عوامل نفسية. العوامل النفسية لصحة الإنسان ومحددات الحالات النفسية السلبية في العمل

النظريات النفسية الأساسية للتدريب والتعليم نظرية التكوين النشط للعمليات العقلية وسمات الشخصية. تستند أهم مفاهيم علم النفس الحديث على الفكرة المرتبطة بأفكار L. S.

تعتمد عملية "تعليم الآخرين" رعاية احترام الذات على ما تعتبره مقبولًا بالنسبة لك. إذا كنت تتحمل دائمًا أي إجراءات مستسلمة ، فأنت تبدأ بشكل لا إرادي في إرسال إشارات إلى الآخرين حول عدم قدرتك على المقاومة

في هذا الفصل ، أود تحديد أسباب اختياري والغرض من عملي ، على التوالي. من المعروف منذ فترة طويلة أن الفريق هو شيء أكثر من مجرد ترتيب منطقي للعاملين الذين يؤدون أداءً متبادلاً

مقدمة 2

2. الفئات الاجتماعية 3

خيارات المجموعات الاجتماعية 3
هيكل المجموعة 3
معايير المجموعة 3
أنواع الفئات الاجتماعية 4

3. عملية تكوين وتطوير العمل الجماعي .6

مراحل بناء الفريق 6

الدور الاجتماعي 8

المناخ الاجتماعي النفسي في الفريق 11

الصراعات في المنظمة. أنواعها وطرق حلها. 14

2. الإجهاد وسبل التغلب عليها 18

3 - القيادة 19

إدارة القوى العاملة 22

25- تحفيز الفريق

تحفيز العمل. 25
تجربة الدول الأجنبية. 28
نظرية تحفيز العمل في الغرب. 28

الاستنتاج 30

قائمة المصطلحات المستخدمة 31

المراجع 32

مقدمة

في هذا الفصل ، أود تحديد أسباب اختياري والغرض من عملي ، على التوالي. من المعروف منذ فترة طويلة أن الفريق هو أكثر من مجرد ترتيب منطقي للعمال الذين يؤدون مهام مترابطة. أدرك المنظرون والممارسون في الإدارة أن المنظمة أيضًا نظام اجتماعيحيث يتفاعل الأفراد والجماعات الرسمية وغير الرسمية. وإنتاجية العمل ، وصحة العمال ، وأكثر من ذلك بكثير تعتمد على المناخ النفسي ، على مزاج كل موظف.

من خلال الترتيب الصحيح للموارد البشرية في المنظمة ، مع المعالجة الصحيحة لحالات الصراع ، يكون هناك اختراق معين ، وتأثير تآزري ، عندما تكون 2 + 2 تساوي 5 ، وليس 4. تصبح المنظمة شيئًا أكثر من مجموع مكوناتها .

يصبح هذا النظام الجديد أكثر مقاومة للتأثيرات الخارجية ، ولكن يمكن تدميره بسهولة إذا لم يتم الحفاظ على وحدة العناصر هذه.
يجب تزويد "كائن" المنظمة بآلية تضمن التجديد المستمر للأهداف والمهام والوظائف المفقودة ، وستحدد المزيد والمزيد من التوقعات الجديدة للموظفين. في علم الإدارة ، هناك طرق اجتماعية ونفسية مثالية يمكنك من خلالها تحقيق التأثير المطلوب.

تُفهم طرق الإدارة الاجتماعية والنفسية على أنها طرق وطرق محددة للتأثير على عملية تكوين وتطوير الفريق نفسه والموظفين الفرديين. هناك طريقتان: الاجتماعية
(تستهدف الفريق ككل) ، والنفسية (تستهدف الأفراد داخل الفريق). تتضمن هذه الأساليب إدخال إجراءات اجتماعية ونفسية مختلفة في ممارسة الإدارة.

علم النفس الاجتماعي هو فرع من فروع علم النفس يدرس أنماط أنشطة الناس من حيث التفاعل في المجموعات الاجتماعية.
المشاكل الرئيسية لعلم النفس الاجتماعي هي التالية: أنماط التواصل والتفاعل بين الناس ، أنشطة المجموعات الاجتماعية الكبيرة (الأمم ، الطبقات) والمجموعات الاجتماعية الصغيرة ، التنشئة الاجتماعية للفرد وتطوير المواقف الاجتماعية. ومن هنا تأتي العوامل الاجتماعية والنفسية - العوامل المؤثرة في أنشطة الناس في ظروف التفاعل في الفئات الاجتماعية.

2. الفئات الاجتماعية

تتجلى السمات المذكورة أعلاه للسلوك الاجتماعي للفرد بوضوح في مجموعات.

المجموعة حقيقية التعليم الحالي، حيث يجتمع الناس معًا ، متحدون ببعض السمات المشتركة ، نوع من النشاط المشترك أو يوضعون في ظروف وظروف متطابقة ، بطريقة معينة يدركون انتمائهم إلى هذا التكوين.

خيارات المجموعات الاجتماعية

تشمل المعلمات الأولية لأي مجموعة ما يلي: تكوين المجموعة
(أو تكوينها) ، هيكل المجموعة ، عمليات المجموعة ، معايير المجموعة والقيم ، نظام العقوبات. يمكن أن تأخذ كل من هذه المعلمات معنى مختلفًا تمامًا اعتمادًا على نوع المجموعة التي تتم دراستها. لذلك ، على سبيل المثال ، يمكن وصف تكوين المجموعة بطرق مختلفة اعتمادًا على ما إذا كان ، على سبيل المثال ، العمر أو الخصائص المهنية أو الاجتماعية لأعضاء المجموعة مهمة في كل حالة معينة. لا يمكن إعطاء وصفة واحدة لوصف تكوين المجموعة بسبب تنوع المجموعات الحقيقية ؛ في كل حالة محددة ، يجب على المرء أن يبدأ بالمجموعة الحقيقية التي يتم اختيارها كهدف للدراسة: فصل مدرسي ، فريق رياضي ، أو فريق إنتاج. بعبارة أخرى ، نقوم على الفور بتعيين مجموعة معينة من المعلمات لوصف تكوين المجموعة ، اعتمادًا على نوع النشاط الذي يتم به هذه المجموعةمتصل.
بطبيعة الحال ، تختلف خصائص المجموعات الاجتماعية الكبيرة والصغيرة بشدة بشكل خاص ، ويجب دراستها بشكل منفصل.

يمكن قول الشيء نفسه عن هيكل المجموعة. هناك العديد من السمات الرسمية إلى حد ما لهيكل المجموعة ، والتي ، مع ذلك ، يتم الكشف عنها بشكل أساسي في دراسة المجموعات الصغيرة: هيكل التفضيلات ، وهيكل "القوة" ، وهيكل الاتصالات.

هيكل المجموعة

ومع ذلك ، إذا اعتبرنا المجموعة باستمرار موضوع نشاط ، فيجب التعامل مع هيكلها وفقًا لذلك. على ما يبدو ، في هذه الحالة ، فإن أهم شيء هو تحليل بنية النشاط الجماعي ، والذي يتضمن وصفًا لوظائف كل عضو في المجموعة في هذا النشاط المشترك. في الوقت نفسه ، فإن السمة المهمة للغاية هي البنية العاطفية للمجموعة - هيكل العلاقات بين الأشخاص ، وكذلك ارتباطها بالبنية الوظيفية لنشاط المجموعة. في علم النفس الاجتماعي ، غالبًا ما يُنظر إلى العلاقة بين هذين الهيكلين على أنها علاقة بين العلاقات "الرسمية" و "غير الرسمية".

يعد نظام "توقعات المجموعة" أحد المكونات المهمة لخصائص موقع الفرد في المجموعة. يشير هذا المصطلح إلى حقيقة بسيطة مفادها أن كل عضو في المجموعة لا يؤدي وظائفه فيه فحسب ، بل يُدرك أيضًا ويقيمه الآخرون بالضرورة. على وجه الخصوص ، يشير هذا إلى حقيقة أنه من المتوقع أن يؤدي كل منصب ، وكذلك كل دور ، وظائف معينة ، وليس فقط قائمة بسيطة منها ، ولكن أيضًا جودة أداء هذه الوظائف. تتحكم المجموعة ، من خلال نظام أنماط السلوك المتوقعة المقابلة لكل دور ، بطريقة معينة في أنشطة أعضائها. في بعض الحالات ، قد يكون هناك تناقض بين التوقعات التي لدى المجموعة بخصوص أي من أعضائها ، وسلوكه الفعلي ، وسيلة حقيقيةأداء دورهم. من أجل تحديد نظام التوقعات هذا بطريقة ما ، هناك نوعان من التشكيلات الأكثر أهمية للغاية في المجموعة: معايير المجموعة وعقوبات المجموعة.

معايير مجموعة

جميع معايير المجموعة الأعراف الاجتماعية، أي. تمثل "المؤسسات والنماذج ومعايير الاستحقاق من وجهة نظر المجتمع ككل والفئات الاجتماعية وأفرادها. سلوك."

بالمعنى الضيق ، فإن معايير المجموعة هي قواعد معينة تم تطويرها من قبل المجموعة ، وتبنتها ، والتي يجب أن يطيعها سلوك أعضائها حتى تكون أنشطتهم المشتركة ممكنة. تؤدي القواعد ، بالتالي ، وظيفة تنظيمية فيما يتعلق بهذا النشاط. ترتبط معايير المجموعة بالقيم ، حيث لا يمكن صياغة أي قواعد إلا على أساس قبول أو رفض بعض الظواهر المهمة اجتماعيًا. تتشكل قيم كل مجموعة على أساس تطوير موقف معين تجاه الظواهر الاجتماعية ، تمليه مكان هذه المجموعة في نظام العلاقات الاجتماعية ، وخبرتها في تنظيم أنشطة معينة.

على الرغم من أن مشكلة القيم تتم دراستها بالكامل في علم الاجتماع ، إلا أنه من المهم للغاية أن يسترشد علم النفس الاجتماعي بحقائق معينة تم تأسيسها في علم الاجتماع. وأهمها الأهمية المختلفة لأنواع القيم المختلفة لحياة المجموعة ، وارتباطها المختلف بقيم المجتمع. عندما يتعلق الأمر بمفاهيم عامة ومجردة نسبيًا ، مثل الخير والشر والسعادة وما إلى ذلك ، يمكننا القول أنه في هذا المستوى تكون القيم مشتركة بين جميع الفئات الاجتماعية ويمكن اعتبارها قيمًا للمجتمع. ومع ذلك ، في الانتقال إلى تقييم الظواهر الاجتماعية الأكثر تحديدًا ، مثل العمل والتعليم والثقافة ، على سبيل المثال ، تبدأ المجموعات في الاختلاف في التقييمات المقبولة. قد لا تتطابق قيم الفئات الاجتماعية المختلفة مع بعضها البعض ، وفي هذه الحالة يصعب الحديث عن قيم المجتمع. يتم تحديد خصوصية الموقف تجاه كل هذه القيم من خلال مكان المجموعة الاجتماعية في نظام العلاقات الاجتماعية.
القواعد كقواعد تحكم سلوك وأنشطة أعضاء المجموعة ، بالطبع ، تستند بدقة إلى قيم المجموعة ، على الرغم من أن قواعد السلوك اليومي قد لا تحمل أي مجموعة خاصة محددة.وبالتالي ، تتضمن معايير المجموعة كلاً من القواعد الصحيحة والمحددة التي تم تطويرها بواسطة هذا مجموعة. تعمل كل منهم ، مجتمعة ، كعامل مهم في تنظيم السلوك الاجتماعي ، مما يضمن ترتيب وضع المجموعات المختلفة في البنية الاجتماعية للمجتمع.
لا يمكن ضمان خصوصية التحليل إلا عندما يتم الكشف عن نسبة هذين النوعين من المعايير في حياة كل مجموعة ، وفي نوع معين من المجتمع.

النهج الرسمي لتحليل معايير المجموعة ، عندما تكون آلية قبول أو رفض معايير المجموعة من قبل فرد ، ولكن ليس محتواها ، التي تحددها خصائص النشاط ، موضحة بشكل واضح في الدراسات التجريبية. لا يمكن فهم علاقة الفرد بالمجموعة إلا إذا تم الكشف عن معايير المجموعة التي تقبلها وترفضها ، ولماذا يفعل ذلك. كل هذا له أهمية خاصة عندما يكون هناك تناقض بين معايير وقيم المجموعة والمجتمع ، عندما تبدأ المجموعة في التركيز على القيم التي لا تتوافق مع معايير المجتمع.

مشكلة مهمة- هذا مقياس لقبول المعايير من قبل كل عضو في المجموعة: كيف يقبل الفرد معايير المجموعة ، ومدى انحراف كل منها عن الامتثال لهذه المعايير ، وكيف الاجتماعية والاجتماعية
الأعراف "الشخصية". إحدى وظائف المعايير الاجتماعية (بما في ذلك المجموعة) هي على وجه التحديد ، من خلالها ، مطالب المجتمع
"يتم توجيهها وتقديمها إلى شخص كفرد وعضو في مجموعة أو مجتمع أو مجتمع معين." في الوقت نفسه ، من الضروري تحليل العقوبات - الآليات التي من خلالها "تعيد" المجموعة أعضاءها إلى مسار الامتثال للمعايير. يمكن أن تكون العقوبات من نوعين: مشجعة ومانعة ، وإيجابية وسلبية. لم يتم تصميم نظام العقوبات للتعويض عن عدم الامتثال ، ولكن لفرض الامتثال. لا تكون دراسة العقوبات منطقية إلا إذا تم تحليل مجموعات معينة ، لأن محتوى العقوبات يرتبط بمحتوى المعايير ، والأخيرة تحددها خصائص المجموعة.

وبالتالي ، فإن مجموعة المفاهيم المدروسة ، التي يتم من خلالها تنفيذ الوصف الاجتماعي والنفسي للمجموعة ، ليست سوى شبكة مفاهيمية معينة ، لا يزال يتعين ملؤها بالمحتوى.

أنواع الفئات الاجتماعية

المجموعة الاجتماعية ، كما هو مذكور في "قاموس علم الاجتماع الموسوعي" (M. ، 1998) ، هي "مجموعة من الأفراد تجمعهم أي سمة مشتركة: الوجود المكاني والزماني المشترك ، والنشاط ، والخصائص الاقتصادية والديموغرافية والنفسية وغيرها". في علم الاجتماع ، المجموعات الكبيرة والصغيرة.

"تُفهم المجموعة الصغيرة على أنها مجموعة صغيرة في التكوين ، يتحد أعضاؤها من خلال الأنشطة الاجتماعية المشتركة وهم في اتصال شخصي مباشر ، وهو الأساس لظهور العلاقات العاطفية وقواعد المجموعة وعمليات المجموعة"

يجب أن يكون للمجموعة قيمها الخاصة ، أي يجب أن يكون شيء ما بمثابة مركز الارتباط (رمز ، شعار ، فكرة ، إلخ). يؤدي هذا إلى تطوير شعور معين بالمجتمع في المجموعة ، والذي يجد تعبيره في كلمة "نحن". يعمل الوعي الناشئ بـ "نحن" كعلاقة نفسية تساهم في توحيد أعضاء هذه المجموعة وهي أساس العمل المشترك وتضامن المجموعة. الفريق هو حالة خاصة لمجموعة صغيرة.

مظهر خاص لمجموعة صغيرة هو الجماعي.

3. عملية تكوين وتطوير العمل الجماعي

الكفاءة الاجتماعية والاقتصادية للعمل ، مع تساوي الأشياء الأخرى ، تعتمد بشكل مباشر على مستوى تماسك الفريق.

إن تماسك الفريق يعني وحدة سلوك أعضائه ، بناءً على قواسم المصالح وتوجهات القيم والمعايير والأهداف والإجراءات لتحقيقها. التماسك هو أهم سمة اجتماعية للفريق. إنه في جوهره مشابه للخصائص الاقتصادية لنشاطه الإنتاجي - إنتاجية العمل. بالإضافة إلى ذلك ، فإن أعضاء الفريق المتماسك ، كقاعدة عامة ، ليسوا في عجلة من أمرهم لمغادرته ؛ انخفاض معدل دوران العمالة.

في اتجاهه ، يمكن أن يكون تماسك الفريق إيجابيًا (وظيفيًا) ، أي ركز على أهداف وغايات نشاطه العمالي والسلبي (المختل وظيفيًا) ، بهدف تحقيق أهداف تتعارض مع الأهداف الاجتماعية ، وأهداف نشاط الإنتاج.

النقطة الأساسية في تكوين فريق متماسك هو اختيار الأشخاص بناءً على تطابق قيم حياتهم فيما يتعلق بالأنشطة المهنية والجوانب الأخلاقية للوجود البشري.

مراحل بناء الفريق

هناك ثلاث مراحل لتماسك العمل الجماعي ، كل منها يتوافق مع مستوى معين من تطورها.

المرحلة الأولى توجيهية ، والتي تتوافق مع مستوى منخفض من تطور الفريق - مرحلة التشكيل. تتميز هذه المرحلة بحقيقة أن الارتباط البسيط للناس يتحول إلى مجموعة ذات أهداف وغايات مشتركة ، وتوجه أيديولوجي. يتم توجيه كل عضو في الفريق في فريق جديد له. يمكن أن يكون التوجه الهادف والتوجه الذاتي. يتم تنفيذ التوجيه الهادف من قبل الرئيس من خلال اختيار الموظفين وتنسيبهم ، ومعلومات مفصلة حول الأهداف والغايات وخطط وشروط النشاط. في الوقت نفسه ، من الضروري مراعاة كيف يمكن للموظفين الجدد أن يتناسبوا مع الفريق الذي يتم تشكيله ، والعمل معًا. من المهم وضع العمال بشكل صحيح في مكان العمل. إذا وجد الأشخاص الذين يتعاطفون مع بعضهم البعض أنفسهم في أماكن مجاورة مترابطة تقنيًا ، فإن هذا يحسن مزاجهم ويزيد من عملهم ونشاطهم الإبداعي.

كل شخص لديه فكرته الشخصية عن زملائه في العمل ، وكيف يود أن يرى فريقه. لذلك ، فإن التوجيه الهادف يكمله دائمًا التوجيه الذاتي.

إذا ساد التوجه الموجه نحو الهدف في الفريق ، فإن الهدف المشترك لمعظم أعضاء الفريق يتحول إلى احتياجاتهم الداخلية ، ويتم استبدال مرحلة التوجيه بسرعة نسبية بالمرحلة التالية.

المرحلة الثانية قابلة للتكيف بشكل متبادل ، وهي تكوين مواقف مشتركة لسلوك أعضاء الفريق. يمكن تشكيل هذه المواقف بطريقتين: تحت التأثير التربوي المستهدف للقائد ومن خلال التكيف الذاتي ، نتيجة التقليد والتعرف.

يكمن التقليد في حقيقة أن الشخص يتبنى دون وعي طرق سلوك الآخرين وآرائهم وردود أفعالهم تجاه مواقف معينة.
هذه هي الطريقة الأقل تحكمًا في تكوين المواقف ، والتي لا تؤدي دائمًا إلى نتائج إيجابية.

تحديد الهوية - التزام الشخص الواعي بأي أنماط وقواعد ومعايير للسلوك ، وتحديد (تحديد) قواعد سلوكه. في هذه الحالة ، يفكر الشخص بالفعل في سلوك شخص معين ويحدد بوعي ما إذا كان يجب أن يتصرف بنفس الطريقة في موقف مشابه أو بطريقة مختلفة.

تتوافق المرحلة التكيفية المتبادلة مع متوسط ​​مستوى تطور الفريق ، والتي تتميز بإنشاء أصولها (المجموعة النشطة).

المرحلة الثالثة هي مرحلة تماسك الجماعة ، أو مرحلة تماسكها ، وهي مرحلة نضجها. لا يعمل القائد هنا كقوة خارجية ، ولكن كشخص يجسد أهداف الفريق بشكل كامل. في مثل هذا الفريق ، تسود علاقات المساعدة والتعاون المتبادلين.

اعتمادًا على درجة التماسك ، هناك ثلاثة أنواع من التعاونيات: متماسكة أو متماسكة ، والتي تتميز بعلاقة وثيقة بين أعضائها ، والتضامن والصداقة ، والمساعدة المتبادلة المستمرة.
تكوين مثل هذا الفريق مستقر نسبيًا. يتمتع هذا الفريق ، كقاعدة عامة ، بمؤشرات إنتاج عالية ، وانضباط عمل جيد ، ونشاط عالي للعمال ؛ مقطوعة أوصال (متحدة بشكل ضعيف) ، والتي تتكون من عدد من المجموعات الاجتماعية والنفسية غير ودية لبعضها البعض ولديها قادتها الخاصة. تختلف مؤشرات المجموعة ومستوى الانضباط الصناعي وتوجهات القيمة ونشاط هذه المجموعات اختلافًا كبيرًا ؛ مفكك (صراع) - في جوهره جماعي رسمي يكون فيه كل فرد بمفرده ، ولا توجد اتصالات ودية شخصية بين أعضائه ، فهي مرتبطة بعلاقات رسمية بحتة. غالبًا ما تنشأ النزاعات في مثل هذه الفرق ، وهناك معدل دوران مرتفع للموظفين.

يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن عملية تماسك وتطوير العمل الجماعي هي عملية قابلة للعكس. في ظل ظروف معينة ، يمكن أن تتوقف بل وتتحول إلى عملية معاكسة لنفسها - عملية اضمحلال. قد يكون السبب في ذلك تغيير في رأس أو تكوين الفريق ، أو أهداف أنشطته ، أو مستوى المتطلبات ، أو أي تغييرات أخرى في حالة العمل.

تتم إدارة عملية تماسك العمل الجماعي من خلال التأثير على العوامل التي تحدد التماسك.

تشمل العوامل العامة (الخارجية) طبيعة العلاقات الاجتماعية ، ومستوى تطور التقدم العلمي والتكنولوجي ، وخصائص آلية النشاط الاقتصادي ، وتشمل العوامل (الداخلية) المحددة مستوى تنظيم وإدارة الإنتاج في الفريق نفسه ، ومناخه الاجتماعي والنفسي ، وتكوينه الشخصي.

العلاقات في الفريق ، يعتمد تماسكها إلى حد كبير على ماهية أعضاء الفريق أنفسهم ، وما هي صفاتهم الشخصية وثقافة التواصل ، والتي تتجلى في درجة الدفء العاطفي أو التعاطف أو الكراهية. يتكون العمل الجماعي من عمال فرديين يتمتعون بخصائص عقلية مختلفة وخصائص اجتماعية مختلفة. وبعبارة أخرى ، فإن أعضاء مجموعة العمل هم ممثلون لمختلف المزاجات والجنس والعمر والجماعات العرقية ، ولديهم عادات ووجهات نظر ومصالح مختلفة ، وهي في جوهرها قواسم مشتركة أو اختلاف في مواقفهم الاجتماعية.

تؤثر هيمنة بعض الصفات الشخصية بين أعضاء الفريق على العلاقات التي تتطور داخل الفريق ، وطبيعة موقفه العقلي ، ويمنحه ميزة معينة يمكن أن تساهم في تماسكه أو تعيقه. السمات السلبية للشخصية ، مثل الاستياء والحسد واحترام الذات المهووس ، تعيق وحدة الفريق بشكل خاص.

دور اجتماعي

يرتبط السلوك الاجتماعي للفرد إلى حد كبير بدوره. مفهوم
"الدور" في علم النفس الاجتماعي يعني الوظيفة الاجتماعية للفرد ، وهي طريقة سلوك تتوافق مع المعايير المقبولة ، اعتمادًا على وضعها (مواقفها) في نظام العلاقات الشخصية. يرجع هذا الفهم إلى حقيقة أنه في ظروف مماثلة (على سبيل المثال ، في نفس المؤسسة) ، يتصرف الموظفون ، الذين يشغلون نفس المناصب ، بنفس الطريقة في عملية العمل وفقًا لمتطلبات الإنتاج ، أي يتم تنظيم سلوكهم في العمل من خلال الوثائق ذات الصلة
(اللوائح ، الأوصاف الوظيفية ، إلخ). بمعنى آخر ، الدور هو نمط ثابت من السلوك يعيد إنتاجه من قبل الأشخاص الذين لديهم نفس المكانة (المنصب) في النظام الاجتماعي. يعكس الدور ، بالتالي ، الجوانب الاجتماعية النموذجية للسلوك.

