تكيف الموظف الجديد في مخطط مثال المنظمة. فترة التكيف للموظف الجديد

التكيف مهم بنفس القدر لكل من المؤسسة والموظف نفسه. بالطبع، بالنسبة لأي مؤسسة، يعد الموظفون أساس الأداء الناجح: جودة المنتجات والأداء الاقتصادي للشركة ككل، ونتيجة لذلك، الربح يعتمد على فعالية أداء كل منها. بدوره، بالنسبة للموظف، كقاعدة عامة، يقضي معظم وقته في العمل، فإن تشبع سير العمل والراحة النفسية والرضا عن ظروف العمل بشكل عام (سواء المكونات المادية وغير المادية). حول كيفية بناء عملية تكيف الموظف في مؤسستك بشكل صحيح، سيتم مناقشتهافي المقالة.

التفاعل العضوي بين الموظف المعين حديثًا والشركة هو المفتاح لفعالية مستقبله الأنشطة المشتركة. كلما أسرع الوافد الجديد في إتقان مبادئ العمل في مكان عمل جديد، وإقامة علاقات مع الزملاء والتعرف على تفاصيل المنظمة العمليات الداخليةكلما بدأ في تحقيق الربح للشركة بشكل أسرع ويشعر بالرضا الوظيفي.

لسوء الحظ، اليوم، سواء في أوكرانيا أو في بلدان ما بعد الاتحاد السوفياتي الأخرى، فإن العدد السائد من الشركات لا تولي الاهتمام الواجب لعملية التكيف مع الموظفين الجدد. بعض المنظمات لم تسمع حتى عن التكيف، والبعض الآخر ليس لديه سوى فكرة غامضة عن وجود مثل هذا البرنامج. وفقط في بعض الشركات، لا يعد التكيف مجرد إجراء رسمي يتكون من عدة مراحل منفصلة، ​​ولكنه أيضًا عملية يفهم أهميتها كل من موظفي ومديري الموارد البشرية.

الهدف النهائي لبرنامج التكيف المنظم بعناية وبشكل صحيح هو أن يحصل الموظف على معلومات كاملة عن الشركة ومنصبه ومسؤولياته ومتطلباته، بالإضافة إلى فهم واضح للمهام والأهداف التي تواجهه. وينبغي أن يتضمن ذلك أيضًا "دمجًا" متناغمًا في الفريق، ونتيجة لكل ما سبق، الرضا عن اختيار صاحب العمل.

عند تجميع برنامج التكيف، ينبغي للمرء أن يأخذ في الاعتبار خصوصيات الهيكل التنظيمي للمؤسسة - عدد الموظفين، والتبعية الهرمية، والمعايير المقبولة للتفاعل الداخلي بين أعضاء الفريق، والاتصالات مع العملاء الخارجيين. يجب ألا ننسى الفروق الدقيقة في إعداد برنامج لكبار المديرين - فالإجراء المعتاد المطبق على الموظفين العاديين لن يكون فعالاً في هذه الحالة.

إن إعداد هذا البرنامج والالتزام الصارم بجميع المراحل ليس من مسؤولية خدمة الموارد البشرية وحدها. لذلك، قبل تطوير الإجراء، من الضروري حشد دعم الشخص الأول للشركة وكبار المديرين، وشرح لهم (إذا لزم الأمر) جدوى تنفيذه.

كقاعدة عامة، تتزامن المرحلة الأكثر صعوبة في عملية التكيف مع هذه الفترة فترة الاختبار (إضافي- IP) وهو في معظم الشركات 2-3 أشهر.

ولكن يجب أن نتذكر أن عملية تكيف الموظف المستقبلي تبدأ حتى قبل تعيينه. بالفعل في مرحلة المفاوضات مع مرشح محتمل وتشكيل عرض عمل، يجب على صاحب العمل أن يوضح للمتخصص أنه يتوقع مجيئه، ويعتمدون على مساهمته المهنية في العمل. والخطوة الأولى التي لا ينبغي إهمالها هي إرسال عرض عمل للمرشح (عرض العمل، المرفق 1) على شكل حرف . وينبغي أن تشير إلى: المنصب، والقسم، والمشرف المباشر، وكذلك باختصار - المسؤوليات الوظيفية ومكونات التعويضات والحزم الاجتماعية.

المرفق 1

مثال على عرض العمل تاريخ _________________________ شركة ____________________ عنوان ________________________ شخص مسؤول ____________ عزيزي _____________________! شركتنا، بكل سرور وأمل لمزيد من التعاون المثمر، تقدم لك عرضًا للعمل في منصب ______________________. الغرض من هذه الوثيقة ليس فقط إخطارنا بأننا اخترنا ترشيحك، ولكن أيضًا توضيح شروط العمل التي نقدمها في شركتنا والموافقة عليها. المنصب ______________________ هو منصب إداري ويفترض وجود موظفين مرؤوسين في مناصب: ______________________ ______________________ تشمل المسؤوليات المباشرة ما يلي: ____________________________________________. ناقشنا خلال المقابلة ما يلي: فترة التجربة لهذا المنصب ______ أشهر الأجر في هذا المنصب ______ خلال فترة الاختبار و ______ بعد انتهائها. يتم دفع الأجور بالهريفنيا. حزمة التعويضات يشمل حاليا: توفير الاتصالات المتنقلة؛ إجازة مدفوعة الأجر وإجازة مرضية؛ التدريب على نفقة الشركة في الدورات التدريبية للشركات؛ توفير التأمين الطبيبعد ستة أشهر من العمل في هذا المنصب؛ توفير دفع تكاليف النقل حسب الحاجة. في المستقبل، اعتمادًا على نتائج عملك ومقدار الوقت الذي عملت فيه بفعالية في الشركة، من الممكن إضافة إضافات إلى حزمة التعويضات الخاصة بك. أجازة هو 24 الأيام التقويميةوتنقسم إلى فترتين (فترة واحدة - لا تزيد عن أسبوعين). النمو الوظيفي والمهني: إدارة الشركة ترحب وتشجع رغبة الموظف في التطوير. توفر الشركة فرصة لتدريب الموظف، فضلا عن الظروف الملائمة لمسيرته المهنية والنمو المهني. إذا كان لديك أي أسئلة، سنكون سعداء للرد عليها. ونحن نتطلع إلى الرد الخاص بك في أقرب وقت ممكن. بإخلاص، ____________________________ انا موافق على الشروط , (اسم الشركة) ______________________

علاوة على ذلك (في موعد لا يتجاوز بضعة أيام قبل الذهاب إلى العمل)، يجب أن تبدأ في إعداد مكان عمل الموظف المستقبلي. في الشركات الكبيرة والمتوسطة الحجم، من المناسب إرسال خطاب داخليًا بريد إلكتروني(يمكن لكل من المدير ومدير الموارد البشرية القيام بذلك) للمستلمين المشاركين في إعداد مكان العمل: مسؤول النظام، السكرتير، مدير المشتريات. يجب أن تحتوي الرسالة، بالإضافة إلى تاريخ دخول الموظف الجديد إلى العمل، على قائمة بكل ما هو ضروري لإكمال مكان العمل - الأثاث والأجهزة والقرطاسية وما إلى ذلك.

في يوم دخول الوافد الجديد إلى العمل يجب إرسال رسالة مناسبة لجميع الموظفين تحتوي على معلومات مختصرةعنه (الاسم الكامل، المنصب، القسم، رقم الهاتف الداخلي، عنوان البريد الإلكتروني للشركة).

في اليوم الأول من العمل، يتم التعارف الأول للموظف الجديد في الشركة. للقيام بذلك، يعرّفه مدير الموارد البشرية بالمهمة والتقاليد وتاريخ إنشاء الشركة وتطويرها ومنتجاتها ومستهلكيها ومجالات النشاط، ثقافة الشركات، سياسة شؤون الموظفين.

قد يتم التعارف في شفوي- محادثة فردية أو درس التكيف (في حالة تعيين عدة أشخاص) مع فيديو عن الشركة أو الخيار ممكن دراسة ذاتيةموظف كتيب الشركة.

بالإضافة إلى ذلك، يقوم مدير الموارد البشرية بإبلاغ الموظف الجديد بالقواعد الداخلية جدول العمل، طريقة العمل، الهيكل التنظيمي للشركة، إصدار الوصف الوظيفي للموظف (إن وجد، نسخة من "المرجع للمبتدئين") وإجراء جولة مساحة المكتب. إذا لزم الأمر، يصدر تمريرة إلى أراضي الشركة.

