Организационната култура като фактор за повишаване ефективността на управлението. Организационната култура като фактор за ефективност на работата

Теоретични основи на културата на организацията като фактор за ефективното развитие на предприятието. Организационната култура като фактор за развитието на предприятието. Анализ на практиката на прилагане на организационната култура на предприятието.

Споделете работата си в социалните мрежи

Ако тази работа не ви подхожда, в долната част на страницата има списък с подобни произведения. Можете също да използвате бутона за търсене

Други подобни произведения, които може да ви заинтересуват.vshm>
19844.		Корпоративна култура и организационно развитие (на примера на предприятие)	429,81 KB
	Теоретични аспекти на формирането и развитието на корпоративната култура. Същност и класификация на корпоративната култура. Основни елементи и процес на формиране на корпоративна култура. Връзката между корпоративната култура и другите управленски елементи на организацията.
1496.		Сферата на културата като фактор за консолидация на различни социални групи	23,76 KB
	Сферата на културата, обогатявайки социалната среда с атрактивни събития, подобрява и разнообразява живота, съхранява колективната памет на обществото, влияе върху интелектуалното и емоционалното развитие на подрастващото поколение и насърчава превенцията. девиантно поведение, оказвайки своето косвено влияние върху социокултурния живот на обществото.
1006.		Оборотен капитал на търговска организация и показатели за неговото ефективно използване	52,91 KB
	Важно място в имуществото на предприятието заема оборотният капитал - част от капитала, инвестиран в текущи активи, който осигурява непрекъснатия процес на производство и продажба на продукти. Оборотният капитал на предприятието е икономическа категория, в която се преплитат много теоретични и практически аспекти
15577.		Корпоративна култура на организацията, нейните характеристики	166,16 KB
	Организационна култура от гледна точка на служителите. Организационна култура от гледна точка на мениджъра. Организационна култура и външна среда. Модели на влиянието на културата на една организация върху нейната конкурентоспособност и ефективност.
18237.		Принципи за стимулиране на развитието на високоенергийни технологии за ефективно използване в съвременната енергетика	123,89 KB
	Високите технологии са абсолютно необходими за решаване на основните проблеми на съвременната енергетика и в периода на нейното реформиране е необходимо особено внимателно да се анализират, подбират и пускат на пазара най-обещаващите наукоемки и ефективни технологии. Но за тяхното компетентно приложение са необходими задълбочени разработки, които могат да помогнат на учените да открият нови области на приложение на процесите на нови принципи и идеи. Изключително важно е взаимното проникване на една научна и техническа идея в свързани клонове на науката и технологичната модификация...
14488.		ОРГАНИЗАЦИОННА КУЛТУРА НА ПРЕДПРИЯТИЕТО	51,74 KB
	За да се изгради силна организация, е необходимо ръководството да обърне внимание на такъв вътрешноорганизационен феномен като корпоративната или организационна култура. Изследването на организационната култура формира оценка на процесите, протичащи в различни субкултурни и професионални групи, разположени в организацията. Важно е да се отбележи, че тъй като организационната култура е неразделна част...
17094.		ПОЛИТИКАТА ЗА БРАНДИРАНЕ КАТО ФАКТОР ЗА ПОВИШАВАНЕ НА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТТА НА ЕДНА ОРГАНИЗАЦИЯ	195,85 KB
	Съвременният преход към постиндустриална икономика се характеризира с нарастваща роля на нематериалните активи на организацията. Въпреки това, както отбелязват самите изследователи, е преждевременно да се говори за съществуването на научни школи, които позволяват пълно представяне на методологията за управление на конкурентоспособността на организацията. Организация, която разчита на дългосрочен успех, трябва преди всичко да стане интелектуален лидер, да създаде собствен пазар, който все още не съществува, и да започне да го създава.
17298.		Наследствеността като фактор за развитие	18,24 KB
	По-адекватното е, че развитието на личността се характеризира с неразривното единство на природното и социалното. Напротив, изтъква се позицията, че генотипът съдържа в компресирана форма, първо, информация за историческото минало на човек и, второ, свързана програма за неговото индивидуално развитие, адаптирана към специфични социални условия на живот. Така генетиката и на първо място наследствеността стават все по-важни при изучаването на въпроса за движещите сили и източници...
16761.		Пространствен фактор при формирането на ефективна система за организация на здравеопазването	93,87 KB
	Неефективността на сегашната здравна система е доста очевидна. Дори такъв сбит списък от основни проблеми е доказателство за липсата на система за управление, адекватна на предизвикателствата пред здравната индустрия. Медицинските грижи в държавните и общинските здравни институции се предоставят на гражданите безплатно за сметка на съответния бюджет от застрахователни премии и други приходи.
11607.		Цялостно развитие на организацията. Основни насоки за цялостно развитие на организацията	1,58 MB
	За постигане на целта са използвани следните методи на изследване: анализ на публикации по темата, системен подход; структурно-функционален подход; сравнение и анализ. За да изберете една обща стратегия, разгледайте общите стратегии като цяло. В резултат на това се постига увеличение на цената или увеличаване на обема на продажбите; купувачите се ангажират с избраната от компанията марка; възникват бариери пред появата на стоки заместители и нови. Производственият риск е, че усилията на фирмата да...

Въведение

Понастоящем много предприятия се занимават със създаването на организационна култура, която да отговаря на целите и дейностите на предприятието, тъй като организационната култура е този елемент на организацията, който позволява да се направи една бизнес идея осъществима и ефективна, да се постигне ефективност на труда и да се възползва от притежаване на интелектуална собственост. Инвестиционната привлекателност на една компания също зависи пряко от съществуващата организационна култура. Следователно организационната култура на предприятието може да окаже пряко влияние върху икономическите параметри на функционирането на предприятието и е най-важният икономически резерв за растеж на икономическата ефективност.

За съжаление днес не всички руски мениджъри и представители на службите за персонал ясно разбират какво стои зад думите „организационна култура“. Рядко някой разбира, че организационната култура е нещо по-широко от индустриалната естетика или чистотата и реда на работните места и в битовите помещения.

Проблемът с формирането на организационна култура е доста актуален за LLC PF "TTS-5", където има съперничество и конфликт между служителите, нечестно отношение към клиентите при продажба на автомобили, което значително намалява имиджа на предприятието сред потребителите.

Целта на тази работа: да се анализира организационната култура и да се определи нейното въздействие върху ефективността на управлението в LLC PF "TTS-5".

В процеса на писане на работата беше необходимо да се решат следните проблеми:

-изучават теоретичните аспекти на организационната култура;

-анализира декларираната организационна култура на LLC PF "TTS-5";

-проведе анализ на реалната организационна култура на LLC PF "TTS-5";

Обект на изследване: Организационна култура в LLC PF "TTS-5".

Предмет на изследване: анализ и оценка на ефективността на организационната култура и нейното въздействие върху стратегията на организацията в LLC PF "TTS-5".

За извършване на тази работа е използвана научната литература на следните автори: Абдулова Т.П., Блинов А., Веснин В.Р., Вихански О.С., Кабушин Н.И., Камерън К.С., Карпаов А.В., Магура М.И., Милнер Б.З.

организационна култура

1. Теоретични аспекти на организационната култура

.1 Структура на организационната култура

В организации с дълга история и традиции почти всеки служител може да си припомни история, легенда или мит, които са свързани с произхода на организацията, нейните основатели или видни членове.

Организационната култура определя определена референтна рамка, която обяснява защо организацията функционира по този начин, а не по друг начин. Организационната култура позволява значително да се изглади проблемът за съгласуване на индивидуалните цели с общата цел на организацията, формиране на общо културно пространство, което включва ценности, норми и поведенчески модели, споделяни от всички служители.

В широк смисъл културата е механизъм за възпроизвеждане на социален опит, който помага на хората да живеят и да се развиват в определена климато-географска или социална среда, запазвайки единството и целостта на своята общност. Разбира се, необходимостта от възпроизвеждане на придобит и заимстван социален опит също е актуална за организацията. Но доскоро процесите на формиране на организационна култура протичаха спонтанно, без да привличат вниманието нито на субекта на организационната власт, нито на изследователите.

Както вече беше отбелязано, организационната култура се разбира като набор от норми, правила, обичаи и традиции, споделени и приети от служителите на организацията. Ясно е, че ако културата на една организация е в съответствие с цялостната й цел, тя може да бъде важен фактор за ефективността на организацията. Следователно съвременните организации разглеждат културата като мощен стратегически инструмент, който им позволява да ориентират всички отдели и индивиди към общи цели, да мобилизират инициативата на служителите и да осигурят продуктивно взаимодействие. С други думи, можем да говорим за организационна култура само в случай, че висшето ръководство демонстрира и одобрява определена система от възгледи, норми и ценности, които пряко или косвено допринасят за изпълнението на стратегическите цели на организацията. По-често компаниите развиват култура, която въплъщава ценностите и поведенческите стилове на техните лидери. В този контекст организационната култура може да се дефинира като набор от норми, правила, обичаи и традиции, които се поддържат от субекта на организационната власт и задават общата рамка за поведение на служителите, която е в съответствие със стратегията на организацията.

Организационната култура включва не само глобални норми и правила, но и текущи разпоредби. Тя може да има свои собствени характеристики в зависимост от вида на дейността, формата на собственост, позицията на пазара или в обществото. В този контекст можем да говорим за наличието на бюрократична, предприемаческа, органична и други организационни култури, както и организационна култура в определени области на дейност, например при работа с клиенти, персонал и др.

Например, организационната култура на IBM Corporation в работата с персонала се проявява най-ясно в следните принципи:

Прехвърляне на специалистите на максимално необходимия набор от правомощия (мощност) за изпълнение на възложените им функции. Носят пълна отговорност за действията си по изпълнението им;

Привличане на висококласни специалисти с доста независим и независим начин на мислене;

Създаване от страна на администрацията на приоритет на доверието и подкрепата на специалистите пред контрола върху тяхната дейност;

Разделяне на клетки, функционирането на всяка от които може да бъде независимо осигурено от един човек;

Извършване на трайни структурни промени;

Редовни проучвания;

Материални стимули, базирани както на индивидуални показатели за изпълнение, така и на резултатите на организацията като цяло;

Провеждане на политика на гарантирана заетост, при която, дори в условията на икономически спад, организацията полага всички усилия за поддържане на числеността на персонала;

Стимулиране на личната инициатива на служителите при вземане на решения общи задачии последователност на правилата за поведение във фирмата;

Доверие в отделен служител на компанията от страна на мениджърите;

Разработване на колективни методи за решаване на проблеми;

Кариерно планиране, при което изборът на мениджъри за нови или свободни позиции се извършва измежду служителите на компанията;

Предоставяне на служителите на широка гама от социални услуги.

Носителите на организационната култура са хората. Въпреки това, в организации с установена организационна култура, тя изглежда отделена от хората и се превръща в атрибут на организацията, част от нея, която има активно влияние върху служителите, модифицирайки тяхното поведение в съответствие с нормите и ценностите, които формират нейната основа.

От гледна точка на управлението културата на една организация е начинът, по който се извършва работата и отношението към хората в организацията. Когато говорим за организационна култура, най-много ни интересува механизмът на нейното влияние върху поведението и работата на членовете на организацията. Тук трябва да подчертаем компонентите на организационната култура:

Ориз. 1.1.1. Компоненти на организационната култура

Организационната култура е в главите на хората; нейното ядро ​​са ценностите, споделяни в по-голяма или по-малка степен от служителите на организацията.

Следователно най-важните задачи на организационния етичен кодекс са да установи приоритети по отношение на целевите групи и начини за хармонизиране на техните интереси.

Един организационен етичен кодекс може да изпълнява три основни функции:

репутационен;

управленски;

развитие на организационната култура.

Репутационната функция на кодекса е изграждане на доверие в компанията от страна на външни референтни групи (описание на политиките, традиционно залегнали в международната практика по отношение на клиенти, доставчици, контрагенти и др.).

По този начин кодексът, като корпоративен PR инструмент, повишава инвестиционната привлекателност на компанията. Наличието на фирмен кодекс за организационна етика се превръща в глобален стандарт за правене на бизнес.

Корпоративната етика също интегрална часторганизационна култура. Етичният кодекс на организацията е важен фактор за развитието на организационната култура. Кодът може да предаде ценностите на компанията на всички служители, да насочи служителите към общи корпоративни цели и по този начин да подобри корпоративната идентичност.

Тъй като културата играе много важна роля в живота на една организация, тя трябва да бъде обект на голямо внимание от ръководството. Ръководството на големите организации разполага с достатъчно ресурси и средства, за да повлияе на формирането и развитието на организационната култура, но не винаги има достатъчно знания как да я анализира и променя в желаната посока.

Има много подходи за анализиране на съдържателната страна на определена организационна култура. Ф. Харис и Р. Моран предложиха да се идентифицират десет съществени характеристики, характерни за всяка организационна култура:

1. Осъзнаване на себе си и своето място в организацията (в някои култури се цени сдържаността и прикриването на вътрешните настроения и проблеми на служителя, в други се насърчава откритостта, емоционалната подкрепа и външната проява на преживяванията; в някои случаи се насърчава креативността проявява се чрез сътрудничество, а при други – чрез индивидуализъм).

2. Комуникационна система и език на комуникация (използването на устна, писмена, невербална комуникация, „телефонни права“ и откритост на комуникацията варира от организация до организация; професионалният жаргон, съкращенията, езикът на знаците са специфични за организации от различни отрасли, функционална и териториална принадлежност на организациите).

3. Външен вид, облекло и представяне на себе си на работното място (разнообразие от униформи, бизнес стилове, стандарти за използване на козметика, парфюми, дезодоранти и др., което показва наличието на много микрокултури).

4. Навици и традиции, свързани с приема и асортимента на храната (как е организирано храненето на служителите в организацията, включително наличието или отсъствието на столове и бюфети; участието на организацията в заплащането на разходите за храна; честотата и продължителността на храненията ; общо или разделно хранене за служители с различен организационен статус и др.).

5. Осъзнаване на времето, отношение към него и неговото използване (възприемане на времето като най-важен ресурс или загуба на време, спазване или постоянно нарушаване на времевите параметри на организационната дейност).

6. Взаимоотношения между хората (влиянието върху междуличностните отношения на такива характеристики като възраст, пол, националност, статус, количество власт, образование, опит, знания и др.; съответствие с формалните изисквания на етикета или протокола; степента на формализиране на взаимоотношения, получена подкрепа, приети форми за разрешаване на конфликти).

7. Ценности и норми (първите са набори от идеи за това какво е добро и какво е лошо; второто е набор от предположения и очаквания по отношение на определен тип поведение).

8. Светоглед (вяра/невяра в: справедливост, успех, собствени сили, лидерство; отношение към взаимопомощ, етично или недостойно поведение, убеденост в наказуемостта на злото и тържеството на доброто и др.).