بناءً على التعريف أعلاه ، يؤدي الدور الاجتماعي وظيفتين:

1) يخبر الشخص كيف يتصرف في هذا المنصب (طالب ، عميل في متجر ، راكب في حافلة ، ابن في عائلة ، إلخ) ؛

2) تشكل توقعات معينة للشريك من سلوك مؤديها ، والتي بدورها تحدد سلوك استجابة الشريك. يتم تحديد الدور الوظيفي لكل عضو في مجموعة العمل ؛ توصيفات وظيفية (بائع ، رئيس عمال ، إلخ) تعكس واجبات الموظف وحقوقه ومسؤولياته وعلاقته الرسمية بأعضاء الفريق الآخرين وكذلك المتطلبات الأساسية لصفاته المهنية. الوصف الوظيفي المفصل والواضح هو الأساس للفهم الكافي) واستيعاب الدور الوظيفي. ومع ذلك ، كما تظهر نتائج الدراسات الاجتماعية ، فإن التنظيم التفصيلي للنشاط الوظيفي للموظف ليس له ما يبرره دائمًا ؛ يجب أن يؤسس التعليم درجة معينة من استقلالية العامل ، وفرصة لإظهار المبادرة والإبداع.

ما سبق يسمح لنا بالكشف عن هيكل (البنية الداخلية) للدور الاجتماعي. يتضمن العناصر التالية:

1) وصفات الأدوار (قواعد السلوك الاجتماعية والجماعية ، متطلبات مهنة معينة ، منصب ، إلخ) ؛

2) دور التوقعات ؛

3) سلوك الدور (أي أداء الدور) ؛

4) تقييم سلوك الدور ؛

5) العقوبات (في حالة عدم أداء الدور). العنصر المركزي للهيكل ، الذي يجعل من الممكن شرح سبب قيام الأشخاص المختلفين بنفس الدور ، على سبيل المثال ، المدير المباشر (المدير) في المؤسسة ، هو مفهوم "سلوك الدور".

دور كبيرفي تشكيل وحشد الفريق يلعب أسلوب القيادة. يجب أن يراعي الرئيس في أنشطته اليومية أن موظفيه يتمتعون بشخصيات مختلفة وصفات اجتماعية ونفسية وتعليمية عامة مختلفة وتدريب خاص. هذا يتطلب منه دراسة شخصيتهم ، والقدرة على اختيار طرق للتأثير على الشخص اعتمادًا على سمات الشخصية والأنشطة المحددة والخصائص الاجتماعية. لا يمكن أن يكون كل متخصص قائدا جيدا.

في هذا الصدد ، يصبح من المناسب بشكل خاص تحديد درجة امتثال الصفات الشخصية والتجارية للمديرين بالمتطلبات الوظيفية.

يلعب التواصل دورًا مهمًا في بناء الفريق.

التواصل حاجة إنسانية ، أهم شرط لنشاط عمله ، قوة تنظم وتوحد الفريق.

يؤدي الاتصال كوسيلة لحشد القوى العاملة وظائف معرفية وتواصلية وتنظيمية.

تتمثل الوظيفة المعرفية في حقيقة أن أعضاء جماعة أو مجموعة يتواصلون ويتبادلون المعلومات عن أنفسهم ورفاقهم وطرق وأساليب حل المشكلات الموكلة إليهم. في عملية مثل هذا التبادل ، يتمتع كل فرد من أعضاء الفريق بفرصة تعلم أساليب وأساليب عمل أكثر فعالية ، وربط أسلوبهم الفردي في تنفيذه مع الأسلوب العام ، والقيام بعملهم بطريقة تجعلهم قادرين على ذلك. يتوافق مع القواعد والأساليب المعتمدة في هذا الفريق. وهذا يشكل وحدة العمل اللازمة لسير العمل الطبيعي للفريق.

تتمثل الوظيفة الاتصالية في حقيقة أن أعضاء الجماعة ، يتواصلون ، يشكلون حالتهم الخاصة والحالة العاطفية الجماعية العامة. العواطف هي استجابة الشخص لمحفزات معينة. في عملية التواصل ، تولد أنواع مختلفة من العواطف. يمكن أن يكون التواصل مصحوبًا بتأثير التعاطف والتواطؤ والتفاهم المتبادل والمساهمة في التفريغ العاطفي لحالة الشخص ، ولكنه يمكن أن يخلق أيضًا مستوى معينًا من التوتر العاطفي ، وحاجزًا نفسيًا للتحيز ، والرفض ، والاغتراب.

تتجلى الوظيفة التنظيمية في تأثير أعضاء الفريق على زملائهم العمال ، على سلوكهم ، أفعالهم ، نشاطهم ، نظام توجهات القيمة. ينظم تفاعل أعضاء الفريق ويشكل العلاقات إلى حد كبير عموديًا (في قائد النظام المرؤوس). يلعب القادة دورًا مهمًا في تشكيل هذه العلاقات. تعتمد فعالية تأثيرها على الفريق إلى حد كبير على تنظيم التواصل مع المرؤوسين. يجب أن يكون القائد محايدًا ومتطلبًا بنفس القدر مع جميع المرؤوسين. لكن الدقة تعمل عندما يتم التفكير فيها تنظيميًا ، وتبريرها نفسيًا والتعبير عنها في شكل يلبي المعايير الأخلاقية. فريق وقح ، صراخ لا يساهم فقط في الحل الفعال للشؤون المشتركة ، ويوحد الفريق ، بل يخلق حتى تعقيدات جديدة ، ويثير غضب أعضاءه ويقسمهم.

ومع ذلك ، فإن مشكلة تكوين العلاقات في الفريق ، ينبغي النظر إلى تماسكها ليس فقط من خلال نظام العلاقات بين الرئيس المرؤوس ، ولكن أيضًا من خلال المدير المرؤوس. يعرف المرؤوسون ما يجب أن يكون عليه القائد وكيف يجب أن يبني علاقاته مع المرؤوسين: اتبع قواعد اتصال معينة ، مع مراعاة الخصائص الفردية للمرؤوسين ، وحالتهم الصحية ، والمزاج ، وما إلى ذلك. هذا ينطبق تماما على المرؤوسين. في كثير من الأحيان ، ينظر الأخير إلى صرامة القائد تجاه المرؤوس على أنه قسوة ، وقسوة ، وانتقاء غير دقيق.

يشكل تنفيذ الوظائف المدروسة نظامًا معينًا للعلاقات في الفريق ، والتي تنقسم إلى رسمية (تجارية ، رسمية) وغير رسمية (شخصية ، غير رسمية). تتطور العلاقات الرسمية بين الناس عندما يؤدون أدوارًا إنتاجية معينة. إنها تعكس العلاقات الوظيفية بين المسؤولين والموظفين من مختلف الفئات والمؤهلات والمديرين والمرؤوسين ، وهي تستند إلى القواعد والمعايير والحقوق والالتزامات. محتوى العلاقات الرسمية هو الالتزام المتبادل ، والمسؤولية ، والتعاون الرفاق ، والمساعدة المتبادلة.

في كل عمل جماعي ، إلى جانب العلاقات الرسمية ، هناك علاقات غير رسمية ، وهي البنية الدقيقة للفريق. كما أنها تنشأ مع الروابط الوظيفية بين أعضاء الفريق ، ولكن على أساس صفاتهم الفردية والشخصية ويتم التعبير عنها في تقييم هذه الصفات. يمكن أن تنشأ هذه العلاقات بين الأصدقاء والأعداء والأصدقاء والمسيئين ، سواء فيما يتعلق بالوظائف الرسمية وغير الرسمية.
أساس العلاقات غير الرسمية هو الجاذبية والرفض والجاذبية والتنافر والإعجاب والكراهية.

العلاقات الرسمية وغير الرسمية في علاقة وثيقة وتفاعل. يمكن للعلاقات الرسمية أن تحيي العلاقات غير الرسمية ، أو تبطئ أو تسرع عملية تطورها ، وتعطيها اتجاهًا معينًا وطابعًا اجتماعيًا. يمكن للعلاقات غير الرسمية ، بدورها ، أن تؤثر بنشاط على العلاقات الرسمية ، وأن تكتسب شخصية مستقرة وتتطور إلى علاقات رسمية. يمكن أن تكمل أهداف العلاقات الرسمية وتجسيدها وتعززها ، ويمكن أن تكون غير مبالية أو غير مبالية بها ، أو حتى يمكن أن تتعارض مع هذه الأهداف.

من المهم جدًا ألا تتعارض العلاقات غير الرسمية مع العلاقات الرسمية فحسب ، بل تكون بمثابة مكمل طبيعي لها ، ويعتمد الكثير على قائد الفريق في ذلك. الرئيس هو زعيم رسمي ، ويمكن لمرؤوسيه أن يتحدوا في مجموعات غير رسمية ، والتي سيكون لها قادتهم غير الرسميين. وإذا كان لدى القائد ما يكفي من الحس السليم والخبرة ، فسيحاول كسب ثقة القائد غير الرسمي والتأثير من خلاله على سلوك أعضاء المجموعة غير الرسمية.

المناخ الاجتماعي النفسي في الفريق

يعتمد تماسك العمل الجماعي على المناخ الاجتماعي النفسي الذي يميز الوجه الاجتماعي للجماعة وإمكانياتها الإنتاجية.

تحدد جودة المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق موقف القائد من المجتمع ككل ومنظمته وتجاه كل شخص على حدة. إذا تم تقديم الشخص ، حسب فهمه ، كمورد ومادة خام وقاعدة إنتاج ، فإن هذا النهج لن يعطي النتيجة المناسبة ، في عملية الإدارة سيكون هناك تحيز ونقص أو إعادة حساب الموارد لأداء مهمة محددة.

في ظل المناخ الاجتماعي النفسي للجماعة العمالية يجب أن يُفهم على أنه نظام للعلاقات الاجتماعية-النفسية ، يعكس التكامل الذاتي للعمال الفرديين والفئات الاجتماعية من أجل تنفيذ أهداف الإنتاج المشتركة. هذه هي الحالة الداخلية للفريق ، التي تشكلت نتيجة للأنشطة المشتركة لأعضائه ، وتفاعلاتهم الشخصية. يعتمد المناخ الاجتماعي النفسي على أسلوب الجماعة وموقف أعضاء الجماعة تجاهها ، وخصائص تصورهم لبعضهم البعض (التقييمات ، والآراء ، وردود الفعل على الأقوال والأفعال) ، والمشاعر المتبادلة (الإعجابات ، الكراهية ، والتعاطف ، والتعاطف) ، والوحدة النفسية (مجتمع الاحتياجات ، والمصالح ، والأذواق ، والتوجهات القيمية ، ومستوى الصراع ، وطبيعة النقد والنقد الذاتي) ، إلخ.

يمكن أن يكون تأثير المناخ الاجتماعي النفسي على تماسك الفريق وتطوره ذا شقين - التحفيز والتقييد ، وهو أساس تمايزه إلى موات (صحي) وغير موات (غير صحي).

يمكن أن تكون الخصائص التالية بمثابة معايير لمناخ اجتماعي - نفسي مؤات: أولاً ، على مستوى الوعي الجماعي: تقييم إيجابي لأنشطة الإنتاج للفرد ؛ مزاج متفائل يسود حياة الفريق. ثانيًا ، على مستوى السلوك: موقف ضميري واستباقي لأعضاء الفريق تجاه واجباتهم ؛ انخفاض مستوى الصراع في العلاقات بين الأشخاص ؛ لا يوجد دوران للموظفين أو القليل.

في التجمعات التي يتم فيها التقليل من أهمية المناخ الاجتماعي والنفسي ، تتطور العلاقات المتوترة بين الناس ، وتتجلى في النزاعات المتكررة.

خلق مناخ نفسي ملائم في الفريق

قيادة الفريق هي مزيج من العلم والفن. من وجهة نظر الإدارة الأمريكية ، فإن جوهر القيادة هو القيام بالعمل ليس بنفسك ، ولكن بأيدي شخص آخر. في الواقع ، هناك مهمة أكثر صعوبة تتمثل في جعل أيدي الآخرين تعمل ، وكذلك رؤوس الآخرين. لذلك ، من غير المعقول الاعتماد على نفسك فقط ، مع الأخذ في الاعتبار أنك كلي العلم وقادر على فعل كل شيء. يجب ألا تفعل بنفسك أبدًا ما يمكن للمرؤوسين فعله وما يجب عليهم فعله (إلا في حالات المثال الشخصي)

يجب مراقبة وتقييم أداء كل مهمة (لا ينبغي أن تكون أشكال السيطرة شمولية) ؛ يمكن أن يقود الافتقار إلى السيطرة الموظف إلى فكرة عدم جدوى عمله. لا حاجة لتحويل السيطرة إلى حضانة صغيرة.

إذا كان الحل المستقل للمشكلة الذي اقترحه الموظف لا يتعارض من حيث المبدأ مع وجهة نظر الإدارة ، فلا داعي لتقييد مبادرة الموظف والجدال حول تفاهات.

يجب ملاحظة كل إنجاز للموظف ومبادرته على الفور.
يمكنك شكر المرؤوس في وجود موظفين آخرين. يتم تشجيع الشخص من خلال التقييم الإيجابي لأفعاله ومضايقاته إذا لم يلاحظوا ولا يقدروا النجاح في العمل.

عندما يكون الموظف بطريقة ما أكثر موهبة ونجاحًا من مديره ، فهذا ليس شيئًا سلبيًا ؛ السمعة الطيبة للمرؤوسين هي مدح القائد وتنسب إليه.

لا تدلي بملاحظات بلطف إلى أحد المرؤوسين الذي ارتكب مخالفة بسيطة في حضور أشخاص أو موظفين أو مرؤوسين آخرين ؛ إذلال الشخص ليس أفضل طريقة للتربية.

لا فائدة من انتقاد الناس. وربما يكون من البناء أن ينتقدوا أخطائهم ، مع الإشارة إلى أوجه القصور التي يمكن أن تحدث مثل هذه الأخطاء.
والأكثر من ذلك ، ليس من الضروري الإشارة إلى أوجه القصور هذه في الشخص - يجب أن يستخلص كل الاستنتاجات بنفسه.

في حالة النزاع ، سيكون استخدام الكلمات القاسية والعدوانية (إذا كان من الممكن حل الموقف بدونها) كارثيًا.

إنه أمر مهم للغاية: إن شرارة الاحترام والتعاطف بشكل خاص التي زرعها القائد في روح المرؤوس قادرة على اتهامه بالعمل الخلاق غير الأناني ، بغض النظر عن الوقت.

تتجلى الصياغة الدقيقة لأفكار المرء: محو الأمية المهنية ، والكفاءة الإدارية ، والثقافة العامة في طريقة التحدث. يشجع الفكر الذي تم تحديده وصياغته بسهولة على التواصل ، ويزيل احتمالية الصراع الناجم عن سوء الفهم.

الملاحظة الصحيحة تقضي على التهيج غير الضروري. من المفيد أحيانًا إبداء تعليقات في شكل سؤال: "هل تعتقد أن هناك خطأً هنا؟" أو ما رأيك..."

قدرة القائد على الدفاع عن مصالح الفريق بأكمله وكل من المرؤوسين - علاج جيدكسب الهيبة وتوحيد العمال في مجموعة واحدة.

الثقة والشك الجودة الأساسيةالشخصية التي يعتمد عليها المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق. السذاجة المفرطة والمفرطة تميز الأشخاص عديمي الخبرة ، ويسهل إيذائهم. يجدون صعوبة في أن يكونوا قادة جيدين. لكن الأسوأ من ذلك كله هو الشك لدى الجميع.
إن عدم شك القائد دائمًا ما يولد شكوك المرؤوسين. من خلال إظهار عدم الثقة في الناس ، يحد الشخص دائمًا تقريبًا من إمكانية التفاهم المتبادل ، وبالتالي فعالية النشاط الجماعي.

يحفز تفويض السلطة الكشف عن قدرات المرؤوسين ، والمبادرة ، والاستقلالية والكفاءة. غالبًا ما يكون للتفويض تأثير إيجابي على تحفيز الموظفين ورضاهم الوظيفي.

بشكل عام ، يُفهم الصراع على أنه تصادم بين تصرفات الموظفين الموجهة بشكل معاكس بسبب الاختلافات في المصالح ووجهات النظر والتطلعات. الصراع مصحوب بتوتر في العلاقات.

الأسباب المتكررة للنزاعات هي: أوجه القصور في تنظيم الحصص والمكافآت. تعتمد الراحة الروحية للناس إلى حد كبير على درجة تنفيذ مبدأ العدالة الاجتماعية. من المهم جدًا أن يحصل هؤلاء العمال الذين يعملون بشكل أفضل على المزيد. أوجه القصور في تنظيم الإدارة ، بسبب عدم كفاءة القائد ، والتناقض بين شخصيته ومستوى نضج الفريق ؛ نشأته الأخلاقية غير الكافية ، وكذلك ثقافته النفسية المتدنية. النقص في الفريق نفسه أو أعضائه الفرديين: الافتقار إلى الانضباط الواعي ، مما يعيق عمل القائد وتطوير الفريق بأكمله ؛ القصور الذاتي السائد والقصور الذاتي في منصة النشاط الجماعي ، مما يؤدي إلى مقاومة كبيرة للابتكار ، والعلاقات غير الصحية بين العاملين والوافدين الجدد ؛ عدم التوافق النفسي والأخلاقي لأفراد الفريق ، ونقل المصائب الشخصية ، ومشاكل الأفراد إلى العلاقات في فريق العمل ، إلخ.

يتضمن بناء الفريق ، أولاً وقبل كل شيء ، تحديد أسباب النزاع والقيام بالأعمال الوقائية المناسبة ، والتي يمكن تنفيذها في المجالات التالية: تحسين التنظيم وظروف العمل ، وضمان الإيقاع والتنسيق الصارم عملية الإنتاجما الذي يسبب الرضا الأخلاقي للعمال عن العمل ؛ اختيار الموظفين والتنسيب الصحيح للموظفين ، مع مراعاة خصائصهم الاجتماعية والمهنية وتوافقهم النفسي ، مما يقلل من احتمالية الصراع ؛ تطور النقد والنقد الذاتي ، إلخ.

ومع ذلك ، من المستحيل تجنب الخلافات في الفريق تمامًا. كقاعدة عامة ، لا يمكن لفريق واحد الاستغناء عن النزاعات. علاوة على ذلك ، فإن الصراعات لها عواقب سلبية وإيجابية. إنهم يساعدون أعضاء الفريق على التعرف على بعضهم البعض ، والحصول على فكرة أفضل عن التوقعات والمطالبات المتبادلة ، والإدارة - حول أوجه القصور في تنظيم العمل والحياة وإدارة الإنتاج. لذلك ، من المهم جدًا ألا يؤدي صدام الآراء ، ومواقف الأطراف المتصارعة إلى تنفيرهم عن بعضهم البعض ، حتى يتم حل القضايا الخلافية وتوقف الخلاف ، حتى لا يسير الصراع في مسار هدام. في هذا الصدد ، فإن سلوك من هم في الصراع ، وثقافة الصراع ، له أهمية خاصة.

الصراعات في المنظمة. أنواعها وطرق حلها.

مصطلح "الصراع" له العديد من التعريفات المختلفة. في علم الإدارة ، يُنظر إلى الصراع على أنه عدم وجود اتفاق بين طرفين أو أكثر. يمكن أن تكون موضوعات الصراع أفرادًا أو مجموعات صغيرة أو فرقًا كاملة.

كل من أعضاء الفريق ووحدات الإنتاج الفردية (قسم العمل و أجوروقسم التخطيط) ووحدة الإنتاج وأحد أعضاء الفريق (مكتب التنظيم الفني والعامل) وأفراد الفريق (القائد والمرؤوس والعامل والعامل). غالبًا ما يكون هناك تعارض بين أعضاء الفريق ، أي الصراعات الشخصية - صراع نشط بين مختلف الأحكام ، والتقييمات ، والمواقف ، مصحوبة بإثارة نشطة للناس ، وتشويه الأفكار عن بعضهم البعض ، وتطوير العداء ، والعداء.

في الأدبيات العلمية ، هناك مناهج مختلفة لجوهر وتقييم الصراع. من وجهة نظر المؤلفين الذين ينتمون إلى مدرسة الإدارة العلمية ، بناءً على نظرية بيروقراطية ويبر ، يعتبر الصراع ظاهرة سلبية في النشاط الإداري. يجب تجنب النزاعات ، إذا ظهرت - تم حلها على الفور. استند هذا النهج إلى الصراع على فكرة المنظمة كمجموعة بعض المهاموإجراءات وقواعد تفاعل المسؤولين وبنية عقلانية متطورة. مثل هذه الآليات تلغي شروط نشوء الصراعات وتؤدي إلى حل المشاكل دون نزاع.

يعتقد الكتاب الذين ينتمون إلى مدرسة "العلاقات الإنسانية" أيضًا أنه يمكن وينبغي تجنب الصراع. لقد سمحوا بإمكانية وجود تناقضات بين أهداف الأفراد وأهداف المنظمة ، وقدرات شخص واحد ومجموعات مختلفة من القادة ، إلخ. ولكن من وجهة نظر مفهوم "العلاقات الإنسانية" ، يعتبر الصراع علامة على التنظيم غير الفعال وسوء الإدارة.

يعتبر النهج الحديث لجوهر الصراع أنه عنصر حتمي ، وحتى في بعض الحالات عنصر ضروري لأنشطة المنظمة. غالبًا ما يكون الصراع سلبيًا. في بعض الأحيان يمكن أن يتداخل مع تلبية احتياجات الفرد وتحقيق أهداف المنظمة ككل. لكن في كثير من الحالات ، يساعد الصراع على الكشف عن مجموعة متنوعة من وجهات النظر ، ويوفر معلومات إضافية ، ويساعد على تحديد المزيد من البدائل أو المشاكل. هذا يجعل عملية صنع القرار للمجموعة أكثر كفاءة ، كما يمنح الناس الفرصة للتعبير عن أفكارهم ، وتلبية احتياجاتهم الشخصية من الاحترام والسلطة. يمكن أن يؤدي أيضًا إلى تنفيذ أكثر كفاءة للخطط والاستراتيجيات والمشاريع ، حيث تتم مناقشة وجهات النظر المختلفة حول هذه الوثائق قبل تنفيذها فعليًا.

لذلك ، يمكن أن يكون الصراع وظيفيًا ويؤدي إلى زيادة الكفاءة في المنظمة. أو قد يكون غير فعال ويؤدي إلى انخفاض الرضا الشخصي وتعاون المجموعة والفعالية التنظيمية. يعتمد دور الصراع على مدى فعالية إدارته. لإدارة الصراع ، من الضروري معرفة حدوث حالة الصراع.

تتميز الأدبيات العلمية بأنواع مختلفة من النزاعات. على سبيل المثال،
يميز Mescon و Albert و Hedouri أربعة أنواع رئيسية من الصراع: الصراع بين الأفراد ، والصراع بين الأشخاص ، والصراع بين الفرد والجماعة ، والصراع بين المجموعات.

الصراع بين الأفراد هو نوع خاص من الصراع. أحد أكثر أشكاله شيوعًا هو صراع لعب الأدوار. يكمن جوهرها في حقيقة أن هناك مطالب متضاربة يتم تقديمها إلى الشخص حول ما يجب أن تكون عليه نتيجة عمله. أيضًا ، يمكن أن ينشأ صراع مماثل نتيجة لحقيقة أن متطلبات الإنتاج لا تتوافق مع الاحتياجات الشخصية أو القيم الإنسانية. بالإضافة إلى ذلك ، قد يكون الصراع بين الأشخاص استجابة لزيادة عبء العمل أو انخفاض عبء العمل.

الصراع بين الأشخاص هو أكثر أنواع الصراع شيوعًا. يتجلى في المنظمات بطرق مختلفة. غالبًا ما يكون هذا هو صراع المديرين من أجل الموارد ورأس المال والعمالة والموافقة على المشروع وما إلى ذلك.
يحاول كل منهم إقناع القادة الأعلى بقبول وجهة نظره. يمكن أن يظهر الصراع بين الأشخاص أيضًا على أنه صراع بين الشخصيات.