الانتقال إلى عملية التكيف ينضم المشرف المباشر. يقوم بتقديم الوافد الجديد إلى الفريق، ويقدمه بالتفصيل عن الوصف الوظيفي للوحدة وهيكلها ووظائفها ودورها، كما يقوم أيضًا بتعيين (اختياريًا) أمينًا. هذا الأخير هو نوع من المرشد الذي لن يشرح فقط تفاصيل عمل القسم ويقدم المشورة بشأن القضايا الحالية، ولكنه سينسق أيضًا عمل الموظف الجديد ويقدم الدعم اللازم خلال الفترة التجريبية.

في شركة صغيرة، يمكن لمدير الموارد البشرية أو المدير نفسه أن يقدم الوافد الجديد شخصيًا لكل موظف، ويتحدث بإيجاز عن وظائف الأقسام.

الخطوة التالية في عملية التكيف هي - تحديد الأهداف والغايات للموظف خلال فترة الاختبارالذي يحدث أثناء محادثة فردية مع القائد. يتم تحديد المهام في نموذج خاص ( التطبيق 2)، ويحتوي أيضًا على تقييم لتنفيذ كل منها.

تقييم الموظف للفترة من ________________ إلى ________________

ملحوظة. كتقييم، استخدم مقياسًا مكونًا من 5 نقاط:

المهمة لم تكتمل.

لم تكتمل المهمة بشكل كامل.

تم الانتهاء من المهمة مع تأخير، وهناك تعليقات.

تم الانتهاء من المهمة، وهناك ملاحظات صغيرة.

تمت المهمة على أكمل وجه، لا توجد تعليقات.

يلتزم موظف خدمات المعلومات في نهاية كل شهر بتقديم تقرير مكتوب عن الأعمال المنجزة، يوضح فيه بأي شكل من الأشكال عدد المهام المنجزة، وحجم تنفيذها، وفي حالة عدم الوفاء بها، يجب تسجيل الأسباب.

تقييم مدى استيفاء متطلبات الوظيفة

ويجب إثبات التقييم الخاص بكل مؤشر.

حل: (تسليط الضوء على رقم القرار)

لقد نجح داعش.

التوظيف بعد التخرج .

تجاهل لأنه لم يكن IP الماضي.

سبب للمغادرة ______________________________________

استنتاجات عامة:

تعليقات ________________________________________________
_________________________________________________________

انتبه على ___________________________

هناك حاجة إلى تدريب إضافي _______________
__________________________________________________________

تاريخ

يُنصح بتقييم أنشطة الموظف الجديد في نهاية كل شهر من أيام عمل IS. وبالتالي، يتم إنشاء ردود الفعل مع المشرف المباشر. بالإضافة إلى ذلك، يمكن للموظف تقييم عمله شخصيا، ومناقشة الانطباعات وطرح الأسئلة.

قبل الاجتماع، يكتب تقريرا عن العمل المنجز، يصف فيه حالة كل مهمة من المهام التي واجهها (مكتملة، غير مكتملة)، ويركز على النجاحات، ويصف الصعوبات التي نشأت أثناء عملية التنفيذ.

بناءً على تقرير الموظف والمعلومات الواردة من المشرف عليه واستنتاجاته الخاصة المدير يقيم نجاح الموظف في ISويقرر:

نهاية داعش؛

فصل الموظف لعدم اجتيازه IS.

بالإضافة إلى ذلك، يقوم مدير الموارد البشرية كل أسبوع بإجراء محادثة فردية مع الموظف الجديد من أجل الحصول على معلومات حول مدى رضاه عن العمل، وكيف تتطور علاقته مع الفريق، وإذا كانت هناك أي صعوبات في التواصل مع الإدارة.

وينبغي إيلاء اهتمام خاص في عملية التكيف للجانب المهني.اعتمادًا على أنشطة الشركة، يتم تحديد مستوى استعداد الموظف ومسؤولياته المستقبلية (الامتثال لمتطلبات الوظيفة) وتدفق الموظفين (التوظيف الجماعي للتدريب الداخلي، وإدارات التوظيف مع العديد من المتخصصين من نفس المستوى في وقت واحد )، هناك عدة طرق للتعامل مع رابط التكيف هذا.

التكيف المهني هو تحسين تدريجي المعرفة المهنيةومهارات الموظف إلى مستوى معين ضروري لأداء واجباته.

اعتمادًا على العوامل المذكورة أعلاه، قد يتلقى الموظف التدريب اللازم مركز تدريبالشركة، تعرف على تفاصيل العمل المستقبلي بمساعدة مرشد، أو سيقدمه المشرف المباشر نفسه إلى المنصب.

من الواضح أن خيار "السماح للموظف بمعرفة الأمر بنفسه" يخسر كلا الطرفين. أولاً، قد لا يتقن المهارات اللازمة بالكامل، أو يتقنها، لكنه يقضي عليها وقتًا أطول مما سينفقه في تدريبه. ثانيا الشركة سوف تستقبل موظف المستوى المهنيمما يترك الكثير مما هو مرغوب فيه. وبناء على ذلك، فإن فوائد عمله ستكون متناسبة بشكل مباشر مع الجهود المبذولة في تقديمه لهذا المنصب.

قبل أسبوع واحد من نهاية داعش يجب أن يكون المرحلة النهائية- المحادثة النهائية مع الموظف، حيث يقوم بتلخيص نتائج عمله على أساس مجموع الدرجات التي تم الحصول عليها للملكية الفكرية بأكملها.

في بعض الشركات، من أجل اتخاذ قرار نهائي بشأن القبول في الدولة، يتم إجراء تقييم 360 درجة، عندما يتم تقييم الموظف من مستويات مختلفة - رئيس القسم، معلمه، الزملاء، المرؤوسين، العملاء (إذا أي) والوافد الجديد نفسه.

بالطبع المدير ملزم بتحليل أنشطة الموظف واتخاذ القرار المناسب ووضع خطة تقريبية للمحادثة القادمة مسبقًا. يجب أن يكون قرار الدخول في تعاون طويل الأمد أو الفصل متوازنًا ومدروسًا بعناية.

خلال المحادثة النهائية، التي يمكن إجراؤها مع المنسق، يتم تحليل نقاط القوة والضعف في الجوانب المهنية للموظف، وملاحظة نجاحاته وإخفاقاته، وسماع التعليقات والاقتراحات، ومناقشة آفاق عمله في الشركة (في حالة القرار الإيجابي).

بعد اتخاذ القرار النهائي بشأن التوظيف، يُدعى الموظف إلى ملء استبيان التكيف ( الملحق 3)، الأمر الذي سيساعد ليس فقط على توضيح درجة رضاه الظروف الحاليةالعمل، ولكنه سيساعد أيضًا في تحديد الاختناقات في برنامج التكيف من أجل تحسينه.

الملحق 3

استبيان تكيف الموظف (يتم ملؤها من قبل الموظف بعد اجتياز IS) ندعوكم للمشاركة في دراسة عملية تكيف الموظفين في شركة "AAA". ستساعدنا إجاباتك في تحديد ومعالجة التحديات التي يواجهها الشخص في وظيفة جديدة، وتحسين برنامج المساعدة على التكيف. نأمل من خلال الإجابة الصادقة على أسئلة هذا الاستبيان أن تساعد القادمين الجدد في المستقبل على التعود على الشركة بشكل أسرع. الاسم الكامل. __________________________________________ مسمى وظيفي ________________________________________ قسم ____________________________________________ 1. كم كانت فترة تطورك في الشركة؟ ( ضع خطًا تحت كل ما ينطبق) 2. ما هو الأمر الأكثر صعوبة الذي وجدته خلال هذه الفترة؟ ( ضع خطًا تحت كل ما ينطبق) المسؤوليات المهنية ضخ في الفريق ظروف العمل آخر _______________________________________ ______________________________________________ 3. لماذا تعتقد أن الأمر كان صعبًا بالنسبة لك؟ ____________________________________________________________________ 4. هل تمكنت من حل المشاكل التي نشأت؟ كيف؟ إذا لم يكن الأمر كذلك، لماذا لا؟ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 5. متى المواقف الصعبةتحدث في أغلب الأحيان؟ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 6. منذ متى وأنت بحاجة إلى مساعدة زملائك في عملك؟ ( ضع خطًا تحت كل ما ينطبق) 8. ما هو برأيك ما يمكن أن يساعدك بشكل خاص خلال فترة التكيف؟ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 9. هل لديك صراعات؟ 10. هل اضطررت في كثير من الأحيان إلى تغيير وظيفتك؟ (ضع خط تحت كل ما ينطبق) 11. ما مدى رضاك ​​عن العوامل التالية في شركتنا؟ يرجى التقييم: 1. محتوى العمل 2. المنصب الذي شغلته 3. مطابقة العمل للتخصص 4. مطابقة طبيعة العمل لقدراتك 5. توافر فرص النمو الوظيفي 6. فرصة للتدريب المتقدم 7. وجود درجة من المسؤولية عن نتيجة العمل 8. التوعية بشؤون الفريق والشركة 9. ظروف العمل المعيشية 10. تنظيم العمل 11. طريقة التشغيل 12. الراتب 13. التدريب 14. مكونات حزمة التعويضات 15. العلاقات مع القائد (الدعم، التواصل) 16. العلاقات مع الزملاء (الدعم والتواصل) شكرا لردودكم الصادقة!

