهم

2. صياغة سياسة شؤون الموظفين

من الضروري تطوير برنامج عمل يعتمد على الأهداف الإستراتيجية. - مواءمة المبادئ والأهداف العامة للعمل مع الأفراد مع أهداف ومبادئ المنظمة. بعد ذلك، تحتاج إلى توزيع الوظائف خدمات الموظفينإثبات مسؤوليتهم عن أفعالهم.

من الضروري إدخال نظام للأجور والحوافز يلبي الأهداف ويضمن النمو المهني للموظفين ويضمن تنفيذ نظام إدارة الجودة. بالنسبة للعمال الدائمين، من الضروري تطوير نظام الضمانات الاجتماعية. ومن الجدير أيضًا العمل مع النقابة.

3. أهداف العمل مع الموظفين لمدة سنة واحدة:

خفض معدل دوران الموظفين إلى 7%

جذب موظفين مؤهلين تأهيلا عاليا بما لا يقل عن 30 شخصا

إنشاء نظام عمل مع الموظفين يتوافق مع سياسة الموظفين المحددة

زيادة رضا الموظفين

تطبيق نظام للأجور يراعي مؤشرات الجودة

يمارس.مؤلف كتاب "حول القدرة على العمل مع الناس" - رئيس شركة الفضاء المعروفة ماري كاي يكتب: "نعتقد أن قادتنا بحاجة إلى التثقيف داخل الشركة. لا نحتاج إلى اصطحاب شخص من الخارج إذا كنا قد قمنا بالفعل بتدريب متخصصنا المؤهل. عند توفر وظيفة شاغرة، يجب على مدير القسم تقديم وصف لطبيعة الوظيفة إلى قسم الموارد البشرية لدينا، والذي يقوم بدوره بنشر هذه المعلومات على لوحة الإعلانات في جميع مباني الشركة. يمكن لأي موظف أن يقترح ترشيحه. لا يهم ما يفعله في هذه اللحظة. إذا كان الشخص لا يحب وظيفته الحالية أو يشعر أن الموقع الجديد يفتح له فرصة لمزيد من التقدم ويعتقد أنه قادر على التعامل مع هذه المسؤوليات، فإنه يتقدم بطلب. جميع المتقدمين مدعوون للمقابلة، وأحيانا يتقدم ما يصل إلى خمسة وعشرين شخصا لمكان واحد ... "

ما هي ميزات سياسة شؤون الموظفين في Mary Kay التي يمكن الإشارة إليها بناءً على ذلك هذا المثال?

خصوصيات سياسة شؤون الموظفين هي طبيعتها المغلقة، أي استبدال المناصب الشاغرة بأشخاصها، وليس بموظفين جدد، فإن سياسة شؤون الموظفين موجهة إلى حد ما داخل المنظمة؛ السياسة ليبرالية تمامًا، حيث يمكن لأي موظف في الشركة التقدم لشغل وظائف شاغرة

عند تقييم فعالية سياسة شؤون الموظفين، يتم أخذ المؤشرات الكمية والنوعية في الاعتبار. قائمةهُم:

أولوية الإمكانات البشرية والفكرية في العمل مع الناس

درجة تنفيذ سياسة شؤون الموظفين بالشركة، واستخدام الموارد المخصصة للمهام المستهدفة لهذه السياسة

الاهتمام بمشكلة سياسة شؤون الموظفين من الخارج الهيئات العلياشركات

درجة دعم المعلومات

أسلوب العمل المقبول لكبار مديري الشركة مع الناس

درجة التماسك والمؤهلات (في شؤون إدارة شؤون الموظفين) لفريق الإدارة

الكفاءة المحددة للقرارات المتعلقة بشؤون الموظفين

رضا الموظفين عن النظام المؤسسي الحالي لتنظيم العمل والعلاقات الاجتماعية

تحقيق نتيجة نهائية محددة

القدرة القيادية على التخطيط

توافر القواعد الخاصة لتنفيذ أوامر وقرارات الموظفين بدقة المواعيد النهائيةوعلى مستوى جودة معين

القسم الثالث. تخطيط شؤون الموظفين.

تخطيط الموارد البشرية- هذا نشاط هادف لتدريب الموظفين وضمان تطوير الموظفين وحساب هيكلهم المهني والتأهيلي وتحديد الاحتياجات العامة والإضافية ومراقبة استخدامه.

