تحسين العمليات التكنولوجية هو جوهر وجوهر جميع التنمية الإنتاج الحديث. كان تحسين تكنولوجيا الإنتاج ولا يزال أحد التوجهات الحاسمة للسياسة الفنية الموحدة ، والأساس المادي لإعادة البناء الفني للاقتصاد الوطني.

نظرًا لأن التكنولوجيا هي طريقة لتحويل الكائن الأولي للعمل إلى منتج نهائي ، فإن النسبة بين التكاليف والنتائج تعتمد عليها. العمالة المحدودة والوقود والمواد الخام تعني أن التكنولوجيا يجب أن تصبح أكثر اقتصادا ، وتساعد على تقليل التكاليف لكل وحدة من المنتج النهائي. في الوقت نفسه ، كلما كان هذا النوع أو ذاك من الموارد أكثر محدودية ، كلما كان تحسين التكنولوجيا أسرع وعلى نطاق واسع يضمن مدخراتها.

تحسين تكنولوجيا الإنتاج ، وتكثيفها هو أيضًا إنشاء وتنفيذ عمليات جديدة باستخدام مواد خام أقل ندرة ، ووقود ثانوي - مواد خام ، وتقليل مرحلة معالجة المواد الخام ، وخلق عمليات تكنولوجية منخفضة التشغيل ، ومنخفضة النفايات ، وخالية من النفايات .

انتقال التكنولوجيا إلى أفضل نوعيًا مستوى عاليعد إنشاء عمليات تكنولوجية جديدة بشكل أساسي أحد العلامات الرئيسية للثورة العلمية والتكنولوجية المستمرة. من وجهة نظر طويل الأمدهذه هي الطريقة الرئيسية لتنفيذ التغييرات الأساسية في كفاءة الإنتاج وتوفير الموارد.

في تحسين العمليات التكنولوجية أهميةلديك التوجيهات التالية.

تصنيف العمليات التكنولوجية. غالبًا ما يمكن الحصول على نفس المنتج باستخدام عمليات تكنولوجية مختلفة. تجعل طرق المعالجة العديدة من الضروري استخدام تصنيف العمليات التكنولوجية المتشابهة في الطبيعة. يتكون التصنيف من تقليل العمليات التكنولوجية المتنوعة إلى عدد محدود من الأنواع المنطقية وإدخال هذه العمليات الموحدة في عدد من الصناعات.

عند إجراء التصنيف ، أولاً وقبل كل شيء ، يتم تقسيم المنتجات إلى فئات وفقًا لعمومية المشكلات التكنولوجية التي يتم حلها في تصنيعها.

المرحلة الثانية من الكتابة هي التطوير التكنولوجيا القياسية. إذا كانت المنتجات متشابهة جدًا من حيث التصميم والميزات التكنولوجية ، فيمكن تصميم عملية تكنولوجية واحدة لها. إذا كانت درجة توحيد المنتجات أقل ، يتم تطوير عملية تكنولوجية بتفاصيل أقل لمثل هذه المنتجات.

تساهم العمليات التكنولوجية النموذجية في إدخال العمليات التكنولوجية الأكثر تقدمًا في الإنتاج. يعمل استخدام العمليات القياسية على تبسيط تطوير العمليات لمنتجات معينة ويقلل من الوقت اللازم لذلك ، فضلاً عن تسريع إعداد الإنتاج لإصدار المنتجات.

تُستخدم العمليات التكنولوجية النموذجية في المؤسسات الضخمة ، واسعة النطاق ، التسلسلية ، وكذلك الإنتاج الصغيرتكرار إنتاج نفس المنتجات. مع دفعات صغيرة من المنتجات وإعادة التكوين المتكرر للمعدات ، لا يوفر استخدامها تأثيرًا اقتصاديًا ملموسًا مقارنة بالمعالجة وفقًا للعمليات الفردية. في ظل هذه الظروف ، فإن التقنية الجماعية هي الأكثر إنتاجية واقتصادية.

لتطوير العمليات التكنولوجية الجماعية ، يتم أيضًا تصنيف المنتجات. يتم دمجها في فئات على أساس تجانس المعدات المستخدمة لمعالجتها ، وداخل الفئات - في مجموعات على أساس الشكل الهندسي والأبعاد وعموم الأسطح المراد معالجتها. يعتبر المنتج الرئيسي للمجموعة أكثر المنتجات المميزة التي تحتوي على جميع ميزات المنتجات المدرجة في هذه المجموعة. لكل مجموعة من المنتجات ، يتم تطوير عملية تكنولوجية (تسمى عملية المجموعة) وتعديل المجموعة باستخدام نفس المعدات التكنولوجية.

توفر تقنية المجموعة وفورات في العمالة و تكاليف الموادفي جميع مراحل الإنتاج. ، يجعل من الممكن الاستخدام الفعال وقت العملوالمعدات والمرافق لزيادة تحسين المستوى التكنولوجي للإنتاج. وبالتالي ، يتم تقليل الوقت المستغرق في تطوير العمليات التكنولوجية بنسبة 15-20 ٪ مقارنة بتكلفة تطوير العمليات الفردية ، ويتم تقليل الوقت الذي يقضيه في تصميم وتصنيع معدات المجموعة بمعدل 50 ٪.

في عدد من الحالات ، يتبع تطوير التكنولوجيا مسار الدمج ، والذي يُفهم على أنه مزيج من عدة عمليات تكنولوجية مختلفة في مجمع واحد. الجمع يوفر أكثر استخدام كاملالمواد الخام والنفايات ، يقلل من حجم الاستثمارات الرأسمالية ، ويحسن الأداء الاقتصادي للإنتاج. يمكن أن يكون أساس إنشاء عمليات مشتركة:

الاستخدام الشامل للمواد الخام

استخدام نفايات الإنتاج.

مزيج من المراحل المتتالية لمعالجة المنتج.

درجة التصنيف والجمع هي أهم مؤشر على المستوى الفني والتنظيمي للتكنولوجيا.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

عمل جيدإلى الموقع ">

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

استضافت في http://www.allbest.ru/

وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي

FGBOU VPO "جامعة ولاية أورال الاقتصادية"

مركز التعليم عن بعد

عمل الدورة

الانضباط: إدارة العمليات

الموضوع: تحليل وتحسين عملية الإنتاج في المؤسسة

يقوم به طالب

المجموعة: UK-12P

سوفوروفا آي.

• بيرم 2013
• المقدمة

عملية التصنيع هي عملية التصنيع. أساسها العمل. عمليات الإنتاج هي مجموعة من عمليات العمل التي يجب إنشاؤها نوع معينمنتجات.

هناك جانبان لعملية الإنتاج: التكنولوجية والعمالة. يرتبط الجانب التكنولوجي بتحويل موضوع العمل إلى المنتجات النهائية(تغيير الأحجام والأشكال والهياكل ، التركيب الكيميائي، والموقع في الفضاء ، وما إلى ذلك).

جانب العمل هو مجموعة من الإجراءات لفناني الأداء لتنفيذ شامل العملية التكنولوجيةتسمى عملية العمل.

في عمل الدورة ، سنقوم بتحليل عملية الإنتاج باستخدام مثال مصنع Omutninsky Metallurgical CJSC.

تدرك إدارة OMZ بوضوح أن التطوير المستمر والمستدام للمؤسسة ، ودمجها في اقتصاد العالملا يمكن تحقيقه إلا من خلال الجودة.

تهدف إدارة المؤسسة ، بالاعتماد على فريق من المديرين وإشراك جميع الموظفين في إدارة الجودة ، إلى زيادة حجم إنتاج وبيع المنتجات التنافسية لشركات الطيران في روسيا ورابطة الدول المستقلة ، وشركات صناعات الغاز والطاقة في روسيا.

الامتثال الصارم المتطلبات المعمول بهالخصائص التشغيل ، والسلامة والموثوقية ، وجودة الإنتاج والإصلاح و اعمال صيانة، وكذلك متطلبات العقد التي وضعها العميل - شرط لا غنى عنه لتنفيذ الهدف.

عند حل المهمة ، ندرك أن جودة عملنا تؤثر على حياة أولئك الذين يستخدمون الطائرات المجهزة بمحركات إنتاجنا ، ورضا مستهلكي الغاز والكهرباء ، في إنتاج ونقل محطات التوربينات الغازية الخاصة بنا. تصنيع تشارك.

نحن نعمل باستمرار للتأكد من أنه عند ذكر العلامة التجارية "مصنع Omutninsky Metallurgical Plant" ، فإن العملاء والمستهلكين لمنتجاتنا يعيدون إنتاج صورة شريك موثوق ، تم إنشاؤه نتيجة لفهمنا أن:

موظفينا هم أثمن ما تمتلكه الشركة ،

نحن نوظف متخصصين على درجة عالية من الاحتراف ، نعتني بمعرفتهم ومهاراتهم باستمرار ،

كل موظف ، من رئيس المؤسسة إلى المقاول ، يفهم بوضوح وبشكل غير رسمي مسؤوليته ويكون مدفوعًا بشرف المؤسسة ،

نستخدم التقنيات الحديثة وننفذها وندعمها ،

تبدأ جودة منتجاتنا من موردينا والعمل معهم هو موضوع اهتمامنا الوثيق ،

نعمل كفريق واحد في محاولة لإرضاء عملائنا ،

نعمل باستمرار على تحسين عمليات إدارة الجودة ، وتحليل النتائج التي تم الحصول عليها واتخاذ الإجراءات اللازمة لتحسينها ،

نحن بحاجة إلى نظام إدارة الجودة ليس كإجراء شكلي لا مفر منه ، ولكن كوسيلة محسنة باستمرار لتحسين جودة التصنيع وإصلاح وصيانة المنتجات بشكل مطرد وخفض التكاليف.

