إدارة المواهب للعمل الناجح مع موظفي HiPo. إدارة الموهبة

الموهبة مثل الحصان الأصيل،

عليك أن تتعلم كيفية إدارتها،

وإذا قمت بسحب زمام الأمور في كل الاتجاهات،

يتحول الحصان إلى تذمر..

مكسيم جوركي

الوضع على السوق الحديثةويتميز العمل (الغربي والروسي على حد سواء) بالتعريف الواسع النطاق لـ "الحرب من أجل المواهب"، الذي تم تقديمه في أواخر التسعينيات. تحدث هذه العملية عن طريق أسباب موضوعية:

زيادة الدور الأصول غير الملموسةحددت الشركات (العلامات التجارية والتقنيات والمعرفة) في عصر ما بعد الصناعة زيادة حادة في الطلب على الموظفين الأكفاء؛

أدت عولمة الأعمال وتوحيد المؤسسات إلى زيادة الحاجة إلى كبار المديرين؛

انخفض ولاء الموظفين للشركات بشكل كبير؛ ويسعى الموظفون الحديثون (وخاصة الموهوبون منهم) إلى بناء مستقبل مهني، والانتقال من منظمة إلى أخرى بحثًا عن الوظيفة. أفضل الأماكنلتحقيق الذات.

كل هذا يجبر أصحاب العمل على البحث بنشاط عن المواهب داخل وخارج شركاتهم، ومن ثم ضمان تطويرهم وتطبيقهم الجدير في حل مشاكل العمل ذات الأولوية. هناك حاجة لإدارة المواهب بشكل منهجي.

إدارة الموهبة– أنشطة هادفة في الشركة لإنشاء وتطوير واستخدام مجموعة من الموظفين الموهوبين الذين يمكنهم حل مشاكل العمل المعقدة بشكل فعال وقادرون على تولي مناصب قيادية في المستقبل. تم طرح مصطلح "إدارة المواهب" لأول مرة من قبل شركة ماكينزي آند كومباني في عام 1997. وأكدت الدراسات اللاحقة أن هذا المصطلح يميز الاتجاه الحديثفي الإدارة العالمية، والتي ستبقى في 15-20 سنة القادمة.

تسمح لك إدارة المواهب بتحديد الأشخاص الرئيسيين في المناصب الرئيسية والاحتفاظ بهم وتحفيزهم على تحقيق نتائج فردية عالية.

الهدف من إدارة المواهب هو تحديد مواهب الموظفين وتطبيقها بأفضل طريقة لصالح الموظف والشركة.

الفكرة الرئيسيةإدارة المواهب تدور حول تغيير المواقف تجاه الموظفين. يجب على الشركة أن تنتقل من أيديولوجية المساواة إلى فكرة التمايز، فعندما يتم تمييز الموهوبين من عامة الناس، يتم الاعتماد عليهم، والاستثمار فيهم. من الضروري بناء نظام الإدارة بأكمله في الشركة وفقًا للأيديولوجية الجديدة. لا تعمل فقط على اختيار الموظفين الواعدين، بل قم أيضًا بتخطيط مواعيدهم، واستخدام أدوات التطوير، والمشاركة في الاحتفاظ بهم (الشكل 17).

أرز. 17- عناصر نظام إدارة المواهب في المنظمة

الموظف الموهوب لا يمتلك فقط مستوى عالالكفاءات الحالية، ولكن أيضًا إمكانات التطوير القوية. عادة ما يكون هناك فئتان:

1) المواهب في المهنة - الأشخاص الذين لديهم معرفة وقدرات فريدة في مجالهم؛

2) المديرون الموهوبون – الأشخاص الذين لديهم كفاءات إدارية مهمة لمنظمة معينة ولديهم إمكانية النمو. يجب أن يتمتع المدير الموهوب بتفكير نظمي ورؤية واسعة النطاق، والقدرة على التفكير طويل المدى، وأن يكون لديه دافع قوي لتحقيق الأهداف، والرغبة في التغيير، والقدرة على قبول الظروف الجديدة. يركز مثل هذا الشخص على تطوره، وعلى استعداد للأفكار الجديدة والابتكارات والابتكارات.

إدارة المواهب لديها استراتيجيتين رئيسيتين.

يكمن جوهر الأول في التعبير: "ابحث عن الاستخدام الأمثل للمواهب الطبيعية لكل موظف". يعتقد أتباع هذا النهج أن كل شخص (موظف أو مرشح) موهوب بطريقة ما (يتمتع بقدرات متميزة). ومهمة مدير الموارد البشرية هي التعرف على هذه المواهب والتأكد من قدرة الموظف على إظهارها لصالح الشركة.

ويتبع المديرون الذين ينفذون هذه الاستراتيجية مسارين:

1) يكشفون عن موهبة المرشح عند مدخل الشركة، أي في الواقع، لا يرتبطون حتى بمنصب معين، وإجراء مقابلة، واختيار منصب يناسب موهبة الشخص؛

2) تحديد ما يتمتع به الموظفون الحاليون من موهبة بالضبط، ونقلهم إلى المكانة الأفضل لهم.

عند اختيار استراتيجية إدارة المواهب هذه، يجب أن تكون الشركة مستعدة لذلك عدد كبيرالدورانات الداخلية .

تم اختيار هذا المسار من قبل الفرع الألماني لدويتشه بنك. كان برنامج إدارة المواهب الخاص بهم يعني تحديد مواهب الموظفين ونقلهم إلى منصب في الشركة حيث تظهر القدرة بأفضل طريقة. أجرى متخصصو التطوير والتطوير بالبنك مئات المقابلات مع الموظفين والمديرين على مدار العام للتعرف على المواهب الحقيقية للموظفين، ونتيجة لذلك قام العديد من الموظفين بتغيير مجال نشاطهم داخل البنك. فلسفة هذا النهج بسيطة - في سياق النضال من أجل الأفراد أفضل استراتيجيةهو توفير الفرص للموظفين للقيام بما هم موهوبون فيه، والذي يستفيد منه كل من الموظف والشركة.

جوهر استراتيجية إدارة المواهب الثانية هو التعبير: "الموهبة هي إمكانات كبيرة للنمو المهني". في أغلب الأحيان، لا تُفهم موهبة الموظف على أنها مواهبه الطبيعية، والتي تكون في بعض الأحيان غير مرئية أو غير مطلوبة في مكان العمل الحالي، ولكنها تنطوي على إمكانات كبيرة لتطوير واحدة على الأقل من كفاءات الشركة (الإدارية أو المهنية). من خلال هذا النهج، يكون لدى المديرين مفهوم الموظفين "الرئيسيين"، الذين توليهم الشركة أقصى قدر من الاهتمام، والموظفين "الآخرين". تحظى هذه الإستراتيجية بشعبية كبيرة في روسيا وخارجها.

وهناك أساليب أخرى لإدارة مواهب المنظمة، موضحة في الجدول. أحد عشر.

الجدول 11

أساليب إدارة المواهب التنظيمية

مفهوم	جوهر النهج
استراتيجية "التركيز على المواهب"	ترفض الشركة معاملة جميع الموظفين على قدم المساواة وتركز على المواهب. المعايير الأساسية لاختيار المواهب هي قدرة الموظف على النمو (تحقيق الذات) في شركة معينة وأدائها. تتيح الإمكانيات قياس الكفاءات المؤسسية، والتي تحددها الأهداف الإستراتيجية للشركة وتحدد متطلبات الخصائص الشخصية والدوافع لكل موظف. يتم تقييم الأداء وفقًا لمؤشرات الأداء الرئيسية (KPI) أو المعايير الأخرى الموجودة في الشركة.
تعتبر تنمية المواهب أولوية ولا تحدث للمنصب، بل للمستوى الإداري التالي	يشكل الموظفون الموهوبون المختارون مجموعة شركات متماسكة، تعطي الشركة الأولوية لتطويرها، والتي تتم في جو من الشفافية والانفتاح. هدفها ليس إعداد الشخص لمنصب معين، بل رفعه إلى مستوى إداري أعلى، للمساعدة في تطوير تفكير ومهارات القائد، ورؤيته الإستراتيجية. وبالتالي، فإن استخدام المواهب لا يقتصر على المسار الوظيفي النموذجي، وإذا لزم الأمر، فمن الممكن توجيههم، على سبيل المثال، إلى مناصب إدارية في أعمال جديدة.
الاستثمار الفوري في المواهب المحددة	دون انتظار تعيينات الموظفين، يبدأ استخدام إمكانات الموظفين المختارين بأقصى قدر ممكن (بالإضافة إلى الأداء المباشر مسؤوليات العمل): - يعطون الأولوية للمشاريع الاستراتيجية؛ - مكلفون بالتوجيه والنقل تجربة أفضل; - يصبحون "عملاء التغيير" الذين تعتمد عليهم الإدارة العليا للشركة في المقام الأول عند تقديم الابتكارات أو تنفيذ الإصلاحات المختلفة.
ملء الشواغر واستبدال المديرين الضعفاء بأفضل المرشحين من بين الكفاءات	على مدار العام أو العامين المقبلين، يتم تعيين أقوى المواهب المختارة في مناصب أعلى، لتحل محل المديرين الحاليين الضعفاء. وفي الوقت نفسه، يتم تطوير جميع مواهب الشركات بشكل علني في ظل مستوى الإدارة الجديد. يتم اختيار الأفضل سرًا وتدريبهم بشكل هادف لشغل مناصب محددة. يتم اختيارهم وتتبع الوظائف الشاغرة والتخطيط للاستبدالات من قبل خدمة شؤون الموظفين.