تخطيط الموظفين هو عنصر رئيسي مهم النظام المشتركالتخطيط التنظيمي.

مبادئ تخطيط الموارد البشرية:

مشاركة الحد الأقصى لعدد موظفي المنظمة؛

· الخلافة؛

المرونة

استمرارية

مواءمة الخطط من خلال تنسيقها وتكاملها؛

الامتثال لمتطلبات تشريعات العمل.

مراعاة علم النفس الفردي والجماعي للعمال؛

تهيئة الظروف اللازمة لتنفيذ الخطة؛

الحد الأقصى للإفصاح عن قدرات الموظفين؛

المحاسبة عن الآثار الاقتصادية والاجتماعية.

يتم تخطيط الموظفين باستخدام طرق مختلفة.

يمارس.اذكر طرق التخطيط الرئيسية واكشف عن جوهرها. اعرض مزايا وعيوب هذه الأساليب. ما هي أساليب تحديد احتياجات التوظيف التي توصي بها لبنك تجاري كبير، ماكدونالدز، ATC؟

طرق التخطيط الكمي:

الميزانية: يتم إنشاء جدول يعكس استلام الموارد وإنفاقها؛

التوازن: وضع نظام للأرصدة؛

التنظيمية: استخدام المعايير (العدد، وسهولة الإدارة)؛

إحصائية: استخدام إحصاءات الفترات السابقة والمؤسسات الأخرى؛

الاستقراءات: الإسقاط الوضع الراهنللفترات المقبلة

أساليب التخطيط النوعي:

تقييمات الخبراء؛

التقييمات الجماعية (العصف الذهني)؛

طريقة دلفي (الخبير والمجموعة)؛

تحليل SWOT؛

نماذج الكمبيوتر

بالنسبة لبنك تجاري كبير، فإن طريقة الميزانية هي الأكثر ملاءمة مع استخدام نماذج الكمبيوتر.

بالنسبة لماكدونالدز، يمكنك تقديم تحليل SWOT، وهو طريقة استقراء.

أنسب الطرق لـ ATC هي الأساليب الإحصائية والميزانية.

وتنقسم المؤشرات المستخدمة في التخطيط إلى: المعتمدة والمحسوبة، الطبيعية والتكلفة، المطلقة والنسبية، الكمية والنوعية. للتحليل والتخطيط، وكذلك تقييم القدرة التنافسية للمنظمة، يتم استخدام نظام مؤشرات العمل.

يمارس.قم بتقديم قائمة تقريبية لمؤشرات العمل وأدخلها في الجدول.

اسم المؤشر	وحدة	خصائص المؤشر
1. المؤشرات الاقتصادية العامة (قائمة)
إنتاجية العمل حجم المبيعات مستوى الأجور	قطعة قطعة روبل	يوضح كفاءة العمل وتنظيم العمل. يوضح الوضع العام للشركة. يوضح تكاليف العمالة
2. مؤشرات الموظفين (قائمة)
نسبة الموظفين ذوي التعليم العالي نسبة الموظفين ذوي المؤهلات المختلفة عدد المديرين	شخص في المئة في المئة	يميز مستوى تعليم الموظفين يميز مستوى المهارات المهنية للموظفين يميز الهيكل الإداري
3. تكاليف الموظفين (قائمة)
مصاريف تعيين الموظفين وتكييفهم مصاريف التدريب المهني وإعادة التدريب مصاريف الفعاليات الثقافية	الروبل الروبل الروبل	يميز اهتمام المؤسسة بالموظفين الجدد ويميز العمل على التحسين المستوى المهنييميز الموظفين اهتمام المؤسسة بالجوانب الاجتماعية للعمل
4. ظروف العمل (القائمة)
مستوى الراتب والحزمة الاجتماعية تنظيم مكان العمل ساعات العمل	الروبل - -	يميز الجانب المادي للعمل. يميز مستوى الراحة وامتثال مكان العمل للمتطلبات الخاصة به. يميز الجوانب الزمنية للعمل.

يتم تنفيذ تخطيط الموظفين في أطر زمنية مختلفة. قائمةمستويات تخطيط الموارد البشرية:

1. استراتيجي

2. التكتيكية

3. التشغيلية

يُعرِّف.

