ما هي عملية دراسة النظريات التحفيزية؟ مكتبة علمية الكترونية

علامات الحمل بعد زرع الجنين

نظريات عملية التحفيز

تستند نظريات المحتوى عن التحفيز على الاحتياجات والعوامل ذات الصلة التي تحدد سلوك الناس. تنظر نظريات العملية إلى الدافع من منظور مختلف. يصفون ما يوجه السلوك لتحقيق هدف معين وكيف يختار الشخص نموذج سلوك معين. هذه النظريات لا تجادل في وجود الاحتياجات ، ولكنها تجادل بأن سلوك الناس يتم تحديده من خلال ليس فقطهم. وفقًا لهذه النظريات ، فإنه يعتمد أيضًا على تصور الفرد وتوقعاته فيما يتعلق بموقف معين وعلى العواقب المحتملة لأسلوب السلوك الذي اختاره.

هناك ثلاث نظريات عملية رئيسية للدافع: نظرية التوقع ونظرية الإنصاف ونموذج بورتر لولر.

نظرية التوقع

نظرية التوقع، يرتبط بشكل أساسي بعمل فيكتور فروم ويستند إلى فكرة أن وجود حاجة نشطة ليس الشرط الوحيد للفرد أن يكون لديه دافع لتوجيه سلوكه نحو تحقيق غرض محدد؛ يجب عليه أيضًا أن يتوقع أن أسلوبًا معينًا من السلوك سيؤدي في الواقع إلى الرضا أو الحصول على ما يريد.

التوقعات

التوقعاتيمكن اعتباره تقديرًا للفرد لاحتمالية وقوع حدث معين. يتوقع معظم الناس ، على سبيل المثال ، أنهم سيحصلون عليها بعد التخرج من الكلية عمل جيد، وإذا كنت تعمل بتفانٍ كامل ، ستتم ترقيتك. فيما يتعلق بالدوافع في مكان العمل ، تؤكد نظرية التوقع ثلاثة عوامل: نتائج الجهد. النتائج - التكافؤ والمكافأة. توقعات نتيجة الجهد(U - R) تعكس العلاقة بين الجهد المبذول والنتائج المحققة. على سبيل المثال ، قد يتوقع مندوب المبيعات أنه إذا اتصل بعشرة أشخاص أكثر من المعتاد في الأسبوع ، فستزيد المبيعات بنسبة 15٪ ؛ قد يتوقع عامل المصنع أنه إذا رفع حجم الإنتاج وجودة المنتج ، فسيتم منحه مرتبة أعلى. لكن ، بالطبع ، يمكن لهؤلاء الأشخاص أن يتوقعوا أن تنجح جهودهم لايؤدي إلى النتائج المرجوة ، وإذا لم يروا علاقة مباشرة بين الجهود المبذولة والنتائج اللاحقة ، فوفقًا لنظرية التوقع ، فإن دافعهم سينخفض. يمكن أن يحدث هذا بسبب التقييم الذاتي غير الصحيح للموظف ، أو بسبب عدم استعداده الكافي لهذا العمل ، أو بسبب افتقاره للسلطة الكافية لإكمال المهمة.

توقعات الأداء - المكافآت(P - B) هو توقع مكافأة معينة مقابل بعض النتائج المحققة. على سبيل المثال ، قد يتوقع مندوب المبيعات الحصول على مكافأة بنسبة 10٪ أو عضوية في صالة ألعاب رياضية حصرية لزيادة المبيعات بنسبة 15٪ ؛ وقد يتوقع العامل الحصول على زيادة في الراتب أو ترقيته إلى فورمان نتيجة لترقيته.

في هذه الحالة ، مرة أخرى ، إذا لم يشعر الشخص بوجود علاقة واضحة بين النتائج المحققة والمكافأة المرغوبة ، فإن الدافع للعمل سيضعف. على سبيل المثال ، إذا كان مندوب المبيعات واثقًا من أن عشر مكالمات إضافية يوميًا ستؤدي إلى زيادة المبيعات بنسبة 15٪ ، لكنه يعتقد أن احتمالية الحصول على مكافأة كافية للنتائج المحققة منخفضة ، فقد يرفض هذه المكالمات. وبالمثل ، إذا كان الشخص واثقًا من أن النتائج التي حققها ستتم مكافأتها ، ولكن بجهد معقول لا يمكنه تحقيقها ، فإن دافعه سيضعف أيضًا.

العامل الثالث الذي يؤثر على الدافع وفقًا لنموذج التوقع هو التكافؤ ، أي قيمة المكافأة للشخص. التكافؤهي الدرجة المتصورة من الرضا النسبي أو عدم الرضا لدى الشخص نتيجة لتلقي مكافأة معينة. نظرًا لأن جميع الأشخاص لديهم احتياجات ورغبات مختلفة للمكافآت ، فقد لا تكون المكافأة المحددة المقدمة للنتائج المحققة ذات قيمة بالنسبة لهم. دعنا نواصل مع الأمثلة لدينا. بالنسبة للعمل المنجز ، يمكن لوكيل المبيعات أن يحصل على زيادة في الراتب ، أثناء حسابه ، على سبيل المثال ، على ترقية. إذا كان التكافؤ منخفضًا ، أي أن قيمة المكافأة المقدمة لفرد معين منخفضة ، فوفقًا لنظرية التوقع ، سينخفض ​​أيضًا الدافع للعمل.

لذلك ، يمكن استنتاج أنه إذا أيمن هذه العوامل الثلاثة ستكون غير كافية ، ثم سيكون كل من مؤشرات الدافع والأداء للشخص منخفضة. يمكن التعبير عن العلاقة بين هذه العوامل بالصيغة التالية (انظر أيضًا الشكل 13.4):

الدافع = ص - ص؟ R - V؟ التكافؤ

أرز. 13.4.نموذج فروم للتحفيز.

نظرية التوقعات في ممارسة الإدارة

بالنسبة للمديرين الذين يسعون إلى زيادة تحفيز القوى العاملة ، توفر نظرية التوقع عددًا من النصائح المفيدة.

نظرًا لأن الناس لديهم احتياجات مختلفة جدًا ، فإنهم يقدرون نفس المكافأة بشكل مختلف ؛ لذلك ، يجب على المديرين ربطها باحتياجات موظف معين. في كثير من الأحيان ، يتلقى الموظف مكافأة وبعد ذلك فقط يقوم بتقييمها. على سبيل المثال ، من أجل زيادة تحفيز الوكلاء ، أعلنت إدارة إحدى شركات التأمين أن أولئك الذين يكملون الخطة في غضون أسبوعين سيذهبون إلى هاواي مع زوجاتهم على نفقة الشركة. ما كانت مفاجأة القادة عندما تبين أن بعض أفضل العمال توقفوا عن الوفاء بالمعايير. اتضح أن رحلة مجانية إلى هاواي مع زوجته كان ينظر إليها على أنها مكافأة ليس من قبل جميع الموظفين.

بالإضافة إلى ذلك ، من أجل التحفيز الفعال ، من الضروري إنشاء علاقة واضحة بين النتائج والمكافآت ، أي مكافأة الأشخاص على العمل الفعال وحرمانهم من المكافآت على العمل السيئ.

يجب على المديرين وضع توقعات عالية ولكن واقعية لأداء مرؤوسيهم ومحاولة إقناعهم بأنه يمكنهم تحقيقها بأفضل جهودهم. تعتمد كيفية تقييم الموظفين لنقاط قوتهم إلى حد كبير على ما تتوقعه الإدارة منهم. عند مناقشة هذه المشكلة ، يقول الباحث والمنظر الإداري والمستشار س. ليفينغستون:

يعتمد موقف المدير تجاه المرؤوس إلى حد ما على ما يتوقعه منه. إذا كانت توقعاته عالية ، يميل المرؤوسون إلى الأداء الجيد ؛ إذا لم يكن يتوقع الكثير من الناس ، فمن المرجح أن يكون أداؤهم ضعيفًا. كما لو كان هناك قانون تزداد بموجبه كفاءة عمل المرؤوسين أو تنقص وفقًا لتوقعات المدير.

لقد أدرك الأطباء والسلوكيون مؤخرًا التأثير القوي لتوقعات شخص ما على سلوك شخص آخر. لكن الفكرة القائلة بأن توقعات الإدارة تؤثر بشكل خطير على الأداء الفردي والجماعي لمرؤوسيهم لم تحظ بعد بتقدير واسع.

بالإضافة إلى ذلك ، لكي يتوقع الموظف أن يكون قادرًا على تحقيق مستوى الأداء اللازم لتلقي المكافآت ذات القيمة بالنسبة له ، يجب منحه السلطة الكافية لأداء المهمة ، وكذلك توفير التدريب المناسب ، وبالتالي ضمان المستوى اللازم من التدريب المهني.

بشكل عام ، يدعم البحث نظرية التوقع. ومع ذلك ، في الوقت نفسه ، يعتقد بعض منتقديه أنه من الضروري إجراء بحث يأخذ في الاعتبار العوامل الظرفية الفردية والتنظيمية ، بينما يتطلب البعض الآخر الجوانب الفنية والمفاهيمية والمنهجية لهذه النظرية ليتم الانتهاء منها. ينظر المربع 13.1 في كيفية خلق مناخ يحفز القوى العاملة.

نظرية العدالة

يتم تقديم تفسير آخر لكيفية توزيع الأشخاص لجهودهم في تحقيق أهدافهم نظرية العدالة. ينص على أن الأشخاص يحددون بشكل شخصي نسبة المكافأة التي حصلوا عليها إلى الجهد الذي بذلوه ويقارنون هذه النسبة بأداء الأشخاص الآخرين الذين يقومون بعمل مماثل. إذا كانت المقارنة تشير إلى وجود خلل (ظلم) ، أي إذا حصل زميله ، في رأي الموظف ، على أجر أكثر عن نفس العمل ، ينشأ عنه ضغوط نفسية. ونتيجة لذلك ، سيختبر دافعًا لتخفيف هذا التوتر واستعادة التوازن (دافع العدالة).

يمكنه القيام بذلك إما عن طريق تقليل مستوى الجهد المبذول أو بمحاولة تغيير المكافأة التي يتلقاها. وبالتالي ، فإن أولئك الذين يشعرون أنهم يتقاضون رواتب منخفضة قد يعملون إما بشكل أقل كثافة أو يسعون للحصول على أجور أعلى. في الوقت نفسه ، فإن الأشخاص الذين يشعرون أنهم يتقاضون رواتب زائدة سوف يسعون جاهدين للحفاظ على كثافة العمل على نفس المستوى وحتى زيادتها. أظهرت الدراسات أن الأشخاص الذين يشعرون بأنهم لم يكافأوا بشكل كافٍ يميلون إلى العمل بجهد أقل ، وأولئك الذين يشعرون أنهم يكافئون أكثر مما ينبغي هم أقل عرضة للتغيير.

المربع 13.1

كيف نخلق مناخًا يزيد من تحفيز الموظفين

تدعي Debbie L.riston أن Ryder System ، Inc. ومقرها ميامي صاغت سياسة الاحتفاظ بالموظفين التي جعلت هذه الشركة واحدة من أكثر الشركات تقدمًا في مجال علاقات الموظفين.

"تتمثل فلسفة الشركة في إقناع الناس بأن عملهم يمثل تحديًا ومثيرًا للاهتمام. يجب أن يشعروا بأنهم يقدمون مساهمة فريدة في نجاح الشركة ، والشركة تدرك ذلك ، وتقدرهم وتكافئهم ، "كما يقول كريستون.

Ryder System هي الشركة الأم لشبكة من شركات الخدمات لشركات النقل بالشاحنات والبيع بالجملة وخدمات الأعمال الأخرى ، بما في ذلك Ryder Trucks. يتقاضى موظفو Ryder البالغ عددهم 200000 في الولايات المتحدة وكندا أجورًا أكثر من الموظفين الآخرين ، وأكثر من الشركات الكبيرة. غالبًا ما يتم ترقية موظفي الشركة ، مما يوفر كمكافأة الفرصة لتطوير المهارات المهنية ، حتى لو كان ذلك ينطوي على الانتقال إلى قسم آخر.

تقدم Ryder لموظفيها برامج لشراء الأسهم في الشركة بشروط مواتية ، ويمكن لأولئك الذين يرغبون في توسيع مهاراتهم استخدام خدمات الاستشاريين والمعلمين.

لكن الشركة تدرك أيضًا أنه يجب أن يتمتع الموظفون بالحق في الخصوصية. تم إنشاء لجنة ترفيهية هنا لتنظيم الأنشطة الترفيهية للموظفين وعائلاتهم ، مثل الرحلات إلى عالم ديزني.

وفقًا لرسستون ، "لقد استغرق تطوير هذه المبادئ وقتًا طويلاً ، لكننا اليوم نفهم أن موقف الإدارة تجاه المرؤوسين مهم للغاية لنجاح الشركة. الأمر متروك للمدير لتهيئة مناخ يفضي إلى تحفيز الموظفين. ومن المهم جدًا أن نتذكر أن الشخص يتطور باستمرار.

طورت فرقة العمل الخاصة بموظفي رايدر المبادئ التالية لكيفية ارتباط الإدارة بالناس.

"نحن نحاول:

خلق مناخ من الثقة والاحترام والدعم المتبادلين في بيئة العمل ؛

أعط للجميع عمل هادفتحفيزه على تنمية معارفه ومهاراته ؛

وضع أهداف وغايات واضحة ومعايير عادلة ؛

تزويد الموظفين بتعليقات على نتائج أنشطتهم ؛

توفير الفرص للموظفين للنمو وإطلاق العنان لإمكاناتهم ؛

لتوفير فرص متساوية للجميع في التوظيف والترقية ، بناءً على كفاءة ومعرفة وخبرة الموظفين ؛

امنح الموظفين مثالاً على السلوك الذي يشجعهم على أن يكونوا منفتحين ومخلصين وصادقين ؛

ندرك الحاجة إلى التوازن بين العمل والحياة الشخصية والأسرة والأنشطة في المجتمع المحلي ".

