Управлението на организационното развитие е спешна необходимост за всяка компания. Има две основни технологииуправление на промените - преструктуриране на фирми и реинженеринг на бизнес процеси.

Бизнес инженеринг (business-engineering) е съвременна технология за управление, базирана на формално, точно, пълно и изчерпателно описание на дейността на компанията чрез изграждане на нейните основни информационни модели във взаимодействие с модел на външната среда.

Използването на бизнес модел за вземане на всички управленски решения и формулиране на управленски регламенти като система от последователни инструкции е отличителна черта на бизнес инженерния подход към управлението. Обобщен шаблон за организационно бизнес моделиране е показан на фиг. 1

Бизнес инженерингът се основава на системен подход към управлението, при който компанията се разглежда като целева отворена социално-икономическа система, която взаимодейства с външната среда като по-широка суперсистема, която определя мисия фирми. Именно на етапа на разработване на мисията се определя целта на компанията да задоволи социално значимите потребности на пазара, което позволява да се формират бизнес потенциал фирми - съвкупност от видове търговски дейностинасочени към задоволяване на тези нужди. Същевременно се изясняват необходимостта и предметът на партньорствата за осигуряване на качествено обслужване на Клиентите на всички етапи жизнен цикълпродукт.

Бизнес потенциалът от своя страна, като се вземат предвид избраните цели и стратегии, определя функционален компания - списък от бизнес функции и управленски функции, необходими за поддържане на определените видове търговски дейности. Освен това се определят необходимите за това ресурси (материални, човешки, информационни) и структурата на фирмата.

По този начин се формира списък на управленските регистри на компанията (продукти, функции, организационни единици и др.) под формата на йерархични (дървовидни) класификатори.

И така матрица на търговската отговорност установява отговорността на структурните подразделения за генериране на приходи в дружеството от осъществяване на търговска дейност. По-нататъшното му детайлизиране (чрез идентифициране на центрове на финансова отговорност) ще осигури изграждането на финансов модел на дружеството, което от своя страна ще позволи внедряването на система за управление на бюджета.

Матрица на функционалната отговорност възлага отговорност на структурни звена (и отделни специалисти) за изпълнението на бизнес функции при осъществяване на търговски процеси (покупки, производство, продажби и др.), както и управленски функции, свързани с управлението на тези процеси (планиране, счетоводство, контрол в областта на маркетинга, финансите, управлението на персонала и др.). По-нататъшното му детайлизиране (до нивото на отговорност на отделните служители) ще позволи да се получат функционалните отговорности на персонала, което заедно с описание на права, отговорности и правомощия ще осигури разработването на пакет от длъжностни характеристики .

Описанието на бизнес потенциала, функционалността и съответните матрици на отговорност представлява статично описание на компанията. В същото време процесите, протичащи в компанията, докато са в свит вид (като функции), се идентифицират, класифицират и най-важното се възлагат на изпълнителите (бъдещите собственици на тези процеси).

На този етап от бизнес моделирането се формира общоприет набор от основни вътрешнофирмени правила:

Основен правилник за организационната и функционалната структура на дружеството,

пакет от наредби за определени видове дейности (финансови, маркетингови и др.),

пакет от Наредби за структурни подразделения (цехове, отдели, сектори, групи и др.).

Длъжностни характеристики

Това внася прозрачност в дейността на компанията, като ясно очертава и документира сферите на отговорност на мениджърите. По този начин се решава един от най-належащите проблеми при организирането на управлението на руските компании. Според експерти до 80% от времето на всяка производствена среща се изразходва за изясняване на вечния въпрос<кто виноват?>във всяка погрешна ситуация, защото По правило в компанията няма общо разбиране<кто за что отвечает>, определени от определени правила за управление.

По-нататъшното развитие (детайлизиране) на бизнес модела се извършва на етапа на динамично описание на компанията на ниво модели на процесния поток . Тези модели описват процеса на последователна във времето трансформация на материалните и информационните потоци на компанията по време на изпълнението на всяка бизнес функция или управленска функция. В този случай първо (на горното ниво) се описва логиката на взаимодействие между участниците в процеса, а след това (на по-ниското ниво) - технологията на работа на отделните специалисти на техните работни места.

Организационното бизнес моделиране завършва с развитието модели на структура на данни, който определя списъка и форматите на документите, съпътстващи процесите в компанията, а също така задава форматите за описание на обекти от външната среда, компоненти и регулации на самата компания.

В процеса на организационно бизнес моделиране възниква последователно процесно-целево описание на компанията (фиг. 2). Това ви позволява да получите взаимосвързани отговори на основни въпроси за управление:

на етапа на статично матрично моделиране:<зачем> - <что> - <где> - <кто> - <сколько>

на етапа на динамично моделиране на потока:<как> - <когда> - <кому> - <в каком виде>.

В крайна сметка така се постига прозрачност, предвидимост и възпроизводимост на бизнеса, осигурявайки висока динамика на неговото развитие.

Бизнес инженерингът е набор от техники и методи, които една компания използва, за да проектира бизнес в съответствие с нейните цели.

Това внася прозрачност в дейността на компанията, като ясно очертава и документира сферите на отговорност на мениджърите. По този начин се решава един от най-наболелите проблеми при организацията на управлението. руски компании. Според експерти до 80% от времето на всяка производствена среща се изразходва за изясняване на вечния въпрос „Кой е виновен?“ във всяка погрешна ситуация, защото В една компания по правило няма общоприето разбиране за това „кой за какво е отговорен“, залегнало в определени правила за управление.

По-нататъшното развитие (детайлизиране) на бизнес модела се извършва на етапа на динамично описание на компанията на ниво модели на процесния поток . Тези модели описват процеса на последователна във времето трансформация на материалните и информационните потоци на компанията по време на изпълнението на всяка бизнес функция или управленска функция. В този случай първо (на горното ниво) се описва логиката на взаимодействие между участниците в процеса, а след това (на по-ниското ниво) - технологията на работа на отделните специалисти на техните работни места.

Организационното бизнес моделиране завършва с развитието модели на структура на данни, който определя списъка и форматите на документите, съпътстващи процесите в компанията, а също така задава форматите за описание на обекти от външната среда, компоненти и регулации на самата компания.

В процеса на организационно бизнес моделиране възниква последователно процесно-целево описание на компанията (фиг. 2). Това ви позволява да получите взаимосвързани отговори на основни въпроси за управление:

на етапа на статично матрично моделиране: „защо“ - „какво“ - „къде“ - „кой“ - „колко“

на етапа на динамично моделиране на потока: „как“ - „кога“ - „на кого“ - „под каква форма“.