في بعض الأحيان ، لا يستطيع الأشخاص ذوو السمات الشخصية والآراء والقيم المختلفة التوافق مع بعضهم البعض ، لأن وجهات نظرهم وأهدافهم تختلف اختلافًا جوهريًا عن بعضهم البعض. ينشأ الصراع بين الفرد والمجموعة عندما يتخذ الفرد موقفًا مختلفًا عن موقف المجموعة. في عملية الإنتاج ، يتم وضع قواعد معينة للسلوك والتنمية في المجموعة. يجب على الجميع مراقبتها حتى يتم قبولها من قبل مجموعة غير رسمية ، وبالتالي تلبية احتياجاتهم الاجتماعية. ولكن إذا كانت توقعات المجموعة تتعارض مع توقعات الفرد ، فقد ينشأ الصراع.

يمكن أن ينشأ تضارب مماثل على أساس المسؤوليات الوظيفية للمدير: بين الحاجة إلى ضمان الأداء المناسب والامتثال لقواعد وإجراءات المنظمة.
قد يُجبر القائد على اتخاذ إجراء تأديبي قد لا يحظى بشعبية في نظر المرؤوسين.

ينشأ الصراع بين المجموعات نتيجة لحقيقة أن أي منظمة تتكون من مجموعات عديدة ، رسمية وغير رسمية.
قد تشعر المجموعات غير الرسمية أن المجموعة القيادية لا تعاملهم بإنصاف وتعتزم تقليل كفاءة العمل.

في أعمال العلماء الروس والأجانب ، يتم تحديد أنواع النزاعات أيضًا اعتمادًا على أسباب النزاعات. الأسباب الرئيسية هي: قلة الموارد التي يجب تقاسمها ، والاعتماد المتبادل في المهمة ، والاختلافات في الأهداف ، والاختلافات في التصورات والقيم ، والاختلافات في السلوك ، والاختلافات في التعليم ، وضعف التواصل.

حتى في أكبر المنظمات ، تكون الموارد محدودة دائمًا.
يجب على المدير أن يقرر كيفية تخصيص المواد والموارد البشرية والمالية بين المجموعات المختلفة من أجل تحقيق هدف المنظمة بأكثر الطرق كفاءة. إن إعطاء المزيد من الموارد لمجموعة واحدة يعني أن الآخرين سيحصلون على أقل من الإجمالي. وبالتالي ، فإن الحاجة إلى مشاركة الموارد تؤدي دائمًا إلى ذلك أنواع مختلفةالصراعات.

إذا كان شخص أو مجموعة في مؤسسة ما يعتمد على شخص آخر أو مجموعة أخرى لمهمة ما ، فهناك أيضًا احتمال حدوث تعارض.

تزداد احتمالية الصراع مع زيادة تخصص المنظمات وتنقسمها إلى أقسام. وذلك لأن الوحدات المتخصصة تصوغ أهدافها الخاصة وقد تولي اهتمامًا أكبر لتحقيقها بدلاً من أهداف المنظمة بأكملها.

تعتمد فكرة الموقف على الرغبة في تحقيق هدف معين. بدلاً من تقييم الموقف بموضوعية ، قد ينظر الأشخاص فقط في وجهات النظر والبدائل وجوانب الموقف التي يعتقدون أنها مواتية لمجموعتهم واحتياجاتهم الشخصية.
وبالتالي ، فإن الاختلافات في القيم هي سبب شائع جدًا للصراع.

يمكن أن تؤدي الاختلافات في السلوك وتجارب الحياة أيضًا إلى زيادة احتمالية الصراع. على سبيل المثال ، الأشخاص الذين يتمتعون بسمات شخصية تجعلهم سلطويين وعقائديين وغير مبالين باحترام الآخرين لذاتهم ، غالبًا ما يدخلون في صراع. الاختلافات في الخبرة الحياتية والقيم والتعليم والأقدمية والعمر والخصائص الاجتماعية تقلل من درجة التفاهم والتعاون المتبادل بين تمثيلات الإدارات المختلفة.

الاتصالات غير المرضية ، وسوء نقل المعلومات يمكن أن يكون سببًا ونتيجة للنزاع. يمكن أن يكون بمثابة محفز للصراع ، مما يجعل من الصعب على الأفراد أو الجماعات فهم الموقف أو وجهات نظر الآخرين. مشاكل الاتصال الشائعة الأخرى التي تسبب الصراع هي معايير الجودة الغامضة ، وعدم القدرة على تحديد مسؤوليات الوظيفة بدقة لجميع الموظفين والإدارات ، وعرض متطلبات العمل التي يستبعد بعضها بعضًا.

كما ذكرنا سابقًا ، يمكن أن يكون للنزاع عواقب إيجابية وسلبية. تتمثل العواقب الإيجابية للنزاع ، أولاً ، في حل المشكلة بطريقة مقبولة لجميع الأطراف ، ونتيجة لذلك ، يشعر الموظفون بمشاركتهم في حل هذه المشكلة. هذا يقلل من الصعوبات في تنفيذ القرارات المتخذة - العداء والإكراه على التصرف ضد إرادة المرء.
ومن النتائج الإيجابية الأخرى للنزاع أن الأطراف أكثر استعدادًا للتعاون في حالات الصراع المستقبلية.
يمكن للنزاع أيضًا أن يقلل من الامتثال والجمود في التفكير ، عندما لا يعبر المرؤوسون عن أفكار تتعارض مع أفكار قادتهم.

العواقب السلبية للنزاع: عدم الرضا ، وسوء الروح المعنوية ، ودوران الموظفين ، وانخفاض الإنتاجية. تعاون أقل في المستقبل ، والتزام قوي للفرد تجاه المجموعة ، وزيادة المنافسة غير المنتجة مع المجموعات الأخرى في المنظمة. وضع أهداف الفرد مقابل أهداف المجموعة الأخرى ، الإيجابية منها والسلبية على حد سواء ، وتقليل التفاعل بين الأطراف المتصارعة ، وزيادة العداء فيما بينها ، حيث يقلل التواصل من إعطاء أهمية أكبر لكسب الصراع بدلاً من حل المشكلة الحقيقية.

يتم تحديد عواقب الصراع من خلال مدى فعالية إدارة الصراع. تصف الأدبيات العلمية طرق مختلفةفض النزاعات. يقسمهم ألبرت وميسكون وهيدوري إلى فئتين: بنيوية وشخصية. هناك أربع طرق هيكلية لحل النزاع - توضيح متطلبات الوظيفة ، واستخدام آليات التنسيق والتكامل ، وتحديد الأهداف الشاملة للشركة ، واستخدام نظام المكافآت.

وفقًا للباحثين الأمريكيين المذكورين أعلاه ، فإن توضيح متطلبات الوظيفة هو أفضل طريقة إدارية لمنع النتائج السلبية للصراع.

يجب على المدير أن يشرح لكل موظف ووحدة نتائج العمل المتوقعة منهم. ما هي الصلاحيات والمسؤوليات التي لديهم ، وما هي الإجراءات وقواعد العمل الموجودة.

طريقة أخرى لإدارة حالة الصراع هي استخدام آلية التنسيق. مثال على هذه الآلية: سلسلة من الأوامر ، وإنشاء تسلسل هرمي للسلطة ، والذي يبسط التفاعل بين الناس ، واتخاذ القرار و تدفق المعلوماتداخل المنظمة.

إذا كان لدى المرؤوسين خلافات ، فيمكن تجنب الصراع من خلال عرض قرار على رئيسهم المشترك.

الطريقة التالية لإدارة الصراع هي وضع أهداف معقدة على مستوى المنظمة. يتطلب التنفيذ الفعال لهذه الأهداف الجهود المشتركة للموظفين أو المجموعات أو الإدارات. الفكرة المضمنة في هذه الأهداف العليا هي توحيد جهود جميع المشاركين في النشاط وإخضاعهم لمهمة واحدة. وبالتالي ، يتم تحقيق تنسيق الإجراءات لجميع الأفراد.

طريقة إدارة حالة الصراع هي أيضًا إنشاء نظام مكافأة. يجب مكافأة الأشخاص الذين يقدمون مساهمة خاصة في تحقيق الأهداف المشتركة ، ومساعدة المجموعات الأخرى في المنظمة ، بالامتنان أو المكافآت أو التقدير أو الترقية.

تتضمن أساليب حل النزاعات الشخصية التجنب والتنعيم والإكراه والتسوية وحل المشكلات.

يعني أسلوب التجنب أن الشخص يحاول الابتعاد عن الصراع ، وليس الدخول في المواقف التي تثير ظهور التناقضات ، وليس الدخول في مناقشة القضايا المشحونة بالخلافات.

يتميز أسلوب التنعيم بحقيقة أن القائد يحاول عدم ترك علامات الصراع والمرارة ، مناشدًا التضامن.

ضمن أسلوب الإكراه ، تسود محاولات إجبار الناس على قبول وجهة نظرهم بأي ثمن. عادة ما يتصرف الشخص الذي يستخدم هذا الأسلوب بعدوانية ويسيء استخدام سلطته. عيب هذا الأسلوب هو أنه يقمع مبادرة المرؤوسين ويؤدي إلى إهمال العوامل المهمة.

يتميز أسلوب التسوية بقبول وجهة نظر الطرف الآخر ، ولكن إلى حد ما فقط. تعتبر القدرة على التسوية هي الأكثر قيمة في المواقف الإدارية ، لأنها تقلل من العداء وتسمح بحل سريع للنزاع. لكن استخدام التنازلات على مرحلة مبكرةيمكن أن يمنع التعارض الدراسة المتأنية للمشكلة ويقلل من عدد البدائل.

أسلوب حل المشكلات هو الاعتراف بالاختلافات في الرأي والاستعداد لاستكشاف وجهات نظر مختلفة لفهم أسباب الصراع وإيجاد الطريقة الأنسب لحلها. وفقًا للعلماء الأمريكيين ، فإن هذا الأسلوب هو الأكثر فاعلية ويؤدي إلى الحل الأمثل للقضايا.

2. الإجهاد وسبل التغلب عليها

يعد التغلب على الإجهاد أحد أهم الجوانب الاجتماعية والنفسية للنشاط الإداري. في الأدبيات ، يتم النظر في هذه المشكلة من جانبين: الظروف المجهدة للمديرين والظروف المجهدة للمرؤوسين.

في أي منظمة ، حتى أكثر المنظمات تقدمية وجيدة الإدارة ، هناك مواقف وخصائص العمل التي تؤثر سلبًا على الأشخاص وتجعلهم يشعرون بالتوتر. يمكن أن يكون الإجهاد المفرط مدمرًا للفرد وبالتالي للمنظمة.

يمكن أن يكون سبب الإجهاد عوامل مرتبطة بعمل وأنشطة المنظمة أو أحداث الحياة الشخصية.

في ظل التنظيمي ، فهم العوامل التالية: الحمل الزائد أو العكس ، القليل جدًا من عبء العمل على الموظف. عادة ما يشعر الموظف الذي لا يحصل على وظيفة تتناسب مع قدراته بالإحباط والقلق بشأن قيمته ومكانته في النظام الاجتماعي للمؤسسة ، ويشعر بشكل واضح بأنه لا يكافئ. يحدث تعارض الدور عندما يتم وضع مطالب متضاربة على الموظف. يمكن أن يحدث هذا الصراع أيضًا نتيجة لانتهاك مبدأ وحدة القيادة (عندما يمكن للقادة المختلفين إعطاء مهام متضاربة إلى المرؤوس). في هذه الحالة ، قد يشعر الفرد بالتوتر والقلق ، لأنه يريد أن يتم قبوله من قبل المجموعة من جهة والامتثال لمتطلبات القيادة من جهة أخرى. تحدث عدم مقاومة الدور عندما يكون الموظف غير متأكد مما هو متوقع منه. على عكس تعارض الأدوار ، لن تكون المتطلبات هنا متناقضة ، لكنها ستكون مراوغة وغامضة. يحتاج الناس إلى فكرة صحيحة عن توقعات الإدارة - ماذا وكيف يجب أن يفعلوا وكيف سيتم تقييمهم بعد ذلك. عمل رتيبا. ومع ذلك ، تختلف آراء الناس حول مفهوم "العمل المثير للاهتمام". ما يبدو مثيرًا للاهتمام لشخص ما قد لا يكون بالضرورة ممتعًا لشخص آخر.

وتجدر الإشارة إلى أن الأحداث الإيجابية في الحياة الشخصية للفرد يمكن أن تسبب التوتر بشكل متساوٍ أو حتى أكثر ، فضلاً عن الأحداث السلبية.

تقترح الأدبيات الإدارية طرقًا لمنع الإجهاد والتغلب عليه: تطوير علاقة فعالة وموثوقة بشكل خاص مع المدير.
فهم مشاكله ومساعدته على فهم مشاكل مرؤوسيه مطلوب. لا تتفق مع مدير أو أي شخص يبدأ في تقديم مطالب متضاربة. هناك حاجة إلى تفسيرات إضافية لإعلام المدير أو الموظفين بأن معايير تقييم جودة العمل ليست مناقشة عامة واضحة لمشكلة الملل أو عدم الاهتمام بالعمل. القدرة على شرح الرفض عند الوصول إلى الحد الأقصى ، وبعد ذلك لا يتمكن الموظف من القيام بمزيد من العمل.

3. القيادة

ينتهي الهيكل الاجتماعي والنفسي للفريق بترشيح قائد.

القيادة هي أحد العوامل الاجتماعية والنفسية التي تؤثر على الأداء. إمكانات القيادة هي مجموعة من الصفات النفسية التي تتوافق مع احتياجات المجموعة وهي مفيدة للغاية لحل مشكلة الموقف الذي وقعت فيه هذه المجموعة.
القيادة - القيادة في تحفيز وتخطيط وتنظيم الأنشطة الجماعية. تقف خلف القدرة على القيادة خصائص متكاملة مثل "الاستعداد للخطر" و "القدرات الإدارية" و "النشاط الشخصي" العالي.

يقصد بعبارة "التناغم مع الخطر" الكفاءة العالية للإجراءات تحت الضغط ، بالإضافة إلى الحساسية تجاه الخطر المحتمل والشجاعة.

تكمن الإجراءات في الظروف المجهدة الأكثر ملاءمة لدور القائد الحقيقي في أسبقيته في حماية المجموعة ، وفي تنظيم أعمال المجموعة ، وفي مهاجمة الأفعال ، وفي اختيار استراتيجية وتكتيكات سلوك المجموعة. الحساسية هي قدرة القائد على توقع احتمالية الظروف المجهدة وخيارات تنميتها.
يُصنف الشجاعة تقليديًا على أنها صفة تسمح للقائد بتحمل التهديدات الموجهة إليه لأطول وقت والتعافي بشكل أسرع بعد الهزائم.

في هيكل القدرات الإدارية ، فإن الوظائف الرئيسية هي وظائف قمع العدوانية داخل المجموعة (الصراع) وتقديم الدعم للأعضاء الضعفاء في المجموعة ، والتخطيط للإجراءات القادمة للمجموعة.

يتضمن النشاط الشخصي المرتفع للقائد مجموعة واسعة من المظاهر الخاصة - من المبادرة والاتصال إلى التنقل الجسدي والميل إلى تشكيل تحالفات مؤقتة مع أعضاء مختلفين في المجموعة.

حدد المحللون النفسيون عشرة أنواع من القيادة

1. "صاحب السيادة" أو "البطريركي". كقائد في شكل أب صارم ولكنه محبوب ، فهو قادر على قمع أو إزاحة المشاعر السلبية وإلهام الناس بثقة بالنفس. يتم ترشيحه على أساس المحبة والاحترام.

2. "القائد". في ذلك ، يرى الناس التعبير ، تركيز رغباتهم ، يتوافق مع معيار مجموعة معينة. شخصية القائد هي التي تحمل هذه المعايير. يحاولون تقليده في المجموعة.

3. "طاغية". يصبح قائداً لأنه يلهم الآخرين بحس الطاعة والخوف غير المحسوب ، فهو يعتبر الأقوى. القائد المستبد هو شخصية مسيطرة وسلطوية وعادة ما يتم خوفه وطاعته.

4. "المنظم". إنه يعمل لأعضاء المجموعة كقوة للحفاظ على "مفهوم I" وتلبية احتياجات الجميع ، ويخفف من الشعور بالذنب والقلق. مثل هذا القائد يوحد الناس ، إنه محترم.

5. "المغرر". يصبح الشخص قائداً من خلال اللعب على نقاط ضعف الآخرين. تعمل "كقوة سحرية" ، تنفيس المشاعر المكبوتة للآخرين ، وتمنع النزاعات ، وتزيل التوتر. مثل هذا القائد محبوب وغالبًا ما يتم تجاهله بسبب كل عيوبه.

6. "البطل". يضحي بنفسه من أجل الآخرين ؛ يتجلى هذا النوع بشكل خاص في حالات الاحتجاج الجماعي - فبفضل شجاعته ، يسترشد الآخرون به ، ويرون فيه معيار العدالة. الزعيم البطل يجتذب الناس معه.

7. "مثال سيء". يعمل كمصدر للعدوى لشخصية خالية من النزاعات ، ويصيب الآخرين عاطفيًا.

8. "المعبود". إنه يجذب البيئة ويجذبها ويصيبها بشكل إيجابي ، إنه محبوب ومحبوب ومثالي.

9. "منبوذ".

10. كبش الفداء.

هناك فرق بين القيادة "الرسمية" ، حيث يأتي التأثير من منصب رسمي في المنظمة ، والقيادة "غير الرسمية" ، حيث يأتي التأثير من اعتراف الآخرين بالتفوق الشخصي للقائد. في معظم المواقف ، بالطبع ، يتشابك هذان النوعان من التأثير إلى حد أكبر أو أقل.

يتمتع رئيس الوحدة المعين رسميًا بميزة الفوز بمناصب قيادية في المجموعة ، وبالتالي ، في كثير من الأحيان ، يصبح القائد المعترف به أكثر من أي شخص آخر. ومع ذلك ، فإن وضعه في المنظمة وحقيقة أنه تم تعيينه "من الخارج" يضعه في وضع مختلف إلى حد ما عن وضع القادة الطبيعيين غير الرسميين. بادئ ذي بدء ، تدفعه الرغبة في الارتقاء في سلم الشركة إلى تعريف نفسه بأقسام أكبر في المنظمة مقارنة بمجموعة من مرؤوسيه. قد يعتقد أن الارتباط العاطفي بأي مجموعة عمل لا ينبغي أن يكون بمثابة مكابح على هذا الطريق ، وبالتالي يتعرف على نفسه مع قيادة المنظمة - مصدر رضا لطموحاته الشخصية. ولكن إذا كان يعلم أنه لن يرتقي إلى أعلى ، ولا يسعى لتحقيق ذلك بشكل خاص ، فغالبًا ما يعرّف هذا القائد نفسه بقوة مع مرؤوسيه ويفعل كل ما في وسعه لحماية مصالحهم.

يحدد القادة الرسميون في المقام الأول كيف ، وبأي طرق ضرورية لتحقيق الهدف المحدد ، كقاعدة عامة ، من قبل أشخاص آخرين ، ينظمون ويوجهون عمل المرؤوسين وفقًا للخطط التفصيلية ، مع اتخاذ موقف سلبي. إنهم يبنون تفاعلهم مع الآخرين على أساس تنظيم واضح للحقوق والالتزامات ، ويحاولون عدم تجاوزها ، ويرون أنفسهم وأعضاء آخرين في منظمة واحدة ، يجب أن يسود فيها نظام وانضباط معين.

في المقابل ، يحدد القادة غير الرسميين الأهداف التي يجب السعي لتحقيقها ، وصياغتها بأنفسهم ، دون الخوض في تفاصيل غير ضرورية. أتباعهم هم من يشاركونهم وجهات نظرهم ومستعدون لمتابعتها رغم الصعوبات ، والقادة في نفس الوقت يجدون أنفسهم في دور الملهمين ، على عكس المديرين ، الذين يضمنون تحقيق الأهداف من خلال الثواب أو العقاب. على عكس القادة الرسميين ، لا يخضع القادة غير الرسميين لسيطرة الآخرين ، لكنهم يبنيون علاقات مع أتباعهم بناءً على الثقة فيهم.

لتلخيص ما قيل ، سنستخدم الجدول ، الذي يعتمد على مواد O. Vikhansky و A. Naumov.
| زعيم رسمي | زعيم غير رسمي |
| المسؤول | المبتكر |
| أوامر ، تقنع | تلهم ، تشجع | |
| يفي بتعليمات الآخرين | ينفذ أهدافه | |
| يعمل على أساس الحساب | يعمل على أساس الرؤية |
| موجه نحو المنظمة | موجه نحو الناس |
| الضوابط | الثقة |
| يدعم الحركة | يعطي زخما للحركة |
| يتخذ القرارات | تنفيذ القرارات | |
| هل ما يلزم | هل ما يلزم |
| يتمتع بالاحترام | يتمتع بالحب | |

في الفريق الذي يكون مستواه العام أقل من المتوسط ​​، غالبًا ما يعمل القائد غير الرسمي كخبير في أي قضايا أو مركز عاطفي ، يمكنه أن يهتف ويتعاطف ويساعد. في فريق يتمتع بمستوى عالٍ من التطور ، يكون في الأساس مركزًا فكريًا ، ومصدرًا للأفكار ، ومستشارًا في أصعب المشكلات. وفي كلتا الحالتين ، يكون هو المُدمج للفريق ، والمبادر والمنظم لأفعاله النشطة ، وهو النموذج الذي يقارن به الآخرون أفكارهم وأفعالهم.

نظرًا لأن القائد غير الرسمي يعكس مصالح الفريق ، فهو نوع من المراقبين ، حيث يتأكد من أن الإجراءات المحددة لكل من أعضائه لا تتعارض مع المصالح المشتركة ، ولا تقوض وحدة المجموعة. في الحالات الضرورية ، يمكنه الدخول في صراع مع الإدارة فيما يتعلق بهذا الأمر ، ولا يسمح ، حتى في مجال نشاط الإنتاج ، إلا بالقرارات التي لا تتعارض مع مصالح الفريق الذي يمثله. من المستحيل عملياً محاربة هذه الظاهرة ، لأن الضغط على القائد لا يؤدي إلا إلى زيادة وحدة الفريق ومعارضته للإدارة.

من المعتقد أنه في حالة النزاع ، إذا كانت هناك فرصة مع زعيم غير رسمي ، فمن الأفضل تقديم تنازلات من خلال عرضه في نفس الوقت على منصب رسمي ، وهو عادة لا يملكه ، ولكنه يستحقه تمامًا.

أسهل طريقة للقيام بذلك هي عندما تتطابق حدود الفريق الرسمي وغير الرسمي الذي يرأسه مثل هذا القائد ، ويسترشد أعضاؤه بقيم الشركة. في ظل هذه الظروف ، سيكون من الأسهل على القائد الذي حصل على سلطة رسمية إدارة الفريق ، وإلى حد ما سيكون قادرًا على إهمال مصالح الفريق من أجل مصالح المنظمة الرسمية ، إلى الذي يثق به الناس سيوافقون. ومع ذلك ، في الوقت نفسه ، لا يزال يتعين تعديل القرارات الرسمية مع مراعاة مصالح الجماعة ، لأنه من الخطر إساءة استخدام الثقة.

إدارة القوى العاملة

يجب أن يقود أي عمل جماعي ، حتى لا ينهار ويستمر في أداء الوظيفة المستهدفة الموكلة إليه. في الوقت نفسه ، تُفهم القيادة على أنها التأثير الهادف للأشخاص الذين يتمتعون بوظائف وكفاءة المديرين في الفرق والأفراد ، أي التفاعل بين المديرين والمنفذين ، والغرض منه هو باستمرار (باستمرار) ضمان الأداء الأمثل لنظام معين ككل.

