تحفيز الموظفين: الغرض والأنواع والأساليب ونصائح العمل. خطوات تطبيق نظام التحفيز في الشركة. كيفية تحفيز الموظفين - تعليمات خطوة بخطوة

يجب أن يعرف كل مدير أنواع تحفيز الموظفين، وسوف تعتمد كفاءة العمل على ذلك. تركز أي مؤسسة على تحقيق مؤشرات معينة، وبالتالي يجب دائما الحفاظ على التفاؤل وناقل معين للتنمية.

مقدمة موجزة للمسألة

علينا أن نبدأ بما يشكل حافزًا للعمل. ونتيجة لذلك، فمن الممكن تحقيق ليس فقط الدوافع الشخصية، ولكن أيضا الدوافع العامة للمنظمة بأكملها. تؤدي المشاركة الكفؤة للمكونات الشخصية والاجتماعية إلى تكوين المكون العلمي للإدارة. لا يمكن للإدارة الحديثة أن توجد دون اختيار وتبرير هدف محدد تسعى إليه جميع الإدارات.

يعتمد التفاعل بين الموظفين والمنظمة نفسها على بناء علاقات السوق التي تنطوي على تحقيق أهداف اقتصادية مماثلة. يبدأ كل مدير في مرحلة التخطيط وتنفيذ عملية العمل بتوزيع المسؤوليات على كل متخصص. ولا يعتبر القائد عقلانيا إلا إذا أدت القرارات التي بررها إلى تحقيق هدف مشترك، أي أن الفوائد سيتم تقاسمها بالكامل بين المتخصصين.

هناك موقف عندما يبدأ المدير بوعي في التأثير على الموظفين، والكشف عن إمكاناتهم. وفي نهاية المطاف، يبدأ جميع الموظفين في إظهار الأداء الديناميكي والمتنامي. في أي منظمة، يجب إنشاء الظروف المواتية لتحقيق الهدف بسرعة. في المرحلة التالية، لا يمكنك الكشف عن الفكري فحسب، بل أيضا الإمكانات الإبداعيةموظفيهم.

يجب أن يشمل نموذج الإنتاج لأي موظف ليس فقط تأثير العوامل الخارجية، التي لا تزال السيطرة عليها مستحيلة، ولكن أيضًا الدوافع البشرية الداخلية. كما تظهر الممارسة، بغض النظر عن الأهداف التي يتم تحقيقها في المؤسسة، ستبقى الاحتياجات الشخصية دائما في المقدمة. في أي منظمة تقريبًا، ستلعب جوانب الشخصية دورًا كبيرًا:

1. المهام المعينة.
2. الأهداف المحققة.
3. احتياجات لم يتم تلبيتها.

مجموعة من العوامل

وتعتمد درجة المشاركة، الجسدية والعقلية، على مقدار الفائدة التي يتم الحصول عليها. هناك عدد من العوامل ذات الصلة التي تؤثر على الرضا الوظيفي، فضلا عن درجة التأثير على العمليات الجارية.

ستكون إحدى المهام ذات الأولوية للمشروع هي إمكانية الجمع بين الدوافع الشخصية والاجتماعية. يعتمد الموجه العام لمزيد من التطوير للمنظمة على الآلية المعنية.

أنواع دوافع الموظفين لها أساس علمي، وبالتالي فإن الجانب العملي مستحيل دون دراستها النظرية. ووفقاً للأهداف التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها، يمكن تحديد ما يلي: الداخلية والخارجية.

يجب أن يصبح الحافز للعمل عضويًا جزءًا من وظيفة كل مؤسسة. عندما يكون لدى الشركة قائد ذو خبرة، فإن الطريق إلى الإدارة السليمة سوف يعتمد على فهم علم النفس البشري، والذي يتضمن مزيجًا من القوى الداخلية والخارجية.

ويفترض الدافع الخارجي وجود شكل إداري من أشكال التأثير، أي أن يقوم المدير بتفويض جزء من مسؤولياته، وتكون مهمة الموظفين هي القيام بذلك. لزيادة الكفاءة، يجب أن يكون لدى كل مدير فهم جيد للدوافع التي تحفز موظفًا معينًا على التصرف. بالنسبة لكل خيار، قد تكون الحلول الأكثر قبولًا هي:

1. ترقية أجور;
2. توحيد يوم العمل؛
3. التشجيع المعنوي في شكل الثناء العام.

عند الحديث عن المظهر الداخلي، من الضروري أن نتطرق إلى أدوات التأثير الأكثر تعقيدًا التي تتوافق مع الخصائص الفردية للشخص. عندما تكون هناك حاجة لتعزيز الصفات المرغوبة للموظف وتقليل تأثير العوامل السلبية، فمن الضروري البحث عن طرق التأثير النفسي. بالطبع، في الحالة الثانية، سيتعين على المدير العمل بجد أكبر، وذلك باستخدام جميع المعرفة العملية والنظرية.

بمعرفة النوع الذي سيحسن الإنتاجية، يمكن للمدير أن يغير درجة مشاركته. تلعب أهمية العمل دورًا ثانويًا في المنظمة. لا تكون عملية العمل النشطة ممكنة إلا عندما يمكن تحقيق المواهب المخفية. في هذه الحالة، سوف تزيد الإنتاجية بشكل كبير.

تعريف المؤشرات الرئيسية

من الخطوات الفعالة لتحقيق الأهداف المحددة للمؤسسة أهمية تطوير بعض الصفات المهنية في العمل. بمعرفة نوع ردود الفعل المفيدة التي سيتم الحصول عليها في النهاية، يبدأ العديد من العمال في تعبئة قواهم.

يمكنك دعم أداء الموظفين باستخدام أساليب مختلفة، ولكل منها خصائص معينة. إذا تم استخدامه على الفور، يمكن تحقيق نتائج مذهلة.

هناك تقنيات معينة يمكن تطبيقها في أي مرحلة من مراحل سير العمل. يؤثر وقت التطبيق على درجة تأثير "المحفز". يجب أن يفهم المدير أن كل شخص لديه أهدافه الخاصة، وبالتالي لكل فئة من الممكن التقديم أنواع مختلفةحوافز. كما تبين الممارسة، تلعب الحوافز المادية دورا هاما في المنظمة.

السمات المميزة

الحوافز هي وسيلة فعالة لجميع المشاركين في عملية العمل. عندما يكون لدى المؤسسة قيم معينة يتم تقديمها كتعويض معين عن الجهد العقلي أو البدني الزائد، فإن الإنتاجية ستزداد. قد يختلف اهتمام كل شخص بحوافز معينة، ولا ينبغي أن ننسى ذلك.

إن تشجيع موظفيك على اتخاذ الإجراءات يؤدي إلى تطوير خصائص معينة:

1. زيادة الأداء
2. زيادة جودة المنتجات المصنعة؛
3. المثابرة في تحقيق الأهداف؛
4. الاجتهاد والاجتهاد.

تبدأ المنظمة في تشكيل فريق مؤهل تأهيلا عاليا بنشاط. عندما يكون لدى الشركة مبادئ إدارية معينة تطورت على مدى فترة طويلة من الزمن، فإن البحث عن الحافز يكون ثانويًا. تهيمن على تنظيم كل دولة خصائصها الخاصة، والتي تشكلت على مدى قرون عديدة ولا يتم تحديدها من خلال نظام تقسيم العمل فحسب، بل أيضًا من خلال التقاليد الفردية.

تعتمد أنظمة التحفيز الأجنبية على عدد كبير من النظريات. إنهم جميعًا يسعون إلى اكتشاف العلاقة بين علاقات الموظفين من منظور العمل والمنتج النهائي. كل واحد منهم يشرح سلوك الموظف من بداية نفسية وفسيولوجية.

الاستنتاجات

لتلخيص ذلك، يمكننا القول أنه من أجل تحقيق النتائج المرجوة للشركة، يجب منح الموظفين قدرًا متناسبًا من المكافآت والنتائج. لن يتمكن كل شخص من الاستمتاع بالعمل بناءً على النتائج التي تم تحقيقها فقط. المعيار الرئيسي للاستخدام هو درجة عامةالرضا المبني على المكافآت الخارجية والداخلية.

كلما ارتفع الأداء، كلما كان ذلك أفضل لكل موظف. يجب أن نفهم أن الأمر لا يقتصر فقط على العلاقات بين السبب والنتيجة. إنه يمثل نظامًا مترابطًا يجمع بين عوامل مختلفة في مجمع واحد.

من خلال تطبيق التقنيات المذكورة أعلاه، يمكنك ترشيد استخدام الموارد في المؤسسة. يجب أن يفهم المديرون أن المزيد من التقدم سيعتمد على صحة أفعالهم. من خلال تقييم العمل من وجهة نظر الفعالية، يمكن للمرء أن يتوقع زيادة في إنتاجية الزملاء. الحقيقة الأساسية التي يجب اتباعها هي: كلما زادت المساهمة الشخصية لكل عضو في عملية الإنتاج، كلما كان أداء أي شركة أكثر نجاحًا.

إذا لم يفهم المدير المبادئ النظرية الأساسية، فمن المستحيل تقريبا إنشاء نظام عمل حقيقي يمكن أن يؤدي إلى الهدف المحدد. قبل الفهم النظام المشترك، من الضروري تحليل كل نوع محدد يتوافق مع الخصائص الفردية للمجموعة.

مرحبًا! في هذه المقالة سنخبرك بكل شيء عن تحفيز الموظفين.

اليوم سوف تتعلم:

1. ما هو الدافع ولماذا تحفيز الموظفين؟
2. ما هي أنواع الدوافع الموجودة.
3. أكثر طرق فعالة- تشجيع الموظفين على أداء واجباتهم بكفاءة.

مفهوم تحفيز الموظفين

ليس من المعتاد أن تقابل شخصًا راضيًا تمامًا عن وظيفته. وذلك لأن الناس غالبًا ما يشغلون مناصب لا تتوافق مع دعوتهم. ولكن من صلاحيات المدير التأكد من أن سير العمل مريح للجميع، وأن الموظفين يؤدون واجباتهم بكل سرور.

يعرف رجال الأعمال الناجحون عن كثب أن موظفيهم بحاجة إلى التحفيز والتشجيع بكل الطرق الممكنة، أي التحفيز. تعتمد إنتاجية العمل وجودة العمل المنجز وآفاق تطوير الشركة وما إلى ذلك على ذلك.

تحفيز العاملين في المنظمة – وهي أنشطة تستهدف العقل الباطن للإنسان، عندما تكون لديه الرغبة في العمل بفعالية وأداء واجبات الوظيفة بكفاءة.

على سبيل المثال، تخيل فريقًا لا يهتم فيه الرئيس بمرؤوسيه. من المهم بالنسبة له أن يتم الانتهاء من العمل بالكامل. إذا فشل الموظف في القيام بشيء ما، فسيتم تغريمه أو توبيخه أو أي عقوبة أخرى. في مثل هذا الفريق سيكون هناك جو غير صحي. جميع العمال لن يعملوا بإرادتهم، بل تحت الإكراه، بهدف...

الآن دعونا نفكر في خيار آخر، حيث يقوم صاحب العمل بتحفيز الموظفين بكل الطرق الممكنة. في مثل هذه المنظمة، من المرجح أن يكون لدى جميع الموظفين علاقات ودية، وهم يعرفون ما يعملون من أجله، ويتطورون باستمرار، ويفيدون الشركة ويحصلون على الرضا الأخلاقي من هذا.

المدير الجيد ببساطة يجب أن يكون قادرًا على تحفيز الموظفين. يستفيد الجميع من هذا، من الموظفين العاديين إلى الإدارة العليا للشركة.

أهداف تحفيز الأفراد

يتم الدافع من أجل توحيد مصالح المؤسسة والموظف. أي أن الشركة تحتاج إلى عمل عالي الجودة، ويحتاج الموظفون إلى راتب لائق.

لكن هذا ليس الهدف الوحيد الذي تسعى إليه حوافز الموظفين.

من خلال تحفيز الموظفين، يسعى المديرون إلى:

• الاهتمام وجذب الموظفين ذوي القيمة؛
• تقليل عدد الأشخاص الذين يغادرون (القضاء على "دوران الموظفين")؛
• تحديد أفضل الموظفين ومكافأتهم بشكل مستحق؛
• مراقبة المدفوعات.

نظريات تحفيز الموظفين

يتعامل العديد من رجال الأعمال الطموحين بلا تفكير مع حل مشكلات التحفيز. ولكن من أجل تحقيق النتائج المرجوة، لا يكفي ذلك فقط. من الضروري تحليل المشكلة والانتقال إلى الحل المناسب لها.

للقيام بذلك، من الضروري دراسة نظريات التحفيز ناس مشهورين. سوف ننظر إليهم الآن.

نظرية ماسلو

قال أبراهام ماسلو أنه من أجل تحفيز موظفيك بشكل فعال، عليك أن تدرس احتياجاتهم.

وقسمهم إلى 5 فئات:

1. الاحتياجات المادية– وهي رغبة الإنسان في إشباع احتياجاته على المستوى الفسيولوجي (شرب، تناول الطعام، الاسترخاء، الحصول على منزل، إلخ).
2. الحاجة إلى أن تكون آمنة– يسعى جميع الناس إلى أن يكونوا واثقين من المستقبل. من المهم بالنسبة لهم أن يشعروا بالأمان الجسدي والعاطفي.
3. الحاجات الاجتماعية- كل شخص يريد أن يكون جزءا من المجتمع. يسعى جاهداً لتكوين عائلة وأصدقاء وما إلى ذلك.
4. الحاجة إلى الاعتراف والاحترام- يسعى الناس إلى أن يكونوا مستقلين ومعترف بهم وأن يتمتعوا بمكانة وسلطة.
5. الحاجة إلى التعبير عن الذات– يسعى الإنسان دائمًا إلى التغلب على المرتفعات والتطور كشخص وتحقيق إمكاناته.