В крайна сметка така се постига прозрачност, предвидимост и възпроизводимост на бизнеса, осигурявайки висока динамика на неговото развитие.

Шаблони за организационно бизнес моделиране

Бизнес инженерният подход за изграждане на фирмен модел (както всяка друга инженерна технология) е фокусиран върху използването на стандартни шаблонни техники за описание на обекта на управление.

Всякакви технически обект(сграда, механизъм, част) може да се опише с достатъчна точност за възпроизвеждане с помощта на малък номер прости правила(шаблони) за техническо чертане. По подобен начин в бизнес моделирането широко се използват шаблонни техники за описание на компания.

Нека разгледаме техниките за моделиране на елементите от Фиг. 1.

Да започнем по ред с модели на взаимодействие на фирмата с външната среда (фиг. 3). Самата компания, нейната микро- и макросреда е йерархия от отворени, предметно-ориентирани системи, вложени една в друга. Така например, компанията едновременно представлява, от една страна, отворена система, включени в пазарната среда, а от друга страна, суперсистема по отношение на мениджърите, персонала и другите участници, включени в компанията.

Взаимодействието между фирмата и пазарната среда се осъществява по закона на единството и борбата на противоположностите. От една страна, самата компания е неразделна част от пазара (и това е единството), а от друга защитава собствените си търговски цели в конкуренцията. В същото време компанията мобилизира всичките си възможности, за да принуди пазара да вземе предвид нейните интереси като равноправен участник.

При тези условия целта ( мисия ) една компания не може да бъде разбрана само чрез анализ на нейната вътрешна структура. За определяне на мисията на компанията на пазара е необходимо:

идентифициране на пазара (суперсистемата), от който компанията е част,

определят свойствата (нуждите) на пазара,

определя целта (мисията) на компанията въз основа на нейната роля на пазара за задоволяване на нуждите на последния.

По този начин мисията е резултат от позиционирането на компанията сред останалите участници на пазара.

В същото време мисията е компромис между потребностите на пазара, от една страна, и възможностите и желанието на компанията да задоволи тези интереси, от друга. Тогава координатната система за намиране на посочения компромис (и съответно за разработване на мисията) ще има формата, показана на фиг. 4.

Оста „ТРЯБВА“ отразява нуждите на пазара,

Оста „CAN“ се определя от уникалността на ресурсите и уменията на компанията,

Оста „ИСКАМ“ представлява бизнес философията (очаквания, ценности, принципи).

Търсенето на такъв компромис (алгоритъм за развитие на мисията) може да се извърши съгласно шаблона, представен на фиг. 5.

За да направите това ви трябва:

1. Опишете основата на конкурентоспособността на компанията („MOGU“) - набор от отличителни характеристики на компанията като социално-икономическа система:

за обекта - това е уникалността на усвоените технологии и изключителността на наличните в компанията ресурси (материални, финансови, информационни, човешки),

за субекта - това са знанията и уменията на персонала, както и уменията и опита на мениджърите

Това описание ще даде представа за възможната област на дейност на компанията, в която се надява да има силна конкурентна позиция. Това ще бъде списък със социално значими пазарни нужди, които компанията възнамерява да задоволи в резултат на своята дейност.

2. Определете наличието на ефективно търсене на социалните нужди, определени в параграф 1, степента на тяхното задоволяване чрез усилията на конкурентите, съществуващи на този пазар. С други думи, разберете пазарните условия („ТРЯБВА“).

3. Установете наличието на насърчаващи и противодействащи фактори за избрания вид дейност от страна на държавните институции в областта на политиката и икономиката.

4. Оценка на перспективите за развитие на технологиите в избраната сфера на дейност.

5. Определяне на възможна подкрепа или съпротива от обществени организации и социални движения.

6. Свържете всичко това помежду си, като вземете предвид субективните ценности (насоки), принципи, изразени в признати правни, морални, естетически, етични и други ограничения от страна на собственика, мениджърите и персонала („ИСКАМ“). .

7. Оценете реда на предстоящите разходи и нивото на очаквания доход и след това го сравнете с очакванията (предимно на собственика) по отношение на основните бизнес показатели на предложения вид дейност (ниво на рентабилност, устойчивост на бизнеса, възможна динамика на растеж , перспективи за развитие и др.).

8. След като повторите тези операции много пъти в различни последователности и след като разгледате проблема от всички възможни ъгли, накрая отговорете основен въпрос: Тук може ли да се постигне приемлив за всички страни компромис? Ако отговорът е положителен, формулирайте (и консолидирайте под формата на основни вътрешни правила на компанията) мисията на компанията в съответствие със шаблона, показан на фиг. 6.

Мисията в широк смисъл е основната бизнес концепция на компанията, изложена под формата на 8 меморандума, които определят взаимоотношенията на компанията с други субекти:

какво ще получи клиентът по отношение на задоволяването на неговите нужди,

кой, защо и как може да действа като партньор на дружеството,

на каква основа трябва да се изграждат отношения с конкурентите (какво по-специално е желанието за временни компромиси),

какво ще получат собственикът и акционерите от бизнеса,

какво ще получат мениджърите от бизнеса и компанията,

от какво ще получи персонал на компанията,

какво сътрудничество с обществени организации,

как ще бъдат изградени отношенията на компанията с държавата (по-специално евентуално участие в подкрепящи правителствени програми).

развитие бизнес потенциал извършено съгласно шаблона, показан на фиг. 7.

В същото време се формира йерархичен списък от видове търговски дейности, насочени към задоволяване на нуждите на определени групи купувачи (пазарни сегменти) с помощта на определени видове стоки и услуги. За да направите това, е необходимо, в съответствие с предварително разработената мисия на компанията, да определите социално значимата нужда, която компанията се опитва да задоволи на пазара. Това ще даде първоначална представа за базовия пазар и основния продукт.

По-нататъшното им детайлизиране се извършва с помощта на стандартни, общоприети техники за продуктова диференциация и сегментиране на пазара. В този случай, в първия случай офертите на компанията се идентифицират през очите на купувача, а във втория случай се формират групи купувачи (сегменти), които са хомогенни по отношение на продуктите на компанията. Когато с помощта на матрична проекция е възможно да се установи съответствие между формираните продуктови групи и пазарни сегменти, бизнесът на компанията ще бъде разположен (в пресечната точка на съответните редове и колони на матрицата).

развитие функционалност компания се извършва съгласно шаблоните, показани на фиг. 8 и 9.

Формирането на класификатор на бизнес функциите се извършва въз основа на предварително получен списък от предприятия. За да направят това, използвайки матрична проекция, те проверяват наличието на задачи в отделни етапи от стандартния жизнен цикъл на продукта за всеки предварително идентифициран фирмен бизнес. Когато се идентифицират такива проблеми, ще възникнат съответните бизнес функции, свързани с тяхното решаване.