في إطار نظام إدارة المواهب، يمكن تحقيق نمو الأشخاص ليس فقط من خلال رفعهم في السلم الوظيفي، ولكن أيضًا من خلال إشراكهم في مشاريع جديدة، وتوفير مجالات جديدة للمسؤولية، وما إلى ذلك. وفي الوقت نفسه، تحصل المنظمة بدورها على عائد أكبر استخدام كامل افكار لامعهوخبرة وقدرات موظفيها.

يمكن تقييم فعالية نظام إدارة المواهب من خلال دوران الموظفين الرئيسيين في المناصب الرئيسية. إذا كان معدل الدوران منخفضًا، فيمكننا أن نفترض أن جذب الموظفين الرئيسيين في الشركة والاحتفاظ بهم وتطويرهم يتم تنظيمه بشكل صحيح.

زيادة الرواتب ليس لها نفس التأثير كما كان من قبل، لأن المتخصصين يطالبون بالمزيد والمزيد متطلبات عاليةلأصحاب العمل. يتم تشكيل علاقة جديدة: ليست الشركة هي التي توظف الموظف، بل الموظف الذي يوافق على العمل لديها. لذلك، يجب على الشركات التي ترغب في تولي مناصب قيادية في السوق أو الحفاظ عليها أن تضمن الشيء الرئيسي ميزة تنافسية- الموظفين الموهوبين.

إدارة المواهب هي نظام لزيادة مستوى الكفاءات في الأنشطة الحيوية للأعمال. يتضمن تطبيق هذا النظام تنفيذ برامج مثل إيجاد المواهب، وتوظيف، وتطوير، وترقية، والاحتفاظ بالمتخصصين.

بادئ ذي بدء، ل عمل ناجحمع موظفي HiPo (ذوي الإمكانات العالية، من الإمكانات الإنجليزية العالية)، يجب بالفعل تنفيذ نظامين في شركتك:

• إدارة الأداء (الإدارة حسب الأهداف ومؤشرات الأداء الرئيسية)
• مشاركة الموظفين في الإدارة (النماذج 2-4)

نماذج مشاركة الموظفين في الإدارة التنظيمية

بدون هذه الهياكل، ليس من المنطقي تنفيذ تقنيات إدارة المواهب: لن تتمكن من إجراء تقييم شامل للموظف الموهوب وقياس التأثير الاقتصادي لعمله على الأعمال.

بعد ذلك، عليك أن تقرر كيف ستجد المواهب: اجتذبها من الخارج أو طوّر موهبتك الخاصة. عند تعيين مدير متوسط ​​أو كبير جديد، تفضل العديد من الشركات الاختيار من بين موظفيها. إذا لم يكن هناك بديل (على سبيل المثال، لا توجد احتياطيات داخلية أو وصل المرشحون المحتملون إلى حد التطوير)، فإنهم يدعون شخصًا من الخارج.

الحالات التي يكون فيها هذا المتخصص أكثر فعالية من الموظفين السابقين:

• حل المشاكل الجديدة بشكل أساسي للشركة
• تغيير نطاق تطوير الأعمال
• إنشاء منتج جديد
• إدخال أساليب الإدارة الجديدة
• تغيير مالك الشركة

دعونا نلقي نظرة فاحصة على مدى فائدة الموظفين الذين نشأوا في الشركة والأشخاص الجدد في الشركة:

هُم

• تعرف على تفاصيل الشركة
• التكيف بسرعة مع منصب جديد
• مخلص: مشاركة وتعزيز معايير الشركة وقيم الشركة
• تحفيز الموظفين الآخرين على التطوير داخل الشركة

كائنات فضائية

• محترفون جاهزون ويمكن استخدامهم على الفور
• أساليب الإدارة الجديدة
• المعرفة والتقنيات والخبرة الأخرى
• نظرة جديدة على المشاكل وغياب قوالب العمل والصور النمطية

بالإضافة إلى المزايا، فإن كلتا الفئتين من المتخصصين لهما عيوب ومخاطر من الأفضل وزنها مسبقًا:

هُم

• عدم وجود أفكار جديدة
• يمكن للزملاء التأثير على القرارات التي تصب في مصلحتهم الخاصة
• الاستثمار اللازم لتطوير الموظفين
• خطر ترك الموظف الذي اكتسب ما يكفي من المعرفة الجديدة

كائنات فضائية

• إنهم لا يعرفون تفاصيل العمل
• قد يؤثر سلباً على ثقافة الشركة
• عنصر اللامبالاة بما يحدث
• - صعوبة التكيف مع الفريق.

إحدى مهام إدارة المواهب هي منع "تسرب" المواهب وتهيئة الظروف المناسبة لموظفي HiPo. يجب إعطاء أعضاء الفريق الموهوبين مشاريع مثيرة للاهتمام، وتوفير الفرص لمزيد من التدريب والتطوير المهني. ويعتبر العامل الأكثر أهمية هو التطوير المهني والوظيفي، فضلا عن البيئة المهنية والاعتراف. الأقل أهمية هي الأجور المباشرة أو نظام الإدارة في الشركة.

يلعب تقييم الأداء أيضًا دورًا مهمًا في إدارة المواهب. يمكنك التركيز على المعلمات التالية.

خلق الميزة التنافسية والمشاركة في المبادرات الإستراتيجية

• من هو الموظف الذي يقدم أكبر مساهمة في وضع الشركة في السوق؟
• من هو صاحب المعرفة والتقنيات التي تساهم في تنفيذ الأهداف الإستراتيجية للشركة؟

الإنجازات

• أي موظف حقق أفضل مؤشرات العمل له؟ العام الماضي?
• من سيكون الأغلى والأصعب في الاستبدال إذا ترك الشركة؟

قيادة

• من هم الموظفون الذين يشاركون في بناء نماذج الإدارة الأكثر فعالية؟
• من الذي يقوم بتوجيه الزملاء الأقل خبرة، حتى لو لم يكونوا ضمن التسلسل الإداري المباشر؟

ابتكار

• من هم الموظفون الذين يقترحون/ينفذون أفكارًا لتحسين المنتجات والعمليات التجارية وتشغيل المجالات الفردية؟
• من هي نقطة الاتصال الرئيسية في حالة حدوث مشاكل غير متوقعة؟

وبالتالي، لإنشاء نظام لتنمية المواهب، عليك أن تعمل على مراحل.

الخطوة 1. نقوم بتطوير ملف تعريف الموظف الناجح (الموهبة) مع وصف الكفاءات اللازمة.

الموهبة في حالتنا هي الموظف الذي يتمتع بالخصائص التالية:

• يظهر نتائج جيدة
• التعلم باستمرار
• لديه خبرة مهنية واجتماعية
• يمكن بناء اتصالات فعالة، يتمتع بالمرونة
• يعمل ضمن فريق ويعرف كيفية تحفيز الأشخاص وتطويرهم
• أسهم قيم الشركات

الخطوة 2. نقوم بتقييم كفاءات المواهب، وتحديد الكفاءات ذات الأولوية للتطوير وتقديم التعليقات إلى الموظف.

لتحديد الأشخاص الواعدين في الشركة، يمكنك استخدام الطرق التالية:

• طريقة التقييم. نتيجة خصائص معينةالموظفين أو مؤشرات أدائهم (معايير التقييم). تتم مقارنة الموظفين بناءً على إجمالي عدد النقاط
• تقييم الكفاءة. اجتياز الاختبارات، ومقابلات الحالة، من خلال مقارنة كفايات الموظف مع نموذج الكفاءة الخاص بالمنصب الذي يشغله
• طريقة " تعليق 360 درجة". تقييم تصرفات الموظف في مواقف العمل الحقيقية والصفات التجارية والشخصية التي أظهرها من الأشخاص الذين يتواصلون مع الموظف يتم تقييمها على مستويات مختلفة (المدير المباشر، الزملاء، المرؤوسين، العملاء)
• تدريب موظفي الشركات. ستساعد هذه الطريقة في تحديد الإمكانات الخفية للموظفين الواعدين.
• العصف الذهنيلحل مشكلة معينة

الخطوة 3. نقوم بصياغة وتنفيذ خطط الإدارة لتنمية المواهب، مع الأخذ بعين الاعتبار الأهداف الإستراتيجية للشركة.