يجب أن تضمن طريقة نشر الدليل المقبول رسميًا حصول جميع المستخدمين على الوصول المناسب إلى الدليل. يمكن تسهيل التوزيع والإدارة المناسبين ، على سبيل المثال ، عن طريق تعيين أرقام تسلسلية للمثيلات إلى المستلمين. توفر الإدارة مقدمة فردية لمحتوى الدليل ، مناسبة لكل مستخدم داخل المنظمة.

نحن نسعى جاهدين لنكون متقدمين على منافسينا ، وبالتالي نتبع التوجيهات المصاغة ، وندرس باستمرار توقعات عملائنا بعناية. نحافظ على استعداد دائم لتلبية هذه التوقعات ونتابع بثبات استراتيجية التحسين المستمر - هذا هو واقعنا ، ومستقبلنا يكمن فيه.

تتحمل إدارة OMZ CJSC الالتزامات والمسؤولية عن جودة المنتجات وإصلاحها وتقديم الخدمات وتضمن لكل موظف دعمهم في السعي لتحقيق أهدافهم.

سياسة الجودة لشركة OMZ CJSC هي جزء لا يتجزأللسياسة العامة للمؤسسة ، والتي تتوافق مع أهداف تطوير المؤسسة وتركز على تلبية توقعات المستهلكين من منتجات المؤسسة ، يتم وضعها موضع التنفيذ بأمر من رئيس المؤسسة ، والتي ينص على توفير عرض مرئي لطبعته الجديدة المعتمدة.

تتم الموافقة على سياسة الجودة من قبل رئيس المؤسسة. يتم تحليلها سنويًا ، وإذا لزم الأمر ، يتم تعديلها بناءً على الوضع الفعلي ، مع الأخذ في الاعتبار الداخلية و عوامل خارجيةالتي قد يكون لها تأثير على عمليات الشركة في المستقبل.

يقوم رؤساء الأقسام الهيكلية ، بأمر من رئيس المؤسسة ، بما في ذلك VP No. 209 ، على أساس أبحاث التسويق وخطط العمل ، بتحليل وتقديم مقترحات لتعديل سياسة الجودة الحالية إلى نواب رؤساء المؤسسة في المناطق . يقوم نواب رئيس المؤسسة في المناطق بتحليل المقترحات وتقديمها إلى مدير الجودة - المراقب الرئيسي للمؤسسة.

مدير الجودة - ينظر كبير المراقبين في المقترحات الخاصة بتحديث سياسة الجودة ، ويقوم بتحريرها وتقديمها للموافقة عليها إلى رئيس المؤسسة.

لتنفيذ المهام المنصوص عليها في سياسة الجودة ، يقوم رؤساء الأقسام بتطوير الأنشطة التي يتم تضمينها في خطط الجودة.

الموضوع المختار مناسب ، لأنه في المرحلة الحالية من تطوير إنتاج بناء الآلات ، تحت تأثير التقدم العلمي والتكنولوجي والمنافسة الشرسة في أسواق السلع والخدمات ، فإن البحث في مجال إدارة الإنتاج ليس فقط نظريًا ، ولكن أيضًا ذات أهمية عملية كبيرة.

الغرض من العمل هو تحليل عملية الإنتاج على مثال المؤسسة CJSC "OMZ".

بناءً على الغرض من عمل الدورة ، فإننا نواجه المهام التالية:

انصح اساس نظرىعملية الإنتاج في المؤسسة

تحليل استخدام الأساليب الوظيفية والعملية لإدارة عمليات الإنتاج

حدد تحسين عملية الإنتاج على مثال OMZ CJSC

· النظر في تدابير لتحسين عملية الإنتاج في المؤسسة.

هيكليا عمل بالطبعيتكون من مقدمة وفصلين وخاتمة وقائمة مراجع وملحق.

الفصل 1: الأسس النظرية لعملية الإنتاج في المؤسسة

1.1 البحث في مجال إدارة عمليات الإنتاج مع سمك السلور

في المرحلة الحالية من تطوير إنتاج بناء الآلات ، تحت تأثير التقدم العلمي والتكنولوجي والمنافسة الشرسة في أسواق السلع والخدمات ، فإن البحث في مجال إدارة الإنتاج ليس فقط نظريًا ، ولكن أيضًا ذو أهمية عملية كبيرة.

دراسة كل من المحلية و أدب أجنبيفي الإدارة عملية الإنتاج، عدم وجود رأي واحد مقبول بشكل عام حول تعريف هذه الفئة. من أجل فهم معنى مصطلح "إدارة عمليات الإنتاج" ، من الضروري تحديد مكان عملية الإنتاج في نظام الإنتاج. الإنتاج هو عملية تفاعل بين وسائل وأشياء العمل والعمل نفسه لخلقه ثروة. في عمل Gerchikov I.N. يعتبر الإنتاج من وجهة نظر نظرية النظم: "... نظام يتكون من الموارد والمنتجات وعمليات الإنتاج." تجري عملية الإنتاج في وحدات الإنتاج Solomatin N.A. يميز بأنه "إجمالي المستخدم المعدات التكنولوجية، منظمة في تسلسل معين من عمليات العمل والعمليات الطبيعية ، والتي من خلالها يتم تحويل المواد الخام والمواد إلى منتجات. لذا فإن عملية الإنتاج الوظيفة الأساسية نظام الإنتاج، بمعنى آخر. عملية تحويل عوامل الإنتاج إلى منتجات تامة الصنع.

تقدير التكلفة في الخط الوظيفي

1.2 استخدام الأساليب الوظيفية والعملية للإدارة في عمليات الانتاج

تحت تأثير التأثيرات الخارجية ، يكون الإنتاج والعمليات الأخرى التي تحدث في المؤسسة قابلة للتغيير. لتقليل درجة التأثير السلبي لكل من العوامل الخارجية والداخلية على العمليات ، من الضروري إدارتها بشكل هادف وفعال.

من أجل الكشف بشكل أعمق عن مفهوم "إدارة عمليات الإنتاج" ، من الضروري النظر في النهج الحالية للإدارة وتحليلها. في المجتمع العلمي ، تم وضع نهجين مختلفين بشكل أساسي: وظيفي وعملي.

تم وضع الأسس النظرية للنهج الوظيفي ونظام تنظيم الإنتاج الضخم على أساسه من قبل الممثلين النظرية الكلاسيكيةإدارة - F. Taylor ، A. Fayol ، M. Weber وأتباعهم. هذا النهج في الإدارة يبرر نفسه في ظروف الإنتاج الضخم والاقتصاد المستقر والعامة النمو الاقتصادي، مما سمح لها بالعمل لمدة قرنين تقريبًا.

يسمح لنا النهج الوظيفي بالنظر في الإدارة كنوع من النشاط الذي يتم تنفيذه من خلال أداء عدد من الوظائف. من نظرية أنظمة التحكم وعلم التحكم الآلي ، يتم تمييز الوظائف العامة وفقًا لمراحل التحكم: التخطيط والتنظيم والتنسيق والتحكم والتنظيم والتحفيز. يمكن تمثيل كل من هذه الوظائف بمجموعة من الوظائف الأكثر تحديدًا. لذا يقترح المؤلف أن يُدرج في وظيفة التخطيط التنبؤ بالاتجاهات في تطوير كائن التحكم ، ووضع خطة لتحقيق الأهداف. تتضمن وظيفة المنظمة المهام التي يجب إنشاؤها الشروط اللازمةلعمليات الإنتاج. تعني هذه الوظيفة مزيجًا منطقيًا في المكان والزمان لجميع العناصر الشخصية والمادية للنظام ، وإنشاء الاتصالات اللازمة وتهيئة الظروف لضمان التفاعل المنسق بين العناصر لتحقيق الهدف ضمن إطار زمني محدد. يتم تنفيذ وظيفة التحكم من خلال التشخيص والمراقبة.

تحديد الهدف هو نقطة البداية ل الإدارة الفعالةعمليات الإنتاج ويحدد معايير عمل الكائن. في حالة عدم وجود هدف محدد مسبقًا ، فإن الإدارة لا معنى لها. اعتمادًا على أهداف إدارة عمليات الإنتاج ، هناك حاجة لحل مشاكل إنتاج محددة:

1 طلب إدارة المهلة ؛

2 إدارة مخزون الموارد المادية ؛

3 إدارة الطاقة الإنتاجية ؛

4 إدارة الموارد البشرية ؛

5 ضمان جودة عمليات الإنتاج.

يتم تنفيذ التنفيذ العملي للمهام المحددة في عملية الإدارة من خلال أداء الوظائف العامة من قبل الإدارات المعنية وجهاز الإدارة ذي الصلة.

وبالتالي ، هناك بيان مفاده أن إدارة عمليات الإنتاج هي مجال معين من نشاط الإدارة ، ويتم التعبير عن جوهرها من خلال تكوين ومحتوى الوظائف. يتم تقديم نشاط الإدارة كشكل من أشكال التأثير الموجه على الحفاظ على شروط تنفيذ عمليات الإنتاج في جميع المراحل ، مع مراعاة المعايير المحددة.

وبالتالي ، فإن المحتوى الوظيفي لإدارة عمليات الإنتاج هو ضمان الوحدة والامتثال والاتساق لجميع أجزاء الإنتاج ، من أجل تنفيذ الأنشطة الإنتاجية والاقتصادية دون انقطاع وتحقيق الأهداف المخططة بأقل تكلفة للموارد.

جلبت نهاية القرن العشرين تغييرات أساسية في نظام التكنولوجيا وتنظيم الإنتاج والإدارة. وهذا يتطلب أفكارًا جديدة ، وتحسينًا مستمرًا لعمليات الإنتاج ، وتحسين جودة المنتجات والخدمات التي تلبي متطلبات المستهلكين قدر الإمكان.