9. Развитие и самореализация на служителя (необмислено или съзнателно изпълнение на работата; разчитане на интелигентност или сила; свободно или ограничено движение на информация в организацията; признаване или отхвърляне на рационалността на съзнанието и поведението на хората; творческа среда или твърда рутина; признаване на ограниченията на дадено лице или акцент върху неговия потенциал за растеж).

10. Работна етика и мотивация (отношение към работата като ценност или задължение; отговорност или безразличие към резултатите от работата; отношение към работното място; качество на трудовия живот; достойни и лоши навициНа работа; справедливо съотношение между приноса на служителя и неговото възнаграждение; планиране на професионалната кариера на служител в организация).

Може да има и вид субкултура в една организация, която доста упорито отхвърля това, което организацията като цяло иска да постигне. Сред тези организационни контракултури могат да се разграничат следните видове: .

Влиянието на културата върху организационната ефективност се определя преди всичко от нейното съответствие с цялостната стратегия на организацията. Има четири основни подхода за разрешаване на проблема с несъвместимостта между стратегия и култура в една организация:

1) културата се игнорира, което сериозно възпрепятства ефективното прилагане на избраната стратегия; .

2) системата за управление се адаптира към съществуващата култура в организацията; Този подход се основава на разпознаване на съществуващите бариери, които културата създава пред изпълнението на желаната стратегия, и разработване на алтернативи за „заобикаляне“ на тези препятствия, без да се правят големи промени в самата стратегия. По този начин, по време на прехода от механична към органична организационна схема в много производствени предприятия, дълго време не е възможно да се промени организационната култура в монтажните зони. В този случай този подход може да помогне за решаването на проблема;

3) правят се опити да се промени културата, така че да е подходяща за избраната стратегия. Това е най-сложният подход, отнема много време и ресурси. Въпреки това, има ситуации, когато това може да бъде централно за дългосрочния успех на компанията;

4) стратегията се променя, за да се адаптира към съществуващата култура.

Като цяло можем да различим два начина, по които организационната култура влияе върху живота на една организация.

Първият, както е показано по-горе, е, че културата и поведението си влияят взаимно.

Второ, културата влияе не толкова на това какво правят хората, колкото на това как го правят.

Съществуват различни подходи за идентифициране на набор от променливи, чрез които може да се проследи влиянието на културата върху организацията. Обикновено тези променливи формират основата на проучвания и въпросници, които се използват за описание на културата на една организация.

По този начин влиянието на културата върху вземането на решения се осъществява чрез споделени вярвания и ценности, които формират стабилен набор от основни допускания и предпочитания сред членовете на организацията. Тъй като организационната култура може да помогне за минимизиране на несъгласията, вземането на решения става по-ефективно.

2. Анализ на организационната култура и нейното въздействие върху ефективността на управлението в LLC PF "TTS-5"

2.1 Обща характеристика на дейността на LLC PF "TTS-5"

Общество с ограничена отговорност PF "TransTechService-5" е създаден на 19 декември 2003 г. в съответствие с Гражданския кодекс на Руската федерация и Федерален законот 8 февруари 1998 г. № 4-FZ „За дружествата с ограничена отговорност“.

LLC PF "TTS-5" е юридическо лицеи изгражда своята дейност въз основа на Хартата и действащото законодателство на Руската федерация.

LLC PF "TTS-5" се намира на адрес: Naberezhnye Chelny, Chulman Avenue, 111.

Основните цели на дейността на LLC PF "TTS-5" са:

• реализиране на печалба, реализиране на базата на получената печалба на социално-икономическите интереси на учредителя на дружеството;
• създаване на нови работни места.
• В момента LLC PF "TTS-5" се занимава със следните дейности:
• извършване на всички видове търговия на едро, на дребномоторни превозни средства, резервни части, номерирани възли за тях;
• ремонт и поддръжка на моторни превозни средства;
• предоставяне на маркетингови, информационно-агентски, информационно-справочни, посреднически и други подобни услуги на местни и чуждестранни организации и граждани.
• Организационната структура на LLC PF "TTS-5" е изградена по линейно-функционален тип и включва следните подразделения: административен апарат, счетоводство, отдел персонал, автокъща, сервиз; склад (фиг. 2.1.1).
• Ориз. 2.1.1. Организационна структура на LLC PF "TTS-5"
• И така, административните органи на LLC PF "TTS-5" са:
• учредители на дружеството;
• директор на дружеството, действащ по договора.
• Изключителната компетентност на Учредителя на Дружеството включва определяне на основните направления на дейност на предприятието, промяна на Устава на Дружеството, избор на директор, одобряване на годишни отчети и годишни баланси и др. .
• Директорът на LLC PF "TTS-5" е единственият изпълнителен орган на дружеството, който ръководи текущата дейност на предприятието и решава всички въпроси, които са от неговата компетентност. Директор на LLC PF "TTS-5":
• действа от името на дружеството без пълномощно, представлява неговите интереси и извършва сделки;
• издава пълномощни за право да представлява дружеството,
• издава заповеди за назначаване на служители на предприятието, за тяхното преместване и освобождаване, прилага мерки за стимулиране и налага дисциплинарни наказания;
• преглежда текущите и дългосрочните работни планове и осигурява тяхното изпълнение;
• утвърждава правила, процедури и други вътрешни документи на предприятието;
• определя организационната структура на предприятието;
• утвърждава щатното разписание на предприятието;
• разпорежда се с имущество, открива разплащателни сметки;
• взема решения по други въпроси.

Счетоводството е структурно подразделение на LLC PF "TTS-5", което се управлява от Главен счетоводител. Длъжностните задължения на счетоводителя включват организиране на счетоводството на финансовите и икономическите дейности и наблюдение на икономичното използване на материални, финансови и трудови ресурси, както и безопасността на имуществото на предприятието. Счетоводството провежда счетоводната политика на предприятието. Отделът по човешки ресурси на LLC PF "TTS-5" извършва планиране на персонала, осигурява персонал на предприятието с персонал от необходимите професии, специалности и квалификации; извършва работа по набиране, подбор, поставяне и адаптиране на персонал, обучение и насърчаване на персонала, оценка на персонала и др. Отделът по човешки ресурси се управлява от мениджъра по човешки ресурси.

2.2 Анализ на организационната култура в LLC PF "TTS-5"

Основните производствени подразделения на LLC PF "TTS-5" са автокъща и сервизна станция (STS).

Управлението на автокъщата се поверява на ръководителя на автокъщата, който организира, координира и регулира дейността на персонала на автокъщата: администратори по продажбите, продавач-консултанти, механици по продажбите и служители по продажбите. Автокъщата извършва продажба на автомобили Hyundai.

Станцията за поддръжка се управлява от началника на сервиза, на когото се отчитат бригадирът, бригадирът и механиците. Чрез станцията за техническо обслужване LLC PF "TTS-5" предоставя следните видове услуги:

-поддръжка и ремонт на превозни средства, машини и оборудване;

-поддръжка на леки автомобили: текуща поддръжка (по видове поддръжка); контролно-диагностична работа;

-ремонт на леки автомобили: смяна на агрегати, ремонт на двигатели, ремонт на кормилно управление и окачване, ремонт на спирачна система, ремонт на ел. оборудване (със сваляне от автомобила), каросерийски ремонт, подготовка за боядисване и боядисване, гуми, баланс на колела ;

-ремонт на камиони и автобуси: смяна на възли.

В LLC PF "TTS-5" работят общо 22 души, от които 6 души представляват ръководен персонал, а 16 души представляват оперативен персонал. Таблицата с персонала на LLC PF "TTS-5" е представена в таблица 2.1.1.

Таблица 2.1.1

Списък на персонала на LLC PF "TTS-5"

Ръководители и специалисти Брой производствен персонал Брой Директор 1 Старши продавач-консултант 1 Началник автокъща 1 Продавач-консултант 1 Началник сервиз 1 Продавач 1 Главен счетоводител 1 Продажбен администратор 1 ЧР 1 Продавач механик 1 Старши мениджър резервни части 1 Бригадир 1 Бригадир 1 Механик 7 Мениджър резервни части 1 Складовик 1 Общо 6 Общо 16

Така според щатно разписаниеПредприятието се ръководи от 6 ръководители, а производствени и спомагателни функции се изпълняват от 16 производствен персонал.

Анализът на възрастовата структура на персонала на LLC PF "TTS-5" ни позволява да твърдим, че по-голямата част от персонала (64%) са млади хора, т.е. тяхната възраст не надвишава 30 години, 31% от персоналът е на възраст от 30 до 45 години и 9% са на възраст над 45 години.

Анализът на образователната структура на персонала на LLC PF "TTS-5" показа, че всички ръководители на предприятието имат висше образование. Сред производствения персонал 50% също са с висше образование, 38% със средно професионално образование, 12% със средно образование.

И така, LLC PF "TTS-5" е търговско и производствено дружество, занимаващо се с продажба на дребно на леки автомобили и техническа поддръжка на моторни превозни средства. В момента един от проблемите на предприятието е ниското ниво на организационна култура, което е причината за избора на тема на дипломната работа.

Декларираната организационна култура е култура, която се въвежда отгоре чрез издаване на определени местни разпоредби, регулиращи поведението на хората в екипа, разработване на правила и процедури за поведение на работното място и др. Следователно декларираната организационна култура изразява това, което ръководството би искало да постигне.

Въз основа на горното твърдение, нека се обърнем към анализа на декларираната култура на LLC PF TTS-5. Както беше отбелязано, LLC PF "TTS-5" е създадена съвсем наскоро, така че организационната култура на предприятието все още не е ясно формулирана. Предприятието обаче разполага с редица документи, които в една или друга степен регулират поведението на персонала. Такива документи включват:

• Харта на LLC PF "TTS-5";
• Мисия на LLC PF "TTS-5";
• Вътрешен трудов правилник на LLC PF "TTS-5";
• Трудови договори с персонала;
• Наредба за определяне на коефициента на заетост.

Един от основните документи, регулиращи дейността на LLC PF "TTS-5", е Хартата, която определя следните цели:

• разширяване на пазара на стоки и услуги;
• реализиране на печалба;
• създаване на нови работни места.
• Тези цели изразяват икономическата, маркетинговата и социалната ориентация на дейността на LLC PF "TTS-5".
• Анализът на целите на предприятието ни позволява да твърдим, че ръководството на предприятието има за цел служителите да завладеят пазара, да увеличат печалбите на предприятието, да разширят дейността на предприятието, за да създадат нови работни места.
• Тези цели изразяват загриженост не само собствено развитие, но и социални проблеми, свързани с безработицата на пазара на труда. Целите на компанията обаче не са ориентирани към потребителите, тъй като не показват загриженост за клиентите на компанията.
• Този недостатък се допълва от мисията на LLC PF "TTS-5", която гласи следното: ПРОБЛЕМИТЕ НА КЛИЕНТА СА НАША ЗАГРИЖЕНОСТ.
• По този начин мисията на предприятието е насочена към деклариране на важността на клиентите за предприятието; тя изразява необходимостта от решаване на проблемите на потребителите чрез тяхното качествено елиминиране.
• Мисията на LLC PF "TTS-5" се формира по такъв начин, че служителите да разберат, че удовлетвореността на клиентите и по-нататъшното им сътрудничество зависят от тях. Професионализмът и уменията на служителите на фирмата са в състояние да решат всички проблеми, които клиентите имат с техните автомобили.
• По този начин мисията на LLC PF "TTS-5" е насочена към потребителите и изразява загриженост за тях, като по този начин декларира следните ценности: грижа за клиента; гордост от вашата организация; увереност в себе си и колегите си.
• Целите на предприятието декларират такива ценности като:
• постоянно желание за успех;
• уважение и загриженост към обществото.
• В LLC PF "TTS-5" има определени декларирани стандарти на поведение, които са залегнали в Правилника за вътрешния трудов ред, индивидуалните трудови договори със служителите и Правилника за определяне на коефициентите на работа.
• Документът „Правила на труда“ подчертава следните основни ценности:
• стремеж към непрекъснато усъвършенстване на професионалните знания, умения и способности;
• подобряване на качеството и производителността на труда;
• работят честно и поддържат дисциплина;
• спазват изискванията за защита на труда;
• премахване на причините, които пречат на работата;
• съдържат работно мясточисти;
• грижи се за имуществото;
• дръжте се с достойнство;
• следвайте инструкциите на мениджъра.
• Анализът на трудовите разпоредби на LLC PF "TTS-5" ни позволява да заключим, че за ръководството основното в работата на персонала е техният професионализъм и качество на работа. Не по-малко важни ценности от гледна точка на управлението са честността и дисциплината, трудолюбието и точността, спестовността, достойнството и усърдието.
• В трудовите договори със служителите на компанията бяха подчертани следните основни декларирани стойности:
• професионализъм. Всеки служител трябва да служи на професията си в полза на другите, да се стреми да подобрява своята професионални познанияи практически опит, не предприема действия, които могат да доведат до накърняване на професионалната репутация на колеги;
• взаимопомощ на колеги. За да се повиши ефективността на работата, всеки служител на предприятието трябва да споделя своите знания и опит с колеги, както се изисква от качественото и продуктивно изпълнение на трудовия договор;
• неразкриване на поверителна информация. Всеки служител е длъжен по силата на трудовия договор да не разгласява поверителна информация и да не я използва след прекратяване на трудовия договор;
• съответствие трудова дисциплина. Всеки служител е длъжен да спазва правилата на труда, да не закъснява за работа и да не напуска работа по-рано, да не пропуска работа без уважителна причина, да спазва инструкциите за безопасност и др.;
• вежливост, уважение, коректност и коректност към колеги и клиенти на фирмата. Всеки служител на фирмата се задължава да се държи в съответствие с изискванията, определени в трудовия правилник;
• старание. Всеки служител, съгласно трудовия договор, трябва да изпълнява инструкциите на ръководителите;
• благоприличие. Всеки служител на предприятието не трябва да мами, да използва нечестни методи при работа с клиенти, както и да се отнася с уважение към колегите си; Не използвайте груб или нецензурен език на работа.
• здравословен начин на живот. Служителите на предприятието не трябва да пият алкохол или наркотици по време на работа и да не пушат на работното място;
• спретнатост и спретнат външен вид. Всеки служител трябва да е облечен в стил, подходящ за бизнес среда, а косата му трябва да е спретната.

Ценностите и стандартите на поведение на служителите на LLC PF "TTS-5" се декларират не само въз основа на разпоредби, но и се прилагат въз основа на обучението на персонала.

Някои служители на предприятието, след като бъдат наети, се изпращат в Москва, за да преминат обучение по подходящи програми, които включват обучение на служителите в изкуството на продажбите, правилата за работа с клиенти и др. Комплектът от програми включва и обучения, насочени към повишаване на ефективността на взаимоотношенията в екипа.