وتجدر الإشارة إلى أن مفهومي "الإدارة" و "القيادة" متطابقان إلى حد كبير ، واستخدامهما للإشارة إلى نفس الظواهر ، والأفعال المستهدفة أمر مشروع. ومع ذلك ، هناك اختلافات معينة بينهما. تعني إدارة الإنتاج ، أولاً وقبل كل شيء ، التأثير بشكل هادف على جميع مكونات النظام الخاضع للرقابة من أجل تحقيق نتائج محددة مسبقًا. بمعنى آخر ، تشمل إدارة الإنتاج كعملية الأشخاص والمواد والموارد المالية وغيرها. يمكنك فقط إدارة الأشخاص وليس الموارد.

القيادة ليست فقط عنصرًا ضروريًا ، ولكنها أيضًا العنصر الرئيسي في عملية الإدارة ، وهو محتواها الرئيسي. يتم تحديد محتوى عملية الحوكمة بشكل أساسي من خلال عاملين: نطاق السلطة
(كفاءة) المدير وطبيعة المشكلة التي يتعين عليه حلها من خلال التأثير على الفريق أو الفرد المرؤوس.

يعتبر تأثير المدير على فناني الأداء عملية مستمرة بنفس القدر الذي تستمر فيه عملية الإنتاج. تأثير موضوع الإدارة (المدير) على موضوع الإدارة (الفريق) هو ارتباط مباشر. بدوره ، يقوم فريق فناني الأداء ، الذي ينفذ أوامر المدير ، بإبلاغه بسير العمل ، والعوامل التي تساهم في إتمام المهمة بنجاح أو إعاقتها ، وبالتالي التأثير على قرارات المدير اللاحقة.
تأثير كائن الإدارة (الفريق) على موضوع الإدارة
(مدير) هو التغذية الراجعة.

يجب على المدير ، الذي يفهم أهمية التغذية الراجعة في عملية إدارة القوى العاملة ، تنشيط التدفق من كائن الإدارة ، أولاً وقبل كل شيء ، من المعلومات اللازمة لاتخاذ قرارات مستنيرة ذات طبيعة تصحيحية أو مستقبلية. هذا يعني أن التغذية الراجعة هي عملية مضبوطة. يجب أن يؤثر المدير بنشاط على تشكيل هيكل المعلومات الواردة من كائن الإدارة من أجل ضمان صحة وهدف قرارات الإدارة التي وضعها موضوع الإدارة.

وبالتالي ، فإن قيادة الفريق هي عملية تبادل مستمر للمعلومات بين الموضوع وموضوع الإدارة بهدف تأثيرهم الواعي على بعضهم البعض.

يتم الكشف عن جوهر ومحتوى عملية الإدارة في وظائفها: التخطيط ، التنظيم ، التنسيق ، التحفيز ، التحكم.

يمكن تقسيم عملية إدارة القوى العاملة المنتجة إلى ثلاث مراحل.

المرحلة الأولى هي تحديد الأهداف التي يجب أن يحققها الفريق في فترة زمنية معينة - وردية ، شهر ، ربع سنة ، سنة ، أو لفترة أخرى.

المرحلة الثانية هي إبلاغ الفريق. ويشمل تعريف الفريق بالمهمة والأساليب والتقنيات لأداء العمل ، ومصادر تزويدهم بالموارد اللازمة ، وأنظمة المكافآت والحوافز الأخرى ، وظروف العمل وقواعد السلوك الآمن في مكان العمل ، وغيرها من المعلومات.

المرحلة الثالثة هي تنظيم وإجراء العمل التحليلي في العمل الجماعي ، والغرض منه تحديد ودراسة الاحتياطيات التقنية والتكنولوجية والتنظيمية لتحسين كفاءة الفريق ؛ أسباب وعوامل النقص في الوفاء أو الإفراط في تحقيق أهداف الإنتاج من قبل العمال والفرق الفردية ، إلخ.

يتم تحديد مشاركة المدير في تحقيق الأهداف التي وضعها الموظف الجماعي أو الفردي في المقام الأول من خلال محتوى وجودة أدائه لوظائف الإدارة الرئيسية.

بصفته منظمًا ، يجب على رئيس الفريق ضمان مستوى عالٍ من التنظيم للفريق الذي يقوده. تنظيم الفريق هو ، أولاً وقبل كل شيء ، وحدة أفعال جميع أعضائه ، تختلف في الشخصية والمزاج والبيانات الجسدية والعقلية ، وهدفهم المشترك في حل مشاكل زيادة كفاءة العمل والإنتاج. لذلك ، يجب أن يكون رئيس الفريق الأساسي ، بصفته منظمًا لنشاطه العمالي ، قادرًا على تحديد أهداف محددة للفريق وتفرد الأهداف الرئيسية والثانوية فيما بينها ، وتوزيع جهود الفريق بشكل عقلاني في الزمان والمكان من أجل تحقيق الأهداف الموضوعة ، وتحديد الوسائل والأساليب لحل مشاكل معينة ، وتطوير مبادرة وقدرات أعضاء الفريق ، واستخدام معارفهم وخبراتهم بمهارة في توزيع المهام بين مجموعات العمال أو المتخصصين.

يجب على المدير الحرص على ألا يقف مرؤوسوه في وضع الخمول بسبب سوء تنظيم عملهم ، بحيث يتم توزيع العمل بشكل عادل بين العمال.

يتمتع القائد ، بصفته متحدثًا رسميًا ومدافعًا عن مصالح الفريق التابع له ، بصلاحية تطبيق حوافز محددة لتشجيع أولئك الذين يتميزون بمهارات عالية الأداء ومؤشرات كمية جيدة للعمل والانضباط. في الوقت نفسه ، يجب عليه تطبيق أشكال معينة من العقوبة والعقوبات فيما يتعلق بمخالفي نظام العمل أو الأشخاص الذين يؤدون عملهم بسوء نية من أجل حماية مصالح العمال المنضبطين والضميريين وتشجيع غير المنضبطين على تحسين موقفهم تجاه عمل.

بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن يكون القائد مستهلكًا ومولدًا وموزعًا للمعرفة (المعلومات). يسمح استعدادها للمعلومات بالإدارة العقلانية لمجموعة العمل. المعلومات هي نوع من الطاقة والمواد الخام لاتخاذ القرارات الإدارية.
يستخدم القائد في عمله المعلومات الواردة من فريقه ومن الفرق الأخرى ، أي داخلي وخارجي. بناءً على هذه المعلومات ، يقوم بتقييم حالة كائن الإدارة واتخاذ القرارات. تعتمد جودة قرارات المدير إلى حد كبير على موضوعية المعلومات وحسن توقيتها وهدفها.
كلما زادت صحة القرارات الإدارية ، تحقق العمل الجماعي نجاحًا أكبر في حل المشكلات الاقتصادية والاجتماعية.

يستخدم القائد ، من أجل تشجيع الفريق التابع له على تحقيق أهدافه ، مجموعة من التقنيات والإجراءات تسمى الأساليب. لا يوجد نهج واحد لتصنيف طرق الإدارة في الأدبيات.

في الحياه الحقيقيهفي العمل الجماعي ، تؤثر طرق التأثير المختلفة على الفرد بطرق مختلفة. وهذا يستلزم استخدام أساليب مختلفة للتأثير في نفس الوقت في عملية إدارة العمل الجماعي. في الممارسة العملية ، لا توجد حدود واضحة بينهما ، على سبيل المثال ، باستخدام الأساليب الإدارية والإدارية للتأثير على الفريق أو أعضائه الفرديين ، يأخذ المدير في الاعتبار متطلبات القوانين الاقتصادية وقانون العمل والاقتصاد ، إلخ.

الأساليب الاقتصادية للإدارة لها التأثير الأكبر على موقف الفرد والفريق تجاه العمل.

تستخدم الأساليب الإدارية - الإدارية لحل نفس المشكلات التي يتم حلها بشكل أساسي بالطرق الاقتصادية ، ولكنها على عكس الأخيرة ، لا تعطي للمقاول بديلاً في اختيار وسائل تنفيذ القرارات. يتم تنفيذها في شكل أوامر أو تعليمات أو أوامر ، شفهيًا أو كتابيًا ، صادرة عن هيئة إدارية أعلى أو مدير فيما يتعلق بأداء أقل.

تعتمد الأساليب الاجتماعية والنفسية للقيادة على استخدام المدير لتقنيات وأساليب التأثير على الموظفين الفرديين أو الفريق ككل ، الناشئة عن معرفته بعلم النفس البشري بشكل عام ، والسمات والخصائص المحددة لعلم نفس الموظفين الأفراد بخاصة. تتمثل مهمة القائد في استخدام هذه المعرفة لإنشاء مثل هذه العلاقات في الفريق التي تسمح للمرؤوسين بإدراك أي من أوامره على أنها معقولة وعادلة وتتوافق مع الأعراف الاجتماعية.

تحفيز الفريق

تحفيز العمل.

في سياق تشكيل آليات اقتصادية جديدة تركز على اقتصاد السوق ، تواجه المؤسسات الصناعية الحاجة إلى العمل بطريقة جديدة ، مع مراعاة قوانين ومتطلبات السوق ، وإتقان نوع جديد من السلوك الاقتصادي ، وتكييف جميع الجوانب من أنشطة الإنتاج إلى حالة متغيرة. في هذا الصدد ، تزداد مساهمة كل موظف في النتائج النهائية لأنشطة المؤسسة. من المهام الرئيسية للمؤسسات بمختلف أشكال الملكية البحث عن طرق فعالة لإدارة العمل تضمن تفعيل العامل البشري.

العامل السببي الحاسم في فعالية أنشطة الناس هو دوافعهم.

تستخدم الجوانب التحفيزية لإدارة العمل على نطاق واسع في البلدان المتقدمة إقتصاد السوق. في بلدنا ، ظهر مفهوم دافع العمل بالمعنى الاقتصادي مؤخرًا نسبيًا فيما يتعلق بإضفاء الطابع الديمقراطي على الإنتاج. في السابق ، كان يستخدم بشكل رئيسي في علم الاجتماع الاقتصادي الصناعي ، وعلم التربية ، وعلم النفس. كان هذا بسبب عدد من الأسباب. أولاً ، لم تسع العلوم الاقتصادية إلى تحليل علاقة موضوعاتها بالعلوم المسماة ، وثانيًا ، بالمعنى الاقتصادي البحت ، حتى وقت قريب ، المفهوم
تم استبدال "الدافع" بمفهوم "التحفيز". أدى هذا الفهم المبتور للعملية التحفيزية إلى التوجه نحو الأهداف الاقتصادية قصيرة الأجل ، نحو تحقيق ربح لحظي. كان لهذا تأثير مدمر على شخصية الموظف الدافع للحاجة ، ولم يثير الاهتمام بتطورهم ، وتحسين الذات ، وهذا النظام هو اليوم أهم احتياطي لزيادة كفاءة الإنتاج.

الدافع العمالي هو عملية تحفيز المؤدي الفردي أو مجموعة من الأشخاص للعمل ، بهدف تحقيق أهداف المنظمة ، إلى التنفيذ المثمر للقرارات المتخذة أو العمل المخطط له.

يوضح هذا التعريف العلاقة الوثيقة بين المحتوى النفسي الإداري والفرد للتحفيز ، بناءً على حقيقة أن إدارة النظام الاجتماعي والشخص ، على عكس إدارة الأنظمة التقنية ، تحتوي ، كعنصر ضروري ، على تنسيق سلاسل الشيء وموضوع الإدارة. وستكون النتيجة هي السلوك العمالي لموضوع الإدارة ، وفي النهاية نتيجة معينة لنشاط العمل.

اعتبر ر. أوين وأ. سميث أن المال هو العامل الوحيد المحفز.
وفقًا لتفسيرهم ، فإن الناس كائنات اقتصادية بحتة يعملون فقط للحصول على الأموال اللازمة لشراء الطعام والملبس والمسكن وما إلى ذلك.

تثبت نظريات التحفيز الحديثة ، المستندة إلى نتائج البحث النفسي ، أن الأسباب الحقيقية التي تشجع الشخص على بذل كل قوته للعمل معقدة للغاية ومتنوعة. وفقًا لبعض العلماء ، يتم تحديد عمل الشخص حسب احتياجاته.
أولئك الذين يشغلون منصبًا مختلفًا ينطلقون من حقيقة أن سلوك الشخص هو أيضًا وظيفة لتصوراته وتوقعاته.

عند التفكير في الدافع ، ينبغي للمرء أن يركز على العوامل التي تجعل الشخص يتصرف وتعزز أفعاله. أهمها: الاحتياجات والمصالح والدوافع والحوافز.

لا يمكن ملاحظة الاحتياجات أو قياسها بشكل مباشر ، ولا يمكن الحكم عليها إلا من خلال سلوك الناس. يميز بين الحاجات الأولية والثانوية. الأساسية في الطبيعة هي فسيولوجية: لا يمكن للإنسان الاستغناء عن الطعام والماء والملبس والمأوى والراحة وما شابه.
يتم تطوير الثانوية في سياق التعلم واكتساب الخبرة الحياتية ، أي أنها احتياجات نفسية للعاطفة والاحترام والنجاح.

يمكن تلبية الاحتياجات بالمكافأة بإعطاء الشخص ما يعتبره ذا قيمة لنفسه. ولكن في مفهوم "القيمة" يضع الأشخاص المختلفون معنى مختلفًا ، وبالتالي تختلف أيضًا تقييماتهم للأجور. على سبيل المثال ، قد يعتبر الشخص الثري أن بضع ساعات من وقت الأسرة أكثر فائدة لنفسه من الأموال التي يتقاضاها مقابل العمل الإضافي لصالح المنظمة. بالنسبة لشخص يعمل في مؤسسة علمية ، قد يكون احترام الزملاء والعمل الممتع أكثر قيمة من الفوائد المادية التي سيحصل عليها من خلال أداء واجبات البائع في سوبر ماركت مرموق ، على سبيل المثال.

يحصل الشخص على مكافأة "داخلية" من العمل ، والشعور بأهمية عمله ، والشعور بفريق معين ، والرضا من التواصل مع العلاقات الودية مع الزملاء.

الأجر "الخارجي" هو راتب وترقية ورموز للمكانة الرسمية والمكانة.

يمكن تمثيل العملية التحفيزية في شكل المراحل التالية واحدة تلو الأخرى: وعي الموظف باحتياجاته كنظام تفضيلات ، واختيار أفضل طريقةتلقي نوع معين من الأجر ، واتخاذ قرار بشأن تنفيذه ؛ تنفيذ العمل ؛ تلقي الأجر إشباع الحاجة. سيكون جوهر الإدارة القائمة على التحفيز هو التأثير بطريقة معينة على مصالح المشاركين في عملية العمل من أجل تحقيق أفضل نتائج الأداء.

بالنسبة لإدارة العمل على أساس الدافع ، فإن هذه المتطلبات الأساسية ضرورية مثل تحديد ميول ومصالح الموظف ، مع مراعاة قدراته الشخصية والمهنية ، وتحديد الفرص والبدائل التحفيزية في الفريق ولشخص معين. من الضروري الاستفادة الكاملة من الأهداف الشخصية للمشاركين في عملية العمل وأهداف المنظمة.

لا توجد أهداف محددة من الخارج تثير اهتمام الشخص بتكثيف جهوده حتى تتحول إلى هدفه "الداخلي" ثم إلى خطة عمله "الداخلية". لذلك ، لتحقيق النجاح النهائي ، فإن تطابق أهداف الموظف والمؤسسة له أهمية كبيرة.

لحل هذه المشكلة ، من الضروري إنشاء آلية لتحفيز زيادة كفاءة العمل. وهذا يعني مجموعة من الأساليب والتقنيات للتأثير على الموظفين من نظام إدارة المؤسسة ، وتشجيعهم على سلوك معين في عملية العمل من أجل تحقيق أهداف المنظمة ، على أساس الحاجة إلى تلبية الاحتياجات الشخصية.

طرق تحسين تحفيز العمل

ضع في اعتبارك طرق تحسين دافع العمل. يتم تجميعها في خمس مناطق مستقلة نسبيًا:

1. الحوافز المالية.

2. تحسين نوعية القوى العاملة.

3. تحسين تنظيم العمل.

4. إشراك الموظفين في عملية الإدارة.

5. الحوافز غير النقدية.

الاتجاه الأول يعكس دور الآلية التحفيزية للأجور في نظام زيادة إنتاجية العمل. ويشمل كعناصر تحسين نظام الأجور ، وتوفير الفرص للموظفين للمشاركة في ممتلكات وأرباح المؤسسة.

بالطبع ، تلعب الآلية التحفيزية للأجور دورًا كبيرًا ، لكن الزيادة المستمرة في مستوى الأجر لا تساهم في الحفاظ على نشاط العمل عند المستوى المناسب وزيادة إنتاجية العمل. يمكن أن يكون تطبيق هذه الطريقة مفيدًا لتحقيق زيادات قصيرة الأجل في إنتاجية العمل. في النهاية ، هناك فرض معين أو إدمان لهذا النوع من التعرض. لا يمكن أن يؤدي التأثير الأحادي الجانب على العمال بالطرق النقدية فقط إلى ارتفاع دائم في إنتاجية العمل.

على الرغم من أن العمل في بلدنا ، على عكس البلدان المتقدمة للغاية ، لا يُنظر إليه حاليًا إلا كوسيلة لكسب المال ، إلا أنه يمكن الافتراض أن الحاجة إلى المال ستنمو إلى حد معين ، اعتمادًا على مستوى المعيشة ، وبعد ذلك ستنمو الأموال تصبح شرطا لحالة نفسية طبيعية ، الحفاظ على كرامة الإنسان. في هذه الحالة ، يمكن لمجموعات أخرى من الاحتياجات المتعلقة بالحاجة إلى الإبداع وتحقيق النجاح وغيرها أن تكون مهيمنة. من المهم جدًا أن يكون المدير قادرًا على التعرف على احتياجات الموظفين. يجب تلبية حاجة المستوى الأدنى قبل أن تصبح حاجة المستوى التالي محددًا أكبر للسلوك البشري.

تتغير الاحتياجات باستمرار ، لذا لا يمكنك أن تتوقع أن الدافع الذي نجح مرة واحدة سيكون فعالًا في المستقبل.
مع تطور الشخصية تتوسع الفرص والاحتياجات للتعبير عن الذات.
وبالتالي ، فإن عملية التحفيز من خلال تلبية الاحتياجات لا حصر لها.

يتضمن الاتجاه التالي لتحسين الحافز - تحسين تنظيم العمل - تحديد الأهداف ، وتوسيع وظائف العمل ، وإثراء العمالة ، وتناوب الإنتاج ، واستخدام الجداول الزمنية المرنة ، وتحسين ظروف العمل.

يفترض تحديد الهدف أن الهدف المحدد بشكل صحيح ، من خلال تشكيل توجه نحو تحقيقه ، يعمل كأداة تحفيز للموظف.

ينطوي توسيع وظائف العمل على إدخال التنوع في عمل الموظفين ، أي زيادة في عدد العمليات التي يقوم بها موظف واحد. نتيجة لذلك ، تطول دورة العمل لكل موظف ، وتتزايد كثافة العمالة. يُنصح باستخدام هذه الطريقة في حالة التحميل الزائد للعمال ورغبتهم في توسيع نطاق أنشطتهم ، وإلا فقد يؤدي ذلك إلى مقاومة حادة من العمال.

ينطوي إثراء العمل على توفير مثل هذا العمل لشخص من شأنه تمكين النمو والإبداع والمسؤولية وتحقيق الذات وإدراج بعض وظائف التخطيط ومراقبة الجودة للمنتجات الرئيسية وأحيانًا ذات الصلة في واجباته. هذه الطريقة مناسبة للتطبيق في مجال عمل العمال الهندسيين والفنيين.

بالنسبة لمهن العمل الجماعي ، من الأفضل استخدام تناوب الإنتاج ، والذي يتضمن تناوب أنواع عمليات العمل والإنتاج ، عندما يتبادل العمال الوظائف بشكل دوري لفترة من الزمن ، وهو ما يميز بشكل أساسي شكل اللواء من منظمة العمل.

يعد تحسين ظروف العمل من أخطر مشاكل اليوم. في مرحلة الانتقال إلى السوق ، تزداد أهمية ظروف العمل كأحد أهم الاحتياجات البشرية. المستوى الجديد للنضج الاجتماعي للفرد ينكر الظروف غير المواتية لبيئة العمل. يمكن أن تكون ظروف العمل ، التي تعمل ليس فقط كحاجة ، ولكن أيضًا كحافز يشجع العمل بعائد معين ، عاملاً ونتيجة لإنتاجية عمل معينة وكفاءتها.

يجب التمييز بين جانب آخر من هذه المشكلة - ثقافة العمل المتدنية للعمال أنفسهم. العمل لفترة طويلة في ظروف صحية وصحية غير مرضية ، لا يعرف الشخص كيف ، ولا يريد تنظيم مكان عمله بشكل صحيح. في الآونة الأخيرة ، تم تقديم الأساليب اليابانية لإدارة الإنتاجية كتجربة في مؤسساتنا المتقدمة ، واحدة منها لتحسين ثقافة الإنتاج. الامتثال لمبادئ العمل الخمسة هو أحد عناصر أخلاق العمل.
تخلص من العناصر غير الضرورية في مكان العمل
قم بترتيب وتخزين العناصر الضرورية بشكل صحيح
حافظ على مكان عمل نظيف ومرتب في جميع الأوقات
الاستعداد الدائم لمكان العمل للعمل
تعلم الانضباط واحترم المبادئ المذكورة.

يتم تقييم حالة مكان العمل يوميًا عند التحقق من درجة النقاط للامتثال لمحتواها للقواعد المحددة. للعمال مصلحة مباشرة في الحفاظ باستمرار على مكانهم في حالة جيدة ، لأنه في هذه الحالة يزداد جزء التعريفة من أرباحهم بنسبة 10٪.
يسمح استخدام مثل هذا النظام بزيادة مستوى ثقافة الإنتاج ويساهم في نمو إنتاجية العمل.

تجربة الدول الأجنبية.

نظرية تحفيز العمل في الغرب.

في ممارسة الشركات الأمريكية Ford و General Motors وغيرها ، يتم استخدام طرق مختلفة لتحفيز وإضفاء الطابع الإنساني على العمل. يرتبط العديد منهم بالحوافز المالية. غالبًا ما يتم استخدام ما يسمى أنظمة الأجور التحليلية ، والتي تتمثل خصوصيتها في التقييم التفاضلي في نقاط درجة تعقيد العمل المنجز ، مع مراعاة مؤهلات فناني الأداء والجهد البدني وظروف العمل وغيرها. في الوقت نفسه ، يصل الجزء المتغير من الأجور ، الذي يعمل كمكافأة لتحسين جودة المنتج ، وزيادة إنتاجية العمل ، وتوفير المواد الخام ، إلى ثلث الأجور. يتم استخدام أشكال مختلفة من مشاركة العمال في توزيع الأرباح. لحل مشاكل الإنتاج ، يتم تشكيل دوائر الجودة واللجان المشتركة للعمال والإدارة ، والتي تتخذ قرارات بشأن الحوافز المادية للعمال اعتمادًا على مساهمتهم ، بما في ذلك زيادة إنتاجية العمل.

تمارس الحوافز المالية بأشكال مختلفة. حظي التوزيع الكبير في الشركات البريطانية بالتشجيع على شكل هدايا.
لذلك ، في شركة "بريتيش تيليكوم" يتم منحهم هدايا قيّمة وقسائم سفر. تتم إجراءات الترسية وفقًا للنجاح الذي تحقق: في أماكن العمل وفي المناسبات العامة والاحتفالات. يسمح لك هذا بتعميم الإنجازات في مجال تحسين كفاءة جودتها ، والتي لم يلاحظها أحد من قبل.

يمكن اختزال الأنظمة التي تستخدمها الشركات الصناعية لتحفيز الموظفين من خلال الترقية إلى التناوب على أساس الصفات الشخصية ومدة الخدمة. يستخدم الأول في كثير من الأحيان في الشركات الأمريكية ، والثاني نموذجي لليابان.