في ظل الظروف المتغيرة ، لم يعد محتوى النهج الوظيفي يلبي متطلبات تنظيم وإدارة عمليات الإنتاج. تشمل أهم الاتجاهات ما يلي:

* هيكل عمليات المنظمة مجزأ ومشتت. تم استبدال مهام العمليات المقابلة بأهداف محددة بدقة لوحدات الإنتاج ؛ لم ير العمال النتائج النهائية لعمل الفريق بأكمله ولم يدركوا مكانهم في عملية الإنتاج الشاملة ؛

* يعمل المدير المباشر للوحدة الوظيفية ، وليس العملاء والمستهلكين الخارجيين ، كمستهلك رئيسي للمنتج ؛ تم عزل المستهلكين المحليين عن بعضهم البعض

يحدد الوضع الحالي مسبقًا الحاجة إلى مراجعة نهج إدارة عمليات الإنتاج ، ويقترح النظر في نهج العملية كبديل للنهج الوظيفي.

يعود الاستخدام الأولي لعناصر نهج العملية كأداة للنهج السيبراني إلى بداية القرن العشرين. ومع ذلك ، لم ينتشر على نطاق واسع إلا في نهاية هذا القرن ، عندما فقد النهج الوظيفي الذي كان سائدًا حتى ذلك الوقت أهميته التقدمية تمامًا.

يتلخص جوهر نهج العملية في حقيقة أنه من المهم ليس تحديد النظام نفسه ، بل تحديد ما يتم الحصول عليه من النظام أو تنظيمه. تسمى هذه "المادة المصدر" بيئة تكوين النظام وتعتبر مجموعة من العناصر التالية:

المادة (الطاقة أو المعلومات) ؛

· العملية - تحويلات المادة ، حيث يعرض النموذج الرسومي كائنًا له "مدخلات" و "مخرجات" ؛

الاتصال - نقل المادة من مخرجات عملية إلى مدخلات أخرى ؛ يمكن أن يكون الاتصال نفسه عملية (نقل المواد باستخدام النقل) ويتطلب تكلفة أي مادة.

يتم دمج المادة والعمليات والوصلات في دورات ، والتي من حيث المبدأ تكون مكتفية ذاتيا. لكي تصبح الدورات كذلك ، من الضروري إجراء اتصالات صحيحة ومعاملات نقل كافية للمادة من عملية إلى أخرى. يتم استيفاء هذا الشرط في ظل الظروف التالية:

قمع تدفقات المادة من النظام ؛

تقليل تكلفة مادة ما عند الانتقال من عملية إلى أخرى ؛

اتساق العمليات من حيث السرعة ومعالجة المعلومات.

أدى الجمع بين العمليات في هيكل دوري إلى زيادة احتمالية تنفيذ عمليات معينة وتدفقات المادة وفعالية الإدارة. ساهم هذا النهج في تطوير نظرية استقرار الهياكل الحلقية في إدارة الأنظمة ، بالإضافة إلى فئة مشاكل البحث وتحسين علاقات السبب والنتيجة.

تم تطوير نهج العملية بنشاط في مجال إدارة الجودة ، والذي تم تطويره وفقًا للمعايير الدولية ISO 9000--2000.

تُفهم العملية على أنها مجموعة من الأنشطة المترابطة التي تحول المدخلات إلى مخرجات ، أي مدخلات للمنتجات.

تعتبر فكرة تمثيل أي نوع من النشاط في منظمة أو المنظمة نفسها كعملية بديهية. صاغه إ. دمينغ ، خبير في مجال إدارة الجودة.

يتم عرض جوهر نهج العملية في رسم بياني ، عناصره هي عمليات الإنتاج ، وتدفقات الموارد الواردة نتيجة لنشاط العملية ورد الفعل على الوفاء بالمتطلبات (انظر الشكل 1).

الشكل 1 - نهج العملية في إدارة عمليات الإنتاج

يتم تمثيل كل زوج من العمليات كمورد ومستهلك ، والتي يمكن أن تكون خارجية وداخلية.

من وجهة نظر نهج العملية ، فإن إدارة عملية الإنتاج عبارة عن سلسلة من مراحل التخطيط والتنفيذ والتحكم التي يتم تنفيذها من أجل تقليل تكلفة تحويل تدفق المواد الخام والمواد والعمل الجاري إلى منتجات نهائية من النقطة من أصل التطبيق إلى نقطة الاستهلاك ، من أجل تلبية متطلبات العملاء على أفضل وجه.

يقدم الجدول 1 تحليلًا مقارنًا لمحتوى النهجين للإدارة ، والنتائج منهجية.

الجدول 1

التحليل المقارن للنهج الوظيفي والعملي

صفات	نهج العملية	من الناحية الوظيفية
	إدارة العمليات التجارية كمجموعة من الأنشطة التي ، باستخدام تقنية معينة ، تحول المدخلات إلى مخرجات ذات قيمة للمستهلك	إدارة المشاريع المخصصة العناصر الهيكليةحسب الوظيفة
الهيكل التنظيمي للإدارة	هيكل أفقي مع تحديد المسؤولية لكل عملية تجارية	نظام هرمي جامد ومنظم رأسياً
مبدأ بناء الهيكل	مسؤولية جودة العملية	تقسيم العمل حسب نوع النشاط والوظيفة
التخصص العملي	أداء مجموعة متنوعة من الوظائف التي تتطلب مجموعة واسعة من المعرفة و إِبداعلحل المشكلة	أداء الموظف لواحدة أو أكثر من هذه العمليات البسيطة ، مع مراعاة لوائح العمل الواضحة
الغرض من عمليات الإنتاج	أقصى قدر من الرضا للمستهلكين المحليين	الحجم الأقصى ، من أجل زيادة الأرباح عن طريق زيادة حجم الإنتاج
مبدأ الدافع	الاهتمام بجودة عمليات الإنتاج والعمالة	الاهتمام بنتيجة التنفيذ وظائف رسمية، أو الانقسامات
التفاعل بين الانقسامات الهيكلية	أقصى تكامل لعمليات الإنتاج	أقصى قدر من التنسيق بين الإدارات على أساس التقسيم الوظيفي للعمل
كفاءة اتخاذ القرار	دقة توقيت اتخاذ القرار التنسيقي	اتخاذ القرار وفقا لمشكلة الإنتاج
التكيف مع البيئة الخارجية	رد فعل سريع للتغييرات بيئة خارجية، التحسين المستمر في الأداء وجودة العملية	تطوير قرارات تعديل أهداف الأنشطة

يسمح لنا تحليل مواد الجدول بصياغة المبادئ الأساسية التالية لإدارة عملية الإنتاج ، في سياق محتوى نهج العملية:

- شدة التحفيز العالية ، تعني التركيز على المنتج النهائي ، واهتمام كل مؤدي بتحسين جودته ، ونتيجة لذلك ، الاهتمام بجودة العمل ؛

- تقليل عبء العمل على المديرين ، ويسمح لك بتنفيذ مبدأ المسؤولية العالمية وتوزيعها على المشاركين في العمليات ؛

- المرونة العالية والقدرة على التكيف في الإدارة ، بسبب إمكانية التنظيم الذاتي والرقابة الذاتية ، مع مراعاة التركيز على المستهلك ؛

- دينامية عالية لنظام الإنتاج وعملياته الداخلية ، بسبب التكامل الرأسي لتدفقات الموارد والاهتمام العام بزيادة سرعة تبادل الموارد ، بما في ذلك المعلومات ؛

- شفافية عالية في نظام الإدارة ، مما يجعل من الممكن تبسيط إجراءات التنسيق والتنظيم والرقابة ؛

- إمكانية الأتمتة العميقة المعقدة لعمليات الإنتاج.

إذا كان النهج الوظيفي يركز على تحسين أداء الوظائف نفسها ، فإن نهج العملية يعتمد على تكامل الوظائف وتفاعلها ، مع مراعاة تقييم تأثير نتائج الأنشطة الوظيفية لوحدات الإنتاج الفردية على الأداء من وظائف الوحدات الأخرى ، وبالتالي على الكفاءة الكلية لإدارة عملية الإنتاج. وبالتالي ، فإن استخدام الأساليب الوظيفية والعملية جعل من الممكن الكشف عن محتوى إدارة عملية الإنتاج كنشاط هادف يتعلق بالتخطيط والتأكد الاستخدام الأمثلالموارد ، ومراقبة فعالية العمليات ، مع مراعاة تحقيق رضا المستهلكين الداخليين والخارجيين.

الفصل الثاني: تحسين عملية الإنتاج على سبيل المثال ورشة عمل مصنع أوموتنينسكي المعدني رقم 6

2 .1 الخصائص العامة الشركات

الاسم: CJSC "مصنع Omutninsky Metallurgical Plant"

العنوان القانوني: 117335، Moscow، St. فافيلوفا د .87

العنوان البريدي: بيرم ، ش. احتمال كومسومولسكي ، 90

نوع الملكية: شركة

مكانة OMZ CJSC في الصناعة

اليوم ، تعد Omutninsky Metallurgical Plant واحدة من أقدم الشركات في مجال المعادن الحديدية في روسيا ، والتي تأسست عام 1773 ، عندما أصدرت State Berg Collegium مرسومًا إلى المقدم إيفان أوسوكين بشأن بناء مصانع حديدية على نهر أوموتنايا بفرن صهر واحد ، مصنع مزهر بستة مواقد ونفس عدد المولوتوف البخاري. كانت عملية إنتاج الحديد مماثلة لتلك المستخدمة في مصانع الأورال القديمة.