يتم تجميع قائمة الاحتياجات بحيث يكون العنصر الأول هو الأكثر أهمية والأخير أقل أهمية. لا يتعين على المدير أن يفعل كل شيء بنسبة 100%، ولكن من المهم أن يحاول تلبية كل الاحتياجات.

نظرية ماكجريجور "X و Y".

تعتمد نظرية دوجلاس ماكجريجور على حقيقة أنه يمكن التحكم في الناس بطريقتين.

استخدام النظرية Xتتم السيطرة باستخدام نظام استبدادي. من المفترض أن فريق الأشخاص غير منظم، والأشخاص يكرهون عملهم، ويتهربون من واجباتهم بكل الطرق الممكنة، ويحتاجون إلى رقابة صارمة من الإدارة.

في هذه الحالة، من أجل تحسين العمل، من الضروري مراقبة الموظفين باستمرار وتشجيعهم على الأداء بضمير حي مسؤوليات العملوتطوير وتنفيذ نظام العقوبات.

نظريةيمختلفة جذريا عن سابقتها. يعتمد ذلك على حقيقة أن الفريق يعمل بتفان كامل، وأن جميع الموظفين يتبعون نهجًا مسؤولاً في أداء واجباتهم، وينظم الأشخاص أنفسهم، ويظهرون الاهتمام بالعمل، ويسعون جاهدين للتطوير. ولذلك، فإن إدارة هؤلاء الموظفين تتطلب نهجا مختلفا وأكثر ولاء.

نظرية هيرزبرج (النظافة التحفيزية)

تقوم هذه النظرية على أن القيام بالعمل يجلب الرضا أو عدم الرضا للإنسان لأسباب مختلفة.

سيكون الموظف راضيًا عن وظيفته إذا ساهمت في التعبير عن نفسه. يعتمد تطوير الموظفين على إمكانية النمو الوظيفي، وظهور الشعور بالمسؤولية، والاعتراف بإنجازات الموظف.

ترتبط عوامل تحفيز الموظفين التي تؤدي إلى عدم الرضا بظروف العمل السيئة وأوجه القصور في العملية التنظيمية للشركة. قد يكون ذلك أجورًا منخفضة، وظروف عمل سيئة، وأجواء غير صحية داخل الفريق، وما إلى ذلك.

نظرية ماكليلاند

تعتمد هذه النظرية على حقيقة أن احتياجات الناس يمكن تقسيمها إلى 3 مجموعات.

1. حاجة الموظفين لإدارة الآخرين والتأثير عليهم. يمكن تقسيم الأشخاص الذين لديهم هذه الحاجة إلى مجموعتين. الأوائل يريدون ببساطة السيطرة على الآخرين. هذا الأخير يسعى إلى حل مشاكل المجموعة.
2. الحاجة للنجاح. يسعى الأشخاص الذين يعانون من هذه الحاجة إلى القيام بعملهم بشكل أفضل في كل مرة مقارنة بالمرة السابقة. إنهم يحبون العمل بمفردهم.
3. الحاجة إلى المشاركة في بعض العمليات. هؤلاء هم الموظفون الذين يريدون التقدير والاحترام. إنهم يحبون العمل في مجموعات منظمة.

واستنادا إلى احتياجات الناس، من الضروري إدخال التدابير التحفيزية اللازمة.

نظرية عملية تحفيز الموظفين

وتقوم هذه النظرية على أن الإنسان يريد تحقيق المتعة مع تجنب الألم. يجب على المدير، الذي يتصرف وفقًا لهذه النظرية، أن يكافئ الموظفين في كثير من الأحيان ويعاقبهم بشكل أقل.

نظرية فروم (نظرية التوقع)

وفقًا لفروم، تكمن خصوصيات تحفيز الموظفين في حقيقة أن الشخص يؤدي العمل الذي، في رأيه، سوف يلبي احتياجاته بأعلى جودة ممكنة.

نظرية آدامز

معنى هذه النظرية هو كما يلي: يجب مكافأة العمل البشري وفقًا لذلك. إذا كان الموظف يتقاضى أجرا زهيدا، فهو يعمل بشكل أسوأ، وإذا كان يتقاضى أجرا زائدا، فهو يعمل على نفس المستوى. يجب تعويض العمل المنجز بشكل عادل.

أنواع تحفيز الموظفين

هناك طرق عديدة لتحفيز الموظفين.

اعتمادًا على كيفية تأثيرك على مرؤوسيك، يمكن أن يكون الدافع:

مستقيم– عندما يعلم الموظف أنه إذا تم إنجاز العمل بسرعة وكفاءة، فسيتم مكافأته بشكل إضافي.

وينقسم الدافع المباشر بدوره إلى:

• الدافع المادي للموظفين– عندما يتم تحفيز الموظف، والمكافآت، والمكافآت النقدية، والرحلات إلى المصحات، وما إلى ذلك؛
• التحفيز غير المادي للموظفين- عندما تعترف الإدارة بعمل الموظفين، يتم إصدار الشهادات لهم، هدايا لا تنسى، تم تحسين ظروف العمل وتعديلها وقت العملإلخ.

غير مباشر– أثناء الأنشطة التحفيزية يتجدد اهتمام الموظف بالعمل، ويشعر بالرضا بعد الانتهاء من المهمة. في هذه الحالة، يكون لدى الموظفين إحساس أقوى بالمسؤولية، وتصبح الرقابة الإدارية غير ضرورية.

اجتماعي- يفهم الشخص أنه جزء من فريق وجزء لا يتجزأ من الفريق. إنه يخشى خذلان زملائه ويبذل قصارى جهده لإكمال المهام الموكلة إليه بأكبر قدر ممكن من الكفاءة.

نفسي– يتم خلق جو جيد وودود للموظف داخل الفريق والشركة نفسها. يجب أن يرغب الشخص في الذهاب إلى العمل أثناء المشاركة فيه عملية الإنتاجفلابد أن ينال الرضا النفسي.

تَعَب- أساليب التحفيز التي تهدف إلى تحقيق الإنسان لذاته.

حياة مهنية- عندما يكون الدافع هو الارتقاء في السلم الوظيفي.

جنس- يتم تحفيز الموظف من خلال فرصة التباهي بنجاحاته أمام الآخرين.

التعليمية– تنشأ الرغبة في العمل عندما يرغب الموظف في التطور وتعلم شيء ما والتعلم.

لكي تحقق أساليب تحفيز الموظفين النتيجة المرجوة، من الضروري استخدام جميع أنواع حوافز الموظفين معًا.

المستويات الأساسية لتحفيز الموظفين

كل الناس فريدة وفردية. البعض منهم مهنيون واحتمال النمو الوظيفي مهم جدًا بالنسبة لهم، بينما يفضل البعض الآخر الاستقرار وعدم التغيير. وبناء على هذه الاعتبارات، يجب على المديرين أن يفهموا أنه يجب اختيار أساليب تحفيز الموظفين بشكل فردي لكل موظف.

هناك 3 مستويات من التحفيز:

1. الدافع الفردي– يجب أن يتم دفع أجر عمل الموظف بشكل لائق. عند حساب مبلغ المدفوعات يجب أن تؤخذ في الاعتبار المعرفة والمهارات والقدرات التي يمتلكها الموظف. ومن المهم أن نوضح للمرؤوس أنه إذا قام بواجباته بشكل جيد، فسوف يحصل على ترقية.
2. تحفيز الفريق- مجموعة من الأشخاص متحدين لسبب وهدف واحد يعملون بكفاءة أكبر. يفهم كل عضو في الفريق أن نجاح الفريق بأكمله يعتمد على فعالية عمله. عند تحفيز مجموعة من الأشخاص، من المهم جدًا أن تكون الأجواء داخل الفريق ودية.
3. الدافع التنظيمي- يجب أن يتحد فريق المؤسسة بأكمله في نظام واحد. يجب أن يفهم الناس أن تنظيمهم عبارة عن آلية واحدة وأن النتيجة الإيجابية تعتمد على تصرفات الجميع. هذه هي واحدة من أصعب المهام للقائد.

نهج منهجي لتحفيز الموظفين

من أجل تنفيذ الأنشطة التحفيزية بكفاءة، من الضروري أن نتذكر أن الدافع هو نظام يتكون من 5 مراحل.

المرحلة 1. تحديد مشكلة تحفيز الموظفين.

من أجل فهم نوع الأنشطة التحفيزية التي يجب القيام بها، يحتاج المدير إلى تحليل دوافع الموظفين. للقيام بذلك، تحتاج إلى إجراء مسح (يمكن أن يكون مجهولا) وتحديد ما هو غير راض عن مرؤوسيك.

المرحلة 2. تنفيذ الإدارة مع مراعاة البيانات من تحليل الدوافع وأهدافها.

عند تحفيز الموظفين، يجب على الإدارة العمل بشكل وثيق مع الموظفين. واستنادا إلى بيانات البحث، قم بتنفيذ تلك الأساليب التي من شأنها أن تعود بالنفع على مؤسستك على وجه التحديد.

على سبيل المثال، إذا كان غالبية الموظفين غير راضين عن طول يوم العمل في المؤسسة، فيجب إجراء التغييرات في هذا الاتجاه.

المرحلة 3. التأثير على سلوك الموظف.

عند القيام بأنشطة لتحفيز الموظفين، من الضروري مراقبة التغيرات في سلوك الموظف.

سيقوم الموظفون بتغييره إذا:

• سوف تتقبل الإدارة النقد البناء؛
• مكافأة الموظفين في الوقت المناسب؛
• إظهار السلوك الصحيح بالقدوة؛
• سيتم تعليمهم السلوك المطلوب.

المرحلة 4. تحسين نظام تحفيز الموظفين.

في هذه المرحلة، من الضروري إدخال أساليب غير مادية لتحفيز الموظفين. يجب أن يقتنع العمال بضرورة زيادة إنتاجيتهم. يجب على المدير "إشعال" المرؤوس وإيجاد نهج فردي لكل منهما.

المرحلة 5. مكافأة مستحقة.

يجب على الشركة تطوير نظام المكافآت والحوافز. عندما يرى الموظفون أن جهودهم تتم مكافأتها، فإنهم يبدأون في العمل بشكل أفضل وأكثر إنتاجية.

طرق وأمثلة لتحفيز الموظفين

هناك طرق عديدة لتحفيز الموظفين. ولكن قبل أن تضعها موضع التنفيذ، فكر في طرق الحوافز المناسبة لإنتاجك على وجه التحديد.

لقد قمنا بتجميع أفضل 20 طريقة للتحفيز، والتي سيختار منها كل مدير طريقة مناسبة خصيصًا لإنتاجه.