متطلبات التوظيف العامةهو المطلب الأساسي الذي يحدده حجم الإنتاج والمتطلبات الإضافية

متطلبات التوظيف الإضافية- هذا هو الفرق بين إجمالي الحاجة وتوافر الموظفين في بداية فترة الفاتورة

الوضع "التخطيط لجذب الموظفين"

وصف الوضع.من الضروري الرسم الخطة التشغيليةالعمل مع الموظفين في شركة JSC "Kalugaputmash". أحد أقسام هذه الخطة هو قسم "التخطيط لجذب الموظفين". وأظهر التحليل أن المنظمة تعاني من حاجة إضافية للموظفين.

صياغة المشكلة.تحديد المصادر الداخلية والخارجية التي من المتوقع أن تلبي الحاجة إلى الموظفين في السنة المخططة، والكشف عن مزايا وعيوب المصادر وتحديد احتياجات التوظيف المحددة.

القواعد الارشادية

ويرد في الجدول مصادر تلبية الحاجة إلى الموظفين.

تخطيط توظيف القوى العاملة

تأمين الحاجة إلى الأيدي العاملة على حساب العاملين في المنشأة	المراقبة المنهجية لسوق العمل	تدابير محددة لجذب العمالة	توظيف
التحرير بسبب التغيرات الهيكلية والتكنولوجية والتنظيمية والاجتماعية وكذلك القدرات الإنتاجية عمليات النقل لغرض التبادل الداخلي للخبرات تعيين المتخصصين الشباب في مناصب عليا	اتصالات مستمرة مع: أ) سلطات العمل الحكومية (إبلاغ الوسطاء بمشروعك)؛ ب) المدارس والمدارس المهنية والمؤسسات التعليمية الثانوية المتخصصة ومؤسسات التعليم العالي الخاصة والجامعات (الإبلاغ عن شركتك)	إرسال طلبات القوى العاملة اللازمة إلى الهيئات الحكوميةإدارة العمل والمؤسسات التعليمية دراسة إعلانات البحث عن عمل، نشر إعلاناتك الخاصة، دراسة الصحافة حسب الأهداف والمنطقة إشراك متخصصين في الموارد البشرية	فحص طلبات العمل المكتوبة والاختيار المسبق مقابلة التوظيف التوظيف مع فترة تجريبية

إن تغطية الحاجة إلى الموظفين على حساب موظفي المؤسسة مفيد لأنه لا داعي لبذل الجهود لجذب موظفين جدد وتسجيلهم وتكييفهم. الموظفون الحاليون على دراية بالوضع في المؤسسة والعمل نفسه. لكن من غير المرجح أن يكون من الممكن تغطية الحاجة إلى الموظفين من المصادر الداخلية بشكل كامل. وقد يؤدي أيضاً إلى الإفراط حمل ثقيلللموظفين الحاليين.

توظيف أشخاص جدد من خلال تبادل العمل و المؤسسات التعليميةسيساعد في تغطية الحاجة للموظفين، وسيحصل الموظفون الجدد على مستوى منخفض أجور. ولكن سيكون من الضروري إنفاق تكاليف تصميمها وتكييفها، والتدريب المهني الإضافي، الذي سيستغرق بعض الوقت.

إن البحث المستهدف عن الموظفين الذين لديهم بالفعل الخبرة والمؤهلات المطلوبة سوف يجذب متخصصين ذوي مؤهلات عالية، ولكن هذه الطريقة تتطلب وقتًا وتكاليف إضافية للبحث والاختيار.

يمارس.قم بعمل وصف لمنصب رئيس مجموعة الترويج لبضائع شركة Elmat OJSC وفقًا للمخطط التالي.

اليوم، تفكر العديد من الشركات المتوسطة الحجم بجدية في إنشاء خدمة موظفين كاملة في هيكلها. إن الأوقات التي قام فيها رئيس الشركة باختيار جميع الموظفين وتعليمهم ودفع الأموال لهم، أصبحت شيئًا من الماضي أكثر فأكثر. يقوم المديرون تدريجياً بتفويض وظائف إدارة شؤون الموظفين إلى المديرين التنفيذيين ونوابهم ومسؤولي شؤون الموظفين. لكن الشركات تواجه المزيد والمزيد من المشاكل في هذا المجال: فالمرشحون يفرضون متطلبات مرتفعة للغاية، على الرغم من أنهم أنفسهم لا يستوفون الحد الأدنى من المستوى المطلوب؛ يشتكي الموظفون من ظروف العمل اللاإنسانية: تظهر المؤامرات في الشركات التي تستهلك كل قوة الموظفين؛ يغير الموظفون وظائفهم مثل القفازات، ولا يعرف أصحاب العمل كيفية الحفاظ عليها.