مغلق حاليا شركة مساهمة Omutninsky Metallurgical Plant هي مؤسسة مدمجة بدورة معدنية غير مكتملة ، متخصصة في إنتاج مقاطع جانبية مدلفنة على الساخن وملامح فولاذية عالية الدقة (HFPS) ​​للأقسام المعقدة ، والتي تستخدم في صناعة السيارات والهندسة الميكانيكية ، بناء الأدوات الآلية وصنع الأدوات والسلع المنزلية والعديد من الصناعات الأخرى.

SFPHT عبارة عن منتج مدلفن بالفولاذ يتم الحصول عليه عن طريق العمل على البارد ويتوافق مع المقطع العرضي للجزء النهائي. خشونة السطح رع<2.5, точность h9..12. Длина проката, марка стали и технические требования устанавливаются по требованию потребителей.

ينتج المصنع أدلة المصاعد لمصاعد الركاب والشحن وفقًا لمعايير ISO 7465 الروسية والعالمية ، ومستهلكو هذه المنتجات هم مصانع المصاعد الروسية و OTIS وغيرها.

يتم ضمان جودة المنتجات المصنعة من خلال نظام الإدارة المعمول به في المصنع والذي يلبي متطلبات المعايير الدولية ISO / TS 16949: 2009 و ISO 9001: 2008. يتم تأكيد الامتثال لنظام إدارة الجودة من خلال الشهادات الصادرة عن هيئات إصدار الشهادات: "United Registrar of Systems Ltd" ورابطة التصديق "Russian Register".

يعمل المصنع منذ عام 2012 على نظام إدارة متكامل يلبي متطلبات المعايير الدولية ISO / TS 16949: 2009 و ISO 9001: 2008 و ISO 14001.

السياسة في مجال إدارة الجودة وحماية البيئة ، المعتمدة في 27 مارس 2012 ، هي السياسة الرئيسية لتشغيل وتحسين نظام الإدارة المتكاملة. قام المصنع بتطوير وتنفيذ برنامج تقني لإعادة المعدات يضمن خفض التكلفة والوفاء بجميع متطلبات العملاء.

سياسة:

مصنع CJSC Omutninsky Metallurgical.

في مجال إدارة الجودة وحماية البيئة

لتوفير تلبية احتياجات العملاء في وقت مبكر من المنتجات المعدنية المدرفلة عالية الجودة ، باستخدام تقنيات إنتاج صديقة للبيئة ، لتعزيز ازدهار المدينة والمنطقة والتنمية الاقتصادية للمصنع ، للحفاظ على الصحة وتحسين رفاهية كل فرد من القوى العاملة.

مقدمة:

تحقيق مكانة رائدة مستقرة في السوق لإنتاج أدلة المصاعد ، والأشكال عالية الدقة المدلفنة على الساخن والمعايرة.

الهدف الرئيسي:

· إعمال حقوق المستهلكين في الحصول على منتجات عالية الجودة.

· إدراك حق الموظفين في التقييم اللائق لعملهم.

· منع التأثير السلبي لأنشطة الشركة على البيئة.

المبادئ الأساسية:

· علاقات بناءة وموثوقة مع شركاء الأعمال.

· في مسائل الجودة ، الكلمة الحاسمة للمستهلك.

· كل موظف من العامل إلى المدير العام مسؤول عن جودة عمله.

قم بكل وظيفة بشكل صحيح في المرة الأولى ؛

· الامتثال للمتطلبات القانونية والتنظيمية الأخرى المتعلقة بإدارة الجودة والبيئة والجوانب الأخرى ؛

· الإدارة الفعالة للجوانب البيئية من أجل منع تأثيرها السلبي على البيئة.

· الاستخدام المعقول والفعال للمواد الخام والطاقة والموارد الطبيعية ؛

تحقيق الجودة من خلال منع المشاكل ؛

· تحسين أنشطة المؤسسة في مجال إدارة الجودة وحماية البيئة وغيرها من المجالات ؛

· العمل بشكل أفضل لعيش حياة أفضل.

2. 2 التنظيمية بنية، لها نوع من

في عملنا ، سننظر في الهيكل التنظيمي باستخدام مثال المحل رقم 6.

تعتبر ورشة العمل رقم 6 الخاصة بـ OMZ CJSC فريدة من نوعها. هنا تم تجميع المحركات لأسرع الطائرات المقاتلة MIG-31 في العالم ، وتم تجميع أجزاء وتجميعات محرك PS-90A ، المثبت حاليًا على جميع طائرات الطيران المدني الروسية طويلة المدى ، وتجميع أول طائرة. تم إتقان وحدة التوربينات الغازية GTU-12P منذ 17 عامًا. تقوم الورشة حاليًا بتجميع وتفكيك واستكمال وحفظ وتعبئة وشحن جميع المنتجات النهائية المصنعة من قبل مصنع Omutninsky Metallurgical.

يوظف المتجر اليوم 485 شخصًا. من بين هؤلاء ، ما يقرب من 70 ٪ هم العمال الرئيسيون والمساعدون. يتم تدريب المتخصصين من قبل بيرم بروفيشنال ليسيوم رقم 1 ، كلية الطيران التي تحمل اسم. شفيتسوف ، جامعة بيرم بوليتكنيك. متوسط ​​عمر الموظفين 43 سنة. ما يقرب من نصف عمال المتجر هم من الشباب. يحلو هذا لأن. اتصال الأجيال لا ينقطع ، هناك فرصة لنقل خبرة العمل.

الطلب على توربينات الغاز في بيرميان مرتفع للغاية. لتحسين العملية في ورشة العمل ، يتم إدخال نظام التصنيع الخالي من الهدر ، والذي يؤتي ثماره بالفعل. اليوم نتقن الإنتاج التسلسلي لوحدات التوربينات الغازية GTU-25P على أساس محرك PS-90GP-25. في بؤرة الاهتمام الخاص أمر شركة OAO Gazprom لتصنيع وحدات التوربينات الغازية للتشغيل كجزء من خط أنابيب الغاز في شمال أوروبا. في عام 2011 ، من الضروري تجميع 13 محركًا ، في 2012 - 15 ، وفي المستقبل حتى 2013 - 65. هذه الآلات معادلة بمحركات ذات أغراض خاصة ، وبالتالي يشارك العمال ذوو المؤهلات الأعلى في تجميعها. تظهر خبرة العمل أنه من أجل تنفيذ أي طلب كبير ، يجب أن يكون هناك حوالي 10 محركات في المتجر كل يوم في مراحل مختلفة من الجاهزية. هذا يعني أنه بالنسبة للتجميع التسلسلي لـ GTU-25P بالمبلغ الذي طلبته شركة Gazprom ، يجب أن يحتوي المتجر 51 على 3 مجموعات على الأقل من المعدات. بينما كان موظفو الورشة يديرون بواحد ، فهذا يكفي لتصنيع 10 وحدات توربينية غازية ، ولا يكفي لـ 65 آلة. نفس القدر من الحدة هو مسألة زيادة المعدات المناسبة لتجميع المنتجات. تتأثر جودة التجميع سلبًا بعدم اكتمال مكونات وأجزاء المحرك. تخيل أن مجموعة GTU على قدم وساق. نفدت بعض المكونات - ونحن مضطرون إلى تركها وبدء تشغيل مكون آخر ، ثم ، لنفس السبب ، يتم أيضًا ترك تجميع المحرك التالي. إن العودة إلى الآلات غير المكتملة ، نظرًا لتعقيد عملية التجميع ، أمر سيء - يمكنك أن تنسى شيئًا ما وتفوته ، ولكن لا يوجد تدفق مستمر لخط التجميع حتى الآن ، وهذه ليست فقط بلاء ورشة العمل المعنية - هذا يمثل مشكلة بالنسبة لجميع متاجر التجميع تقريبًا للإنتاج المحلي.

في الوقت الحاضر ، فإن أكثر محطات التوربينات الغازية موثوقية التي تم تصنيعها بواسطة ورشة العمل رقم 51 هي ما يسمى بالإصدار الأرضي للمحرك D-30 - D-30 EU. كما تسبب محطات التوربينات الغازية القائمة على محركات PS-90GP-1 بعض الصعوبات. توجد بعض المشكلات في محركات PS-90GP2. ومع ذلك ، فهذه هي الآلة الأكثر طلبًا إلى حد بعيد ، وقد تم حل هذه المشكلات بنجاح منذ ولادة محركات بيرم للاستخدام الصناعي قبل 17 عامًا. في المجموع ، خلال هذا الوقت ، طورت Aviadvigatel وبدأت في الإنتاج الضخم عائلتين من توربينات الغاز من 2.5 إلى 6 ميغاواط ومن 10 إلى 25 ميغاواط ، وأنشأت 98 تعديلاً للمحركات الصناعية. تم تصنيع أكثر من 500 وحدة توربينية غازية وشحنها إلى مرافق نقل الطاقة والغاز من خلال ورشة التجميع. كان أصعب إنتاج تسلسلي هو GTU-25P. هذه آلة كبيرة وقوية تتميز بابتكار تصميم جاد - تجميع معقد للغاية - توربين طاقة حر. عدد السيارات المنتجة مهم أيضًا. احكم بنفسك - تم تصنيع المئات من GTU-2.5p أو GTU-16p ، ويمكن حساب GTU-25P على الأصابع. وهذا يعني أن ما يسمى بالخبرة التشغيلية للمحرك مهم. أذكر ، على سبيل المثال ، GTU-12P ، فقد بدأ إنتاجها التسلسلي منذ عام 1995. لمدة 15 عامًا ، نجت هذه الآلة من فترة "أمراض الطفولة" وأصبحت مساعدًا موثوقًا لعمال الغاز وعمال النفط ومهندسي الطاقة. والطلب المرتفع في السوق لا يحدد مكانة الشركة المصنعة فحسب ، بل يحدد أيضًا مسؤولية عالية تجاه العميل. ومهمتنا هي التأكد من أن هذه الثقة لها ما يبررها. في هذا الصدد ، يجب أن نشيد بزملائنا من Aviadvigatel. إنهم يعملون بشكل لا تشوبه شائبة: فهم دائمًا هناك ، وسوف يستمعون دائمًا ، وينظرون في مقترحات الموظفين بشأن مختلف القضايا الفنية ، ويقدمون حلاً للمشكلة التي نشأت. ومع ذلك ، هناك مشاكل أثناء عملية البناء. أحد الأمور المهمة هو أن ورشة العمل غالبًا ما تتلقى مكونات لا تفي بالمتطلبات. مع انتظام يحسد عليه ، تأتي الأجزاء والتجمعات إلى التجمع ، والتي على الرغم من امتثالها للمعايير ، إلا أنها في الحد الأقصى. في مثل هذه الحالات ، يمكن أن تقفز المعلمات التقنية حتى لوحدة التوربينات الغازية الجديدة خارج النطاق المقبول. تجميع المحرك هو المرحلة النهائية ، ونحن ملزمون بإعطاء العميل منتجات عالية الجودة فقط. لذلك ، يتعين علينا العمل بشكل وثيق في هذه المشكلة ليس فقط مع الزملاء من ورش العمل الأخرى ، ولكن أيضًا مع الموردين الشركاء.