1. مرتب . يعد هذا حافزًا قويًا يجبر الموظف على القيام بعمله بشكل جيد. إذا كانت الأجور منخفضة، فمن غير المرجح أن يلهم هذا العمال لتكريس 100٪ لعملية الإنتاج.
2. مدح . يسعد كل شخص يؤدي عمله بضمير حي أن يسمع أن عمله لم يمر دون أن يلاحظه أحد. يحتاج المدير إلى تحليل عمل الموظفين بشكل دوري وعدم إهمال الثناء. باستخدام هذه الطريقة، لن تنفق فلسًا واحدًا، بل ستزيد من إنتاجيتك بشكل كبير.
3. مخاطبة الموظفين بالاسم . بالنسبة لسلطة مدير الشركة، من المهم جدًا معرفة أسماء جميع الموظفين. من خلال مخاطبة شخص ما بالاسم، يظهر القائد احترامه لمرؤوسيه. يفهم الموظف أنه ليس مجرد سكرتير مجهول الهوية أو عاملة تنظيف، ولكنه شخص ذو قيمة.
4. راحة إضافية . تشجع بعض الشركات العمال على القيام بعملهم بشكل أسرع وأفضل من خلال توفير راحة إضافية. على سبيل المثال، يجوز للموظف الذي أظهر أفضل نتيجة في نهاية الأسبوع أن يغادر العمل قبل عدة ساعات من يوم الجمعة. وهكذا، فإن العاطفة والحماس ليكون الفائز يوقظ في الفريق.
5. منح مع هدايا لا تنسى . بمناسبة أي تواريخ لا تنسى، يمكنك تقديم هدايا لا تنسى لموظفيك. قد تكون هذه الحلي، ولكن إذا قمت بنقشها، فمن المحتمل أن يُظهر الموظف علامة الاهتمام هذه لأصدقائه لبقية حياته.
6. تعزيز آفاق . يجب على جميع الموظفين أن يفهموا أنه من أجل الأداء الجيد لعملهم، سيحصلون على ترقية. آفاق الترقية السلم الوظيفيلا يحفز أسوأ من المكافآت المادية.
7. فرصة للتعبير عن رأيك والاستماع إليه . في أي فريق، من المهم إعطاء جميع الموظفين الفرصة للتعبير عن آرائهم. ولكن لا يكفي مجرد الاستماع، بل يجب على الإدارة أيضًا الاستماع إلى نصائح ورغبات موظفيها. بهذه الطريقة، سيفهم الموظفون أن آرائهم تؤخذ بعين الاعتبار ويتم الاستماع إليها.
8. الفرصة لكل موظف للتواصل شخصيا مع إدارة الشركة . يجب على جميع المديرين، أولا وقبل كل شيء، أن يفهموا أنهم نفس الأشخاص مثل مرؤوسيهم. يقوم المديرون بتنظيم عملية الإنتاج فقط، ويعتمد تنفيذ العمل على مرؤوسيهم. لذلك، من الضروري تنظيم اجتماعات شخصية بانتظام مع الموظفين حيث قد يتأثرون. أسئلة مهمةفي مجموعة متنوعة من المواضيع.
9. قاعة الشهرة . هذه طريقة غير ملموسة للتحفيز تزيد الإنتاجية بشكل كبير. ولتنفيذ ذلك، من الضروري إنشاء لوحة شرف حيث سيتم نشر صور أفضل الموظفين. وبالتالي يتم إنشاء مسابقات الإنتاج التي تحفز العمال على تحسين أدائهم الإنتاجي.
10. توفير الفرصة لتحقيق الخاص بك . هذه الطريقة مناسبة فقط للشركات الفردية. إذا كان لدى أحد موظفي المكتب عمل روتيني يمكنه القيام به دون مغادرة المنزل، فيمكن أن يُطلب منه عدم الحضور إلى مكان عمله في أيام معينة. لكن الشرط الرئيسي سيكون الأداء عالي الجودة لواجبات الوظيفة.
11. عنوان وظيفي جميل . كل مهنة ومنصب جيد بطريقته الخاصة. ولكن إذا تم تعيين ممرضة في مؤسسة طبية كممرضة مبتدئة، فلن يخجل الشخص من قول من يعمل لديه.
12. احداث تجارية . في العديد من الشركات في بعض الأحيان الأعياد الكبيرة، تقام الحفلات. في هذه الاحتفالات، يتواصل الناس في جو غير رسمي، ويسترخون، ويتعرفون على معارف جديدة. تساعد أحداث الشركات على صرف انتباه الموظفين وإظهار اهتمام الشركة بهم.
13. الشكر العام . يمكنك مدح الموظف ليس فقط شخصيًا. من الأفضل أن تفعل هذا علناً يمكن تنفيذ هذه الفكرة بعدة طرق. على سبيل المثال، الإعلان عن أفضل موظف عبر الراديو، من خلال وسائل الإعلام أو نظام العناوين العامة في المؤسسة. سيشجع هذا الآخرين على القيام بعمل أفضل حتى يعرف الجميع نتائجهم.
14. توفير الخصومات . إذا كانت الشركة تنتج منتجًا أو تقدم خدمات، فيمكن تقديم خصم لموظفي هذه الشركة.
15. تراكم المكافآت . الحوافز المادية هي وسيلة فعالة لتحفيز الموظفين. يحتاج الموظفون إلى تحديد هدف، وعند الوصول إليه سيحصلون على مدفوعات إضافية معينة إلى الراتب الأساسي في شكل مكافآت.
16. لوحة تحفيزية . بسيطة ولكن طريقة فعالةحوافز الموظفين. لتنفيذ الفكرة، يكفي رسم رسم بياني لإنتاجية كل مشارك في عملية الإنتاج على لوحة العرض التوضيحي. سيرى الموظفون من الذي يؤدي أداءً أفضل وسيسعى جاهداً ليصبح قائدًا.
17. التدريب على نفقة الشركة . من المهم للعديد من الموظفين أن يتحسنوا... من خلال إرسال الموظفين إلى الندوات والمؤتمرات والدورات التدريبية وما إلى ذلك، يُظهر المدير اهتمامه بالنمو المهني لمرؤوسيه.
18. الدفع مقابل الاشتراك في نادي رياضي . من وقت لآخر، يمكن للفرق تنظيم مسابقات الإنتاج، وفي النهاية سيحصل أفضل موظف على اشتراك في نادي اللياقة البدنية.
19. تغطية تكاليف النقل، ودفع تكاليف خدمات الاتصالات . الشركات الكبيرةغالبًا ما تحفز موظفيها عن طريق دفع تكاليف النقل أو خدمات الهاتف الخليوي.
20. إنشاء بنك للأفكار . في المؤسسة، يمكنك إنشاء بنك أفكار في شكل صندوق بريد إلكتروني. يمكن لأي شخص إرسال رسائل إليها مع اقتراحاتهم. بفضل هذا، سيشعر كل موظف بأهميته.

زيادة دافعية العاملين في بعض المهن

عند تطوير التدابير التحفيزية، من المهم أن تأخذ في الاعتبار مهنة العمال ونوع العمل.

ولننظر إلى مثال لتحفيز العاملين في بعض المهن:

مهنة	طرق التحفيز
مسوق	إتاحة الفرصة لاتخاذ القرارات بشكل مستقل؛ دفع مكافأة (نسبة معينة من المبيعات)
مدير	تنظيم مسابقات الإنتاج مع المديرين الآخرين؛ منح مكافآت حسب حجم المبيعات؛ ربط الأجور بأرباح الشركة
لوجستي	بالنسبة للأشخاص الذين يعملون في هذه المهنة، تتكون الأجور في أغلب الأحيان من راتب ومكافأة. علاوة على ذلك فإن الراتب 30% و 70% مكافآت. ويمكن تحفيزهم بحجم المكافآت. إذا لم يتسبب عملهم في الفشل، فسيتم دفع المكافأة بالكامل

الأساليب غير القياسية لتحفيز الموظفين الحديثين

في الاتحاد الروسي، نادرا ما تستخدم الأساليب غير القياسية لتحفيز العمل. ولكن مع ذلك فإنها تحقق نتائج جيدة.

منذ وقت ليس ببعيد، تم إجراء دراسة استقصائية شارك فيها موظفو المكاتب زوايا مختلفةروسيا. لقد أجابوا على الأسئلة: ما هي المكافآت التي سيكونون سعداء بها وما الذي يريدون رؤيته في مكان العمل.

أغلب الناس يفضلون:

• مطبخ المكتب؛
• آلة حيث يمكن للجميع صنع القهوة الخاصة بهم مجانًا؛
• روح؛
• غرفة الترفيه، غرفة النوم، غرفة التدخين؛
• الة تمرين؛
• كرسي مساج
• طاولة التنس؛
• قاعة السينما؛
• الدراجات البخارية.

يفضل الجنس العادل كراسي التدليك و صالات رياضيةوممثلي الجنس الأقوى - الترفيه (طاولة التنس، الدراجات البخارية، إلخ).

المساعدة المهنية في تحفيز الموظفين

إذا كنت مديرًا شابًا وتشك في صحة تطوير تحفيز الموظفين، فلديك خياران للخروج من هذا الموقف.

1. بامكانك الاتصال منظمات خاصةالذي سيقوم، مقابل رسوم، بتطوير نظام التحفيز وتنفيذه بنجاح في شركتك.
2. أو قم بالتسجيل في كلية إدارة الأعمال حيث سيعلمونك أساسيات الإدارة.

ما الذي سيجلبه الدافع الجيد للموظفين؟

إذا قام المدير بتحفيز موظفيه بشكل صحيح، فستكون النتيجة الإيجابية ملحوظة في غضون أسابيع قليلة.

يسمى:

• يبدأ الموظفون في اتباع نهج أكثر مسؤولية في أداء واجباتهم الوظيفية؛
• تزداد جودة وإنتاجية العمل.
• مؤشرات الإنتاج آخذة في التحسن.
• يطور الموظفون روح الفريق؛
• يتم تقليل معدل دوران الموظفين.
• تبدأ الشركة في التطور بسرعة، وما إلى ذلك.

إذا كنت رائد أعمال جديد، فيجب عليك تحفيز موظفيك بشكل صحيح:

• أولاً، قم دائماً بتشجيع مرؤوسيك على إنجاز المهمة؛
• ثانياً، التأكد من تلبية الاحتياجات الأساسية للموظفين؛
• ثالثا، إنشاء ظروف مريحةتَعَب؛
• رابعاً، كن مخلصاً لموظفيك.

بالإضافة إلى ذلك، استخدم النصائح التالية:

• اهتم بحياة مرؤوسيك، واسأل عن احتياجاتهم؛
• لا توبيخ الموظفين لسبب أو بدون سبب. من الأفضل مساعدتهم على القيام بالعمل الذي لا يستطيع الموظف التعامل معه. بعد كل شيء، إخفاقات الموظفين هي إخفاقات المديرين؛
• قم بإجراء التحليل بشكل دوري. إجراء المسوحات والاستبيانات وتجميع مذكرات العمل وإعداد التقارير الداخلية؛
• دفع المكافآت والحوافز غير المجدولة.

خاتمة

دور تحفيز الموظفين في أي مؤسسة كبير جدًا. من سلطة صاحب العمل تهيئة ظروف العمل حيث يريد الموظف العمل بتفان كامل. الشيء الرئيسي هو التعامل بكفاءة مع تطوير وتنفيذ أساليب الحوافز.

2. إدارة تحفيز الموظفين

2.1 مفهوم وجوهر الدافع

الدافع (lat. moveo - أتحرك) هو كائن مادي أو مثالي، وتحقيقه هو معنى النشاط. يتم تقديم الدافع للموضوع في شكل تجارب محددة يتميز بها أي منهما المشاعر الايجابيةمن توقع الإنجاز لهذا الموضوع، أو سلبية، المرتبطة بعدم اكتمال هذا الحكم. يتطلب فهم الدافع العمل الداخلي.

التحفيز هو عملية تشجيع كل موظف وجميع أعضاء فريقه على ذلك العمل النشطلتلبية احتياجاتهم وتحقيق أهداف المنظمة.

نظام تحفيز الموظفين في الشركة عبارة عن مجموعة من التدابير التي تحفز الموظفين ليس فقط على العمل بشكل مباشر، ولكن قبل كل شيء، على أن يكونوا مجتهدين بشكل خاص ويرغبون بنشاط في العمل، والحصول على نتائج عالية في أنشطتهم والرغبة في التحسن كمحترفين.

من المستحيل تحفيز الموظفين بالقوة. نظام التحفيز عبارة عن تدابير خاصة تستهدف القيم والاحتياجات الداخلية للأشخاص العاملين في الشركة.

بكفاءة الموظفين المتحمسينإن الاهتمام بالعمل الفعال والمنتج له تأثير كبير على تطوير الشركة. ولذلك فإن التحفيز والحوافز الناجحة تزيد من فرص الشركة في الازدهار بنسبة 50%.

تسعى السياسة في مجال تحفيز وتحفيز الموظفين في معظم الحالات إلى تحقيق هدفين:

1) تنمية الرغبة لدى الموظف في تحقيق الأهداف والغايات المحددة له بأكثر الطرق فعالية ؛

2) زيادة ولاء الموظفين والتزامهم بالشركة.

يمكن أن يؤدي انخفاض تحفيز الموظفين إلى عواقب سلبيةفي الشركة: انخفاض في إنتاجية العمل؛ تدهور المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق؛ انخفاض في جودة العمل؛ تدهور صورة الشركة في السوق.

إن معرفة آلية التحفيز تسمح للمدير بتنويع أشكال الاعتراف وتقييم عمل الموظفين واستخدامها بشكل فعال حالات مختلفة.

2.2 أنواع الدوافع

الدافع الإيجابي والسلبي. الدافع على أساس الحوافز الإيجابية يسمى إيجابي. وبالتالي فإن الدافع القائم على الحوافز السلبية يسمى سلبيا.

يشكل التعزيز الإيجابي موقفًا يسعى فيه الموظف لإكمال هذه المهام، لتحقيق جودة العمل، والتي من خلالها يتم تبرير توقعه للأجر العادل (الثناء). وفي الوقت نفسه، يتجنب بطبيعة الحال مثل هذه الأفعال التي قد تنتهي عواقب غير سارة. التدابير الإيجابية أكثر فعالية من التدابير السلبية (التعزيز السلبي). لكن غالبًا ما تنشأ مواقف في العمل عندما يكون من المستحيل ببساطة تجنب استخدام التدابير السلبية. وهنا ينبغي أن يؤخذ في الاعتبار أن مثل هذه التأثيرات، المطبقة بمفردها مع أحد المرؤوسين، تعطي نتيجة أكبر بكثير من تلك المطبقة في وجود عمال آخرين.

الدافع الخارجي والداخلي. يرتبط الدافع الخارجي بتقييم نجاح عمل الموظف من قبل إدارة الشركة. المنظمة تضع أمامه أهداف محددةوالآفاق، ويخلق ظروف العمل.

تشير عوامل التحفيز الداخلي إلى أن الموظف يقوم بنفسه بتقييم نتائجه، وهو نفسه على علم بالمهام التي يجب عليه إكمالها.

من الجيد أن يشكل تقييم الإدارة تقييم الموظف الذاتي لنتائجه. ونتيجة لذلك، تقييم الإدارة الخارجية و تقييم داخلىسوف يتطابق الموظف "إذا أثنت علي الإدارة، فهذا يعني أنني أقوم بعمل جيد. إذا وبخني، فهذا يعني أنني أقوم بعمل سيء،" هكذا سيفكر الموظف، الذي يعتبر تقييم الإدارة له موثوقًا وهامًا.

لكن إذا لم يلاحظ المدير إنجازات موظفه، فإن ذلك يمكن أن يؤدي إلى زيادة عدم رضا الموظف بسبب التناقض بين تقديره لذاته وتقييم الإدارة لنتائج عمله.

الدوافع العامة للشركات والجماعات والأفراد. عادة، قامت الشركات بتطوير نظام تحفيز على مستوى الشركة. ومع ذلك، في مؤخراتصبح مسألة الحاجة إلى حوافز فردية للموظفين الرئيسيين، وكذلك حوافز جماعية لمجموعات معينة من الموظفين، ذات صلة. نظرًا لأن الموظفين المختلفين لديهم احتياجات واهتمامات مختلفة، فإن الشكل الفردي لتحفيز الموظفين ذوي القيمة أصبح شائعًا بشكل متزايد.