След завършване на обучението такива служители получават званието сертифициран продавач, което става носител на норми и правила за поведение и пример за подражание на останалите членове на екипа. По този начин декларираните стойности на LLC PF "TTS-5" се изпълняват не само чрез система от нормативни документи, но и чрез система за обучение на персонала, която е насочена към обучение на служители, които отговарят на изискванията на организацията.

Един от документите, деклариращи организационните ценности, е Наредбата за определяне на коефициентите на работа. Този документ определя базата за определяне на коефициент на работа на служителите в зависимост от техния професионализъм и постигнат успех. Този документ има стимулиращ характер, тъй като определя основанията за получаване на процент от продажбите.

По този начин LLC PF TTS-5 има редица документи, които регулират основните норми и ценности на организационната култура. Те включват следните документи: Харта на LLC PF "TTS-5"; Мисия на LLC PF "TTS-5"; Вътрешен трудов правилник на LLC PF "TTS-5"; Трудови договори с персонала; Наредба за определяне на коефициента на заетост.

За да се определи рейтингът на важността на декларираните норми и ценности, беше извършен анализ на съдържанието, който имаше за цел да проучи най-често използваните думи в нормативните документи, обозначаващи определена стойност. Освен това, в процеса на анализ на съдържанието, важността на индивидуалните норми и ценности беше идентифицирана въз основа на анализ на съдържанието на изрази, които бяха открити във формулировката, използвана в тези документи.

Въз основа на резултатите от анализа на съдържанието е изградена оценка на важността на нормите и ценностите според степента на намаляване на декларираната организационна култура на LLC PF "TTS-5". (виж таблица 2.2.2).

Професионализъм Грижа за клиента Дисциплина Отговорност Лоялност към компанията Ефективност Коректност Желание за успех Комуникативни умения Добронамереност Старание Здраве на служителите

По този начин в декларираната култура на LLC PF "TTS-5" една от основните ценности е професионализмът. Следователно ръководството на предприятието на първо място изисква от своите служители професионално изпълнение на задълженията си. Важно място в декларираната култура на предприятието заемат взаимопомощта и сътрудничеството, дисциплината и отговорността. Трябва да се отбележи, че петте най-важни ценности включват стойността на старанието, следователно ръководството на предприятието се нуждае преди всичко от старанието на служителите, а след това от инициативата, която като ценност дори не е включена в горната част десет декларирани стойности на LLC PF "TTS-5". На шесто място по важност е трудолюбието, което означава, че ръководството на предприятието иска да види трудолюбие в служителите си спрямо техните отговорности. Следва стойността на желанието за успех; тази декларирана стойност беше подчертана дори за целите на организацията, което показва важността на тази ценност за организацията. Може би именно въвеждането на тази стойност допринася за интензивното развитие на предприятието и успешното завладяване на пазара.

В момента повечето предприятия са ориентирани към клиентите, така че грижата за клиентите е една от най-важните в декларираната култура на предприятията, но в LLC PF "TTS-5" тази стойност е едва на девето място, следователно в декларираната култура, грижата за клиента не играе толкова важна роля, колкото изброените по-горе ценности.

Първите десет важни ценности на декларираната култура включват комуникационни умения на служителите. Това е разбираемо, тъй като способността за преговори, комуникация с клиенти и представяне на интересите на компанията в бизнес средите играе важна роля, поради което комуникационните умения в декларираната култура са доста важни.

В допълнение към изброените, други норми и ценности могат да бъдат идентифицирани в декларираната организационна култура. Те включват: благоприличие, надеждност, постоянство, организираност, внимателност, здравословен начин на живот, дружелюбност, справедливост, честност, пестеливост, учтивост, гордост от организацията, независимост, достойнство.

2.3 Анализ на реалната организационна култура

Анализът на действителната организационна култура беше извършен въз основа на проучване, чийто въпросник е представен в Приложение 1. В проучването участваха всички служители на салона (16 души), с изключение на мениджърите.

Тази организация съществува от малко повече от 3 години, така че някои от служителите (44%) на предприятието работят в тази организация повече от една година, но по-малко от 2 години, само 25% от служителите работят в тази организация от нейното създаване, 31% от служителите работят в организацията за по-малко от година.

Проучването разкри, че само 37% от служителите на компанията знаят целите на предприятието, докато 63% от служителите не са запознати с целите на компанията. Приблизително същата ситуация се отбелязва по отношение на мисията, тъй като мисията е известна дословно само на 44%, докато 56% от служителите не могат да назоват мисията.

Нивото на информираност на служителите относно целите и мисията на предприятието може ясно да се види на фигура 2.2.1.

Ориз. 2.2.1. Ниво на информираност на служителите за мисията и целите на предприятието

Организационната култура на компанията зависи от това какви реални качества на служителите се поддържат в процеса на управление. Проучването показа, че най-ценните качества са професионализъм (16 души), ефективност (12 души), комуникативност (10 души) и дисциплина (9 души). Разликите в декларираните и реалните организационни култури са ясно видими на фигура 2.2.1.

Забележка: проф. - професионализъм, ЗК - грижа за клиента, дис. - дисциплина, Реп. Отговорност, LF - лоялност към компанията, - Slave - ефективност, Honest - честност, SU - желание за успех, Comm. - общителност, доброта - добронамереност, COI. - старание, здраве - здраве на служителите.

От данните на фигурата става ясно, че основната декларирана и реална стойност на TTS-5 LLC е професионализмът на нейните служители. В декларираната организационна култура грижата за клиента е важна, но в действителната организационна култура грижата за клиента е много по-ниска. В декларираната организационна култура дисциплината и отговорността са важни, докато в реалната организационна култура дисциплината е едва на 5 място, а отговорността е на 7 място. Като цяло декларираната и реалната организационна култура са близки по отношение на такива ценности като професионализъм, лоялност към компанията, честност и добронамереност. Но в други стойности те се различават значително.

Резултатите от проучването показват, че TTS-5 LLC осъжда такива качества като непрофесионализъм, мързел, неефективна работа и безотговорност.

В TTS-5 LLC има определена форма на облекло: класическият стил на облекло. Логото на компанията е логото на Hyundai.

Общуването с прекия ви ръководител и колегите е безплатно, но официално. По-голямата част от служителите (68%) не се чувстват особено горди, че работят за тази организация.

Служителите на компанията имат възможност да подобрят уменията си, тъй като всеки служител на компанията преминава курсове, които преподават основите на ефективните продажби. Възможностите за кариерно развитие в тази организация са малки, тъй като само 25% от служителите отбелязват, че компанията е създала условия за кариерно развитие, докато 75% смятат, че няма такива условия.

44% от работниците са доволни от заплатите и другите възнаграждения, докато 56% от работниците не са доволни. Следователно TTS-5 LLC няма ефективна система за стимулиране на служителите.

За да мотивира персонала, TTS-5 LLC използва такива видове стимули като заплати и бонуси въз основа на резултатите от отделните продажби. Тук няма други форми на насърчаване. Съществуват обаче такива форми на наказания като удържане на бонуси, удържане от заплати, обявяване на наказания, порицание, строго порицание и порицание.

TTS-5 LLC използва обучения, насочени към обучение на персонала в изкуството на продажбите, но не се провеждат обучения, насочени към създаване на организационна култура. Рядко се използват корпоративни партита и юбилейни празници извън града;

Според служителите екипът на TTS-5 LLC е доста конфликтен, тъй като 56% от служителите отбелязват, че често възникват конфликти в екипа. TTS-5 LLC има високо ниво на конкуренция, така че в повечето случаи служителите сами се справят с проблемите, без да се обръщат към помощта на колеги, което показва ниско ниво на взаимопомощ и сътрудничество в екипа на компанията.

Комуникацията с клиентите в TTS-5 LLC е формална (50%), но уважителна (44%). Трябва да се отбележи, че само 19% от служителите общуват честно с клиентите, а 31% са приятелски настроени. Следователно служителите на компанията не са достатъчно честни и дружелюбни, когато общуват с клиентите, за тях е важно да продават продукта по всякакъв начин, тъй като заплатите им зависят от обема на продажбите. Поради тази причина 62% от служителите могат да скрият недостатъците на даден продукт от клиент, за да го продадат, а само 38% от служителите не могат да си позволят това.

Понастоящем в тази организация няма етичен кодекс, така че служителите не са запознати с нормите и ценностите, които мениджърите на компанията биха искали да прилагат, което е съществен недостатък на организационната култура.

Дисциплината в TTS-5 LLC е доста добра, тъй като само 12% от служителите могат да си позволят да закъснеят за работа, докато 88% не могат да си позволят това. Само 25% от служителите могат да си позволят да се държат грубо с колегите си, докато 75% от служителите не си позволяват да се отнасят по такъв начин с колегите си. 50% от служителите са доволни от работата си в тази организация, докато другата половина не са доволни от работата си в тази организация.

Анализът на реалната организационна култура на TTS-5 LLC ни позволява да направим следните изводи:

Служителите на TTS-5 LLC не са достатъчно информирани за мисията и целите на компанията. При служителите такива качества като професионализъм, ефективност, комуникативни умения и дисциплина са по-приветствани, а качества като неефективна работа, непрофесионализъм, безотговорност и мързел се осъждат.

Комуникацията с ръководството и колегите се изгражда свободно, но официално, с клиентите - уважително и официално.

Служителите на компанията имат възможност да подобрят уменията си, но възможностите за развитие са слаби. По-малко от половината работници са доволни от заплатите. За стимули се използват само премии и декларации за благодарност, а за събиране се използват удръжки, удръжки от заплатите, порицания, включително тежки, порицания и обявяване на наказания.

Екипът на компанията е доста конфликтен поради силната конкуренция между продавачите, така че взаимопомощта и сътрудничеството са рядкост, а понякога може да се наблюдава грубост към колегите. Някои работници могат да си позволят да закъснеят за работа, но мнозинството от работниците никога не си позволяват да направят това. Само половината от служителите са доволни от работата си.

Изводи и предложения

Беше извършен анализ на организационната култура на примера на LLC PF "TTS-5". Основните документи, регулиращи поведението на персонала, включват Хартата на LLC PF "TTS-5"; Мисия на LLC PF "TTS-5"; Вътрешен трудов правилник на LLC PF "TTS-5"; Трудови договори с персонала; Наредба за определяне на коефициента на заетост.

В декларираната култура на LLC PF "TTS-5" една от основните ценности е професионализмът. Следователно ръководството на предприятието на първо място изисква от своите служители професионално изпълнение на задълженията си. Взаимната помощ и сътрудничество заемат важно място в декларираната култура на предприятието. Ръководството се стреми да гарантира, че служителите си сътрудничат и си помагат в процеса на работа за постигане на целите на организацията.

Дисциплината и отговорността също са важни ценности, тоест за ръководството е важно редът да цари в организацията, служителите да идват на работа навреме, всеки да е отговорен за собствените си дела и действия; старание, следователно ръководството на предприятието се нуждае преди всичко от старанието на служителите, а след това от инициативата; прилежност, което означава, че ръководството на предприятието иска да види прилежност на своите служители по отношение на техните отговорности; желание за успех, което показва важността на тази ценност за организацията; спретнатост и външен вид, следователно за ръководството е важно служителите да се грижат за своите външен види спретнатостта на вашето работно място.

В момента повечето предприятия са ориентирани към клиентите, така че грижата за клиентите е една от най-важните в декларираната култура на предприятията, но в LLC PF "TTS-5" тази стойност е едва на девето място, следователно в декларираната култура, грижата за клиента не играе толкова важна роля, колкото изброените по-горе ценности. Първите десет важни ценности на декларираната култура включват комуникационни умения на служителите. Това е разбираемо, тъй като способността за преговори, общуване с клиенти и представяне на интересите на компанията в бизнес средите играе важна роля, поради което комуникационните умения в декларираната култура са доста важни.

Анализът на реалната организационна култура е извършен на базата на проучване, което ни позволява да направим следните изводи:

Служителите на TTS-5 LLC не са достатъчно информирани за мисията и целите на компанията, тъй като за повечето служители е трудно да назоват мисията на компанията и целите на предприятието. При служителите такива качества като професионализъм, ефективност, комуникативни умения и дисциплина са по-приветствани, а качества като неефективна работа, непрофесионализъм, безотговорност и мързел се осъждат.

В TTS-5 LLC служителите трябва да се придържат класически стилоблекло, отклонение от тази норма не се допуска. Логото на компанията е знакът на Hyundai. Компанията няма етичен кодекс.

Комуникацията с ръководството и колегите се изгражда свободно, но официално, с клиентите - уважително и официално. За съжаление има липса на коректност сред служителите към клиентите, защото в името на продажбата на стоки.

Служителите на компанията имат възможност да подобрят уменията си, но възможностите за развитие са слаби. По-малко от половината работници са доволни от заплатите. За стимули се използват само премии и декларации за благодарност, а за събиране се използват удръжки, удръжки от заплатите, порицания, включително тежки, порицания и обявяване на наказания. Тази организация използва обучение за подобряване на професионализма на служителите.

Някои работници могат да си позволят да закъснеят за работа, но мнозинството от работниците никога не си позволяват да направят това. Само половината от служителите са доволни от работата си, докато другата половина е принудена да работи в тази организация поради обстоятелства.

Списък на използваната литература

1.Авдулова Т.П. Психология на управлението. - М.: Академия, 2006. - 256 с.

2.Блинов А. Мотивация на персонала на корпоративните услуги // Маркетинг. - 2006.- бр. - С. 88-101.

3.Веснин В.Р. Основи на управлението: Учебник. - М.: Институт по международно право и икономика. Издателство "Триада, ООД", 2007. - 472 с.

4.Вихански O.S., Наумов A.I. Управление. - М.: Гардарика, 2006. -528 с.

.Кабушкин Н.И. Основи на управлението: Учебник. село - М.: Ostozhye LLP, . - 2006 г. -336 с.

6.Камерън К.С., Куин Р.Е. Диагностика и измерване на организационната култура /Превод от англ. И.В. Андреева. - Санкт Петербург: Питър, 2007. - 320 с.

7.Карпов А.В. Психология на управлението. - М.: Гардарики, 2005. - 584 с.

8.Крымчанинова М. Имиджът на организацията като фактор, влияещ върху нейната култура // Управление на персонала. - 2007. - 19. - с. 54-57.

9.Крымчанинова М. Имиджът на организацията като фактор, влияещ върху нейната култура // Управление на персонала. - 2006. - 20. - С. 53-55.

.Магура М.И. Организационната култура като средство за успешна реализация организационни промени//Управление на персонала. - № 11. - С. 24-29.

11.Мениджмънт /Ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Лазу. - М.: ФБК-ПРЕС, 2006. - 504 с.

12.Милнър Б.З. Теория на организацията: Учебник - 2-ро изд. - М.: INFRA-M, 2008. - 480 с.

13.Соломанидина Т.О. Организационна култура на фирмата. - М .: LLC “Списание “Управление на персонала”, 2006. - 456 с.

Обучение

Нуждаете се от помощ при изучаване на тема?