مصدر. إليزابيث روبرتس ، الشركات تخفض معدل دورانها بأساليب أفضل ، بيني؟ ts "، قدم. لودرديل نيوز صن سنتينل ، 5 ديسمبر 1983 ، ص. 8 ، 9.

نظرية العدالة في الممارسة الإدارية

الخلاصة الرئيسية من نظرية الأسهم للمديرين هي أنه حتى يبدأ الناس في الاعتقاد بأنهم يحصلون على تعويض عادل ، فإنهم سيبذلون جهدًا أقل. ومع ذلك ، يجب أن نتذكر أن تصور العدالة وتقييمها نسبي ، وليست مطلقة. يقارن الناس أنفسهم بزملائهم في مؤسستهم أو بموظفين في منظمات أخرى يقومون بعمل مماثل. نظرًا لأن كفاءة عمل الأشخاص الذين يعتقدون أنهم حصلوا على مكافأة غير عادلة ، كقاعدة عامة ، تتناقص ، يجب عليهم بالتأكيد شرح أسباب الاختلاف الحالي. على سبيل المثال ، قد يكون راتب أحد الزملاء أعلى بسبب خبرته الكبيرة التي يعمل معها بفضلها أفضل أداء. إذا كان الفرق في الأجر ناتجًا عن اختلاف كفاءة العمل ، فمن الضروري أن نوضح للأشخاص الذين يتلقون أجرًا أقل أنه عندما تزداد كفاءة عملهم ، ستزيد المكافآت بالتأكيد.

تحاول بعض المنظمات حل مشكلة الأجور غير العادلة من خلال محاولة الحفاظ على سرية مبالغ المدفوعات. لسوء الحظ ، هذا ليس صعب التنفيذ تقنيًا فحسب ، بل يؤدي أيضًا إلى حقيقة أن الناس يشكون في الظلم حتى في حالة عدم وجوده. بالإضافة إلى ذلك ، على النحو التالي من نظرية التوقع ، من خلال القيام بذلك ، لن تتمكن المنظمة من الاستفادة من التأثير التحفيزي الإيجابي لزيادة الرواتب بسبب الترقية.

نموذج بورتر لولر

طور الباحثان L. Porter و E. Lawler نظرية عملية معقدة للدوافع ، تجمع بين عناصر نظرية التوقعات ونظرية العدالة. يتضمن نموذجهم (الشكل 13.5) خمسة متغيرات: الجهد ، والإدراك ، والنتائج ، والمكافأة ، والرضا. وفقًا لنموذج Porter-Lawler ، تعتمد النتائج على الجهود التي يبذلها الموظف وقدراته وخصائصه الشخصية وتصوره لدوره. يختلف مستوى الجهد اعتمادًا على القيمة المتصورة للمكافأة والتوقع بأن مستوى معين من الجهد سينتج مكافأة معينة. علاوة على ذلك ، تؤسس هذه النظرية علاقة بين المكافآت والأداء ؛ على وجه الخصوص ، يلبي الفرد احتياجاته من خلال المكافأة التي حصل عليها لنتائج محددة.

لفهم كيفية شرح بورتر ولولر للتحفيز بشكل أفضل ، دعنا نتصفح نموذجهم خطوة بخطوة. الأرقام الموجودة بين قوسين تتوافق مع الأرقام الموجودة في الشكل. 13.5. وفقًا لنموذج Porter-Lawler ، تعتمد نتائج الفرد (6) على ثلاثة متغيرات: الجهود (3) ، والقدرات ، والشخصية. السمات المميزة(4) ومن تصوره لدوره (5). يعتمد الجهد بدوره على قيمة المكافأة لفرد معين (1) وعلى توقعه للعلاقة بين جهوده والمكافأة المحتملة (2). يمكن أن يؤدي تحقيق المستوى المطلوب من النتائج (6) إلى مكافآت جوهرية للفرد (7 ، أ) ، على سبيل المثال ، إلى الشعور بالرضا عن العمل المنجز وكفاءتهم واحترامهم لذاتهم ؛ والمكافأة الخارجية (7 ، ب) ، مثل الثناء على مدير أو مجموعة عمل ، مكافأة ، ترقية.

أرز. 13.5.نموذج بورتر لولر.

مصدر. ليمان دبليو بورتر وإدوارد إي. لولر ، الارتفاعات الإدارية والأداء(هوموود ، الثالث: إيروين ، 1968) ، ص. 165. مستنسخة بإذن من الناشر.

يشير الخط المنقط بين النتائج والمكافآت الخارجية إلى أنه قد تكون هناك أو لا توجد علاقة بينهما. هذا لأن هذه المكافآت تعكس خيارات المكافأة المقدمة لهذا الموظف من قبل مديره أو مؤسسته. يهدف الخط المنقط بين النتائج والمكافآت التي يُنظر إليها على أنها عادلة (8) إلى الإشارة إلى أنه وفقًا لنظرية العدالة ، فإن الأفراد لديهم تصورهم الخاص عن عدالة المكافأة التي يحصلون عليها مقابل نتائج معينة. الرضا (9) هو نتيجة للمكافآت الخارجية والداخلية (7 ، أو ب) بالنظر إلى العدالة المتصورة (8). يصبح هذا الرضا معلومات للمرؤوس حول مقدار قيمة المكافأة المعطاة له (1) ، مما سيؤثر على إدراكه للمكافأة في المستقبل.

نموذج بورتر لولر في ممارسة الإدارة

أحد أهم استنتاجات نظرية بورتر ولولر هو ذلك النتيجة تؤدي إلى الرضا. هذا مخالف تمامًا لآراء العديد من المديرين. متأثرًا بنظريات العلاقات الإنسانية المبكرة ، يعتقد المديرون غالبًا أن هذا الرضا يؤدي إلى أداء عالٍ ؛ بمعنى آخر ، أداء الموظفين السعداء أفضل. على العكس من ذلك ، يعتقد بورتر ولولر أن الشعور بالعمل الجيد هو الذي يؤدي إلى الرضا ، وعلى الأرجح إلى تحسين نتائج العمل.

يميل البحث إلى دعم هذه النتائج من قبل بورتر ولولر. بشكل عام ، كان نموذجهم مساهمة قوية في فهم الدافع. لقد أوضحت أن الدافع لا يرجع إلى علاقة سببية بسيطة ، وأظهرت مدى أهمية الجمع بين مفاهيم مثل الجهود والقدرات والنتائج والمكافآت والرضا والإدراك في نظام واحد.

من كتاب لا دافع - بلا عمل. الدافع لنا ولهم مؤلف مارينا سنيزينسكايا

1.7 نظريات التحفيز الأساسية النشاط المهنيهناك طريقتان لدراسة نظريات تحفيز النشاط المهني. يعتمد النهج الأول على دراسة جانب المحتوى في نظرية التحفيز. تستند هذه النظريات على الدراسة

من كتاب الإدارة. سرير المؤلف Druzhinina N G

41 مفهوم التحفيز ، جوهره. تطور الدافع واحدة من المهام الرئيسية للمدير هي دائمًا تحديد الأهداف (أداء المنظمة والتوزيع الفعال للعمل المخطط له). التوزيع الفعال يسمح للمدير

من كتاب مراجعات الضرائب. كيف نتحمل زيارة المفتشين بكرامة مؤلف سيمينخين فيتالي فيكتوروفيتش

42 نظريات التحفيز الحديثة يمكن تقسيم نظريات التحفيز الحديثة إلى فئتين: المحتوى والعملية.المنظرين الرئيسيين لنظرية المحتوى في التحفيز هم ديفيد ماكليلاند وأبراهام ماسلو وفريدريك هيرزبرج.

من كتاب علم اجتماع العمل مؤلف جورشكوف الكسندر

1.4 الإجراءات الإجرائية أثناء التدقيق الضريبي في الموقع في إطار التدقيق الضريبي في الموقع ، والسلطات الضريبية وفقًا لقانون الضرائب الاتحاد الروسي(من الآن فصاعدًا - قانون الضرائب للاتحاد الروسي) الحق في تنفيذ إجراءات رقابة (إجرائية) مختلفة. مما لا شك فيه

من كتاب Lucky Beginner's Guide ، أو اللقاح ضد الكسل مؤلف إيغولكينا إينا نيكولاييفنا

32. مفهوم الدافع الدافع؟ هذا هو التأثير على النشاط البشري من أجل إشباع مصالحه الشخصية أو العامة ، وبالتالي فإن الدافع يعني وجود هدف وطرق تحقيقه. على سبيل المثال ، الدافع وراء التطوير المهني للموظف هو

من كتاب حماية المستهلك: الأسئلة المتداولة ، نماذج المستندات المؤلف Enaleeva I. D.

34. تطوير نظرية التحفيز تهدف نظرية الدافع إلى دراسة دوافع السلوك البشري. بشكل عام ، يهدف دافع الناس إلى تحقيق الأهداف الرئيسية: 1) الرفاه المادي ؛ 2) التعليم (التدريب) وتنفيذ الإبداع

من كتاب Think Like a Millionaire مؤلف بيلوف نيكولاي فلاديميروفيتش

المزيد عن الدافع عادة ، حتى الأحداث الأطول أو الأكثر شهرة في التاريخ تعتمد على الحاجة لشيء ما ، نوع من الأسباب. لذلك ، تكشفت حرب طروادة بسبب حقيقة أن رجلين لا يمكنهما مشاركة امرأة واحدة - إيلينا الجميلة وبدأت معركة من أجل الحق في أن تكون معها

من كتاب تاو تويوتا بواسطة Liker Jeffrey

الفصل الثامن الجوانب الإجرائية لحماية المستهلك 8.1. الإجراء التمهيدي لتسوية النزاعات بين المستهلك والبائع (الصانع ، المؤدي). إجراءات تقديم مطالبة واستيفاء متطلبات المطالبة قانون الاتحاد الروسي "بشأن حماية الحقوق

من كتاب التورط والقهر. لعبة التفكير في خدمة الأعمال المؤلف Werbach Kevin

نقص الحافز من الصعب جدًا أن تصبح ثريًا إذا لم يكن واضحًا سبب حاجتك إليه؟ بالمناسبة ، السؤال "ما هو المال؟" يبدو بسيطا فقط للفقراء. "ينفق!" - بدون تردد يجيب. بالنسبة لشخص ثري ، المال هو أداة عالمية. طرق

من كتاب ممارسة إدارة الموارد البشرية مؤلف ارمسترونج مايكل

كل ما تعلمته عن نظرية التحفيز في المدرسة ينطبق على تويوتا ، معظمنا درس الدافع البشري بطريقة أو بأخرى. إذا كنت قد حضرت مثل هذه الفصول ، يجب أن تتذكر الوفرة المذهلة للنظريات والعجز التام عن اكتشاف

من كتاب أساسيات الإدارة المؤلف ميسكون مايكل

نظريات الدافع الجوهري التسلسل الهرمي احتياجات ماسلو. بالنسبة لأبراهام ماسلو ، فإن الدافع البشري يعادل الرغبة في تلبية الاحتياجات الداخلية. أعلى مستوى من التحفيز هو الرغبة في فعل ما يحسنك كشخص -

من كتاب المؤلف

نظريات الدافع الخارجي إدارة تايلور العلمية. تحتل Taylorism موقعًا متطرفًا في نظرية الدافع الخارجي. يأتي الناس للعمل لكسب المال. أنت تحفز العمال من خلال تزويدهم بمعايير واضحة وتدريبهم على نحو فعالامتثال

من كتاب المؤلف

قواعد التحفيز لفترة طويلة ، كان علماء النفس يدرسون كيفية تحفيز الناس على القيام بأشياء معينة. في النصف الثاني من القرن العشرين ، سادت نظرية السلوكية ، والتي حاولت تفسير السلوك فقط على أساس ردود الفعل الخارجيةللمهيجات. معظم

من كتاب المؤلف

عملية التحفيز ما هو الدافع؟ الدافع هو سبب القيام بشيء ما. يشير الدافع إلى العوامل التي تجعل الناس يتصرفون بطريقة معينة. فيما يلي ثلاثة عناصر للتحفيز ، كما ذكرها د.أرنولد وآخرون (1991): الاتجاه -

من كتاب المؤلف

أنواع التحفيز يمكن أن يحدث التحفيز في العمل بطريقتين. أولاً ، يمكن للناس تحفيز أنفسهم من خلال إيجاد وتحديد وتنفيذ العمل (أو توفير العمل) الذي يلبي احتياجاتهم ، أو على الأقل يجعلهم أقرب.

نظريات عملية التحفيز

مقدمة

1. عملية نظريات الدافع

1.1 نظرية التوقع

1.2 نظرية العدالة (المساواة)

1.3 نظرية تحديد الهدف

1.4 مفهوم الإدارة التشاركية

1.5 نظرية L. بورتر - إي. لولر

1.6 B. نظرية التحفيز التحفيزي لسكينر

2. تحليل نظريات التحفيز و نصيحة عمليةالمديرين

2.1 تحليل نظريات عملية التحفيز

قائمة الأدب المستخدم


مقدمة

لا تعكس نظريات العملية تأثير الاحتياجات على سلوك الناس ، لكنهم يعتقدون أن السلوك يتم تحديده وتشكيله ليس فقط تحت تأثير الاحتياجات. وفقًا للنظريات الإجرائية للدوافع ، فإن السلوك البشري هو أيضًا وظيفة لإدراكه وتوقعاته. تحلل هذه النظريات كيف يوزع الشخص الجهد لتحقيق أهداف معينة وكيف يختار نوعًا معينًا من السلوك.