За формиране на основните функции на управление се използва и матрица - генератор. За да направи това, компанията първо разработва и одобрява два основни класификатора за всички мениджъри:

компоненти за управление - списък на инструментите за управление (схеми), използвани в предприятието,

етапи на цикъла на управление - технологична верига от операции, последователно изпълнявана от мениджърите при организиране на работа във всяка управленска верига.

Примери за такива класификатори са показани на фиг. 9. Всяка компания може да има други компоненти на тези класификатори в съответствие със спецификата на своята дейност, приоритета на проблемите на управлението, ограниченията на ресурсите и установените традиции в организацията на управление. Основният момент за успешно управлениеКомпанията не е съставът на тези класификатори, а тяхното единство за всички мениджъри. Декомпозицията (разлагането) на управленските компоненти на етапи от цикъла на управление ще даде във всяка клетка на матрицата съответна управленска функция. Например, в пресечната точка на първия ред („Събиране на информация“) и шестата колона („Маркетинг“) получаваме „Маркетингово проучване“ като функция за управление. Общо във версията на матрицата, която дадохме, получаваме 49 функции за управление от първо ниво (произведението на седем реда по седем колони).

Разглежданите матрични генератори (фиг. 8 и 9) ви позволяват да генерирате функции с всякакво ниво на детайлност. Можете да увеличите детайлността на описанието по два начина - като предоставите по-подробно описание на елементите на двете колони и редове на матрицата.

Формиране области на отговорност за функционалност компания се извършва с помощта на матрица на разпределение (фиг. 10). Формата на този шаблон напомня на известната игра „так и пръсти“. Кръстовете отбелязват пресечните точки на онези функции (колони) и организационни единици (редове), които отговарят за изпълнението на тези функции. В същото време яснотата на подобна процедура позволява лесно да се постигне оптимално разпределение на областите на отговорност, при което някой носи персонална отговорност за всяка функция в компанията, и то само за една.

Той е конструиран по подобен начин матрица на търговската отговорност .

шаблон описание на поточния процес показано на фиг. 11. Това описание дава представа за процеса на последователно превръщане на ресурси в продукти чрез усилията на различни изпълнители въз основа на съответните разпоредби.

Технологии за управление на организационното развитие

Преструктурирането на компанията (фиг. 12) е управление на промените под влияние на променящите се пазарни условия. Целта му е да поддържа оптимално съответствие с организационно-функционалния модел на компанията и нейната стратегия (преди всичко продуктова).

Настоящата стратегия определя съществуващия бизнес потенциал и в резултат на това функционалността на компанията. Като се има предвид съществуващата схема на отговорност за бизнеса и функциите, компанията има оригиналния организационен и функционален модел днес. Променящите се пазарни условия пораждат обещаваща стратегия. Съответно се появява нов набор от продукти и функции, които формират организационния и функционален модел на утрешния ден. Тогава преструктурирането, като форма на организационно развитие, е програма за преход от първоначалния към перспективния организационно-функционален модел. Основните точки на такава програма ще бъдат разширяването (намаляването), сливането (разделянето) на функции и звена, както и преразпределението на областите на отговорност.

Реинженеринг на бизнес процеси (фиг. 13) – това е фундаментална промяна в бизнес процесите, основана на преразглеждане на основните постулати за организиране на тези процеси под въздействието на технологични пробиви, включително в областта на информационните технологии. Реинженерингът може да осигури радикални подобрения в ефективността на бизнеса. Пример би бил нова схемаорганизация на продажбите през Интернет - електронна търговия. В същото време коренно се променя традиционната идея, че за да се организира търговски бизнес е необходимо да има поне продукт, място за продажба и персонал. За електронната търговия е напълно достатъчно да публикувате продуктов каталог на уебсайта и да организирате приемането на заявления с изпращането на стоки от склада на производителя.

по този начин ефективно управлениеОрганизационното развитие на една компания е невъзможно без правилно разбиране на нейното взаимодействие с външната среда и точно познаване на структурата на самата компания.

Организационното бизнес моделиране изглежда оптималният подход за решаване на този проблем.

Изпращането на вашата добра работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Описание на съществуващата бизнес организация и информационни процеси на компанията. Изграждане на модел „какъвто е“ и „както ще бъде“. Математическа, функционална, информационна, софтуерна и техническа поддръжка на автоматизирана информационна система.

курсова работа, добавена на 30.04.2015 г


Описание на бизнес процесите транспортна фирма LLC "Силни машини" Изграждане на модел "AS-IS" за използване на текущата информационна система при работа с клиентско приложение. Изчисляване на общия доход от собственост върху избраната информационна система.

дисертация, добавена на 09.06.2017 г


Моделирането на бизнес процеси като средство за намиране на начини за оптимизиране на дейността на компанията. Методология SADT ( структурен анализи дизайн), семейството IDEF от стандарти и алгоритмични езици, базирани на методологии за моделиране на бизнес процеси.

резюме, добавено на 14.12.2011 г


Анализ на домейна. Преглед на инструменти за уеб анализ за развитие на онлайн бизнес. Изграждане на модели на фирмени бизнес процеси. Отчитане на трафика при търсене. Контрол на достъпа. Обработка и съхранение на данни. Видимост на сайта в търсачките.

дисертация, добавена на 27.09.2016 г


Характеристика и организационна структура на фирмата. Описание на неговите бизнес процеси. Разработване на модел за организиране на различни видове работа, извършвана в магазин с помощта на BPWin. Неговият анализ на разходите. Изграждане на логическа диаграма на процеса в ERWin.

курсова работа, добавена на 04/11/2015


Разработване на функционален модел на бизнес процеси за предприятие „Партньор“, занимаващо се с продажба на автомобили, с помощта на BPwin. Изграждане на контекстна диаграма, обхващаща всички дейности на фирмата. Създаване на декомпозиционни диаграми, дърво на възли и FEO.

курсова работа, добавена на 19.06.2012 г


Анализ на етапите и особеностите на разработването на оптимален и функционален ARIS модел - софтуерен продукт на IDS Scheer за моделиране на бизнес процесите на компанията. Изучаване на основните концепции, методологии и подходи на екстремното програмиране.

тест, добавен на 06/04/2011

Инженеринг и реинженеринг на бизнес процесите на организацията

Бизнес процесът е стабилен, целенасочен набор от взаимосвързани дейности (последователност от работа), който, използвайки определена технология, трансформира входовете в изходи, които са ценни за потребителя.