الدافع الذاتي. يعتمد التحفيز الذاتي للإدارة والموظفين على تحديدهم لحوافز العمل ذات الأهمية الشخصية بالنسبة لهم. يمكن أن يكون هذا الاهتمام بالعمل، والمتعة في المهنة، والاعتراف بأنشطة الفرد باعتبارها ضرورية للمجتمع، وما إلى ذلك.

يؤثر الدافع الذاتي للمدير وموقفه تجاه العمل على أنشطة الشركة بأكملها. يلهم المديرون الأوسطون الموظفين التنفيذيين من خلال مزاجهم.

الأساليب الماديةتحفيز.ليس من الصحيح دائمًا الحديث عن أولوية الدافع المادي وفعاليته الأكبر مقارنة بالدافع غير المادي. على الرغم من أن الدافع المادي له مزايا معينة. على وجه الخصوص، هو الأكثر عالمية، لأنه، بغض النظر عن موقفهم، يقدر الموظفون الحوافز النقدية وفرصة إدارة الأموال المتلقاة أكثر. وفي بعض الحالات، يكون الموظفون على استعداد لاستبدال أي طرق للحوافز غير المالية بمعادلاتهم النقدية.

مرتب. الطريقة الأكثر فعالية للتحفيز المادي هي زيادة الأجور، والأهم هو تحديد مقدار التغيير في الأجور. من أجل الحصول على عائد حقيقي من الموظف، يجب أن يكون مبلغ الأجر المتوقع كبيرًا، وإلا فقد يتسبب ذلك في إحجام أكبر عن الوفاء بمسؤوليات وظيفته. يتبع بعض المديرين المسار الأقل مقاومة ويقومون بشكل دوري بزيادة رواتب الموظفين بمبالغ صغيرة، ولكن من أجل التحفيز، حتى ولو لمرة واحدة، ولكن الزيادة الكبيرة في الراتب تكون أكثر فعالية.

من الناحية المثالية، يجب أن يتخذ صاحب العمل قرار زيادة الأجور بمبادرة منه، ولكن هذا، كقاعدة عامة، لا يحدث - على الأقل في ظروفنا. وبناء على ذلك، تصبح المطالبة بتعديل الرواتب وسيلة ابتزاز شائعة من قبل بعض الموظفين الذين يهددون بالاستقالة من وظائفهم. غالبا ما تنجح هذه الطريقة، ولكن في هذه الحالة لا يمكن الحديث عن زيادة كبيرة في الأجور. لهذا السبب، بعد فترة من الوقت، يظهر الموظف مرة أخرى عدم الرضا عن راتبه، حيث أن هناك ما يسمى "تأثير إدمان الدخل".

الجوائز. إحدى الطرق الأكثر شيوعًا للتحفيز المالي هي المكافآت الفصلية أو الشهرية، بالإضافة إلى مكافأة الخدمة الطويلة. الزيادة الرئيسية في نسبة مكافأة طول العمر تحدث في السنوات الأولى من العمل في الشركة، عندما يعمل الموظف بفعالية لصالح الشركة ويحاول تعظيم إمكاناته. من ناحية أخرى، هناك خطر أنه بعد 2-3 سنوات، سيرغب الموظف لسبب أو لآخر في تغيير وظيفته. لوحظ أكبر قدر من الاستقرار بين الموظفين الذين عملوا في الشركة لأكثر من 5 سنوات، خاصة وأن المكافأة مقابل مدة الخدمة تصل بالفعل إلى مبالغ كبيرة بحلول هذا الوقت.

غالبًا ما تمارس الشركات الروسية إصدار "المكافآت" - وهي مكافآت مالية يتلقاها الموظف تلقائيًا مقابل أي نجاح. يُعتقد أن تأثير المفاجأة يجب أن يلهم الموظفين أكثر، لكنه لا يؤدي إلا إلى الارتباك، حيث يتوقف الموظف عن فهم سبب حصوله على مكافأة في إحدى الحالات، وفي حالة أخرى - لا. لهذا السبب، من الأفضل إبلاغ الموظفين بهذه المواقف المحددة عند تقديم المكافآت. ومن ناحية أخرى، إذا أصبحت المكافأة سمة من سمات الدخل الشهري (على سبيل المثال، بالنسبة للموظفين المؤسسات الصناعية)، فهذا أيضًا يحفزهم بشكل ضعيف على زيادة كفاءة العمل.

هناك العديد من الأحكام الأساسية المتعلقة بالمكافآت التي لا تؤثر على تفاصيل الشركة وتكون عالمية. يجب عليهم توجيه المدير عند إدخال طرق التحفيز الاقتصادي:

· لا ينبغي للمكافآت أن تكون واسعة النطاق ومنتشرة أكثر مما ينبغي، وإلا فسوف يُنظر إليها باعتبارها مجرد جزء من الراتب العادي في الظروف العادية.

· أن تكون المكافأة مرتبطة بمساهمة الموظف الشخصية في الإنتاج سواء كان العمل فردياً أو جماعياً.

· لا بد من وجود طريقة مقبولة لقياس هذه الزيادة في الإنتاجية.

· يجب أن يشعر الموظفون بأن المكافآت تعتمد على جهود إضافية وليست معيارية.

· الجهود الإضافية التي يبذلها الموظفون، والتي تحفزها المكافآت، يجب أن تغطي تكاليف دفع هذه المكافآت.

نسبه مئويه. الطريقة التالية للتحفيز المادي هي الأكثر شيوعًا في مجال التجارة والخدمات خدمات مختلفة. هذه نسبة مئوية من الإيرادات، وجوهرها هو أن أرباح الموظف ليس لها حد محدد بوضوح، ولكنها تعتمد على احترافية الموظف وقدرته على تحفيز بيع السلع أو الخدمات. بعض الشركات، التي تعتمد أيضًا على مؤهلات موظفيها، توفر طريقة أخرى كحافز مالي - وهي مكافأة للاحتراف. يتم تعيين هذا الحافز بناءً على نتائج الشهادة التي تقيم أداء الموظف ومدى ملاءمته للمنصب الذي يشغله.

المكافآت. تشتمل الحوافز المادية على مكافآت مختلفة، لكن مبلغها الثابت غالبًا ما يصبح مثبطًا للحافز. لا يساهم مبلغ الدفع الثابت في الرغبة في زيادة النتيجة المحققة، لأن مبلغ المكافأة النقدية لن يتغير بعد. وبناء على ذلك، من أجل زيادة الحافز، يوصى باستخدام نظام واسع النطاق لمكافآت الدفع.

بالنسبة للإدارة العليا، يتم توفير مكافآت إضافية مقابل مساهمتهم في تحسين المؤشرات المالية أو التجارية العامة، مثل خفض التكاليف، وزيادة الأرباح الإجمالية، وما إلى ذلك. ولا يمكن أن تكون المكافآت شخصية فحسب، بل يمكن أن تكون جماعية أيضًا.

مدفوعات إضافية لظروف العمل. ظروف العمل غير المواتية، إذا كان من المستحيل عمليا تحسينها، يجب تعويض الموظف، في المقام الأول عن طريق زيادة وقت الراحة، والطعام المجاني الإضافي في العمل، والتدابير الوقائية والعلاجية. يتم تحديد أجر إضافي للمناوبات للعمل في النوبات المسائية والليلية. يتم تقديم مدفوعات إضافية لمستوى التوظيف أثناء الوردية بشكل أساسي لمشغلي الآلات المتعددة، والضباط، وموظفي الإصلاح. كما يتم إنشاء مدفوعات إضافية عند الجمع بين المهن.

بيع الاسهم. إذا قمت ببيع جزء من أسهم الشركة للموظفين بسعر منخفض للغاية، فسيكون لدى جميع الموظفين، حتى أدنى المستويات، حافزًا للعمل والقيام بكل شيء من أجل ازدهارها.

فوائد داخلية. أيضا جيد وسيلة فعالةتحفيز. يقصدون:

· الدفع من قبل الشركة مقابل الخدمات الطبية.

· التأمين ضد العجز طويل الأمد.

· سداد مصاريف سفر الموظف إلى مكان العمل كلياً أو جزئياً

· تزويد موظفيها بقروض بدون فوائد أو بفوائد منخفضة.

· منح حق استخدام وسائل نقل الشركة.

· أجازة؛

· العضوية في الأندية.

· الاستشارة بشأن المشاكل القانونية والمالية وغيرها.

· الطعام أثناء العمل.

حاضر. أصبحت ممارسة تحفيز موظفي الشركة بمساعدة الهدايا منتشرة على نطاق واسع، ولكن بشرط أن تتوافق الهدايا مع الغرض منها. الهدايا، رغم أنها غير مكلفة، يمكن أن تحفز الناس. إنهم يدركون أن الإدارة لا تنظر إليهم كعمال مجهولي الهوية، ولكنها تلاحظ ولاء الجميع واجتهادهم. سيكون الحافز الجيد بمثابة هدية مخصصة لنهاية العمل أو تحقيق الفريق لهدف ما، أو لعيد ميلاد الموظف. لا ينبغي أن تكون الهدايا مملة ولا تنطوي على التزامات متبادلة.

كما يمكن للشركة إما تقديم سلعها وخدماتها مجانًا، أو تقديم خصم كبير عليها.

طرق التحفيز غير الماديةتجدر الإشارة إلى أنه على الرغم من كل فعالية وتنوع الحوافز النقدية، فإن قصرها على الدافع المادي فقط لن يحقق النتيجة المرجوة. أعضاء أي فريق هم أشخاص لديهم قيم ومواقف حياتية مختلفة، علاوة على ذلك، من الصعب جدًا تعزيز وحدة الفريق من خلال إصدار الجوائز والمكافآت. علاوة على ذلك، يتم حساب الحوافز المادية بناءً على نتائج العمل المنجز ويمكن أن تختلف حتى بين الأشخاص الذين يشغلون نفس المنصب في التسلسل الهرمي للخدمة. كل هذا غالبًا ما يسبب عدم الرضا ولا يفعل الكثير لخلق جو صحي في الفريق. في كثير من الحالات، من الضروري ببساطة وجود نوع من التعويض الأخلاقي وعامل التوازن، الذي تلعبه أساليب الحوافز غير المادية.

هناك أنواع عديدة من الحوافز غير المادية. ويتم تحديد نطاق هذه المجموعة فقط من خلال رغبة وكفاءة القائد. فيما يلي أنواع الحوافز غير المالية الأكثر استخدامًا:

· التدريب (الدورات التدريبية، برامج التدريب المتقدمة)؛

· فرصة تحقيق الذات والإبداع (محتوى عمل يسمح لك بتجاوز الحدود)؛

· الاستقرار والهيبة (سمعة وشهرة الشركة نفسها).

· المسمى الوظيفي الجذاب.

· تسجيل الإنجازات (الاهتمام الشخصي والتشجيع من الرؤساء).

· المشاركة في صنع القرار (الشعور بمشاركة الموظف نفسه في تطوير القرارات، على سبيل المثال، الدراسات الاستقصائية، والتصويت، وما إلى ذلك)؛

· أسلوب القيادة (الأجواء في مكتب الرئيس، أسلوب الاجتماعات، أسلوب التواصل بين الرئيس ومرؤوسيه)

إلى الأساليب الدافع غير المادييتضمن ذلك تهيئة ظروف العمل المثالية للموظفين: تركيب أجهزة كمبيوتر جديدة، وإنشاء مناطق عمل مريحة للموظفين، وتحسين تصميم المباني، وتركيب الأنظمة الحديثةتكييف الهواء والتدفئة، وما إلى ذلك. أهم أداة للتحفيز غير المالي هي عطلات الشركات، خاصة بمشاركة أفراد عائلات الموظفين.

2.1 نظريات التحفيز

ومن وجهة نظر تصنيف هـ. شولز، يبدو من المناسب تقسيم نظريات التحفيز – بحسب موضوع التحليل – إلى ثلاثة مجالات رئيسية:

نظريات مبنية على صورة محددة للموظف – تعتمد هذه النظريات على صورة محددة للموظف واحتياجاته ودوافعه. وتشمل هذه "نظرية XY" (المؤلف دوجلاس ماكجريجور)، ونظرية "Z" لأوتشي.

نظريات العملية - تجاوز الفرد ودراسة تأثير العوامل البيئية المختلفة على التحفيز. تشمل النظريات من هذا النوع نظرية دافع العمل لـ D. Atkinson، ونظرية العدالة لـ S. Adams، ونظرية التحفيز لـ V. Vroom، ونظرية Porter-Lawler، ونظرية الـ 12 عاملاً لريتشي ومارتن.

في كتابه الدافع والشخصية (1954)، اقترح ماسلو أن جميع احتياجات الإنسان فطرية، أو غريزية، وأنها منظمة في نظام هرمي للأولوية أو الهيمنة. واستمر هذا العمل من قبل علماء آخرين.

رسم تخطيطي للتسلسل الهرمي لإبراهام ماسلو للاحتياجات الإنسانية.

الخطوات (من الأسفل إلى الأعلى):

1. الفسيولوجية

2. الأمن

3. الحب/الانتماء لشيء ما

4. الاحترام

5. الإدراك

6. الجمالية

7. تحقيق الذات

علاوة على ذلك، فإن المستويات الثلاثة الأخيرة: "الإدراك" و"الجمالي" و"تحقيق الذات" تسمى عمومًا "الحاجة إلى التعبير عن الذات" (الحاجة إلى النمو الشخصي).

الاحتياجات حسب الأولوية:

الاحتياجات الفسيولوجية. وهي تتألف من الاحتياجات الإنسانية الأساسية والأساسية، وأحيانا حتى اللاواعية. في بعض الأحيان، في أعمال الباحثين المعاصرين، يطلق عليهم الاحتياجات البيولوجية.