Нашите специалисти ще съветват или предоставят услуги за обучение по теми, които ви интересуват.
Изпратете вашата кандидатурапосочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.

Московски авиационен институт

(Държавен технически университет)

Курсова работа по дисциплината

„Социално управление“

„Организационната култура като фактор за ефективно социално управление”

Попълнено от студент:

Гаврилина Е.А.

Ръководител на курсовата работа

произведения: Колотовкин А.В.

Серпухов, 2009 г

Въведение

Съответствие на темата на изследването. Днес понятието организационна култура е широко използвано. И това в никакъв случай не е „почит към модата“, а отражение на реалната роля на организационната култура като системен фактор за ефективно управление.

Едно от основните предизвикателства пред лидерите и мениджърите на една съвременна организация е интегрирането на целия персонал около нейните основни цели и задачи. На практика организационната култура се проявява: в системата от ценности, присъщи на организацията; V основни принципиводене на бизнес; в традициите на организацията и особеностите на нейния живот; в конкретни норми на междуличностни отношения и кадрови политики; в официалното кредо на компанията и неформалните убеждения на нейните служители; в комуникационната система и дори в широко разпространения в организацията „фолклор“. Всички тези социокултурни фактори, ефектът на много от които не е много забележим външно, са много важни за ефективността на организациите.

Вниманието към явлението организационна култура се определя от редица причини, от които най-важните са интеграцията на служителите, развитието у тях на чувство за отдаденост на делата на организацията в лицето на необходимостта от постоянни промени. в дейността на корпорациите в съвременния динамичен пазар. В тази връзка почти всички големи компании сега обръщат повишено внимание на проблемите на формирането на организационната култура, въвеждането на нейните ценности, норми и модели в съзнанието и поведението на всички служители.

Отчитането в управленските дейности, присъщи на членовете на организацията и, от друга страна, целенасоченото въздействие върху процесите на нейното формиране и вкореняване в съзнанието на персонала се счита за един от най-ефективните и необходими видовеуправление. Уместността на това се доказва от нарастващия брой публикации по практически въпроси на въвеждането на корпоративна култура.

Проблемите на изследването на организационната култура са обещаващи, динамично развиващи се (от гледна точка на теорията и управленската практика), но изключително „разнообразни“ и досега слабо интегрирани области на изследване. Това е, сегашно състояниепроблемите на организационната култура се отразяват в редица нейни характерни черти: изключителното разнообразие от видове, видове, форми на организационна култура; много голям брой подходи за неговото изследване; и в същото време липсата на каквато и да е единна обобщаваща класификационна схема, която позволява да се организират данни в тази обширна област на изследване.

Обект на изследването са отношенията между служители на шведската компания IKEA.

Предметът е организационната култура като фактор за ефективно социално управление.

Целта на изучаването на тази тема е да се проучи организационната култура и нейното съдържание, обосновавайки ролята в ефективното социално управление на организацията. Тази цел определя формулирането на следните задачи: определяне на концептуалното съдържание на „организационна култура“, чието тълкуване е извършено от различни учени на различни етапи от развитието на обществото и науката; изследване на значението, което има организационната култура за развитието и функционирането на организацията; разглеждане на съдържанието на основните компоненти на организационната култура, които имат пряко въздействие върху дейността на организацията и позволяват нейното ефективно управление.

Глава 1. Същност и роля на организационната култура

1.1 Понятието „организационна култура“

В съвременната литература има доста дефиниции на понятието организационна култура. Подобно на много други концепции за организационни и управленски дисциплини, концепцията за организационна култура няма универсална дефиниция. Възможни са само различни функционални описания на една културна област, които всеки път се формулират в зависимост от конкретните цели на изследването, но няма общоприето холистично - съществено - определение за култура.

До средата на миналия век различни учени и консултанти са предложили повече от сто и петдесет негови дефиниции, както е изчислено от неуморните изследователи Kroeber и Kluckhohn (1952). Оттогава се появиха няколко десетки нови. Нека разгледаме някои от тях.

E. Jacus (1952): „Културата на предприятието е обичаен, традиционен начин на мислене и действие, който се споделя в по-голяма или по-малка степен от всички служители на предприятието и който трябва да бъде усвоен и поне частично приет от новодошлите, така че новите членовете на екипа станаха „един от нашите“.

Д. Елдридж и А. Кромби (1974): „Културата на една организация трябва да се разбира като уникален набор от норми, ценности, вярвания, модели на поведение и т.н., които определят начина, по който групите и индивидите се обединяват в една организация, за да постига целите си цели."

К. Голд (1982): „Корпоративната култура е уникалната характеристика на възприеманите характеристики на една организация, това, което я отличава от всички останали в индустрията.“

М. Пакановски и Н.О. Donnell-Trujillo (1982): „Организационната култура не е само една част от проблема, тя е самият проблем. Според нас културата не е това, което една организация има, а това, което е тя.

V. Sathe (1982): „Културата е набор от важни нагласи (често неформулирани), споделяни от членовете на определено общество.“

E. Schein (1985): „Организационната култура е набор от основни допускания, измислени, открити или развити от група, за да се научи да се справя с проблемите на външната адаптация и вътрешната интеграция. Необходимо е този комплекс да функционира дълго време, да докаже своята валидност и затова трябва да бъде предаден на новите членове на организацията като правилен начин на мислене и усещане по посочените проблеми.”

G. Morgan (1986): „Културата“ в метафоричен смисъл е един от начините за извършване на организационни дейности чрез използване на език, фолклор, традиции и други средства за предаване на основни ценности, вярвания, идеология, които ръководят дейностите на предприятие в правилната посока.“

К. Шолц (1987): „Корпоративната култура е мълчаливото, невидимо и неформално съзнание на организацията, което управлява поведението на хората и от своя страна самата тя се оформя от тяхното поведение.“

D. Drennan (1992): „Културата на една организация е всичко, което е типично за последната: нейната черти на характера, преобладаващи нагласи, формирани модели на приети норми на поведение.“

P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993): „Културата е споделените и относително стабилни вярвания, нагласи и ценности, които съществуват в една организация.“

Е. Браун (1995): „Организационната култура е набор от вярвания, ценности и научени начини за решаване на проблеми от реалния свят, които са се развили през живота на една организация и са склонни да се проявяват в различни материални форми и в поведението на членове на организацията."

Следното трябва да се признае за успешни дефиниции на организационната култура през последните 10-15 години:

Higgins-McAllister: Набор от споделени ценности, норми и практики, които отличават една организация от друга. (Хигинс, Макалистър, 2006)

Шейн: Убеждения, норми на поведение, нагласи и ценности, които са неписаните правила, които определят как хората в дадена организация трябва да работят и да се държат. (Шейн, 1996)

Камерън-Куин: Социалното лепило, което държи една организация заедно, е „начинът, по който правим нещата тук“. (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) Последното неофициално определение принадлежи на съвременните американски изследователи, чиято работа заслужено е станала широко известна (има руски превод на тяхната книга от 1999 г. „Диагностика и промяна в организационната култура”, Питър, 2001).

Използвайки това, което е общо за много определения, можем да разберем организационната култура по следния начин.

Организационната култура е набор от най-важните предположения, приети от членовете на организацията и изразени в заявените ценности на организацията, които дават на хората насоки за тяхното поведение и действия. Тези ценностни ориентации се предават от индивида чрез „символичните“ средства на духовната и материална вътрешноорганизационна среда.

1.2 Значението на организационната култура

Социалното управление и организационната култура са взаимосвързани и взаимозависими. В същото време управлението не само съответства на културата на организацията и е силно зависимо от нея, но и влияе върху формирането на култура за новата стратегия. Следователно мениджърите трябва да могат да управляват културата на своята организация. Организационната култура е нова област на знанието, която е част от поредицата от управленски науки. Възникна от сравнително нова област на знанието - организационния мениджмънт, която изучава общи подходи, закономерности и закономерности в управлението на големи и сложни системи.

Основната цел на организационната култура като феномен е да помогне на хората да изпълняват задълженията си в организациите по-продуктивно и да получават по-голямо удовлетворение от това. А това от своя страна ще доведе до подобряване на икономическата ефективност на организацията като цяло. В края на краищата един обединен екип, воден от една единствена цел, работещ като добре смазан часовников механизъм, ще донесе много повече ползи от „общност от редици на объркване и колебания“, например. А ефективността на бизнеса на една организация е най-важният показател без съмнение, влиянието на организационната култура върху нея е огромно.

Организационната култура в развитите икономически страни от едно явление в практиката на предприемаческата дейност става широко разпространена, придобива характеристиките на добре координирана и приоритетна стратегия на дейност и става все по-важна заедно с такива фактори като производствен капацитет, технология, персонал и др. . Предприятията, които обръщат значително внимание на въпросите за формиране и поддържане на организационната култура, постигат непропорционално повече (включително по отношение на рентабилността) от тези, които не придават нужното значение на въпросите на организационната култура.

Много западни и руски предприемачи са стигнали до извода, че просперитетът на една компания зависи от нивото на сплотеност на екипа, неговия интерес към общия успех, от което до голяма степен зависи тяхното материално благополучие. Може би е трудно да се намери компания, която не би искала да има добре развита организационна култура. Само такава култура е в състояние да създаде онова „социално-икономическо поле“, което ще осигури най-висока производителност, успех на компанията и ангажираността на нейните служители към нея.

Сега в Русия има значително увеличение на интереса към въпросите на организационната култура не само от учени и изследователи, но и от основатели на предприятия и мениджъри на компании, което трябва да се счита за един от положителните моменти на нашето време. Но все пак броят на мениджърите, които съзнателно подхождат към формирането на организационна култура в сравнение със западните страни, все още е малък в Русия. Съотношението на съзнателно и несъзнателно формирана култура в нашите компании е приблизително 20% към 80%, в западните компании - 70% към 30%, в източните - 90% към 10%. От една страна, това може да се дължи на относителната младост Руски бизнес, от друга страна, има обективни трудности, пред които са изправени лидерите на руските организации.

Далновидните лидери разглеждат организационната култура като мощен фактор и инструмент, който им позволява да ориентират всички отдели и отделни служители на предприятието към общи цели и ценности, да мобилизират екипната инициатива, да осигурят отдаденост, да улеснят комуникацията и да постигнат взаимно разбирателство. Основната задача на бизнес структурите е да създадат организационна култура, която да максимизира успеха на предприятието.

Културата обединява всички дейности и всички взаимоотношения в компанията, правейки екипа сплотен и продуктивен. Той създава външния имидж на организацията, оформя нейния имидж, определя характера на взаимоотношенията с доставчици, клиенти и партньори. Културата помага да се концентрират усилията върху основните стратегически направления, определени в съответствие с основната цел на компанията - нейната мисия.

Концепцията за култура ще бъде особено полезна, ако ни позволи да разберем по-добре онези аспекти от организационния живот, които ни изглеждат загадъчни и объркващи.

В момента организационната култура се счита за основен механизъм за осигуряване на практическо повишаване на ефективността на организацията. Той е важен за всяка организация, тъй като управлявайки го можете да влияете върху:

Мотивация на служителите;

Привлекателността на компанията като работодател, което се отразява в текучеството на персонала;

Моралът на всеки служител, неговата бизнес репутация;

Производителност и ефективност на работата;

Качество на работа на служителите;

Естеството на личните и производствените отношения в организацията;

Отношенията на служителите към работата;

Творчески потенциал на служителите.

Но само желанието не е достатъчно. Културата трябва да се приема толкова сериозно, колкото други аспекти от дейността на компанията. В същото време е необходимо да можете компетентно да диагностицирате културата, да определите посоката на нейното движение, да анализирате факторите, които оказват най-голямо влияние върху нея, и да коригирате определени елементи и параметри на културата. Мениджърите, които се опитват по някакъв начин да променят културата на поведение на своите подчинени, често се сблъскват с изключително упорита съпротива срещу тези промени, които не могат да бъдат обяснени с разумни причини. В този случай възникват сблъсъци между отделните отдели на организацията, възникват комуникационни проблеми както между отделните служители, така и между различни групи в организацията. Ето защо е необходимо умело и компетентно да се подходи към процеса на формиране на културата.

Какво предоставя организационната култура? Необходимостта и значението на организационната култура се определя от факта, че от една страна е по-лесно за човек, който е приел (изучил и съгласен) с организационната култура, да се ориентира в ситуацията, да изгради взаимоотношения и да формира очаквания във връзка с неговите дейности. От друга страна, високото ниво на организационна култура позволява да се насочва дейността на хората в по-голяма степен чрез ценности, традиции, вярвания, отколкото чрез пряко влияние върху тях. Силната култура ви позволява бързо да вземате решения, помага ви да разберете целите и задачите на предприятието, определя стандарти за качество, определя критерии за оценка и самооценка на дейностите и допринася за изграждането на бизнес и конструктивни взаимоотношения. Слабите култури нямат ясно изразени ценности и разбиране какво води до успех.

Организационната култура като инструмент за управление, тоест с помощта на който мениджърите имат възможност да създадат по-ефективна организация. От гледна точка на този подход културата на организацията трябва да се разбира като уникален набор от норми, ценности, вярвания, модели на поведение и др., които определят начина, по който групите и индивидите се обединяват в организация за постигане на нейните цели . Този подход се фокусира върху това как чрез управление на различни аспекти на културата (ценностни ориентации, вярвания, норми, технологии, взаимоотношения с потребителите) може да се подобри ефективността на една организация.

Извод: Организационната култура е съвкупност от най-важните норми, ценности, вярвания, които дават насоки на хората за тяхното поведение и действия в организацията за осъществяване на най-ефективно социално управление и успешното функциониране на цялата организация.

Организационната култура, много сложен параметър на организацията, влияе най-силно на организационната ефективност, следователно, средство за постигане на максимална ефективносте разбиране и управление на организационната култура от страна на мениджърите. Задачите на мениджъра са да намери лостове: фактори, мотиви и аргументи, които могат да убедят хората в необходимостта от промени, и след това да разработи методи за адаптиране на служителите към промените, изразяващи се в обучение, повишаване на квалификацията им, промени в персонала и др.

Организационната култура отразява повечето явления от социалния и материалния живот на екипа, доминиращите морални норми и ценности, както и кодекса на поведение. Задачите на мениджърския екип на компанията са да формира, анализира, управлява и поддържа най-благоприятната за ефективността корпоративна култура.

И така, организационната култура обхваща голяма област от явления в духовния и материален живот на екипа, а именно: моралните норми и ценности, които го доминират, приетия кодекс на поведение и вкоренени ритуали.

2.1 Ценности

Ядрото на организационната култура несъмнено са ценностите, въз основа на които се развиват нормите и формите на поведение в организацията. Именно ценностите, споделяни и декларирани от основателите и най-авторитетните членове на организацията, често се превръщат в ключовата връзка, от която зависи сплотеността на служителите, формирането на единството на възгледите и действията и, следователно, постигането на целите на организацията са гарантирани.