محور برامج التطوير:

• مشاريع الأعمال التنموية
• التدريب والتوجيه
• ماجستير إدارة الأعمال، المختبرات

الخطوة 4. نقوم بتقييم فعالية تدريب الموظفين.

• برنامج التقدم الوظيفي
• المشاركة في العمليات التجارية المعقدة
• نظام كاملتطوير
• مراجعة نظام التحفيز للاحتفاظ بأفضل المكافآت على أساس الأداء

يوضح الرسم البياني خيارات برامج إدارة المواهب لتحسين فعاليتها، اعتمادًا على مستوى التدريب والمنصب في الشركة.

مثال على النهج الصحيح لإدارة المواهب

استحوذت شركة أدوية ذات شبكة إقليمية متطورة على موظف موهوب لمنصب مدير المبيعات في عام 2007.

قامت الشركة بتطوير:

• الملف الشخصي للموظف الناجح (مدير المبيعات، مدير المبيعات الإقليمي، المسوق)
• معايير التحول الوظيفي (اكتساب معارف ومهارات جديدة، وتلبية مؤشرات الأداء الرئيسية، والاستقلالية العالية في العمل، ومجموعة من المسؤوليات الإضافية)
• برامج التدريب واللوائح الداعمة (الشهادة المنتظمة، التفاعل بين المدرب وHiPo مع تحديد المسؤوليات)

من التعرف على أدوات إدارة المواهب، ننتقل إلى ديناميكيات التغييرات على مدى 6 سنوات:

دعونا نلقي نظرة على الخطوات التي اتخذها المدير الجديد وكيف أثر ذلك على نتائج عمله:

• وفي عام 2010، تم إطلاق منتج استراتيجي، مما أدى إلى زيادة حصة الشركة في السوق
• وفي عام 2011، قام بإعادة هيكلة قسم المبيعات بالكامل، وتغيير فريق الإدارة، وإجراء تدريب للموظفين، ووضع أهداف واضحة لمحفظة الأولويات. تم تنفيذ العمل في ظل ظروف التقشف
• في عام 2012، كان هناك توسع إقليمي للأعمال، وتم تزويد قسم المبيعات بسيارات الشركة، وتمت إضافة التحفيز إلى تدريب الموظفين. شروط التقشف ظلت قائمة لكن تم تجاوز خطة المبيعات بنسبة 5%
• في عام 2013، تم التركيز على تطوير المناطق ذات الأهمية الاستراتيجية وإدارة المواهب: تم ​​إيلاء الكثير من الاهتمام للتدريب والتحفيز وتطوير الموظفين. رفض نظام التقشف ودعم التسويق جعل من الممكن تجاوز الخطة بنسبة 7٪

من الملاحظ أن النجاح لم يقع على الفور على عاتق المدير، فقد أنتجت الأدوات الجديدة نتائج بعد عام على الأقل، وأصبح التغيير في الموظفين لحظة أزمة حقيقية للشركة.

عوامل إدارة المواهب التي أثرت في نجاح المدير الجديد وفريقه:

• المشاركة في اتخاذ القرارات الإستراتيجية حول أولويات الشركة
• القدرة على اتخاذ القرارات بسرعة وتحمل المسؤولية عنها
• اختيار أعضاء الفريق الجدد على أساس الكفاءات فقط
• تدريب مكثف للموظفين على كافة المستويات
• تطوير وتنفيذ نظام تقييم الموظفين
• استخدام مخطط تحفيزي (مخطط مكافآت شفاف + شروط للنمو الوظيفي)
• أسلوب القيادة الديمقراطية الاستبدادية (50/50).

لتلخيص ما يلي: إدارة المواهب تشبه رعاية النباتات المسببة للاحتباس الحراري. ليحصل حصاد ممتازيجب أن تزود عنابرك بالأسمدة والمساحة للنمو. يمكنك إنبات الأصناف المرغوبة من البذور، لكن الشتلات الجاهزة يمكن أيضًا أن تتجذر جيدًا مع الرعاية المناسبة. تعتمد نتيجة البذر إلى حد كبير على مهارات وخبرة البستاني.

إدارة الموهبةهو مجال إدارة الموارد البشرية الذي يتعامل مع جذب الموظفين المؤهلين، ودمج الموظفين الجدد، والاحتفاظ بالموظفين لتحقيق أهداف العمل الحالية والمستقبلية. في الشركات التي لديها استراتيجية لإدارة المواهب، المسؤولية عن موارد العمللا يقع على عاتق قسم الموارد البشرية فحسب، بل يقع على عاتق جميع المديرين العاملين في المنظمة أيضًا.

وتسمى عملية جذب الموظفين المؤهلين والاحتفاظ بهم، والتي لها أهمية استراتيجية، بـ "الحرب من أجل المواهب". في اللغة الإنجليزيةتُعرف إدارة المواهب أيضًا باسم HCM (إدارة رأس المال البشري).

قد يكون لمصطلح "إدارة المواهب" في حد ذاته معاني مختلفة بالنسبة للمنظمات المختلفة. معنى مختلف. قد يتحدث البعض عن موظفين يتمتعون بإمكانيات خاصة، بينما بالنسبة للآخرين قد تعني هذه العبارة "إدارة شؤون الموظفين في الشركة بأكملها".

قصة

ظهر مصطلح "إدارة المواهب" في عام 1990. تم استخدامه لتسمية التغييرات في إدارة الموارد البشرية التي ركزت على "إدارة الإمكانات البشرية أو المواهب". صاغ هذا المصطلح ديفيد واتكينز، وظهر في المطبوعات في عام 1998. ومع ذلك، فإن العلاقة بين تطوير الموظفين و عمل فعالتأسست المنظمة في السبعينيات. تعد إدارة المواهب جزءًا من تطور تقنيات قياس المواهب (تطور إدارة المواهب).

تبذل العديد من الشركات جهودًا كبيرة لجذب موظفين جدد، ولكن في الوقت نفسه، لا تنفق ما يكفي من الوقت والمال على الاحتفاظ بالمواهب العاملة بالفعل في المنظمة وتطويرها. يجب أن يكون نظام إدارة المواهب جزءًا من استراتيجية العمل اليومية لأي شركة على جميع المستويات. المديرون المباشرون مسؤولون عن التطوير المهني وتحسين مهارات مرؤوسيهم المباشرين. يجب على الإدارات الداخلية للشركة أن تتشارك فيما بينها بشكل علني المعلومات اللازمة لتحقيق أهدافها. تتضمن استراتيجية إدارة المواهب ما يلي:

1. البحث عن المرشحين المؤهلين وجذبهم وتوظيفهم وتكييفهم.

2. إدارة وتحديد الرواتب التنافسية.

3. تدريب وتنمية المواهب.

4. إدارة الأداء.

5. برامج الاحتفاظ.

6. الترويج.

يمكن دعم استراتيجية إدارة المواهب من خلال تقنيات HRIS (أنظمة معلومات الموارد البشرية) أو HRSM (أنظمة إدارة الموارد البشرية). يستخدم الفنيون المعاصرون أيضًا منهجيات الإدارة القائمة على الكفاءة لتنفيذ الخطط طويلة المدى.

ادارة الثروات البشرية

الشركات التي تهتم بسياسات إدارة المواهب حريصة جدًا على إيجاد الموظفين وجذبهم واختيارهم وتدريبهم وتطويرهم والاحتفاظ بهم وترقيتهم وترقيتهم داخل المنظمة. وهذا النهج بدوره له تأثير مفيد على إيرادات الشركة ومراجعات العملاء والإنتاجية والقيمة السوقية. اليوم أهمية عظيمةلا يقتصر تأثيره على جذب المتخصصين المؤهلين الجدد فحسب، بل أيضًا على الاحتفاظ بالموظفين ذوي القيمة الذين يعملون بالفعل في المنظمة.

وفي مجال إدارة المواهب لا بد من تسليط الضوء على الجوانب التالية:

1. إدارة الأداء.

2. تنمية المهارات القيادية.

3. تخطيط شؤون الموظفين.

4. التوظيف.

درجة

من منظور إدارة المواهب، يمكن تقييم الموظف بناءً على معيارين:

1. الإنتاجية.

2. المحتملة.

لقد كان مستوى إنتاجية العمل دائمًا بمثابة أداة قياس قياسية لتقييم ربحية الموظف. ومع ذلك، تركز سياسات إدارة المواهب على تطوير إمكانات الموظفين من خلال التدريب وتنمية المهارات وزيادة المسؤولية المهنية.