يقول صانعو الطائرات - ولدت الطائرة في الرحلة الأولى ، وقبل أن تحلق في السماء - إنها كومة من المعدن. يتم اختبار منتجاتنا أثناء التشغيل ، الآن في محطات الضواغط ، يوجد في قطاع الطاقة العديد من المتخصصين الذين هم على دراية ببناء المحرك - مهنيون جيدون يعرفون أعمالهم. إنهم لا يعرفون سياراتنا فقط من الداخل إلى الخارج ، بل يشعرون بها ، وهذا يبني الثقة. توربينات الغاز Omutninsk في أيد أمينة!

تتضمن الورشة: 9 مواقع إنتاج ، مكتب إنتاج وارسال (PDB) ، مكتب عمل ورواتب (BTiZ) ، محاسبة ، مجموعات ميكانيكية ، طاقة ، مجموعة إدارية واقتصادية (AHO) ، موقع إصلاح تركيبات (REMPRI) ، اقتصاد مكتب الأدوات (BIH) ، مكتب التحكم الفني (BTK) - كجزء من خدمة التحكم الرئيسي ، المكتب التكنولوجي (TB) - كجزء من خدمة كبير التقنيين.

أوتش. 11 - قسم التفكيك والكشف عن أعطال محركات الطائرات والتوربينات الغازية بعد اختبار المحركات وتشغيلها وإصلاحها ؛

أوتش. 12 - موقع التجميع النهائي للمحركات D-30 و GTU-2.5 و GTU-4 و 90GP-1 و PS-90GP-2 PS-90GP-3 ؛

أوتش. 13 - موقع لتجميع العقد ؛

أوتش. 14 - موقع لتجميع التوربينات ؛

أوتش. 15 - موقع تجميع واختبار الوحدات ، وتصنيع الأجهزة الكهربائية ، والتجميع العام لمحرك TV2-117 والتوربينات المجانية لمحركات PS-90GP ؛

أوتش. 16 - موقع للتعبئة والحفظ وشحن المحركات النهائية ؛

أوتش. 17 - منطقة تعبئة وحفظ وشحن قطع الغيار وأجزاء المكونات والتركيبات ؛

أوتش. 18 - موقع لتعبئة وحفظ وشحن قطع الغيار والأجزاء والتجمعات والتجمعات (بما في ذلك للتصدير) ، القبول ، المحاسبة ، التخزين الوسيط ، إرسال الفراغات ، المنتجات شبه المصنعة ، DSE النهائي عند العمل بالتعاون مع الشركات المتحالفة ؛

أوتش. 19 - قسم لاستكمال DSE.

تسترشد خدمات التسوق في عملهم باللوائح الخاصة بالخدمات والوصف الوظيفي الذي طورته الإدارات الوظيفية العليا في OMZ CJSC ، كبار المتخصصين في CJSC.

ويرد هيكل ورشة العمل في الملحق رقم 1.

2. 3 محتوى إنتاج معالجة مع مصارعة ورش عمل №6

تم تنظيم ورشة العمل رقم 6 وفقًا لأمر رئيس الشركة لتجميع وشحن وتعبئة محركات الطائرات الجديدة والإصلاح D-30 و TV2-117 ووحدات توربينات الطاقة والغاز على أساس D-30 و PS -90A وكذلك المكونات وقطع الغيار.

ورشة العمل 51 هي تقسيم فرعي هيكلي لـ CJSC OMZ والتقارير ، ويمثلها رئيس ورشة العمل:

1. مدير إداري للإنتاج.

2. وظيفيًا فيما يتعلق بقضايا إنتاج وإصلاح محركات الطائرات ، وإنتاج قطع غيار لمحطات إصلاح الطائرات - إلى رئيس إنتاج الطيران ؛

3. وظيفيا على قضايا إنتاج وإصلاح التوربينات الغازية الصناعية على رأس إنتاج التوربينات الغازية الصناعية.

يتم تعيين رئيس المحل وفصله من منصبه بأمر من رئيس المؤسسة بناءً على اقتراح رئيس الإنتاج.

يتم إنشاء هيكل وموظفي ورشة العمل على أساس المهام التي تواجه ورشة العمل والوظائف التي تؤديها ، ويتم اعتمادها من قبل رئيس المؤسسة ZAO OMZ.

مهام الورشة:

1. تحقيق الأهداف المخططة لإجمالي الإنتاج القابل للتسويق على المستوى المخطط له لجودة المنتجات المصنعة.

2. التقيد الصارم بالعمليات التكنولوجية وأحكام نظام الجودة في تصنيع المحركات الجديدة والإصلاحية ، وعدم وجود عيوب أثناء اختبار المحركات وتشغيلها.

3. كفاءة استخدام موارد العمل في ورشة العمل ، وتحسينها
إنتاجية عمال المتجر ، والحد من الأعمال اليومية و
الخسائر داخل الوردية التي أنشأتها إدارة تخطيط الميزانية (OBP) في OMZ CJSC.

4. استيفاء تقدير تكاليف الورشة لإنتاج المنتجات المحددة من قبل OBP.

وظائف الورشة:

1. ضمان التجميع عالي الجودة ، والوفاء بالجداول الزمنية للتفكيك والتجميع والشحن للمحركات الجديدة والإصلاحية D-30 ، TV2-117 ، D-30EU1 ، D-30EU2 ، PS-90GP-1 ، PS-90GP-2 ، PS-90GP- 3.

2. تخطيط الإنتاج التشغيلي عن طريق حساب خطط إطلاق المنتجات القابلة للتسويق.

3. تنفيذ جميع الأعمال بما يتفق بدقة مع العمليات التكنولوجية والرسومات والمواصفات والتعليمات.

4. القيام بأعمال الصيانة للمعدات والإصلاحات الحالية لضمان المستوى الفني المطلوب للإنتاج.

5. اجتماعات السلامة التشغيلية الأسبوعية ، والتحقق من صحائف إحاطة السلامة (TB) ، وإصدار الشهادات للعمال فيما يتعلق بالسل ، والعمل مع لجنة العمل المعنية بحماية العمال والسل. وفقا لتعليقات العمال من أجل خلق ظروف عمل آمنة وتحسين الثقافة الفنية للإنتاج.

6. إجراء مراقبة مستمرة للامتثال لانضباط العمل ، وتحليل جداول عمل العمال الرئيسيين ، وجداول عمل عمال الورشة من أجل الاستخدام الرشيد لموارد العمل.

7. وضع خطط عمل لإدخال معدات جديدة ، والعمليات التكنولوجية ، وتحسين نظام الجودة ، والدفاع عن الخطط مع إدارة OMZ CJSC.

8. وضع وتنفيذ خطط للإصلاح الشامل والإصلاح الحالي للإنتاج والمكاتب لورشة العمل على حساب صندوق الإصلاح الخاص بـ OMZ CJSC وتقديرات تكاليف الورشة.

9. مراقبة الامتثال للانضباط التكنولوجي في ورشة العمل ، والقواعد واللوائح الخاصة بحماية العمال ، والسلامة ، والصرف الصحي الصناعي و- السلامة من الحرائق ، والمعايير الصحية.

10. تجميع تقارير قسم المحاسبة ، BTiZ الاقتصادي الرائد لورشة العمل ، عن الأنشطة المالية والاقتصادية للورشة للشهر الماضي.

11. إجراء جرد لورشة العمل PDB مع Art. رئيس عمال مواقع الإنتاج لبقايا العمل الجاري ، المواد المساعدة.

12. إجراء التدريب والتدريب المتقدم لعمال المحل.

13. القبول ، والمحاسبة ، والتخزين الوسيط ، وإرسال الفراغات ، والمنتجات شبه المصنعة ، التي تم إنهاؤها بواسطة DSE عند العمل بالتعاون مع الشركات الحليفة.

المحل له الحق:

1. تقديم مقترحات لتعديل الخطط للإفراج عن الإنتاج القابل للتسويق والإجمالي في اتجاه الزيادة والنقصان إلى مدير الإنتاج في OMZ CJSC.

2. تقديم مقترحات إلى إدارة OMZ CJSC بشأن مكافأة الموظفين الذين تميزوا عن أنفسهم وفرض عقوبات على الموظفين الذين ينتهكون الإنتاج وانضباط العمل.