Ценностите осигуряват запазването на целостта на социалната система (организация), поради факта, че ценностите изразяват специалното значение на определени материални и духовни ползи за съществуването и развитието на системата. От гледна точка на управлението на персонала на организацията, както ценности-цели, отразяващи стратегическите цели на съществуването на организацията, така и ценности-средства, т.е. онези ценни качества на персонала за дадена организация (например дисциплина, честност, инициативност). ) и характеристиките на вътрешната среда (например екипен дух), които ви позволяват да постигнете ценностната цел.

Ценностите и целите са изразени в мисията на организацията и са най-важният елемент на организационната култура. Те се формират, като правило, в началния етап от формирането на организация под прякото влияние на мениджъра (директно от мениджъра, като се вземат предвид неговите способности, ниво на компетентност, стил на ръководство и дори неговия характер). Мисията като ценностна цел дава на субектите на външната среда обща представа за това какво представлява организацията, към какво се стреми, какви средства е готова да използва в дейността си, каква е нейната философия, което от своя страна допринася за формирането или консолидирането на определен имидж на организацията. Ценностите и целите допринасят за формирането на единство в организацията и създаването на корпоративен дух. Ценностите и целите, доведени до съзнанието на служителите, ги ръководят в несигурна ситуация, създават възможност за по-ефективно управление на организацията, тъй като осигуряват последователност на набора от цели и обогатяват дейността на служителя.

Ценностите-средства (ценности, които правят възможно постигането на целите на организацията, например качествата на персонала, принципите на работа на организацията) могат да бъдат целенасочено въведени в организацията или формирани (формирани) спонтанно - базирани върху опита на работната сила или случайно, по стечение на обстоятелствата. Съдържанието на ценностите-средства, както и тяхното приемане и неприемане от членовете на организацията могат значително да повлияят на постигането на целите на организацията. Тоест целевите стойности трябва да съответстват на средните стойности.

В някои предприятия ценностите и целите, които са важни за цялата организация, които обикновено са отразени в мисията, напълно отсъстват в други, те са известни само на висшето ръководство. Тези предприятия или постигат тесни цели за обогатяване на управлението, или мениджърите не разбират каква мощна обединяваща сила пренебрегват, като не информират персонала за стратегическото направление на дейността.

Като се има предвид културата на съвременните руски предприятия, може да се отбележи, че доскоро те нямаха обща водеща идея, отразяваща стратегически цели - мисии. Идеите може да витаят във въздуха и да не са формализирани в официални документи, но постепенно в развиващите се предприятия има осъзнаване на нещо общо и важно, което обединява обикновените работници и ръководството. Тези идеи обикновено се изразяват на различни нива както от мениджъри, така и от обикновени работници независимо един от друг и изпълняват обединяваща функция. Такава ценностна цел става основата на организационната култура на предприятието, ако се разработи и въведе в съзнанието на служителите в комбинация с други елементи.

Постепенно се формират ценности сред персонала на руските предприятия, например, преди не се смяташе за лошо да се вземе нещо от предприятието, но сега това стана строго наблюдавано и наказвано, включително уволнение. Разбира се, не можете веднага да промените мнението на служителите, но основното е да предприемете стъпки в тази посока. Необходимо е да се насърчава дисциплината, честността, отговорното отношение към изпълнението на работата, спокойствието и да се наказва проявата на негативни аспекти на характера, например мързел, агресивност (допринася за възникването на конфликти и нарушава сплотеността на групата, отрицателни възникват емоции и асоциации, желанието за идване на работа изчезва, а нервната ситуация нарушава нормалния работен ритъм).

Ценностите са относително общи вярвания, които определят кое е правилно и грешно и установяват общите предпочитания на хората. Ценностите могат да бъдат положителни, насочващи хората към модели на поведение, които подпомагат постигането на стратегическите цели на организацията, но могат да бъдат и отрицателни, които да влияят негативно върху ефективността на организацията като цяло.

Когато говорят за култура на едно предприятие, те обикновено имат предвид положителната ориентация на неговите ценности, които допринасят за функционирането и развитието на предприятието. Колкото по-положителни са ценностите (за ръководството) и колкото по-силно служителите на организацията са ангажирани с тях, толкова по-положителна ще има културата върху производствените и икономически дейности на предприятието.

Положителни стойности, изразени чрез следните твърдения:

Работата може да бъде свършена перфектно;

В спора се ражда истината;

Интересите на потребителя са на първо място;

Успехът на компанията е и моят успех;

Нагласа за взаимопомощ и поддържане на добри отношения с колегите;

Не конкуренция, а сътрудничество в работата за постигане на обща цел.

Отрицателни стойности, изразени чрез следните твърдения:

Не можете да вярвате на шефовете си, можете да вярвате само на приятелите си;

Ти си шефът - аз съм глупак, аз съм шефът - ти си глупак;

Дръжте главата си надолу;

Да работиш добре не е най-важното нещо в живота;

Купувачите (клиентите) са случайни хора и само създават неудобства и пречат на работата ни;

Не можете да повторите цялата работа.

Ценностите също могат да бъдат разделени на индивидуални и организационни, но те се припокриват по много начини, но има и такива, които се отнасят изключително до едната или другата група. Например като „благополучие“, „безопасност“, „инициативност“, „качество“, „независимост“ могат да се отнасят и за двете групи, а като „семейство“, „предсказуемост“, „работа“, „авторитет“ се отнасят за индивида, а „взаимозаменяемостта“, „гъвкавостта“, „промяната“ се свързват с организацията. Всеки влага своето значение в името на дадена стойност. По-долу е дадена интерпретация на някои стойности.

Безопасност - може да се изрази и в стремежа за запазване на търговската тайна, и в загриженост за запазване на организацията, и в осигуряване на невредни и безопасни условия на труд.

Благосъстоянието е фокус върху материалното благополучие, като условие за задоволяване на нуждите на човек, неговото семейство и общността, в която живее.

Власт - притежаването на власт ви позволява да постигате вашите собствени и организационни цели, повишава значимостта в очите на другите, издига ви над другите хора, позволява ви да изпитвате определени чувства, да влияете на хората, да ги насърчавате към целенасочени дейности, дава на човек определени права и налага отговорност за резултатите от дейността на хората под негов контрол.

Взаимозаменяемостта е ценност, която позволява на организацията да реагира гъвкаво на неочаквани промени в средата и извънредни ситуации в самата организация.

Хармонията е ориентация към съответствието на различни аспекти и аспекти от живота на организацията, независимо дали тези явления са ефективни или не, основното е да не се нарушава балансът и хармонията на взаимоотношенията.

Гъвкавост - фокусът върху гъвкавостта насърчава служителите да взаимодействат ефективно, съвместно да търсят оптимално решение на проблем, начини за постигане на целите, приемливи за представителите на различни служби, и навременна реакция на промените в околната среда (особено актуални в нестабилна външна среда).

Дисциплина - фокусира се върху спазването на нормите, регулиращи поведението на служителите в организацията, допринася за постигането на целите на организацията, ясна организация на трудовия процес и координация на дейностите на различните отдели.

Законност - липсата на ориентация към законност от страна както на ръководителите, така и на подчинените ги поставя в зависимо, уязвимо положение, усложнява взаимоотношенията и прави ситуацията по-несигурна.

Промяна - култивирането на фокус върху промяната в служителите ви позволява да избегнете някои негативни явления (съпротива срещу промяната, страх от несигурност, консерватизъм при вземането на решения, избягване на риска), а също така насърчава служителите да иновационна дейност, повишаване на квалификацията и обучението, спомага за ускоряване на процеса на трудова адаптация, разработването на нови технологии и оборудване.

Инициативност - въвеждането на тази ценност формира активна жизнена позиция на служителя, допринася за развитието на организацията и показва благоприятен социално-психологически климат.

Кариера - тази ценност насърчава желанието за подобряване на квалификацията и проявата на инициатива; търсене на възможности да се откроиш, да изпъкнеш; ако се комбинира с морални насоки, допринася за развитието на организацията.

Екипът като ценност характеризира ангажираността на служителя към този екип, готовността да пожертва много за просперитета на екипа и членството в него. Служителят се чувства защитен и уверен в себе си, участвайки в дейността на екипа, страхува се да остане извън него. Колективната ориентация показва, че човек се идентифицира с дадена, обикновено сплотена група.

Въпреки това, не всички организационни ценности, които са признати и дори приети от служителя като такива, всъщност стават негови лични ценности. Осъзнаването на дадена ценност и положителното отношение към нея явно не е достатъчно. Освен това дори не винаги е необходимо. Наистина ли необходимо условиеТази трансформация е практическото включване на служителя в дейностите на организацията, насочени към реализиране на тази стойност.

Само чрез ежедневно действие в съответствие с организационните ценности, спазвайки установени норми и правила на поведение, един служител може да стане представител на компанията, който отговаря на вътрешногруповите социални очаквания и изисквания.

Всички ценности на една организация представляват йерархична система, тоест те не са просто набор от ценности, съответстващи една на друга, но сред тях могат да се разграничат основни и съпътстващи ценности. Съдържанието на организационната култура се определя от тези ценности, които формират основата на организационната култура. Определен набор от взаимосвързани ценности е характерен за културите на определена организация и съответства на стила на лидерство, организационната структура, стратегията и системата за контрол.

Американските социолози Томас Питърс и Робърт Уотърман, автори на книгата „В търсене на ефективно управление. (Опит най-добрите компании)", въз основа на проучвания на компании като IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel и други, стигна до извода, че успешните компании се отличават със силна ориентация към ценностите.

Нормите на организационната култура са общоприети стандарти на индивидуално и групово поведение, признати за приемливи в дадена организация, развити във времето в резултат на взаимодействието на нейните членове. Нормите определят отношението към важни за организацията явления и отношението към работата като цяло. Разбирането на нормите на организационната култура се формира от споделени нагласи, ценности и очаквания. Колкото повече човек цени принадлежността си към определена организация, толкова повече поведението му ще съвпада с нейните норми. В много случаи нормите на организационната култура изобщо не се декларират или регулират от организацията, но по някакъв начин стават известни на всички нейни членове. Те могат да бъдат съобщени устно или, по-рядко, писмено.

Възприятията на членовете на групата за нормите на организационната култура често са неравностойни. Това може да доведе до несъответствия във взаимодействието и комуникацията. Стандартите могат да бъдат различни (най-често са) за всички служители или само за определени лица. Те са предназначени да кажат на членовете на организацията какво поведение и каква работа се очаква от тях. Приетите от групата норми оказват силно влияние върху поведението на индивида и върху посоката, в която групата ще работи: за постигане на целите на организацията или за противопоставяне на тях.

Норми на организационна култура. може да бъде положителен или отрицателен. Положителните норми на организационната култура са тези, които поддържат целите и задачите на организацията и насърчават поведение, насочено към постигането на тези цели. Това са онези стандарти, които възнаграждават усърдието на служителите, отдадеността им към организацията, загрижеността за качеството на продукта или загрижеността за удовлетвореността на клиентите. Отрицателните норми на организационната култура имат обратен ефект: те насърчават поведение, което не допринася за постигането на целите на организацията. Пример за негативни норми на организационната култура са тези, които насърчават неконструктивна критика към компанията, подкупи, изнудване, подаръци, различни подаръци, конфликти, основани на лични интереси, разкриване на фирмени тайни, кражби, отсъствия, ниски нива на производителност на труда и др.

Стандартите на поведение са изискванията, които обществото предявява към своите членове и с помощта на които обществото регулира, насочва, контролира и оценява тяхното поведение. Приемайки и прилагайки в поведението си определена система от норми и ценности, свързани с тях, човек се оказва включен в група от хора, които споделят, приемат и прилагат тази система от ценности. Например, в организацията не е прието директно да изразяват своите оплаквания и мисли; служителите се страхуват от наказание (евентуално имплицитно, косвено). В резултат на това поведение ръководството не знае истинското състояние на нещата, настроението на персонала, нуждите и проблемите на основните служители на организацията.

За нас най-голям интерес представляват нормите, признати от членовете на организацията, които до известна степен се поддават на тяхното влияние. Тези правила описват ситуацията или обстоятелствата, при които се следват определени правила. Те включват очаквания за това, което хората мислят, чувстват или правят в дадена ситуация. Повечето норми, регулиращи организационното поведение, се прилагат чрез санкции, прилагани от ръководството или други членове на организацията, и/или чрез интернализиране (вътрешно усвояване, приемане) на правила.

Функции на нормите: нормите регулират собственото поведение на човек и поведението на другите, премахвайки необходимостта от решаване на типичен проблем всеки път и позволявайки на човек да предвиди поведението на друг, улеснява координацията на съвместните действия. Спазването на нормите ви позволява да избегнете типични грешки за дадена ситуация. И накрая, те съдържат предписващи и съответно мотивиращи елементи.

Основният механизъм за усвояване на ценности и норми е демонстрирането на тяхната значимост от висшето ръководство на организацията, тяхното формализиране в различни нормативни документи, съгласуваността на принципите на кадровата политика с приетите и желани ценности и норми. Разработването на принципи, елементи и мерки за въвеждане на организационна култура трябва да се извършва съвместно с ръководството на предприятието, което трябва да определи основните характеристики на желаната организационна култура. Този процес в руските предприятия едва започва и отделите и службите, които трябва да се занимават с това, често не са идентифицирани (обикновено изучаването, формирането и развитието на организационната култура става функция на службата за персонал).

2.3 Мироглед

Светоглед - представи за околния свят, природата на човека и обществото, ръководещи поведението на членовете на организацията и определящи характера на техните взаимоотношения с други служители, клиенти, конкуренти и др. Мирогледът е тясно свързан с характеристиките на социализацията на индивида, неговата етническа култура и религиозни вярвания. Значителни различия в мирогледа на работниците сериозно усложняват тяхното сътрудничество. В този случай има място за значителни вътрешноорганизационни противоречия и конфликти. В същото време е много важно да се разбере, че е много трудно да се променят радикално мирогледите на хората и са необходими значителни усилия за постигане на известно взаимно разбиране и приемане на позициите на хора с различни мирогледи. Светогледът на индивида е трудно да се изрази в ясни словесни формулировки и не всеки може да обясни основните принципи, залегнали в поведението му. И за да се разбере нечий мироглед, понякога са необходими много усилия и време, за да се помогне на човек да обясни основните координати на своето виждане за света.

Значителни трудности възникват при организирането на съвместни предприятия, където служителите са носители на светогледи, които имат значителни различия. В този случай има обективна основа за значителни противоречия и конфликти между служителите на организацията и са необходими значителни допълнителни усилия за хармонизиране на мирогледа на членовете на такъв екип. В същото време е много важно да се разбере, че няма да е възможно радикално да се промени светогледът на хората. Единственото, което може да се постигне, е ново ниво на взаимно разбиране и приемане на позициите на представители на друга култура. Ако не е направена специална работа за хармонизиране на светогледите, членовете на такъв екип нямат друг избор, освен да разчитат на етнически предразсъдъци.