إدارة الكفاءات والمواهب

غالبًا ما يرتبط مصطلح "إدارة المواهب" بـ " الإدارة القائمة على الكفاءة" وتشمل الكفاءات المعرفة والمهارات والخبرة والصفات الشخصية (السلوكيات). التقنيات الجديدة توفر الإبداع بنية الكفاءاتللمنظمات، والتي تشمل نفسك قاموس الكفاءاتلإنشاء الأوصاف الوظيفية.

سوق المواهب (الموهبة المتجر)

سوق المواهب هو استراتيجية لتدريب وتطوير الموظفين داخل المنظمة. وتبين الممارسة أن الشركات التي يستطيع فيها الموظفون الأكثر إنتاجية اختيار المشاريع والمهام التي يرغبون في العمل عليها (American Express، IBM) تحصل على أرباح مالية أكبر مقارنة بمنافسيها.

إدارة المواهب الحديثة

اليوم، تواجه العديد من الشركات الحاجة إلى خفض التكاليف. في مثل هذه الظروف، يمكن لنظام إدارة المواهب أن يعمل كوسيلة لتحسين إنتاجية كل موظف على وجه الخصوص، وكذلك المنظمة ككل. ومع ذلك، في العديد من الشركات، بدأ مفهوم إدارة رأس المال البشري في التطور للتو. "في الواقع، 5% فقط من المؤسسات تقول أن لديها استراتيجية واضحة لإدارة المواهب."

نظرة عامة على المواهب

لتطوير استراتيجية واضحة لإدارة المواهب وزيادة الوعي للموظفين الحاليين والخلفاء، يجب على جميع المنظمات عقد اجتماعات مخصصة لموضوع تقييم المواهب، والذي بدوره يمكن أن يعد الشركات للتغيرات المختلفة: الاندماج أو التوسع أو تخفيض الموظفين. تم تصميم استبيان المواهب لدراسة الوضع الحالي للمواهب والاحتياجات المستقبلية لخليفة المنظمة.

اجتماعات مراجعة المواهب هي جزء مهمعملية إدارة المواهب الشاملة. وهي مصممة لمناقشة أداء الموظف وإمكاناته المهنية، وتحديد مجالات المخاطر، وتحديد القادة والخلفاء، وإنشاء خطط عمل لإعداد الموظفين للأدوار المستقبلية في المنظمة.

en.wikipedia.org/wiki/Talent_management
ترجمة تاتيانا جوربان

يتسم الوضع في سوق العمل الحديث (سواء الغربي أو الروسي) بالتعريف الواسع النطاق لمصطلح "الحرب من أجل المواهب"، الذي تم تقديمه في أواخر التسعينيات. تحدث هذه العملية لأسباب موضوعية:

أدى الدور المتزايد للأصول غير الملموسة للشركات (العلامات التجارية والتقنيات والمعرفة) في عصر ما بعد الصناعة إلى زيادة حادة في الطلب على الموظفين الأكفاء؛

أدت عولمة الأعمال وتوحيد المؤسسات إلى زيادة الحاجة إلى كبار المديرين؛

انخفض ولاء الموظفين للشركات بشكل كبير، ويسعى الموظفون الحديثون (خاصة الموهوبين) إلى بناء حياتهم المهنية من خلال الانتقال من منظمة إلى أخرى بحثًا عن أماكن أفضل لتحقيق الذات.

كل هذا يجبر أصحاب العمل على البحث بنشاط عن المواهب داخل وخارج شركاتهم، ومن ثم ضمان تطويرهم وتطبيقهم الجدير في حل مشاكل العمل ذات الأولوية. هناك حاجة لإدارة المواهب بشكل منهجي.

إدارة الموهبة– أنشطة هادفة في الشركة لإنشاء وتطوير واستخدام مجموعة من الموظفين الموهوبين الذين يمكنهم حل مشاكل العمل المعقدة بشكل فعال وقادرون على تولي مناصب قيادية في المستقبل. تم طرح مصطلح "إدارة المواهب" لأول مرة من قبل شركة ماكينزي آند كومباني في عام 1997. وأكدت الدراسات اللاحقة أن هذه العبارة تميز الاتجاه الحالي في الإدارة العالمية، والذي سيستمر خلال السنوات الخمس عشرة إلى العشرين القادمة.

تسمح لك إدارة المواهب بتحديد الأشخاص الرئيسيين في المناصب الرئيسية والاحتفاظ بهم وتحفيزهم على تحقيق نتائج فردية عالية.

الهدف من إدارة المواهب هو تحديد مواهب الموظفين وتطبيقها بأفضل طريقة لصالح الموظف والشركة.

الفكرة الأساسية لإدارة المواهب هي تغيير المواقف تجاه الموظفين. يجب على الشركة أن تنتقل من أيديولوجية المساواة إلى فكرة التمايز، فعندما يتم تمييز الموهوبين من عامة الناس، يتم الاعتماد عليهم، والاستثمار فيهم. من الضروري بناء نظام الإدارة بأكمله في الشركة وفقًا للأيديولوجية الجديدة. لا تعمل فقط على اختيار الموظفين الواعدين، بل قم أيضًا بتخطيط مواعيدهم، واستخدام أدوات التطوير، والمشاركة في الاحتفاظ بهم (الشكل 17).

أرز. 17 – عناصر نظام إدارة المواهب في المنظمة

لا يتمتع الموظف الموهوب بمستوى عالٍ من الكفاءات الحالية فحسب، بل يتمتع أيضًا بإمكانات تطوير قوية. عادة ما يكون هناك فئتان:

1) المواهب في المهنة - الأشخاص الذين لديهم معرفة وقدرات فريدة في مجالهم؛

2) المديرون الموهوبون - الأشخاص الذين لديهم كفاءات إدارية مهمة لمنظمة معينة ولديهم إمكانات للنمو. يجب أن يتمتع المدير الموهوب بتفكير نظمي ورؤية واسعة النطاق، والقدرة على التفكير طويل المدى، وأن يكون لديه دافع قوي لتحقيق الأهداف، والرغبة في التغيير، والقدرة على قبول الظروف الجديدة. يركز مثل هذا الشخص على تطوره، وعلى استعداد للأفكار الجديدة والابتكارات والابتكارات.

إدارة المواهب لديها استراتيجيتين رئيسيتين.

يكمن جوهر الأول في التعبير: "ابحث عن الاستخدام الأمثل للمواهب الطبيعية لكل موظف". يعتقد أتباع هذا النهج أن كل شخص (موظف أو مرشح) موهوب بطريقة ما (يتمتع بقدرات متميزة). وتتمثل مهمة مدير الموارد البشرية في تحديد هذه المواهب والتأكد من قدرة الموظف على إظهارها لصالح الشركة.

ويتبع المديرون الذين ينفذون هذه الاستراتيجية مسارين:

1) يقومون بتحديد موهبة المرشح عند مدخل الشركة، أي في الواقع، لا يرتبطون حتى بمنصب معين، ويجرون مقابلة، ويختارون المنصب بناءً على موهبة الشخص؛

2) تحديد ما يتمتع به الموظفون الحاليون بالضبط من مهارات ونقلهم إلى أفضل منصب لهم.

عند اختيار استراتيجية إدارة المواهب هذه، يجب أن تكون الشركة مستعدة لعدد كبير من التناوبات الداخلية.

تم اختيار هذا المسار من قبل الفرع الألماني لدويتشه بنك. كان برنامج إدارة المواهب الخاص بهم يعني تحديد مواهب الموظفين ونقلهم إلى منصب في الشركة حيث تظهر قدراتهم على أفضل وجه. على مدار عام، أجرى متخصصو التطوير والتطوير بالبنك مئات المقابلات مع الموظفين والمديرين للتعرف على المواهب الحقيقية للموظفين، ونتيجة لذلك قام العديد من الموظفين بتغيير مجال نشاطهم داخل البنك. فلسفة هذا النهج بسيطة - في سياق النضال من أجل الموظفين، فإن أفضل استراتيجية هي تزويد الموظفين بفرص للقيام بما هم موهوبون فيه، وهو ما يفيد كل من الموظف والشركة.

جوهر استراتيجية إدارة المواهب الثانية هو التعبير: "الموهبة هي إمكانات كبيرة للنمو المهني". في أغلب الأحيان، لا تعني موهبة الموظف مواهبه الطبيعية، التي تكون في بعض الأحيان غير مرئية أو غير مطلوبة في مكان العمل الحالي، ولكن إمكاناته الكبيرة لتطوير واحدة على الأقل من الكفاءات المؤسسية (الإدارية أو المهنية). من خلال هذا النهج، يكون لدى المديرين مفهوم الموظفين "الرئيسيين"، الذين توليهم الشركة أقصى قدر من الاهتمام، والموظفين "الآخرين". تحظى هذه الإستراتيجية بشعبية كبيرة في روسيا وخارجها.