Бизнес процесът се дефинира като логически завършен набор от взаимосвързани и взаимодействащи дейности, които поддържат дейността на организацията и прилагат нейните политики, насочени към постигане на нейните цели. Международният стандарт ISO 9000 определя организацията като група от работници и съоръжения с разпределение на отговорности, правомощия и взаимоотношения. По друг начин организацията може да се определи като систематизирано, съзнателно обединение на действията на хора, преследващи конкретни цели. Една организация може да бъде корпоративна, публична или частна.

Бизнес процесът в тесен смисъл може да се дефинира като набор от свързани процедури, насочени към постигане на конкретен резултат, който е ценен за потребителя. Един бизнес процес използва определени ресурси (финансови, материални, човешки, информационни), за да трансформира входните елементи в изходящи елементи.

Най-общо казано, бизнес процесът за предприятието е непрекъсната поредица от задачи, чието решаване се извършва с цел създаване на изход (резултат). Началната точка и крайният продукт на бизнес процес е продукцията, изисквана от корпоративни или външни „потребители“.

Бизнес процесите позволяват да се постигне висока ефективност на предприятието, като се фокусира върху нуждите на потребителите. Ето защо е важно да се увеличи максимално значението на бизнес процеса и да се свържат множество функции с него.

Фокусът на бизнес процесите винаги е върху проблемите на управлението на бизнеса. Техните цели са строго дефинирани (например намаляване на цикъла на бизнес процеса „разработване на продукта“ с 30%) и те са обект на отчитане на разходите (оперативно определяне на разходите).

Има много причини за създаване на модели на бизнес процеси, например:

оптимизиране на организационните промени,

съхранение на корпоративни знания, включително под формата на прототипни модели,

създаване и постоянен мониторинг на технологична документация за получаване

сертификат ISO-9000 и други,

изчисляване на разходите за бизнес процеси,

Ефективно използване на информация за процеса за внедряване на стандартни софтуерни решения или системи за работни процеси и адаптирането им към специфични нужди.

Според дефиницията на идеолозите на реинженеринга М. Хамър и Д. Чампи, реинженерингът на бизнес процеси (BPR - Business process reengineering) се определя като „фундаментално преосмисляне и радикално препроектиране на бизнес процесите (BP) за постигане на фундаментални подобрения в ключовите показатели за ефективност на предприятие.”

Целта на реинженеринга на бизнес процесите (BPR) е холистично и системно моделиране и реорганизация на материални, финансови и информационни потоци, насочени към опростяване на организационната структура, преразпределяне и минимизиране на използването на различни ресурси, намаляване на времето, необходимо за задоволяване на нуждите на клиентите, и подобряване на качеството на техните услуги. Инженерингът на бизнес процеси включва реинженеринг на бизнес процеси, извършван с определена честота, например веднъж на всеки 5-7 години, и последващо непрекъснато подобряване на бизнес процесите чрез адаптирането им към променящата се външна среда. Сред многото проблеми, които могат да бъдат решени в резултат на оптимизиране на бизнес процесите, ще посочим само следните:

промяна на структурата на процеса чрез въвеждане на едновременно изпълнявани задачи, което елиминира ненужните цикли и прави структурата по-рационална,

намаляване обема на документацията, рационализиране и ускоряване на документооборота и потока от данни,

разглеждане на възможни мерки за привличане на външни ресурси (т.е. прехвърляне на функциите за създаване на продукция на външен изпълнител),

внедряване на нови производствени и ИТ ресурси за подобряване на обработващите функции.

Съществуват два метода за проектиране на бизнес процеси (бизнес процеси) – инженеринг и реинженеринг. Инженерството е подобряване, развитие, подобряване на бизнес процесите. По правило инженерингът осигурява подобряване на икономическите показатели с не повече от 10-50%. Инженерството е метод на еволюционно развитие, който съответства на оперативни иновационни дейности. Инженерингът осигурява рационализиране на стари бизнес процеси. Реинженерингът е радикално преосмисляне (редизайн) на бизнес процесите. При успешно изпълнениереинженерингът осигурява увеличение на икономическите показатели със 100-500% или повече. Реинженерингът е метод за радикална бизнес трансформация и революционно развитие, който съответства на стратегически иновационни дейности. Реинженерингът осигурява изобретяването на принципно нови бизнес процеси. При извършване на реинженеринг е необходимо да се стремим към следното:

* изрежете колкото е възможно повече повече хоравъв всяка задача, която съставлява отделен процес;

* „натоварват” участника в процеса повече, отколкото при традиционните подходи;

* третирайте доставчиците така, сякаш са част от организацията;

* разработване на няколко версии на сложни процеси;

* намаляване на броя на записите на процеса;

* децентрализиране на отделите, централизиране на обмена на информация.

В резултат на реинженеринг на бизнес процеси са възможни следните последствия:

) преминаване от функционални отдели към процесни екипи;

) промяна на работата на изпълнителя от проста към многостранна;

) промени в изискванията за персонала;

) повишаване на изискванията към степента на образование;

) преход от оценка на текущите дейности към оценка на резултатите;

) мотивация на принципа на „заплащане за изпълнение; повишение – за способности“;

) преход от задоволяване на нуждите на шефа към задоволяване на нуждите на клиента;

) преход към хоризонтално ориентирани организационни структури. Начело на звеното трябва да има лидер, който играе ролята на „играещ треньор”.

Компанията печели повече пари, ако произвежда продуктите си възможно най-ефективно. В крайна сметка това означава, че трябва да намалите разходите за вашите бизнес процеси, да намалите излишната вътрешна работа и да направите работниците по-продуктивни, като подобрите професионалното им обучение и увеличите отговорността. Компанията увеличава приходите си чрез увеличаване на обема на продадените стоки и (или) услуги.

Тези техники включват:

) стъпка по стъпка процедури за бизнес дизайн;

) нотационна система (език), описваща бизнес дизайна;

) евристични и прагматични решения, които ви позволяват да измервате степента на съответствие на проектирания бизнес с поставените цели.

Реинженерингът е набор от инструменти, мерки и методи, включително съответните информационни технологии, предназначени да подобрят радикално ключовите показатели за ефективност на предприятието. За целта се извършва анализ и последващи промени в съществуващи бизнес процеси. За постигане на драматични подобрения в съществуващото бизнес представяне, реинженерингът включва фундаментални промени в съществуващите бизнес процеси. Следователно методите за реинженеринг могат да бъдат използвани от предприятието в процеса на разработване на иновативна стратегия за развитие.