في الختام، تجدر الإشارة إلى أن إنشاء إجراء التكيف يجب أن يسبقه بالضرورة تحليل لمستوى الكفاءة المهنية لموظفي الشركة. ستتيح نتائجها تحديد الاحتياجات الحالية للتدريب المهني للموظفين المستقبليين وتحديدها نقاط ضعفوخطة العمل المقبل بشأن تطوير إجراءات التكيف، وكذلك تحديد نطاقها. ليس سراً أن أي إجراء لا يمكن أن يكون فعالاً إلا في حالة وجود مزيج مثالي من الإجراءات المؤقتة و التكاليف الماديةبشأن تنفيذها وإمكانية الوصول إليها والأدلة على فوائدها المستقبلية.

المادة المقدمة إلى بوابتنا
محرري المجلة "مسؤول الموارد البشرية في أوكرانيا"

توصل صاحب العمل ومقدم الطلب، بعد المرور بمراحل معينة، إلى اتفاق متبادل، وقد قامت الشركة بذلك موظف جديد. لكن إلى متى سيبقى الأخير في هذه المنظمة؟ إذا كان الناس قبل 20 عامًا فخورين بذلك دفتر العمللم يكن هناك سوى اثنين أو ثلاثة سجلات عمل في شركة معينة، والآن قد يشير هذا إلى أن مثل هذا الموظف ليس مطلوبًا في سوق العمل. لقد تغير الزمن، وتغيرت المواقف.

المتخصصون الجيدون في سوق الموظفين اليوم هم أولئك الذين يعملون في نفس الشركة لأكثر من ثلاث سنوات. وإذا قام الموظف بتغيير ثلاث وظائف خلال هذه الفترة، فهل يقع عليه اللوم دائمًا؟ بالطبع، هناك أولئك الذين كانوا يطلق عليهم "النشرات" في العهد السوفيتي. ومع ذلك، ينبغي النظر إلى حالة القبول والفصل من خلال عيون المتخصصين. للقيام بذلك، تحتاج إلى الإجابة على عدة أسئلة مهمة:

1. هل تحتفظ شركتك بإحصائيات دوران الموظفين؟
2. من يتركك، أي فئات الموظفين التي تترك شركتك في كثير من الأحيان؟
3. متى (في أي سنة عمل) يغادر الموظفون شركتك؟
4. لماذا يغادر الموظفون أي ما السبب؟

يمكن أن تكون أسباب إقالة الموظفين كثيرة، كما تفهم، ولكن إذا احتفظت بسجل دوران، فمن خلال الإجابة على السؤال "متى؟"، يمكنك أيضًا الإجابة على السؤال التالي "لماذا؟". إذا تركت نسبة كبيرة من الموظفين مكان عملهم في الأشهر الأولى نشاط العملفي الشركة، هذا يعني صعوبة التكيف (جزئيًا قد يكون ذلك بسبب الاختيار غير المناسب للموظفين). إذا ترك الموظفون الذين يناسبونك كصاحب عمل الشركة خلال السنة والنصف الأولى، فهذا يعني أن المنظمة لديها دافع ضعيف. لو متخصصين جيدينإجازة بعد العمل لمدة ثلاث سنوات تقريبًا، وخلص إلى أن شركتك ليس لديها آفاق للنمو.

وفقا لبحث أجراه علماء أمريكيون، فإن احتمالية فصل الموظف الذي كان يعمل في شركة لمدة أقل من عامين هو ضعف احتمال الموظف الذي كان يعمل لأكثر من عامين. فترة طويلة. وشملت الدراسة 47 ألف عامل أمريكي. في روسيا، لم يتم إجراء مثل هذه الدراسات واسعة النطاق، ولكن على الأرجح، ستكون النتائج مماثلة.

موضوعات التوظيف، تحفيز الموظفين، التطوير الوظيفيتتطلب دراسة منفصلة. دعونا نتحدث عن تكيف الموظف الجديد في الشركة.

التكيف

التكيف (من اللات. com.adapto- أتكيف) - تكيف الموظف مع العمل والمناخ الداخلي للشركة. وفي الوقت نفسه فإن مهمة مديري الشركة هي تحفيز الموظف لمزيد من العمل في المنظمة وفي وقت قصير للوصول به إلى مستوى العائد الكامل في أداء وظائفه. ومع ذلك، يظهر هذا التعريف والممارسة أن عملية تكيف الموظف في الشركة يمكن أن تكون خاضعة للرقابة وعفوية، اعتمادًا على أساليب العمل مع الموظفين في المنظمة.

المرحلة الأولية من العمل في منظمة جديدة- دائما فترة صعبة لأي شخص، بغض النظر عن مستوى صفاته المهنية. هناك ما يسمى بذاكرة الدماغ، والتي تتيح لك القيام بإجراءات لا إرادية في موقف مألوف. بمجرد أن يتغير الوضع أو الإجراءات، يحتاج الدماغ إلى الإصلاح، أي تذكر هذه التغييرات. عند تغيير الوظائف، هناك الكثير منهم، تصبح البيئة مختلفة، لذلك سيكون الشخص لفترة معينة في حالة من الخوف والقلق حتى يعتاد على البيئة الجديدة. في الوقت نفسه، تتم مقارنة التوقعات باستمرار بالواقع، لدى الموظف مثل هذه الأفكار: "لقد عدت ..."، "هل ستنجح ...؟"، هناك شكوك: "كان علي أن أبقى في نفس المكان". / اختر عرضًا آخر ...". إذا لم يتم دعم الموظف الجديد في هذه المرحلة، فقد يضيع، وهو أمر غير مقبول في موقف إذا كان هذا متخصصًا مؤهلاً، وكان البحث عنه مرتبطًا بالحاجة الملحة ويكلف استثمارًا كبيرًا. غالبًا ما يتم إطلاق سراح هؤلاء العمال بكلمات فراق: "إذا قررت، عد"، حتى يتمكن بسهولة من العودة إلى مكان عمله السابق أو الانتقال إلى شركة أخرى. عادةً، يتلقى المرشحون ذوو الطلب المرتفع عروضًا متعددة ويفكرون فيها في نفس الوقت، وغالبًا ما يستمرون في تلقيها بعد إجراء الاختيار بالفعل. هكذا، المرحلة الأولىالعمل في الشركة هو الوقت المناسب للتغيير، لأن الشخص يتم تكوينه نفسيا للتغييرات الإيجابية.

"عزيزي" الموظف الجديد

الموظف الجديد "مكلف" بالنسبة لك بشكل مباشر أكثر منه مجازيا، ويرتبط ذلك بما يلي:

• مبلغ الأموال، التي تكون كبيرة في بعض الأحيان، التي يتم إنفاقها على التوظيف: الدفع مقابل إعلانات الوظائف أو خدمات وكالة التوظيف.
• إجراء المقابلات والتحقق من التوصيات: بالنسبة لمدير الموارد البشرية، هذه مسؤولية وظيفية، وبالنسبة للمدير فهي استراحة من العمل. يعد وقت المدير الأعلى موردًا باهظ الثمن.
• جاذبية موارد العملللتكيف، وكذلك ل العمل الضروريوالتي لم يتمكن الموظف الجديد بعد من أدائها بالكامل.
• عادةً ما تدفع المنظمة ثمن الأخطاء التي يمكن أن يرتكبها المبتدئ. تحدث غالبًا عند الأداء الواجبات الوظيفيةالمهنيين الشباب ذوي الخبرة العملية الدنيا أو معدومة، والذين تقبلهم الشركة من أجل توفير الحجم أجور.