Мирогледът е почти неоткриваем в смисъл, че не всеки човек е в състояние да формулира основните постулати, които ръководят поведението му. А за да се разбере един мироглед, понякога са необходими много часове разговори, в които човек се пита за мотивите на определени негови действия. От психологическа гледна точка често е по-лесно да се използва не обяснението на дадено лице за собствените му действия, а искане да се обясни защо друг човек е действал по един или друг начин или разговор за някакъв местен герой. От последния разговор можете да получите информация за критериите за успех, култивирани в дадена социална среда.

2.4 Стил на поведение

Съществен елемент, който осигурява управлението на организационната култура, е емоционалният информационно-исторически фон. Това всъщност е най-сложният инструмент за въздействие върху организационната култура. Задачата на субекта на управление на организационната култура (мениджъри и консултанти) е да развиват и разпространяват културни форми, които носят определени идеи и вярвания сред служителите на организацията. Чрез културни форми лидерството може да приложи механизъм за култивиране на нови и/или поддържане (запазване) на стари идеологически модели. Емоционалният информационно-исторически фон съществува в определени обективно съществуващи форми на организационна култура. Културните форми са разделени на четири основни категории: символи, език, разказ и обичаи.

Символ - служи като условен знак на някакво понятие, явление, идея, най-простата и в същото време най-често срещаната категория културни форми. Значението на символа се отличава с неговата неизчерпаема полисемия, което позволява да се даде ново значение на съществуващите символи в зависимост от формираните стойности. Символите се различават по степента на тяхното значение и по ролята, която играят в изразяването на идеологически модели. Съществуват така наречените ключови символи, които изразяват съдържанието на организационната култура „относително чиста форма" Ключовите символи от своя страна се делят на две основни групи. Символи, които отразяват характеристиките на имиджа (или външния имидж) на организацията. Символи, насочени към изразяване на идеологията на вътрешните отношения. Символите са обекти, с които една компания иска да бъде асоциирана в очите на другите. Символите включват атрибути като име на компанията, архитектура и размер на сградата на централния офис, нейното местоположение и интериор, наличие на специални паркоместа за служители, автомобили и самолети, собственост на компанията и др.

Езикът е система от звуци, писмени знаци или жестове, използвани от членовете на дадена организация като средство за междуличностна комуникация, по време на която индивидите обменят различни идеи, идеи, интереси, чувства и нагласи помежду си (основата на взаимодействието между индивидите). Всеки обмен на информация между индивидите обаче е възможен само ако знаците и, най-важното, значенията, които им се приписват, са известни на всички участници в комуникативния процес. Всяка организация има свой собствен, характерен език, чието владеене е необходимо условие за социализацията и успешното функциониране на индивидите. Една организация развива много езикови форми, които отразяват характеристиките на присъщите й идеологии и допринасят за формирането на определен културен модел (образ) на тази организация: метафори, поговорки и песни или химни. В процеса на междуличностна комуникация членовете на организацията използват и такива езикови форми като жаргон, жаргон и жестове, които изразяват значения, характерни за тяхната култура. Клюките и слуховете са широко разпространени в съвременните организации.

Всяка компания има свой специфичен, уникален език на комуникация. И както във всяка страна националният език се разбира най-добре от коренното население, така и езикът на една организация се разбира най-добре от нейните служители. Използването на „маркови“ професионални изрази в разговор показва, че говорещият принадлежи към конкретна компания. Езикът на организацията се формира на базата на определен жаргон, жаргон, жестове, сигнали, знаци и използва широко метафори, шеги и хумор. Всичко това позволява на служителите на организацията ясно да предават конкретна информация на своите колеги. Една фраза може да отразява идеологията на компанията, основана на нейните ценности.

Ритуалите са обмислени, планирани театрални действия, които обединяват различни формипрояви на култура в едно събитие. Ритуалите и церемониите са предназначени за зрителите.

Церемониите са системи, които комбинират няколко ритуала, свързани с конкретно събитие. Точно като митовете и символите, ритуалите и церемониите играят важна роля при оформянето на организационната култура. Ритуалите, характерни за всяка организация, включват ритуал на утвърждаване в длъжност, ритуал на понижаване или уволнение, ритуал на разрешаване на конфликти, ритуал на участие и т.н.

Начинът на обличане, стилът на облекло е незаменим атрибут на организационната култура. Именно този елемент от организационната култура получава голямо внимание от специалистите. Повечето организации, постигнали успех в своя бизнес, имат униформени или специални знаци за принадлежност към него.

2.5 Социално-психологически климат

Социално-психологическият климат е стабилна система от вътрешни връзки на групата, проявяваща се в емоционалното настроение, общественото мнение и резултатите от работата. Това е социално-психологическото състояние на екипа, естеството на ценностните ориентации, междуличностните отношения и взаимните очаквания.

По смисъла си социално-психологическият климат е близък до понятието екипна сплотеност, което се разбира като степен на емоционална приемливост и удовлетвореност от взаимоотношенията между членовете на групата. Сплотеността на екипа се формира въз основа на сходството на идеите на работниците по важни въпроси от живота на техния екип.

Най-важният проблем при изучаването на социално-психологическия климат е идентифицирането на факторите, които го формират. Най-важните фактори, които определят нивото на психологическия климат на производствения екип, са личността на ръководителя и системата за подбор и разполагане на административния персонал, също така се влияе от личните качества на лидера, стила и методите на ръководство , авторитета на лидера, както и индивидуалните характеристики на членовете на екипа.

Лидерът влияе върху почти всички фактори, които определят социално-психологическия климат. От това зависи подборът на персонал, насърчаването и наказването на членовете на екипа, тяхното повишаване и организацията на работата на работниците. Много зависи от стила му на лидерство.

Социално-психологическият климат може да бъде благоприятен или неблагоприятен в зависимост от това как се отразява на цялостното представяне на екипа.

Благоприятният социално-психологически климат се характеризира със следното:

Ценностите и отношенията в екипа като цяло съответстват на ценностите и целите на обществото, т.е. те са социално одобрени и в същото време съответстват на ценностите и целите на организацията;

Членовете на екипа имат достатъчно развита потребност да работят в полза на обществото като сфера на лична самореализация;

Развива се творческо отношение към работата, насърчава се инициативността;

IN междуличностни отношенияпреобладава взаимното доверие и уважение един към друг;

Груповата дейност е ефективна, екипът се характеризира високо нивокохезия;

Има достатъчно взаимопомощ и взаимна отговорност.

Неблагоприятният, нездравословен социално-психологически климат се характеризира със следното:

Преобладаване на алчността (вземете повече от обществото, дайте по-малко);

Неуважение към другарите;

Потискане на творчеството, инициативата;

Безразличие и безчувственост в общуването;

Караници, клюки, мушкане;

Неактивиране на груповия потенциал;

Спад в производителността;

Взаимно прикриване, „взаимна отговорност“.

Проучването на състоянието на социално-психологическия климат ще помогне да се оцени влиянието, което организационната култура оказва върху дейността на предприятието - положително или отрицателно.

Като цяло организационната култура може и трябва да се превърне в решаващ фактор в организационната промяна. Благодарение на организационната култура е възможно да се намали степента на колективна несигурност, да се опрости системата на интерпретация, обща за всички служители, да се създаде социален ред, да се изяснят очакванията на членовете на екипа, да се осигури почтеност чрез основни ценности и норми, възприемани от всеки, създава усещане за участие на всеки в организацията, създава лоялност към общия бизнес, визия за бъдещето, като по този начин дава тласък на енергия за движение напред.

Заключение: след като разгледахме съдържанието на организационната култура, можем да кажем, че заедно тези компоненти позволяват да се повиши ефективността на социалното управление, да се постигне ефективност на труда и да се извлече полза от притежаването на интелектуална собственост.

Глава 3. Пример за организация със „силна“ организационна култура

3.1 Организационна култура на шведската компания IKEA

Един от най ярки примерикомпании със силна организационна култура – ​​IKEA. Компанията се опитва не само да въведе ценности като самокритика, скромност и постоянна работа върху себе си на корпоративно ниво, но и да ги предаде на потребителите. Ключова фигура в корпоративната история на компанията е нейният основател Ингвар Кампрад. И дори след като напусна поста президент на групата компании IKEA през 1986 г., той продължава да работи като старши съветник и до днес.

Формирането на организационна култура е дълъг и сложен процес, протичащ на няколко етапа, като етапите на изграждане на културата, тяхното съдържание и хронология се определят от контекста на развитие на всяка отделна компания. В този случай ще разгледаме как се формира организационната култура на компанията IKEA и на какво се основава, което по-късно стана пример за ефективно управление на хора по целия свят.

Ръководството на глобалната компания е на мнение, че поддържането и развитието на силна организационна култура на IKEA е един от ключовите фактори, гарантиращи успеха на концепцията на IKEA в настоящето и бъдещето. Ето защо всички нов служителКогато се присъединява към компанията, през първите няколко дни той се „потапя” в културата на IKEA. Наред с правата и задълженията си и запознаването с безопасността, той се запознава с традициите, мисията, ценностите на компанията, научава за екологичните дейности на ИКЕА и как самият той може да участва в решаването на екологични проблеми - например чрез сортиране загуба или спестяване на електричество и вода по време на работа.

Културата на IKEA се ражда в процеса на развитие и формиране на компанията под влиянието на силната личност на нейния основател Ингвар Кампрад. Първият етап е определяне на мисията на компанията: ценностни ориентации, вътрешен морал и философия, определяне на основните основни ценности. Този етап включва както реални, така и декларирани стойности. На този етап е важно да се предаде на служителите на компанията, че те са носители на тази култура. За тази цел се практикуват тактиките за „потапяне“ на нови служители в организационната култура на компанията, както беше описано по-горе. Изследванията показват, че хората, които работят в IKEA, вярват, че работят за подобряване на стандарта на живот на обществото. Ето защо те обичат да работят за IKEA. Те вярват, че чрез работата си помагат за подобряване на света. Тяхната бизнес философия се основава на процеса на демократизация, чийто основен лозунг е: „Да променим ежедневието на много хора“.

В „Заповеди за търговец на мебели“ Кампрад очертава целите и моралните и бизнес принципи на компанията. Стилът на това произведение прилича на религиозно-назидателен трактат. („Заповеди за търговец на мебели” - кратко есе, написано от Кампрад през 1976 г., се превърна в своеобразно евангелие за служителите на ИКЕА - справочник, духовно наставление, стриктно спазвано и до днес.) „Заповедите” разкриват същността на Ингвар Кампрад - идеалист с желязна воля за победа . Например, един от постулатите гласи: „разхищението на ресурси е смъртен грях“.

Следователно културата на IKEA се основава на ценностите на простота, скромност и контрол на разходите. Мениджърите на компаниите, включително висшето ръководство, никога не летят в първа класа или отсядат в скъпи хотели. Ето някои от 31 принципа на управление на IKEA:

Мотивирайте служителите и им дайте възможност да продължат напред;

Удовлетворението от свършената работа е най-доброто приспивателно;

Повечето от плановете все още не са изпълнени - това е прекрасно бъдеще!

Позитивните хора винаги печелят;

Победата не означава нечие поражение;

Бюрокрацията пречи на бързото и ясно разрешаване на проблемите;

Правенето на грешки е привилегия на решителните хора;

Нерешителността означава повече статистика, повече проверки, повече

срещи, повече бюрокрация, повече рутина;

Простотата е добра. Сложните правила могат да бъдат парализиращи;

Няма по-ефективен метод от добрия пример.

Шведската компания IKEA се опитва да наеме само тези, чиито интереси и ценности съвпадат с ценностите на компанията. Вярно е, че тук също има трудност, защото е доста трудно да се намерят хора, които напълно споделят интересите на компанията и са готови да работят в нея дълго време. Въпреки това, съдейки по скоростта, с която се отварят магазините на IKEA в Русия, такива хора все още съществуват. И прилагането на този принцип ви позволява да създадете спокойна, приятелска атмосфера в екип, който цени хората и екипния дух преди всичко без особени затруднения. За някой на ръководна позиция,

Изключително важно е да мотивирате и развивате своите служители. колективен дух: хубаво нещо, но изисква отговорно отношение към задълженията си от страна на всички участници. Подобно на капитан, вие вземате решение, след като първо се консултирате с вашия екипаж. След това няма време за обсъждане. Вземете пример от футболния отбор!

На втория етап, въз основа на основните ценности, се формулират стандарти за поведение на членовете на организацията. Те включват: бизнес етикапри общуване между служители и клиенти, установяване на норми, регулиращи неформалните взаимоотношения в организацията, и разработване на оценки, които установяват какво е желателно и какво не в поведението.

По правило на този етап се формира отношението на ръководството към атмосферата в екипа, например се решава как колегите ще се обръщат един към друг - на „ти“ или „вие“, и се определя политиката за отправяне на предложения .

В IKEA изпълнителният директор няма собствен отделен офис, както никой друг в компанията няма такъв - това е политиката на компанията. Например, основателят на IKEA, Ингвар Кампрад, винаги купува най-евтините самолетни билети и изисква същото от своите подчинени: корпоративният кодекс на компанията препоръчва на топ мениджърите да пътуват със самолет в икономична класа.

Освен това в компанията напълно липсва бюрокрация при комуникация с ръководството и страх на служителите от наказание: всички общуват помежду си при равни условия, независимо от длъжностите и възрастта си. По-опитен колега винаги е готов да помогне на по-малко опитен; мениджърът ще отговори на всеки въпрос и ще помогне да разбере всяка ситуация. Всеки нов служител се третира със специално внимание и грижа. Те ще помогнат, ще отговорят, ще обяснят - и няма проблеми. Желанието за поемане на отговорност и способността да я делегирате са най-важните качества за всеки служител на IKEA. „Скромността и силата на волята са в основата на нашия мироглед, а простотата ни помага да постигнем плановете си. В това понятие включваме естественост, ефективност и здрав разум. И накрая, воденето чрез пример е правилото за всеки лидер в IKEA.“

Ветераните от IKEA предават културата си на новото поколение, като ги учат да използват собственото име, да не носят вратовръзки, да носят прости дрехи и да бъдат пестеливи. Демократичният дизайн се превърна в доктрина за скромност както за купувачите, така и за производителите. Истинският дух на IKEA все още се гради върху ентусиазма, върху постоянното желание за иновации, върху съзнанието за разходите, върху желанието да се поеме отговорност и да се помогне на другите, върху скромността в постигането. цели и върху простотата техния начин на живот.

Стимулирането на инициативността на служителите и липсата на тромав бюрократичен апарат обаче винаги са били приоритети на организационната култура на IKEA. Друг приоритет на компанията е грижата за персонала, и то не толкова в духа на прословутия шведски социализъм с безбройните му социални придобивки, а в духа голямо семейство, където ръководителят на компанията играе ролята на един вид „мил, грижовен дядо“, а мениджърите на централния борд помагат на местните служители да се усъвършенстват. Между другото (характерно докосване), във всички вътрешни документи служителите на IKEA обикновено се наричат ​​„колеги“.