هناك أساليب أخرى لإدارة المواهب في المنظمة، معروضة في الجدول. أحد عشر.

طاولة11

أساليب إدارة المواهب التنظيمية

مفهوم	جوهر النهج
استراتيجية "التركيز على المواهب"	ترفض الشركة معاملة جميع الموظفين على قدم المساواة وتركز على المواهب. المعايير الأساسية لاختيار المواهب هي قدرة الموظف على النمو (تحقيق الذات) في شركة معينة وأدائه. تتيح لنا الإمكانات قياس الكفاءات المؤسسية، والتي تحددها الأهداف الإستراتيجية للشركة وتحدد متطلبات الخصائص الشخصية والدوافع لكل موظف. يتم تقييم الأداء باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) أو معايير أخرى موجودة في الشركة.
تعتبر تنمية المواهب أولوية ولا تحدث للمنصب، بل للمستوى الإداري التالي	يشكل الموظفون الموهوبون المختارون مجموعة شركات متماسكة، تعطي الشركة الأولوية لتطويرها، والتي تتم في جو من الشفافية والانفتاح. هدفها ليس إعداد الشخص لمنصب معين، بل رفعه إلى مستوى إداري أعلى، للمساعدة في تطوير تفكير ومهارات القائد، ورؤيته الإستراتيجية. وبالتالي، فإن استخدام المواهب لا يقتصر على المسار الوظيفي النموذجي، وإذا لزم الأمر، فمن الممكن توجيههم، على سبيل المثال، إلى مناصب إدارية في أعمال جديدة.
مباشر الاستثمار في المواهب المحددة	دون انتظار تعيينات الموظفين، يبدأ استخدام إمكانات الموظفين المختارين بأقصى قدر ممكن (بالإضافة إلى أداء مسؤوليات العمل المباشرة): إنهم يعطون الأولوية للمشاريع الإستراتيجية. إنهم مكلفون بالتوجيه وتبادل أفضل الخبرات؛ إنهم يصبحون "عملاء التغيير"، الذين تعتمد عليهم الإدارة العليا للشركة في المقام الأول عند تقديم الابتكارات أو تنفيذ الإصلاحات المختلفة.
ملء الشواغر واستبدال المديرين الضعفاء بأفضل المرشحين من بين الكفاءات	على مدار العام أو العامين المقبلين، يتم تعيين أقوى المواهب المختارة في مناصب أعلى، لتحل محل المديرين الحاليين الضعفاء. وفي الوقت نفسه، يتم تطوير جميع مواهب الشركات بشكل علني في ظل مستوى الإدارة الجديد. يتم اختيار الأفضل سرًا وتدريبهم بشكل هادف لشغل مناصب محددة. يتم اختيارهم وتتبع الوظائف الشاغرة والتخطيط للاستبدالات من قبل خدمة شؤون الموظفين.

في إطار نظام إدارة المواهب، يمكن تحقيق نمو الأشخاص ليس فقط من خلال رفعهم في السلم الوظيفي، ولكن أيضًا من خلال إشراكهم في مشاريع جديدة، وتوفير مجالات جديدة للمسؤولية، وما إلى ذلك. وفي الوقت نفسه، تستفيد المنظمة بدورها من الاستخدام الكامل للأفكار النيرة وخبرات وقدرات موظفيها.

يمكن تقييم فعالية نظام إدارة المواهب من خلال دوران الموظفين الرئيسيين في المناصب الرئيسية. إذا كان معدل الدوران منخفضًا، فيمكننا أن نفترض أن جذب الموظفين الرئيسيين في الشركة والاحتفاظ بهم وتطويرهم يتم بشكل صحيح.

تنظيم العمل مع مديري الاحتياطي

احتياطي الموظفينهي مجموعة من المديرين والمتخصصين الذين لديهم القدرة على أداء الأنشطة الإدارية، وتلبية متطلبات منصب برتبة معينة، وقد تم اختيارهم وخضعوا لتدريب تأهيلي مستهدف بشكل منهجي.

إن العمل مع احتياطي، مثل العديد من تقنيات الموارد البشرية الأخرى، أمر معقد (الشكل 18).

هناك عدة أنواع من احتياطي الموظفين: حسب نوع النشاط، وسرعة شغل الوظائف، ومستوى الاستعداد، وما إلى ذلك.

حسب نوع النشاط هناك:

احتياطي التنمية– مجموعة من المتخصصين والمديرين يستعدون للعمل في اتجاهات جديدة (مع تنويع الإنتاج وتطوير منتجات وتقنيات جديدة). يمكنهم اختيار أحد المسارين الوظيفيين - مهنة مهنية أو إدارية.

أرز. 18 – العلاقة بين إدارة شؤون الموظفين ومجالات العمل مع الاحتياطي

احتياطي فعال– مجموعة من المتخصصين والمديرين الذين يجب عليهم ضمان حسن سير عمل المنظمة في المستقبل. يركز هؤلاء الموظفون على مهنة القيادة.

يتم تشكيل المجموعات حسب وقت التعيين:

المرشحون الذين يمكن ترشيحهم للمناصب العليا في الوقت الحالي؛

المرشحين الذين من المقرر ترشيحهم في السنوات الثلاث القادمة.

تشمل مبادئ تشكيل احتياطي الموظفين ما يلي:

أهمية الاحتياطي: يجب أن تكون الحاجة إلى شغل المناصب حقيقية؛

امتثال المرشح للمنصب ونوع الاحتياط: متطلبات مؤهلات المرشح عند العمل في منصب معين؛

آفاق المرشح: التوجه نحو النمو المهني، والمتطلبات التعليمية، والحد العمري، ومدة الخدمة في المنصب والديناميكيات المهنية بشكل عام، والحالة الصحية.

عند اختيار المرشحين الاحتياطيين لمناصب محددة، من الضروري أن نأخذ في الاعتبار ليس فقط المتطلبات العامة، ولكن أيضًا المتطلبات المهنية التي يجب أن يفي بها رئيس قسم معين، أو خدمة، أو ورشة عمل، أو موقع، وما إلى ذلك، بالإضافة إلى متطلبات محددة لشخصية المرشح، بناءً على الوضع التحليلي في القسم، ونوع الثقافة التنظيمية، وما إلى ذلك.

يمكن أن تكون مصادر احتياطي الموظفين للمناصب الإدارية:

الموظفون الإداريون في الجهاز والشركات التابعة للشركات المساهمة والمؤسسات؛

كبار المتخصصين والرائدين؛

متخصصون حاصلون على التعليم المناسب وسجل حافل في أنشطة الإنتاج؛

المهنيين الشباب الذين أكملوا التدريب بنجاح.

المستوى الأول من احتياطي الموظفين هو جميع المتخصصين في المؤسسة، والمستوى التالي هو نواب المديرين من مختلف الرتب. يتكون الاحتياطي الرئيسي من مديرين من مختلف الرتب.

هناك ثلاث مراحل رئيسية في العمل مع الاحتياطيات.

المرحلة 1. تحليل متطلبات الاحتياطي.

قبل البدء بإجراءات تكوين الإحتياط يجب:

التنبؤ بالتغيرات في هيكل الجهاز.

تحسين ترقية الموظفين؛

تحديد درجة توفير احتياطي من مواقف التسميات؛

تحديد درجة تشبع الاحتياطي لكل منصب أو مجموعة من المناصب المتماثلة (كم عدد المرشحين من الاحتياطي لكل منصب أو مجموعتهم).

ونتيجة لذلك يصبح من الممكن تحديد الحاجة الحالية والمستقبلية للاحتياطيات. لتحديد الحجم الأمثل لاحتياطي الموظفين، من الضروري تحديد:

حاجة المؤسسة لموظفي الإدارة على المدى القريب أو الطويل (حتى خمس سنوات)؛

العدد الفعلي للاحتياطيين المدربين حاليًا على كل مستوى، بغض النظر عن مكان تدريب الموظف المسجل في الاحتياط؛

النسبة المئوية التقريبية للموظفين الأفراد الذين يغادرون احتياطي الموظفين، على سبيل المثال، بسبب الفشل في إكمال برنامج تدريب فردي فيما يتعلق بالمغادرة إلى منطقة أخرى، وما إلى ذلك؛

عدد المديرين التنفيذيين الذين تم تسريحهم نتيجة للتغيرات في الهيكل الإداري والذين يمكن استخدامهم في الأنشطة القيادية في مجالات أخرى.