في كثير من الأحيان يتم استبدال عملية تكيف الموظف بالتدريب. ومع ذلك، فإن التكيف لا يقتصر على التعلم فقط، لأن الموظف الجديد يمكن أن يكون أكثر احترافًا من أولئك الذين يعملون بالفعل في الشركة. التدريب هو جزء من نظام التكيف، والغرض منه هو توفير المعرفة اللازمة وتطوير المهارات اللازمة للأداء الفعال للعمل في هذه المنظمة. يعد هذا ضروريًا بشكل خاص إذا تم إعطاء الأفضلية في اختيار الموظفين للموظفين ذوي الخبرة العملية الدنيا أو معدومة. إذا كنت مقتنعا بأهمية التكيف، فكر في مكوناته.

التكيف الوظيفي

يحتاج الموظف إلى فهم الجانب الرسمي للاتصال الذي تطور في المنظمة، وهو:

• نظام التبعية، أي التسلسل الهرمي. الطريقة الأكثر شيوعًا لشرح ذلك هي النظر إلى الهيكل التنظيمي. ومع ذلك، فإن المنصب لا يتوافق دائمًا مع الوضع الحقيقي للموظف في الشركة. في كل منظمة يمكن أن يكون هناك قادة غير موثوقين، و"كرادلة رماديين"، و"أشخاص خاصين بهم". يُنصح بإخبار الموظف الجديد عن مثل هذه المزالق بطريقة ما.
• الصلاحيات المقررة والضمنية. فهي تحدد ليس فقط الاتصالات الرأسية، ولكن أيضًا الأفقية للموظف في المنظمة، وإمكانية تفاعله مع موظفي الإدارات الأخرى. من المستحسن وصف معايير السلوك والتواصل التي تطورت في الشركة.
• محتوى الوثائق التي تحدد مستوى المسؤولية وتنظم أنشطة الموظف في المنظمة. وينبغي توفير معلومات عن موقع هذه الوثائق وإمكانية الوصول إليها.
• معلومات حول:
  • المنظمة وخططها ومنتجاتها وعملائها ومنافسيها؛
  • نظام الأجور والمزايا وأسباب الحوافز؛
  • فرص النمو الوظيفي أو المهني.

جزئيا، تلقى الموظف الجديد معلومات حول هذه الجوانب في مرحلة المقابلة. وفي مرحلة بدء العمل في الشركة يحتاج إلى توضيح وتأكيد لذلك.

التكيف المهني

يرتبط التكيف المهني بالعوامل التالية:

• تحديد محتوى العمل، أي ما يجب أن يكون نتيجة النشاط. من المستحسن أن نشرح للموظف ما هي لحظات أداء العمل التي تتطلب نهجا خاصا، وبعبارة أخرى، ما الذي يقيمه المشرف المباشر عندما يقبل العمل.
• تحديد ميزات تشغيل المعدات. في هذه الحالة، قد يكون من الضروري التدريب، أو على الأقل عرض كيفية تشغيل هذه التقنية.
• توفير مكان عمل للموظف الجديد: تخصيص طاولة وكرسي وخزانة/درج في الطاولة له، أي قطعة صغيرة من أراضيه. يرى علماء النفس أنه من الضروري أن يكون لديك إحساس بالمساحة الشخصية. يعد غياب مكان العمل المخصص للموظف أحد الأسباب الشائعة للمغادرة خلال فترة الاختبار.
• تحديد متطلبات الوثائق التي يكون هذا الموظف مسؤولاً عنها. قد تختلف طريقة إعداد المستندات اختلافًا جوهريًا عن تلك المستخدمة في مكان العمل السابق.

التكيف الاجتماعي والنفسي

يتعرف الموظف على الفريق، وكذلك على معايير الاتصال المعمول بها والقواعد الحالية. يعد هذا تكيفًا مع الجانب غير الرسمي للتواصل، والذي يتأثر بشكل أساسي بما يلي:

• مدير - الشخص الذي يقيم عمل وسلوك الموظفين (ذاتية أو موضوعية التقييم والحضور تعليقستؤثر قدرة المدير على التواصل حالة نفسيةموظف جديد)
• الفريق - الزملاء الذين لديهم نظام علاقات غير رسمية قائم بالفعل، مرتبط بالتقاليد والقيل والقال والمشاجرات والمرفقات (سيعتمد تكوين العلاقات على كل من الفريق والموظف الجديد: حسن النية من ناحية، والاستجابة - من ناحية أخرى) ;
• المنظمة - بيئة تفاعل مشتركة لجميع الموظفين مع بعض القواعد وقواعد السلوك الموحدة التي تميز هذه الشركة عن غيرها. من المهم أن ينقل الموظفون إلى الوافد الجديد الشعور بالانتماء إلى قضية مشتركة توحد هؤلاء الأشخاص.

فكر في من وكيف ينبغي أو يمكنه التأثير على عملية تكيف الموظف في الشركة:

• مشرف. إنه يفهم جيدا الغرض من العمل ومهام الموظف، فهو مهتم بالعودة السريعة من المبتدئين. ومع ذلك، في كثير من الأحيان، تقتصر مشاركة المدير الأعلى على محادثة شخصية وتقديم الموظف للفريق. الأسباب ليست فقط ضيق الوقت: ليس كل قائد قادر، بشكل غريب بما فيه الكفاية، على إدارة الناس بكفاءة. هناك أيضًا مواقف لا يرغب فيها القائد في التفاعل بنشاط مع مرؤوسيه.
• زملاء. على أي حال، فإنهم يشاركون في عملية التكيف، ويشاركون فيها بشكل نشط أو سلبي: فهم يشيرون إلى الموظف الجديد ويشرحونه ويشيرون إليه بالنقاط الرئيسية. عادة ما تكون مشاركتهم ضخمة، فالجميع يدعمون الموظف بناءً على مصالحهم الخاصة: من باب التعاطف مع الوافد الجديد أو من منطلق الشعور بالحفاظ على الذات، إذا كانت نتيجة أنشطة الموظف الجديد يمكن أن تؤثر على نتائج عمل زملائه . في الحالة عندما تخلق تفاصيل نشاط موظف جديد منافسة، فمن غير المجدي الاعتماد على دعم الزملاء: ليس من المفيد لأي شخص أن يكون لديه منافس قوي قريب.
• مدراء الموارد البشرية. إنهم يعرفون ميزات الشركة، ومتطلبات المنصب، وهم مهتمون بتأمين الموظف في المنظمة. الميزة هي أن مديري الموارد البشرية يفهمون أنشطة الشركة ويجرون إجراءات شؤون الموظفين المختلفة، والعيب هو عبء العمل الكبير عليهم.
• المهنيين المشاركين. في الممارسة العملية، يتم استخدام خدمات المدربين والاستشاريين في مجال الأعمال بشكل نادر للغاية، في حالة عدم توفر المنظمة مواردها الخاصة لتقديم متخصص عالي الجودة إلى هذا المنصب. وفي الوقت نفسه، يتم الجمع بين التكيف والتعلم. الشركات الكبيرةأنتقل إلى المتخصصين المعنيين، ولكن هذا يرجع إلى التكاليف الماليةولا يلغي عمله الخاص.
• الموجهون. عملية منظمةعادةً ما يتم تحقيق تكيف الموظف الجديد في الشركة من خلال التوجيه. بالنسبة لنا، هذه مؤسسة تقليدية، ولكن في الشركات الحديثةيمكن وضع التوجيه بطرق مختلفة.

التوجيه

يعد التوجيه عبئًا إضافيًا على حجم العمل الرئيسي الذي يتطلب التعويض. مع هذا التموضع، من الضروري تطوير نظام تحفيز يعتمد على الحوافز المادية وغير المادية. في بعض المواقف، يكون الموظفون سعداء بتقديم الإرشاد، حتى عندما لا يُطلب منهم ذلك. بالنسبة لهم، هذه طريقة لتحقيق الذات أو زيادة السلطة. طرق تحفيز هؤلاء الموظفين غير مادية - الاعتراف بالمزايا والدعم الأخلاقي والتعبير عن الامتنان. ومع ذلك، في معظم الحالات، يتضمن التوجيه مكافآت مالية إضافية.