المفهوم المبسط للنظريات الإجرائية للتحفيز هو أن الموظف ، بعد أن أدرك المهام والمكافآت المحتملة لحلها ، يربط هذه المعلومات باحتياجاته وقدراته واستعداده لبذل الجهود اللازمة ويختار نوعًا معينًا من السلوك لنفسه. بعد ذلك يسعى إلى تحقيق أهداف كمية ونوعية معينة.

تأمل النظريات الإجرائية الرئيسية والأكثر شهرة للدوافع: نظرية التوقعات ، نظرية العدالة ، نظرية تحديد الهدف ، مفهوم الإدارة التشاركية (العامة) ، نموذج بورتر لولر ونظرية ب. سكينر.

لظروف محددة ، يرتبط السلوك البشري بتحليل عدة بدائل. ما يفضله الشخص سيحدد كيف سيتصرف والنتائج التي سيحققها ، لأن وجود حاجة نشطة ليس شرطًا واحدًا لتحفيز الإنسان. قد يعتقد الشخص أن نوع السلوك المختار سيؤدي في الواقع إلى الهدف المنشود.

1 . نظريات عملية التحفيز

1.1 نظرية التوقع

تعود جذور نظرية التوقع إلى الثلاثينيات. إلى حد كبير ، يرتبط بأعمال K. Levin ، ومع ذلك ، فإن المطور الرئيسي فيما يتعلق بدوافع وسلوك الشخص في المنظمة هو V. Vroom.

تستند نظرية التوقعات على حقيقة أن وجود حاجة نشطة ليس الشرط الوحيد الضروري لتحفيز الشخص على تحقيق هدف معين. يجب أن يأمل الشخص أيضًا في أن السلوك الذي اختاره سيؤدي في الواقع إلى إرضاء أو اكتساب المطلوب. وبالتالي ، يمكن اعتبار التوقعات بمثابة تقييم فردي لاحتمال وقوع حدث معين ، على سبيل المثال ، يتوقع معظم الطلاب بحق أن التخرج الناجح للكلية سيسمح لهم بالحصول على وظيفة جيدة ، والعمل بتفانٍ كامل ، سيكونون قادرين على ذلك تقدم في حياتهم المهنية.

1. توقعات النتيجة المرجوة من الجهود الإضافية المنفقة (التكاليف - النتائج).

على سبيل المثال ، قد يتوقع مندوب المبيعات أنه إذا اتصلوا بـ 10 أشخاص أكثر من المعتاد في الأسبوع ، فإن مبيعاتهم ستزيد بنسبة 15٪. يمكن للمدير أن يتوقع أنه إذا بذل جهدًا إضافيًا وكتب التقرير ربع السنوي في الوقت المحدد ، فسوف يحصل على درجات عالية لأدائه. يمكن للعامل في المصنع أن يتوقع أنه إذا أنتج منتجات عالية الجودة بأقل قدر من هدر المواد الخام ، فسيتم ترقيته.

بالطبع ، في جميع الأمثلة المقدمة ، قد لا يتوقع الناس بذل جهد إضافي لتحقيق النتائج المرجوة. وفقًا لنظرية التوقع ، إذا شعر الموظفون أنه لا توجد علاقة مباشرة بين الجهود المبذولة والنتائج المحققة ، فإن الدافع يضعف. قد لا تكون العلاقة "التكلفة - النتيجة" ناتجة عن التقييم الذاتي غير الصحيح للموظف ، أو سوء إعداده أو تدريبه غير المناسب ، أو بسبب عدم منح الموظف الحقوق الكافية لإكمال المهمة.

2. توقعات بمكافأة النتيجة المتحصل عليها (نتيجة - مكافأة).

استمرارًا للأمثلة المذكورة أعلاه ، نلاحظ أنه مع زيادة المبيعات بنسبة 15٪ ، يمكن لوكيل المبيعات أن يتوقع الحصول على نسبة مئوية معينة من المكافأة. قد يتوقع المدير ، نتيجة لجهوده ، أن يحظى أداءه بتقدير كبير من قبل الإدارة ، وسيحصل على ترقية ، وستكون له مزايا وامتيازات مرتبطة به. قد يتوقع العامل أنه من خلال رفع رتبته ، سيحصل على أجر أعلى أو يصبح رئيس عمال.

إذا لم يكن هناك ارتباط واضح بين النتائج المحققة والمكافأة المرغوبة ، فإن الدافع وراء نشاط العمل يضعف. على سبيل المثال ، إذا كان وكيل المبيعات واثقًا من أن المكالمات الإضافية ستؤدي إلى زيادة المبيعات بنسبة 15٪ ، ولكن من غير المحتمل أن تتم مكافأته بشكل مناسب على ذلك ، فقد لا يتصل به. وبالمثل ، إذا كان الموظف واثقًا من مكافأة النتائج المحققة ، ولكن بجهد معقول ، لا يزال غير قادر على تحقيق هذه النتائج ، فسيكون الدافع ضعيفًا.

3. التكافؤ ، أو القيمة المتوقعة للمكافأة.التكافؤ هو درجة جاذبية المكافأة المتلقاة بالفعل ، وامتثالها لما هو متوقع. منذ مختلف الناستختلف احتياجات ورغبات المكافآت ، فقد لا تكون المكافأة المحددة المقدمة للنتائج المحققة ذات قيمة بالنسبة لهم. على سبيل المثال ، يتوقع مدير أن تتم ترقيته للعمل المنجز ، لكنه حصل على زيادة طفيفة في الراتب. في هذه الحالة ، فإن تكافؤ الأجر المستلم ليس مرتفعًا للغاية ، وسيضعف الدافع وراء نشاط عمل المدير.

إذا كان أحد العوامل الثلاثة المدرجة على الأقل يؤثر بشكل طفيف على الدافع ، فسيكون الدافع ضعيفًا ، وستكون نتائج العمل منخفضة.

يمكن التعبير عن نسبة هذه العوامل بالصيغة التالية:

الدافع \ u003d (Z - R) x R x التكافؤ

1.2 نظرية العدالة (المساواة)

هذه النظرية في الستينيات من القرن العشرين. تم تطويره بواسطة العالم الأمريكي S. Adams بناءً على نتائج البحث الذي أجراه في شركة General Electric Company.

الفكرة الرئيسية لنظرية العدالة هي أنه في عملية العمل ، يقارن الشخص تقييم أفعاله مع تقييم تصرفات الزملاء المماثلة ، وعلى هذا الأساس ، يتوصل إلى استنتاج حول عدالة أجره. . يمكن أن يوجد الظلم في شكل دفع مبالغ زهيدة (أكثر تسامحًا واستياءًا) ودفع مبالغ زائدة (يقل شعورها في كثير من الأحيان بين شخص طبيعيهذا يخلق شعورًا بالذنب أو التبعية).

تعتبر المقارنة بين أجر الفرد مع أجر الزملاء أمرًا شخصيًا ، لأنه يعتمد على معلومات الفرد غير الكاملة وغير الدقيقة ، وفي بعض الأحيان على الشائعات.

عند اكتشاف الظلم ، يعاني الموظف من ضغوط نفسية. في محاولة للتخلص منه ، يمكنه التصرف على النحو التالي:

تقليل كثافة وجودة العمل ؛

المطالبة بزيادة الأجور وزيادة الأجور والترقية وتحسين ظروف العمل ؛

المطالبة بالتعويض عن الدفع الناقص للمنتجات ؛

المبالغة في تقدير قدراتك الخاصة ، وفقدان الثقة بالنفس ، والشعور بالمنظور ؛

حاول أن تجعل الزملاء يعملون أكثر ، لأنهم يحصلون على المزيد ؛

التأثير على الإدارة لتقليل أجر الزملاء من أجل استعادة العدالة ؛

غيّر موضوع المقارنة بنفسك ، وقرّر أن يكون أحد الزملاء في ظروف خاصة (لديه علاقات شخصية مع الإدارة أو الصفات والقدرات الخاصة) ؛

انتقل إلى قسم آخر أو استقال. كما ترى ، فإن معظم الإجراءات المحتملة للموظف لاستعادة العدالة لها عواقب سلبية على المنظمة.

تحاول العديد من الشركات الغربية والمحلية حل مشكلة شعور الموظفين بأن عملهم يتم تقييمه بشكل غير عادل من خلال الحفاظ على سرية مبالغ المدفوعات. لسوء الحظ ، ليس من الصعب القيام بذلك تقنيًا فقط (يشتبه الناس في الظلم حيث لا يوجد شيء). من خلال الحفاظ على أرباح الموظفين طي الكتمان ، تخاطر الشركة بفقدان التأثير التحفيزي الإيجابي لزيادة الأجور المرتبطة بالترقية.

لعقود من الزمن ، سادت معادلة الأجور في المنشآت المحلية ، وإصدار الأجور حسب البيان ، والذي من خلاله يمكن للجميع معرفة حجم راتب زميل له ، أدى إلى انخفاض إنتاجية العمل ، حيث كان مقدار الأجر يعتمد. القليل جدا من نتائج العمل.

بالنسبة للمؤسسات المحلية ، يمكن أن يكون حل المشكلة على النحو التالي: إنشاء نظام مكافآت واضح وبسيط ومفهوم للجميع والحفاظ على سرية حجم إجمالي أرباح كل موظف. ويتم ذلك من خلال إصدار أجور لكل شخص شخصيًا وفقًا لأوامر التسوية النقدية ؛ في الوقت نفسه ، فإن المبلغ الإجمالي لأرباح الموظف معروف فقط له ، وهو المدير وكبير المحاسبين في المؤسسة.

1.3 نظرية تحديد الهدف

تم تطوير هذه النظرية في عام 1966 بواسطة E. Lock. يعتبر أول عمل أساسي له حول نظرية تحديد الهدف هو المقال المنشور عام 1968 "حول نظرية التحفيز والتحفيز بالأهداف". تعود جذور هذه النظرية ، إلى حد ما ، إلى تطورات F. Taylor (العشرينات من القرن العشرين) ، P. Drucker (الخمسينيات) ، D. McGregor (الستينيات). قدم العلماء T. Ryan و G. Latham مساهمة كبيرة في تطوير هذه النظرية.

تأتي نظرية تحديد الهدف من حقيقة أن السلوك البشري يتم تحديده من خلال الأهداف التي يضعها لنفسه ولتحقيقها يؤدي بعض الإجراءات.

بشكل عام ، فإن النموذج الذي يصف عملية تحديد الأهداف هو كما يلي. الشخص ، مع مراعاة حالته العاطفية ، يدرك ويقيم الأحداث التي تدور حوله. وبناءً على ذلك ، فهو يحدد بنفسه الأهداف التي ينوي السعي لتحقيقها ، ويقوم بعمل معين ، ويحقق النتيجة المرجوة ، وينال الرضا من ذلك).

تنص النظرية قيد الدراسة على أن استعداد الشخص لبذل جهود معينة ، لأداء العمل على مستوى معين ، يعتمد إلى حد كبير على أربعة الخصائص المستهدفة ،التعقيد والخصوصية والقبول والالتزام بها.

الهدف صعوبةيعكس درجة الاحتراف ومستوى الأداء المطلوب لتحقيقها. هناك علاقة طردية بين تعقيد الهدف وأداء العمل لتحقيقه. كلما زادت تعقيد الأهداف التي يضعها الشخص لنفسه ، كان بإمكانه تحقيق نتائج أفضل. الاستثناء هو الحالة عندما يتم تعيين أهداف غير واقعية ومعقدة. قد يتجاهل العمال ببساطة الأهداف الصعبة للغاية. لذلك ، فإن تعقيد الأهداف له تأثير إيجابي فقط عندما تكون حقيقية.

الهدف المحدديعكس وضوحها الكمي ودقتها ويقينها. لقد ثبت بشكل تجريبي أن الأهداف المحددة والمحددة تؤدي إلى نتائج أفضل وأداء أفضل من تلك التي لها معنى واسع ومحتوى وحدود محددة بشكل غامض. الشخص الذي لديه أهداف واسعة جدًا في المعنى والمحتوى يعمل بنفس الطريقة التي يعمل بها شخص ليس لديه أهداف أمامه على الإطلاق. لكن من المستحيل تضييق الأهداف أكثر من اللازم ، لأن الجوانب المهمة للنشاط الذي يقوم به ستبقى خارج مجال رؤية واهتمام الشخص.

قبول الغرضيعكس الدرجة التي ينظر إليها الشخص على أنها تخصه. إذا أدرك الشخص الهدف المحدد أمامه بهذه الطريقة ، فإن التعقيد والخصوصية لا تهمه كثيرًا. يعتمد قبول هدف ما بشكل مباشر على إمكانية تحقيقه وربحيته. إذا كانت الفوائد المحتملة لتحقيق الهدف غير واضحة ، فقد لا يتم قبولها. لذلك ، يجب على القادة ، الذين يصوغون الأهداف للمرؤوسين ، تقديمها على أنها قابلة للتحقيق ومربحة وعادلة وآمنة.

الالتزام بالهدفيعكس الاستعداد لبذل مستوى معين من الجهد لتحقيق ذلك. هذا جدا خاصية مهمةخاصة خلال مرحلة التنفيذ. يمكن أن يصبح الأمر حاسمًا إذا كان إكمال العمل أكثر صعوبة مما بدا عند تحديد الأهداف. إذا كان كل شيء سهلاً ، يزداد التزام الموظف بالهدف ، وعندما تظهر الصعوبات ، يقل. يجب على الإدارة أن تراقب باستمرار مستوى الالتزام بالهدف بين الموظفين واتخاذ الإجراءات اللازمة للحفاظ عليه.

الخطوة الأخيرة في عملية التحفيز في نظرية تحديد الأهداف هي رضا الموظف عن النتيجة. إنه لا يكمل سلسلة عملية التحفيز فحسب ، بل هو أيضًا نقطة البداية لدورته التالية.