يتم حل هذه المشكلات قبل تشكيل احتياطي الموظفين ويتم تعديلها طوال فترة العمل معها.

المرحلة 2. تشكيل وتجميع قائمة الاحتياط.

يشمل:

تكوين قائمة المرشحين للاحتياط؛

إنشاء احتياطي لوظائف محددة.

في عملية تكوين الاحتياطي من الضروري تحديد:

من يمكنه وينبغي إدراجه في قوائم المرشحين للاحتياط؛

أي من المرشحين الاحتياطيين المدرجين في القائمة يجب أن يخضع للتدريب؛

ما هو شكل الإعداد الذي ينبغي تطبيقه على كل مرشح، مع الأخذ في الاعتبار خصائصه الفردية واحتمالات استخدامه في منصب قيادي.

يتم استخدام الطرق التالية لإنشاء قائمة احتياطية:

1) تحليل البيانات الوثائقية - التقارير والسير الذاتية والخصائص ونتائج شهادات الموظفين والوثائق الأخرى؛

2) مقابلة (محادثة) وفقًا لخطة أو استبيان معد خصيصًا أو بدون خطة محددة لتحديد المعلومات محل الاهتمام (التطلعات والاحتياجات ودوافع السلوك وما إلى ذلك) ؛

3) مراقبة سلوك الموظف في المواقف المختلفة (في العمل، في المنزل، وما إلى ذلك)؛

4) تقييم نتائج نشاط العمل - إنتاجية العمل، وجودة العمل المنجز، وما إلى ذلك، مؤشرات أداء المهام من قبل الإدارة التي تتم إدارتها خلال الفترة الأكثر شيوعًا لتقييم أنشطة القائد؛

5) طريقة مجموعة معينة من العمال - تتم مقارنة صفات المتقدمين بمتطلبات منصب برتبة معينة: يتم اختيار مرشح للمتطلبات المحددة للمنصب أو يتم اختيار أشخاص محددين لهيكل العمل المحدد مجموعة.

تتضمن الطريقة تكوين ثلاثة أنواع من صفائف المعلومات من المخططات المهنية لمجموعة كاملة من المناصب الإدارية والبيانات الواقعية ومعايير صفات المتخصصين.

ويراعى عند تشكيل قوائم المرشحين للاحتياط العوامل التالية:

متطلبات الموقف ووصف وتقييم مكان العمل، وتقييم إنتاجية العمل؛

الخصائص المهنية للمتخصص اللازمة للعمل الناجح في المنصب ذي الصلة؛

قائمة الوظائف التي يمكن للموظف من خلالها أن يصبح مرشحًا لوظيفة محجوزة؛

حدود المعايير (التعليم، والعمر، والخبرة العملية، وما إلى ذلك) لاختيار المرشحين للمناصب ذات الصلة؛

نتائج تقييم المتطلبات الرسمية والخصائص الفردية للمرشحين للمنصب المحجوز؛

رأي المديرين والمتخصصين في الإدارات ذات الصلة بمجلس العمل؛

نتائج تقييم إمكانات المرشح (المستوى المحتمل للقيادة، والقدرة على التعلم، والقدرة على إتقان النظرية والمهارات العملية بسرعة).

وأهم العوامل والمعايير التي يجب مراعاتها عند تكوين نظام الصفات للقائد في منصب محجوز هي:

دافع العمل - الاهتمام بالمشاكل المهنية والعمل الإبداعي، والرغبة في توسيع الآفاق، والتوجه نحو المستقبل، والنجاح والإنجازات، والاستعداد للصراعات الاجتماعية لصالح العمال والشركات، لتحمل مخاطر معقولة؛

الاحتراف والكفاءة - المؤهلات التعليمية والعمرية، والخبرة العملية، ومستوى الاستعداد المهني، والاستقلال في اتخاذ القرار والقدرة على تنفيذها، والقدرة على التفاوض، والدفاع عن موقف الفرد، والدفاع عنه، وما إلى ذلك؛

الصفات الشخصية والقدرات المحتملة - درجة عالية من الذكاء، والانتباه، والمرونة، وسهولة الوصول، والسلطة، واللباقة، ومهارات الاتصال، والميول التنظيمية، والاستقرار النفسي العصبي والعاطفي، والخصائص الحركية، وما إلى ذلك.

في مرحلة تشكيل القائمة الاحتياطية يتم حل المهام التالية:

تقييم المرشحين.

مقارنة مجمل صفات المرشح وتلك المتطلبات الضرورية للمنصب المحجوز؛

مقارنة المرشحين لوظيفة واحدة واختيار المرشح الأكثر ملاءمة للوظيفة المحجوزة.

وبناء على نتائج التقييم والمقارنة بين المرشحين، يتم توضيح وتعديل القائمة الاحتياطية الأولية.

المرحلة 3. إعداد المرشح.

لتشكيل احتياطي، كقاعدة عامة، لا يكفي اختيار الموظفين القادرين على الترقية - من المهم إعدادهم بشكل صحيح للمنصب وتنظيم الترقية.

ل تدريب مهنييمكن استخدام الطرق التالية:

التدريب الفردي تحت إشراف أحد كبار المديرين؛

التدريب في منصب في شركتك أو في مؤسسة أخرى؛

الدراسة في المعهد والدورات حسب الوظيفة المخطط لها.

ولإعداد المحمية يتم تطوير ثلاثة أنواع من البرامج واعتمادها من قبل الإدارة.

البرنامج العام يشمل :

التدريب النظري - تحديث وتجديد المعرفة حول بعض قضايا العلوم وممارسة إدارة الإنتاج؛

زيادة تعليم المرشحين الملتحقين بالاحتياط، المتعلق بتدريبهم السابق (الأساسي)؛

التدريب في التخصصات الخاصة اللازمة لتحسين كفاءة إدارة الإنتاج. شكل التحكم هو اجتياز الامتحان (الاختبارات).

ينص البرنامج الخاص على تقسيم الاحتياطي بأكمله إلى تخصصات. يتم التدريب الذي يجمع بين النظرية والتطبيق في المجالات التالية:

ألعاب الأعمال على المشاكل التقنية العامة والخاصة؛

محددة الحل مهام الإنتاجحسب التخصص.

يتضمن البرنامج الفردي مهام محددة لتحسين مستوى المعرفة والمهارات والقدرات لكل متخصص مسجل في الاحتياطي في المجالات التالية: التدريب العملي في الشركات المحلية والأجنبية الرائدة، والتدريب الداخلي في منصب احتياطي.

يتم تطوير الخطط الفردية للمرشحين من قبل رؤساء الأقسام المباشرين ويتم الموافقة عليها من قبل رؤساء المؤسسة. يتم تنفيذ الرقابة المنهجية على تنفيذ الخطط الفردية من قبل رؤساء الأقسام وموظفي إدارة شؤون الموظفين المسؤولين عن إعداد الاحتياطي.

اجتماعيا- التحضير النفسي. لتسهيل عملية التكيف مع منصب جديد، من الضروري إدراج المرشحين في نظام إدارة المؤسسة الجديد لهم (على مستوى جديد)، وتعريفهم بالتفصيل بقواعد وتقنيات الاتصال وصنع القرار، وإدخال لهم في قدرة جديدة على القوى العاملة. للكثير مشكلة كبيرةهناك تغيير في الحالة (كان زميلًا، لكنه أصبح رئيسًا)، لذلك تحتاج خدمة شؤون الموظفين إلى التفكير في إجراءات التكيف لكل من الرئيس "الشاب" ومرؤوسيه "الجدد".

بعد التعيين في المنصب، تبدأ فترة التكيف الصعبة إلى حد ما.

لتسهيل ذلك، يتم أحيانًا استخدام طريقة "الاقتران" أو "التوأم"، حيث يعمل القادة القدامى والجدد معًا لعدة أسابيع، أو، إذا لزم الأمر، عدة أشهر لنقل المعلومات. ومع ذلك، يمكن أن تعطي هذه الطريقة نتيجة سلبية إذا لم يغادر القائد السابق بمحض إرادته أو إذا لم تتطابق مزاج القائد القديم والجديد، ويمكن أن تؤثر أيضًا على سلطة الخلف في المنظمة.

طريقة التكيف الأكثر فعالية هي الطريقة التي يولي فيها المدير، لفترة معينة، اهتمامًا خاصًا بعمل مرؤوسه، ويعقد اجتماعات متكررة ومنتظمة، ويقدم المساعدة المباشرة في إدارة القسم.

خلال فترة التكيف، قد يتم تحديد الفجوات في مؤهلات المدير الجديد والتي يجب إزالتها في أسرع وقت ممكن.

يتم تقييم فعالية عملية تدريب الاحتياطي الإداري من خلال نجاح المنظمة على المدى الطويل.