إذا تم إنشاء نظام التحفيز في الشركة، فإن التوجيه سيؤثر على كل من تدريب وانضباط الموظف الجديد. وهكذا يتم وضع الإرشاد على النحو التالي:

• وظيفة إلزامية للمدير تتطلب توسيع صلاحياته وتثبيتها المسمى الوظيفيبحيث يكون المدير الأعلى على علم بنطاق المسؤولية الشخصية. ليس كل قائد قادر على الإرشاد، لكن القدرة على الإرشاد ضرورية لكل من المرؤوس والقائد. في كثير من النواحي، هذا النوع من المساعدة للموظف الجديد يشبه إدارة الأهداف.
• فرصة إضافية للمرشد لا تحتاج إلى تعويض، حيث يحصل عليها على شكل عمل مبتدئ. ومع ذلك، في هذه الحالة، من غير المرجح أن يحقق الموظف الجديد أداءً مستقلاً جيدًا في المستقبل القريب.
• السبب المشترك للفريق، والذي يرتبط بوجود مهارات بناء الفريق لدى القائد. في هذه الحالة، سيكون التوجيه مهمة تتطلب تنسيق الفريق.

يجب أن يكون الموظف متكيفًا في أي شركة. من الضروري أن تتم إدارة جميع العمليات في المنظمة، وألا تتدفق بشكل لا يمكن السيطرة عليه. يمكن تطوير التوجيه بشكل فعال في المنظمات حيث:

• يتم تعيين الموظفين الذين يحتاجون إلى التدريب؛
• هناك صعوبة في القيام بالعمل.
• هناك نمو قوي.

ومن الجدير أيضًا استخدام طريقة التوجيه في تلك الشركات التي يتم الاهتمام بها

تشكيل الثقافة التنظيميةوالعمل الجماعي حيث إعلان القادة عبارات جميلةيتطور إلى الكفاءة النشطة.

أخطاء عند استخدام برامج التكيف

يعرف مؤلف المقال برنامجين متطورين لتكيف الموظفين الجدد في منظمات الإنتاج والتجارة. ومع ذلك، فإن استخدامها لا يعطي نتائج إيجابية. ونظراً لأخطاء مثل هذه البرامج، يجب عليك:

1. عند إنشاء نظام التكيف، من الجيد التفكير في تدابير الدعم - تحفيز الموظفين المشاركين في هذه العملية. يمكن أن يكون هذا تحفيزًا جماعيًا وشخصيًا، بما في ذلك عدة مكونات، بالإضافة إلى تحفيز بعض الموظفين. الشيء الرئيسي هو ضمان عملية التنفيذ المنتظمة.
2. عند تطوير طرق مراقبة مرور التكيف وتقييم النتائج، استخدم مبدأ الأضداد: كلما كان أوضح وأبسط، كلما كان أكثر فعالية. وكما قالت كاترين العظيمة: "عندما تصدر قانونًا، ضع نفسك مكان من يجب أن يطيعه". وباتباعك لهذه القاعدة، ستضمن تحقيق نتائج إيجابية والاحتفاظ بالموظفين الواعدين في مؤسستك.

في الوقت الحالي، يشعر أصحاب العمل بنقص في عدد الموظفين في العديد من المهن الشعبية. في الوقت نفسه، يتم تقديم هؤلاء المتخصصين متطلبات عاليةوالأجور المنخفضة. وسوف يزداد الوضع سوءاً كل عام، وفي غضون سنوات قليلة سيكون هناك عدد كبير من الأفراد المفقودين. ومن غير المعروف ما هي الإجراءات التي ستتخذها الحكومة، لكن الشركات بحاجة إلى البحث عن طريقة للخروج من الوضع الحالي.

يحدث أن الوظيفة الجديدة المرغوبة والتي طال انتظارها لا ترقى إلى مستوى التوقعات. يمكن أن يكون هناك أسباب كثيرة لذلك. يبدو أنها مستلقية على السطح وهي بسيطة للغاية. على سبيل المثال، الموقع المؤسف للشركة أو الشعور بأن الموظفين يمكنهم التأقلم بدون زميل جديد. قليل من الناس يعتقدون أن الجذور أعمق من ذلك بكثير.

كقاعدة عامة، يواجه القادمون الجدد صعوبات إذا لم يتم تنفيذ تكيف الموظفين في المنظمة. بعد حصوله على وظيفة في شركة من أي حجم، يعاني الموظف من تصلب، ويضيع، ويكون في حالة متوترة. وبمرور الوقت، يصبح عضوًا في الفريق، ولا تستفيد الشركة إلا من عمله. لكن قبل هذه اللحظة قد يستغرق الأمر أكثر من عام. أو قد يتبين أن الشخص لا يزال يشعر بأنه غير ضروري ويفضل الإقلاع عن التدخين.

مفهوم التكيف

بادئ ذي بدء، يجب أن تعلم أن تكيف الموظفين في المنظمة هو تكيف الشركة والموظف مع بعضهما البعض. يواجه الموظف مهام وأساليب عمل جديدة، وهو محاط بزملاء غير مألوفين، ويحتاج إلى التعود على الظروف الجديدة. لا يتم دائمًا تنظيم عملية تكيف الموظفين في المنظمة. لا يرى جميع أصحاب العمل أنه من الضروري تطوير النظام وتمويله وإبعاد الموظفين ذوي الخبرة عن العمل لتسهيل دخول الموظف الجديد إلى الوظيفة. ومع ذلك، يجب تصميم تكيف الموظفين في المنظمة بعناية لتجنب التكاليف المرتبطة بفصل الموظفين وتفتيشهم واختيارهم وتعيينهم.

أنواع التكيف

كقاعدة عامة، يمكن أن تكون عملية تكيف الموظف مع الظروف الجديدة من نوعين:

• التكيف الأولي - عند التوظيف الأولي في الشركة. في هذه الحالة، ليس لدى الموظف أي فكرة عن العمل والواجبات وما إلى ذلك.
• التكيف الثانوي - مع الزيادة (النقصان) داخل الشركة. في مثل هذه الحالة، يحتاج الموظف إلى الوقت والمعرفة لدخول منصب جديد والعمل على نفس المستوى.

وفي كلتا الحالتين فإن تكيف العاملين في المنظمة ضروري ويتطور وفق نفس المبادئ.

النماذج الأساسية

يجب أن يغطي تنظيم العمل على تكيف الموظفين ليس فقط الأنشطة المهنية للموظف. ويتضمن الأشكال التالية:

1. اجتماعي - تكيف الموظف مع البيئة وقيم الفريق.
2. احترافي - إتقان عملية العمل والفروق الدقيقة فيه. تطوير الصفات والمهارات المهنية.
3. الإنتاج - التعرف على معايير نشاط العمل في المؤسسة.
4. التنظيمية - الإلمام بهيكل المنظمة وأقسامها واتصالاتها.
5. الاقتصادية - معلومات عن الأجور وأشكال الحوافز المادية.
6. عدم الإنتاج - إجازة الشركات أو أحداث رياضيةالسماح بإقامة العلاقات بين الموظفين وحشد الفريق.

يؤثر نظام تكيف الموظفين المبني جيدًا في المنظمة على جميع الأشكال المذكورة أعلاه، وفي نهاية العملية، يشعر الموظف بالوحدة مع الشركة. مثل هذا الموظف ليس لديه استياء من العمل ودوره في الشركة وأفكار الفصل. ونتيجة لذلك، ينخفض ​​معدل دوران الموظفين في الشركة.

وبما أن التكيف الخاضع للرقابة في روسيا هو اتجاه جديد إلى حد ما، عند الحديث عن أساليب التكيف مع الظروف الجديدة، ينصب التركيز في المقام الأول على الشركات الأجنبية وخبراتها.