Неуморното култивиране на „местни“ ценности доведе до факта, че всички служители на компанията са верни последователи на култа на IKEA: те са работохолици, ентусиасти и „мисионери“. Корпоративната култура не е напълно ясна за външни лица. Например, служителите на компанията не се смущават от факта, че топ мениджърите не получават никакви привилегии и че висшият мениджмънт винаги е готов да вземе пряко участие в работата на „отдолу-нагоре“. Компанията редовно провежда „антибюрокрационни седмици“, по време на които мениджърите работят например като продавач-консултанти или касиери. изпълнителен директорДнешният IKEA, Андерс Далвиг, просто съобщава: „Наскоро разтоварвах коли, продавах легла и матраци.“

„Насърчавайте персонала си. По-малко шефове, повече независимост, топла семейна атмосфера – това се харесва на служителите. В такива условия те с готовност ще приемат философията и стила на компанията.”

- Основателят на IKEA Ингвар Кампрад дава препоръки за ефективно социално управление.

Между служителите обаче има ожесточена конкуренция. Всеки трябва да се опита да стане най-добрият, като същевременно подобрява представянето на цялата компания. На стената на един от главните офиси на IKEA в Хелсингборг виси гигантски плакат, който показва седмичните нива на продажби и обеми, най-добрите пазарни показатели по държави. Компанията насърчава принципа на самоусъвършенстване и взискателност към себе си. Въпреки ангажимента си към традициите, компанията насърчава и насърчава иновативните подходи.

На последния етап от формирането на ефективна организационна култура се извършва формирането на традициите на организацията и нейните символи, отразяващи всичко по-горе. Възприетите от компанията традиции често стават повод за корпоративни тържества и партита. Така на корпоративно ниво IKEA празнува Нова година и Деня на слънчевото слънцестоене, който се празнува широко в Швеция, родината на основателя на компанията. Фирмените символи често предполагат въвеждането на дрескод за служителите. Дрескодът за служителите в централния офис обаче е по преценка на мениджърите. Например в руския офис на IKEA ежедневното облекло е най-популярният стил сред служителите, но ако някой е свикнал да ходи на работа с костюм и вратовръзка, никой няма да го принуди да промени навиците си. Изследователите казват, че екипите и компаниите, водени от страхотна идея, са по-продуктивни, дори ако крайната им цел е да правят пари. Първоначално IKEA се ръководи от възвишена идея, съдържаща се в слогана „По-добър живот

В зависимост от целите на компанията, външната среда, в която работи, и личната култура на служителите, различните култури, разбира се, могат да се считат за оптимални. Но в същото време те имат общи елементи. Следователно няма значение на какви принципи, същите като тези на IKEA или не, ще се формира организационната култура на всяка организация, а като резултат тя трябва да доведе до ефективна система за управление. Тъй като организационната култура играе една от първите роли в повишаването на ефективността и значимостта на социалното управление.

Заключение: тази глава разглежда един от поразителните примери за компания със „силна“ организационна култура, която още веднъж доказва огромната си роля в ефективното управление и важността на формирането във всяка организация.

Заключение

Курсовата работа обхвана интерпретациите на същността на организационната култура от различни учени на различни етапи от развитието на обществото. Обосновава се също значението, което организационната култура играе в предприятието и как тя влияе върху ефективността на дейността му, и се прави опит да се разкрие съдържанието на компонентите на организационната култура. Като пример се разглежда шведската компания IKEA, която има ефективна и силна организационна култура, която е един от основните фактори за нейната успешна дейност в целия свят.

Една компания не може да функционира, ако нейните служители не притежават, освен набор от необходими умения и способности, набор от писани и неписани правила, законите на живота на дадена компания и не избират определено отношение към работата си, към тяхната компания, колеги и клиенти. Именно заедно тези умения, способности, нагласи, норми на поведение, правила на организацията създават корпоративната култура на компанията. Водещите фактори, които определят организационната култура на дадена компания, включват ценностите, посочени от висшето ръководство. Това се отнася до отношението към клиентите, държавните организации, желанието за световни стандарти и разширяване на техните услуги, системите за обучение, нормите на поведение и редица други ценности.

Успехът на една фирма може да зависи повече от силата на организационната култура, отколкото от много други организационни фактори. Силните култури улесняват комуникацията и вземането на решения и улесняват сътрудничеството, основано на доверие. Организационната култура, изключително сложно измерение на една организация, има най-голямо влияние върху организационната ефективност, така че средството за постигане на максимална ефективност е разбирането и управлението на организационната култура от страна на мениджърите.

След като проучих темата курсова работамогат да се направят следните изводи:

въпреки широкия спектър от области на изследователски проблеми

организационната култура и нейното влияние върху ефективността на предприятието в научния свят не е имало единна концепция за управление на процесите на формиране и развитие на организационната култура, методологичните подходи и методологически инструменти за решаване на тези проблеми не са напълно разработени;

· въпреки това няма съмнение, че организационната култура

е един от най-важните фактори за ефективността на една организация, който дава възможност за успешно управление. Личните убеждения, ценности и стил на поведение на лидера на една организация до голяма степен определят културата на организацията. Формирането на неговото съдържание и отделни параметри се влияе от фактори на външната и вътрешната среда.

· Използвам редица методи за поддържане на културата в организацията,

сред които можем да откроим: лозунги; истории, легенди, митове и ритуали; външни и статусни символи; управленско поведение; кадрова политика и др.;

· организационната култура е много противоречива концепция, като най-силният катализатор, в случай на неуспех, тя е най-големият инхибитор в изпълнението на стратегическите планове, разработени от ръководството.

В заключение трябва да се отбележи, че понастоящем малко организации вземат предвид възможността за използване на организационната култура като един от прогресивните инструменти за управление на действията и поведението на служителите при изпълнение на техните задължения и най-важното, че не всички от разглежданите компоненти на организационната култура могат да се използват от ръководството на различни организации. Възможността за тяхното използване зависи от степента на развитие на културата на организацията, която от своя страна зависи от индустрията, в която работи компанията, използваната производствена технология и динамиката на външната среда. Въпреки това е научно доказано и потвърдено от практиката, че организационната култура на една компания е един от важните фактори за ефективно социално управление, поради което е необходимо да се подходи компетентно към процеса на създаване и оформяне на културата, за да „оцелее“ и успешно да се развиват в такава сложна и конкурентна външна среда.

Библиография

1. Борисова Е.А. Управление на персонала за съвременните мениджъри. – Санкт Петербург: Питър, 2004.

2. Веселова Н.Г. Социално управление и елементи на неговата култура. / Ед. В.А. Трайнева. – М.: Дашков, 2002.

3. Веснин В.Р. Практическо управление на персонала: ръководство за работа с персонала. – М.: Юрист, 2001.

4. Грошев И.В. Организационна култура. – М.: Единство, 2004.

5. Грошев И.В., Емелянов П.В. Семиотика на корпоративната култура: символи, митове, ритуали. Семиотика и имиджология на бизнес културите: Сборник доклади от международна научна конференция. 16-17 септември 2003 г. / Отп. изд. В.М. Юриев. – Тамбов: ТГУ, 2003.

6. Галагер Р. Душата на организацията. Как да създадем успешна корпоративна култура - Добра книга, 2006.

7. Зайцев L.A., Соколова M.I. Организационно поведение. – М.: Икономист, 2006.

8. Капитонов Е.А. Корпоративна култура и PR Издателство: МарТ, 2003г.

9. Капитонов Е.А. Корпоративна култура: теория и практика Публикувано: Алфа-прес, 2005 г.

10. Карпов А.В., Скитяева И.М., Волкова Н.В. Организационна култура: понятие и реалност. – М.: Институт по психология на РАН, 2002.

11. Кевин М. Томсън, Рецепти за корпоративна култура. Как да промените обичайното поведение. - Balance Business Books, 2005

12. Козлов В.В. Управление на организационната култура. – М.: Инфра-М, 2001.

13. Козлов В.Д., Козлова А.А. Корпоративна култура: „костюм“ успешен бизнес. – 2000.

14. Маргулис-Якушев С.В. Шест ефективни метода за управление на персонала: какво работи в Русия? // Наръчник по управление на персонала. – 2004 г.

15. Могутнова Н.Н. Корпоративна култура: концепция, подходи. - М .: Социс, 2005

16. Пригожин А.И. Организационната култура и нейната трансформация // Социални науки и съвременност, 2003, № 5, с. 12-23.

17. Публикуване. Организационната култура като инструмент за фино управление (Интервю с Хърбърт Волпърт) // AKR, декември 2008 г.

18. Соломанидина Т.О. Организационна култура на фирмата. – М.: Управление на персонала, 2003.

19. Тесакова Н. В. Мисия и корпоративен кодекс. - М .: RIP-холдинг, 2004

20. Торекул Б. “Сагата на ИКЕА” 2006г

21. Федорова А. А. Корпоративна култура в системата за управление на организация: Дис. Доцент доктор. икон. Науки, Москва, 2005 г

22. Шейн Е. Организационна култура и лидерство. / пер. от английски, 3-то издание. Изд. В.А. Спивак. – Санкт Петербург: Питър, 2008.

23. Щербина С.В. Организационна култура в западната традиция: същност, логика на формиране и функции. Социален факултет на Московския държавен университет на името на М.В. Ломоносов 2008 г

Публикация. Организационната култура като инструмент за фино управление (Интервю с Хърбърт Волперт) // AKR, декември 2008 г.

Семенов Ю. Организационна култура: управление и диагностика. - Екатеринбург: Икономически институт УРОРАН, 2004.

Зайцев Л.А., Соколова М.И. Организационно поведение. – М.: Икономист, 2006. – С. 294-295

Б. Торекул “Сагата на ИКЕА” 2006г

Ключът към ефективната промяна са следните параметри на културата на организацията.

1. Подкрепа и насърчаване на творческата активност и иновациите на служителите.

2. Наблюдение на динамиката на развитие на индустрията, за да изберете оптималното темпо и ритъм на промените в собствената си организация.

3. Формиране на кредото на компанията (мисия на организацията, цел на дейността, основни принципи, стил на работа, задължения към клиенти, акционери, партньори, персонал, общество).

Много видове бизнеси не могат да бъдат успешни, ако не може да се създаде подходяща корпоративна култура. Това се отнася преди всичко за сектора на услугите ( хотелиерски бизнес, банки, обществено хранене) и до масово производство на технически и технологично сложни продукти (битова електроника, автомобили).

Изследванията на управлението през последните години показват, че водещите компании се характеризират с общи елементи на корпоративните си култури, което им позволява да бъдат идентифицирани като фактори за висока производителност.

Т. Питърс и Р. Уотърман установяват пряка връзка между културата и успеха в една организация. Вземайки успешни американски компании като модел и описвайки управленски практики, те идентифицираха редица ценности на организационната култура, които доведоха тези компании до успех:

Вяра в действието (решенията се вземат дори и при липса на информация; отлагането на решения е равносилно на невземането им);

Комуникация с потребителя (информация, идваща от потребителя, т.нар. фокус върху потребителя – стойност за всички служители);

Насърчаване на автономията и предприемачеството (големите и средни компании често са съставени от дъщерни дружества, на които е дадена известна степен на автономия, за да се позволи креативност и разумно поемане на риск);

Разглеждане на хората като основен източник на производителност и ефективност (хората са най-важният актив на компанията, следователно те са център на внимание и обект на инвестиция);

Познаване на това, което управлявате (мениджърите управляват не от офисите си, а като постоянно посещават обекти);

Концентрация около основната дейност (твърде голяма диверсификация встрани от основната дейност е неприемлива);

Проста структура и малък управленски персонал (минимален брой служители е добре дошъл в най-високия ешелон на управлението);

Едновременна комбинация от гъвкавост и твърдост в организацията (гъвкавостта и адаптивността в конкретни действия се постигат с доста инерционна и твърда система от споделени културни ценности).

Културата на една организация като фактор за ефективността на промяната и развитието трябва да се разглежда много по-широко, а именно в контекста на бизнес културата, т.е. култура на бизнес отношения, култура на печалба. В тази връзка е уместно да се говори за ролята на държавата във формирането и развитието на бизнес културата. Да перифразирам известна поговоркаСъветският физик Б. Арцимович по отношение на науката може да се твърди, че организационната култура също „е в дланта на държавата и се затопля от топлината на тази длан“.

От държавата и нейните служители обществото очаква не само рационализиране на отношенията между бизнеса и правителството, но и разумна степен на регулиране на икономиката; въвеждане на етични стандарти в бизнес практиката; подпомагане на предприемачеството в международни дейности; ориентация към развитие на организационната култура на цялата образователна система; може би създаването на специална награда - държавна награда за предприемачи „За служба на отечеството“.

Още по темата Организационната култура като фактор за ефективност:

1. 3.2.2. Фактори за ефективно управление на организационните процеси
2. Корпоративната култура като необходимост и фактор при управление на кризи

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Организационната култура като фактор за ефективност на работата

Въведение

Ефективността на едно предприятие до голяма степен се определя от такива основни фактори като производствен капацитет, технологии, персонал, тяхната квалификация и потенциал за развитие. Наред с тях най-значима е организационната култура на предприятието, която действа като условна система, състояща се от набор от правила и стандарти, които определят взаимодействието и последователността на членовете на екипа, ръководството, структурните подразделения и ключовите фактори в развитието на предприятието.

Организационната култура е вярвания, норми на поведение, нагласи и ценности, които са тези неписани правила, които определят как хората в дадена организация трябва да работят и да се държат.

Ясно е, че ако културата на една организация е в съответствие с цялостната й цел, тя може да бъде важен фактор за ефективността на организацията. Следователно съвременните организации разглеждат културата като мощен стратегически инструмент, който им позволява да ориентират всички отдели и индивиди към общи цели, да мобилизират инициативата на служителите и да осигурят продуктивно взаимодействие.

В момента има нарастващ интерес към изучаването на връзката между организационната култура и представянето. Значителен брой публикации са посветени на стратегическите аспекти на развитието на една организация; в тях културата се разглежда като конкурентно предимство на компанията.

В същото време има недостиг на произведения, които отразяват многоизмерен анализ на взаимното влияние на организационната култура и ефективността на предприятията в съвременна Русия.

През последните години управленските услуги не само промениха отношението си към културата на организацията, но и заеха активна позиция в използването й като фактор за повишаване на конкурентоспособността, адаптивността, ефективността на производството и управлението.

Причината, поради която организационната култура е пренебрегната като важен фактор за влияние върху организационното представяне, е, че самата дефиниция на културата работи по отношение на изповядваните ценности, фундаментални допускания, очаквания, колективна памет и концептуални формулировки, присъщи на организацията. Това разбиране на културата дава определена представа за това „как всички се движат там“ и отразява привличането на хората към идеологията, която е вкоренена в главите им.