كان أحد أشكال التحفيز التي وجدت تطبيقًا واسعًا في ممارسة الشركات الأجنبية والمحلية هو إدخال جداول عمل مرنة. في المؤسسات العامةأوكسفوردشاير (بريطانيا العظمى) في أوائل التسعينيات ، تم تقديم شكل جديد من التنظيم العمالي بشكل تجريبي ، مما يمنح الموظفين درجة كبيرة من الحرية - فرصة للعمل في مكان العمل وفي المنزل ، اعتمادًا على الواجبات المحددة للموظف والموظف اتفاق بينه وبين مديره. في بعض الحالات ، يتم التفاوض على عدد الساعات التي قضاها في المؤسسة مقدمًا. يمكن تخصيص ساعات محددة لتجميع جميع موظفي الوحدة لتبادل المعلومات والتعرف على المهام الجديدة. يوصى بهذا الوضع أيضًا للقادة. وبالتالي ، فإن عقد رئيس قسم المحاسبة بإحدى المؤسسات يفترض التوزيع التالي لوقت العمل: 75٪ (30 ساعة في الأسبوع) - في المؤسسة ، 25٪
(10 ساعات في الأسبوع) - في المنزل. يعمل رئيس قسم المحاسبة في المنزل بشكل أساسي على الكمبيوتر ، ويتحقق من البيانات الرقمية للمستندات المالية ، ويشارك في المؤسسة في الاجتماعات ويقوم بأعمال أخرى تتطلب الاتصال بالموظفين.

يسمى العمل الذي يتم في المنزل فقط على الكمبيوتر العمل عن بعد. عيبه الرئيسي هو العزلة ، ومع ذلك ، بالنسبة لبعض فئات العمال ، الذين يتحملون أيضًا مسؤوليات عائلية ، فإن هذا الشكل من التنظيم العمالي هو الأفضل.

كانت التجربة على مستوى التوقعات وتم اختيارها من قبل شركات أخرى. حازم
وتتوقع شركة بريتيش تيليكوم أنه بحلول عام 2000 سيوظف العمل عن بعد حوالي 15٪ من القوة العاملة. إذا تحققت هذه التوقعات ، فسيكون التأثير هائلاً: عدد السيارات على الطرق سينخفض ​​بمقدار 1.6 مليون وحدة ، وسيُحرق البنزين بمقدار 7.5 مليار لتر أقل ، وستوفر الشركات 20 ألف جنيه إسترليني (حوالي 33 ألف دولار). ) سنويًا على كل موظف ، وسيوفر الموظفون أنفسهم ما متوسطه 750 جنيهًا إسترلينيًا سنويًا في تكاليف الغاز والسفر.

واحد من طرق فعالةالدافع - إنشاء مجموعات ذاتية الإدارة.
كمثال ، يمكن للمرء أن يشير إلى تجربة الشركة الأمريكية Digital
المعدات "، حيث يتم تشكيل هذه المجموعات في قسم المحاسبة العامة وإعداد التقارير ، وهو جزء من أحد مراكز الإدارة المالية الخمسة. تقرر المجموعات بشكل مستقل قضايا تخطيط العمل ، وتعيين موظفين جدد ، وعقد الاجتماعات ، والتنسيق مع الإدارات الأخرى. يتناوب أعضاء المجموعات على حضور اجتماعات مديري الشركة.

في الغرب ، هناك العديد من النظريات المتعلقة بدوافع العمل. على سبيل المثال ، تركز نظرية D. McKieland على احتياجات أعلى مستوى: القوة والنجاح والمشاركة. في أشخاص مختلفين ، يمكن لأحدهم أو الآخر أن يهيمن. يظهر الأشخاص الموجهون للسلطة أنفسهم كأفراد صريحين وحيويين يسعون جاهدين للدفاع عن وجهة نظرهم ، وليس خائفين من الصراع والمواجهة. في ظل ظروف معينة ، ينمو القادة رفيعو المستوى منهم.

الأشخاص الذين تهيمن عليهم الحاجة إلى النجاح ، كقاعدة عامة ، لا يميلون إلى المخاطرة ، فهم قادرون على تحمل المسؤولية عن أنفسهم. بالنسبة لهؤلاء الأشخاص ، يجب أن توفر المنظمة درجة أكبر من الاستقلالية والفرصة لرؤية الأشياء حتى النهاية.

الدافع القائم على الحاجة إلى المشاركة هو أمر نموذجي للأشخاص المهتمين بتطوير العلاقات الشخصية ، وتكوين الصداقات ، ومساعدة بعضهم البعض. يجب أن يشارك هؤلاء الموظفون في عمل يمنحهم الفرصة للتواصل على نطاق واسع.

عالم مشهور في مجال القيادة د. ماك. غريغور ، الذي يسلط الضوء على مبدأين أساسيين للتأثير على سلوك الناس ، صاغ "النظرية X" و
"نظرية ص".

"Theory X" هو نوع سلطوي من الحكومة يؤدي إلى تنظيم مباشر ورقابة مشددة. وفقًا لهذه النظرية ، لا يحب الناس العمل في البداية ، لذلك يجب إجبارهم على العمل والتحكم بهم وتوجيههم وتهديدهم بالعقاب لإجبارهم على العمل لتحقيق أهداف المنظمة. الشخص العادي يفضل أن يقود ، فهو يتجنب المسؤولية.

تستند "النظرية Y" على المبادئ الديمقراطية لتفويض السلطة ، وإثراء محتوى العمل ، وتحسين العلاقات ، والاعتراف بأن دافع الناس يتم تحديده من خلال مجموعة معقدة من الاحتياجات والتوقعات النفسية. يعتقد القائد الديمقراطي أن عمل الشخص ، والحالة الطبيعية ، والسيطرة "الخارجية" ليست هي الوسيلة الرئيسية وليس الوسيلة الوحيدة للتأثير ، يمكن للموظف ممارسة ضبط النفس ، والسعي من أجل المسؤولية ، وهو عرضة للتثقيف الذاتي والإبداع.

خاتمة

يهدف هذا العمل إلى توضيح مدى صعوبة وفي نفس الوقت سهولة جعل الشركة مزدهرة.

يكمن نجاح أي نشاط جماعي في علاقة التعاون والثقة والمساعدة المتبادلة والمهنية. في الوقت نفسه ، من المهم بنفس القدر تحديد الصفات النفسية الفردية للشخص ، وحالته الحقيقية وقدراته ، ودرجة الصراع والتواصل الاجتماعي.
بالطبع ، تتطلب الدراسات الجادة للنفسية البشرية تحليلًا معقدًا ومتعدد الأوجه ، واستخدام مجموعة متنوعة من التقنيات المحددة.

يعتبر الفريق نفسه حافزًا قويًا محتملًا للنشاط العمالي ، فهو يجلب الرضا لأعضائه ، ويضع أهدافًا عالية ، ويخلق جوًا إبداعيًا. لا عجب أن يقولوا أن الشخص يكون سعيدًا عندما يذهب إلى العمل في مزاج جيد ويعود إلى المنزل بنفس الحالة المزاجية. يقلل الحل المشترك لمصالح الإنتاج من المواقف العصيبة ، ويزيد من الإمكانات الابتكارية للموظفين.

تعتمد فعالية وراحة الاتصالات التجارية في مجموعة إلى حد كبير على قائدها ، وبشكل أكثر دقة ، على أسلوب القيادة الذي يمارسه.

الأسلوب بشكل عام هو مظهر من مظاهر وتعبير عن شخصية القائد.
يتم "التقاطها" مثل خزانة ملابس شخصية: بحيث تكون ، أولاً ، مريحة ، وثانياً ، حسب الموقف. لكن ما هو مريح ومألوف للرئيس ليس بالضرورة هو نفسه بالنسبة للمرؤوسين.

من أجل أن تزدهر المنظمة وتتطور بنجاح ، يجب على القائد أن يأخذ في الاعتبار الكثير من المعايير ، وليس فقط المتعلقة بالحالات الاقتصادية والقانونية. يجب أن يفهم رئيس المنظمة بالضبط من يقود ، ومن يحتاج إلى مزيد من الاهتمام ، ومع من وكيف يجب أن يتحدث.

قائمة المصطلحات المستخدمة

1. الفئات الاجتماعية

2. تماسك الفريق

3. المناخ الاجتماعي النفسي في الفريق

4. الصراعات

5. الدافع

قائمة الأدب المستخدم

1. أندريفا ج. علم النفس الاجتماعي. - م ، 1996

2. Vesnin V.R. أساسيات الإدارة. - م ، 1996

3. إذا كنت مديرًا ... عناصر علم النفس الإداري في العمل اليومي

4. دار النشر "ديلو" موسكو 1993

5. لادانوف آي. علم نفس الإدارة هياكل السوق. - م ، 1997

6. أصول علم النفس: كتاب مدرسي. - م ، 1986

7. Samygin S.I. ، Stolyarenko L.D. علم نفس الإدارة: دليل دراسة.

روستوف غير متوفر ، 1997

8. علم النفس وأخلاقيات الاتصال التجاري: كتاب مدرسي للجامعات / V.Yu.

دوروشينكو ، L.I. Zotova ، V.N. لافرينكو وآخرون: أد. أ.

لافرينكو. - الطبعة الثانية ، فعل. يضاف. - م: الثقافة والرياضة ، UNITI ،

1997. - 279 ص.

9. شوفانوف ف. علم النفس الاجتماعي للإدارة. - م ، 1997
-----------------------

Meskon M.Kh. ، Albert M. ، أساسيات الإدارة. م ، "ديلو" ، 1992.
ص 440

http://www.i-u.ru/biblio/arhiv/books/novikova_soc/soc_nov33.asp

كوزيريف ف. ابدأ بثقافة الإدارة. ايكاترينبرج ،
"Biblioservice". 1992. ص 48

Meskon M.Kh. ، Albert M. ، Hedouri F. أساسيات الإدارة. م ، 1992.
ص 517

Meskon M.Kh. ، Albert M. ، Hedouri F. أساسيات الإدارة. ص 520

Meskon M.Kh. ، Albert M. ، Hedouri F. أساسيات الإدارة. ص 522

ليبسيتس IV. أسرار قائد ماهر. M. الاقتصاد. 1991.
ص 111

باناسوك أ. الاتصال الإداري. م 45

فاصل صفحة--
في هذا الفصل ، أود تحديد أسباب اختياري والغرض من عملي ، على التوالي. من المعروف منذ فترة طويلة أن الفريق هو أكثر من مجرد ترتيب منطقي للعمال الذين يؤدون مهام مترابطة. أدرك منظرو الإدارة والممارسون أن المنظمة هي أيضًا نظام اجتماعي يتفاعل فيه الأفراد والمجموعات الرسمية وغير الرسمية. وإنتاجية العمل ، وصحة العمال ، وأكثر من ذلك بكثير تعتمد على المناخ النفسي ، على مزاج كل موظف.

من خلال الترتيب الصحيح للموارد البشرية في المنظمة ، مع المعالجة الصحيحة لحالات الصراع ، يكون هناك اختراق معين ، وتأثير تآزري ، عندما تكون 2 + 2 تساوي 5 ، وليس 4. تصبح المنظمة شيئًا أكثر من مجموع مكوناتها .

يصبح هذا النظام الجديد أكثر مقاومة للتأثيرات الخارجية ، ولكن يمكن تدميره بسهولة إذا لم يتم الحفاظ على وحدة العناصر هذه. يجب تزويد "كائن" المنظمة بآلية تضمن التجديد المستمر للأهداف والمهام والوظائف المفقودة ، وستحدد المزيد والمزيد من التوقعات الجديدة للموظفين. في علم الإدارة ، هناك طرق اجتماعية ونفسية مثالية يمكنك من خلالها تحقيق التأثير المطلوب.

تُفهم طرق الإدارة الاجتماعية والنفسية على أنها طرق وطرق محددة للتأثير على عملية تكوين وتطوير الفريق نفسه والموظفين الفرديين. هناك طريقتان: اجتماعي (موجه للفريق ككل) وطريقتين نفسية (تستهدف الأفراد داخل الفريق). تتضمن هذه الأساليب إدخال إجراءات اجتماعية ونفسية مختلفة في ممارسة الإدارة.

علم النفس الاجتماعي هو فرع من فروع علم النفس يدرس أنماط النشاط البشري من حيث التفاعل في الفئات الاجتماعية. المشاكل الرئيسية لعلم النفس الاجتماعي هي التالية: أنماط التواصل والتفاعل بين الناس ، أنشطة المجموعات الاجتماعية الكبيرة (الأمم ، الطبقات) والمجموعات الاجتماعية الصغيرة ، التنشئة الاجتماعية للفرد وتطوير المواقف الاجتماعية. ومن هنا تأتي العوامل الاجتماعية والنفسية - العوامل المؤثرة في أنشطة الناس في ظروف التفاعل في الفئات الاجتماعية.

تتجلى السمات المذكورة أعلاه للسلوك الاجتماعي للفرد بوضوح في مجموعات.

المجموعة هي تكوين من الحياة الواقعية يتم فيه تجميع الناس ، متحدون ببعض السمات المشتركة ، نوع من النشاط المشترك ، أو وضعهم في ظروف وظروف متطابقة ، بطريقة معينة يدركون انتمائهم إلى هذا التكوين.
خيارات المجموعات الاجتماعية
تشمل المعلمات الأولية لأي مجموعة: تكوين المجموعة (أو تكوينها) ، وهيكل المجموعة ، وعمليات المجموعة ، وقيم المجموعة وقيمها ، ونظام العقوبات. يمكن أن تأخذ كل من هذه المعلمات معنى مختلفًا تمامًا اعتمادًا على نوع المجموعة التي تتم دراستها. لذلك ، على سبيل المثال ، يمكن وصف تكوين المجموعة بطرق مختلفة اعتمادًا على ما إذا كان ، على سبيل المثال ، العمر أو الخصائص المهنية أو الاجتماعية لأعضاء المجموعة مهمة في كل حالة معينة. لا يمكن إعطاء وصفة واحدة لوصف تكوين المجموعة بسبب تنوع المجموعات الحقيقية ؛ في كل حالة محددة ، يجب على المرء أن يبدأ بالمجموعة الحقيقية التي يتم اختيارها كهدف للدراسة: فصل مدرسي ، فريق رياضي ، أو فريق إنتاج. بمعنى آخر ، قمنا على الفور بتعيين مجموعة معينة من المعلمات لوصف تكوين المجموعة ، اعتمادًا على نوع النشاط الذي ترتبط به هذه المجموعة. بطبيعة الحال ، تختلف خصائص المجموعات الاجتماعية الكبيرة والصغيرة بشدة بشكل خاص ، ويجب دراستها بشكل منفصل.

يمكن قول الشيء نفسه عن هيكل المجموعة. هناك العديد من السمات الرسمية إلى حد ما لهيكل المجموعة ، والتي ، مع ذلك ، يتم الكشف عنها بشكل أساسي في دراسة المجموعات الصغيرة: هيكل التفضيلات ، وهيكل "القوة" ، وهيكل الاتصالات.
هيكل المجموعة
ومع ذلك ، إذا اعتبرنا المجموعة باستمرار موضوع نشاط ، فيجب التعامل مع هيكلها وفقًا لذلك. على ما يبدو ، في هذه الحالة ، فإن أهم شيء هو تحليل بنية النشاط الجماعي ، والذي يتضمن وصفًا لوظائف كل عضو في المجموعة في هذا النشاط المشترك. في الوقت نفسه ، فإن السمة المهمة للغاية هي البنية العاطفية للمجموعة - هيكل العلاقات بين الأشخاص ، وكذلك ارتباطها بالبنية الوظيفية لنشاط المجموعة. في علم النفس الاجتماعي ، غالبًا ما يُنظر إلى العلاقة بين هذين الهيكلين على أنها علاقة بين العلاقات "الرسمية" و "غير الرسمية".

يعد نظام "توقعات المجموعة" أحد المكونات المهمة لخصائص موقع الفرد في المجموعة. يشير هذا المصطلح إلى حقيقة بسيطة مفادها أن كل عضو في المجموعة لا يؤدي وظائفه فيه فحسب ، بل يُدرك أيضًا ويقيمه الآخرون بالضرورة. على وجه الخصوص ، يشير هذا إلى حقيقة أنه من المتوقع أن يؤدي كل منصب ، وكذلك كل دور ، وظائف معينة ، وليس فقط قائمة بسيطة منها ، ولكن أيضًا جودة أداء هذه الوظائف. تتحكم المجموعة ، من خلال نظام أنماط السلوك المتوقعة المقابلة لكل دور ، بطريقة معينة في أنشطة أعضائها. في بعض الحالات ، قد يكون هناك تناقض بين التوقعات التي لدى المجموعة بخصوص أي من أعضائها ، وسلوكه الحقيقي ، والطريقة الحقيقية التي يؤدي بها دوره. من أجل تحديد نظام التوقعات هذا بطريقة ما ، هناك نوعان من التشكيلات الأكثر أهمية للغاية في المجموعة: معايير المجموعة وعقوبات المجموعة.
معايير مجموعة
جميع معايير المجموعة هي أعراف اجتماعية ؛ تمثل "المؤسسات والنماذج ومعايير الاستحقاق من وجهة نظر المجتمع ككل والفئات الاجتماعية وأفرادها. سلوك."

بالمعنى الضيق ، فإن معايير المجموعة هي قواعد معينة تم تطويرها من قبل المجموعة ، وتبنتها ، والتي يجب أن يطيعها سلوك أعضائها حتى تكون أنشطتهم المشتركة ممكنة. تؤدي القواعد ، بالتالي ، وظيفة تنظيمية فيما يتعلق بهذا النشاط. ترتبط معايير المجموعة بالقيم ، حيث لا يمكن صياغة أي قواعد إلا على أساس قبول أو رفض بعض الظواهر المهمة اجتماعيًا. تتشكل قيم كل مجموعة على أساس تطوير موقف معين تجاه الظواهر الاجتماعية ، تمليه مكان هذه المجموعة في نظام العلاقات الاجتماعية ، وخبرتها في تنظيم أنشطة معينة.

على الرغم من أن مشكلة القيم تتم دراستها بالكامل في علم الاجتماع ، إلا أنه من المهم للغاية أن يسترشد علم النفس الاجتماعي بحقائق معينة تم تأسيسها في علم الاجتماع. وأهمها الأهمية المختلفة لأنواع القيم المختلفة لحياة المجموعة ، وارتباطها المختلف بقيم المجتمع. عندما يتعلق الأمر بمفاهيم عامة ومجردة نسبيًا ، مثل الخير والشر والسعادة وما إلى ذلك ، يمكننا القول أنه في هذا المستوى تكون القيم مشتركة بين جميع الفئات الاجتماعية ويمكن اعتبارها قيمًا للمجتمع. ومع ذلك ، في الانتقال إلى تقييم الظواهر الاجتماعية الأكثر تحديدًا ، مثل العمل والتعليم والثقافة ، على سبيل المثال ، تبدأ المجموعات في الاختلاف في التقييمات المقبولة. قد لا تتطابق قيم الفئات الاجتماعية المختلفة مع بعضها البعض ، وفي هذه الحالة يصعب الحديث عن قيم المجتمع. يتم تحديد خصوصية الموقف تجاه كل هذه القيم من خلال مكان المجموعة الاجتماعية في نظام العلاقات الاجتماعية. القواعد كقواعد تحكم سلوك وأنشطة أعضاء المجموعة ، بالطبع ، تستند بدقة إلى قيم المجموعة ، على الرغم من أن قواعد السلوك اليومي قد لا تحمل أي مجموعة خاصة محددة.وبالتالي ، تتضمن معايير المجموعة كلاً من القواعد الصحيحة والمحددة التي تم تطويرها بواسطة هذا مجموعة. تعمل كل منهم ، مجتمعة ، كعامل مهم في تنظيم السلوك الاجتماعي ، مما يضمن ترتيب وضع المجموعات المختلفة في البنية الاجتماعية للمجتمع. لا يمكن ضمان خصوصية التحليل إلا عندما يتم الكشف عن نسبة هذين النوعين من المعايير في حياة كل مجموعة ، وفي نوع معين من المجتمع.

النهج الرسمي لتحليل معايير المجموعة ، عندما تكون آلية قبول أو رفض معايير المجموعة من قبل فرد ، ولكن ليس محتواها ، التي تحددها خصائص النشاط ، موضحة بشكل واضح في الدراسات التجريبية. لا يمكن فهم علاقة الفرد بالمجموعة إلا إذا تم الكشف عن معايير المجموعة التي تقبلها وترفضها ، ولماذا يفعل ذلك. كل هذا له أهمية خاصة عندما يكون هناك تناقض بين معايير وقيم المجموعة والمجتمع ، عندما تبدأ المجموعة في التركيز على القيم التي لا تتوافق مع معايير المجتمع.

تتمثل إحدى المشكلات المهمة في قياس قبول كل عضو في المجموعة للمعايير: كيف يتم تبني معايير المجموعة التي ينفذها الفرد ، ومدى انحراف كل منها عن مراعاة هذه المعايير ، وكيف يتم تبني المعايير الاجتماعية و "الشخصية". "المعايير مرتبطة. تكمن إحدى وظائف المعايير الاجتماعية (بما في ذلك المجموعة) على وجه التحديد في حقيقة أن مطالب المجتمع ، من خلالها ، "يتم تناولها وتقديمها إلى شخص كفرد وكعضو في مجموعة أو مجتمع أو مجتمع معين". في الوقت نفسه ، من الضروري تحليل العقوبات - الآليات التي من خلالها "تعيد" المجموعة أعضاءها إلى مسار الامتثال للمعايير. يمكن أن تكون العقوبات من نوعين: مشجعة ومانعة ، وإيجابية وسلبية. لم يتم تصميم نظام العقوبات للتعويض عن عدم الامتثال ، ولكن لفرض الامتثال. لا تكون دراسة العقوبات منطقية إلا إذا تم تحليل مجموعات معينة ، لأن محتوى العقوبات يرتبط بمحتوى المعايير ، والأخيرة تحددها خصائص المجموعة.

وبالتالي ، فإن مجموعة المفاهيم المدروسة ، التي يتم من خلالها تنفيذ الوصف الاجتماعي والنفسي للمجموعة ، ليست سوى شبكة مفاهيمية معينة ، لا يزال يتعين ملؤها بالمحتوى.
استمرار
--PAGE_BREAK - أنواع المجموعات الاجتماعية
المجموعة الاجتماعية ، كما هو مذكور في "قاموس علم الاجتماع الموسوعي" (M. ، 1998) ، هي "مجموعة من الأفراد تجمعهم أي سمة مشتركة: الوجود المكاني والزماني المشترك ، والنشاط ، والخصائص الاقتصادية والديموغرافية والنفسية وغيرها". في علم الاجتماع ، المجموعات الكبيرة والصغيرة.

"تُفهم المجموعة الصغيرة على أنها مجموعة صغيرة في التكوين ، يتحد أعضاؤها من خلال الأنشطة الاجتماعية المشتركة وهم في اتصال شخصي مباشر ، وهو الأساس لظهور العلاقات العاطفية وقواعد المجموعة وعمليات المجموعة"

يجب أن تمتلك المجموعة القيم الخاصة ، أييجب أن يكون شيء ما بمثابة مركز الارتباط (رمز ، شعار ، فكرة ، إلخ). يؤدي هذا إلى تطوير شعور معين بالمجتمع في المجموعة ، والذي يجد تعبيره في كلمة "نحن". يعمل الوعي الناشئ بـ "نحن" كعلاقة نفسية تساهم في توحيد أعضاء هذه المجموعة وهي أساس العمل المشترك وتضامن المجموعة.

الفريق هو حالة خاصة لمجموعة صغيرة.

مظهر خاص لمجموعة صغيرة هو الجماعي.

الكفاءة الاجتماعية والاقتصادية للعمل ، مع تساوي الأشياء الأخرى ، تعتمد بشكل مباشر على مستوى تماسك الفريق.

تماسك الفريقتعني وحدة سلوك أعضائها ، على أساس المصالح المشتركة ، وتوجهات القيم ، والأعراف ، والأهداف والإجراءات لتحقيقها. التماسك هو أهم سمة اجتماعية للفريق. إنه في جوهره مشابه للخصائص الاقتصادية لنشاطه الإنتاجي - إنتاجية العمل. بالإضافة إلى ذلك ، فإن أعضاء الفريق المتماسك ، كقاعدة عامة ، ليسوا في عجلة من أمرهم لمغادرته ؛ انخفاض معدل دوران العمالة.