الأكثر شعبية هي الطرق التالية:

1. تدريب الموظفين – تتعاون الشركة معهم المؤسسات التعليميةوبمساعدتهم يعد الموظفين لاحتياجاتهم الخاصة.
2. التدريب المتقدم - تحديث المعرفة وفقا لأحدث التطورات في مناطق مختلفة. هذه الطريقة مناسبة لأولئك الأشخاص الذين، لأي سبب من الأسباب، غير راضين عن مهنتهم السابقة.
3. تعد إعادة تدريب الموظفين فرصة للحصول على تخصص جديد أو معرفة ضرورية للعمل في منصب معين. مثالي لأولئك الذين حصلوا على استراحة في العمل ويحتاجون إلى تحديث معارفهم (الأمهات الشابات).
4. الحالات والمهام الظرفية - تهدف هذه الطريقة إلى بناء الفريق وتعلم العمل ضمن فريق. يشارك معظم أعضاء الفريق في المناقشة، مما يجعل من الممكن إيجاد الحل الصحيح.
5. ألعاب الأعمال - المواقف المتعلقة النشاط المهني. إن تطبيق هذا الأسلوب يعلم الموظفين التفكير خارج الصندوق واتخاذ القرارات بسرعة.
6. قد تكون الإحاطات وسيلة تكيف سطحية للغاية، ولكنها مناسبة لهؤلاء الموظفين الذين يجدون أنه من الأسهل الالتزام بخوارزمية معينة في أي إجراءات في مكان العمل.
7. مهد (مهد) - تسهيل الاندماج في الفريق من خلال علاقة ودية مع زميل. يعد تقديم التعليقات والقدرة على طلب المساعدة في أي وقت أكثر فاعلية في الأسابيع الأولى من العمل في شركة جديدة.

سنتناول المزيد من التفاصيل حول أساليب مثل التناوب والتظليل والتوجيه والانغماس. إنها مثيرة للاهتمام حيث يكتسب الموظفون المزيد من المعرفة والمهارات عند استخدامها.

تناوب الموظفين

هذا هو نوع من التطوير المهني. يتضمن التناوب النقل المؤقت للموظفين إلى مناصب داخل المنظمة، مما يسمح للموظفين بالبقاء في أدوار مختلفة وتجربة أيديهم في مجال جديد. ومن المفيد بنفس القدر أن ترى عملك من الخارج بهذه الطريقة. يمكن للموظف في مثل هذه الحالة أن يدرك الأخطاء ويزيد الإنتاجية. هذه الطريقة فعالة للغاية، لأنها تعطي هزة معينة للموظفين.

التظليل

الاسم يتحدث عن نفسه. يصبح الموظف "ظلًا" لموظف آخر أو رئيس قسم. وفي الوقت نفسه، من الواضح كيف يتم تنفيذ الواجبات الرسمية. المرشد و"ظله" على قدم المساواة. ومن الجدير بالذكر أن الموظف عديم الخبرة لا يتلقى أي مدفوعات، ولكن لديه الفرصة لاختيار أي منها مكان العملوالمكانة لمثل هذا البحث .

ويمكن تطوير هذه الطريقة في ثلاثة اتجاهات:

- أن لا يكون لدى المتدرب خبرة ويراقب عمل موظف ذو خبرة.

يتمتع الطالب بخبرة عملية ويمكنه المشاركة في المناقشات والعمل.

يتمتع الطالب بمهارات مهنية عالية ويعمل بشكل مستقل. وفي هذه الحالة يكون "الظل" موظفًا ذا خبرة يشرف على العمل ويقوم بإجراء التعديلات حسب الحاجة.

معهد الإرشاد

وتعتمد هذه الطريقة على تخصيص عمال مرشدين ذوي خبرة. يمكن أن يؤدي هذا الدور كل من الموظف المباشر ذو المؤهلات الكافية ورئيس القسم. يمكنه تعيين المهام للمبتدئين (من البسيط إلى الأكثر تعقيدًا) والتحكم في تنفيذها. أيضًا، بناءً على خبرته، يشرح المرشد جميع لحظات العمل ويقدم توصيات لتحسين العمل وتجنب الأخطاء.

قد يكون الموظف الجديد أكبر سناً من معلمه أو يشغل نفس المنصب الذي يشغله. ولكن على أي حال، في هذه الطريقة، يلعب المرشد الدور المهيمن على جناحه.

عند استخدام معهد التوجيه، يتم دفع عمل الموظف. ويحتاج المرشد إلى الاحتفاظ بسجل لكيفية سير عملية التكيف ومدى استعداد الموظف للعمل المستقل.

طريقة الغمر

هذا الخيار مناسب للمزيد مستوى عالدعامات. في هذه الحالة، ينضم القائد الجديد إلى العمل على الفور. عند الوفاء بالالتزامات، ليس لديه وقت للشكوك. يتم أيضًا إنشاء علاقات إيجابية مع الفريق، مما يسهله قيام الرئيس بواجباته بمفرده، وليس عن طريق تفويض السلطة إلى المرؤوسين.

الخبرة في روسيا

إن طرق تكيف الموظفين في المنظمات في روسيا محدودة للغاية وغالبًا ما يتم التعبير عنها فقط من خلال التوجيه. يعد هذا الخيار جيدًا بطريقته الخاصة إذا كان المرشد من ذوي الخبرة ولا يقوم بعمله "للعرض". هناك أيضًا شركات يتم فيها تنفيذ جميع برامج التكيف على الورق فقط. تعد الأساليب من مجموعة التدريب أكثر شيوعًا في وكالات التوظيفوأسواق العمل. تساعد هذه المنظمات الأشخاص على اكتساب المعرفة اللازمة لوظائف معينة. الجمع طرق مختلفةتكيف الموظفين في المنظمة، يمكنك تحقيق عوائد من الموظفين الجدد بشكل أسرع عدة مرات.

الأشخاص المسؤولين

تقع إدارة تكيف الموظفين في المنظمة على عاتق الموظفين التاليين:

• إدارة الشركة؛
• رئيس القسم؛
• مدير شؤون الموظفين؛
• معلم الموظف الجديد.

وفي الوقت نفسه، فإن أدوار كل منها شفافة تمامًا. مدير شؤون الموظفين هو الموظف الذي تعمل قوته ومعرفته على تطوير نظام تكيف الموظفين في المنظمة. في هذه الحالة، قد يشارك موظفو الأقسام الأخرى، على سبيل المثال، علماء النفس (إذا تم توفيرهم في الشركة).

يقوم رؤساء المنظمة والقسم بتعيين موظف، وهم الذين يقررون في المقابلة ما إذا كان هذا الشخص مناسبًا للمنصب وما إذا كان سيتعامل مع واجباته. وهؤلاء الأشخاص أنفسهم مسؤولون عن تنسيق نظام التكيف وتشغيله.

شخص آخر مهم هو المرشد. هذا موظف من تجربة رائعةفي هذه المنظمة. شخص يعرف كل الفروق الدقيقة في العمل والتواصل مع الفريق. هو الذي سيتعين عليه تدريب الموظف بحيث يكون عدد الأخطاء في حده الأدنى.

فوائد الابتكار

يعد تحسين تكيف الموظفين في المنظمة أمرًا يجب على كل شركة أن تسعى جاهدة لتحقيقه. العمل المستقر للفريق، والحد الأدنى من معدل دوران الموظفين، وكذلك تقليل تكلفة العثور على موظفين جدد وتدريبهم هو مفتاح نجاح الشركة وتطويرها.

يجب أن يتم التكيف المهني للموظفين في المنظمة بغض النظر عن حجمها وشكل ملكيتها. قد تكون البرامج المخصصة للعمال عديمي الخبرة أقل تكلفة لأنهم لا يحتاجون إلى إعادة تدريبهم بطريقة جديدة.

تكيف الموظفين الجدد للعمل في المنظمة هو استمرار مباشر لعملية اختيار الموظفين. عدم اهتمام الشركةيمكن لقضايا الاحتفاظ بالموظفين الجدد أن تلغي نتائج الاختيار إذا استقال موظف جديد، غير قادر على الوصول إلى مستوى الأداء المطلوب في الوقت المناسب ولا يتناسب مع القوى العاملة.

تظهر الممارسة أن أعلى مستوى من دوران الموظفين يتم ملاحظته في مجموعات الموظفين الذين لديهم خبرة عمل تصل إلى سنة واحدة ومن 1 إلى 3 سنوات. بالنسبة للجزء الأكبر، هؤلاء هم العمال الشباب غير راضين عن مستوى الأجور والتنظيم وظروف العمل والعلاقات في الفريق.