الحاجة إلى الأمن. وبعد إشباع الحاجات الفسيولوجية، فإن مكانتها في الحياة التحفيزية للفرد تأخذها احتياجات مستوى آخر، وهي منظر عاميمكن دمجها في فئة الأمن (الحاجة إلى الأمن؛ إلى الاستقرار؛ إلى التبعية؛ إلى الحماية؛ إلى التحرر من الخوف والقلق والفوضى؛ الحاجة إلى الهيكل والنظام والقانون والقيود؛ والاحتياجات الأخرى).

الحاجة إلى الانتماء والحب. يتوق الإنسان إلى علاقات دافئة وودية، ويحتاج إلى مجموعة اجتماعية توفر له مثل هذه العلاقات، وأسرة تقبله كواحد من أفرادها.

الحاجة إلى الاعتراف. يحتاج كل شخص (مع استثناءات نادرة مرتبطة بعلم الأمراض) باستمرار إلى الاعتراف، وتقييم مستقر، وكقاعدة عامة، عالية لمزاياه الخاصة؛ يحتاج كل واحد منا إلى احترام الأشخاص من حولنا وفرصة احترام أنفسنا. إن إشباع الحاجة إلى التقييم والاحترام يمنح الفرد شعوراً بالثقة بالنفس، والشعور أهمية الذاتوالقوة والكفاية والشعور بأنه مفيد وضروري في هذا العالم.

إن الحاجة إلى تحقيق الذات واضحة: يجب على الموسيقي أن يصنع الموسيقى، وعلى الفنان أن يرسم الصور، ويجب على الشاعر أن يكتب الشعر، إذا أراد، بالطبع، أن يعيش في سلام مع نفسه. يجب على الشخص أن يكون ما يمكن أن يكون. يشعر الإنسان أنه يجب أن يتوافق مع طبيعته. يمكن تسمية هذه الحاجة بالحاجة إلى تحقيق الذات. من الواضح أن هذه الحاجة يتم التعبير عنها بشكل مختلف بين الأشخاص المختلفين. يريد شخص ما أن يصبح والدًا مثاليًا، وآخر يسعى لتحقيق المرتفعات الرياضية، والثالث يحاول الإبداع أو الاختراع. يبدو أنه في هذا المستوى من التحفيز يكاد يكون من المستحيل تحديد حدود الفروق الفردية.

ويمكن تسمية عدد من الشروط الاجتماعية اللازمة لإشباع الحاجات الأساسية؛ والتنفيذ غير السليم لهذه الشروط يمكن أن يعيق بشكل مباشر تلبية الاحتياجات الأساسية. وتشمل هذه الاحتياجات المعرفية والجمالية.

الحاجة إلى المعرفة والفهم

الاحتياجات الجمالية. تتشابك الاحتياجات الجمالية بشكل وثيق مع كل من الاحتياجات المعرفية والمعرفية، وبالتالي فإن التمييز الواضح بينهما مستحيل. احتياجات مثل الحاجة إلى النظام، إلى التماثل، إلى الاكتمال، إلى الاكتمال، إلى النظام، إلى البنية.

2.2 الأساليب الحديثة للتحفيز

من بين العديد من الأساليب الحديثة للتحفيز، نسلط الضوء على أربعة طرق رئيسية: الإكراه؛ تعويض؛ التضامن (تحديد الهوية)؛ جهاز

يعتمد الإكراه على الخوف من العقاب وتجربة المشاعر السلبية. في المجال المادي، يرتبط الإكراه بالغرامات والفصل والنقل إلى منصب أو وظيفة أخرى منخفضة الأجر. في المجال الاجتماعي والنفسي للإدارة، غالبًا ما تستخدم طريقة الإكراه أشكالًا مرتبطة بالخوف من الإذلال العام و/أو الإهانة و/أو التوتر. يصبح الإنسان، الذي يخشى التعرض للإهانة أو القلق على صحته، خاضعًا.

إن أسلوب الإكراه لا يؤدي إلى تنسيق أهداف ومصالح المنظمة وموظفيها، بل يؤدي فقط إلى تعزيز طاعتهم. لكن الخضوع ليس هو ما هو مطلوب لتحقيق الفعالية. وترفض كل الدول المتقدمة تقريباً استخدام هذا النوع من الإكراه. ومع ذلك، لا تزال الشركات الأمريكية والأوروبية تستخدم التهديد بفصل الموظفين، بينما تحاول اليابان عدم استخدام الأساليب القسرية.

في فلسفة الجودة الشاملة، هناك موقف سلبي للغاية تجاه أسلوب الإكراه القائم على الخوف والوقاحة والفظاظة. إلا أن التطبيق الصحيح للأساليب القسرية التي تتميز بها الأنظمة الإدارية بناء على الأوامر والتعليمات أمر ضروري. يجب أن تكون أساليب الإكراه ذات طبيعة "حدودية"، أي أن تكون ذات طبيعة "حدودية". تحديد مناطق العمل التي لا يسمح بتجاوزها. وهذا مشابه لدور القانون في حياة الناس اليومية. ومن دون تجاوز حدود القانون، يستطيع الإنسان أن يتأكد من أن أساليب الإكراه لا تنطبق عليه. قد تتعلق بانضباط الإنتاج، بما في ذلك إجراءات العمل، والامتثال لمتطلبات اللوائح (الأوامر والتعليمات)، وما إلى ذلك.

يمكن تقديم المكافأة في شكل نقدي وفي شكل هدية، إجازة إضافية، وكذلك في شكل غير مادي - المكافأة، الامتنان، تعميم الموظف من خلال نشر مواد عنه في الصحف والإذاعة. وبطبيعة الحال، فإن الوضع في كل عمل تجاري (التصنيع أو الخدمة أو البيع بالتجزئة) فريد من نوعه. وهذا يعني أن أي نظام لمزايا الموظفين سيكون فريدًا لكل شركة. وفي الوقت نفسه، ينبغي للمرء أن يتخيل أن المكافأة هي كل ما يعتبره الإنسان ذا قيمة بالنسبة له وهو مستعد للعمل من أجله. يجب أن ترتبط المكافأة دائمًا بالعواطف والمشاعر الممتعة للموظف.

ومع ذلك، لا ينبغي للمرء أن ينسى الإمكانيات المحدودة للحوافز المادية، على وجه الخصوص، مع الأخذ في الاعتبار المفهوم المعروف في الاقتصاد باسم وظيفة المنفعة للمال. وجوهرها هو أنه مع زيادة مقدار المال الذي يملكه الشخص، تقل الزيادة في منفعة الوحدة النقدية.

مع بعض أشكال أجور العمل (على سبيل المثال، العمل بالقطعة والمكافآت)، يتم تحفيز زيادة كفاءة العمل الفردي، مع أشكال أخرى (تقاسم الأرباح والمكافآت لمجموعات كاملة من العمال)، والعمل الجماعي. ومع ذلك، فإن معظم الأنظمة التقدميةتعتمد الحوافز المادية للعمل على حقيقة أن غالبية العمال يجب أن يسعوا جاهدين لزيادة كفاءة العمل، بغض النظر عن مساهمة كل منهم.

وفي الوقت نفسه، يشكك بعض خبراء الإدارة في فعالية أنظمة الحوافز المادية المستندة إلى نتائج العمل، مستشهدين بالحجج الرئيسية التالية: من الصعب تقييم نتائج العمل، والمكافأة النقدية ليست حافزًا مثاليًا، وأنظمة الحوافز المادية لنتائج العمل غالبًا ما تقلل من كفاءة الإدارة، أنظمة الحوافز المادية لنتائج العمل تستهلك أموالاً كبيرة لدعمها ،

ويعترف أنصار حوافز الأداء بأن العديد من هذه الانتقادات صحيحة، ولكنهم يزعمون أن التنفيذ السيئ لأنظمة الحوافز وليس المفهوم نفسه هو المسؤول.

باستخدام أسلوب التضامن أو تحديد الهوية، من خلال الإقناع والتعليم والتدريب، وكذلك من خلال خلق مناخ أخلاقي ونفسي معين في المنظمة، يطور الموظفون تطلعات تتطابق أو تكون قريبة من أهداف الشركة. وفي الوقت نفسه، ينظر الموظفون إلى الدوافع على أنها داخلية. ونتيجة لذلك، يبدأ الموظفون في النظر إلى رفاهية المنظمة كأساس لرفاهيتهم، ونجاحاتها وإخفاقاتها على أنها نجاحاتهم وإخفاقاتها.

هذه طريقة حديثة فعالة جدًا للتحفيز تعتمد على المعرفة علم النفس الاجتماعي، خلق جو من فريق موحد، وأسلوب عائلي للإدارة، وما إلى ذلك.

يعد التضامن والمساعدة المتبادلة والعلاقات الودية بين العمال والإدارة والإدارات والفرق على مختلف المستويات إحدى طرق التحفيز الرئيسية.

التكيف، كوسيلة للتحفيز، ينطبق بشكل أكبر على مديري المستوى المتوسط ​​وحتى الأعلى. فهو يسمح للموظفين بالتأثير على أهداف وغايات المنظمة نفسها، وتكييفها جزئيًا مع أهدافهم. الناس أكثر استعدادًا لاتباع مواقفهم الخاصة من مواقف الآخرين. تكمن قوة طريقة التحفيز هذه في المقام الأول في أن الموظفين الذين يؤثرون على أهداف وغايات المنظمة لديهم شعور بأنهم شريك في الملكية، أو شريك في أهم القضايا الإستراتيجية المتعلقة بوجود المنظمة أو مصالحها. قسم. ويصاحب هذه الطريقة تفويض واسع للسلطة، مما يساعد على تسهيل الأمر على عدد متزايد من الموظفين لاختيار أهداف وغايات المنظمة. يعد هذا حافزًا قويًا لدمج أهداف الشركة داخليًا مع الأهداف الفردية للموظفين والأقسام الفردية.

ويجب التأكيد على أن الأساليب الحديثة للتحفيز مصممة، من ناحية، للموظفين المتعلمين جيدًا والذين يتمتعون بوعي ذاتي عالٍ وحرية الاختيار. ومن ناحية أخرى، أصبح التدريب والتدريب الذاتي جزءًا ثابتًا من حياة الشركات التي يجب تحفيز موظفيها على التعلم. وهذا يؤدي معًا إلى خلق مناخ جديد وتغيير في الثقافة المؤسسية للمنظمات نحو تكوين علاقات صناعية مبنية على مبادئ الجودة الشاملة.

10.09.2011

التحفيز الداخلي والخارجي للموظفين: الجوهر والتشخيص

فاديم سوبوتين، مدير شركة أنثروبوس للاستشارات

ما نوع الموظفين الذي تحتاجه شركتك؟

مبدع ومستقل ومستعد لحل المشكلات الصعبة وشغوف بالعمل؟

أم أنهم متمكنون، ويميلون إلى اتباع الإجراءات المعمول بها بصرامة، ولديهم الاستعداد والقدرة على المنافسة والمنافسة، ويحبون التكريم والحوافز المادية؟

أو ربما ترغب في رؤية جميع السمات المدرجة في كل موظف لديك؟

من حيث المبدأ، أي من هذه الخيارات ممكن. من المهم البناء والتجهيز بشكل منهجي عملية التوظيف.

ما هي هذه الخيارات؟ في الحالة الأولى نحن نتحدث عن الموظفين ذوي القوة الدافع الداخلي، في الثانية - الدافع الخارجي، في الثالث - مع التعبير بشكل كبير عن كلا النوعين من الدوافع.

لقد تطرقت بالفعل إلى مسألة التحفيز الداخلي والخارجي للموظفين في المقالات:

(النقطتان 4 و5)؛
; .

في هذه الحالة، سأتوقف عند هذه الأنواع من الدوافع بمزيد من التفصيل.

الدوافع الذاتية (الدوافع الذاتية ) يحدث عندما يكون الشخص مهتمًا بالعمل الذي ينخرط فيه، في حد ذاته، بمحتواه؛ عندما يشعر الشخص بالمتعة من عملية العمل؛ عندما يكون العمل مسببًا للإدمان، وآسرًا، ويتم تنفيذه ليس من أجل شيء خارجي (المكافأة، والتكريم، وما إلى ذلك)، ولكن من أجل ذاته.

التحفيز الخارجي (التحفيز الخارجي ) يحدث عندما يتم تحفيز الشخص بشيء "موجود" خارج محتوى العمل، وهو أمر خارجي بالنسبة له: المال، والتقدير، والهيبة، وما إلى ذلك. وفي هذه الحالة، يكون العمل مجرد وسيلة للحصول على نتيجة ما خارجة عنه. محتوى.

تظهر الأبحاث (انظر، على سبيل المثال،أمابيلي وآخرون، 1994؛ واتانابي وكانازاوا , 2009 ), أن الناس مع غلبة الدافع الجوهريتتميز بالميزات التالية.

إنهم يميلون إلى الاستقلالية والاستقلالية في تحديد الأهداف، ويريدون ويستطيعون العمل دون ضغوط خارجية (بدون "الجزرة والعصا"). إنهم يميلون إلى السعي لتحقيق الإتقان في العمل الذي كرسوا أنفسهم له. إنهم ليسوا خائفين فحسب، بل يسعون أيضا إلى حل المشكلات الصعبة، لأنهم يرون فيها فرصة لنموهم المهني. إنهم منغمسون في العمل. إنهم فضوليون وفضوليون.

على الجانب الآخر، الأشخاص الذين لديهم دوافع خارجية واضحة

يعطي أهمية عظيمةكيف يقيمهم الآخرون. يتميز الأشخاص ذوو الدوافع الخارجية بالقدرة التنافسية والرغبة في المنافسة والفوز والفوز. الأشخاص ذوو الدوافع الخارجية يقدرون بشكل كبير الحوافز المادية (المال والممتلكات). من المهم للغاية بالنسبة لهم أن يكتسبوا الاحترام والهيبة والشهرة والتقدير.