إذا تم الحصول على نتيجة إيجابية ، فإن الشخص يشعر بالرضا ، وإذا كانت النتيجة السلبية مستاءة. تنص نظرية تحديد الأهداف على أن رضا الشخص أو إحباطه يتم تحديده من خلال عمليتين مترابطتين: داخلي له وخارجي. العمليات الداخليةترتبط بشكل أساسي بكيفية تقييم الشخص نفسه للنتيجة التي حصل عليها مقارنة بالهدف المحدد ، والعمليات الخارجية - مع تقييم الأداء من قبل البيئة. يؤدي التفاعل الإيجابي للبيئة (امتنان الإدارة ، والترقية ، وزيادة الرواتب ، ومدح الزملاء ، وما إلى ذلك) إلى الرضا ، بينما يؤدي التفاعل السلبي إلى عدم الرضا.

1.4 مفهوم الإدارة التشاركية

مفهوم الإدارة التشاركية (من اللغة الإنجليزية. مشارك - مشارك) ينطوي على مشاركة الموظفين في إدارة المنظمة. ويستند إلى فرضية أنه إذا كان الموظف مهتمًا بالمشاركة في الأنشطة داخل الشركة وحصل على الرضا من عمله ، فإنه يعمل بشكل أكثر إنتاجية وكفاءة.

هناك ثلاثة درجة المشاركة:طرح المقترحات وتطوير البدائل واختيار الحل النهائي.

تقديم المقترحاتلا يتطلب تغييرات كبيرة في التنظيم التقليدي ويمكن أن يقوم بها الرئيس.

تطوير بديلينطوي على إنشاء لجان ولجان مؤقتة أو دائمة في المنظمة ، يُعهد إليها بتنفيذ هذا العمل. ومن الأمثلة على هذه التشكيلات لجان الصراع في الشركات المحلية ، ولجان التوظيف لمجموعات العمل في الشركات الأمريكية ، ودوائر الجودة في المنظمات اليابانية.

اختيار القرار النهائييفترض أن المشاركة في الإدارة منظمة في شكل عمل مجالس خاصة: علمية وتقنية وتقنية واقتصادية وإدارية. قد تكون قرارات هذه المجالس ملزمة لرؤساء المنظمات التي تم إنشاؤها في ظلها. تتكون هذه المجالس عادة من أشخاص من المستوى الأدنى التالي من التسلسل الهرمي في المنظمة التي تلي مستوى الرئيس.

يمكن أن تفعل النصائح الميزات التالية:

يكون مسؤولاً عن تنسيق أنشطة الوحدات التابعة للرئيس الذي ينتمي إليه هذا المجلس ؛

مسؤول عن تكامل أنشطة الوحدات الممثلة فيها مع أنشطة المستويات الإدارية العليا ؛

تحديد السياسات (القواعد والإجراءات) للوحدات التابعة لها المتوافقة مع المستويين الآخرين.

تتيح لك الإدارة التشاركية ربط دوافع وحوافز واحتياجات الأشخاص العاملين في مجموعات ، بناءً على أشكال مختلفة من الحكم الذاتي لمجموعات العمل. تحفز المشاركة في الإدارة الشخص على أداء أفضل مما يؤثر على الإنتاجية والجودة. من خلال فتح وصول الموظف إلى عملية صنع القرار بشأن قضايا أنشطته في المنظمة ، فإن الإدارة التشاركية ، أولاً ، تحفزه على أداء وظيفته بشكل أفضل ، وثانيًا ، تساهم في تحقيق عائد أكبر ، ومساهمة أكبر للموظف الفردي في حياة المنظمة. وبالتالي ، بفضل الإدارة التشاركية ، فإن إمكانات الموارد البشريةالمنظمات. يمكن استخدام الإدارة التشاركية بنجاح في المؤسسات المتقدمة حيث توجد تقاليد ونسبة عالية من الموظفين التنفيذيين والمبدعين الذين يعملون بجد ويعملون بما يتماشى مع نظرية "Y" وحيث يمكن للمرء أن يتحدث عن علاقة منطقية بين الإدارة الذاتية وتحفيز الموظفين . في المؤسسات المفلسة ، حيث توجد نسبة كبيرة من العمال المتخلفين الذين ينتهكون نظام العمل ، ويعملون بالزواج وغير كفؤين ، ويبحثون باستمرار عن فرصة لأخذ كل ما هو سيء خارج المؤسسة ، فإن تطبيق مفهوم الإدارة التشاركية سوف يؤدي إلى الانهيار. في هذه الحالة يفضل استخدام نظرية "X".

1.5 نظرية L. بورتر - إي. لولر

في عام 1968 ، طور L. Porter و E. Lawler نظرية عملية شاملة للدافع ، والتي تحتوي على عناصر نظرية التوقعات ونظرية الإنصاف. يظهر في الشكل نموذج هؤلاء المؤلفين ، الذي تعتمد النتائج التي تم تحقيقها على الجهود التي يبذلها الموظف وقدراته وكذلك وعيه بدوره. 3.5 يتم تحديد مستوى الجهد المبذول من خلال قيمة المكافأة ودرجة الثقة في أن الجهد المبذول سيؤدي في الواقع إلى مستوى محدد جيدًا من المكافأة. ينشئ النموذج علاقة بين المكافأة والنتائج.

من أجل فهم أفضل لآلية التحفيز وفقًا لنموذج L. Porter - E. Lawler ، دعنا نفكر فيها من خلال العناصر. تتوافق التعيينات العددية بين قوسين مع ترقيم العناصر في الشكل. 1.

أرز. 1. الموديل L. Porter - E. Lawler

لذا فإن النتائج التي يحققها الموظف تعتمد على ثلاثة متغيرات: الجهد المبذول (3) ، وقدرات وشخصية الشخص (4) وإدراكه لدوره في العملية العمالية (5).

يعتمد مستوى الجهد المبذول ، بدوره ، على قيمة المكافأة (1) ومدى اعتقاد الشخص بوجود علاقة قوية بين الجهد المبذول والمكافأة المحتملة (2).

يمكن أن يؤدي تحقيق النتائج المرجوة (6) إلى مكافآت داخلية (7) ، مثل الشعور بالرضا عن العمل المنجز ، والثقة في الكفاءة واحترام الذات ، وكذلك المكافآت الخارجية (8) - المديح من المدير ، مكافأة ، ترقية.

الخط المتقطع بين الأداء (6) والمكافآت الخارجية (8) يعني أنه قد يكون هناك ارتباط بين أداء الموظف والمكافآت الممنوحة له. تعكس هذه المكافآت الفرص التي حددها المدير لموظف معين والمؤسسة ككل.

يظهر الخط المتقطع بين الأداء (6) والمكافآت التي يُنظر إليها على أنها عادلة (9) أن الناس لديهم آرائهم الخاصة حول المكافآت التي يتلقونها.

الرضا (TO) هو نتيجة المكافآت الخارجية والداخلية ، مع مراعاة عدالتها (9). الرضا هو مقياس للقيمة الحقيقية للمكافأة (1). سيؤثر هذا التقييم على تصور الشخص للمواقف المستقبلية.

واحدة من أكثر نتائج مهمةتقول نظرية L. Porter - E. Lawler أن العمل المنتج يؤدي إلى إرضاء الموظفين. هذا يتعارض بشكل مباشر مع وجهة نظر معظم المديرين ونظريات العلاقات الإنسانية المبكرة القائلة بأن الرضا يؤدي إلى أداء عالٍ في العمل ، أو بعبارة أخرى ، يؤدي العمال الأسعد أداءً أفضل.

أكد البحث صحة وجهة نظر L. Porter و E. Lawler بأن الأداء العالي هو سبب الرضا الكامل وليس نتيجة لذلك.

لتأسيس اتصال بين مرتبوحققت نتائج العمل ، اقترح E. Lawler تقسيم أجور الموظف إلى ثلاثة أجزاء. يُدفع جزء منها مقابل أداء واجبات رسمية ، ويجب أن يحصل كل من يؤدون واجبات مماثلة في المنظمة على نفس الأجر عن ذلك. يتم تحديد الجزء الثاني من خلال عوامل الأقدمية وتكلفة المعيشة. يتلقى جميع موظفي الشركة هذا الجزء من الراتب ، ولكن يتم تنظيم حجمه تلقائيًا. يختلف حجم الجزء الثالث من الراتب لكل موظف ويعتمد على النتائج التي حققها في الفترة السابقة. بالنسبة للعامل السيئ ، يجب أن يكون الحد الأدنى ، أما بالنسبة للعامل الجيد ، فيجب أن يكون الحد الأقصى: تقريبًا نفس الجزأين الأولين مجتمعين. قد يختلف حجم الجزء الثالث من الراتب حسب النتائج التي حققها الموظف في الفترة السابقة.

لا يمكن زيادة الراتب (الجزئين الأولين) إلا فيما يتعلق بتغيير نطاق المسؤولية الموكلة إلى الموظف ، ومدة الخدمة وزيادة تكلفة المعيشة. يمكن أن يتغير جزء الأجر (الثالث) الذي يستحقه الشخص بالفعل ويكسبه بشكل حاد. لذلك ، إذا انخفضت إنتاجية الموظف ، فإن الأجور تنخفض أيضًا بسبب انخفاض جزءها المتغير. وبالتالي ، فإن إنتاجية العمل تنطوي على تغييرات في الأجور.

1.6 B. نظرية التحفيز التحفيزي لسكينر

تم تطوير نظرية تقوية الدافع في عام 1938 بواسطة ب. سكينر. قدمت مساهمة معينة في دراسة آلية الدافع البشري للعمل. تعكس هذه النظرية جانبًا مهمًا من جوانب التحفيز: اعتمادها على تجارب الناس السابقة.

وفقًا لنظرية ب. سكينر ، يتم تحديد سلوك الناس من خلال عواقب أفعالهم في وضع مماثل في الماضي. يتعلم الموظفون من خبراتهم ويحاولون القيام بالمهام التي أدت إلى نتائج إيجابية في السابق وتجنب المهام التي أدت إلى نتائج سلبية.

من الناحية التخطيطية ، يمكن وصف آلية السلوك ، وفقًا لـ B. Skinner ، على النحو التالي:

الحوافز - السلوك - العواقب - السلوك المستقبلي.

وفقًا لهذا النموذج ، يؤدي وجود الحوافز إلى سلوك معين للشخص. إذا كانت عواقب السلوك إيجابية ، فسيتصرف الموظف بالمثل في نفس الموقف في المستقبل ، أي سيتكرر سلوكه. إذا كانت العواقب سلبية ، فلن يستجيب في المستقبل لمثل هذه الحوافز ، أو سيغير طبيعة سلوكه. يؤدي التكرار المتكرر لنفس النتائج إلى تكوين موقف سلوكي معين لدى الشخص.

بتطبيق نظرية B. Skinner في الممارسة العملية ، يجب على المدير أن يتنبأ بكيفية تأثير عواقب الوفاء بالمهام الموكلة إليهم على الموظفين ، ووضع أهداف قابلة للتحقيق تمامًا لهم ، والتي يمكن أن يتسبب تنفيذها في إحداث تأثير نفسي إيجابي.


2. تحليل نظريات التحفيز والتوصيات العملية للمديرين

2.1 تحليل نظريات عملية التحفيز

النشاط المحفز هادف. عادة ما يرتبط الهدف بالرضا المباشر أو غير المباشر للحاجة.

تعتمد قوة اتجاه النشاط نحو تحقيق الهدف جزئيًا على مدى شعور الشخص بالمكافأة لتحقيق الهدف.

تعتمد قوة الرغبة في الحصول على مكافأة أو هدف آخر (بمعنى آخر ، دافع الأداء) على:

- قيم المكافأة (الاستحسان) ؛

- قابليتها للتحقيق (حقيقة تلقي المكافأة ، "قيمة التوقعات").

ما يقدره الشخص يعتمد على احتياجاته. من أجل تحفيز الشخص لنشاط معين ، يجب أن تكافأ إنجازاته في هذا النشاط بما يقدره ، ويجب أن ترتبط المكافأة بتحقيق الهدف حتى يلاحظه الشخص.

من ناحية أخرى ، يعلم الجميع أنه حتى الجهود المستمرة لا تضمن دائمًا تحقيق الهدف. على أساس الخبرة المكتسبة سابقًا ، يتم تكوين فكرة (توقع) حول مدى واقعية إمكانية تحقيق الهدف. في هذه الحالة ، يتم أيضًا تقييم جميع الاحتمالات والعقبات التي تنشأ بسبب البيئة والوضع الحالي.

إذا كانت التوقعات عالية ، تزداد قوة الدافع الحافز. تعزز التجربة الناجحة السابقة أيضًا التوقع بأنه يمكن الحصول على نتيجة مناسبة. وبالتالي ، فإن النجاح يعزز الدافع.

إذا لم يتم تلبية التوقعات ، فإن العقبات التي تعترض تحقيق الهدف تؤدي إلى الشعور بعدم جدوى الجهود. كلما زادت أهمية (قيمة) هدف غير منجز بالنسبة للشخص ، زاد الشعور بعدم الجدوى. في المرة التاليةربما ينخفض ​​مستوى الهدف بشكل طفيف ، وإذا لم يتم تحقيق الهدف عدة مرات ، فإن تقييم حقيقة تحقيقه سينخفض ​​وتنخفض الحافز. "هل يستحق المحاولة ..." مشاعر عدم الجدوى تقلل الحافز ، كما أن الحافز المنخفض يقلل من مدخلات الأداء ، ويجعل من الصعب تحقيق الأهداف ، ويخلق المزيد من مشاعر عدم الجدوى. الدائرة تغلق.

تحديد أهداف واقعية ، وتقريب التوقعات من الواقع ، ومكافأة تحقيق الهدف بطريقة يمكن للموظف نفسه أن تخفف من الشعور بعدم الجدوى.