في اتجاهه ، يمكن أن يكون تماسك الفريق إيجابيًا (وظيفيًا) ، أي ركز على أهداف وغايات نشاطه العمالي والسلبي (المختل وظيفيًا) ، بهدف تحقيق أهداف تتعارض مع الأهداف الاجتماعية ، وأهداف نشاط الإنتاج.

النقطة الأساسية في تكوين فريق متماسك هو اختيار الأشخاص بناءً على تطابق قيم حياتهم فيما يتعلق بالأنشطة المهنية والجوانب الأخلاقية للوجود البشري.
مراحل بناء الفريق
هناك ثلاث مراحل لتماسك العمل الجماعي ، كل منها يتوافق مع مستوى معين من تطورها.

المرحلة الأولى - التوجه الذي يتوافق مع انخفاض مستوى تطور الفريق - مرحلة التشكيل. تتميز هذه المرحلة بحقيقة أن الارتباط البسيط للناس يتحول إلى مجموعة ذات أهداف وغايات مشتركة ، وتوجه أيديولوجي. يتم توجيه كل عضو في الفريق في فريق جديد له. يمكن أن يكون التوجه الهادف والتوجه الذاتي. يتم تنفيذ التوجيه الهادف من قبل الرئيس من خلال اختيار الموظفين وتنسيبهم ، ومعلومات مفصلة حول الأهداف والغايات وخطط وشروط النشاط. في الوقت نفسه ، من الضروري مراعاة كيف يمكن للموظفين الجدد أن يتناسبوا مع الفريق الذي يتم تشكيله ، والعمل معًا. من المهم وضع العمال بشكل صحيح في مكان العمل. إذا وجد الأشخاص الذين يتعاطفون مع بعضهم البعض أنفسهم في أماكن مجاورة مترابطة تقنيًا ، فإن هذا يحسن مزاجهم ويزيد من عملهم ونشاطهم الإبداعي.

كل شخص لديه فكرته الشخصية عن زملائه في العمل ، وكيف يود أن يرى فريقه. لذلك ، فإن التوجيه الهادف يكمله دائمًا التوجيه الذاتي.

إذا ساد التوجه الموجه نحو الهدف في الفريق ، فإن الهدف المشترك لمعظم أعضاء الفريق يتحول إلى احتياجاتهم الداخلية ، ويتم استبدال مرحلة التوجيه بسرعة نسبية بالمرحلة التالية.

المرحلة الثانية - التكيف المتبادل ، وهو تكوين مواقف مشتركة لسلوك أعضاء الفريق. يمكن تشكيل هذه المواقف بطريقتين: تحت التأثير التربوي المستهدف للقائد ومن خلال التكيف الذاتي ، نتيجة التقليد والتعرف.

يكمن التقليد في حقيقة أن الشخص يتبنى دون وعي طرق سلوك الآخرين وآرائهم وردود أفعالهم تجاه مواقف معينة. هذه هي الطريقة الأقل تحكمًا في تكوين المواقف ، والتي لا تؤدي دائمًا إلى نتائج إيجابية.

تحديد الهوية - التزام الشخص الواعي بأي أنماط وقواعد ومعايير للسلوك ، وتحديد (تحديد) قواعد سلوكه. في هذه الحالة ، يفكر الشخص بالفعل في سلوك شخص معين ويحدد بوعي ما إذا كان يجب أن يتصرف بنفس الطريقة في موقف مشابه أو بطريقة مختلفة.

تتوافق المرحلة التكيفية المتبادلة مع متوسط ​​مستوى تطور الفريق ، والتي تتميز بإنشاء أصولها (المجموعة النشطة).

المرحلة الثالثة - تماسك الفريق ، أو مرحلة التوحيد ، مرحلة نضجه. لا يعمل القائد هنا كقوة خارجية ، ولكن كشخص يجسد أهداف الفريق بشكل كامل. في مثل هذا الفريق ، تسود علاقات المساعدة والتعاون المتبادلين.

اعتمادًا على درجة التماسك ، يتم تمييز ثلاثة أنواع من الفرق:

· متماسكة ، أو متماسكة ، وتتميز بعلاقة وثيقة بين أعضائها ، والتضامن والصداقة ، والمساعدة المتبادلة المستمرة. تكوين مثل هذا الفريق مستقر نسبيًا. يتمتع هذا الفريق ، كقاعدة عامة ، بمؤشرات إنتاج عالية ، وانضباط عمل جيد ، ونشاط عالي للعمال ؛

مقطوعة أوصال (متحدة بشكل ضعيف) ، والتي تتكون من عدد من المجموعات الاجتماعية والنفسية غير ودية لبعضها البعض ولديها قادتها الخاصة. تختلف مؤشرات المجموعة ومستوى الانضباط الصناعي وتوجهات القيمة ونشاط هذه المجموعات اختلافًا كبيرًا ؛

مفكك (نزاع) - في جوهره فريق رسمي ، يكون فيه كل فرد بمفرده ، ولا توجد اتصالات ودية شخصية بين أعضائه ، فهم مرتبطون بعلاقات رسمية بحتة. غالبًا ما تنشأ النزاعات في مثل هذه الفرق ، وهناك معدل دوران مرتفع للموظفين.

يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن عملية تماسك وتطوير العمل الجماعي هي عملية قابلة للعكس. في ظل ظروف معينة ، يمكن أن تتوقف بل وتتحول إلى عملية معاكسة لنفسها - عملية اضمحلال. قد يكون السبب في ذلك تغيير في رأس أو تكوين الفريق ، أو أهداف أنشطته ، أو مستوى المتطلبات ، أو أي تغييرات أخرى في حالة العمل.

تتم إدارة عملية تماسك العمل الجماعي من خلال التأثير على العوامل التي تحدد التماسك.

تشمل العوامل العامة (الخارجية) طبيعة العلاقات الاجتماعية ، ومستوى تطور التقدم العلمي والتكنولوجي ، وخصائص آلية النشاط الاقتصادي ، وتشمل العوامل (الداخلية) المحددة مستوى تنظيم وإدارة الإنتاج في الفريق نفسه ، مناخه الاجتماعي والنفسي ، تكوينه الشخصي.

العلاقات في الفريق ، يعتمد تماسكها إلى حد كبير على ماهية أعضاء الفريق أنفسهم ، وما هي صفاتهم الشخصية وثقافة التواصل ، والتي تتجلى في درجة الدفء العاطفي أو التعاطف أو الكراهية. يتكون العمل الجماعي من عمال فرديين يتمتعون بخصائص عقلية مختلفة وخصائص اجتماعية مختلفة. وبعبارة أخرى ، فإن أعضاء مجموعة العمل هم ممثلون لمختلف المزاجات والجنس والعمر والجماعات العرقية ، ولديهم عادات ووجهات نظر ومصالح مختلفة ، وهي في جوهرها قواسم مشتركة أو اختلاف في مواقفهم الاجتماعية.

تؤثر هيمنة بعض الصفات الشخصية بين أعضاء الفريق على العلاقات التي تتطور داخل الفريق ، وطبيعة موقفه العقلي ، ويمنحه ميزة معينة يمكن أن تساهم في تماسكه أو تعيقه. السمات السلبية للشخصية ، مثل الاستياء والحسد واحترام الذات المهووس ، تعيق وحدة الفريق بشكل خاص.
استمرار
--PAGE_BREAK - الدور الاجتماعي
يرتبط السلوك الاجتماعي للفرد إلى حد كبير بدوره. يقصد بمفهوم "الدور" في علم النفس الاجتماعي الوظيفة الاجتماعية للفرد ، وهي طريقة سلوك تلبي المعايير المقبولة ، اعتمادًا على وضعها (مواقفها) في نظام العلاقات الشخصية. يرجع هذا الفهم إلى حقيقة أنه في ظروف مماثلة (على سبيل المثال ، في نفس المؤسسة) ، يتصرف الموظفون ، الذين يشغلون نفس المناصب ، بنفس الطريقة في عملية العمل وفقًا لمتطلبات الإنتاج ، أي يتم تنظيم سلوكهم في العمل من خلال الوثائق ذات الصلة (اللوائح ، والأوصاف الوظيفية ، وما إلى ذلك). بمعنى آخر ، الدور هو نمط ثابت من السلوك يعيد إنتاجه من قبل الأشخاص الذين لديهم نفس المكانة (المنصب) في النظام الاجتماعي. يعكس الدور ، بالتالي ، الجوانب الاجتماعية النموذجية للسلوك.

بناءً على التعريف أعلاه ، يؤدي الدور الاجتماعي وظيفتين:

1) يخبر الشخص كيف يتصرف في هذا المنصب (طالب ، عميل في متجر ، راكب في حافلة ، ابن في عائلة ، إلخ) ؛

2) تشكل توقعات معينة للشريك من سلوك مؤديها ، والتي بدورها تحدد سلوك استجابة الشريك. يتم تحديد الدور الوظيفي لكل عضو في مجموعة العمل ؛ توصيفات وظيفية (بائع ، رئيس عمال ، إلخ) تعكس واجبات الموظف وحقوقه ومسؤولياته وعلاقته الرسمية بأعضاء الفريق الآخرين وكذلك المتطلبات الأساسية لصفاته المهنية. الوصف الوظيفي المفصل والواضح هو الأساس للفهم الكافي) واستيعاب الدور الوظيفي. ومع ذلك ، كما تظهر نتائج الدراسات الاجتماعية ، فإن التنظيم التفصيلي للنشاط الوظيفي للموظف ليس له ما يبرره دائمًا ؛ يجب أن يؤسس التعليم درجة معينة من استقلالية العامل ، وفرصة لإظهار المبادرة والإبداع.

ما سبق يسمح لنا بالكشف عن هيكل (البنية الداخلية) للدور الاجتماعي. يتضمن العناصر التالية:

1) وصفات الأدوار (قواعد السلوك الاجتماعية والجماعية ، متطلبات مهنة معينة ، منصب ، إلخ) ؛

2) دور التوقعات ؛

3) سلوك الدور (أي أداء الدور) ؛

4) تقييم سلوك الدور ؛

5) العقوبات (في حالة عدم أداء الدور). العنصر المركزي في الهيكل ، والذي يسمح لك بشرح سبب الدور نفسه ، على سبيل المثال ، المدير المباشر (المدير) في مؤسسة ، يؤدي أداء الأشخاص المختلفين بشكل مختلف ، هو مفهوم "سلوك الدور".

يلعب أسلوب القيادة دورًا مهمًا في تشكيل الفريق وحشده. يجب على المدير في أنشطته اليومية أن يراعي أن موظفيه يتمتعون بشخصيات مختلفة وصفات اجتماعية ونفسية وتعليمية عامة مختلفة وتدريب خاص. هذا يتطلب منه دراسة شخصيتهم ، والقدرة على اختيار طرق للتأثير على الشخص اعتمادًا على سمات الشخصية والأنشطة المحددة والخصائص الاجتماعية. لا يمكن أن يكون كل متخصص قائدا جيدا.

في هذا الصدد ، يصبح من المناسب بشكل خاص تحديد درجة امتثال الصفات الشخصية والتجارية للمديرين بالمتطلبات الوظيفية.

يلعب التواصل دورًا مهمًا في بناء الفريق.

تواصل- حاجة الإنسان ، أهم شرط لنشاطه العمالي ، القوة التي تنظم وتوحد الفريق.

يؤدي الاتصال كوسيلة لحشد القوى العاملة وظائف معرفية وتواصلية وتنظيمية.

تتمثل الوظيفة المعرفية في حقيقة أن أعضاء جماعة أو مجموعة يتواصلون ويتبادلون المعلومات عن أنفسهم ورفاقهم وطرق وأساليب حل المشكلات الموكلة إليهم. في عملية مثل هذا التبادل ، يتمتع كل فرد من أعضاء الفريق بفرصة تعلم أساليب وأساليب عمل أكثر فعالية ، وربط أسلوبهم الفردي في تنفيذه مع الأسلوب العام ، والقيام بعملهم بطريقة تجعلهم قادرين على ذلك. يتوافق مع القواعد والأساليب المعتمدة في هذا الفريق. وهذا يشكل وحدة العمل اللازمة لسير العمل الطبيعي للفريق.

تتمثل الوظيفة الاتصالية في حقيقة أن أعضاء الجماعة ، يتواصلون ، يشكلون حالتهم الخاصة والحالة العاطفية الجماعية العامة. العواطف هي استجابة الشخص لمحفزات معينة. في عملية التواصل ، تولد أنواع مختلفة من العواطف. يمكن أن يكون التواصل مصحوبًا بتأثير التعاطف والتواطؤ والتفاهم المتبادل والمساهمة في التفريغ العاطفي لحالة الشخص ، ولكنه يمكن أن يخلق أيضًا مستوى معينًا من التوتر العاطفي ، وحاجزًا نفسيًا للتحيز ، والرفض ، والاغتراب.

تتجلى الوظيفة التنظيمية في تأثير أعضاء الفريق على زملائهم العمال ، على سلوكهم ، أفعالهم ، نشاطهم ، نظام توجهات القيمة. ينظم تفاعلات أعضاء الفريق ويشكل العلاقات إلى حد كبير عموديًا (في نظام المرؤوس - المرؤوس). يلعب القادة دورًا مهمًا في تشكيل هذه العلاقات. تعتمد فعالية تأثيرها على الفريق إلى حد كبير على تنظيم التواصل مع المرؤوسين. يجب أن يكون القائد محايدًا ومتطلبًا بنفس القدر مع جميع المرؤوسين. لكن الدقة تعمل عندما يتم التفكير فيها تنظيميًا ، وتبريرها نفسيًا والتعبير عنها في شكل يلبي المعايير الأخلاقية. فريق وقح ، صراخ لا يساهم فقط في الحل الفعال للشؤون المشتركة ، ويوحد الفريق ، بل يخلق حتى تعقيدات جديدة ، ويثير غضب أعضاءه ويقسمهم.

ومع ذلك ، فإن مشكلة تكوين العلاقات في الفريق ، ينبغي النظر في تماسكها ليس فقط من خلال نظام العلاقات بين القائد المرؤوس ، ولكن أيضًا من خلال المدير المرؤوس. يعرف المرؤوسون ما يجب أن يكون عليه القائد وكيف يجب أن يبني علاقاته مع المرؤوسين: اتبع قواعد اتصال معينة ، مع مراعاة الخصائص الفردية للمرؤوسين ، وحالتهم الصحية ، والمزاج ، وما إلى ذلك. هذا ينطبق تماما على المرؤوسين. في كثير من الأحيان ، ينظر الأخير إلى صرامة القائد تجاه المرؤوس على أنه قسوة ، وقسوة ، وانتقاء غير دقيق.

يشكل تنفيذ الوظائف المدروسة نظامًا معينًا للعلاقات في الفريق ، والتي تنقسم إلى رَسمِيّ(عمل ، مسؤول) و غير رسمي(شخصي ، غير رسمي). تتطور العلاقات الرسمية بين الناس عندما يؤدون أدوارًا إنتاجية معينة. إنها تعكس العلاقات الوظيفية بين المسؤولين والموظفين من مختلف الفئات والمؤهلات والمديرين والمرؤوسين ، وهي تستند إلى القواعد والمعايير والحقوق والالتزامات. محتوى العلاقات الرسمية هو الالتزام المتبادل ، والمسؤولية ، والتعاون الرفاق ، والمساعدة المتبادلة.

في كل عمل جماعي ، إلى جانب العلاقات الرسمية ، هناك علاقات غير رسمية ، وهي البنية الدقيقة للفريق. كما أنها تنشأ مع الروابط الوظيفية بين أعضاء الفريق ، ولكن على أساس صفاتهم الفردية والشخصية ويتم التعبير عنها في تقييم هذه الصفات. يمكن أن تنشأ هذه العلاقات بين الأصدقاء والأعداء والأصدقاء والمسيئين ، سواء فيما يتعلق بالوظائف الرسمية وغير الرسمية. أساس العلاقات غير الرسمية هو الجاذبية والرفض والجاذبية والتنافر والإعجاب والكراهية.

العلاقات الرسمية وغير الرسمية في علاقة وثيقة وتفاعل. يمكن للعلاقات الرسمية أن تحيي العلاقات غير الرسمية ، أو تبطئ أو تسرع عملية تطورها ، وتعطيها اتجاهًا معينًا وطابعًا اجتماعيًا. يمكن للعلاقات غير الرسمية ، بدورها ، أن تؤثر بنشاط على العلاقات الرسمية ، وأن تكتسب شخصية مستقرة وتتطور إلى علاقات رسمية. يمكن أن تكمل أهداف العلاقات الرسمية وتجسيدها وتعززها ، ويمكن أن تكون غير مبالية أو غير مبالية بها ، أو حتى يمكن أن تتعارض مع هذه الأهداف.

من المهم جدًا ألا تتعارض العلاقات غير الرسمية مع العلاقات الرسمية فحسب ، بل تكون بمثابة مكمل طبيعي لها ، ويعتمد الكثير على قائد الفريق في ذلك. الرئيس هو زعيم رسمي ، ويمكن لمرؤوسيه أن يتحدوا في مجموعات غير رسمية ، والتي سيكون لها قادتهم غير الرسميين. وإذا كان لدى القائد ما يكفي من الحس السليم والخبرة ، فسيحاول كسب ثقة القائد غير الرسمي والتأثير من خلاله على سلوك أعضاء المجموعة غير الرسمية.
--PAGE_BREAK - المناخ الاجتماعي النفسي في الفريق
يعتمد تماسك العمل الجماعي على المناخ الاجتماعي النفسي الذي يميز الوجه الاجتماعي للجماعة وإمكانياتها الإنتاجية.

تحدد جودة المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق موقف القائد من المجتمع ككل ومنظمته وتجاه كل شخص على حدة. إذا تم تقديم الشخص ، حسب فهمه ، كمورد ومادة خام وقاعدة إنتاج ، فإن هذا النهج لن يعطي النتيجة المناسبة ، في عملية الإدارة سيكون هناك تحيز ونقص أو إعادة حساب الموارد لأداء مهمة محددة.

تحت المناخ الاجتماعي والنفسييجب أن يُفهم العمل الجماعي على أنه نظام للعلاقات الاجتماعية - النفسية ، يعكس التكامل الذاتي للعمال الفرديين والجماعات الاجتماعية من أجل تنفيذ أهداف الإنتاج المشتركة. هذه هي الحالة الداخلية للفريق ، التي تشكلت نتيجة للأنشطة المشتركة لأعضائه ، وتفاعلاتهم الشخصية. يعتمد المناخ الاجتماعي النفسي على أسلوب الجماعة وموقف أعضاء الجماعة تجاهها ، وخصائص تصورهم لبعضهم البعض (التقييمات ، والآراء ، وردود الفعل على الأقوال والأفعال) ، والمشاعر المتبادلة (الإعجابات ، الكراهية ، والتعاطف ، والتعاطف) ، والوحدة النفسية (مجتمع الاحتياجات ، والمصالح ، والأذواق ، والتوجهات القيمية ، ومستوى الصراع ، وطبيعة النقد والنقد الذاتي) ، إلخ.

يمكن أن يكون تأثير المناخ الاجتماعي النفسي على تماسك الفريق وتطوره ذا شقين - التحفيز والتقييد ، وهو أساس تمايزه إلى موات (صحي) وغير موات (غير صحي).

يمكن أن تكون الخصائص التالية بمثابة معايير لمناخ اجتماعي - نفسي ملائم:

أولاً، على مستوى الوعي الجماعي:

تقييم إيجابي لأنشطتهم الإنتاجية ؛

المزاج المتفائل السائد في مسيرة حياة الفريق ؛

· ثانيًا، على مستوى السلوك:

الموقف الضميري والاستباقي لأعضاء الفريق تجاه واجباتهم ؛

انخفاض مستوى الصراع في العلاقات بين الأشخاص ؛

قلة أو انخفاض معدل دوران الموظفين.

في التجمعات التي يتم فيها التقليل من أهمية المناخ الاجتماعي والنفسي ، تتطور العلاقات المتوترة بين الناس ، وتتجلى في النزاعات المتكررة.

خلق مناخ نفسي ملائم في الفريق

قيادة الفريق هي مزيج من العلم والفن. من وجهة نظر الإدارة الأمريكية ، فإن جوهر القيادة هو القيام بالعمل ليس بنفسك ، ولكن بأيدي شخص آخر. في الواقع ، هناك مهمة أكثر صعوبة تتمثل في جعل أيدي الآخرين تعمل ، وكذلك رؤوس الآخرين. لذلك ، من غير المعقول الاعتماد على نفسك فقط ، مع الأخذ في الاعتبار أنك كلي العلم وقادر على فعل كل شيء. يجب ألا تفعل بنفسك أبدًا ما يمكن للمرؤوسين فعله وما يجب عليهم فعله (إلا في حالات المثال الشخصي)

يجب مراقبة وتقييم أداء كل مهمة (لا ينبغي أن تكون أشكال السيطرة شمولية) ؛ يمكن أن يقود الافتقار إلى السيطرة الموظف إلى فكرة عدم جدوى عمله. لا حاجة لتحويل السيطرة إلى حضانة صغيرة.

إذا كان الحل المستقل للمشكلة الذي اقترحه الموظف لا يتعارض من حيث المبدأ مع وجهة نظر الإدارة ، فلا داعي لتقييد مبادرة الموظف والجدال حول تفاهات.

يجب ملاحظة كل إنجاز للموظف ومبادرته على الفور. يمكنك شكر المرؤوس في وجود موظفين آخرين. يتم تشجيع الشخص من خلال التقييم الإيجابي لأفعاله ومضايقاته إذا لم يلاحظوا ولا يقدروا النجاح في العمل.

عندما يكون الموظف بطريقة ما أكثر موهبة ونجاحًا من مديره ، فهذا ليس شيئًا سلبيًا ؛ السمعة الطيبة للمرؤوسين هي مدح القائد وتنسب إليه.

لا تدلي بملاحظات بلطف إلى أحد المرؤوسين الذي ارتكب مخالفة بسيطة في حضور أشخاص أو موظفين أو مرؤوسين آخرين ؛ إذلال الشخص ليس أفضل طريقة للتربية.

لا فائدة من انتقاد الناس. وربما يكون من البناء أن ينتقدوا أخطائهم ، مع الإشارة إلى أوجه القصور التي يمكن أن تحدث مثل هذه الأخطاء. والأكثر من ذلك ، ليس من الضروري الإشارة إلى أوجه القصور هذه في الشخص - يجب أن يستخلص كل الاستنتاجات بنفسه.

في حالة النزاع ، سيكون استخدام الكلمات القاسية والعدوانية (إذا كان من الممكن حل الموقف بدونها) كارثيًا.

مهم جدا:شرارة الاحترام والمزيد من التعاطف الذي زرعه القائد في روح المرؤوس قادر على توجيه الاتهام إليه مقابل العمل الإبداعي غير الأناني ، بغض النظر عن الوقت.

تتجلى الصياغة الدقيقة لأفكار المرء: محو الأمية المهنية ، والكفاءة الإدارية ، والثقافة العامة في طريقة التحدث. يشجع الفكر الذي تم تحديده وصياغته بسهولة على التواصل ، ويزيل احتمالية الصراع الناجم عن سوء الفهم.

الملاحظة الصحيحة تقضي على التهيج غير الضروري. من المفيد أحيانًا كتابة تعليقات في شكل سؤال: "هل تعتقد أن هناك خطأً هنا؟" أو ما رأيك…"

تعد قدرة القائد على الدفاع عن مصالح الفريق بأكمله وكل من مرؤوسيه وسيلة جيدة لاكتساب السلطة وتوحيد الموظفين في مجموعة واحدة.

السذاجة وانعدام الثقة من أهم صفات الشخص التي يعتمد عليها المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق. السذاجة المفرطة والمفرطة تميز الأشخاص عديمي الخبرة ، ويسهل إيذائهم. يجدون صعوبة في أن يكونوا قادة جيدين. لكن الأسوأ من ذلك كله هو الشك لدى الجميع. إن عدم شك القائد دائمًا ما يولد شكوك المرؤوسين. من خلال إظهار عدم الثقة في الناس ، يحد الشخص دائمًا تقريبًا من إمكانية التفاهم المتبادل ، وبالتالي فعالية النشاط الجماعي.