هناك أيضًا مؤشرات لتقييم نتائج العمل مع الاحتياطي:

1) مؤشر على فعالية تدريب المديرين داخل المنظمة

EF = (د زان: د أوسف) ∙ 100،

حيث دزان هو عدد المناصب الرئيسية التي يشغلها موظفون من الاحتياطي؛

D os in – عدد المناصب الرئيسية التي تم إخلاؤها خلال الفترة.

تتم مقارنة هذا المؤشر بمؤشر تعيين المديرين من الخارج

EF = (د زان: د أوسف) ∙ 100،

حيث دزان هو عدد المناصب الرئيسية التي يشغلها متخصصون مدعوون من الخارج؛

D vac – عدد المناصب الرئيسية التي تم إخلاؤها خلال الفترة.

2) دوران احتياطي المديرين. يتم حساب هذا المؤشر ك

تي ص = (ج 1: ج 2) ∙ 100،

حيث C1 هو عدد الموظفين من الاحتياط الذين تركوا المنظمة خلال العام؛

ج2- عدد العاملين بالاحتياط.

3) متوسط ​​مدة الإقامة في الاحتياط

ج = (ت ل: ج 2) ∙ 100،

حيث T l هو عدد السنوات بين الالتحاق بالاحتياطي وشغل وظيفة رئيسية لجميع الموظفين الذين انتقلوا من الاحتياطي إلى وظائف رئيسية خلال الفترة؛

ج2 هو عدد هؤلاء الموظفين.

4) الاستعداد الاحتياطي

G = (كسب D: إجمالي D) ∙ 100،

حيث D هو عدد المناصب الرئيسية مع الخلفاء المستعدين لشغل المنصب خلال عام واحد؛

د المجموع – الرقم الإجماليالمناصب الرئيسية.

تعد الإدارة الفعالة للاحتياطيات وتدريب القادة داخل الشركة أحد العوامل التي تميز الشركات الناجحة على المدى الطويل عن منافسيها الأقل نجاحًا.

إدارة الموهبة. نزوة غربية أو مستقبل الأعمال الروسية
هناك مصانع المواهب، ولكن لا يوجد إمدادات من المواد الخام.
ستانيسلاف جيرزي ليم

منذ وقت ليس ببعيد، كانت الموهبة "شخصاً غير مرغوب فيه" في الشركات التي تسعى إلى توحيد موظفيها. اليوم تغير كل شيء: نظرية الفقاعة، التي بموجبها تخترق الموهبة من تلقاء نفسها، أصبحت شيئًا من الماضي، وحلت محلها إدارة المواهب.

من وجهة نظر الأعمال، هي القدرة على تحقيق نتائج استثنائية يتم الاعتراف بها ومكافأتها من قبل المالكين والمديرين والعملاء.

صحيح أنه ليس من الواضح ما إذا كان من الممكن النظر في ذلكسكرتير المدير العاموتظهر قدراتها في السرير وتحصل على راتب أحد كبار المديرين مقابل ذلك. ربما يكون هذا ممكنًا إذا حددت كمعيار مجموعة من الكفاءات والمهارات المهنية المحددة التي يمتلكها هذا الموظف.

بشكل عام، كلمة "موهبة" تسبب رجفة طفيفة لدى المدير الروسي، لأنها توحي بالحاجة تكاليف اضافيةالقوة والطاقة العصبية للقتال من أجل جلب الموظف إلى حالة "متوسطة".

حتى وقت قريب، كان رد الفعل على هذه الكلمة بين المديرين الغربيين والروس يختلف فقط في مجموعة من الألفاظ النابية. أصبحت نظرية "الفقاعة" منتشرة على نطاق واسع، والتي بموجبهايشق طريقه بنفسه، وإذا لم يكن الأمر كذلك، فهذا هو الطريق بالنسبة له.

لكن القرن الحادي والعشرين يغير فكرةواليوم تنتقل الشركات من محاربتها إلى تنميتها. والسبب بسيط للغاية: يتم ضمان قيادة السوق من خلال موظفين موهوبين. إن وجود موظفين موهوبين ليس غاية في حد ذاته بالنسبة للشركة، بل هو ميزة تنافسية لها. في ظروف النضال العنيف للمستهلك، عندما يكون مستوى المعدات التقنية والتسويق والضغط متكافئًا، فإن الزيادة الغبية في الرواتب أو التغيير السنوي للإدارة العليا أو محاولة جذب الموظفين من المنافسين لم تعد تعطي نفس الشيء تأثير كما كان من قبل.

ما يجب القيام به؟ يمكنك، بل ويجب عليك، محاولة تبسيط الأنشطة، وخفض التكاليف، وزيادة الكفاءة، وإدخال مؤشرات الأداء الرئيسية، والتدريب، وما إلى ذلك. ولكن... لكي تفوز في الرياضة، تحتاج إلى أبطال، ولكي تفوز في مجال الأعمال، تحتاج أيضًا إلى أبطال. ولكن كيف يمكن العثور عليها وماذا تفعل بها لاحقًا؟

تواجه الشركات ثلاثة أسئلة:

·كيف تحديد وجذب الشركة
·كيفتطوير واستخدام
·كيفيمسك

إدارة المواهب هي نظام يهدف إلى زيادة مستوى الكفاءات في الأنشطة الحيوية للأعمال من خلال تنفيذ وتطوير برامج لجذب المواهب واكتسابها وتطويرها وتعزيزها والاحتفاظ بها.

دعونا نتذكر كيف تم التعامل مع هذه المشكلة في روسيا حتى في عهد بيتر الأول. كان هدف بيتر هو تحويل روسيا إلى الدولة الأوروبية. بيتر الأول حل المشكلة الكلاسيكيةإدارة الموهبة : يضع الأشخاص المناسبينإلى المواقع الصحيحة في الوقت المناسبوفقا للأهداف الاستراتيجية. لكن كيف تعرف على هؤلاء الأشخاص ومن أين حصل عليهم؟ لقد فهم بيتر الأول: جهاز الدولة الحالي (المديرين) غير قادر على حل المهام المعينة وليس لديه الإدارة المناسبة و الكفاءات المهنية(مهارات). إن إعادة تدريب الأجهزة القائمة (سواء العسكرية أو البيروقراطية) غير فعالة. ولم يحاول الملك تعليم القنفذ (الجهاز القديم) جمع الجوز (النهج الأوروبي)، بل استأجر سنجابًا (أجانب) لهذا الغرض. لقد فهم بيتر: مع Varyags وحدها لن تذهب بعيدا، ثم قام بتشكيل ما يسمى بمجموعة المواهب (أو احتياطي المواهب). وكان مصدر التكوين والبيئة التي تم اختيار المواهب منها هو الشباب النبيل. والسبب في ذلك هو أن النبلاء الشباب يتمتعون بالكفاءات التالية:

· الرغبة في التعلم (القدرة على التعلم)

· الرغبة في تحقيق مهنة (الصفات القيادية)

· الرغبة في تغيير البلد (القدرة على التغيير)

· الوطنية (وجود نظام القيم)

· الإخلاص لبطرس (الولاء)

ولكن إمكانات التنمية وحدها ليست كافية؛ بل هناك حاجة إلى المزيد

· الكفاءات المهنية

· المهارات بين الثقفات

ويرسل بيتر الأول هؤلاء الموهوبين المحتملين، أو Hi-Po (كما يطلق عليهم أحيانًا في الأدب الحديث) للدراسة في أوروبا، ويخلق أيضًا نظام جديدالتعليم في روسيا. بكل بساطة لغة حديثة، تشارك بشكل منهجي في تدريب وتطوير المواهب. الملك لا يتوقف عند هذا الحد، فهو يراقب حياة مهنيةنفس Hi-Pos، أو "فراخ بيتروف". بالإضافة إلى ذلك، يخلق بيتر الأول جميع الظروف لجذب المواهب إلى روسيا من أوروبا: فهو يدفع الكثير، ويمنح الرتب والأراضي والألقاب. ونتيجة لذلك، فتحت روسيا نافذة على أوروبا.