دوافع جوهرية بالمقارنة مع الأشخاص ذوي الدوافع الخارجية، فإنهم أكثر إنتاجية في اكتساب المعرفة الجديدة(مكولرز ومارتن، 1971؛ باهريك، فيتس، ورانكين، 1952) في حل المشكلات الفكرية المعقدة(جلوكسبرج، 1962 )، يتمتعون بمستوى أعلى من الذكاء والإبداع (الإبداع)(أمابيل، 1979، 1982، 1985، 1987؛ أمابيل وجيتومر، 1984؛أمابيل، غولدفارب، وبراكفيلد، 1990؛ أمابيل، هينيسي، وغروسمان، 1986؛ بارتيس، زيمانسكي، وهاركينز، 1988؛ كويستنر، ريان، بيرنييري، وهولت، 1984؛ كروغلانسكي، فريدمان، وزئيفي، 1971 ) ، فهم أكثر ميلاً للحصول على مستوى عالٍ من التعليم، وأكثر ميلاً نحو المهن البحثية، وهم أكثر ميلاً إلى الإبداع الأدبي والمرئي: إنهم يحبون الكتابة، ويهتمون بالشعر، ويرسمون (أمابيلي وآخرون، 1994).

على الجانب الآخر، بدوافع خارجيةإنهم يميلون إلى الانخراط في أنشطة ذات قواعد محددة بوضوح، ويفضلون بيئة اجتماعية منظمة، ويتبعون الإجراءات المعمول بها، ويحبون عندما يتم تحديد الأهداف لهم من قبل شخص آخر غيرهم.

كيف ترتبط الدوافع الخارجية بالدوافع الداخلية؟ ?

وهذان قطبان لهما نفس المقياس: كلما كان أحدهما أكبر، قل الآخر، ومن المستحيل أن يكون لديك دافع خارجي وداخلي عالي في نفس الوقت؟

أم أن هذه أنواع مستقلة من الدوافع، وجميع المجموعات ممكنة: هل يمكن أن يكون لديك مستوى عالٍ من كلا الدوافع، ومستوى منخفض لكليهما، بالإضافة إلى مستوى منخفض لأحدهما ومستوى عالٍ للآخر؟

هناك إجابة على هذا السؤال. أظهرت الأبحاث(أمابيل وآخرون، 1994)، أنه لا يوجد ارتباط ذو دلالة إحصائية بين هذه الأنواع من الدوافع، وبالتالي فإن الافتراض الثاني صحيح: الدوافع الخارجية والداخلية مستقلة.

لذلك، إذا كانت الشركة بحاجة إلى الإبداع والاستقلالية والاستعداد لحل المشكلات الصعبة، والمشاركة في العمل، ورفض الاختراق وعدم الكفاءة من موظفيها، فاختر أولئك الذين يهيمن عليهم الدافع الداخلي. إذا - القدرة على التحكم، والميل إلى اتباع الإجراءات المعمول بها بدقة، والرغبة والقدرة على المنافسة والمنافسة، وحب التكريم والحوافز المادية، اختر أولئك الذين لديهم دافع خارجي مهيمن بوضوح. إذا كانت شركتك تقدر كل ما سبق، فابحث عن أولئك الذين لديهم "دوافع متبادلة" - أولئك الذين لديهم دوافع خارجية وداخلية قوية. هناك مثل هؤلاء الناس أيضا. الرابع من الخيارات الممكنة (انخفاض الدافع الخارجي والداخلي المنخفض) من غير المرجح أن يشعر بالاطراء من قبل أي شخص.

وبالإضافة إلى ذلك، فإن الأهمية النسبية للدوافع الداخلية والخارجية تختلف حسب المهنة. على سبيل المثال، إذا كان الفنان المصمم وكاتب النصوص يحتاجان ببساطة إلى حافز داخلي، فإن الدافع الخارجي لمدير المبيعات والمحاسب يكون أكثر أهمية.

ولتقييم مستوى ونسبة الدوافع الداخلية والخارجية، يمكنني أن أقترح (جرد تفضيلات العمل – WPI، Amabile، Hill، Hennessey، Tighe، 1994).

الأدب:

أمابيلي، تي إم (1979). أثر التقييم الخارجي على الإبداع الفني. مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي، 37، 221-233.

أمابيلي، تي إم (1982). الإبداع الفني للأطفال: الآثار الضارة للمنافسة في الميدان الميداني. نشرة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي، 8، 573-578.

أمابيل، تي إم، هيل، كي جي، هينيسي، بي إيه، تيغي، إي إم. (1994). جرد تفضيلات العمل: تقييم التوجهات التحفيزية الجوهرية والخارجية. مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي ، المجلد. 66، لا. 5, 950-967.

أمابيلي، تي إم (1985). الدافعية والإبداع: آثار التوجيه التحفيزي على الكتاب المبدعين. مجلة الشخصية والاجتماعية علم النفس، 48، 393-399.

أمابيلي، تي إم (1987). الدافع للإبداع. في إس إيزاكسين (محرر)، حدود الإبداع: ما وراء الأساسيات(ص223-254). بوفالو، نيويورك: شركة بيرلي المحدودة.

أمابيلي، تي إم، وجيتومر، جيه (1984). الإبداع الفني للأطفال: آثار الاختيار في مواد المهمة. نشرة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي، 10،209-215.

أمابيل، تي إم، جولدفارب، بي، وبراكفيلد، إس. (1990). التأثيرات الاجتماعية على الإبداع: التقييم، والتفاعل، والمراقبة. مجلة أبحاث الإبداع، 3، 6-21.

أمابيل، تي إم، هينيسي، بي، وجروسمان، بي. (1986). التأثيرات الاجتماعية على الإبداع: آثار التعاقد على المكافأة. مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي، 50، 14-23.

باهريك، إتش، فيتس، بي، ورانكين، آر (1952). آثار الحافز على ردود الفعل على المحفزات الطرفية. مجلة علم النفس التجريبي، 44، 400-406.

بارتيس، س.، شيمانسكي، ك.، وهاركينز، س. (1988). تقييم الأداء: سكين ذو حدين. نشرة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي، 14, 242-251.

جلوكسبيرج، س. (1962). تأثير قوة القيادة على الثبات الوظيفي والتعرف الإدراكي. مجلة علم النفس التجريبي، 63, 36-41.

كويستنر، آر، ريان، آر، بيرنييري، إف، وهولت، ك. (1984). وضع حدود لسلوك الأطفال: التأثيرات التفاضلية للتحكم مقابل الأساليب المعلوماتية على الدوافع الجوهرية والإبداع. مجلة الشخصية، 52، 233-248.

كروغلانسكي، أ.، فريدمان، آي.، وزئيفي، ج. (1971). تأثير الحوافز الخارجية على بعض الجوانب النوعية لأداء المهام. مجلة الشخصية، 39، 606-617.

ماكولرز، جي سي، ومارتن، جيه إيه جي (1971). إعادة النظر في دور الحافز في تعلم التمييز لدى الأطفال. تنمية الطفل، 42، 827-837.

واتانابي، س.، كانازاوا، ي. (2009).اختبار لوجهة النظر القائمة على الشخصية للدوافع الجوهرية.المجلة اليابانية للعلوم الإدارية، المجلد. 22، رقم 2، 117-130.

عند الاستشهاد بهذه المادة، يجب الإشارة إلى المؤلف وشركة Anthropos-consulting والموقع الإلكتروني شبكة الاتصالات العالمية. أنثروبوس. رو مطلوب.

"تحفيز وتحفيز الموظفين"

1. تحفيز وتحفيز العمل: المفاهيم الأساسية والاختلافات والمكونات.

2. أنواع التحفيز والتحفيز للعاملين.

3. أنواع تحفيز الموظفين.

4. بناء نظام التحفيز والحوافز للعاملين.

يعد تحفيز الموظفين إحدى الوظائف المعقدة لخدمة الموارد البشرية. لا تحتاج إلى معرفة كيفية تحسين أداء الموظفين فحسب، بل تحتاج أيضًا إلى أن تكون قادرًا على حساب مقدار تكلفة هذه الحوافز على الشركة. حاليا للشركات قضايا الساعةكانت هناك ولا تزال مسألة تشكيل سياسة فعالة لتحفيز وتحفيز العمل.

من المستحيل زيادة كفاءة المؤسسة التي يعتمد عليها نمو الإنتاج ونوعية الحياة والناتج المحلي الإجمالي (المهام الرئيسية في عصرنا) دون مشاركة الموظفين. الموظفون هم الأصول الرئيسية للشركة. بغض النظر عن مدى تقدم التكنولوجيا والمعدات، لا يمكن للشركة أن تعمل بدون الموظفين، ومعرفتهم وتدريبهم، ورغبتهم وقدرتهم على العمل، والتحفيز المناسب والحوافز الكافية. الشخص هو الرابط الرئيسي في أي مؤسسة. الدافع والتحفيز اليوم يأتي في المقام الأول في نظام إدارة شؤون الموظفين. لذلك، بالنسبة لأي متخصص في مجال إدارة شؤون الموظفين، فإن المعرفة والمهارات في تحفيز وتحفيز العمل هي سمات أساسية للاحتراف.

بعد دراسة مواد الدرس، فإنك:

ü معرفة الفروق بين مفهومي "التحفيز" و"التحفيز"؛

ü التعرف على تصنيف أنواع الدوافع؛

ü تعلم كيفية استخدام تقنية تحديد الملف التحفيزي للموظف.

ü التعرف على الأدوات الرئيسية لتحفيز الموظفين.

ü التعرف على الخوارزمية العامة لبناء نظام التحفيز والحوافز للعاملين في الشركة؛

ü توسيع معرفتك بأشكال التحفيز والحوافز الحالية للموظفين الشركات الروسية.

1. تحفيز وتحفيز العمل: المفاهيم الأساسية والاختلافات والمكونات

عند دراسة أهمية وملاءمة مشكلة تحفيز وتحفيز الموظفين في الشركات الروسية، من الضروري النظر في وتحليل معنى مفهومي "التحفيز" و"التحفيز".

تنشيط – وهذا نوع محدد من التأثير يأخذ في الاعتبار البنية التحفيزية للفرد، على عكس الأمر.

تحفيز – التشجيع على العمل؛ عملية نفسية فسيولوجية ديناميكية تتحكم في سلوك الإنسان، وتحدد اتجاهه وتنظيمه ونشاطه واستقراره؛ قدرة الشخص على تلبية احتياجاته بشكل فعال.

وبالتالي، فإن الدافع هو استراتيجية (قاعدة)، والتحفيز هو تكتيك (البنية الفوقية). وبطبيعة الحال، هذه المفاهيم متطابقة، ولكن في نفس الوقت هناك اختلافات.

حاليًا، في الشركات الروسية، يتم تشكيل سياسة تعويض فعالة من قبل مدير متخصص للتعويضات والمزايا. تشمل مسؤولياته ما يلي:

• تحليل سوق العمل (حسب مستوى الدخل، وتكوين حزمة التعويضات، والنسبة المئوية لدوران الموظفين، ومؤشر الرواتب، وما إلى ذلك)؛
• بناء نظام التحفيز المادي (تحليل فعالية النظام المستخدم، ترتيب المناصب، تحديد الرواتب، وضع مخطط لحساب الجزء المتغير من الأجور)؛
• بناء نظام التحفيز غير المادي (تنظيم التأمين الطبي الإلزامي والطوعي، والتغذية، وبرامج التقاعد، والإقراض التفضيلي، وأحداث الشركات، وسداد تكاليف النقل، والاتصالات الهاتفية، والاشتراكات في الأندية الرياضية، ودورات اللغة الأجنبية، والقسائم، والهدايا، إلخ.)؛
• إعداد ميزانية تكاليف الموظفين لأنشطة خدمة الموارد البشرية؛
• التحليل (بما في ذلك تحليل العوامل) لتنفيذ الميزانية؛ حساب عائد الاستثمار (فعالية الاستثمار في الموظفين)؛
• المشاركة في تقييم الموظفين وإصدار الشهادات؛
• تنظيم الاتصالات الداخلية (في حالة عدم وجود الوحدة الهيكلية، تقوم بهذه الوظيفة)، على سبيل المثال، من حيث إنشاء كتاب الشكاوى والاقتراحات؛
• المشاركة في إعداد جداول التوظيف؛
• المساعدة في تطوير نظام متوازن من المؤشرات، أو KPI ("تقسيم" أهداف الشركة إلى مستويات، وصولاً إلى قسم معين وموظف؛ وفي المستقبل، ربط مؤشرات تحقيق الأهداف والمكافآت).

كقاعدة عامة، إذا تحدثنا عن سوق العمل في إيركوتسك للمتخصصين في مجال إدارة شؤون الموظفين، فإن الوظائف الشاغرة لمديري التعويضات والمزايا غير موجودة عمليا في إعلانات الوظائف. حاليا وظائف التشكيل نظام فعاليتم تعيين تحفيز وتحفيز العمل إما إلى أقسام العمل والأجور، أو إلى قسم إدارة شؤون الموظفين ككل، أو إلى مدير شؤون الموظفين (إذا كان شخصًا واحدًا).

ومع ذلك، فإن وظيفة التحفيز والمكافأة هي واحدة من أكثر الوظائف تعقيدًا وأهمية في نظام إدارة شؤون الموظفين، وبالتالي فهي أيضًا واحدة من الوظائف الإشكالية.