يحفز تفويض السلطة الكشف عن قدرات المرؤوسين ، والمبادرة ، والاستقلالية والكفاءة. غالبًا ما يكون للتفويض تأثير إيجابي على تحفيز الموظفين ورضاهم الوظيفي.

بشكل عام ، تحت صراعيُفهم على أنه تصادم بين تصرفات الموظفين الموجهة بشكل معاكس بسبب الاختلافات في المصالح ووجهات النظر والتطلعات. الصراع مصحوب بتوتر في العلاقات.

الأسباب الشائعة للصراعات هي:

أوجه القصور في تنظيم التقنين والمكافآت. تعتمد الراحة الروحية للناس إلى حد كبير على درجة تنفيذ مبدأ العدالة الاجتماعية. من المهم جدًا أن يحصل هؤلاء العمال الذين يعملون بشكل أفضل على المزيد.

أوجه القصور في تنظيم القيادة ، الناجمة عن عدم كفاءة القائد ، والتناقض بين شخصيته ومستوى نضج الفريق ؛ نشأته الأخلاقية غير الكافية ، وكذلك ثقافته النفسية المتدنية.

النقص في الفريق نفسه أو أعضائه الفرديين: الافتقار إلى الانضباط الواعي ، مما يعيق عمل القائد وتطوير الفريق بأكمله ؛ القصور الذاتي السائد والقصور الذاتي في منصة النشاط الجماعي ، مما يؤدي إلى مقاومة كبيرة للابتكار ، والعلاقات غير الصحية بين العاملين والوافدين الجدد ؛ عدم التوافق النفسي والأخلاقي لأفراد الفريق ، ونقل المصائب الشخصية ، ومشاكل الأفراد إلى العلاقات في فريق العمل ، إلخ.

يتضمن بناء الفريق ، أولاً وقبل كل شيء ، تحديد أسباب النزاع والقيام بالأعمال الوقائية المناسبة ، والتي يمكن تنفيذها في المجالات التالية:

تحسين التنظيم وظروف العمل ، وضمان الإيقاع والتنسيق الدقيق لعملية الإنتاج ، مما يؤدي إلى الرضا الأخلاقي بين العمال ؛

اختيار الموظفين والتنسيب الصحيح للموظفين ، مع مراعاة خصائصهم الاجتماعية والمهنية وتوافقهم النفسي ، مما يقلل من احتمالية الصراع ؛

تطور النقد والنقد الذاتي ، إلخ.

ومع ذلك ، من المستحيل تجنب الخلافات في الفريق تمامًا. كقاعدة عامة ، لا يمكن لفريق واحد الاستغناء عن النزاعات. علاوة على ذلك ، فإن الصراعات لها عواقب سلبية وإيجابية. إنهم يساعدون أعضاء الفريق على التعرف على بعضهم البعض ، والحصول على فكرة أفضل عن التوقعات والمطالبات المتبادلة ، والإدارة - حول أوجه القصور في تنظيم العمل والحياة وإدارة الإنتاج. لذلك ، من المهم جدًا ألا يؤدي صدام الآراء ، ومواقف الأطراف المتصارعة إلى تنفيرهم عن بعضهم البعض ، حتى يتم حل القضايا الخلافية وتوقف الخلاف ، حتى لا يسير الصراع في مسار هدام. في هذا الصدد ، فإن سلوك من هم في الصراع ، وثقافة الصراع ، له أهمية خاصة.
--PAGE_BREAK - التعارضات في المنظمة. أنواعها وطرق حلها.
مصطلح "الصراع" له العديد من التعريفات المختلفة. في علم الإدارة ، يُنظر إلى الصراع على أنه عدم وجود اتفاق بين طرفين أو أكثر. يمكن أن تكون موضوعات الصراع أفرادًا أو مجموعات صغيرة أو فرقًا كاملة.

قد يشمل الصراع جميع أعضاء الفريق ، وكذلك وحدات الإنتاج الفردية (قسم العمل والأجور وإدارة التخطيط) ، ووحدة الإنتاج وأي من أعضاء الفريق (مكتب التنظيم الفني والعامل) ، وأعضاء فرديين في فريق (قائد ومرؤوس ، يعمل ويعمل). غالبًا ما يكون هناك تعارض بين أعضاء الفريق ، أي الصراعات الشخصية - صراع نشط بين مختلف الأحكام ، والتقييمات ، والمواقف ، مصحوبة بإثارة نشطة للناس ، وتشويه الأفكار عن بعضهم البعض ، وتطوير العداء ، والعداء.

في الأدبيات العلمية ، هناك مناهج مختلفة لجوهر وتقييم الصراع. من وجهة نظر المؤلفين الذين ينتمون إلى مدرسة الإدارة العلمية ، بناءً على نظرية بيروقراطية ويبر ، يعتبر الصراع ظاهرة سلبية في النشاط الإداري. يجب تجنب النزاعات ، إذا ظهرت - تم حلها على الفور. استند هذا النهج إلى الصراع على مفهوم المنظمة كمجموعة من المهام والإجراءات والقواعد المحددة للتفاعل بين المسؤولين وهيكل عقلاني متطور. مثل هذه الآليات تلغي شروط نشوء الصراعات وتؤدي إلى حل المشاكل دون نزاع.

يعتقد الكتاب الذين ينتمون إلى مدرسة "العلاقات الإنسانية" أيضًا أنه يمكن وينبغي تجنب الصراع. لقد سمحوا بإمكانية وجود تناقضات بين أهداف الأفراد وأهداف المنظمة ، وقدرات شخص واحد ومجموعات مختلفة من القادة ، إلخ. ولكن من وجهة نظر مفهوم "العلاقات الإنسانية" ، يعتبر الصراع علامة على التنظيم غير الفعال وسوء الإدارة.

يعتبر النهج الحديث لجوهر الصراع أنه عنصر حتمي ، وحتى في بعض الحالات عنصر ضروري لأنشطة المنظمة. غالبًا ما يكون الصراع سلبيًا. في بعض الأحيان يمكن أن يتداخل مع تلبية احتياجات الفرد وتحقيق أهداف المنظمة ككل. لكن في كثير من الحالات ، يساعد الصراع على الكشف عن مجموعة متنوعة من وجهات النظر ، ويوفر معلومات إضافية ، ويساعد على تحديد المزيد من البدائل أو المشاكل. هذا يجعل عملية صنع القرار للمجموعة أكثر كفاءة ، كما يمنح الناس الفرصة للتعبير عن أفكارهم ، وتلبية احتياجاتهم الشخصية من الاحترام والسلطة. يمكن أن يؤدي أيضًا إلى تنفيذ أكثر كفاءة للخطط والاستراتيجيات والمشاريع ، حيث تتم مناقشة وجهات النظر المختلفة حول هذه الوثائق قبل تنفيذها فعليًا.

لذلك ، يمكن أن يكون الصراع وظيفيًا ويؤدي إلى زيادة الكفاءة في المنظمة. أو قد يكون غير فعال ويؤدي إلى انخفاض الرضا الشخصي وتعاون المجموعة والفعالية التنظيمية. يعتمد دور الصراع على مدى فعالية إدارته. لإدارة الصراع ، من الضروري معرفة حدوث حالة الصراع.

تتميز الأدبيات العلمية بأنواع مختلفة من النزاعات. على سبيل المثال ، يميز Mescon و Albert و Hedouri أربعة أنواع رئيسية من الصراع: الصراع بين الأفراد ، والصراع بين الأفراد ، والصراع بين الفرد والجماعة ، والصراع بين المجموعات.

الصراع بين الأفراد هو نوع خاص من الصراع. أحد أكثر أشكاله شيوعًا هو صراع لعب الأدوار. يكمن جوهرها في حقيقة أن هناك مطالب متضاربة يتم تقديمها إلى الشخص حول ما يجب أن تكون عليه نتيجة عمله. أيضًا ، يمكن أن ينشأ صراع مماثل نتيجة لحقيقة أن متطلبات الإنتاج لا تتوافق مع الاحتياجات الشخصية أو القيم الإنسانية. بالإضافة إلى ذلك ، قد يكون الصراع بين الأشخاص استجابة لزيادة عبء العمل أو انخفاض عبء العمل.

الصراع بين الأشخاص هو أكثر أنواع الصراع شيوعًا. يتجلى في المنظمات بطرق مختلفة. غالبًا ما يكون هذا هو صراع المديرين من أجل الموارد ورأس المال والعمالة والموافقة على المشروع وما إلى ذلك. يحاول كل منهم إقناع القادة الأعلى بقبول وجهة نظره. يمكن أن يظهر الصراع بين الأشخاص أيضًا على أنه صراع بين الشخصيات.

في بعض الأحيان ، لا يستطيع الأشخاص ذوو السمات الشخصية والآراء والقيم المختلفة التوافق مع بعضهم البعض ، لأن وجهات نظرهم وأهدافهم تختلف اختلافًا جوهريًا عن بعضهم البعض. ينشأ الصراع بين الفرد والمجموعة عندما يتخذ الفرد موقفًا مختلفًا عن موقف المجموعة. في عملية الإنتاج ، يتم وضع قواعد معينة للسلوك والتنمية في المجموعة. يجب على الجميع مراقبتها حتى يتم قبولها من قبل مجموعة غير رسمية ، وبالتالي تلبية احتياجاتهم الاجتماعية. ولكن إذا كانت توقعات المجموعة تتعارض مع توقعات الفرد ، فقد ينشأ الصراع.

يمكن أن ينشأ تضارب مماثل على أساس المسؤوليات الوظيفية للمدير: بين الحاجة إلى ضمان الأداء المناسب والامتثال لقواعد وإجراءات المنظمة. قد يُجبر القائد على اتخاذ إجراء تأديبي قد لا يحظى بشعبية في نظر المرؤوسين.

ينشأ الصراع بين المجموعات نتيجة لحقيقة أن أي منظمة تتكون من مجموعات عديدة ، رسمية وغير رسمية. قد تشعر المجموعات غير الرسمية أن المجموعة القيادية لا تعاملهم بإنصاف وتعتزم تقليل كفاءة العمل.

في أعمال العلماء الروس والأجانب ، يتم تحديد أنواع النزاعات أيضًا اعتمادًا على أسباب النزاعات. الأسباب الرئيسية هي: قلة الموارد التي يجب تقاسمها ، والاعتماد المتبادل في المهمة ، والاختلافات في الأهداف ، والاختلافات في التصورات والقيم ، والاختلافات في السلوك ، والاختلافات في التعليم ، وضعف التواصل.

حتى في أكبر المنظمات ، تكون الموارد محدودة دائمًا. يجب على المدير أن يقرر كيفية تخصيص المواد والموارد البشرية والمالية بين المجموعات المختلفة من أجل تحقيق هدف المنظمة بأكثر الطرق كفاءة. إن إعطاء المزيد من الموارد لمجموعة واحدة يعني أن الآخرين سيحصلون على أقل من الإجمالي. وبالتالي ، فإن الحاجة إلى تقاسم الموارد تؤدي دائمًا تقريبًا إلى أنواع مختلفة من النزاعات.

إذا كان شخص أو مجموعة في مؤسسة ما يعتمد على شخص آخر أو مجموعة أخرى لمهمة ما ، فهناك أيضًا احتمال حدوث تعارض.

تزداد احتمالية الصراع مع زيادة تخصص المنظمات وتنقسمها إلى أقسام. وذلك لأن الوحدات المتخصصة تصوغ أهدافها الخاصة وقد تولي اهتمامًا أكبر لتحقيقها بدلاً من أهداف المنظمة بأكملها.

تعتمد فكرة الموقف على الرغبة في تحقيق هدف معين. بدلاً من تقييم الموقف بموضوعية ، قد ينظر الأشخاص فقط في وجهات النظر والبدائل وجوانب الموقف التي يعتقدون أنها مواتية لمجموعتهم واحتياجاتهم الشخصية. وبالتالي ، فإن الاختلافات في القيم هي سبب شائع جدًا للصراع.

يمكن أن تؤدي الاختلافات في السلوك وتجارب الحياة أيضًا إلى زيادة احتمالية الصراع. على سبيل المثال ، الأشخاص الذين يتمتعون بسمات شخصية تجعلهم سلطويين وعقائديين وغير مبالين باحترام الآخرين لذاتهم ، غالبًا ما يدخلون في صراع. الاختلافات في الخبرة الحياتية والقيم والتعليم والأقدمية والعمر والخصائص الاجتماعية تقلل من درجة التفاهم والتعاون المتبادل بين تمثيلات الإدارات المختلفة.

الاتصالات غير المرضية ، وسوء نقل المعلومات يمكن أن يكون سببًا ونتيجة للنزاع. يمكن أن يكون بمثابة محفز للصراع ، مما يجعل من الصعب على الأفراد أو الجماعات فهم الموقف أو وجهات نظر الآخرين. مشاكل الاتصال الشائعة الأخرى التي تسبب الصراع هي معايير الجودة الغامضة ، وعدم القدرة على تحديد مسؤوليات الوظيفة بدقة لجميع الموظفين والإدارات ، وعرض متطلبات العمل التي يستبعد بعضها بعضًا.

كما ذكرنا سابقًا ، يمكن أن يكون للنزاع عواقب إيجابية وسلبية. تتمثل العواقب الإيجابية للنزاع ، أولاً ، في حل المشكلة بطريقة مقبولة لجميع الأطراف ، ونتيجة لذلك ، يشعر الموظفون بمشاركتهم في حل هذه المشكلة. هذا يقلل من الصعوبات في تنفيذ القرارات المتخذة - العداء والإكراه على التصرف ضد إرادة المرء. ومن النتائج الإيجابية الأخرى للنزاع أن الأطراف أكثر استعدادًا للتعاون في حالات الصراع المستقبلية. يمكن للنزاع أيضًا أن يقلل من الامتثال والجمود في التفكير ، عندما لا يعبر المرؤوسون عن أفكار تتعارض مع أفكار قادتهم.

العواقب السلبية للصراع:

1. عدم الرضا وسوء الروح المعنوية ودوران الموظفين وانخفاض الإنتاجية.

2. تعاون أقل في المستقبل

3. التفاني الشديد للفرد للمجموعة وزيادة المنافسة غير المنتجة مع المجموعات الأخرى في المنظمة.

4. مقارنة أهدافك بأهداف مجموعة أخرى ، إيجابية وسلبية

5. قلة التفاعل بين الأطراف المتنازعة

6. زيادة العداء بينهما مع انخفاض التواصل

7. إعطاء أهمية لكسب الصراع أكثر من حل المشكلة الحقيقية

يتم تحديد عواقب الصراع من خلال مدى فعالية إدارة الصراع. تصف الأدبيات العلمية طرقًا مختلفة لإدارة حالات الصراع. يقسمهم ألبرت وميسكون وهيدوري إلى فئتين: بنيوية وشخصية. هناك أربع طرق هيكلية لحل النزاع - توضيح متطلبات الوظيفة ، واستخدام آليات التنسيق والتكامل ، وتحديد الأهداف الشاملة للشركة ، واستخدام نظام المكافآت.

وفقًا للباحثين الأمريكيين المذكورين أعلاه ، فإن توضيح متطلبات الوظيفة هو أفضل طريقة إدارية لمنع النتائج السلبية للصراع.

يجب على المدير أن يشرح لكل موظف ووحدة نتائج العمل المتوقعة منهم. ما هي الصلاحيات والمسؤوليات التي لديهم ، وما هي الإجراءات وقواعد العمل الموجودة.

طريقة أخرى لإدارة حالة الصراع هي استخدام آلية التنسيق. مثال على مثل هذه الآلية: سلسلة من الأوامر ، وإنشاء تسلسل هرمي للسلطة ، والذي يبسط التفاعل بين الناس ، واتخاذ القرار وتدفق المعلومات داخل المنظمة.

إذا كان لدى المرؤوسين خلافات ، فيمكن تجنب الصراع من خلال عرض قرار على رئيسهم المشترك.

الطريقة التالية لإدارة الصراع هي وضع أهداف معقدة على مستوى المنظمة. يتطلب التنفيذ الفعال لهذه الأهداف الجهود المشتركة للموظفين أو المجموعات أو الإدارات. الفكرة المضمنة في هذه الأهداف العليا هي توحيد جهود جميع المشاركين في النشاط وإخضاعهم لمهمة واحدة. وبالتالي ، يتم تحقيق تنسيق الإجراءات لجميع الأفراد.

طريقة إدارة حالة الصراع هي أيضًا إنشاء نظام مكافأة. يجب مكافأة الأشخاص الذين يقدمون مساهمة خاصة في تحقيق الأهداف المشتركة ، ومساعدة المجموعات الأخرى في المنظمة ، بالامتنان أو المكافآت أو التقدير أو الترقية.

تتضمن أساليب حل النزاعات الشخصية التجنب والتنعيم والإكراه والتسوية وحل المشكلات.

يعني أسلوب التجنب أن الشخص يحاول الابتعاد عن الصراع ، وليس الدخول في المواقف التي تثير ظهور التناقضات ، وليس الدخول في مناقشة القضايا المشحونة بالخلافات.

يتميز أسلوب التنعيم بحقيقة أن القائد يحاول عدم ترك علامات الصراع والمرارة ، مناشدًا التضامن.

ضمن أسلوب الإكراه ، تسود محاولات إجبار الناس على قبول وجهة نظرهم بأي ثمن. عادة ما يتصرف الشخص الذي يستخدم هذا الأسلوب بعدوانية ويسيء استخدام سلطته. عيب هذا الأسلوب هو أنه يقمع مبادرة المرؤوسين ويؤدي إلى إهمال العوامل المهمة.

يتميز أسلوب التسوية بقبول وجهة نظر الطرف الآخر ، ولكن إلى حد ما فقط. تعتبر القدرة على التسوية هي الأكثر قيمة في المواقف الإدارية ، لأنها تقلل من العداء وتسمح بحل سريع للنزاع. لكن استخدام الحلول الوسط في المراحل الأولى من الصراع يمكن أن يمنع النظر بعناية في المشكلة ويقلل من عدد البدائل.

أسلوب حل المشكلات هو الاعتراف بالاختلافات في الرأي والاستعداد لاستكشاف وجهات نظر مختلفة لفهم أسباب الصراع وإيجاد الطريقة الأنسب لحلها. وفقًا للعلماء الأمريكيين ، فإن هذا الأسلوب هو الأكثر فاعلية ويؤدي إلى الحل الأمثل للقضايا.
--PAGE_BREAK - 2. الإجهاد وطرق التغلب عليها
يعد التغلب على الإجهاد أحد أهم الجوانب الاجتماعية والنفسية للنشاط الإداري. في الأدبيات ، يتم النظر في هذه المشكلة من جانبين: الظروف المجهدة للمديرين والظروف المجهدة للمرؤوسين.

في أي منظمة ، حتى أكثر المنظمات تقدمية وجيدة الإدارة ، هناك مواقف وخصائص العمل التي تؤثر سلبًا على الأشخاص وتجعلهم يشعرون بالتوتر. يمكن أن يكون الإجهاد المفرط مدمرًا للفرد وبالتالي للمنظمة.

يمكن أن يكون سبب الإجهاد عوامل مرتبطة بعمل وأنشطة المنظمة أو أحداث الحياة الشخصية.

العوامل التنظيمية هي:

1. الحمل الزائد أو العكس ، عبء العمل القليل جدًا بالنسبة للعامل. عادة ما يشعر الموظف الذي لا يحصل على وظيفة تتناسب مع قدراته بالإحباط والقلق بشأن قيمته ومكانته في النظام الاجتماعي للمؤسسة ، ويشعر بشكل واضح بأنه لا يكافئ.

2. يحدث تضارب في الأدوار عندما يتم وضع مطالب متضاربة على الموظف. يمكن أن يحدث هذا الصراع أيضًا نتيجة لانتهاك مبدأ وحدة القيادة (عندما يمكن للقادة المختلفين إعطاء مهام متضاربة إلى المرؤوس). في هذه الحالة ، قد يشعر الفرد بالتوتر والقلق ، لأنه يريد أن يتم قبوله من قبل المجموعة من جهة والامتثال لمتطلبات القيادة من جهة أخرى.

3. الأدوار التي لا تقاوم تحدث عندما يكون الموظف غير متأكد مما هو متوقع منه. على عكس تعارض الأدوار ، لن تكون المتطلبات هنا متناقضة ، لكنها ستكون مراوغة وغامضة. يحتاج الناس إلى فكرة صحيحة عن توقعات الإدارة - ماذا وكيف يجب أن يفعلوا وكيف سيتم تقييمهم بعد ذلك.

4. العمل رتيبا. ومع ذلك ، تختلف آراء الناس حول مفهوم "العمل المثير للاهتمام". ما يبدو مثيرًا للاهتمام لشخص ما قد لا يكون بالضرورة ممتعًا لشخص آخر.

وتجدر الإشارة إلى أن الأحداث الإيجابية في الحياة الشخصية للفرد يمكن أن تسبب التوتر بشكل متساوٍ أو حتى أكثر ، فضلاً عن الأحداث السلبية.

تقترح أدبيات الإدارة طرقًا لمنع الإجهاد وإدارته:

إقامة علاقة فعالة وموثوقة بشكل خاص مع المدير. فهم مشاكله ومساعدته على فهم مشاكل مرؤوسيه مطلوب.

لا تتفق مع مدير أو أي شخص يبدأ في تقديم مطالب متضاربة. هناك حاجة إلى مزيد من التوضيح

إبلاغ المدير أو الموظفين بأن معايير تقييم جودة العمل غير واضحة

المناقشة العامة للملل أو عدم الاهتمام بالعمل

دمج فترات راحة قصيرة في جدول عملك لتغيير سلسلة أفكارك

القدرة على تفسير الفشل عند الوصول إلى حد لا يستطيع الموظف بعده القيام بمزيد من العمل.

ينتهي الهيكل الاجتماعي والنفسي للفريق بترشيح قائد.

القيادة هي أحد العوامل الاجتماعية والنفسية التي تؤثر على الأداء. إمكانات القيادة هي مجموعة من الصفات النفسية التي تتوافق مع احتياجات المجموعة وهي مفيدة للغاية لحل مشكلة الموقف الذي وقعت فيه هذه المجموعة. القيادة - القيادة في تحفيز وتخطيط وتنظيم الأنشطة الجماعية. تقف خلف القدرة على القيادة خصائص متكاملة مثل "الاستعداد للخطر" و "القدرات الإدارية" و "النشاط الشخصي" العالي.

يقصد بعبارة "التناغم مع الخطر" الكفاءة العالية للإجراءات تحت الضغط ، بالإضافة إلى الحساسية تجاه الخطر المحتمل والشجاعة.

تكمن الإجراءات في الظروف المجهدة الأكثر ملاءمة لدور القائد الحقيقي في أسبقيته في حماية المجموعة ، وفي تنظيم أعمال المجموعة ، وفي مهاجمة الأفعال ، وفي اختيار استراتيجية وتكتيكات سلوك المجموعة. الحساسية هي قدرة القائد على توقع احتمالية الظروف المجهدة وخيارات تنميتها. يُصنف الشجاعة تقليديًا على أنها صفة تسمح للقائد بتحمل التهديدات الموجهة إليه لأطول وقت والتعافي بشكل أسرع بعد الهزائم.

في هيكل القدرات الإدارية ، فإن الوظائف الرئيسية هي وظائف قمع العدوانية داخل المجموعة (الصراع) وتقديم الدعم للأعضاء الضعفاء في المجموعة ، والتخطيط للإجراءات القادمة للمجموعة.

يتضمن النشاط الشخصي المرتفع للقائد مجموعة واسعة من المظاهر الخاصة - من المبادرة والاتصال إلى التنقل الجسدي والميل إلى تشكيل تحالفات مؤقتة مع أعضاء مختلفين في المجموعة.

حدد المحللون النفسيون عشرة أنواع من القيادة

1. "صاحب السيادة" أو "البطريركي". كقائد في شكل أب صارم ولكنه محبوب ، فهو قادر على قمع أو إزاحة المشاعر السلبية وإلهام الناس بثقة بالنفس. يتم ترشيحه على أساس المحبة والاحترام.