لقد مرت عدة مئات من السنين منذ ذلك الحين، وظهر أشخاص مدربون خصيصًا يُطلق عليهم المجندون للبحث عن المواهب. يبدو أنهم هم من يجب عليهم حل مشكلة العثور على المواهب في السوق. لكن المجند ليس مكلفًا بإيجاد المواهب. ومهمته هي جلب مرشح يطابق طلب العميل، لا أكثر. معيار تحديد ما إذا كان الشخص موهوبًا أم لا هو نجاحاته السابقة. وبالتالي، فإن أقصى ما يمكنهم تقديمه للعميل هو المرشح الذي شغل بالفعل منصبًا معينًا وحقق نتائج معينة (رائعة) في المكان السابقعمل. لكن ليس من الحقيقة على الإطلاق أنه سيظهرهم في الشركة الجديدة. وهذا ما تؤكده التجربة المحزنة لرجال الأعمال الروس، وليس الروس فقط. أتذكر قصة واحدة عندما اشترت إحدى الشركات لنفسها مدير تسويق "لامع" مقابل الكثير من المال، ثم تساءلت لفترة طويلة عن سبب عدم وجود نتيجة. وكانت الإجابة بسيطة: كانت ميزانية التسويق السنوية تساوي الراتب الشهري لمدير التسويق. وبعد ستة أشهر غادر. وبالتالي، فإن مجرد توظيف المواهب الخارجية لا يحل المشكلة، بل يخلقها.

"المواهب بحاجة إلى المساعدة، فالمستوى المتوسط ​​سوف يجد طريقه من تلقاء نفسه..."

كما أظهرت تجربة الشركات الرائدة، فمن المربح أكثر الاعتماد على موظفيك وتنمية المواهب ورعايتها في بيئتك. دورة الحياةتمر الموهبة بالمراحل التالية:

· التعريف والجذب

· التوظيف والتكيف

· التحفيز والتطوير

· تقييم الأداء والاحتفاظ به

· بناء العلاقات والحفاظ عليها

يؤدي غياب واحدة على الأقل من هذه المراحل إلى فقدان المواهب للشركة. إذًا كيف يمكنك تحديد المواهب الموجودة وكيف يمكنك تحديد المواهب المحتملة؟

لتحديد المواهب المحتملة (HiPo)، كقاعدة عامة، يتم استخدام إجراء التقييم. الحقيقة انهيمكن تمثيلها على النحو التالي (انظر الشكل 1):

يتيح لك الرسم البياني ترجمة مفهوم الموهبة إلى عالم الكميات القابلة للقياس. على سبيل المثال، إليك قائمة بالكفاءات الإدارية التي استخدمتها إحدى الشركات لتحديد موظفي Hi-Po:

1. اتخاذ القرار
2. الحزم في تحقيق الأهداف
3. الانفتاح على الأشياء الجديدة والقدرة على التكيف
4. وضوح العرض
5. التأثير
6. تحفيز المرؤوسين لتحقيق النتائج
7. التعاون متعدد الوظائف
8. روح الشركة

يرتبط نموذج الكفاءة ارتباطًا وثيقًا باستراتيجية العمل. تم تطوير النموذج الموصوف أعلاه لشركة إنتاج النفط. ولكن بالنسبة لشركة المبيعات سيكون الأمر مختلفا. وبناء على نتائج التقييم، يتم تشكيل احتياطي Hi-Po. يجري إعداد الخطط التنمية الفرديةالموظفين والاستثمار فيهم وتقييم أدائهم وترقيتهم في الشركة. اسمحوا لي أن أشير إلى أن تكاليف تطوير HiPo أعلى بكثير من تكاليف تطوير الموظف العادي. ولكن ماذا عن أولئك الذين يعتبرون بالفعل موهبة في الشركة؟ الإجراء هو نفسه، تقييم المهارات الإدارية، وتقييم الأداء. ماذا تفعل إذا لم تجتاز الموهبة التقييم (أظهرت نتائج أقل من المطلوب)؟ لا بأس، إذا كانت أنشطة هذا الموظف توفر ميزة تنافسية للشركة، فقم بتطويرها، فقط لا تحاول "تعليم القنفذ قطف المكسرات من الأشجار".

لكن العثور على الموهبة لا يكفي، بل من المهم منحه الفرصة لتحقيق إمكاناته لصالح الشركة.

تميز المنهجية الحديثة بين ثلاثة مستويات لإدارة المواهب (انظر الجدول).

احتياطي الموظفين (أو تخطيط الاستبدال)

·مخططات ناجحة

·إدارة الموهبة.

	تخطيط البدائل (إستبدال تخطيط)	تخطيط استمرارية (الخلافة تخطيط)	يتحكم المواهب (موهبة إدارة)
مهمة	يتحكم المخاطر	استراتيجي شؤون الموظفين توفير و تطوير	عام استمرارية و تطور
شيء تأثير	مفتاح قيادة المواقف	هيبو	المنظمة بأكملها
درجة	احترافي المحتملة و نشاط	تقييم التقدم الأنشطة و قيادة الكفاءات	جميع القدرات والنتائج موضوع
نتيجة	خطة الاستبدال للمفتاح المواقف	التطوير و خطة المهنة مرحبا بو	تماما مدمج في عمليات الموارد البشرية أنظمة التطوير و اكتشاف المواهب
حياة مهنية	خطي، بشكل رئيسي بواسطة وظائف	متعددة الوظائف، الأقاليمي و التناوب بين الأقسام.	مرن، متعددة الوظائف كما في الجغرافيا وفي الأعمال التجارية.
الدورية	سنوي مراجعة	العرض السنوي مع التخطيط تطوير.	بشكل متواصل مع التواصل المستمر مع الآخرين عمليات الموارد البشرية
مشاركون	المديرين	المديرين	يشارك الموظفون متخصصون في إدارة شؤون الموظفين، الإدارة، الرئيس التنفيذي
سلوك موظفين	اتفاق	نعم	مشاركة

إذا أخذنا تجربة الشركات الروسية، فهي في أحسن الأحوال تجربة في بناء نظام تخطيط بديل (أو احتياطي الموظفين)، وفي حالات نادرة جدًا، تخطيط الخلافة. للمقارنة، أقترح النظر في الشكل الذي يجب أن تبدو عليه إدارة المواهب، وفقًا لمستشاري Growell (أرز. 2):

عدالة
المتعلق ب
للموظفين.

يدعم
رأس

مبادرة
والابتكار

التحويل البرمجي
ميزانية

عادةً ما تكون إدارة المواهب في الشركات المتوسطة في المستوى الأول، بينما بالنسبة للقادة فهي في المستوى dOa أو الثالث. لماذا؟

وتكمن أسباب ذلك في نظام القيم الذي تتبعه الشركات "المتوسطة"، فهي:

المديرون لا يحبون الموهبة

· إدارة الموهبة لا تتعلق بأهداف العمل الإستراتيجية

ونتيجة لهذا النهج لإدارة الموهبة (نسمي هذا احتياطي الموظفين) وعادةً ما ينتج عن ذلك ما يلي. شركة روسيةيبدأ إجراء تقييم الموظفين (التقييم) وحتى إعداد خطط لتنمية هذه المواهب نفسها. ينفق المال، وبعد ذلك لا شيء! لأنه لا أحد مستعد لتحمل مخاطر استبدال بيتروف (حتى لو لم يكن يعمل بشكل فعال للغاية) بسيدوروف الذي تكون إمكاناته أعلى. على الأقل حتى يصبح الوضع حرجًا، وحتى ذلك الحين غالبًا ما يفضلون شخصًا من الجانب. في السابق، كان الرئيس وحده هو الذي يحدد ما إذا كان المرؤوس موهوبًا أم لا. والآن تغير الوضع، ويقوم بذلك شخص آخر (مثمن مستقل). من يرغب في ذلك، خاصة بالنظر إلى عقليتنا! أتذكر رد فعل أحد كبار المديرين عند مناقشة تطبيق نظام إدارة المواهب في أحد الشركات الكبيرة. "لقد كنا نسحق هذه المواهب طوال الوقت، ولكن الآن هل سنعمل على تنميتها؟" قارن هذا بشعار إحدى الشركات الاستشارية الرائدة، "انمو أو ارحل".

السؤال اليوم هو: إذا كنت تريد أن تكون قائداً، فابحث عن المواهب وتنميها.

لكن يجب أن نتذكر أن التأثير لن يكون ملحوظا اليوم أو حتى غدا. تبدأ برامج إدارة المواهب تؤتي ثمارها خلال سنة ونصف إلى سنتين بعد إطلاقها، وهي استثمارات استراتيجية في الموظفين.

هل لديك أي خبرة في تطوير وتنفيذ إدارة المواهب في روسيا؟ نعم، هناك، على الرغم من أنها ليست كثيرة، في الشركات عبر الوطنية الكبيرة، ولكن هناك. ماذا تظهر هذه التجربة؟ إن الحصول على عوائد من الموظفين الموهوبين أمر مستحيل بحد ذاته، دون وجود شيء معين ثقافة الشركات، دون العلاقة بين إدارة المواهب واستراتيجية تطوير الأعمال. هل تستطيع الشركات مواكبة المستوى الأول من التطوير في إدارة المواهب؟ نعم، مع مستوى المنافسة لدينا اليوم، فمن الممكن، وسوف تستمر الأعمال بل وتتطور. ولكن هل سيكون ذلك ممكنا غدا؟