يؤدي دوران الموظفين إلى انخفاض إنتاجية العمل، وجودة المنتج، وزيادة عيوب المنتج، وعدد أعطال المعدات والأدوات، وتدهور العمل والانضباط التكنولوجي، وانخفاض النشاط الإبداعي، وتدهور المناخ الأخلاقي في العمل. فريق. تتزايد تكاليف الموظفين المرتبطة بتعيين الموظفين الجدد وتكييفهم.

التكيف الموظف الجديد يعني التكيف مع محتوى وظروف العمل والبيئة الاجتماعية. في إطارها، هناك معرفة مفصلة بالفريق والمسؤوليات الجديدة، واستيعاب الصور النمطية السلوكية، والتكيف مع البيئة، وأخيرا، تحديد المصالح والأهداف الشخصية مع المصالح العامة. عند دخول الوظيفة، يتم تضمين الشخص بنشاط في نظام العلاقات المهنية والاجتماعية والنفسية لمنظمة معينة. ومع ذلك، في الوقت نفسه، لدى الشخص بالفعل أهداف معينة وتوجهات قيمة السلوك، وفقا لما يشكل بدوره متطلبات تنظيم العمل لمؤسسة معينة. يعد الانتقال إلى منصب جديد أو وظيفة جديدة فترة صعبة إلى حد ما في حياة أي شخص. إذا لم يشعر خلال هذه الفترة بدعم المنظمة، فهو يشك في صحة الاختيار، مما يؤثر أيضا على جودة عمله.

الأهداف الرئيسية للتكيف هي عادة ما يلي:

- تخفيض تكاليف "البدء" في المرحلة الأولى من عمل الموظف؛

- الحد من القلق وعدم اليقين، والخوف من الفشل الذي يعاني منه الموظف الجديد؛

- انخفاض معدل دوران الموظفين بسبب عدم الرضا في فترة العمل الأولية؛

- توفير الوقت الذي يقضيه المديرون والمتخصصون في تقديم المساعدة؛

- الرضا الوظيفي للموظفين الجدد موقف ايجابيإلى المنظمة.

تنظيم إجراءات التكيف يسمح لك بمنع ما هو ممكن عواقب سلبية. لكنه يتطلب جهودا كبيرة من خدمات شؤون الموظفين وإدارة المؤسسة.

حسب الاتجاه يتميز التكيف:

- الفيزيولوجية النفسية.

- احترافي؛

- الاجتماعية والنفسية.

التكيف النفسي الفسيولوجي- هذا تكيف مع ظروف عمل محددة وطريقة العمل والراحة في المؤسسة. في الإنتاج الحديث، ليس فقط المعدات والتقنيات عفا عليها الزمن أخلاقيا، ولكن أيضا المعايير الصحية والتقنية لبيئة الإنتاج. يتكيف الشخص مع المعايير الصحية والنظافة المتصورة ذاتيًا وإيقاع العمل وجدول العمل. المؤشر الموضوعي لديناميات هذه العملية هو درجة تعب الموظف، والتغيرات في إنتاجية العمل خلال يوم العمل؛ ذاتي - تقييم رفاهية الموظف.

التكيف المهنييتكون من التطوير النشط للمهنة، وخفاياها، وتفاصيلها، والمهارات اللازمة وأساليب العمل، في تطوير موقف إيجابي مستقر للموظف تجاه مهنته. للمبتدئين يتم تنظيم الدورات أو إلحاق عامل ذي خبرة بها. العوامل الموضوعية في سرعة التكيف المهني هي مؤهلات العامل وتعليمه وخبرته؛ ذاتي - موقفه من المهنة والتوقعات.

التكيف الاجتماعي والنفسي- هذا هو التكيف مع الفريق ومعاييره وإدارته وزملائه والدخول في نظام العلاقات الحالي. يمكن أن يرتبط بالصعوبات: التوقعات الخادعة للنجاح السريع، المبالغة في تقدير الصعوبات، عدم التوافق في الفريق، إلخ. في الوقت نفسه، دعم واهتمام القائد، موقفه مهم للغاية. في سياق هذا التكيف، يتلقى الموظف تدريجيا معلومات حول منظمة العمل وقيمها ومعاييرها وعلاقاتها التجارية والشخصية في مجموعة العمل، ومواقف الأعضاء الفرديين في المجموعة والقادة.

يتم التعبير عن التكيف في الاندماج الناجح للموظف الجديد في الفريق، وتحقيق الراحة العاطفية، واكتساب الأصدقاء.

في عملية التكيف يمر الموظف بالمراحل التالية:

1) التعريف - الحصول على المعلومات؛

2) التكيف - إعادة التوجيه؛

3) الاستيعاب - التكيف مع بيئة جديدة؛

4) تحديد الهوية - يتم تحديد الأهداف الشخصية للموظف مع أهداف المنظمة.

فترة التكيف الطبيعية لمختلف فئات العمال هي من 1 إلى 3 سنوات.

إذا كانت المنظمة كبيرة وكان هناك العديد من الموظفين الجدد، خدمات الموظفينتنظيم دورات توجيهية. يمكن أن تكون برامج التوجيه عامة (حول المنظمة ككل، وضعها الاقتصادي، أجورها، جدول العمل والراحة، المزايا الإضافية، حل المشكلات اليومية) أو خاصة (حول وحدة منفصلة، ​​ميزات عملها، علاقاتها واتصالاتها الداخلية والخارجية). ، الواجبات والمسؤوليات الشخصية، وما إلى ذلك).

العمل المخطط له إدخال الموظف في المنظمةيتضمن تزويده بالمعلومات الأساسية، غالبًا في شكل كتيب، حول المنظمة والتوقعات التي قد تكون لديه أثناء العمل بها. وهذا يساهم في استيعاب الموظف لمبادئ عمل المنظمة ومتطلبات وتوقعات المنظمة.

في مقدمة الموظففي القسم يقع العبء الرئيسي على عاتق رئيس القسم الذي يشرح تفاصيل العمل في هذا القسم ويقدم الموظفين.

أخيراً، تعريفييكشف مدير المبتدئ للموظف الجديد عن المحتوى الرئيسي لنشاطه المهني وما هي المساهمة التي يقدمها عمله المباشر في النجاح الشامل للوحدة والمنظمة ككل.

غير الدولة مؤسسة تعليميةالتعليم المهني العالي

معهد موسكو النفسي والاجتماعي

الانضباط: إدارة شؤون الموظفين

امتحان

تكيف الموظفين الجدد في المنظمة

تم : طالب

طالب تخصص

إدارة

التحقق:

مفهوم وأهداف وعناصر التكيف

عملية تأهيل الموظف

اتجاهات وجوانب التكيف

دور التكيف في أنشطة المنظمة

الأدب

مفهوم وأهداف وعناصر التكيف

هناك تعريفات عديدة لكلمة "التكيف". دعونا نفكر في بعضها:

التكيف ، وفقًا لبازاروف تي يو وإيريمينا ب. هي عملية التكيف النشط للشخص مع بيئة جديدة. في سياق ضم الموظف إلى المنظمة، فهذا يعني حدوث تعريف مكثف للموظف بالنشاط والتنظيم وتغيير في سلوكه وفقًا لمتطلبات البيئة الجديدة.

أكثر تعريف قصيرتعطي Bychkova A.V.: "التكيف هو التكيف المتبادل التدريجي للموظف والمنظمة في ظروف العمل المهنية والاجتماعية والتنظيمية والاقتصادية الجديدة للموظف"

من بين الأهداف الرئيسية لتكيف الموظفين الجدد في المنظمة، عادة ما يتم تمييز ما يلي:

1. تقليل تكاليف بدء التشغيل.

الموظف الجديد لا يعرف دائما عمل جديدومتطلبات التنظيم. وطالما أنه يعمل بكفاءة أقل من الموظفين ذوي الخبرة، فإن عمله يتطلب تكاليف أعلى للمنظمة. يؤدي الإعداد الفعال إلى تقليل هذه التكاليف وتمكين الموظف الجديد من تحقيق معايير الأداء المحددة بسرعة أكبر.

2. التقليل من الضغوط التي يعاني منها الموظف الجديد.

تتميز الغالبية العظمى من الناس بالخوف من الجديد والمجهول. عادة ما ترتبط الحالة المجهدة للموظف الجديد بالخوف من الفشل في العمل وعدم التوجيه الكافي في موقف العمل الجديد.