الفرق بين نظرية العدالة ونظرية التوقعات هو أنه في عملية العمل ، يقارن الشخص تقييم أفعاله مع تقييم الإجراءات المماثلة للزملاء ، وعلى هذا الأساس ، يتوصل إلى استنتاج حول عدالة أجره. يمكن أن يوجد الظلم في شكل دفع مبالغ زهيدة (أكثر استياءً وتسامحًا) ودفع مبالغ زائدة (شعور أقل في كثير من الأحيان ، مما يؤدي إلى الشعور بالذنب أو الإدمان لدى الشخص العادي).

النظرية الثالثة هي نظرية تحديد الأهداف ، والتي تنطلق من حقيقة أن السلوك البشري يتحدد من خلال الأهداف التي يضعها لنفسه ولتحقيقها يقوم بأفعال معينة.

يمكن تطبيق نظرية التحكم التشاركي في المجالات التالية:

يُمنح الموظفون الحق في اتخاذ قرارات بشكل مستقل حول كيفية تنفيذ أنشطة العمل الخاصة بهم للوفاء بالمهمة المخطط لها (على سبيل المثال ، تقديم جدول عمل مرن أو استخدام تقنية معينة لحل المشكلات) ؛

يقوم المشرف المباشر بإشراكهم في اتخاذ قرارات المجموعة بشأن قضايا الإنتاج (فيما يتعلق بمسودة الأهداف ، واستخدام الموارد ، وأشكال المكافآت ، وما إلى ذلك) ؛

يُمنح الموظفون الحق في التحكم التشغيلي في جودة المنتج ، ويتم تحديد المسؤولية الشخصية أو الجماعية عن النتيجة النهائية (العلامة التجارية الشخصية للجودة ، ومراقبة جودة الفريق ، وتسليم المنتجات من العرض الأول ، وما إلى ذلك) ؛

يأخذ الموظفون المشاركة الشخصية والجماعية في الأنشطة المبتكرة والابتكارية والترشيدية بطرق مختلفة للمكافآت مقابل إدخال الابتكارات ؛

يتم إنشاء الأقسام الإنتاجية والوظيفية (الأقسام والألوية والخدمات والإدارات) مع مراعاة رغبات الموظفين. وهذا يحقق إمكانية تحويل المجموعات غير الرسمية إلى وحدات رسمية.

في أوكرانيا ، لن يصبح استخدام الإدارة التشاركية ممكنًا إلا مع زيادة مستوى الثقافة العامة والأخلاق للعمال ، فضلاً عن استنفاد احتياطيات أسلوب الإدارة الاستبدادي البحت.

قدمت نظرية L. Porter - E. Lawler مساهمة كبيرة في فهم الدافع. أظهرت أن الدافع ليس كذلك عنصر بسيطفي سلسلة علاقات السبب والنتيجة. كما يوضح مدى أهمية الجمع بين مفاهيم مثل الجهد والقدرة والنتائج والمكافأة والرضا والإدراك في نظرية واحدة للتحفيز.

لقد ثبت أنه في ظل ظروف معينة فقط ، تؤدي الزيادة في الأجور إلى زيادة إنتاجية العمل. الأول هو أن الناس يجب أن يدفعوا أجرًا أهمية عظيمة. والثاني هو أن الناس يجب أن يؤمنوا بوجود صلة واضحة بين الأجور والإنتاجية ، وأن زيادة إنتاجية العمل ستؤدي بالضرورة إلى زيادة الأجور.

من الواضح أنه من المستحسن أن يكون للموظفين صلة بين الأجور ونتائج العمل المحققة. ومع ذلك ، فقد أظهرت الدراسات أن المديرين غالبًا ما يقومون بتقييم جهود الموظف بناءً على أقدميته والوقت الذي يقضيه في العمل ، وليس على الإطلاق على النتائج التي تم تحقيقها.

نظرية سكينر. وفقًا لهذا النموذج ، يؤدي وجود الحوافز إلى سلوك معين للشخص. إذا كانت عواقب السلوك إيجابية ، فسيتصرف الموظف بالمثل في نفس الموقف في المستقبل ، أي سيتكرر سلوكه. إذا كانت العواقب سلبية ، فلن يستجيب في المستقبل لمثل هذه الحوافز ، أو سيغير طبيعة سلوكه. يؤدي التكرار المتكرر لنفس النتائج إلى تكوين موقف سلوكي معين لدى الشخص.

في بلدنا ، التطبيق الأكثر شيوعًا للنظريات الثلاث الأولى.

1. نظرًا لأن الناس لديهم احتياجات مختلفة ، فإنهم يقدرون المكافآت بشكل مختلف. لذلك ، يجب أن تتطابق إدارة المنظمة مع الأجر المقترح مع احتياجات الموظفين وجعلها متوافقة. غالبًا ما يكافأ الموظفون قبل أن تتاح لهم فرصة تقييمها. هذا يمكن أن يؤدي إلى تثبيطهم.

2. من أجل التحفيز الفعال ، يجب على المدير إقامة علاقة ثابتة بين النتائج المحققة والمكافأة. يجب مكافأة المرؤوسين فقط على العمل الفعال.

3. يجب على المديرين تحديد مستوى عال ولكن واقعي من الأداء المتوقع من المرؤوسين وغرس فيهم أنه يمكنهم تحقيقه إذا بذلوا الجهد. إذا كان مستوى توقعات المدير مرتفعًا ، فمن المرجح أن يكون أداء المرؤوسين ممتازًا. إذا لم يكن مستوى توقعاته مرتفعًا جدًا ، فمن المحتمل أن يكون الأداء ضعيفًا.

4. سيكون الموظفون قادرين على تحقيق مستوى الأداء المطلوب للحصول على أجر ملموس ، إذا كان مستوى السلطة المفوضة لهم ، فإن مهاراتهم المهنية كافية لإكمال المهمة.

5. من الضروري مساعدة المرؤوسين في إدراكهم لواقع المهام وطرق تحقيقها ، وقيمة المكافأة المتلقاة مقابل ذلك. هذه المساعدة تزيد من جهود العمل للعمال.

عند تقييم نظرية توقع فروم ، توصلنا إلى الاستنتاجات العامة التالية: تكمن قيمتها ، أولاً وقبل كل شيء ، في إثبات أنه في عملية تكوين الدوافع ، لا يربط الموظفون فقط أهداف المنظمة والمهام الفردية باحتياجاتهم الخاصة وتحديدهم. الجاذبية الشخصية ، ولكن أيضًا تقييم الوسائل والأدوات واحتمالية تحقيق هذه الأهداف. هذا هو السبب في أنه لا يكفي مجرد تقديم حوافز قوية للموظفين ، من المهم أن توضح لهم الوسائل والفرص لتحقيق الأهداف.

1. يجب على المديرين مراقبة تصورات الموظفين بشكل منهجي لتوازن مساهماتهم / مكافآتهم ومنعهم من الشعور بالظلم.

2. يجب زيادة الأجور كلما كان ذلك ممكناً حتى لا يشعر العمال بأنهم يتقاضون رواتب منخفضة ، لأن هذا يقلل من الإنتاجية ويسبب عدم الرضا ، كما أن انخفاض الإنتاجية أكبر ، وكلما زاد عدد الموظفين من نفس المستوى تقييم وضعهم بشكل سلبي.

3. يجب تحديد معايير قياس مساهمة المرؤوسين في العمل الكلي وأجورهم بشكل مفهوم وإبلاغ الجميع قبل بدء العمل. يجب أن يعرف الموظفون من ، ولأي غرض ، وبأي مبلغ ، وما هي العوامل التي تحدد مقدار المكافأة.

4. يهتم الموظفون أكثر ليس بالمستوى المطلق لأجورهم ، ولكن بمقارنة أجورهم مع أجر زملائهم. يمكن استخدام هذا عندما تكون الموارد محدودة. لزيادة الحافز ، يجب على المديرين توزيعها بطريقة تشجع أفضل الموظفين.

5. يحفز الفرق في الدخل إنتاجية أعلى لدى العمال القادرين على تحقيق نتائج أعلى من المتوسط. ومع ذلك ، يحدث هذا فقط إذا تم قياس نتائج المخاض بدقة.

6. يجب تغيير نسبة الأجور وتكاليف العمالة في المقام الأول للعمال الذين يمكنهم مقارنة وضعهم مع وضع الزملاء.

7. يجب أن يتوافق مبلغ أجر الموظف مع تقييمه الذاتي. يؤثر التقليل أو المبالغة في التقدير (وإن بدرجات متفاوتة) سلبًا على الدافع.

1. لا ينبغي أن تنطبق هذه النظرية بالتساوي على جميع الناس. في مجموعات مختلفةالأشخاص الذين يختلفون في الجنس والعمر والتعليم وملف النشاط ، وما إلى ذلك ، تختلف درجة التوجه المستهدف. على سبيل المثال ، عادةً ما يكون الوضوح والدقة واليقين في الهدف مهمًا للأشخاص ذوي المستوى التعليمي المنخفض وخبرة العمل القليلة. بالنسبة للأشخاص الذين يتمتعون بمستوى عالٍ من التعليم ، من المهم في كثير من الأحيان أن يكون للهدف تحديًا ، وعدم اليقين ، وترك مجالًا للعمل الإبداعي.

2. يجب أن تضمن الإدارة في تحديد الأهداف المشاركة الواسعة للمرؤوسين وفناني الأداء في مناقشتهم ، لأن المشاركة في تحديد الأهداف تؤدي إلى الرضا. ومع ذلك ، ليس من الواضح أن هذا له تأثير إيجابي على مستوى وجودة الأداء.

3. من الضروري الجمع الفعال بين تحديد الأهداف و العمال الأفرادوالمجموعات. إذا كانت الأهداف فردية ، فهناك منافسة بين أعضاء المجموعة ، مما ينشط نشاط كل منهم ، ولكنه يضعف تأثير التآزر من العمل الجماعي. إن تحديد الأهداف للمجموعات يولد منافسة بين المجموعات ، لكنه يقلل من العائد الفردي للعمال.

4. من الضروري الجمع بشكل معقول بين الحوافز للنتيجة النهائية التي تم الحصول عليها مع الحوافز للأداء عالي الجودة لعمل حالي معين. في أي نسبة يتم ذلك يعتمد على الخصائص الفردية للأشخاص الذين يتم التحكم بهم وخصائص الموقف الذي يؤدون فيه أعمالهم.

5. يمكن تلخيص عملية تحديد الهدف على النحو التالي:

من الضروري تحديد مدى استعداد المنظمة والأشخاص العاملين فيها لتنفيذ عملية الإعداد

إذا كانت المنظمة لديها استعداد محتمل ، فمن الضروري إجراء الاستعدادات العملية لتنفيذ عملية تحديد الهدف ؛

يجب أن يتم تحديد الأهداف مع التركيز على مدى تعقيدها وخصوصياتها ، مع مراعاة مقبولية الأهداف والالتزام بها ؛

من الضروري إجراء تحليل وسيط للأهداف وتعديلها ؛

من الضروري تحليل تحقيق الأهداف وتلخيص نتائج المراحل السابقة ووضع توصيات لمواصلة تنفيذ عملية تحديد الأهداف.

نصائح عملية للمديرين (وفقًا لنظرية تعزيز التحفيز لدى ب.سكينر):

1. لا تكافئ الجميع بالتساوي. المكافأة فقط إذا كان لها تأثير إيجابي إذا كانت تعتمد بشكل مباشر على أنشطة المرؤوس. الأجر المتساوي للجميع يشجع على العمل الضعيف أو المتواضع.

2. عدم تلقي الأجر هو أيضا عامل يؤثر على المرؤوسين. يمكن للمديرين التأثير على الموظفين المرؤوسين من خلال العمل وعدم الفعل. على سبيل المثال ، إذا لم يتلقها الشخص الذي يستحق الثناء ، فعندئذ في المرة القادمة سيعمل بشكل أسوأ.

3. اشرح للموظفين ما يتعين عليهم القيام به حتى يتم مكافأتهم. يسمح التعريف الواضح لمعايير الأداء للموظفين بتوجيه سلوكهم الخاص في الوقت المناسب وبشكل صحيح لتلقي المكافآت وتحسين الإنجازات.

4. أظهر للناس بالضبط ما يفعلونه بشكل خاطئ. إذا حُرم الموظف من الأجر دون تفسير مناسب ، فإن هذا يسبب له الحيرة والاستياء. بالإضافة إلى ذلك ، في هذه الحالة ، لن يكون قادرًا على تصحيح الخطأ في الوقت المناسب.

5. لا تعاقب المرؤوسين في وجود موظفين آخرين ، وخاصة أولئك الذين يعرفونهم جيدًا. يعتبر التوبيخ العلني وسيلة فعالة للتأثير على المرؤوسين ، ولكنه يهين كرامتهم ويمكن أن يسبب استياءً من مدير ليس فقط الضحية ، ولكن أيضًا ضد أعضاء المجموعة الآخرين.

6. عند مكافأة الموظفين ، تحلى بالصدق والإنصاف. يجب أن تكون عواقب أي سلوك كافية له. يجب أن يحصل الناس على المكافأة التي يستحقونها. كل من الأجر غير المستحق والمكتسب ولكن لم يتقاضاه الموظف يقلل من دوافعه ويقوض بشكل عام مصداقية المدير.

يتم انتقاد نظرية ب.سكينر لتقوية الدافع في اتجاهات مختلفة. تُلام على التبسيط وتجاهل الحوافز الداخلية والنفسية والخصائص الفردية للأفراد وتأثير الفريق لتخطيط السلوك البشري عن طريق اختزاله إلى مبدأ "التحفيز - رد الفعل". ومع ذلك ، في نظام مع مناهج أخرى ، فإن نظرية تعزيز الدافع مفيدة في العمل العملي ، خاصة فيما يتعلق بالعاملين الذين تهيمن عليهم الاحتياجات المادية.