كشفت الأبحاث التي أجريت حول مستوى الرضا عن تحفيز العمل لدى موظفي الشركات الروسية عن المشكلات النموذجية التالية للشركات الروسية المرتبطة بانخفاض تحفيز الموظفين:

ارتفاع معدل دوران الموظفين؛

ü الصراع العالي

ü انخفاض مستوى الانضباط في الأداء؛

ü انخفاض الأجور؛

ü اضطراب تنظيمي؛

ü أماكن عمل غير مجهزة؛

ü فشل في عملية الإنتاج.

ü سوء نوعية العمل والإهمال (العيوب) والسرقة.

ü انخفاض فعالية تأثير المديرين على المرؤوسين؛

ü عدم وجود مبادرة من الموظفين.

ü انخفاض الروح المعنوية في الفريق؛

ü انخفاض مستوى التواصل بين الأشخاص؛

ü عدم توفر الشروط اللازمة لتحقيق إمكانات الموظفين ذاتياً؛

ü آفاق وظيفية ضعيفة.

ü عدم الاهتمام الكافي باحتياط التعليم والتدريب.

2. أنواع التحفيز والحوافز للعاملين

1. اعتمادا على مجموعات الاحتياجات الرئيسيةالتمييز بين دوافع المادة والعمل والمكانة.

الدافع المادي- الرغبة في الرخاء، ومستوى معيشي أعلى - يعتمد على مستوى الدخل الشخصي، وهيكله، والتمايز في الدخل في المنظمة والمجتمع، وفعالية نظام الحوافز المادية المستخدم في المنظمة.

تحفيز العمليتم إنشاؤه مباشرة عن طريق العمل ومحتواه وشروطه وتنظيم عملية العمل ونظام العمل. هذا هو الدافع الداخلي للشخص، مجمل القوى الدافعة الداخلية للسلوك المرتبطة بالعمل على هذا النحو. وبطبيعة الحال، يشعر كل موظف بالحاجة إلى عمل هادف ومثير للاهتمام ومفيد، ويهتم بآفاق معينة للنمو الوظيفي، ويشعر باحترام الذات إذا كانت نتائج عمله ذات قيمة عالية. بشكل عام، يرتبط دافع العمل، من ناحية، بمحتوى وفائدة العمل نفسه، ومن ناحية أخرى، بالتعبير عن الذات وتحقيق الذات للموظف.

الدافع الوضعهي القوة الدافعة الداخلية للسلوك البشري المرتبطة برغبته في شغل منصب أعلى، وأداء عمل أكثر تعقيدًا ومسؤولية، والعمل في مجالات مرموقة وذات أهمية اجتماعية في المنظمة. بالإضافة إلى ذلك، قد يكون لدى الشخص رغبة في القيادة في الفريق، وهو وضع غير رسمي أعلى، وكذلك الرغبة في أن يصبح متخصصا معترف به والاستمتاع بالسلطة.

2. بالطرق المستخدمةيتم التمييز بين الدافع المعياري والإجباري والحافز.

الدافع المعياري- وهو دفع الإنسان إلى سلوك معين من خلال التأثير العقائدي والنفسي: الإقناع، والإيحاء، والمعلومات، والعدوى النفسية، وغيرها.

الدافع القسرييعتمد على استخدام القوة والتهديد بعدم تلبية احتياجات الموظف إذا لم يمتثل للمتطلبات ذات الصلة.

تنشيط -التأثير ليس على الفرد في حد ذاته، ولكن على الظروف الخارجية بمساعدة الفوائد - الحوافز التي تشجع الموظف على سلوك معين.

أول نوعين من الدوافع مباشرة، لأنها تنطوي على تأثير مباشر على المرؤوسين، والثالث غير مباشر، لأنه يعتمد على تأثير العوامل الخارجية - الحوافز.

3. بحسب مصادر الدوافعالتمييز بين الدوافع الداخلية والخارجية.

الدوافع الذاتيةيتجلى عندما يقوم الشخص بحل مشكلة ما بتشكيل الدوافع. على سبيل المثال، يمكن أن تكون الرغبة في تحقيق هدف معين، وإكمال العمل، والمعرفة، والرغبة في القتال، والخوف.

بناء على الدافع الداخلي، يتصرف الناس بهدوء أكبر؛ إنهم يؤدون عملهم بضمير أكبر، ويبذلون جهدًا أقل، ويفهمون المهام بشكل أفضل ويتقنون المعرفة. الدافع الداخلي للعمل هو نتيجة تفاعل مجموعة معقدة من الاحتياجات المتغيرة، لذلك، من أجل تحقيق الدافع، يجب على القائد تحديد هذه الاحتياجات وإيجاد طرق لإشباعها.

مع الدافع الخارجييحدث التأثير على الموضوع من الخارج، على سبيل المثال، من خلال الدفع مقابل العمل، والأوامر، وقواعد السلوك، وما إلى ذلك.

لا يتم التمييز بين الدوافع الداخلية والخارجية بشكل واضح، لأنه في مواقف مختلفة يمكن أن تنشأ الدوافع لأسباب داخلية وخارجية. ومن المهم جدًا أن يعرف المديرون عن وجود هذين النوعين من الدوافع، إذ لا يمكن الإدارة بفعالية إلا من خلال الاعتماد على التحفيز الخارجيولكن في الوقت نفسه تأخذ في الاعتبار احتمال ظهور بعض الدوافع الداخلية.

4. التركيز على تحقيق أهداف الشركةالتمييز بين الدافع الإيجابي الذي يساهم في تحقيق الأهداف بشكل فعال، والسلبي الذي يعيق ذلك.

إلى الأنواع الرئيسية الدافع الإيجابيتشمل الحوافز المادية في شكل زيادات في الرواتب الشخصية والمكافآت، وزيادة سلطة الموظف والثقة به في الفريق، وتكليف عمل مهم بشكل خاص، وما إلى ذلك. الدافع السلبي- هذه في المقام الأول العقوبات المادية (الغرامات)، وانخفاض الوضع الاجتماعي في الفريق، والعزلة النفسية للموظف، وخلق جو من التعصب، وخفض الرتبة. يجب أن يكون نظام العقوبات مستمرًا، وليس به "مناطق محظورة"، ويجب أن يتم إبلاغ جميع الموظفين بعواقب العقوبات وأن تكون واضحة.

في أغلب الأحيان، في الممارسة العملية، يتم عزلهم بشكل منفصل الدافع المادي وغير الماديشؤون الموظفين.

الدافع المادي - مجموعة من الأشكال والأساليب الاقتصادية لتحفيز الأشخاص بناءً على استخدام المصلحة المادية للشخص في زيادة مستوى المكافأة النقدية، وفي الحصول على مكافأة نقدية إضافية، وحوافز مادية (هدايا)، وحوافز أخرى (تقديم الخدمات، على سبيل المثال، السفر المجاني) ، إصدار قسائم ترفيهية مجانية أو مدفوعة جزئيًا، وما إلى ذلك).

الدوافع غير المادية –وهذا هو الدافع الذي تتمثل الأشكال الرئيسية للأجور فيه في جميع أشكال المكافآت التي لا يتم تحديد قيمتها بالنسبة للموظف أو لا تقتصر على معادلها النقدي.

مرجع

ومن بين الحوافز غير المادية المستخدمة بنشاط في الممارسة العمليةتنتشر التكتيكات التالية لتحفيز موظفي المنظمات الروسية والأجنبية على نطاق واسع:

• الاعتراف الرسمي بالجدارة:منح الجوائز الفخريةالخنادق، والشارات، والميداليات، والتنسيب على لوحة الشرف؛ إعلان الامتنان، وتقديم الهدايا "للجدارة"، والمهمةالألقاب: عامل فخري، مخضرم في المؤسسة، عامل متقدمفي أي مهنة أو نوع من السلوك (النشاط،الابتكار والتفاني)؛
• توفير فرص الإبداع:تحريرمن الواجبات الروتينية؛ نقل إلى منطقة أكثر إثارة للاهتمامعمل؛ تخصيص الموارد لمهمة إبداعية (البشرية،مادية، نقدية)؛ التعيين كمدير مشروع للابتكارات، وما إلى ذلك؛
• إشراك العاملين في الإدارة:أسئلة للموظفينفي موضوع تقديم المقترحات لحل المشاكل المختلفةمشاكل المؤسسة تفويض السلطة؛ جاذبية لراعمل اللجان واللجان لحل أية مشاكلالشركات؛ إدراج مسودة التغييرات في مجموعات العملالمنظمات؛
• تغيير حالة الموظف:التعيين في الإدارةالموقف (الترقية) ؛ إدراجها في احتياطي الموظفين لترقية؛ تعيين فئة؛ الانتقال إلى قسم آخر؛ منح صلاحيات إضافية، وما إلى ذلك؛
• تحسين ظروف العمل وساعات العمل:تحسين النفسيةظروف العمل الفسيولوجية والمريحة؛ التنفيذ ولكنالتقنيات الجديدة التي تأخذ في الاعتبار العامل البشري؛ متاحلا يوجد جدول عمل مجاني، وما إلى ذلك؛
• تحسين أسلوب القيادة وأساليب الإدارة:الاستخدام غير الرسمي للحوافز، comمجال الاتصالات، التلوين العاطفيعلاقات عمل؛
• تشكيل الثقافة التنظيمية.تماما مثل الاسلوبتشير الثقافة التنظيمية للإدارة إلى غير الأمآل المحفزات. التأثير التنظيمي المحفزفالثقافة تحدث ببطء شديد، ولكن لها حوافز هائلةقوة مستعرة. بالإضافة إلى ذلك، يعد تغيير الثقافة التنظيمية مهمة صعبة للغاية، وعادة ما يتم تنفيذها على مدى فترة من الزمن.كم سنة وحتى عقود.

وتجتمع الحوافز المادية وغير المادية بشكل جيد وتتكامل بشكل فعال مع بعضها البعض. وفي الوقت نفسه، من المهم أن نفهم أن الحوافز غير المادية للموظفين ستكون فعالة في الحالات التي تعتمد فيها على مجموعة من العوامل. القواعد القانونية، والتي تدمج أساليب الإدارة ووسائل التأثير على الموظفين من أجل تعزيز الدافع للسلوك المشروع وتشجيع تطوير أشكال العلاقات الضرورية للمنظمة (و / أو المجتمع).

مجرد الحصول على فكرة عن مفهوم "التحفيز" للمدير الحديث هو "جزء صغير" من احترافه كمدير. اليوم، يواجه مدير أي شركة السؤال الحاد المتمثل في إدارة العمليات التحفيزية في الشركة ككل. ولهذا السبب تعد مشكلة إدارة العمليات التحفيزية عنصرًا أساسيًا في عمل أي مدير حديث.

سيكون جوهر الإدارة القائمة على التحفيز هو التأثير بطريقة معينة على مصالح المشاركين في عملية العمل لتحقيق أفضل نتائج الأداء. ومن أجل الحصول على آلية فعالة لتطوير أساليب تحفيز الموظفين، يجب على المدير أن يأخذ في الاعتبار خصائص الموظفين، بما في ذلك الاحتياجات والاهتمامات والاتجاهات والتوجهات القيمية، بمعنى آخر، أن يتمكن من التمييز بين أنواع تحفيز الموظفين.

منذ البناء نظام متكامللا يمكن تحفيز وتحفيز الموظفين إلا من خلال فهم دوافع كل موظف على حدة في الشركة. ولذلك، فإن سياسة التعويض الفعالة هي تلك التي تأخذ في الاعتبار الاحتياجات الفردية والمصالح والقيم لكل موظف على حدة.

3. أنواع تحفيز الموظفين

أساس هذا التصنيف أو ذاك من الملامح التحفيزية للموظفين التي اقترحها مؤلفون مختلفون، كقاعدة عامة، هي احتياجات أو اهتمامات معينة للشخص.

قد تكون هذه احتياجات للدخل، والاحترام، والترقية، وتحقيق الذات، والاستقرار، والسلطة، وما إلى ذلك.

يتم إشباع احتياجات الفرد اعتمادًا على دوافعه الداخلية والخارجية.

وبناء على ذلك، هناك دافع التجنب (السلبي) والدافع للإنجاز (الإيجابي).

يعتمد تصنيف الملفات التحفيزية التي اقترحها V. Gerchikov على وجه التحديد على هذه الأنواع من الدوافع. دعونا نفكر في هذه التقنية، ويعرض ملحق هذا الدرس التقنية بأكملها مع استبيان وتفسير.

كل شخص هو مزيج من كل أو بعض الأنواع التحفيزية بنسبة معينة.

وبالتالي، يتم وصف كل شخص من خلال ملف تعريفي تحفيزي، يوضح إلى أي مدى يوجد كل نوع تحفيزي فيه.

كل شخص، من وجهة نظر دوافعه، هو مزيج في بعض النسب من خمسة أنواع تحفيزية خالصة.

أنواع الملفات التحفيزية:

1. النوع المخفف.

ينتمي إلى فئة التحفيز المتجنب.
صفة مميزة:

• بغض النظر عن نوع العمل الذي يجب القيام به، لا يوجد تفضيل؛
• يوافق على أجر منخفض، بشرط ألا يحصل الآخرون على المزيد؛
• مؤهلات منخفضة
• لا يسعى إلى تحسين المؤهلات، يقاوم ذلك؛
• انخفاض النشاط ومعارضة نشاط الآخرين؛
• مسؤولية منخفضة، والرغبة في تحويلها إلى الآخرين؛
• الرغبة في تقليل الجهد.

2. نوع الآلات.

صفة مميزة:

• مهتم بسعر العمل، وليس محتواه (أي أن العمل هو أداة لتلبية الاحتياجات الأخرى، ومن هنا اسم هذا النوع من الدوافع)؛
• معقولية السعر مهم، لا يريد "الصدقات"؛
• القدرة على توفير حياتك بشكل مستقل أمر مهم.