3. تقديم طلبات مبررة لإدارة OMZ CJSC لتخصيص الأموال لحل القضايا التشغيلية لتجميع DSE ، وتحسين جودة المنتجات ، وزيادة إنتاجية العمل ، وإدخال معدات جديدة ، والعمليات التكنولوجية.

4. تقديم مقترحات إلى إدارة CJSC "OMZ" بشأن تغيير هيكل ورشة العمل ، والتوظيف.

5. تقديم مقترحات إلى إدارة CJSC OMZ بشأن تحسين جودة تصنيع المحركات الجديدة والمحركات الإصلاحية.

المحل الذي يمثله رئيس المحل مسؤول عن:

1. استيفاء المؤشرات الفنية والاقتصادية وعدم استيفاء خطط الإنتاج القابل للتسويق والإجمالي.

2. الجودة المرضية لاكتشاف الأعطال ، التفكيك ، التجميع والتجميع لمحركات الطائرات الجديدة والإصلاحية ، وكذلك المنتجات الأرضية.

3. التنفيذ في الوقت المناسب وبجودة عالية لأوامر رئيس الشركة ، أوامر كبير المهندسين ، مدير الإنتاج ، رئيس إنتاج الطيران ، رئيس إنتاج التوربينات الغازية الصناعية.

4. ترشيد استخدام العمالة والموارد المادية والمالية وحالة المحاسبة والمحافظة على الأصول المادية.

5. الامتثال لأنظمة السلامة والسلامة من الحرائق في الورشة.

6. توفير معلومات موثوقة عن أنشطة المحل.

7. الامتثال لقواعد وقواعد ومعايير وتعليمات المؤسسة بشأن حماية العمال والسلامة من الحرائق.

8. تنفيذ سياسة الجودة في إنتاج وإصلاح المنتجات ، وأهداف الجودة للمؤسسة. تطوير وتنفيذ أهداف جودة المتجر ؛ ضمان عمل عمليات نظام إدارة الجودة.

يوضح الملحق 2 توزيع العمل بين فناني الأداء في ورشة التجميع رقم 6.

2. 4 مراسلة أهداف مهام و مسؤول عون رئيس خطة حول غرفة التحكم المكتب (PDB)

ينظم رئيس مكتب التخطيط والإرسال (PDB) في المتجر العمل على الإنتاج والجدولة وضمان التقدم المستمر في إنتاج وإصلاح المنتجات.

ينتمي رئيس PDB إلى فئة القادة.

يسترشد رئيس PDB في عمله بما يلي:

1. أوامر رئيس المؤسسة.

2 - أوامر رئيس المحل ونوابه ورؤساء إنتاج الطيران والتوربينات الغازية الصناعية.

3. قانون العمل في الاتحاد الروسي.

4. السياسة في مجال الجودة في إنتاج وإصلاح المنتجات ، أحكام نظام إدارة الجودة ، المقدمة في دليل الجودة RK-01 "OMZ" ، RK-02 "OMZ"

5. أهداف الجودة

6. عمليات نظام إدارة الجودة

7. المهام المخططة لإنتاج وإصلاح المنتجات ، إلخ.

رئيس PDB مسؤول عن:

1. سوء الأداء أو عدم القيام بواجباتهم الرسمية

2. الجرائم التي يرتكبونها أثناء قيامهم بأعمالهم

3. التسبب في أضرار مادية

4. انتهاك متطلبات حماية العمال وعدم الوفاء بالتزامات حماية العمل المنصوص عليها في الاتفاقية الجماعية ، وعقد العمل ، وعرقلة أنشطة إشراف الدولة ورقابتها على حالة متطلبات حماية العمال ، وكذلك الرقابة العامة ، إلخ.

لرئيس PDB الحق في:

1. التعرف على مسودات قرارات مدير أعلى فيما يتعلق بأنشطة PBD ؛

2. المشاركة في مناقشة القضايا المتعلقة بوظائف BAP.

3. تقديم مقترحات للمدير الأعلى للنظر فيها فيما يتعلق بأساليب عمل BAP ، إلخ.

في الملحق 3 "مراسلات الأهداف والمهام ومسؤولية المقاول" ، بناءً على أهداف ورشة التجميع رقم 51 ، قمنا بصياغة الغرض من الوظيفة التي اخترناها - رئيس مكتب التخطيط والإيفاد (PDB).

2. 5 غزاله أنيون الشغل و صفة مميزة شريك ه خندق

التعاون مع الجهات الحكومية

CJSC "Omutninsky Metallurgical Plant" تتعاون بشكل وثيق مع الوكالة الفيدرالية للصناعة ، لجنة الجمارك الحكومية "روسيا"

يشارك ممثلو المؤسسة بنشاط في جلسات الاستماع البرلمانية حول تطوير صناعة الطيران والنقل الجوي وتأجير معدات الطيران الروسية.

ونتائج التعاون هي طلبات حكومية لتوريد محركات طائرات PS-90A للجنة الجمارك الحكومية "روسيا" ، وهي برامج مشتركة مع الوكالة الفيدرالية للصناعة.

CJSC "مصنع Omutninsky Metallurgical Plant" ينتج مقاطع فولاذية عالية الدقة (SFPVT). هذا الفولاذ المدلفن يتم الحصول عليه عن طريق العمل البارد بالضغط ويتوافق مع المقطع العرضي للجزء النهائي. خشونة السطح رع<2.5, точность h9..12. Площадь поперечного сечения фасонных профилей от 4 до 1600 мм2. Прокат поставляется в прутках длиной от 2 до 6 метров или в бунтах массой до 500 кг. Профили поставляются в нагартованном или термически обработанном состоянии. Длина проката, марка стали и технические требования устанавливаются по требованию заказчика. Применение стальных фасонных профилей высокой точности позволяет: снизить расход металла на 35-45%, снизить затраты на инструмент, энергоресурсы и оборудование, решить вопросы улучшения экологии и охраны труда, заменяя литьё, ковку.

CJSC "Omutninsky Metallurgical Plant" هي مؤسسة حديثة ذات دورة معدنية كاملة ، من صب الفولاذ إلى إنتاج المنتجات النهائية. أحد أنشطة المصنع هو إنتاج - أدلة الرفع وفقًا للمواصفة ISO 7465 - T45 / A، T50 / A، T70-1 / A، T75-3 / A، T82 / A، T89A and B، T90 / A و B و T125 / A و B ؛ وفقًا لـ TU 14-11-245-88-2 / 3A، 2 / T-2A، 2 / T-1A؛ TU 14-125-1033-2008 - RO45 M / A، RO 50 M / A، RO 50.9 / أ ، 70.9 ريال عماني / أ ؛ شرائط بعقب ، مساطر للكبائن ، مشابك للدليل 2 / 3A. تسمح لنا المعدات الحديثة عالية الدقة بإتقان إنتاج أدلة المصاعد الأخرى بناءً على طلب المستهلكين.

شركة CJSC "Omutninsky Metallurgical Plant" تصنع وتبيع للمؤسسات من مختلف الصناعات المصبوبة من الحديد الزهر الرمادي وفقًا لـ GOST 1412-85 درجة SCH 10-20 وحديد الدكتايل VCh 40 ، المسبوكات الفولاذية وفقًا لـ GOST 977-85 درجات 20L-45L مع مزيد من المعالجة الحرارية والمسبوكات من فولاذ منخفض السبائك.

تصنع المسبوكات في قوالب من الطين الرملي وقوالب تزن من 1 كيلوغرام إلى 3 أطنان ، قطعة مسبوكة يصل وزنها إلى 5 أطنان. الإنتاج التسلسلي للمسبوكات صغيرة الحجم التي يصل وزنها إلى 20 كيلوغرامًا يتم إنتاجها في آلات التشكيل.

دقة المسبوكات ليست أعلى من الفئة 12 وفقًا لـ GOST 26645-85.

المهل الزمنية للطلبات:

في غضون 30 يومًا تقويميًا ، مع مراعاة توفير العميل لمعدات النمط ؛

في غضون 90 يومًا تقويميًا ، تخضع لتصنيع المورد لمعدات النمط.

تبلغ سعة ورشة الصب من 60-80 طنًا شهريًا ، اعتمادًا على وزن المسبوكات. إجمالي الإنتاجية 260 طن / شهر.

نحن ننتج المسبوكات وفقًا لرسومات العملاء.

ورشة الصب المشكل مجهزة بـ:

ماكينات قولبة ماركة 233 م و 22111 ؛

ماركة التركيب الكهروهيدروليكي 36121A ؛

فرنان لصهر الفولاذ بالقوس سعة 2.5 طن لكل منهما ؛

منطقة تجهيز الأرض مع عدّائين ماركة 15104 م ؛

هبوط طبل ماركة OV 800 ؛

غرفة التفجير بالرصاص ماركة 42115 ؛

أطقم نموذج خشبي وقوارير.

من المخطط تركيب فرن حثي بحجم 1 طن وغرفة تفجير بالخردق لتنظيف المسبوكات الكبيرة.

المستهلكون الرئيسيون لمنتجات ZAO OMZ هم OAO Gazprom وشركات النفط والغاز الروسية ومؤسسات الطاقة والكهرباء الإقليمية.

تقوم شركة CJSC OMZ بتصنيع وتوريد وحدات التوربينات الغازية:

· لشركة OAO NPO Iskra (الشركة المصنعة لوحدات ضخ الغاز لمحطات الضغط لأنابيب الغاز الرئيسية وشواحن الطرد المركزي الفائقة لتخزين الغاز الطبيعي تحت الأرض) ؛

· لشركة CJSC Iskra-Avigaz (تنفيذ إعادة بناء وحدات ضخ الغاز لمحطات الضغط لشركة OJSC Gazprom) ؛

· لشركة CJSC Iskra-Energetika (الشركة المصنعة لمحطات الطاقة التوربينية الغازية ووحدات الطاقة).