الاستنتاجات

تحت تأثير النظريات الحديثة للتحفيز في الشركات الرائدة ، تم تطوير فلسفة جديدة لإدارة شؤون الموظفين. إنه يعكس كلاً من الأساليب التقليدية و (على وجه الخصوص) غير التقليدية فيما يتعلق بالتأثير على سلوك الناس ومصالحهم.

يمكن القول دون مبالغة أن الثورة الإدارية التي حدثت في الغرب في السبعينيات والثمانينيات من القرن الماضي كانت قائمة على مناهج غير تقليدية لتقوية دافع النشاط العمالي. بعد تبني النظريات الإجرائية للتحفيز واستنادًا إلى مراقبة ديناميكيات الاحتياجات والمصالح وتطلعات العمل والإمكانات التحفيزية للموظفين ، تقوم الشركات الرائدة بتطوير واستخدام نظام كامل من أشكال وأساليب تنشيط السلوك العمالي. من بينها لا بد من تسمية: برامج جذب العمال لإدارة الإنتاج. برامج تنمية الطاقات العمالية للقوى العاملة ؛ أشكال غير تقليديةتنظيم وقت العمل ؛ برامج لإعادة بناء عملية العمل نفسها ؛ طرق مختلفة للحوافز المالية.

يعتمد نظام الحوافز المادية ، الذي تم التفكير فيه بأدق التفاصيل ، على مراقبة شاملة للمصالح الاقتصادية للموظفين ، مع مراعاة ظروف عملهم ومعيشتهم ، وحالتهم الأسرية ، وعاداتهم في العمل ، وهو آلية فعالة للجمع بين المصلحة المادية من الموظفين وإنتاجية عملهم.

حتى الآن ، تبلور 15 بشكل واضح المبادئ الأساسية، والتي تستخدم على نطاق واسع في الشركات المزدهرة في العالم. يتم تنفيذ هذه المبادئ بالكامل على جميع المستويات تقريبًا - من المؤسسة ككل إلى مستوى الأقسام (الفروع) والإدارات:

معتقدات وقيم وثقافة قوية.

احترام الفرد

· توظيف مدى الحياة؛

توظيف عمال من الدرجة العالية ؛

فرص عمل؛

التحضير المطول

وضع واحد؛

نظام الشهادات والمقابلات ؛

نظام مستويات الرواتب ؛

نهج شامل للموظفين ؛

مشاركة الموظفين في الإدارة ؛

أقصى قدر من المسؤولية

القيود المخططة للإدارة ؛

· وصلات أفقية.

تشجيع الاختلاف في الرأي.


قائمة الأدب المستخدم

1. بودي د. ، بيتون ر. أساسيات الإدارة. - سان بطرسبرج ، 1999.

2. Vesnin V.R. إدارة شؤون الموظفين العملية. - م ، 1998.

3. Vikhansky O.S، Naumov A.I. الإدارة: شخص ، إستراتيجية ، منظمة ، عملية: كتاب مدرسي. - م ، 1995.

4. Egorshin A.P. إدارة شؤون الموظفين. - ن. نوفغورود ، 1997.

5. كولوت أ. تحفيز وتحفيز وتقييم الموظفين: Navch. المساعد. - ك ، 1998.

6. بوجاتشيف ف. إدارة شؤون الموظفين بالمنظمة: كتاب مدرسي. - م ، 1998.

7. Sladkevich V.P. الإدارة التحفيزية: دورة محاضرات. - ك ، 2001.

8. إدارة شؤون الموظفين بالمنظمة: كتاب / إد. و انا. كيبانوفا. - م ، 1997.

9. Hekhauzen H. الدافع والنشاط. - م ، 1986.

10. Chervinka A.P. أساسيات الدافع في الإدارة. - سومي ، 1997.

هناك نهج آخر لدراسة التحفيز ، يستكشف ممثلوه بناء عملية التحفيز وإمكانية تحفيز الناس لتحقيق النتائج المرجوة.

الغرض من نظريات العملية هو تحديد احتمالية النتيجة المتوقعة من الموظف مع الدور التحفيزي للاحتياجات المختلفة و المدى الممكنرضاهم. ممثلو هذا النهج هم V. Vroom و L. Porter و E. Lawler.

دعونا نشرع في النظر في الأحكام الرئيسية للنظريات الإجرائية.

نظرية التوقعالمنصوص عليها في أعمال V. Vroom وتستند إلى حقيقة أن وجود حاجة نشطة ليس الشرط الوحيد لتحفيز الشخص على تحقيق هدف معين. يجب أن يؤمن الشخص ويتوقع أن نوع السلوك الذي يختاره سيؤدي إلى الرضا.

التوقعاتهو تقييم لاحتمالية شخص معين لحدث معين. إذا لم يشعر الناس بوجود صلة مباشرة بين الجهود المبذولة والنتائج المحققة ، فسوف يضعف الدافع.

التكافؤ -الدرجة المتصورة من الرضا النسبي أو عدم الرضا الناتج عن استلام مكافأة معينة. إذا كانت قيمة المكافأة للشخص صغيرة ، فإن دافعه سينخفض.

وفقًا لهذه النظرية ، من أجل زيادة مستوى تحفيز الموظف ، يجب على المدير:

  • إقامة علاقة وطيدة بين النتائج المحققة والمكافآت ؛
  • مكافأة على العمل الفعال ؛
  • شكل مرتفع ولكن المستوى الحقيقيالنتائج وإقناع الموظفين بأنهم قادرون على تحقيقها ؛
  • تعرف على كيفية تقييم المرؤوس لنوع معين من المكافأة.

تؤكد التجارب العديد من أحكام نظرية التوقع ، لكن صقلها الفني ضروري.

يتم تقديم تفسير آخر لكيفية تخصيص الأشخاص وتوجيه جهودهم لتحقيق أهدافهم نظرية العدالة.وفقًا لهذه النظرية ، يحدد الأشخاص بشكل شخصي نسبة المكافأة المتلقاة إلى الجهد المبذول ، ثم يربطونها بمكافأة الأشخاص الآخرين الذين يقومون بعمل مماثل. إذا أظهرت المقارنة عدم توازن وظلم (على سبيل المثال ، الأشخاص الذين يقومون بنفس الوظيفة يتلقون أجرًا مختلفًا) ، فإن الموظف يعاني من ضغوط نفسية. في هذه الحالة ، يحتاج المدير إلى تحفيز الموظف من خلال تخفيف التوتر واستعادة العدالة.

هناك طريقتان لاستعادة التوازن ، الشعور بالعدالة: تغيير مستوى الجهد المبذول أو مستوى المكافأة المتلقاة. وبالتالي ، فإن هؤلاء الموظفين الذين هم على يقين من عدم حصولهم على رواتب إضافية مقارنة بالآخرين يمكنهم إما البدء في العمل بجهد أقل أو طلب المكافآت. والعمال الذين يشعرون أنهم يتلقون رواتب زائدة يميلون إلى العمل بنفس الكثافة أو بكثافة أعلى.

ترد أحكام موجزة لنظريات التحفيز في الجدول. 15.1 و 15.2.

الجدول 15.1

التسلسل الهرمي للاحتياجات

أ. ماسلو

F. هيرزبرج

نظرية د.ماكليلاند

K. Alderfer

5 رئيسي

صحية

الاحتياجات:

3 مجموعات من

في السلطة

يحتاج:

يحتاج ،

(شروط

(يرغب

في الوجود

الناخبين

الروبوتات ، والأرباح ،

يمثل

الفانيا ، فيما يتعلق ،

الهرمية

علاقة

على الآخرين)؛

هيكل (فاي-

مع الفريق).

في النجاح (حمامة-

مجموعات المواقع

الفسيولوجية.

تحفيزية

يعمل

وضع هيرار-

في أمان

العوامل (النجاح ،

للنجاح

اجتماعي؛

الاعتراف ، أنت

نهاية)؛ في في-

في ما يتعلق؛

درجة عالية

خاص

في التعبير عن الذات

مسؤول

(في مجال الاتصالات)

اسم النظرية

التسلسل الهرمي للاحتياجات

أ. ماسلو

F. جيرنبرغ

نظرية د.ماكليلاند

K. Alderfer

أنماط

قبل الانتقال إلى مستوى الحاجة المرتفع ، يجب تلبية احتياجات المستوى الأدنى.

غياب

أي

تؤدي عوامل النظافة إلى عدم الرضا الوظيفي ، ولكن أيضًا

وجودهم

لا يضمن العودة الكاملة. عيب

لا تؤدي العوامل التحفيزية إلى عدم الرضا

أساس السلوك هو احتياجات المستويات الأعلى. الناس في حاجة ماسة

في السلطة

ملائم

للمناصب القيادية.

في النجاح - ل

تحقيق، إنجاز

مسؤول

يعمل. في المشاركة -

حل النزاعات

الحركة من الحاجة إلى الحاجة تسير في اتجاهات مختلفة. إذا دعت الحاجة إلى أعلى

المستوى ، إذن

هناك حركة

لأسفل ، إذا كان أقل - لأعلى

يُعرِّف

يمد

يُعرِّف

نشيط

التواجد في

معظم

مستوى ال

احتياجات

تنظيم اثنين

واضح

سرير

بوتنيكوف. مرة واحدة-

مجموعات من العوامل

يحتاج

فريق.

تحريف النظام

معًا؛

في الموظفين.

إذا كان هناك تحرك

تحفيز

يعطي المشترك-

تعيين

تحت،

حسب

قائمة نيكام

يجب على الناس

ثم أرسل

مع التغييرات

عوامل

يدعم

حسب الحاجة

يحتاج

الذات-

للتعبير عنها

فيما يتعلق ، لا

عمال

مُعرف

يحتاج

وجود

معظم

يفضل-

اسم النظرية

التسلسل الهرمي للاحتياجات

أ. ماسلو

F. جيرنبرغ

نظرية د.ماكليلاند

K. Alderfer

انتقادات

هذا الهيكل يحتاج إلى التنظيف

النموذج غير موجود الفروق الفردية لا تؤخذ في الاعتبار.

من الناس. من العامة؛ لا يتم دائمًا تأكيد فكرة الانتقال التلقائي للاحتياجات من مستوى إلى آخر

في الممارسة

ليس من الممكن دائمًا وجود مجموعتين من العوامل ؛

لا علاقة قوية بين

الرضا والأداء

طرق البحث الذاتية

استخدام النموذج

في الممارسة

أسباب تنظيمية

الصعوبات

تقليل فعاليتها.

النموذج لا يأخذ في الاعتبار

آلية الرضا

احتياجات أقل

صغير

عدد التأكيدات التجريبية في الممارسة.

صعب بالضبط

يُعرِّف،

مستوى الاحتياجات هو شخص

الجدول 15.2

نظريات عملية التحفيز

إجرائية

نظرية التوقع

نظرية لام بورتر -

عدالة

إي لولر

الروابط: التكاليف

شخصي

العلاقة بين

العمل - إعادة-

تعريف

العناصر: النتيجة

النتيجة (أ) ، إعادة

الناس COOT-

يعتمد على ما ينفق

نتيجة - voz-

لبسهم

الجهود والقدرات.

جائزة (ب)

تعويض

مستوى الجهد

ني "

والتكافؤ (ج).

وفقا للنتائج

قيمة الأسهم

صيغة موتي

والتشجيع

تعويض؛ جائزة

أعضاء آخرون

حسب نتائج المخاض

م = (أ) (ب) (ج)

فريق

يلبي الاحتياجات

إجرائية

نظرية التوقعات لفروم

عدالة

نظرية لام بورتر - إي. لولر

ليس وجود حاجة هو الشرط الوحيد للتحفيز. يجب أن يتوقع الشخص أن هذا السلوك سيؤدي إلى إشباع الحاجة

طالما أن الناس لا يعتبرون أجورهم عادلة ، فإنهم سيقللون من كفاءة وجودة عملهم.

يؤدي العمل المنتج إلى إشباع الحاجات

مواءمة الأجور مع احتياجات الموظفين ؛ إثبات العلاقة بين نتائج العمل والأجور ؛ شكل مرتفع ،

لكن المستوى الحقيقي للنتائج

من الضروري أن نوضح للموظفين اعتماد الأجر على نتائج العمل ، وآفاق النمو من حيث الجهد والأجر

من المهم الجمع بين جميع عناصر النموذج (الإدراك ، والجهد ، والمكافأة ، والنتيجة ، ودرجة الرضا) للإنشاء نظام موحدتحفيز

لا تؤخذ الخصائص الفردية للأفراد والمنظمات في الاعتبار بشكل كامل ؛ غير متطور بشكل كاف نهج منهجيوتقنية تطبيق النموذج

إن تحديد مدى إنصاف الأجر هو عملية ذاتية ، يكاد يكون من المستحيل الاتفاق عليها. يعتمد النموذج فقط على تلبية احتياجات الرتب المختلفة بمساعدة المال ، وهو أمر غير مبرر تمامًا.

المشكلة الرئيسية هي التحديد الدقيق لقيمة المكافأة ؛ اختيار مبلغ المكافأة محدود. تقييم القدرات وسمات الشخصية أمر شخصي ، وقد لا يتوافق مع الواقع

هناك نظريات أخرى في كلا النهجين ، ولكن تلك التي تمت مناقشتها هنا تعتبر أساسية. تم اقتراح جميع المفاهيم المذكورة أعلاه من قبل المؤلفين الأجانب. ولكن حتى بين العلماء المحليين هناك مطورو لنظرية التحفيز. إل. فيجودسكي ، أ. Leontiev و B.F. قام لوموف بالتحقيق في المشكلة من خلال مثال النشاط التربوي بدلاً من النشاط الصناعي. هذا هو السبب في أن عملهم لم يتم تطويره بشكل أكبر في الإدارة ، ولكن الأحكام الرئيسية للنظرية مناسبة أيضًا لأنشطة الإنتاج.