إن تجاهل القضايا المتعلقة بإدارة شؤون الموظفين المركزية لم يعد منطقيا. للقيام بذلك، من الضروري إنشاء خدمة شؤون الموظفين كاملة، وليس قسم شؤون الموظفين لشخصين. وبناء خدمة من الصفر، وليست مثالية، ولكنها بالضبط تلك التي تحتاجها الشركة في الوقت الحالي، ليست مهمة سهلة. تصف هذه الحالة مثل هذا الموقف.

خصائص المنظمة

ملف تعريف النشاط - ملكية تجارية وصناعية، أجهزة منزلية.

عدد الموظفين حوالي 200 شخص.

وقت العمل ل السوق الروسية- 10 سنوات.

الوضع العام

لقد ترأست خدمة شؤون الموظفين المنشأة حديثًا. كشف التعارف الأول مع الشركة (من الملاحظات ودراسة الوثائق والمحادثات مع المديرين) عن الوضع التالي:

1. على مدار 10 سنوات من تأسيسها، حققت الشركة أداءً جيدًا واحتلت مكانة مستقرة في قطاع السوق الخاص بها. لقد نمت الشركة بسرعة وتستمر في النمو بشكل علني منتجاتنا، تم تشكيل شبكة وكلاء، ومن المخطط توسيع قنوات البيع.

2. القائد شخص كاريزمي، فهو معتاد على اتخاذ القرارات بسرعة وبشكل فردي. إنه يتخيل بوضوح استراتيجية تطوير الشركة، لكنه نادرا ما يتحدث عنها. حتى البيئة المباشرة لديها فكرة غامضة للغاية عن آفاق التنمية. لم يعتاد القائد على مناقشة قراراته، فهو يعتقد أن كل شيء واضح على أي حال. الشخص الأول يفتقر إلى الوقت بشدة، ونتيجة لذلك، من يتمكن من "القبض عليه" يقرر الأمر.

3. المتخصصون على المستوى الشعبي مؤهلون تمامًا، ولكن هناك عدد قليل من المديرين الأكفاء. غالبًا ما يعمل المديرون مثل المتخصصين، ويتركون عمل أقسامهم يأخذ مجراه. في كثير من الأحيان ليس لديهم ما يكفي من الوقت للانخراط في الإدارة المناسبة، لأنهم يؤدون باستمرار وظائف غير عادية بالنسبة لهم، وكذلك تعليمات من الشخص الأول. حدود مسؤولية رؤساء الأقسام غير مقسمة بشكل واضح، ويحدث أن نفس المهمة يتم تكليفها بإدارتين في وقت واحد، على الرغم من أنهما يبدو أنهما يقرران المهام المختلفة. لقد نشأ العديد من القادة في الشركة من القاع، حتى أن هناك من ظل يعمل منذ يوم تأسيس الشركة.

4. بشكل عام الجو السائد في الفريق ودود ومبدع. المخرج يصيب الجميع بحماسه. يتم التبشير بأسلوب الأبواب المفتوحة، ويمكن لأي موظف أن يذهب إلى رأسه للتحدث. في كثير من الأحيان يتم دعم وتنفيذ أفكار الموظفين العاديين بشكل فعال. ويحدث أن يتم إعاقة تنفيذ الفكرة على مستوى المديرين المتوسطين، لأنهم لا يفهمون معناها.

5. لوحظت بعض مجالات التوتر فيما يتعلق بتقييم العمل وطرق صرف الرواتب. لا توجد مكافآت عمليا في الشركة، فقط الرواتب. ويوافق المدير بنفسه على مقدار الرواتب عند التعيين. لا توجد مراجعات منهجية للرواتب. يمكن زيادة الراتب إذا ذهبت وطلبت.