2. 6 التحليلات المنظمات الشغل مع عملاء

من أجل تحليل تنظيم العمل مع العملاء ، من الضروري تحديد نقاط القوة والضعف في المنتجات.

قدرات منتجات الشركة:

1. يتم تصنيف وحدات النقل الخاصة بمحطة توليد الطاقة بالطائرات المروحية على أنها كبيرة وتشكل مكونًا مهمًا في قائمة مشتريات المشتري ؛

نقاط ضعف المنتج:

1. ارتفاع الأسعار خاصة بسبب انخفاض طلب المستهلك.

2. يتطلب إنتاج المنتجات معدات ومكونات خاصة باهظة الثمن.

لذلك ، تسعى OMZ جاهدة لتلبية طلبات العميل إلى أقصى حد ، حيث تقدم دعمًا متقدمًا للخدمة:

1. صيانة كاملة للطائرة PS-90A بمعدل ثابت لكل ساعة تشغيل ؛

2. صيانة توربينات الغاز بكفاءة تشغيلية مضمونة طوال دورة الحياة بأكملها ؛

3. الفحص التشغيلي والتشخيص ، والتنبؤ بالحالة الفنية واستكشاف الأخطاء وإصلاحها ؛

4. الإصلاح والإصلاحات المحلية.

OMZ هي شركة رائدة بجدارة في الإنتاج المعدني والصناعي للمعادن في روسيا ورابطة الدول المستقلة.

2.7 صناعي معالجة

2.7. 1 جدولة الإعداد الفني للإنتاج

مبدئيبيانات.

منتجيتكون من ثلاث وحدات من المفترض أن يتم تصنيعها بمفردها: المولد (G) ، علبة التروس (KP) ونظام الإطلاق (Sz) ووحدة مكون واحدة تم شراؤها ، والتي من المفترض أن يتم شراؤها من طرف ثالث.

الجدول 1

	عنوان الأعمال	مدة المراحل (أسابيع)
	تطوير المواصفات الفنية ووضع مسودة التصميم
	رسم مشروع تقني
	إعداد مسودة عمل
	رسم مشروع الأدوات
	صنع أداة
	إنتاج النموذج الأولي
	اختبار النموذج الأولي
	إعداد التجميع
	تجميع المنتج النموذجي
	اختبار النموذج الأولي للمنتج
	إجراء تغييرات بناءً على نتائج الاختبار
	إتقان الإنتاج الضخم

كميةيتم عرض الأجزاء في منتج واحد ، بالإضافة إلى الوقت المستغرق من حيث جزء واحد في الجدول.

الطاولة 2

	نوع الحفلة
عدد الأجزاء في المنتج ، أجهزة الكمبيوتر.
الوقت المستغرق في الجزء الأول (المهندسين) ، الساعات:
إعداد مسودة عمل
رسم مشروع الأدوات
صنع أداة
الوقت المستغرق في تفصيل واحد (معدات) ، ساعة.
إعداد مسودة عمل
رسم مشروع الأدوات
صنع أداة
	نوع الحفلة
الوقت المنقضي على عدد الأجزاء في المنتج (المهندسين) ، الساعات:
رسم مشروع الأدوات
صنع أداة
الوقت المنقضي على عدد الأجزاء في المنتج (المعدات) ، الساعات:
بما في ذلك: صياغة مسودة عمل
رسم مشروع الأدوات
صنع أداة

يوضح تحليل الجدول الأخير أن أكثر الأعمال التي تستغرق وقتًا طويلاً في وضع مسودة عمل ومشروع أدوات يتم تنفيذها بواسطة المهندسين ، لذلك ، عند حساب مدة هذه المراحل من الجدول الأول ، من الضروري التركيز على هذه المجموعة الخاصة من الموظفين. عند حساب مدة المراحل المتبقية ، من الضروري التركيز على كثافة اليد العاملة للفنيين.

1 . صياغة مسودة عمل:

2. إعداد مشروع الأدوات:

الجدول 3

	التاريخ المبكر للحدث	التاريخ المتأخر للحدث	وقت الحجز

2.7.2 الميزنة

عملأجريت 22 يوم عمل في الشهر لمدة 8.5 ساعة. متوسط ​​رواتب المهندسين 7500 روبل والفنيين - 6800 روبل عمال - 42 فرك. لمدة ساعة قياسية واحدة. راتب إضافي - 10٪ من الراتب الأساسي. التكاليف غير المباشرة لمكتب التصميم - 80٪ من الراتب الأساسي للموظفين الرئيسيين ، والتكاليف غير المباشرة لمتجر الأدوات الذي صنعت فيه الأدوات - 200٪ من الراتب الأساسي لعمال الإنتاج.

وثائق مماثلة

حساب المؤشرات الفنية والاقتصادية لخط الإنتاج: اللباقة ، والإيقاع ، ووتيرة خط الإنتاج ، وعدد الوظائف ، وخصائص الناقل ، وأنواع الأعمال المتراكمة على الخط. مدة دورة التشغيل. زيادة درجة استمرارية عملية الإنتاج.

الاختبار ، تمت إضافة 01/17/2014


الجوانب النظرية لتنظيم عملية الإنتاج لمؤسسة البناء. الخصائص الفنية والاقتصادية للمشروع ، وتحليل موارد العمل والأصول الثابتة ورأس المال العامل. الحزمة الاجتماعية كعنصر من عناصر النظام التحفيزي.

أطروحة تمت إضافة 2014/02/26


حساب معاملات خط الإنتاج المتغير ومنطقة الورشة. وضع جدول الشبكة للصيانة التنظيمية للخط. حساب مؤشرات المحل للعمالة والأجور. وضع تقدير لتكاليف الورشة لصيانة وتشغيل المعدات.

ورقة مصطلح ، تمت إضافتها في 10/16/2013


خصائص المؤسسة ، المؤشرات المتوقعة لربحية المشروع وربحيته ، تقييم أسواق مبيعات المنتجات. تبرير تقدير التكلفة لإنشاء المؤسسة وتنظيم عملية الإنتاج ، ووضع خطة التنبؤ.

خطة العمل المضافة بتاريخ 07/12/2010


مفهوم لوجستيات الإنتاج. إدارة تدفقات المواد داخل الإنتاج كأساس للتحسين اللوجستي لعملية الإنتاج. خصائص التسويق وتحليل عملية الإنتاج في مؤسسة JSC "Livgidromash".

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 08/12/2011


جوهر أنشطة التوريد للمؤسسات الشرائية التجارية. تحليل الطبيعة المنهجية لعملية توريد وشراء المواد الخام على سبيل المثال OAO "Nefteyuganskneftekhim". استخدام نهج النظام والعملية في إدارة المشتريات المؤسسية.

أطروحة تمت إضافة 03/21/2013


إثبات جدوى تحسين عمليات الإنتاج من خلال إدخال نهج عملية لتحسين كفاءة المؤسسة. جوهر نهج العملية. تحليل وتحسين عملية الإنتاج للمؤسسة.

أطروحة ، تمت إضافة 2012/07/25


إنتاج التدفق هو شكل تدريجي من التنظيم يتم فيه تنفيذ المتطلبات العامة للسلوك العقلاني لعملية الإنتاج باستمرار. تنظيم إنتاج محول على شكل خط إنتاج مستمر من قطعة واحدة.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 12/15/2008


أساسيات تنظيم عملية الإنتاج في المنشأة. وصف موجز للمنشأة قيد الدراسة وتحليل مؤشراتها الفنية والاقتصادية. تطوير إجراءات لتحسين نظام إدارة الإنتاج الرئيسي للمصنع.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة 06/29/2012


تشخيص تنظيم عملية الإنتاج من خلال تحليل خرائط عملية الإنتاج. مفهوم الخرائط التشغيلية لعملية الإنتاج كوصف لعملية تصنيع المنتج. خريطة طريق الشركة ، نظام الرموز.

هيكل إنتاج المؤسسة في مختلف الصناعات له خصائصه الخاصة الناشئة عن طبيعة الإنتاج الرئيسي. على ال يتأثر هيكل الإنتاج بعدد من العوامل :

الانتماء الصناعي للمؤسسة ؛

· تسمية المنتجات المصنعة وخصائصها التصميمية.

· المواد المستخدمة؛

مستوى متطلبات جودة المنتج ؛

تعقيد التصميم وقابلية تصنيع المنتج ؛

طرق الحصول على الفراغات ومعالجتها ؛

نوع الإنتاج ومستوى تخصصه وتعاونه ؛

تكوين المعدات والمعدات التكنولوجية (عالمية ، خاصة ، معدات غير قياسية ، ناقل أو خطوط أوتوماتيكية) ؛

· التنظيم المركزي أو اللامركزي لصيانة المعدات وإصلاحاتها الحالية ومعداتها التكنولوجية ؛

إعادة تنظيم قدرة الإنتاج بسرعة ودون خسائر كبيرة لإنتاج منتجات جديدة في نطاق منتج معدل ؛

طبيعة عملية الإنتاج في المحلات الرئيسية والفرعية والثانوية والإضافية.

ما هو شائع في هيكل إنتاج المؤسسات في مختلف الصناعات هو تنظيم المزارع المساعدة والخدمية. تتوفر متاجر كبير مهندسي الطاقة وكبير الميكانيكيين ومرافق النقل والتخزين في مؤسسة في أي صناعة. يوجد دائمًا في مصنع تصنيع الآلات متجر للأدوات ، وفي مصنع النسيج توجد ورش لقطع وتقطيع الحافلات التي تصنع أدوات لإنتاج المنسوجات.