Иновативният характер на реинженеринга се състои във въвеждането на принципно нови бизнес процеси в предприятието, фокусирани предимно върху създаването, развитието и използването на технологични иновации. Детайлното разработване на тези процеси обуславя появата на други видове иновации в дейността на предприятията. Следователно, като част от анализа на методите за управление на иновативни трансформации, реинженерингът може да се разглежда от две позиции. Първо, като метод за управление на дейността на предприятието, включително иновациите, и второ, като инструмент за разработване на иновационна стратегия, фокусирана върху създаването на „пробивни“ технологични иновации. В същото време обектът на реинженеринг е един от ключовите организационни елементи на конкурентната стратегия на предприятието - технологията за проектиране и внедряване на бизнес процеси.

Реинженерингът като метод за управление на дейността на предприятието включва два взаимосвързани процеса, единият от които е насочен към анализ на съществуващата стратегия, а вторият - към синтезиране на принципно нова конкурентна стратегия на предприятието. В управлението тези процеси са представени чрез два метода:

обратно инженерство;

директен инженеринг.

В процеса на обратно инженерство се извършва цялостен анализ на предприятието като единна системауправление, включително диагностика на съществуващи бизнес процеси. Обратното инженерство се извършва с цел подготовка на масив от изходни данни за създаване на принципно нова конкурентна стратегия на предприятието, включително формиране на нова структура на основните бизнес процеси на предприятието.

В процеса на директно инженерство се проектира нова конкурентна стратегия на предприятието. Основата на тази стратегия е иновационни процеси. Като част от иновативна конкурентна стратегия, разработена чрез методи на директен инженеринг, се проектира структурата на основните бизнес процеси на предприятието и се разработват механизми за финансиране. Ефективността на реинженеринга на бизнес процесите се осигурява чрез създаването и използването на набор от иновации, предимно технологични, увеличаващи иновационния потенциал на предприятието поради увеличаване на дела на интелектуалните активи, включително интелектуалната собственост, в общите активи на предприятие, концентрация на ресурсите на предприятието върху перспективни технологични области и др.

Основната разлика между двата разглеждани процеса е, че обратният реинженеринг е метод за подготовка на база данни за проектиране на нова конкурентна стратегия, а форвардният реинженеринг е подход (методология) за формиране и прилагане на новосъздадена конкурентна стратегия за иновативни предприятия.

Комплексът от дейности по реинженеринг, извършвани в предприятието, представлява инвестиционен бизнес проект, която е с подчертана иновативна насоченост. Този проект включва редица взаимосвързани етапи.

Етап 1. Разработване на образ на бъдещия бизнес на предприятието и схематично разработване на бъдещата му конкурентна стратегия.

На този етап се поставят стратегическите цели на предприятието и се извършва тяхното структурно разлагане. Въз основа на резултатите от декомпозицията се извършва избор на приоритетни цели и система от критерии за тяхната оценка, установяват се съществуващите ограничения на ресурсите на предприятието и се формират целеви функции за ефективност. Освен това на този етап се разработва и стратегия за реинженеринг на предприятието, включително изчисляване на времето и обема на привлечените ресурси. В бъдеще стратегията за реинженеринг се представя под формата на насочена графика (мрежов модел), която се използва за целите на оперативното планиране на процесите на реинженеринг.

Етап 2. Анализ на бизнес процесите в рамките на съществуващата конкурентна стратегия на предприятието.

Този етап е свързан с извършването на набор от аналитични дейности като част от обратното инженерство на съществуващата конкурентна стратегия на предприятието. На този етап се извършва качествена и количествена оценка на съществуващите бизнес процеси в предприятието. За да направите това, първо, анализ на силните страни и слабостипредприятие, заплахи и възможности за дейността му. За извършване на такъв анализ в стратегическото управление се препоръчва използването на методите на SWOT анализ, PEST анализ, SNW анализ и редица други специални методи, включително системен анализ на дейността на предприятието. На второ място се прави оценка на организационно-управленската структура на предприятието, включително оценка на неговия иновационен, производствен и интелектуален потенциал. За обективна оценка на тези параметри е необходимо да се извършат:

· анализ на функционалните стратегии на предприятието (маркетингова, иновационна, производствена, финансова и др.), както и компонентите на тези стратегии. Например, като част от количествената оценка на финансовата стратегия, като се използват подходящи процедури, се изчисляват показатели за текущата платежоспособност на предприятието, наличието на собствени източници на финансиране, финансова стабилност и др. Изчислените показатели се сравняват със стандарти или се анализират с помощта на тренд анализ;

· оценка на качеството и конкурентоспособността на продуктите, произведени преди това от предприятието и предоставяните инженерни услуги като част от следпродажбеното обслужване;

· анализ на ресурсната обезпеченост на предприятието и разходите, възникващи по време на производството на продукти, включително по видове и позиции на разходите, както и по места на произход и центрове на отговорност;

Етап 3. Разработване на модел на нова конкурентна стратегия и моделиране на нови бизнес процеси на предприятието.

Този етап включва използването на директни инженерни методи. В резултат на използването на тези методи се създава нова конкурентна стратегия на предприятието. За целта се моделират предлаганите бизнес процеси и се оценява тяхното влияние върху нивото и структурата на текущите разходи, както и капиталовата структура на предприятието.

На този етап основните средства за осъществяване на процесите на реинженеринг са съответните информационни технологии. В същото време за успешен реинженеринг и изграждане на ефективни бизнес процеси е необходимо да се организира тясно взаимодействие между специалисти в областта на информационните технологии и експерти в предметната област на бизнеса. Следователно на този етап от развитието на проекта за реинженеринг първо се създава бизнес информационна система, а след това се моделират нови бизнес процеси въз основа на симулационни методи.

Създаването на информационна система е доста трудна задача, чието решаване изисква използването на специални техники и инструменти. Следователно, в напоследъкВ света се наблюдава значително увеличение на интереса към CASE технологиите (Computer-Aided Software Engineering) и CASE инструментите, които позволяват максимално систематизиране и автоматизиране на всички етапи на софтуера на реинженеринг проекта.

В момента една от неотложните задачи е създаването на единно информационно пространство за анализ и оценка на ефективността на предприятието като цяло, а не само на отделните му структурни подразделения. За ефективно решаване на този проблем е препоръчително да използвате инструменти за моделиране на информация, които ви позволяват да генерирате реални структури за съхранение на данни. По правило такива инструменти като ERwin, ARIS и редица други се използват като тези инструменти. В същото време има нужда от обмен на данни между информационни подсистеми, разработени за високотехнологично предприятие от различни проектантски организации по различно време, използвайки различни компютърни технологии. Следователно, когато се разработват модели на нови бизнес процеси, е необходимо да се гарантира:

· унифицирани информационно пространство, което ви позволява да създадете безплатен обмен на данни между различни подсистеми на информационната система на високотехнологично предприятие в реално време;

· гъвкавост на информационната система, т.е. способността да се интегрират нови приложения и информационни технологии в системата, без да се променя съществуващата структура. Премахването или подмяната на работещи компоненти на системата не трябва да влошава производителността и стабилността на информационната система.