3. تقليل معدل دوران الموظفين.

إذا لم يتمكن الموظفون من التعود على المنظمة في الوقت المناسب، فقد يؤدي ذلك إلى فصلهم.

4. توفير الوقت للمديرين والزملاء.

يحتاج الموظف الجديد بعض المساعدةمن قبل الإدارة والزملاء لحل المشاكل اليومية المختلفة، بما في ذلك أبسطها.

5. تنمية حالة الرضا الوظيفي لدى الموظف الجديد، والاتجاه الإيجابي تجاه العمل، والواقعية في التوقعات.

يجب أن تساهم عملية التكيف في تكوين موقف إيجابي للموظفين الجدد تجاه المنظمة ووحدتهم والمهمة الموكلة إليهم، وهو شرط لا غنى عنه للأداء العالي.

العناصر الرئيسية للتكيف هي:

إتقان نظام المعرفة والمهارات المهنية؛

إتقان الدور المهني (الاتجاهات والقيم والسلوك بما يتوافق مع توقعات الآخرين)؛

استيفاء متطلبات العمل وانضباط الأداء؛

الاستقلالية في أداء المهام الرسمية الموكلة؛

الرضا عن العمل المنجز والمكافأة المتلقاة مقابل النتائج المحققة؛

السعي لتحقيق التميز في المهنة المختارة؛

الوعي بالقضايا المتعلقة بالعمل المنجز؛

الانضمام إلى الفريق، وإقامة علاقات جيدة مع زملاء العمل؛

الشعور بالراحة والأمان النفسيين؛

التفاهم المتبادل مع الإدارة.

عملية تأهيل الموظف

بالنسبة للمدير، فإن المعلومات حول كيفية تنظيم عملية تكيف الموظفين الجدد في وحدته يمكن أن تقول الكثير عن درجة تطور الفريق ومستوى تماسكه وتكامله الداخلي.

تقليديا، يمكن تقسيم عملية التكيف إلى أربع مراحل.

1. يعد تقييم مستوى استعداد المبتدئ ضروريًا لتطوير برنامج التكيف الأكثر فعالية.

إذا كان الموظف ليس فقط تدريب خاص، ولكن أيضًا خبرة في أقسام مماثلة في شركات أخرى، ستكون فترة تكيفه ضئيلة. ومع ذلك، يجب أن نتذكر أنه حتى في هذه الحالات، قد يكون لدى المنظمة خيارات غير مألوفة لحل المشكلات المعروفة لها بالفعل. بسبب ال الهيكل التنظيمييعتمد على عدد من المعلمات، مثل تكنولوجيا النشاط والبنية التحتية الخارجية والموظفين، يجد المبتدئ حتما نفسه، إلى حد ما، في وضع غير مألوف له. يجب أن يشمل التكيف الإلمام بـ ميزات الإنتاجالمنظمات ، وكذلك التضمين في شبكات الاتصالات ، والتعرف على الموظفين ، وميزات الاتصال المؤسسية ، وقواعد السلوك ، وما إلى ذلك.

2. التوجيه - التعرف العملي للموظف الجديد على واجباته ومتطلباته التي تفرضه عليه المنظمة.

يتم إيلاء اهتمام كبير، على سبيل المثال، في الشركات الأمريكية، لتكيف الوافد الجديد مع ظروف المنظمة. ويشارك في هذا العمل كل من المديرين المباشرين للوافدين الجدد وموظفي خدمات إدارة شؤون الموظفين. وعادةً ما يتم توزيع المسؤوليات بينهم على النحو التالي:

كقاعدة عامة، يتضمن برنامج التوجيه سلسلة من المحاضرات الصغيرة والرحلات وورش العمل (العمل في أماكن عمل منفصلة أو مع معدات معينة).

في كثير من الأحيان خلال البرنامج العاميتضمن التوجيه الأسئلة التالية:

1) منظر عامعن الشركة: الأهداف والأولويات والمشاكل؛ التقاليد والأعراف والمعايير؛ المنتجات ومستهلكيها، مراحل تقديم المنتجات للمستهلك؛ مجموعة متنوعة من الأنشطة؛ تنظيم وهيكل واتصالات الشركة ؛ معلومات عن القادة.

2) سياسة المنظمة: المبادئ سياسة شؤون الموظفين; مبادئ التوظيف؛ الاتجاهات تدريب مهنيوالتدريب المتقدم؛ مساعدة الموظفين في حالة تقديمهم إلى العدالة؛ قواعد استخدام الهاتف داخل المؤسسة؛ قواعد استخدام ساعات العمل المختلفة؛ قواعد حماية الأسرار التجارية والوثائق الفنية.

3) مكافأة العمل: معايير وأشكال المكافأة وتصنيف الموظفين؛ أجر الإجازة والعمل الإضافي.

4) مزايا إضافية: التأمين، وسجل الخبرة في العمل؛ استحقاقات العجز المؤقت، واستحقاقات نهاية الخدمة، واستحقاقات المرض في الأسرة، في حالة الوفاة الشديدة، واستحقاقات الأمومة؛ الدعم في حالة الفصل أو التقاعد؛ فرص التدريب على رأس العمل؛ وجود غرفة طعام وبوفيهات. الخدمات الأخرى التي تقدمها المنظمة لموظفيها.

5) الصحة والسلامة المهنية: أماكن الإسعافات الأولية الرعاية الطبية; تدابير وقائية؛ التحذير من المخاطر المحتملة في العمل؛ قواعد السلامة من الحرائق. قواعد السلوك في حالة الحوادث وإجراءات الإبلاغ عنها.

6) الموظف وعلاقته بالنقابة:

شروط و ظروف التوظيف؛

التعيينات والتنقلات والترقيات؛

فترة التجربة؛

إدارة العمل؛

الإبلاغ عن حالات الفشل في العمل والتأخر عن العمل؛

حقوق والتزامات الموظف؛

حقوق المشرف المباشر.

المنظمات العمالية؛

اللوائح النقابية وسياسة الشركة؛

تقييم الإدارة والأداء؛

الانضباط والعقوبات، وتقديم الشكاوى؛

الاتصال: قنوات الاتصال، المواد البريدية، نشر الأفكار الجديدة.

7) الخدمة المنزلية: تقديم الطعام؛ توفر مداخل الخدمة شروط مواقف السيارات الخاصة؛

8) القوى الاقتصادية: تكلفة العمالة؛ تكلفة المعدات الأضرار الناجمة عن التغيب والتأخير والحوادث.

ثم يمكن تنفيذ برنامج خاص، يتم تنفيذه في شكل محادثات مع موظفي الوحدة التي جاء إليها الوافد الجديد، ومقابلات مع المدير (المباشر والرئيس). عادةً ما يعالج برنامج خاص المشكلات التالية.

1) وظائف الوحدة: الأهداف والأولويات، التنظيم والهيكل؛ أنشطة؛ العلاقات مع الإدارات الأخرى. العلاقات داخل القسم.

2) الواجبات والمسؤوليات الوظيفية: وصف تفصيليالعمل الحالي والنتائج المتوقعة؛ شرح أهمية هذا العمل وكيفية ارتباطه بالآخرين في الوحدة وفي المؤسسة ككل؛ معايير جودة أداء العمل وأسس تقييم الأداء؛ مدة يوم العمل والجدول الزمني. توقعات إضافية (على سبيل المثال، استبدال عامل غائب).

3) الإبلاغ المطلوب: أنواع المساعدة التي يمكن تقديمها ومتى وكيف يتم طلبها؛ العلاقات مع هيئات التفتيش المحلية والوطنية.

4) الإجراءات والقواعد واللوائح: قواعد خاصة بهذا النوع من العمل أو هذه الوحدة فقط؛ السلوك في حالة وقوع حوادث، وأنظمة السلامة؛ الإبلاغ عن الحوادث والمخاطر؛ معايير النظافة؛ الأمن والقضايا المتعلقة بالسرقة؛ العلاقات مع الموظفين الذين لا ينتمون إلى هذه الوحدة؛ قواعد السلوك في مكان العمل؛ إزالة الأشياء من الوحدة؛ مراقبة المخالفات؛ فترات راحة (فترات استراحة للتدخين، الغداء)؛ محادثات هاتفية ذات طبيعة شخصية وقت العمل; استخدام المعدات مراقبة وتقييم الأداء.