3. النوع الاحترافي.

ينتمي إلى فئة الإنجاز من التحفيز.

صفة مميزة:

• مهتم بمحتوى العمل؛
• لا يوافق على العمل الذي لا يثير اهتمامه، بغض النظر عن المبلغ الذي يدفعونه مقابل ذلك.
• مهتم بالمهام الصعبة - فرصة التعبير عن الذات؛
• تعتبر الحرية في الإجراءات التشغيلية مهمة؛
• من المهم الاعتراف المهني باعتباره الأفضل في المهنة.

نحن نعتبر أنواعًا تحفيزية خالصة. تحتوي شخصية الشخص دائمًا على مزيج من عدة أنواع تحفيزية، لذا فإن عبارة "بغض النظر عن المبلغ الذي يدفعونه مقابل ذلك" لا تناسب شخصًا حقيقيًا محددًا - مع ارتفاع سعر العمل المعلن، قد يظهر العنصر الفعال لدوافعه ، وسوف يوافق على القيام بالعمل المقترح.

4. النوع الوطني.

ينتمي إلى فئة الإنجاز من التحفيز.
صفة مميزة:

• هناك حاجة إلى فكرة من شأنها أن تحركه؛
• الاعتراف العام بالمشاركة في النجاح أمر مهم؛
• المكافأة الرئيسية هي الاعتراف العالمي بعدم إمكانية الاستبدال في الشركة.

5. النوع الرئيسي.

ينتمي إلى فئة الإنجاز من التحفيز.
صفة مميزة:

• يقبل المسؤولية طوعا؛
• تتميز بزيادة الطلب على حرية العمل؛
• لا يتسامح مع السيطرة.

وبناءً على ذلك، يوجد لكل نوع من أنواع التحفيز أشكال تحفيز أساسية وقابلة للتطبيق ومحايدة ومحظورة:

- "أساسي" - التركيز الأكبر لهذا الشكل من التحفيز على شخص لديه نوع معين من التحفيز؛

- "قابل للتطبيق" - يمكن استخدام هذا الشكل من الحوافز؛

- "محايد" - إن استخدام هذا النوع من التحفيز لن يكون له أي تأثير على الشخص، وسيستمر في التصرف كما كان من قبل؛

- "محظور" - سيؤدي استخدام هذا النوع من التحفيز إلى تأثير معاكس تمامًا، وربما إلى سلوك مدمر.

يمكن تقسيم جميع أشكال التحفيز (التأثير التحفيزي) إلى:

1. سلبي -الاستياء والعقاب والتهديد بفقدان الوظيفة.

2. نقدا- الأجور وتشمل جميع أنواع العلاوات والبدلات.

3. طبيعي- شراء أو استئجار المساكن، وتوفير السيارة، وما إلى ذلك.

4. أخلاقي - الدبلومات، وشارات الشرف، والعروض التقديمية للجوائز، ولوحات الشرف، وما إلى ذلك. الأشكال الأخلاقية هي الأكثر عددًا. هناك عمل علمي مشهور تمت فيه دراسة أكثر من 20 ألف حافز أخلاقي يستخدم في صناعة الفحم. حاليًا، لا يتم استخدام أشكال الحوافز الأخلاقية عمليًا في روسيا بحجة بعيدة المنال المتمثلة في تكوين علاقات السوق، على الرغم من استخدامها بنشاط كبير في الغرب.

5. الأبوية(رعاية الموظف) - تأمين اجتماعي وطبي إضافي، وتهيئة الظروف للترفيه، وما إلى ذلك.

6. التنظيمية- ظروف العمل ومحتواه وتنظيمه.

7. المشاركة في الملكية المشتركة والمشاركة في الإدارة.

يوضح الجدول 1 المراسلات بين الأنواع التحفيزية وأشكال التحفيز التي اقترحها V. Gerchikov.

الجدول 1 - أنواع وأشكال التحفيز التحفيزي

أشكال الحوافز	نوع تحفيزي
	مفيدة	احترافي	وطني	سادة	متلألئ
سلبي	حيادي	محظور	ملائم	محظور	أساسي
نقدي	أساسي	ملائم	حيادي	ملائم	حيادي
طبيعي	ملائم	حيادي	ملائم	حيادي	أساسي
أخلاقي	محظور	ملائم	أساسي	حيادي	حيادي
الأبوية	محظور	محظور	ملائم	محظور	أساسي
التنظيمية	حيادي	أساسي	حيادي	ملائم	محظور
المشاركة في الإدارة	حيادي	ملائم	ملائم	أساسي	محظور

ما هي أنواع تحفيزية أخرى من العمال يمكن تحديدها؟ هذا تصنيفيستخدمه معظم مديري الموارد البشرية في الشركات الروسية.

"قضية صعبة"

يمكن تسمية هذا النوع من العمال بالامتداد. يحب أن يكون كسولاً ويشرب. عندما يتم تضييق مجال الاهتمامات العاطفية إلى حجم "الزجاجة"، فإن العمل شرط ضروري لتحقيق الفرح تسمم الكحولوالكسل. ليس عليك العمل على الإطلاق، ولكن بعد ذلك سيتعين عليك السرقة أو الانخراط في أنشطة إجرامية أخرى، وبالتالي فإن الخوف من الذهاب إلى السجن يجبر هؤلاء الأشخاص على العمل بطريقة أو بأخرى على الأقل.

هؤلاء الموظفون لا يتأثرون تقريبًا بالدوافع المادية. المكافآت ليست سببا لتحسين العمل، بل لشراب آخر. الحرمان من المكافآت والغرامات لا يعني أنه لن يجد مكانا للشرب. الدافع غير المادي لا يعمل أيضًا.

التأثير العاطفي قد يثير "الاهتمام" بالعمل لفترة من الوقت، لكنه ليس فعالا على المدى الطويل. الخلاصة هي أنه من الأفضل عدم توظيف هؤلاء الموظفين، والتخلص من الموجودين منهم. كقاعدة عامة، تخبر الحياة هؤلاء الأشخاص أن الفرصة الوحيدة للعمل دورية نشاط العملمؤهلات منخفضة، بغض النظر عن التعليم والمهارات المهنية، على سبيل المثال، حفر خندق، تفريغ عربة، تحريك الأسمنت، إلخ.

التوجه المالي

مثل هؤلاء الأشخاص في كثير من الأحيان لا يهتمون بما يفعلونه. إنهم يبحثون بوعي عن الدخل بأنفسهم. إذا كانت هناك فرصة للحصول على الكثير من خلال العمل بشكل أفضل وأكثر جدية، فهذا هو مكانهم. يتم تحفيز هؤلاء العمال بشكل جيد من خلال الأجور بالقطعة، والحصول على نسبة مئوية من الربح، ومن السهل عليهم أن يتحملوا الانزعاج العاطفي في الفريق إذا كانوا راضين عن أرباحهم.

التوجه الوظيفي

المال ليس هو الشيء الرئيسي، مثل هذا الموظف يريد الارتقاء في السلم الوظيفي. قد تكون الأرباح في الوقت الحالي صغيرة، والشيء الرئيسي هو موقف الإدارة تجاهها وآفاق النمو الوظيفي. يتم تحفيز هؤلاء الأشخاص من خلال التعبيرات العاطفية عن الاستحسان والثناء من الإدارة. ومن المهم أيضًا آفاق النمو وإمكانية الحصول على وظيفة جديدة، حتى مع نفس الراتب أو زيادة طفيفة فيه.

التركيز على الاستقرار

بالنسبة لمثل هذا الموظف، من المهم أن يكون لديه وظيفة مستقرة وراتب ثابت، وأن يحافظ على نمط حياته المعتاد. الهوايات والمنزل وحالته الاجتماعية والتواصل مع الأصدقاء مهمة بالنسبة له. العمل هو المكان الذي يتلقى فيه أساس استقراره - المال. الدافع هو أكثر على مستوى العواطف والأحاسيس. من المهم لمثل هذا الموظف أن يشعر بالثقة في المستقبل، والذي يمكن أن يتكون من استلام منتظم للراتب، وزيادة مضمونة بعد مرور بعض الوقت، والمزايا الاجتماعية، والإجازات، وأيام الإجازة، وقلة العمل الإضافي، والتأخير بعد ساعات العمل في المكتب .

نتيجة المنحى

يتم تحفيز مثل هذا الموظف من خلال عملية الإنجاز والنتيجة نفسها. الدافع العاطفي القوي مهم بالنسبة له. على سبيل المثال، الاعتراف بمساهمته في القضية المشتركة، والتأكيد على حجم الإنجازات، وتشجيع تحقيق الذات، والثناء بروح "لقد فعلت ذلك!"

التركيز على "العلاقات الروحية"

بالنسبة لمثل هذا الموظف، فإن الجو في الفريق مهم، ومن المهم بالنسبة له أن يرغب في الذهاب إلى العمل. يفعل ما يهمه، فإذا فقد الاهتمام يغير وظيفته. الدافع العاطفي مهم جدًا: التعبير عن الطبيعة الطيبة والانفتاح والصدق.

بالطبع، قد تكون جميع أساليب التحفيز مناسبة للأشخاص بدرجة أو بأخرى في فترات مختلفة من الحياة. ولكن هناك دائمًا اتجاه يتم تحديده في لحظة زمنية معينة، وهذا يستحق أخذه بعين الاعتبار.

ومن المفيد أيضًا أن يكون المدير مرنًا في وسائل التشجيع، ليلاحظ في الوقت المناسب أكثر طرق فعالةتحفيز موظفين محددين، حينها سيكون العمل ممتعًا وسيستفيد الجميع.

4. بناء نظام التحفيز والحوافز للعاملين

ومن الواضح أن أي نظام تعويض عاجلاً أم آجلاً يصبح بالياً. ومن أجل تحسينها بشكل فعال، يحتاج المتخصصون إلى معلومات جديدة حول الاتجاهات في ظهور اتجاهات جديدة وحول التغييرات في أهمية الفوائد الحالية. ويمكن الحصول على هذه المعلومات، على سبيل المثال، من نتائج الدراسات الاستقصائية المحلية والعالمية التي تهدف إلى تحديد مواقف الموظفين تجاه بعض مزايا التعويضات.

على أية حال، يجب أن يتم تطوير أو تحسين نظام تحفيز الموظفين في المؤسسة وفقًا لخوارزمية معينة. تاتيانا سولومانيدينا في مقال "إلى أين تقود احتياجاتنا؟" يقترح استخدام مخطط خطوة بخطوة لتطوير نظام تحفيز الموظفين.

رسم بياني 1. مراحل التطوير والتحسين للسياسة التحفيزية للشركة

ومن المخطط المقترح يمكن ملاحظة أن أشكال تحفيز الموظفين تمثل ثلاث طرق لتحفيز الموظفين:

1) الراتب الأساسي.

2) الجزء المتغير من المكافأة النقدية (المكافأة)؛

3) المزايا الاجتماعية.

كقاعدة عامة، يجب إضفاء الطابع الرسمي على نظام الحوافز المادية وغير المادية للموظفين الذي تم تطويره في المؤسسة في شكل لوائح محلية. تسمى المستندات المتعلقة بالدوافع المادية أساسًا اللوائح المتعلقة بالأجور والمكافآت، واللوائح المتعلقة بالحوافز المادية للموظفين، واللوائح المتعلقة بالأجور السنوية، وما إلى ذلك. اللوائح المحلية المتعلقة بقضايا الدوافع غير المادية لها أسماء مثل: مدونة قواعد أخلاقيات المنظمة؛ لوائح العمل مع احتياطي الموظفين للترقية إلى المناصب القيادية؛ اللوائح المتعلقة بإصدار شهادات الموظفين؛ ضوابط إقامة مسابقات المهارات المهنية للحصول على لقب "الأفضل في المهنة"؛ اللائحة التنفيذية لللقب الفخري (الدبلوم) ؛ اللوائح المتعلقة بالتدريب المهني للموظفين؛ اللائحة التنفيذية لنظام التعليم المهني المستمر للشركات؛ لوائح الاختيار التنافسي للمتخصصين الذين يتم إرسالهم إلى كلية الدراسات العليا (دراسات الدكتوراه) للتدريب المستهدف؛ اللائحة التنفيذية للجنة اختيار المديرين والمتخصصين للمناصب القيادية في المنظمة؛ لوائح تدريب المديرين والمتخصصين للعمل بالخارج؛ لوائح العمل مع المتخصصين الشباب الحاصلين على التعليم المتخصص العالي والثانوي؛ لوائح التدريب الداخلي للمتخصصين في خدمات إدارة شؤون الموظفين، وما إلى ذلك.

يبدأ بناء سياسة تحفيزية للمؤسسة بتشخيص دوافع العمل لدى الموظفين. أصبحت إدارة تحفيز الموظفين في الشركات الحديثة أحد المجالات ذات الأولوية في إدارة شؤون الموظفين. هناك عدد غير قليل من الأساليب لدراسة هذه المشكلة، وهذا ليس من قبيل الصدفة: الدافع هو ظاهرة اجتماعية ونفسية واقتصادية معقدة. وفي الوقت نفسه، يفترض كل نهج أنه من أجل إدارة الدافع، يجب فحصه وتقييمه. تعتبر مشكلة تشخيص وقياس دوافع العمل مشكلة معقدة. كقاعدة عامة، تعتمد طرق قياس التحفيز على نماذج نظرية معينة للعملية التحفيزية. إن الأخذ في الاعتبار آراء ورغبات موظفي مؤسستك، فضلاً عن معرفة الاتجاهات العامة في تطوير سياسة التعويضات، يعطي أفضل النتائج عند تشكيل الحزمة التحفيزية للشركة وتحسينها.