Етап 4. Прилагане на разработената конкурентна стратегия и въвеждане на нови бизнес процеси в предприятието.

Този етап е последният етап от проекта за реинженеринг. На този етап се прилага нова конкурентна стратегия на предприятието, включваща новоразработени бизнес процеси и се оценява ефективността на проекта за реинженеринг. Тази оценка се извършва въз основа на използването на система от инвестиционни критерии: нетна настояща стойност, вътрешна норма на възвръщаемост (рентабилност), дисконтиран индекс на доходност, дисконтиран период на изплащане. Тъй като в общия случай изброените критерии са противоречиви, е необходимо да се избере и обоснове използването на подходящия критерий. На практика обикновено се дава предпочитание на нетната настояща стойност или вътрешната норма на възвръщаемост (рентабилност). Въз основа на резултатите от изчисленията на показателите за ефективност се въвеждат подходящи корекции в проекта за реинженеринг, т.е. се извършва стратегически и оперативен контрол на процеса на изпълнение на проекта.

Тъй като проектът за реинженеринг се основава на иновативни процеси, реинженерингът като метод за управление на дейността на високотехнологично предприятие се характеризира с висока степен на риск. Следователно, за ефективно използванереинженерингът във високотехнологично предприятие изисква изпълнението на условия. От гледна точка на ефективното управление, тези условия представляват ключовите фактори за успеха на реинженеринга и могат да бъдат характеризирани по следния начин. Първо, необходимо е подробно проучване на системата от цели на проекта за реинженеринг и разработената стратегия за реинженеринг трябва да бъде изпълнима от гледна точка на нейната ресурсна подкрепа. Следователно, за ефективно прилагане на реинженеринг е необходимо да има висок иновативен, производствен и кадрови потенциал на предприятието. Следователно е необходима надеждна ресурсна подкрепа за проект за реинженеринг, преди всичко финансова. Известно е, че реинженеринг, основан само на самофинансиране на едно предприятие, е невъзможен. По този начин се разширяват източниците на финансиране иновационна дейностпредприятията и концентрацията на ресурси върху приоритетни области за развитие на технологични иновации са важен аспект от дейностите по реинженеринг на едно високотехнологично предприятие.

Освен това ръководството на предприятието трябва да разбере, че използването на реинженеринг, т.е. фокусиране върху иновативни процеси, в тази ситуация всъщност е единственият метод за повишаване на ефективността на предприятието. В същото време трябва да се разработи система за мотивация за персонала на предприятието по време на реинженеринг. Като се има предвид сложността и комплексността на задачите, решавани по време на разработването на проект за реинженеринг, препоръчително е да се привлекат специалисти по управленско консултиране за по-ефективно изпълнение на проекта за реинженеринг.

Списък на използваната литература

иновативен бизнес реинженеринг

1. Шеер А.-В. Моделиране на бизнес процеси (2-ро издание, 2000 г.)

Баранов В.В. Реинженеринг на бизнес процеси: етапи на развитие и внедряване

Телнов Ю.Ф. РЕИНЖЕНЕРИНГ НА БИЗНЕС ПРОЦЕСИТЕ: Урок/ Москва държавен университетикономика, статистика и компютърни науки. - М.: МЕСИ, 2004.

Въведение

Всеки мениджър иска компанията да работи като единен, добре координиран механизъм и промените да се случват в правилната посока, ясно и без забавяне. Това може да се постигне, ако компанията се структурира с универсални инженерни методи, благодарение на които целите, процесите, организационната структура и задачите на служителите се обединяват в разбираема за всички система, а всяко организационно решение следва от визия за цялото.

Универсалната инженерна технология се основава на две иновативни идеи:

1) изграждането и трансформацията на организация в динамично променящ се пазар трябва да се извършва в съответствие с принципите на създаване на инженеринг технически системи, което ще направи тези трансформации бързи и ефективни;

2) за управление на промените в структурата, функциите, процесите и други неколичествени характеристики на бизнес системата трябва да се използват специални информационни технологии, които неизбежно трябва да заемат специално място в корпоративната информационна система на съвременното предприятие.

Развитието на универсалното инженерство като подход към организационния дизайн постави началото на едно от направленията в развитието на съвременния мениджмънт. Нуждата от специалисти по проектиране и подобряване на ефективността на предприятия, които притежават технологии и софтуерни инструменти за поддръжка на универсално инженерство, е голяма днес.

За постигане на целта в курсовия проект е необходимо да се решат следните задачи:

1. Формулирайте концепцията и идентифицирайте значението на инженерството.

2. Помислете за характеристиките на иновативно предприятие под формата на комплекс от универсално инженерство.

Обект на курсовия проект е инженерството.

Артикул? иновативно предприятие под формата на универсален инженерен комплекс.

бизнес инженерно управление

Бизнес инженеринг

Инженерингът е процесът на повишаване на организационното и техническото ниво на производство на организация, като се гарантира, че нивото на конкурентоспособност на процеса не е по-ниско от нивото на конкурентоспособност на неговия вход, чрез провеждане на изследователски, експериментални, дизайнерски, технологични и строителни работи. Инженерната работа може да се извършва както от независими организации, така и от инженерингови компании.

Фредерик Тейлър за първи път говори за инженерния подход към управлението в книгата си „Принципи на научното управление“: „Администрацията трябва да поеме върху себе си отговорността да събере цялото тяло от традиционни знания и умения, които нейните работници притежават, и да реши проблема с класифицирането , като таблица и компилира цялото това знание в правила, закони и формули..." Той нарича своя подход научен, като го противопоставя на интуитивния, основан на устното предаване на опита и липсата на обобщения.

Терминът „бизнес инженеринг“ е използван за първи път от Хамър и Чампи в известния манифест „Реинженеринг на корпорацията“: „Реинженерингът на бизнес процеси има революционната цел да превърне изкуството на проектиране и управление на компания в инженерна дисциплина.“ Въпреки задачата, те идентифицираха "бизнес инженеринг" с "реинженеринг" - "фундаментално преосмисляне и радикално препроектиране на бизнес процесите на компанията, за да се постигнат фундаментални подобрения в основните текущи показатели на дейността й." Освен това тази „радикална промяна в процесите“ се основаваше (и все още е) на възможностите на информационните технологии.