Влиянието на културата върху ефективността на организацията се определя преди всичко от нейното съответствие с цялостната стратегия на организацията. Има четири основни подхода за разрешаване на проблема с несъвместимостта между стратегия и култура в една организация:

¦ пренебрегва се културата, което сериозно възпрепятства ефективното прилагане на избраната стратегия;

¦ системата за управление се адаптира към съществуващата култура в организацията; Този подход се основава на разпознаване на съществуващите бариери, които културата създава пред изпълнението на желаната стратегия, и разработване на алтернативи за „заобикаляне“ на тези препятствия, без да се правят големи промени в самата стратегия. По този начин, по време на прехода от механична към органична организационна схема в много производствени предприятия, дълго време не е възможно да се промени организационната култура в монтажните зони. В този случай този подход може да помогне за решаването на проблема;

- правят се опити за промяна на културата, така че да е подходяща за избраната стратегия. Това е най-сложният подход, отнема много време и ресурси.

Въпреки това, има ситуации, когато това може да бъде централно за дългосрочния успех на компанията;

¦ стратегията се променя, за да се адаптира към съществуващата култура.

Като цяло можем да различим два начина, по които организационната култура влияе върху живота на една организация. Първият, както е показано по-горе, е, че културата и поведението си влияят взаимно. Второ, културата влияе не толкова на това какво правят хората, колкото на това как го правят.

Съществуват различни подходи за идентифициране на набор от променливи, чрез които може да се проследи влиянието на културата върху организацията. Обикновено тези променливи формират основата на проучвания и въпросници, които се използват за описание на културата на една организация.

Наборът от променливи, избрани от ръководството за анализ на организацията, могат да бъдат пряко свързани с нивото на организационно взаимодействие: организация - външна среда; група -- група; индивид - организация. Освен това за всяко ниво (индивид, група, организация) може да се измери както ефективността на тяхното функциониране от гледна точка на интересите на организацията, така и удовлетворението. Освен това всяка от тези групи променливи може да се разглежда във времеви аспект, т.е. да бъдат фокусирани предимно върху краткосрочни или дългосрочна перспектива. Всеки от съществуващите модели на влияние използва свой собствен критерий за създаване на набор от организационни променливи.

Модел V. Sathe

V. Sathe идентифицира седем процеса, чрез които културата влияе върху организационната дейност:

1) сътрудничество между индивиди и части от организацията;

2) вземане на решение;

3) контрол;

4) комуникации;

5) лоялност към организацията;

6) възприемане на организационната среда;

7) оправдаване на поведението ви.

При това първите три процеса съответстват на първото, повърхностно ниво на организационна култура или модели на организационно поведение, а следващите четири – на второто, вътрешно ниво, което има „ценностна” основа. Ефективността на организацията зависи от това как протичат тези процеси.

Сътрудничеството като модел на поведение в една организация не може да се установи само с помощта на формални управленски мерки, тъй като е невъзможно да се предвидят всички възможни случаи. Колко хора действително си сътрудничат в една организация зависи от предположенията, които споделят за нея. В някои организации груповата работа е най-високата ценност; в други вътрешната конкуренция е най-високата ценност. С други думи, всичко зависи от това коя философия преобладава: индивидуалистическа или колективистка.

Влиянието на културата върху вземането на решения възниква чрез споделени вярвания и ценности, които формират стабилен набор от основни допускания и предпочитания сред членовете на организацията. Тъй като организационната култура може да помогне за минимизиране на несъгласията, вземането на решения става по-ефективно.

Същността на контролния процес е да стимулира действия за постигане на поставените цели. В природата на управлението има три контролни механизма: пазар, администрация, планиране. Обикновено организациите имат и трите механизма едновременно, но в различна степен.

Механизмът за контрол на пазара разчита основно на цените. Основното предположение е, че променящите се цени и плащания трябва да стимулират необходимите промени в организацията.

Механизмът за административен контрол се основава на формална власт. Самият процес се състои в промяна на правилата и процедурите чрез издаване на директиви.

Механизмът за контрол на клана се основава изцяло на споделени вярвания и ценности. Именно от тях изхождат членовете на организацията при извършване на своите действия. Той също така предполага, че служителите са достатъчно ангажирани с организацията и знаят как да работят в рамките на културата. С нарастването и развитието на организацията клановият механизъм се заменя с административен и след това пазарен.

Влиянието на културата върху комуникациите

Влиянието на културата върху комуникациите протича в две посоки

Първият е липсата на необходимост от общуване по въпроси, за които има споделени предположения. В този случай определени действия се извършват сякаш без думи. Второ, споделените предположения осигуряват насока и помощ при тълкуването на получените съобщения. Така че, ако в една компания служителят не се смята за придатък на машина, тогава новината за предстояща автоматизация или роботизация няма да предизвика шок у него.

Индивидът се чувства обвързан с дадена организация, когато се идентифицира с нея и изпитва някаква емоционална връзка с нея. Силната култура прави идентификацията и чувствата на индивида към организацията силни. Служителите също могат да увеличат усилията си, за да помогнат на организацията.

Възприятието на индивида за организационната реалност или това, което вижда, се определя до голяма степен от това, което неговите колеги, които споделят същия опит, казват за това, което виждат. Културата влияе върху този процес, като предоставя на членовете на организацията споделена интерпретация на техния опит. В организации, където навременното обслужване на клиентите е високо ценено, усещането за липса на ресурси за работа няма да се тълкува като необходимост от промяна на развитото отношение към клиента. В противен случай клиентът може да бъде сериозно наранен.

Културата помага на хората в една организация да действат смислено, като предоставя оправдание за тяхното поведение. В компании, където рискът се цени, човек го поема, знаейки, че ако се провали, няма да бъде наказан и че от провала ще се извлекат поуки за бъдещето. Действията, оправдани по този начин, укрепват съществуващо поведение, особено когато се вписва в ситуацията. Този процесе източник на средства за промяна на самата култура. Тъй като хората използват културата, за да оправдаят поведението, е възможно да се промени културата чрез промени в поведението. Въпреки това, за да бъде успешен този процес, е необходимо да се гарантира, че хората не могат да оправдаят новото си поведение като „стара“ култура.

Модел на Т. Питърс - Р. Уотърман

Авторите на известния бестселър „В търсене на успешен мениджмънт” Т. Питърс и Р. Уотърман откриха връзката между културата и успеха в една организация. Вземайки успешни американски фирми като модел и описвайки управленски практики, те "извличат" набор от вярвания и ценности на организационната култура, които доведоха тези компании до успех:

1) вяра в действията;

2) комуникация с потребителя;

3) насърчаване на автономността и предприемачеството;

4) разглеждане на хората като основен източник на продуктивност и ефективност;

5) познаване на това, което контролирате;

6) не правете това, което не знаете;

7) проста структура и малък управленски персонал;

8) едновременна комбинация от гъвкавост и твърдост в организацията.

Вярата в действие.

Според тази стойност се вземат решения дори при липса на информация. Отлагането на решения е равносилно на невземането им.

Комуникация с потребителя.

За успешните компании потребителят представлява фокуса в тяхната работа, тъй като именно от него идва основната информация за организацията. Удовлетворението на клиентите е в основата на организационната култура на такива фирми.

Автономия и предприемачество.

Компаниите, които се борят с липсата на иновации и бюрокрацията, се „разделят“ на по-малки управляеми части и им дават, както и на отделните лица, известна степен на автономия, за да проявяват креативност и риск. Тази културна норма се поддържа чрез споделянето от организацията на легенди и истории за собствените й герои.

Производителността варира от човек на човек.

Тази ценност разпознава хората като най-важния актив на организацията. В същото време ефективността на една организация се измерва чрез удовлетвореността на нейните членове.

Знайте какво контролирате.

Тази дълбоко вкоренена културна норма твърди, че успешните компании се управляват не зад затворените врати на офисите на ръководителите, а чрез посещения на мениджърите в съоръженията, които управляват, и чрез директен контакт с подчинените на техните работни места.

Не прави това, което не знаеш.

Тази разпоредба е една от важните характеристики на културата на успешните компании. Тези фирми не признават диверсификация извън основния си бизнес.

Прости структури и малко мениджъри.

Типично за успешните компании е наличието на малък брой управленски нива и сравнително малък състав от управленски служители, особено във висшия ешелон. Позицията на мениджър в такива компании се определя не от броя на неговите подчинени, а от неговото влияние върху делата на организацията и най-важното - върху нейните резултати. Според тази културна ценност мениджърите са по-фокусирани върху нивото на представяне на своите подчинени, отколкото върху увеличаването на техния персонал.

Едновременна гъвкавост и твърдост в организацията.

Парадоксът на този атрибут на организационната култура на успешните компании се разрешава по следния начин. Високото ниво на организация се постига благодарение на факта, че всички служители разбират и вярват в ценностите на компанията.

Това здраво ги свързва с компанията и ги интегрира в нея. Гъвкавостта се постига чрез минимизиране на интервенциите с „насочване“ и минимизиране на броя на регулаторните правила и процедури. Иновациите и поемането на риск се насърчават.

В резултат на това твърдата структура на споделените културни ценности прави възможна гъвкава структура на административен контрол.

Модел на Т. Парсънс

В повече общ изгледвръзката между културата и организационното представяне е представена в модела на американския социолог Т. Парсънс. Моделът е разработен въз основа на спецификацията на определени функции, които всяка социална система, включително организацията, трябва да изпълнява, за да оцелее и да успее.

Първите букви от английските имена на тези функции в съкращението дават името на модела - AGIL: адаптация (адаптация); целенасоченост (постигане на цели); интеграция (интеграция) и легитимност (легитимност).

Същността на модела е, че за своето оцеляване и просперитет всяка организация трябва да може да се адаптира към постоянно променящите се условия на околната среда, да постига целите си, да интегрира частите си в едно цяло и накрая да бъде призната от хората и други организации.

Този модел се основава на факта, че ценностите на организационната култура са най-важните средства или инструменти за изпълнение на функциите на този модел.

Ако споделените вярвания и ценности на една организация й помагат да се адаптира, да постигне цели, да се обедини и да докаже своята полезност за хората и други организации, тогава е ясно, че такава култура ще повлияе на организацията към успех.

Модел на Куин-Рорбах

Идеите на Т. Парсънс са разработени и конкретизирани от Р. Куин и Дж. Рорбах в техния модел „Конкурентни ценности и организационна ефективност“, който обяснява влиянието на определени групи ценности върху организационната ефективност. При разработването на модела AGIL беше предложено това влияние да се разглежда не в едно, а в три измерения. Затова беше използван т. нар. модел на „конкуриращи се ценности”.

Този модел включва следните три измерения:

¦ интеграция - диференциация: отнася се до дизайна на работата и организацията като цяло. Това измерение показва степента, в която една организация набляга или на контрола (предпочитайки стабилност, ред и предсказуемост), или на гъвкавостта (предпочитайки иновациите, адаптирането и промяната);

¦ вътрешен фокус - външен фокус, това измерение отразява преобладаването на интереса към организацията или в организацията на нейните вътрешни работи (координация и удовлетворение на служителите), или в укрепването на позицията на организацията като цяло във външната среда;

¦ средства/инструменти - резултати/показатели: измерването в модела показва разликата в концентрацията на вниманието, от една страна, върху процесите и процедурите (планиране, поставяне на цели и др.), а от друга страна, върху крайните резултати и показатели за техните измервания (производителност, ефективност и др.).

Този общ модел описва ценностите на културата на организацията във връзка с всеки отделен подход за определяне на представянето и контрастира гледната точка на един подход с всички останали. Измерването на конкуриращи се стойности в модела на Quinn-Rohrbach се извършва с помощта на „мащабирани“ въпросници. Следователно моделът може да се използва като ефективен инструмент за организационна диагностика. За разлика от едномерните модели, в този случай е невъзможно да се получи „единственият верен отговор“ за ефективността на организацията. Моделът идентифицира недостатъците и в четирите си части до степента, в която те присъстват в дейността на организацията.

Обобщавайки, в заключение отбелязваме, че в крайна сметка културата е инструмент, който улеснява управлението на една организация и всички вътрешни процеси в нея, насочени към повишаване на ефективността и конкурентоспособността на организацията.

Подобни документи

Съдържателен аспект на организационната култура. Модели на организационна култура. Съвременната руска организационна култура: произход и съдържание. Корпоративна култура. Типология на организационните култури. Предреволюционна организационна култура.

лекция, добавена на 25.02.2009 г


Характеристика на елементите на организационната култура. Анализ на модели на организационна култура и влиянието им върху ефективността на предприятието. Модел на организационна култура на териториално управление на градските селища. Gramoteino, начини за подобряване на ефективността на работата му.

курсова работа, добавена на 23.04.2012 г


Корпоративна култура, нейното влияние върху функционирането на банката. Модел на британската консултантска фирма SHL, неговите елементи. Същността на технологията организационно развитие(консултиране на банкови организации). Анализ на организационната култура на примера на Централната банка на Руската федерация.

курсова работа, добавена на 11.12.2010 г


Понятие и източници на организационна култура. Многостепенен модел на организационна култура. Характеристики и принципи на организационната култура, структури и видове. Промяна и препоръки за промяна на организационната култура. Управление на културата.

курсова работа, добавена на 11/02/2008


Съвременни концепции за управление. Отраслови особености на функционирането на предприятието. Организационна култура в системата за управление. Анализ на финансово-икономическата дейност на Lestorg-service LLC. Подобряване на организационната култура.

курсова работа, добавена на 11.12.2009 г


Структура, функции и видове организационна култура, връзката й с корпоративната култура и имиджа на организацията. Характеристики на основните модели на организационната култура и тяхното влияние върху ефективността на предприятието на примера на компанията ЮКОС.

курсова работа, добавена на 13.06.2009 г


Реформиране на организацията в контекста на съществуващата корпоративна култура. Тристепенен модел на корпоративната култура от Е. Шайн/Е. Функции, методи за формиране (промяна) на корпоративната култура. AGIL диагностичен модел на организационната култура.

презентация, добавена на 30.09.2016 г


Функции и видове организационна култура, нейните елементи и нива. Влиянието на културата върху вътрешни процеси, осигуряващи ефективността на предприятието. Анализ на предимствата и недостатъците на организационната култура на руската държавна служба.

курсова работа, добавена на 20.11.2013 г


Организационна култура: същност, комуникационни средства, критерии за оценка. Влиянието на лидерския стил върху формирането и поддържането на корпоративната култура. Оценка на ефективността на влиянието на организационната култура върху дейността на предприятието и персонала.

курсова работа, добавена на 30.08.2010 г


Организационна култура на индивида. Видове организационни култури, субкултури. Методи за предаване на културата. Промяна на културата на организацията. Организационната култура е система от социално прогресивни формални и неформални правила.