6. معدل دوران الموظفين منخفض، ولكن هناك حاجة دائمة للموظفين، لأن الشركة تنمو. يشارك رؤساء الإدارات أنفسهم في الاختيار، لأنه في قسم شؤون الموظفين لا يوجد سوى شخصين لديهم الوقت فقط للاحتفاظ بسجلات الموظفين. بالإضافة إلى المخرج نفسه المشاركة الفعالةفي الاختيار، والاجتماع مع جميع المرشحين لجميع المناصب.

7. ليس من المعتاد أن تقوم الشركة بإعداد المستندات التنظيمية والتنظيمية والإدارية. بالإضافة إلى أوامر القبول والفصل من الوثائق الإدارية الأخرى لم يتم وضعها. لا توجد لوائح بشأن التقسيمات الفرعية، وصف الوظيفة، اللوائح الخاصة بنظام التحفيز والاختيار وما إلى ذلك. يتم حل جميع المشكلات بشكل سليم. يتم انتهاك المواعيد النهائية (إذا تم تحديدها) بانتظام.

يمارس:

1. تحديد مجالات المشاكل في مجال إدارة الموارد البشرية.

2. وضع خطة طويلة المدى لعمل خدمة شؤون الموظفين.

3. تحديد هيكل خدمة الموظفين، وتوزيع الوظائف بين الموظفين، مع الأخذ في الاعتبار حقيقة أنه من غير المرجح أن تتمكن من قبول أكثر من اثنين من المتخصصين الجدد في وقت واحد.

4. تحديد الإجراءات ذات الأولوية التي يمكن تنفيذها بسرعة.

حل القضية "بناء نظام إدارة شؤون الموظفين: من أين نبدأ؟"

نسلط الضوء على مجالات المشاكل التالية.

1. كاريزما الشخص الأول وعادته في إدارة الشركة بمفرده - وهذا يذكرنا بالموقف عندما تتخلف القوافل في الحرب عن الوحدات المتقدمة.

2. لا يوجد مديرين أقوياء بين الإدارة العليا (لم يتم ذكر ذلك بشكل مباشر في المهمة، ولكنه ضمني). وبالفعل، من أين يأتون إذا كانت ثقافة الإدارة لا تساهم في ذلك

3. عدم اتساق ثقافة الإدارة مع حجم الشركة: على الرغم من أن المنظمة قد تجاوزت المستوى الذي كان من الممكن فيه الاستغناء عن التوصيف الوظيفي وسير العمل المحدد والإجراءات وما إلى ذلك، إلا أنها لا تزال غير موجودة.

4. لا توجد "إدارة وسطى" - أولئك الذين يقومون بـ 80% من العمل الإداري.

5. النقص المستمر في الموظفين بسبب تطور الشركة والسوق.

بناء على تقييم الوضع الحالي، نحدد خطة طويلة المدى لعمل خدمة شؤون الموظفين.

1. تشكيل الخدمة ذاتها لموظفي الشركة.

2. إعداد سير العمل ووضع اللوائح اللازمة.

3. إنشاء وتنفيذ برنامج احتياطي للموظفين يهدف إلى خلق طبقة من المديرين المحترفين في الشركة.

4. تبسيط الخطط التحفيزية والسلاسل المهنية والتدريبية، وما إلى ذلك.

5. جذب كبار المديرين الأقوياء من الخارج.

6. إنشاء نظام للتدريب المؤسسي.

7. إقامة التفاعل مع الموارد الخارجية في مجال البحث والتوظيف والاختيار وتدريب الموظفين.

8. تطوير نظام "تداول المعلومات" داخل الشركة.

لإنجاز المهام المحددة، من الضروري تشكيل خدمة شؤون الموظفين بالهيكل التالي:

• مدير الموارد البشرية؛
• شؤون الموظفين؛
• أخصائي البحث والاختيار؛
• أخصائي التدريب والتطوير؛
• محلل منهجية (لتطوير اللوائح، وما إلى ذلك).

التدابير ذات الأولوية:

• إقناع الإدارة بصحة الخطة المقترحة؛
• مناقشة وتوضيح الخطة على موارد الويب الداخلية للشركة؛
• إشراك الداعمين الأكثر نشاطًا من بين الموظفين في هذه العملية؛
• طاقم موظفي الخدمة؛
• اختيار كبار المديرين الأقوياء؛
• العثور على مقاولين للبحث واختيار الموظفين، لتدريب المديرين التنفيذيين وكبار المديرين.