Инженерният подход към управлението на бизнеса може да не се свързва с тази конкретна задача, но като цяло може да се използва като основа за проектиране на бизнес системи, т.е. организация на фирмената дейност. Същността на инженерния подход е следната:

· работа по чертежи, схеми, модели;

· прилагане на стандарти;

· проектът като основен начин за провеждане на работа;

· разчитане на иновациите;

· оптимизиране на решенията.

Г.П. Щедровицки, съветски учен, философ и методолог в областта на управлението, пише в своя труд „Организация, лидерство, управление“: „Има сериозна разлика между бизнес системите и техническите системи. Организирането (организирането) на дейността на фирмите напомня дизайна. Но само дизайнът е свързан с нечовешки елементи, а организацията е дизайн на човешко ниво. В съвременната социология обикновено се говори за „официална организация“, която има подчинение, връзка на подчинение в рамките на организационната структура. Лидерството, т.е. Поставянето на цели и задачи е възможно само в рамките на организацията, в рамките на специални организационни връзки. Освен това, за сега и откакто хората това организационна структураприемам, т.е. изоставят собствените си цели и задачи и се задължават да изпълняват целите и задачите, поставени им от по-висшите органи. Кога за първи път се появява организационният мениджмънт? Първо, когато в системата са заложени строги правила и, второ, когато започнат постоянни нарушения на тези правила, водещи до отклонения в напредъка към поставените цели. Когато тези условия са налице, започвате да изхождате от две идеи, които изглеждат взаимно изключващи се: първата е формална организация, втората е, че в реални ситуации нормативните документи не могат да бъдат приложени като такива. Тогава възниква нуждата от управление. Тогава и само тогава. Управлението е необходимо, когато изграждате система от ненадеждни елементи. Надеждността на цялото трябва да бъде гарантирана, когато елементите са ненадеждни.

Точно както инженерът, въз основа на законите и теориите на природните науки, изобретява, конструира, проектира машини, механизми и конструкции, бизнес инженерът издига корпоративна сграда на бизнес система, създаваща условия за дейността на практикуващите мениджъри. Тази сграда, да я наречем корпоративна архитектура, е построена спрямо конкретни условия и в рамките на съществуващите ограничения. От целия арсенал от техники за контрол се използва само това, което е необходимо - както от теорията, така и от най-добрата практика, като всеки път се създава доста уникален обект.

Бизнес инженерингът е дейност за създаване и осигуряване на оптимално функциониране и развитие на бизнес системи, базирана на инженерен подход.

Технологиите за бизнес инженеринг са набор от технологии за управление, базирани на точно, пълно и изчерпателно описание на компанията чрез изграждането електронни моделинейните дейности.

Бизнес инженер (бизнес архитект) е специалист, който познава методите за изграждане и трансформиране на бизнес системи, базирани на електронно моделиране на тяхната дейност.

Бизнес моделът е абстракция, която отразява многоизмерен поглед върху организацията на дейностите на предприятието.

Бизнес моделът, както всеки модел, е опростено представяне на реален обект, т.е. той отразява ключови аспекти на знанието за даден обект (бизнес) и има тенденция да дава правилни отговори на въпроси, признати за съществени за управлението. Основните атрибути, показани в такива бизнес модели, са:

· цели на бизнес системата;

· неговата структура;

функции на системата и нейните компоненти;

· процеси, протичащи в системата;

· разпределение на ресурсите между процесите;

· разпределение на отговорността за процесите и ресурсите.

Нека наречем модела, който отразява всичко това заедно модел на корпоративната архитектура.

Корпоративната архитектура е набор от начини и средства за правене на бизнес, включително инвеститорски политики, стратегии, набор от фирмени функции, технологии, бизнес процеси, ресурсна и информационна поддръжка на дейностите.

В съвременните компании задачата за моделиране на процеси възниква не само при изпълнение на проекти за преход към нови компютъризирани системи и стандарти за управление. И след изпълнението на тези специални проекти, желанието да получат конкурентно предимство в бързо променяща се среда принуждава предприятията постоянно да преструктурират дейността си. Следователно бизнес инженерингът трябва да се разглежда не като технология за описване и еднократно преструктуриране на бизнес процеси при подготовката на компанията за внедряване на информационна система, а като технология за редовно управление на компания въз основа на нейния бизнес модел. Технологията за бизнес инженеринг може да се превърне в интегрираща среда за всички други подсистеми за управление.

Отличителна черта на бизнес инженерството е инженерният подход към въпросите на създаването и развитието на бизнеса като социално-икономическа система. Бизнес инженерингът се основава на използването на описания (карти, модели, чертежи) на дейностите на предприятието, неговите процеси, структури, цели и други елементи.

Точно както в инженерството те изграждат и трансформират технически системи, анализират вериги, намират възможности за подобрение и правят промени в дизайна, в бизнес инженерството те изграждат и трансформират бизнес система. Създава се фирмена диаграма (описание, бизнес модел), в която целенасочено се правят промени. Предприятието се разглежда като система от определени схеми, които го описват вътрешна структураи неговите дейности. Корпоративните модели могат да бъдат стандартизирани, репликирани, анализирани и подобрени.

Подходът на бизнес инженеринг се основава на теорията за управление на промените в бизнес система като физически обект. И за да прехвърлите компания от едно състояние в друго, трябва да зададете координатна система, която описва нейното начално и крайно състояние, както и траекторията на движение между тези състояния. Трябва да се каже, че тези идеи са известни отдавна. Дълго време не беше възможно да се приложи този подход: те не можаха да излязат с координатна система, която да опише бизнеса. Едва през 1990г. Появиха се три стандарта, с помощта на които мениджърите успяха да опишат структурата на компанията и да решат проблема с нейното преструктуриране:

· първият от тях уточнява описание на елементите на бизнес системата и тяхното йерархично подреждане – организационните единици на фирмата;

· според втория поддържаните във фирмата функции се описват под формата на дърво;

· третият служи за възлагане на функции на организационни единици.

Появата на тези стандарти имаше същите последици за управлението като въвеждането на Нютон на три координати за материална точка. Сега стана възможно да се опише състоянието на компанията „както е“ и „както трябва“, да се раздели интервалът от време между тях на отметки и да се моделира състоянието на компанията във всеки от тези моменти. След това програмата за промяна се формира приблизително в следните условия: добавяне на нова функция и премахване на стара, добавяне на нова и премахване на стара организационна връзка, преразпределяне на функции между организационни единици. Софтуерното внедряване на този подход дава началото на първите инструменти за подпомагане на бизнес инженеринга – така наречените системи от клас Orgware, с помощта на които може да се извършва организационно моделиране.