2. "القائد". في ذلك ، يرى الناس التعبير ، تركيز رغباتهم ، يتوافق مع معيار مجموعة معينة. شخصية القائد هي التي تحمل هذه المعايير. يحاولون تقليده في المجموعة.

3. "طاغية". يصبح قائداً لأنه يلهم الآخرين بحس الطاعة والخوف غير المحسوب ، فهو يعتبر الأقوى. القائد المستبد هو شخصية مسيطرة وسلطوية وعادة ما يتم خوفه وطاعته.

4. "المنظم". إنه يعمل لأعضاء المجموعة كقوة للحفاظ على "مفهوم I" وتلبية احتياجات الجميع ، ويخفف من الشعور بالذنب والقلق. مثل هذا القائد يوحد الناس ، إنه محترم.

5. "المغرر". يصبح الشخص قائداً من خلال اللعب على نقاط ضعف الآخرين. تعمل "كقوة سحرية" ، تنفيس المشاعر المكبوتة للآخرين ، وتمنع النزاعات ، وتزيل التوتر. مثل هذا القائد محبوب وغالبًا ما يتم تجاهله بسبب كل عيوبه.

6. "البطل". يضحي بنفسه من أجل الآخرين ؛ يتجلى هذا النوع بشكل خاص في حالات الاحتجاج الجماعي - فبفضل شجاعته ، يسترشد الآخرون به ، ويرون فيه معيار العدالة. الزعيم البطل يجتذب الناس معه.

7. "مثال سيء". يعمل كمصدر للعدوى لشخصية خالية من النزاعات ، ويصيب الآخرين عاطفيًا.

8. "المعبود". إنه يجذب البيئة ويجذبها ويصيبها بشكل إيجابي ، إنه محبوب ومحبوب ومثالي.

9. "منبوذ".

10. كبش الفداء.

هناك فرق بين "رَسمِيّ"القيادة - عندما يأتي التأثير من منصب رسمي في المنظمة ، و "غير رسمي"القيادة - عندما يأتي التأثير من اعتراف الآخرين بالتفوق الشخصي للقائد. في معظم المواقف ، بالطبع ، يتشابك هذان النوعان من التأثير إلى حد أكبر أو أقل.

يتمتع رئيس الوحدة المعين رسميًا بميزة الفوز بمناصب قيادية في المجموعة ، وبالتالي ، في كثير من الأحيان ، يصبح القائد المعترف به أكثر من أي شخص آخر. ومع ذلك ، فإن وضعه في المنظمة وحقيقة أنه تم تعيينه "من الخارج" يضعه في وضع مختلف إلى حد ما عن وضع القادة الطبيعيين غير الرسميين. بادئ ذي بدء ، تدفعه الرغبة في الارتقاء في سلم الشركة إلى تعريف نفسه بأقسام أكبر في المنظمة مقارنة بمجموعة من مرؤوسيه. قد يعتقد أن الارتباط العاطفي بأي مجموعة عمل لا ينبغي أن يكون بمثابة مكابح على هذا الطريق ، وبالتالي يتعرف على نفسه مع قيادة المنظمة - مصدر رضا لطموحاته الشخصية. ولكن إذا كان يعلم أنه لن يرتقي إلى أعلى ، ولا يسعى لتحقيق ذلك بشكل خاص ، فغالبًا ما يعرّف هذا القائد نفسه بقوة مع مرؤوسيه ويفعل كل ما في وسعه لحماية مصالحهم.

يحدد القادة الرسميون في المقام الأول كيف ، وبأي طرق ضرورية لتحقيق الهدف المحدد ، كقاعدة عامة ، من قبل أشخاص آخرين ، ينظمون ويوجهون عمل المرؤوسين وفقًا للخطط التفصيلية ، مع اتخاذ موقف سلبي. إنهم يبنون تفاعلهم مع الآخرين على أساس تنظيم واضح للحقوق والالتزامات ، ويحاولون عدم تجاوزها ، ويرون أنفسهم وأعضاء آخرين في منظمة واحدة ، يجب أن يسود فيها نظام وانضباط معين.

في المقابل ، يحدد القادة غير الرسميين الأهداف التي يجب السعي لتحقيقها ، وصياغتها بأنفسهم ، دون الخوض في تفاصيل غير ضرورية. أتباعهم هم من يشاركونهم وجهات نظرهم ومستعدون لمتابعتها رغم الصعوبات ، والقادة في نفس الوقت يجدون أنفسهم في دور الملهمين ، على عكس المديرين ، الذين يضمنون تحقيق الأهداف من خلال الثواب أو العقاب. على عكس القادة الرسميين ، لا يخضع القادة غير الرسميين لسيطرة الآخرين ، لكنهم يبنيون علاقات مع أتباعهم بناءً على الثقة فيهم.

لتلخيص ما قيل ، سنستخدم الجدول ، الذي يعتمد على مواد O. Vikhansky و A. Naumov.

زعيم رسمي

زعيم غير رسمي

مدير

القيادة والإقناع

يتبع تعليمات من الآخرين

يعمل على أساس الحساب

موجهة نحو المنظمة

ضوابط

يستمر في التحرك

يتخذ القرارات

هل ما يتطلبه الأمر

محترم

مبتكر

يلهم ويشجع

يدرك أهدافه الخاصة

يعمل على رؤية

يركز على الناس

يثق

يعطي قوة دافعة للحركة

تنفذ الحلول

هل ما يتطلبه الأمر

يتمتع بالحب

في الفريق الذي يكون مستواه العام أقل من المتوسط ​​، غالبًا ما يعمل القائد غير الرسمي كخبير في أي قضايا أو مركز عاطفي ، يمكنه أن يهتف ويتعاطف ويساعد. في فريق يتمتع بمستوى عالٍ من التطور ، يكون في الأساس مركزًا فكريًا ، ومصدرًا للأفكار ، ومستشارًا في أصعب المشكلات. وفي كلتا الحالتين ، يكون هو المُدمج للفريق ، والمبادر والمنظم لأفعاله النشطة ، وهو النموذج الذي يقارن به الآخرون أفكارهم وأفعالهم.

نظرًا لأن القائد غير الرسمي يعكس مصالح الفريق ، فهو نوع من المراقبين ، حيث يتأكد من أن الإجراءات المحددة لكل من أعضائه لا تتعارض مع المصالح المشتركة ، ولا تقوض وحدة المجموعة. في الحالات الضرورية ، يمكنه الدخول في صراع مع الإدارة فيما يتعلق بهذا الأمر ، ولا يسمح ، حتى في مجال نشاط الإنتاج ، إلا بالقرارات التي لا تتعارض مع مصالح الفريق الذي يمثله. من المستحيل عملياً محاربة هذه الظاهرة ، لأن الضغط على القائد لا يؤدي إلا إلى زيادة وحدة الفريق ومعارضته للإدارة.

من المعتقد أنه في حالة النزاع ، إذا كانت هناك فرصة مع زعيم غير رسمي ، فمن الأفضل تقديم تنازلات من خلال عرضه في نفس الوقت على منصب رسمي ، وهو عادة لا يملكه ، ولكنه يستحقه تمامًا.

أسهل طريقة للقيام بذلك هي عندما تتطابق حدود الفريق الرسمي وغير الرسمي الذي يرأسه مثل هذا القائد ، ويسترشد أعضاؤه بقيم الشركة. في ظل هذه الظروف ، سيكون من الأسهل على القائد الذي حصل على سلطة رسمية إدارة الفريق ، وإلى حد ما سيكون قادرًا على إهمال مصالح الفريق من أجل مصالح المنظمة الرسمية ، إلى الذي يثق به الناس سيوافقون. ومع ذلك ، في الوقت نفسه ، لا يزال يتعين تعديل القرارات الرسمية مع مراعاة مصالح الجماعة ، لأنه من الخطر إساءة استخدام الثقة.

PAGE_BREAK - إدارة القوى العاملة
يجب أن يقود أي عمل جماعي ، حتى لا ينهار ويستمر في أداء الوظيفة المستهدفة الموكلة إليه. في نفس الوقت ، تحت قيادةيُفهم على أنه التأثير الهادف للأشخاص الذين يتمتعون بوظائف وكفاءة القادة في الفرق والأفراد ، أي التفاعل بين المديرين والمنفذين ، والغرض منه هو باستمرار (باستمرار) ضمان الأداء الأمثل لنظام معين ككل.

وتجدر الإشارة إلى أن مفهومي "الإدارة" و "القيادة" متطابقان إلى حد كبير ، واستخدامهما للإشارة إلى نفس الظواهر ، والأفعال الهادفة مشروعة. ومع ذلك ، هناك اختلافات معينة بينهما. تعني إدارة الإنتاج ، أولاً وقبل كل شيء ، التأثير بشكل هادف على جميع مكونات النظام الخاضع للرقابة من أجل تحقيق نتائج محددة مسبقًا. بمعنى آخر ، تشمل إدارة الإنتاج كعملية الأشخاص والمواد والموارد المالية وغيرها. يمكنك فقط إدارة الأشخاص وليس الموارد.

القيادة ليست فقط عنصرًا ضروريًا ، ولكنها أيضًا العنصر الرئيسي في عملية الإدارة ، وهو محتواها الرئيسي. يتم تحديد محتوى عملية القيادة بشكل أساسي من خلال عاملين: نطاق سلطة (كفاءة) المدير وطبيعة المشكلة التي يتعين عليه حلها من خلال التأثير على الفريق المرؤوس أو الفرد.

يعتبر تأثير المدير على فناني الأداء عملية مستمرة بنفس القدر الذي تستمر فيه عملية الإنتاج. تأثير موضوع الإدارة (المدير) على موضوع الإدارة (الفريق) هو ارتباط مباشر. بدوره ، يقوم فريق فناني الأداء ، الذي ينفذ أوامر المدير ، بإبلاغه بسير العمل ، والعوامل التي تساهم في إتمام المهمة بنجاح أو إعاقتها ، وبالتالي التأثير على قرارات المدير اللاحقة. تأثير كائن الإدارة (الفريق) على موضوع الإدارة (المدير) هو التغذية الراجعة.

يجب على المدير ، الذي يفهم أهمية التغذية الراجعة في عملية إدارة القوى العاملة ، تنشيط التدفق من كائن الإدارة ، أولاً وقبل كل شيء ، من المعلومات اللازمة لاتخاذ قرارات مستنيرة ذات طبيعة تصحيحية أو مستقبلية. هذا يعني أن التغذية الراجعة هي عملية مضبوطة. يجب أن يؤثر المدير بنشاط على تشكيل هيكل المعلومات الواردة من كائن الإدارة من أجل ضمان صحة وهدف قرارات الإدارة التي وضعها موضوع الإدارة.

وبالتالي ، فإن قيادة الفريق هي عملية تبادل مستمر للمعلومات بين الموضوع وموضوع الإدارة بهدف تأثيرهم الواعي على بعضهم البعض.

يتم الكشف عن جوهر ومحتوى عملية الإدارة في وظائفها: التخطيط ، التنظيم ، التنسيق ، التحفيز ، التحكم.

يمكن تقسيم عملية إدارة القوى العاملة المنتجة إلى ثلاث مراحل.

المرحلة الأولى هي تحديد الأهداف التي يجب أن يحققها الفريق في فترة زمنية معينة - وردية ، شهر ، ربع سنة ، سنة ، أو لفترة أخرى.

المرحلة الثانية هي إبلاغ الفريق. ويشمل تعريف الفريق بالمهمة والأساليب والتقنيات لأداء العمل ، ومصادر تزويدهم بالموارد اللازمة ، وأنظمة المكافآت والحوافز الأخرى ، وظروف العمل وقواعد السلوك الآمن في مكان العمل ، وغيرها من المعلومات.

المرحلة الثالثة هي تنظيم وإجراء العمل التحليلي في العمل الجماعي ، والغرض منه تحديد ودراسة الاحتياطيات التقنية والتكنولوجية والتنظيمية لتحسين كفاءة الفريق ؛ أسباب وعوامل النقص في الوفاء أو الإفراط في تحقيق أهداف الإنتاج من قبل العمال والفرق الفردية ، إلخ.

يتم تحديد مشاركة المدير في تحقيق الأهداف التي وضعها الموظف الجماعي أو الفردي في المقام الأول من خلال محتوى وجودة أدائه لوظائف الإدارة الرئيسية.

بصفته منظمًا ، يجب على رئيس الفريق ضمان مستوى عالٍ من التنظيم للفريق الذي يقوده. تنظيم الفريق هو ، أولاً وقبل كل شيء ، وحدة أفعال جميع أعضائه ، تختلف في الشخصية والمزاج والبيانات الجسدية والعقلية ، وهدفهم المشترك في حل مشاكل زيادة كفاءة العمل والإنتاج. لذلك ، يجب أن يكون رئيس الفريق الأساسي ، بصفته منظمًا لنشاطه العمالي ، قادرًا على طرحه أمام الفريق أهداف محددةوالتمييز بين الأساسي والثانوي ، وتوزيع جهود الفريق بعقلانية في الزمان والمكان لتحقيق الأهداف المحددة ، وتحديد وسائل وطرق حل مشاكل محددة ، وتطوير مبادرة وقدرات أعضاء الفريق ، واستخدام معارفهم بمهارة و خبرة عند توزيع المهام بين مجموعات العمال أو المتخصصين.

يجب على المدير الحرص على ألا يقف مرؤوسوه في وضع الخمول بسبب سوء تنظيم عملهم ، بحيث يتم توزيع العمل بشكل عادل بين العمال.

يتمتع القائد ، بصفته متحدثًا رسميًا ومدافعًا عن مصالح الفريق التابع له ، بصلاحية تطبيق حوافز محددة لتشجيع أولئك الذين يتميزون بمهارات عالية الأداء ومؤشرات كمية جيدة للعمل والانضباط. في الوقت نفسه ، يجب عليه تطبيق أشكال معينة من العقوبة والعقوبات فيما يتعلق بمخالفي نظام العمل أو الأشخاص الذين يؤدون عملهم بسوء نية من أجل حماية مصالح العمال المنضبطين والضميريين وتشجيع غير المنضبطين على تحسين موقفهم تجاه عمل.

بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن يكون القائد مستهلكًا ومولدًا وموزعًا للمعرفة (المعلومات). يسمح استعدادها للمعلومات بالإدارة العقلانية لمجموعة العمل. المعلومات هي نوع من الطاقة والمواد الخام لاتخاذ القرارات الإدارية. يستخدم القائد في عمله المعلومات الواردة من فريقه ومن الفرق الأخرى ، أي داخلي وخارجي. بناءً على هذه المعلومات ، يقوم بتقييم حالة كائن الإدارة واتخاذ القرارات. تعتمد جودة قرارات المدير إلى حد كبير على موضوعية المعلومات وحسن توقيتها وهدفها. كلما زادت صحة القرارات الإدارية ، تحقق العمل الجماعي نجاحًا أكبر في حل المشكلات الاقتصادية والاجتماعية.

يستخدم القائد ، من أجل تشجيع الفريق التابع له على تحقيق أهدافه ، مجموعة من التقنيات والإجراءات تسمى الأساليب. لا يوجد نهج واحد لتصنيف طرق الإدارة في الأدبيات.

في الحياة الواقعية للعمل الجماعي ، تؤثر طرق التأثير المختلفة على الفرد بطرق مختلفة. وهذا يستلزم استخدام أساليب مختلفة للتأثير في نفس الوقت في عملية إدارة العمل الجماعي. من الناحية العملية ، لا توجد حدود واضحة بينهما ، على سبيل المثال ، باستخدام الأساليب الإدارية والإدارية للتأثير على الفريق أو أعضائه الفرديين ، يأخذ المدير المتطلبات في الاعتبار القوانين الاقتصادية، قانون العمل والاقتصاد ، إلخ.

الأساليب الاقتصادية للإدارة لها التأثير الأكبر على موقف الفرد والفريق تجاه العمل.

تستخدم الأساليب الإدارية - الإدارية لحل نفس المشكلات التي يتم حلها بشكل أساسي بالطرق الاقتصادية ، ولكنها على عكس الأخيرة ، لا تعطي للمقاول بديلاً في اختيار وسائل تنفيذ القرارات. يتم تنفيذها في شكل أوامر أو تعليمات أو أوامر ، شفهيًا أو كتابيًا ، صادرة عن هيئة إدارية أعلى أو مدير فيما يتعلق بأداء أقل.

تعتمد الأساليب الاجتماعية والنفسية للقيادة على استخدام المدير لتقنيات وأساليب التأثير على الموظفين الفرديين أو الفريق ككل ، الناشئة عن معرفته بعلم النفس البشري بشكل عام ، والسمات والخصائص المحددة لعلم نفس الموظفين الأفراد بخاصة. تتمثل مهمة القائد في استخدام هذه المعرفة لإنشاء مثل هذه العلاقات في الفريق التي تسمح للمرؤوسين بإدراك أي من أوامره على أنها معقولة وعادلة وتتوافق مع الأعراف الاجتماعية.

PAGE_BREAK - تحفيز العمل.
في سياق تشكيل آليات اقتصادية جديدة تركز على اقتصاد السوق ، تواجه المؤسسات الصناعية الحاجة إلى العمل بطريقة جديدة ، مع مراعاة قوانين ومتطلبات السوق ، وإتقان نوع جديد من السلوك الاقتصادي ، وتكييف جميع الجوانب من أنشطة الإنتاج إلى حالة متغيرة. في هذا الصدد ، تزداد مساهمة كل موظف في النتائج النهائية لأنشطة المؤسسة. من المهام الرئيسية للمؤسسات بمختلف أشكال الملكية البحث عن طرق فعالة لإدارة العمل تضمن تفعيل العامل البشري.

العامل السببي الحاسم في أداء الناس هو تحفيز.

تستخدم الجوانب التحفيزية لإدارة العمل على نطاق واسع في البلدان ذات اقتصادات السوق المتقدمة. في بلدنا ، ظهر مفهوم دافع العمل بالمعنى الاقتصادي مؤخرًا نسبيًا فيما يتعلق بإضفاء الطابع الديمقراطي على الإنتاج. في السابق ، كان يستخدم بشكل رئيسي في علم الاجتماع الاقتصادي الصناعي ، وعلم التربية ، وعلم النفس. كان هذا بسبب عدد من الأسباب. أولاً ، لم تسع العلوم الاقتصادية إلى تحليل علاقة موضوعاتها بهذه العلوم ، وثانيًا ، بمعنى اقتصادي بحت ، حتى وقت قريب ، تم استبدال مفهوم "التحفيز" بمفهوم "التحفيز". أدى هذا الفهم المبتور للعملية التحفيزية إلى التوجه نحو الأهداف الاقتصادية قصيرة الأجل ، نحو تحقيق ربح لحظي. كان لهذا تأثير مدمر على شخصية الموظف الدافع للحاجة ، ولم يثير الاهتمام بتطورهم ، وتحسين الذات ، وهذا النظام هو اليوم أهم احتياطي لزيادة كفاءة الإنتاج.

دافع العمل- هذه هي عملية تحفيز المؤدي الفردي أو مجموعة من الأشخاص على الأنشطة التي تهدف إلى تحقيق أهداف المنظمة ، إلى التنفيذ المثمر للقرارات المتخذة أو العمل المخطط له.

يوضح هذا التعريف العلاقة الوثيقة بين المحتوى النفسي الإداري والفرد للتحفيز ، بناءً على حقيقة أن إدارة النظام الاجتماعي والشخص ، على عكس إدارة الأنظمة التقنية ، تحتوي ، كعنصر ضروري ، على تنسيق سلاسل الشيء وموضوع الإدارة. وستكون النتيجة هي السلوك العمالي لموضوع الإدارة ، وفي النهاية نتيجة معينة لنشاط العمل.

اعتبر ر. أوين وأ. سميث أن المال هو العامل الوحيد المحفز. وفقًا لتفسيرهم ، فإن الناس كائنات اقتصادية بحتة يعملون فقط للحصول على الأموال اللازمة لشراء الطعام والملبس والمسكن وما إلى ذلك.

تثبت نظريات التحفيز الحديثة ، المستندة إلى نتائج البحث النفسي ، أن الأسباب الحقيقية التي تشجع الشخص على بذل كل قوته للعمل معقدة للغاية ومتنوعة. وفقًا لبعض العلماء ، يتم تحديد عمل الشخص حسب احتياجاته. أولئك الذين يشغلون منصبًا مختلفًا ينطلقون من حقيقة أن سلوك الشخص هو أيضًا وظيفة لتصوراته وتوقعاته.

عند التفكير في الدافع ، ينبغي للمرء أن يركز على العوامل التي تجعل الشخص يتصرف وتعزز أفعاله. أهمها: الاحتياجات والمصالح والدوافع والحوافز.

لا يمكن ملاحظة الاحتياجات أو قياسها بشكل مباشر ، ولا يمكن الحكم عليها إلا من خلال سلوك الناس. يميز بين الحاجات الأولية والثانوية. الأساسية في الطبيعة هي فسيولوجية: لا يمكن للإنسان الاستغناء عن الطعام والماء والملبس والمأوى والراحة وما شابه. يتم تطوير الثانوية في سياق التعلم واكتساب الخبرة الحياتية ، أي أنها احتياجات نفسية للعاطفة والاحترام والنجاح.

يمكن تلبية الاحتياجات بالمكافأة بإعطاء الشخص ما يعتبره ذا قيمة لنفسه. ولكن في مفهوم "القيمة" يضع الأشخاص المختلفون معنى مختلفًا ، وبالتالي تختلف أيضًا تقييماتهم للأجور. على سبيل المثال ، قد يعتبر الشخص الثري أن بضع ساعات من وقت الأسرة أكثر فائدة لنفسه من الأموال التي يتقاضاها مقابل العمل الإضافي لصالح المنظمة. بالنسبة لشخص يعمل في مؤسسة علمية ، قد يكون احترام الزملاء والعمل الممتع أكثر قيمة من الفوائد المادية التي سيحصل عليها من خلال أداء واجبات البائع في سوبر ماركت مرموق ، على سبيل المثال.

"داخلي"يتلقى الشخص أجرًا من العمل ، ويشعر بأهمية عمله ، ويشعر بفريق معين ، والرضا من التواصل مع العلاقات الودية مع الزملاء.

"خارجي"الأجر هو راتب وترقية ورموز للمكانة الرسمية والهيبة.

يمكن تمثيل العملية التحفيزية على أنها المراحل التالية واحدة تلو الأخرى: وعي الموظف باحتياجاته كنظام للأفضليات ، واختيار أفضل طريقة لتلقي نوع معين من الأجر ، وقرار تنفيذه ؛ تنفيذ العمل ؛ تلقي الأجر إشباع الحاجة. سيكون جوهر الإدارة القائمة على التحفيز هو التأثير بطريقة معينة على مصالح المشاركين في عملية العمل من أجل تحقيق أفضل نتائج الأداء.

بالنسبة لإدارة العمل على أساس الدافع ، فإن هذه المتطلبات الأساسية ضرورية مثل تحديد ميول ومصالح الموظف ، مع مراعاة قدراته الشخصية والمهنية ، وتحديد الفرص والبدائل التحفيزية في الفريق ولشخص معين. من الضروري الاستفادة الكاملة من الأهداف الشخصية للمشاركين في عملية العمل وأهداف المنظمة.

لا توجد أهداف محددة من الخارج تثير اهتمام الشخص بتكثيف جهوده حتى تتحول إلى هدفه "الداخلي" ثم إلى خطة عمله "الداخلية". لذلك ، لتحقيق النجاح النهائي ، فإن تطابق أهداف الموظف والمؤسسة له أهمية كبيرة.

لحل هذه المشكلة ، من الضروري إنشاء آلية لتحفيز زيادة كفاءة العمل. وهذا يعني مجموعة من الأساليب والتقنيات للتأثير على الموظفين من نظام إدارة المؤسسة ، وتشجيعهم على سلوك معين في عملية العمل من أجل تحقيق أهداف المنظمة ، على أساس الحاجة إلى تلبية الاحتياجات الشخصية.
استمرار
--فاصل صفحة--