وفقًا لنظرية I.S. فيجودسكي ، في نفسية الإنسان ، هناك مستويان متوازيان من التطور - الأعلى والأدنى ، اللذان يحددان الاحتياجات العالية والمنخفضة للشخص ويتطوران بالتوازي. هذا يعني أن إرضاء مستوى ما بمساعدة وسائل أخرى أمر مستحيل. على سبيل المثال ، إذا كان الشخص في وقت معين يحتاج إلى تلبية ، أولاً وقبل كل شيء ، احتياجات أقل ، فإن الحوافز المادية تعمل. في هذه الحالة ، لا يمكن تحقيق أعلى الاحتياجات البشرية إلا بطريقة غير مادية. إل. خلص فيجودسكي إلى أن الاحتياجات الأعلى والأدنى ، التي تتطور بشكل متوازٍ ومستقل ، تتحكم بشكل جماعي في السلوك والأنشطة البشرية. هذه النظرية تقدمية إلى حد ما ، لكنها لا تأخذ في الاعتبار الاحتياجات الأكثر إشكالية للإنسان.

نظريات عملية التحفيز ضع في اعتبارك كيف يوزع الشخص الجهود لتحقيق أهداف مختلفة وكيف يختار نوعًا معينًا من النشاط والسلوك والموقف من العمل. في الوقت نفسه ، يعتبر السلوك دالة على تصورها وتوقعاتها المرتبطة بحالة عمل معينة. أي أن نظريات التحفيز الإجرائية تستند إلى سلوك الشخص في المجموعة ، اعتمادًا على تصوره وتعليمه وخبرته وبيئته الخارجية.

نظرية التوقع لفيكتور فروم (1964).

في هذه النظرية ، يجادل المؤلف بأن وجود حاجة نشطة ليس الشرط الوحيد الضروري لتحفيز الموظف على تحقيق الأهداف. يأمل الموظف أن يؤدي نوع السلوك الذي اختاره إلى الرضا الأخلاقي أو عند الحصول على المطلوب.

توقعهو تقييم الشخص لاحتمال وقوع حدث معين.

1. توقع (O) على عوامل مدخلات الجهود (E) والنتائج (R) ، أي العلاقة بين الجهد والنتيجة. إذا شعر الموظف أنه لا توجد علاقة مباشرة بين الجهود المبذولة والنتيجة التي تم الحصول عليها ، فلا يوجد دافع أو سيكون ضعيفًا للغاية.

2. توقع نتيجة العامل والمكافأة ، أي توقع مكافأة أو حافز معين مقابل مستوى الأداء المحقق. يتم تقليل الدافع إذا كان الموظف لا يرى علاقة واضحة بين النتيجة والمكافأة المطلوبة. الدافع ضعيف أيضًا إذا كان الموظف متأكدًا من ذلك تكاليف معقولةجهوده لن تحقق نتيجة تكافأ.

3. توقع التكافؤ أو قيمة المكافأة. التكافؤ(في)هي درجة الرضا النسبي أو عدم الرضا الناتج عن تلقي المكافأة. الموظفين المختلفين لديهم احتياجات تعويض مختلفة. إذا كان التكافؤ منخفضًا والقيمة ضئيلة ، يصبح الدافع ضعيفًا جدًا.

نموذج فروم للتحفيز.

عند تحليل الدافع للعمل ، يتم التأكيد عليه أهمية العلاقات:

1) ما إذا كان يمكنه الحصول على النتيجة ؛ إذا حصل الموظف على النتيجة ، فهناك دافع ، وإذا لم يحصل على النتيجة ، فلا يوجد دافع.

2) ما إذا كان سيتمكن من الحصول على مكافأة مقابل النتيجة ؛ إذا كان الموظف يتلقى أجرًا ، فهناك دافع ؛ وإذا لم يتقاضاها ، فلا يوجد دافع.

3) ما إذا كان يمكنه الحصول على الرضا من المكافأة ؛ إذا كانت المكافأة ترضيه فهناك دافع ، وإذا لم ترضيه فلا دافع.

4) الدافع العام هو نتاج الدوافع السابقة ، إذا لم يكن هناك دافع في إحدى العلاقات ، فلا يوجد دافع عام أيضًا.

وفقًا لنظرية التوقعات ، ليست الحاجة فقط شرطًا ضروريًا لتحفيز الشخص على تحقيق الهدف ، ولكن أيضًا نوع السلوك المختار.

تنص نظرية توقع العملية على ذلك يتحدد سلوك الموظف من خلال سلوك:

القائد الذي ، في ظل ظروف معينة ، يحفز عمل الموظف ؛

موظف واثق من أنه سيحصل على مكافأة في ظل ظروف معينة ؛

موظف ومدير يفترضان أنه مع تحسن معين في جودة العمل ، سيحصل على أجر معين ؛

موظف يقارن مبلغ الأجر بالمبلغ الذي يحتاجه لتلبية حاجة معينة.

نظرية العدالة بقلم جى ستايسي أداماس (الستينيات من القرن العشرين).

تستند هذه النظرية إلى حقيقة أن الموظف يحدد ذاتيًا نسبة المستلم إلى القوات المنفقة ، ومن ثم ربط أجره بأجر الموظفين الآخرين الذين يؤدون عملاً مشابهًا.

إذا رأى ظلمًا ، أي أنه يعتقد أن زميله حصل على نفس العمل ، فإنه يعاني من ضغوط نفسية. للقضاء على هذا ، يجب على المدير تحفيز الموظف بشكل فردي وتصحيح الظلم ، إن وجد.

غالبًا ما يحاول الموظفون أنفسهم استعادة العدالة ، أي أنهم يعملون بشكل أسوأ ، أو يسعون من خلال سلوكهم إلى زيادة الأجور. هؤلاء الموظفون الذين يعتقدون أنهم يتلقون رواتب زائدة سوف يسعون جاهدين لزيادة كفاءة العمل.

تحاول بعض الشركات تجنب خلق شعور بالظلم من خلال الحفاظ على سرية المبلغ المدفوع لكل موظف. هذا يجعل العمال يشتبهون في الظلم حيث لا يوجد شيء. كما تخاطر الشركة بفقدان التأثير التحفيزي الإيجابي لنمو الرواتب ، مع زيادة كفاءة العمل والارتقاء في السلم الوظيفي.

نظرية بورتر لولر في التحفيز (1968).

تجمع هذه النظرية بين نظريات التوقع والعدالة. يفحص 5 متغيرات:

1. التصور.

2. بذل الجهد.

3. النتائج المحققة.

4. المكافأة.

5. درجة الرضا.

وفقًا لهذه النظرية ، فإن النتائج المحققة تعتمد على الجهود والقدرات السمات المميزةالعمل ، وكذلك الوعي بدورهم ومساهمتهم الشخصية. سيتم تحديد مستوى الجهد المبذول من خلال قيمة المكافأة ، ودرجة الرضا ، وما إذا كان هذا المستوى من الجهد سيوفر مستوى معينًا من المكافأة.

تحدد هذه النظرية العلاقة بين الأجر والنتيجة ، والتي يتم التعبير عنها في إشباع احتياجات الموظف من خلال المكافأة على النتائج المحققة.

من الناحية التخطيطية ، يمكن تمثيل هذه النظرية على النحو التالي:

تعتمد النتائج التي يحققها الموظف على ثلاثة متغيرات:

1. بذل الجهد.

2. القدرات والخصائص.

3. من إدراكه دوره في العملية العمالية.

يعتمد مستوى الجهد المبذول على متغيرين:

1. قيمة المكافأة.

2. إلى أي مدى يؤمن الشخص بوجود اعتماد مباشر على الجهد المبذول على المكافأة المحتملة.

الرضا هو مقياس لمدى قيمة المكافأة في الواقع هذا الشخص. سيؤثر هذا التقييم على تصور الموظف للمواقف اللاحقة.

نظريات عملية التحفيز ، على عكس النظريات الموضوعية ، بناءً على الاحتياجات والعوامل ذات الصلة التي تحدد سلوك الناس ، تنظر في الدافع من زاوية مختلفة. يحللون كيف يوزع الشخص الجهود لتحقيق أهداف مختلفة وكيف يختار نوعًا معينًا من السلوك. أولئك. يتحدد سلوك الفرد من خلال الشعور بالموقف والتوقعات المرتبطة به وتقييم قدرات الفرد وعواقب نوع السلوك المختار.

تدرك نظريات العملية وجود الاحتياجات ، لكنها تفترض أن سلوك الناس لا يحددها فقط.

وفقًا لنظريات العملية ، فإن سلوك الفرد هو أيضًا وظيفة للإدراك والتوقع المرتبطين بحالة معينة والعواقب المحتملة لنوع السلوك المختار. هناك النظريات الإجرائية الرئيسية التالية للدوافع:

1. نظرية توقعات فيكتور فروم.

4. نظرية تحديد الهدف من قبل إدوين لوك. 1. نظرية توقعات فيكتور فروم.

تستند نظرية Vroom على حقيقة أن وجود حاجة ليس الشرط الوحيد الضروري لتحفيز الشخص على تحقيق هدف معين. يجب أن يكون الشخص على يقين من أن نوع السلوك الذي اختاره سيؤدي حقًا إلى إرضاء احتياجاته. يتوقع معظم الناس ، على سبيل المثال ، أن التخرج من التعليم العالي سيمنحهم الفرصة للحصول على وظيفة أفضل. أطلق عليها V. Vroom اسم نظرية التوقعات ، دون رفض الدور النشط للحاجة في العملية التحفيزية.

التوقعات هي معتقدات الناس حول المدى الذي ستؤدي به أفعالهم إلى نتائج معينة. يتم تحديده بناءً على تحليل الموقف ، والقدرة على تقييمه وقدراته ، والحدس ، والمعرفة ، والخبرة ، ويؤثر على نشاط الشخص ، ورغبته في تحقيق هدف. التوقع فئة احتمالية ، تختلف خصائصها العددية من 0 إلى 1.

الحاجة النشطة ، وفقًا لنظرية V. Vroom ، ليست الشرط الضروري الوحيد لتحفيز الشخص على تحقيق هدفه.

تعتمد النظرية على ثلاث ترابطات أساسية:

o نسبة "تكاليف العمالة (الجهود) - النتائج" ؛

o نسبة "النتيجة - الأجر" ؛

o التكافؤ (آمال في الحصول على قيمة كافية للمكافأة ، والرضا عن المكافأة).

التوقعات في نظام العلاقات تكاليف العمالة (الجهود) - النتائج - هذه هي النسبة بين الجهود المبذولة والنتائج التي تم الحصول عليها. إذا شعر الناس بعدم وجود علاقة مباشرة بين الجهود المبذولة من قبلهم والنتائج المحققة ، فعندئذٍ ، وفقًا لنظرية التوقعات ، سوف يضعف الدافع وينخفض. قد تكون هذه العلاقة غائبة بسبب عدم كفاية التدريب أو التعليم للموظف ، لم يُمنح الموظف فرصة للعمل. يسمى هذا النوع من التوقع أيضًا توقع نتائج من النوع الأول.

التوقعات في نتائج نظام العلاقات - المكافأة هي توقع مكافأة معينة أو تشجيع معين لمستوى النتائج المحقق. في هذه الحالة ، كما في الحالة السابقة ، إذا لم يشعر الشخص بالعلاقة بين النتائج المحققة والمكافأة المرغوبة ، فإن دافع العمل سيضعف أيضًا. يسمى هذا النوع من التوقع أيضًا توقع نتائج النوع الثاني.

في هذه النسب ، يجب اعتبار النتيجة كناتج للنشاط البشري ، ونتيجة لذلك ، مرتبطة بتلقيها (المكافأة أو العقوبة).

في نظرية التوقعات ، يحتل العامل الثالث الدافع مكانًا مهمًا.

التكافؤ ، أو قيمة المكافأة أو المكافأة. التكافؤ هو الدرجة المتصورة من الرضا النسبي أو عدم الرضا الناتج عن استلام مكافأة محددة معينة. إذا كان للنتيجة قيمة ، يكون التكافؤ موجبًا ، إذا كان الموقف تجاه النتيجة سالبًا ، يكون التكافؤ سالبًا ، إذا كانت النسبة متساوية ، يكون التكافؤ صفرًا. في هذه الحالة ، يكون تكافؤ النتيجة الإجمالية هو نتيجة كل النتائج. نظرًا لأن الأشخاص المختلفين لديهم احتياجات ورغبات مختلفة فيما يتعلق بالمكافآت ، يتم تحديد مكافأة معينة وفقًا للنتائج المحققة وقد لا يكون لها أي قيمة بالنسبة لهم. لذلك ، سوف يضعف الدافع في هذه الحالة. يسمى هذا التكافؤ أيضًا تكافؤ نتيجة النوع الثاني.

إذا كانت قيمة أي من هذه العوامل الثلاثة غير مهمة ، فسيكون الدافع غير كافٍ وستكون نتائج العمالة منخفضة.

سيتم تعريف الدافع العام للنشاط على أنه نتاج دوافع معينة. إذا كانت قيمة أحدهما على الأقل صغيرة ، فسيكون الدافع العام ضعيفًا ، والعكس صحيح. وبالتالي ، من أجل نجاح الدافع ، فإن النسبة المثلى للقدرات الشخصية للناس والمكافأة المتوقعة ودرجة قيمتها مهمة.