Организационното моделиране е описание на бизнес система, нейните структури, функции и процеси, които реализират целите на компанията - това не е техническо моделиране, а моделиране на социално-икономически системи. Следователно „обектите“ на моделиране ще бъдат такива единици като стратегии, ценности, очаквания, планове, концепции, което е характерно само за социално ориентираните целеви системи. Моделирането на бизнес системи е предназначено да помогне на мениджъра бързо да промени структурата на бизнеса, да направи технологично възможно да се контролира процеса на промяна, сравнявайки планираните параметри с постигнатите. А за това е необходимо самите параметри да са измерими. Всичко е просто, когато става въпрос за количествени параметри. Но неколичествените параметри говорят много повече за състоянието на бизнес системата.

При управлението на бизнес система трябва да се разграничат две области, които изискват различни подходи и техники: управление на организацията на дейностите и управление на ресурсите. Предметните области на тези сфери (понякога наричани контролни контури) са представени на фигура 1.

Фигура 1 - Управление на бизнес система

Има много инструменти за управление на ресурсите, но има много по-малко инструменти за управление на дейностите на една организация. И един от най-известните и популярни от тях е бизнес моделирането (организационно моделиране на бизнес система). Бизнес моделирането ви позволява точно и пълно да опишете бизнес и да създадете правила за управление. Използването на бизнес модел гарантира по-бързо внедряване на системи за управление на ресурсите. Става технологично възможно една бизнес система бързо да реагира на текущи и прогнозирани промени във външната среда, тъй като могат бързо да бъдат направени проактивни промени в бизнес модела, което прави бизнес системата по-адаптивна и устойчива. В допълнение, процесният подход и документирането на оперативните разпоредби са едно от основните изисквания на стандарта за управление на качеството ISO 9001, който акумулира световния опит в рационалното управление. С други думи, „днес вече не говорим дали е необходимо да се моделира бизнес, а как, до каква степен и с какви средства (инструменти) да се направи това“. За модерен мениджмънтСистематичното описание на дейностите е важно. Фирмата е най-точно представена на ниво процес. Всяка дейност ще бъде прозрачна, ако е разделена на операции или процеси. Това е най-високата степен на точност при описание на дейността на компанията. Но системата за бизнес моделиране трябва не само да изгражда процеси в дадени граници, но и да обхваща всички дейности като цяло (или елементи от тази дейност), а не на ниво отделен процес, а по цялата верига на създаване на стойност за клиентите, цялата система от корпоративни процеси. С помощта на бизнес модел и модерен софтуер от клас Orgware това става възможно. В същото време промяната на модела на дейност автоматично води до актуализиране на правилата за управление. Сега скоростта на промяната е ограничена не от технологични фактори, както преди, а само от социално-психологически фактори - способността на мениджърите да намират нови идеи и способността на персонала да възприемат тези идеи.

По-голямата част от системите за управление, внедрени в руските предприятия, автоматизират само управлението на ресурсите, предимно материални и финансови. Доскоро компютърната индустрия беше фокусирана върху поддръжката на управлението на ресурсите, върхът на развитието на който бяха мощни системи от ERP клас. Но, както отбелязват експертите, въпреки силни страни, ERP системине успява да подготви компанията за работа в бързо променяща се среда. Съвременната организационна и технологична структура на икономическото управление означава способността да се управляват нематериални активи на бизнес система, разчитайки на качествени, а не само на количествени оценки. Информатизацията на управлението на ресурсите (ERP системи) не засяга втория контролен контур - управлението на организацията на дейностите, необходими за бизнес системата. Orgware е средство за подпомагане на „организационния мениджмънт“ или организиране на дейности и в това те са коренно различни от другите софтуерни компоненти на корпоративните информационни системинасочени към управление на ресурсите на предприятието. За традиционната управленска парадигма подробната информация за организацията на процесите и дейностите като цяло не беше толкова важна. Често изглеждаше ненужно, защото не беше ясно как такава информация помага на една компания да създаде и поддържа конкурентно предимство. Понякога липсата му се усещаше като „мечта за ред“, но тази „мечта“ имаше по-скоро етичен, отколкото икономически смисъл. С други думи, доскоро връзката между „организацията” на дейността и „успеха” не беше ясно установена.

През последните 10 години настъпиха сериозни промени както в икономиката, така и в живота на предприятията. Търсенето на инструменти на Orgware беше причинено от най-важната тенденция в управлението на бизнеса, която се появи наскоро: приоритетите на управлението започнаха да се изместват от „управление на ресурсите“ към „управление на организационната дейност“. В момента сме изправени пред важна характеристика на съвременното управление: възможността за използване на определени методи на управление е тясно свързана с наличието или отсъствието на средства за информационна поддръжка. След като усвои инструментите за натрупване и обработка на информация в определена област на управление, предприятието има на разположение нов обликресурси – информация. Стойността на тези ресурси директно зависи от качеството на организацията на информацията за обектите на управление, което ви позволява ефективно да извличате и представяте необходимата информация (данни), както и да извършвате различни трансформации върху тях. С такива средства рязко се повишава ефективността на полето организационно управлениестанаха технологии и инструменти за бизнес инженеринг, базирани на информационни модели на корпоративни структури и процеси.

Инструментите за създаване и прилагане на модели в управлението са Orgware – клас софтуерни продукти, създадени специално за подпомагане на организационното управление. Позиционирането на продуктите на Orgware спрямо счетоводни програми като 1C, Parus и Galaktika може да се определи с формулата „не вместо, а заедно“. За разлика от тези продукти, Orgware отговаря предимно на въпроса „как“, а не „колко?“ - което е не по-малко важно за управлението на една организация. В най-много пълна версияКласът Orgware включва всички инструменти за управление на дейността на предприятието: инструменти за формализиране на цели и стратегии за развитие, управление на преструктуриране, подобряване и реинженеринг на бизнес процеси. Използването на тези технологии и програми позволява при създаването на система за организационна документация да се премине към прилагането на подхода „управление на модела“ вместо „управление на документи“. Основната идея на този подход е да се получи цялостна системарегламенти за организационно управление с помощта на предварително разработен бизнес модел на предприятието.

С други думи, модерно решениепри документирането на дейностите не системите от документи, а системите от корпоративни информационни модели генерират необходимите документи. Поради факта, че всички документи се получават от един модел, те няма да си противоречат. Моделирането на дейността на предприятието се разглежда не като еднократен спомагателен процес, предшестващ проекта за внедряване на ERP системи, а като нормална управленска практика. За това са необходими принципно нови електронни системи за моделиране, позволяващи на мениджърите не само бързо и ясно да представят организацията на дейността на предприятието, но и, което е по-важно, бързо и без външна помощ да правят промени в модела.