للتحفيز الفعال ، يحتاج المدير إلى إقامة علاقة وثيقة بين النتائج والمكافآت. وهذا يعني أن المدير يجب أن يعرف الهيكل التحفيزي لسلوك الموظفين المرؤوسين ، ويجب أن يكون لديهم مستوى عالٍ بما يكفي من التوقعات من النوع الأول والثاني وتكافؤ إيجابي من النوع الثاني (أي معرفة أن بعض نتائج العمل تعتمد على جهودهم ، تليها المكافآت).

لذلك ، بالإضافة إلى الاحتياجات التي يحققها الإنسان ، فإنه يسترشد بأمل المكافأة العادلة.

2. نظرية العدالة لجون ادامز.

تُظهر نظرية العدالة أن الأشخاص يحددون بشكل ذاتي نسبة المكافأة المتلقاة إلى الجهد المبذول ثم يقارنونها بكل من الفترات السابقة ومكافأة الأشخاص الآخرين الذين يقومون بعمل مماثل.

إذا شعر الشخص بموقف عادل تجاه نفسه ، وكذلك تجاه الآخرين ، وتقييم مناسب لعمله ، فسيكون سعيدًا ونشطًا. وبالعكس إذا كانت المقارنة بينت عدم التوازن والظلم أي. شخص يعتقد أن زميله حصل على أجر أكبر عن نفس العمل ، ثم يعاني من ضغوط نفسية. ونتيجة لذلك ، من الضروري تحفيز هذا الموظف وتخفيف التوتر وتصحيح الخلل من أجل استعادة العدالة.

وبالتالي ، فإن هؤلاء العمال الذين يشعرون أنهم يتقاضون رواتب أقل مقارنة بالآخرين قد يعملون بشكل أقل كثافة أو يسعون للحصول على أجر أعلى. نفس العمال الذين يعتقدون أنهم يتلقون رواتب زائدة سوف يسعون جاهدين للحفاظ على كثافة العمل على نفس المستوى وحتى زيادتها. وفقًا لنظرية آدامز ، يقوم كل شخص دائمًا بتقييم النسبة عن طريق التفكير:

لا تشمل التكاليف جهود الشخص لأداء وظيفة معينة فحسب ، بل تشمل أيضًا عمره ومؤهلاته وخبرته في العمل في مؤسسة ومنظمة ووضع اجتماعي وعوامل أخرى. يجب أن نتذكر أن تقييم التكاليف والنتائج ذاتي تمامًا. إذا استنتج الشخص ، نتيجة لجميع التقييمات والمقارنات ، أنه لا توجد انتهاكات ، فإن العوامل التحفيزية تستمر في العمل بشكل طبيعي. إذا تمت مراقبة الانتهاكات ، يتم إحباط الشخص ، ونتيجة لذلك تنخفض كفاءة العمل ويقلل الشخص من نشاطه التجاري ، ويطالب بأجور أعلى وظروف عمل أفضل ، ويستخدم أساليب غير قانونية لزيادة الدخل ، أو حتى يطلق سراحه. إذا كان الشخص يتقاضى أجرًا زائدًا ، فإنه لا يخطط لتغيير سلوكه.

يمكن للناس استعادة التوازن عن طريق تغيير مستوى الجهد المبذول أو عن طريق تغيير مستوى المكافأة المستلمة.

لأغراض الإدارة ، فإن معنى نظرية الإنصاف هو أنه حتى يشعر الناس أنهم يحصلون على أجر عادل ، فإنهم سيحاولون تقليل كثافة عملهم.

يمكن تنفيذ قرار هذه المشكلة من قبل مديري المؤسسات بالطرق التالية:

إنشاء نظام مكافآت واضح ومفهوم وبسيط ( رواتب رسميةأو مكافأة معدل التعريفة + قسط) ؛

♦ الحفاظ على سرية حجم إجمالي أرباح كل موظف ؛

إتاحة الفرصة لمناقشة القضايا الخلافية بشكل مفتوح والمتعلقة بالأجور ، وخلق مناخ أخلاقي ونفسي مؤات.

3. نظرية ليمان بورتر - إدوارد لولر.

طور L. Porter و E. Lawler نظرية عملية معقدة للدوافع ، والتي جمعت بين عناصر نظرية التوقعات ونظرية العدالة. نموذجهم ، الموضح في الشكل 6.10 ، يحتوي على خمسة متغيرات:

♦ بذل جهد.

♦ تصور النتائج التي تم الحصول عليها.

♦ أجر ؛

♦ درجة الرضا.

♦ تقييم دور الموظف.

أرز. 6.10. نموذج التحفيز بورتر لولر

وفقًا لنموذج Porter-Lawler ، تعتمد النتائج المحققة على الجهود التي يبذلها الموظف وقدراته وخصائصه المميزة.

الممتلكات ، وكذلك من إدراكه لدوره في عملية العمل. يتم تحديد مستوى جهود الموظف من خلال قيمة المكافأة ودرجة الثقة في أن هذا المستوى من الجهد سيؤدي إلى مستوى معين ، أي أن هذه الجهود ستكافأ بشكل مناسب. النتائج المحققة.

علاوة على ذلك ، في نظرية Porter-Lawler ، يتم تحديد نسبة المكافأة والنتائج ، أي يلبي الشخص احتياجاته من خلال المكافآت على النتائج المحققة ، والأهم من ذلك أن العمل المنتج يسعد الموظف.

من أجل فهم أفضل لكيفية شرح بورتر ولولر لآلية التحفيز ، سنقوم بتحليل نموذجهم بالتسلسل. وفقًا للنموذج ، تعتمد النتائج التي يحققها الموظف على 3 متغيرات: الجهد المبذول (3) ، وقدرات وخصائص الشخص (4) ، وكذلك على إدراكه لدوره في عملية العمل (5) .

يعتمد مستوى الجهد المبذول ، بدوره ، على قيمة المكافأة (1) ومدى اعتقاد الشخص بوجود علاقة بين إنفاق الجهد والمكافأة المحتملة (2). يمكن أن يؤدي تحقيق مستوى الأداء المطلوب (6) إلى مكافآت داخلية (7 أ) ، مثل مكافأة المدير ، ومكافأة. يعني الخط المنقط بين الأداء والمكافأة الخارجية أنه قد تكون هناك علاقة بين الأداء والمكافأة التي يعتقدها. الحقيقة هي أن هذه المكافآت تعكس إمكانيات المكافأة التي يحددها رئيس هذا الموظف والمنظمة ككل.

يتم استخدام الخط المنقط بين الأداء والمكافأة ، والذي يُنظر إليه على أنه عادل (8) ، لإظهار أنه وفقًا لنظرية العدالة ، يكون للناس تقييمهم الخاص لدرجة عدالة المكافأة التي يقدمونها مقابل نتائج معينة . الرضا (9) هو مكافآت خارجية وداخلية ، مع مراعاة عدالتها (8). الرضا هو مقياس لمدى قيمة المكافأة (1). سيؤثر هذا التقييم على تصور الشخص للمواقف المستقبلية.

يوضح نموذج Porter-Lawler مدى أهمية الجمع بين مفاهيم مثل الجهد والقدرة والنتائج والمكافأة والرضا والإدراك ضمن نظرية واحدة مترابطة للتحفيز.

أكدت الأبحاث وجهة نظر بورتر ولورر بأن الأداء العالي هو السبب الرئيسي لرضا الموظفين بشكل عام ، وليس نتيجته. أثبتت النظرية أن الدافع ليس عنصرًا بسيطًا في سلسلة علاقات السبب والنتيجة. لقد قدمت مساهمة كبيرة في فهم الدافع.

كما تم النظر في آلية التحفيز من خلال الجوانب السلوكية لشخصية المساعدة وتقييم النتائج المحتملة لنوعها المختار في تحقيق الهدف.

4. نظرية تحديد الهدف من قبل إدوين لوك.

تنطلق نظرية إي. لوك من حقيقة أن الناس يفهمون بشكل ذاتي هدف المشروع على أنه هدفهم الخاص ويحاولون تحقيقه ، بينما يستمتعون بأداء عمل معين. يتم تحديد إنتاجية العمل إلى حد كبير من خلال خصائص الأهداف مثل الانتماء إليها وتعقيدها وما شابه.

إذا كانت الأهداف حقيقية ، فكلما كانت أعلى ، زادت النتائج التي يحققها الشخص في عملية تنفيذها. إن الوضوح واليقين في الأهداف ووضوح وخصوصية إعدادها هو الذي يؤدي إلى نتائج عالية. فكلما زادت مقبولية الأهداف بالنسبة للعامل ، زاد إصراره على محاولة تحقيقها ، على الرغم من التعقيد أو الخصوصية أو بعض العوائق الأخرى. إذا كانت الأهداف غير واقعية ، فإنها تتوقف عن أن تكون وسيلة للتحفيز.

تحصل منظمة العمل المواتية وقدرات الموظفين على دور خاص في التنفيذ الناجح للأهداف.

وفقًا لنظرية تحديد الأهداف ، يتأثر دافع الموظفين أيضًا بشكل كبير بالنتيجة التي تم الحصول عليها. إذا كان إيجابيا ، يبقى الموظف راضيا عن نفسه ويزداد الدافع ، وإذا كان سلبيا أو "صفر" - ينخفض ​​الدافع. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن الرضا أو عدم الرضا عن النتيجة المحققة يتأثر أيضًا بتقييمها الداخلي والخارجي.

لذا ، بتحليل نظريات التحفيز المختلفة ، توصل دي إس سينك إلى الاستنتاجات التالية:

o عند تحليل الدافع ، من الضروري التركيز على العوامل التي تشجعه أو تعززه ، بما في ذلك الاحتياجات والدوافع والدوافع ؛

o التحفيز موجه نحو العملية ويتعلق باختيار السلوك واتجاه الجهد والهدف والمكافأة المتوقعة كنتيجة للعمل المنجز.

دحض الاقتصادي وعالم الاجتماع الأمريكي ت. المتاعب ، أو كرة صغيرة تتدحرج تحت تأثير الحوافز التي تدفعها ذهابًا وإيابًا ، لكنها في الوقت نفسه تظل غير منزعجة ".

يعتقد تي فيبلين أن الغرض من الاستهلاك ليس تلبية الاحتياجات المادية. يجعل المجتمع الصناعي الحديث من الممكن تلبية الاحتياجات الحيوية للناس دون صعوبة كبيرة.

بدلاً من ذلك ، يصبح الاستهلاك في المجتمع الحديث وسيلة لمكانة مرموقة فيما يتعلق بالمجتمع ، والتي يتم ضمانها ، كما يعتقد تي فيبلين ، من خلال "الاستهلاك الواضح". يرى معظم الاقتصاديين أن الناس ، كقاعدة عامة ، يتخذون خيارات عقلانية ، ويقارنون بشكل منهجي درجة إشباع الاحتياجات التي يتلقونها من حساب معين مع التضحيات التي يجب أن يتحملوها.

لذا ، فإن الرغبة في العمل لا تعتمد كثيرًا على مقدار الأجر السنوي ، ولكن على ما سيعمل الشخص من أجله. طالما أن العامل يعتقد أنه من خلال العمل لبعض الوقت ، فإنه سيحصل على أكثر من هذا الوقت المحدد سيكلفه ، حتى ذلك الحين سيعمل ، وستزداد مصلحته الإجمالية. والعكس صحيح ، فكلما انخفض العائد ، كان تقليل وقت التشغيل أكثر ربحية.

نظر K. Eklund في نظام المكافآت وإلى أي مدى يمكن أن تذهب سياسة معادلة الدخل دون التسبب في ضرر للاقتصاد.

يجب أن يشجع تشكيل نظام المكافآت الموظفين على أخذ زمام المبادرة وتحسين مهاراتهم وتقديم أفكار جديدة. معادلة الدخل مهم جدا أيضا. هذا يسمح للعمال ذوي الدخل المنخفض بتحسين التعليم والرعاية الصحية.

بالإضافة إلى الحوافز المادية ، هناك حوافز أخلاقية ، هناك رغبة في المساهمة في تحسين الاقتصاد دون أي أجر.

يعتقد K.Eklund أنه لا توجد إجابة قاطعة على سؤال حول مدى أهمية الحوافز المعنوية مقارنة بالحوافز المادية. تباينت أهميتها النسبية في دول مختلفةولأزمنة مختلفة ويعتمد على التقاليد التاريخية والأيديولوجية السياسية والأحكام القانونية.

اشتهر الاقتصادي الأمريكي أ. لافر في أوائل الثمانينيات بما يسمى "لافر كيرف". الضرائب المفرطة تقلل من رغبة الناس في العمل. كلما ارتفع معدل الضريبة ، قل عدد العمال الذين يعملون بشكل قانوني. إذا ارتفع معدل الضريبة ، فبعد فترة من الوقت سيصل إلى مستوى لا يرغب فيه أحد في العمل ودفع هذه الضرائب ، ولن تحصل الدولة على قدر معين من الدخل. أي أن الضرائب المرتفعة لها تأثير سلبي على استعداد الناس للعمل ودفع الضرائب.

طور V. Ouchi نظرية "2" ، والتي بموجبها يعتمد تحقيق كفاءة إنتاجية عالية على الجهود الفردية باستخدام المبادئ الرئيسية الثلاثة للنظرية - الثقة واللباقة والقرب. أي أن كل شخص قادر على التصرف وفقًا لتقديره الخاص والعمل بشكل مستقل ، دون سيطرة ، لأنه يتمتع بالثقة. التحكم الصارم يقلل من الدافع والقيود التطوير الإبداعيحرية.

بالنظر إلى هذه النظريات ، لا يزال يتعين ملاحظة أنه ، لسوء الحظ ، لا يستفيد المجتمع الصناعي بشكل كافٍ من الإمكانات الفكرية للشخص (الرغبة في استخدام المعرفة والخبرة). تساعد النظريات المذكورة في تطبيق المعرفة النظرية في الممارسة في أي مجال من مجالات النشاط.

المنشورات ذات الصلة