يجب معالجة مسألة اختيار وتحسين هيكل الإنتاج لمؤسسة (جمعية) في كل من بناء مؤسسات جديدة وإعادة بناء المؤسسات القائمة.

الطرق الرئيسية لتحسين هيكل الإنتاج :

توحيد المؤسسات والورش ؛

بحث وتنفيذ مبدأ أكثر كمالاً لبناء ورش العمل ومؤسسات التصنيع ؛

مراعاة نسبة عقلانية بين المتاجر الرئيسية والإضافية والخدمية ؛

· العمل المستمر على ترشيد تخطيط المؤسسات.

· تكامل المؤسسات الفردية ، وإنشاء جمعيات صناعية وبحثية وإنتاجية قوية على أساس تركيز الإنتاج ؛

ضمان التناسب بين جميع أجزاء المشروع ؛

· تغيير ملف الإنتاج ، أي. طبيعة الإنتاج والتخصص والتعاون ؛

تطوير الإنتاج المشترك ؛

· تحقيق التجانس البناء والتكنولوجي للمنتجات بسبب التوحيد الواسع والتوحيد القياسي ؛

· إنشاء هيكل إدارة مؤسسة بدون متجر.

إن توسيع المؤسسات وورش العمل يجعل من الممكن تقديم آلات جديدة عالية الأداء على نطاق أوسع ، وتحسين التكنولوجيا باستمرار ، وتحسين تنظيم الإنتاج. تحديد وتنفيذ الاحتياطيات لتحسين هيكل الورش ومواقع الإنتاج هي عوامل في التحسين المستمر لهيكل الإنتاج ، وزيادة كفاءة الإنتاج.

يجب أن يهدف الامتثال لنسبة منطقية بين المحلات والأقسام الرئيسية والإضافية والخدمية إلى زيادة حصة المحلات الرئيسية من حيث عدد العاملين وتكلفة الأصول الثابتة وحجم المناطق المشغولة. ترشيد التخطيط يعني تحسين الخطة الرئيسية للمشروع.

من الناحية الهيكلية ، يجب تشكيل اقتصاد المؤسسة كاقتصاد الروابط الفردية المعقدة. تتميز تناسب الروابط المدرجة في وجزء من المؤسسة (الرابطة) بنسبة عقلانية

الطاقة الإنتاجية للورش والمواقع المترابطة من خلال الإنتاج المشترك للمنتج النهائي.

يؤدي تطوير الدمج إلى الاستخدام المتكامل للمواد الخام والمواد ، وتوفير المعيشة والعمالة المادية ، فضلاً عن الاستخدام الأكثر كفاءة للموارد المالية. يخلق التجانس الهيكلي والتكنولوجي للمنتجات ظروفًا جيدة لتعميق تخصص الإنتاج وتنظيم الإنتاج المباشر والآلي للمنتجات.

يؤدي هيكل إدارة المؤسسة بدون متجر إلى تحسين إدارة جميع أقسامها ، وتقليل جهاز الخدمة والإدارة ، وبالتالي إلى تقليل تكاليف الإنتاج.

يحدد هيكل الإنتاج المشيد بشكل صحيح والذي يتحسن باستمرار أكبر توافق له مع تنظيم الإنتاج. إن تناسب جميع ورش العمل وخدمات المؤسسة ، بدورها ، لها تأثير إيجابي على تحسين المؤشرات الفنية والاقتصادية:

مستوى التخصص والتعاون.

استمرارية عملية الإنتاج ؛

إيقاع الإنتاج والإفراج عن المنتجات ؛

· نمو إنتاجية العمل.

تحسين جودة المنتجات ؛

حجم العمل الجاري ورأس المال العامل العادي ؛

· نسبة عدد الموظفين الإداريين والإنتاجيين ، الاستخدام الأنسب للعمالة والموارد المادية والمالية.

تعتمد كفاءة الإنتاج إلى حد كبير على عقلانية الهياكل العامة والإنتاجية المطبقة. تنشأ قضايا اختيار وتحسين هيكل الإنتاج عند بناء مؤسسات جديدة ، وإعادة بناء أو توسيع المؤسسات القائمة ، وتغيير صورة إنتاجها ، والتحول إلى إنتاج منتجات جديدة.

في هذه الحالات ، يتم تحسين هيكل الإنتاج في المجالات الرئيسية التالية:

1) تحديد الحجم الأمثل للمشروع ؛

2) تعميق تخصص الإنتاج الرئيسي.

3) توسيع التعاون في خدمة الإنتاج ؛

تحديد الحجم الأمثل للمشروع.

الحجم الأمثل هو حجم المؤسسة ، والتي ، نظرًا لمستوى تطور التكنولوجيا والظروف الخاصة بالموقع والبيئة ، تضمن إنتاج وتسويق المنتجات بأقل تكلفة. يتأثر حجم المؤسسة بالعوامل الداخلية والخارجية.

تحدد عوامل الإنتاج الداخلي الشروط الفنية والتنظيمية للمؤسسة وتساهم في تعزيز المؤسسة ونمو كفاءتها. وتشمل هذه: طبيعة التكنولوجيا المستخدمة (إنتاجيتها ، قوتها) ، مدى تقدم العملية التكنولوجية ، احتمالية الإنتاج ، طرق تنظيم عملية الإنتاج.

تحدد عوامل الإنتاج الداخلي الحد الأدنى والحد الأقصى لحجم المؤسسة. الحد الأدنى للحجم هو حجم المؤسسة ، مما يضمن الاستخدام الأكثر اكتمالا للتكنولوجيا الحديثة. إذا كان الحجم لا يسمح بذلك ، فهو أقل من الحد الأدنى المسموح به ولا يُنصح ببناء المؤسسة.

يتوسع حجم المؤسسة دون الحد الأدنى (بنفس إنتاجية المعدات) بسبب الزيادة الكمية في عدد الوحدات من نفس النوع ، أي طريقة واسعة. ومع ذلك ، في مرحلة أو أخرى ، يؤدي الدمج إلى انخفاض في كفاءة الإنتاج. ومن ثم ، فإن الحجم الأمثل للمؤسسة يقع في النطاق بين الحد الأدنى والحد الأقصى. بالإضافة إلى عوامل الإنتاج ، تتأثر قيمته بالبيئة الخارجية ، والتي تعتبر دراستها في ظروف علاقات السوق ذات أهمية خاصة ، حيث لن يزيد الإنتاج هنا إذا لم يتم ضمان بيع هذا المنتج.

تعميق تخصص الإنتاج الرئيسي. تعتمد درجة الكمال في هيكل الإنتاج إلى حد كبير على اختيار شكل تخصص وحدات الإنتاج. يجب أن تتوافق هذه النماذج مع نوع وحجم الإنتاج وأن تكون موحدة لنفس ظروف الإنتاج. يؤدي عدم وجود مبادئ موحدة في تخصص وحدات الإنتاج إلى عدم الاتساق في تكوين ورش العمل والأقسام ، في أنواع وأحجام العمل المنجز. غالبًا ما تنسخ المصانع الصغيرة ليس فقط هيكل جهاز إدارة الشركات الكبيرة ، ولكن أيضًا عدد وحدات الإنتاج. لذلك ، عند تحسين هيكل المؤسسات ، من الضروري الاسترشاد

نفس المبادئ في اختيار أشكال التخصص للأقسام والورش ، لتبرير اقتصاديًا إنشاء كل وحدة هيكلية جديدة.

يتأثر هيكل إنتاج المؤسسة بشكل إيجابي بالتطور الواسع النطاق للتخصص الكلي والتفصيلي والتكنولوجي ، مما يخلق المتطلبات الأساسية للانتقال من الهيكل التكنولوجي إلى الهيكل الموضوعي للمصانع والورش ، مما يجعل من الممكن تقديم أحدث الإنجازات في التكنولوجيا والتكنولوجيا. مثال نموذجي هو الموضوع والمصانع المتخصصة بالتفصيل لإنتاج أجزاء الماكينة الفردية (الزنبرك ، المحمل). في الوقت نفسه ، كما تبين الممارسة ، يمكن استخدام المصانع المتخصصة بالتفصيل ، جنبًا إلى جنب مع استخدام المعدات الأوتوماتيكية الخاصة في الإنتاج الضخم ، والآلات المعيارية والوحدات الموحدة للخطوط الأوتوماتيكية على نطاق واسع. يسمح استخدامها لزيادة إنتاجية العمالة وتقليل تكلفة الإنتاج. يتم تخفيض تكاليف المعدات وشروط تطويرها.

توسيع التعاون في صيانة الإنتاج. يتطلب التشغيل العادي للإنتاج الرئيسي صيانته الدقيقة والمتواصلة عن طريق إصلاح الأصول الثابتة وتوفير الأدوات والكهرباء وأنواع الخدمات الأخرى. في الوقت نفسه ، تتمثل مهمة المؤسسة في تصنيع المنتجات الرئيسية ، لذلك يجب أن يكون الإنتاج الرئيسي هو الجزء المهيمن من المؤسسة ، ليس فقط من حيث حصة الفوائد التي تم إنشاؤها ، ولكن أيضًا من حيث عدد الموظفين ، شغل مساحة الإنتاج ، المعدات ، إلخ.

تشغل المتاجر المساعدة والمرافق الخدمية حصة كبيرة في هيكل معظم المؤسسات الصناعية. يتم إعطاء فكرة واضحة عن ذلك من خلال النسبة بين العمال الرئيسيين والمساعدين. وبالتالي ، في العديد من مؤسسات صناعة المعادن ، يبلغ عدد العمال المساعدين حوالي 55-60 ٪ من إجمالي عدد العمال ، في شركات الهندسة الميكانيكية وتشغيل المعادن ، 50 و 55 ٪ ، وفي صناعة الأغذية ، 40-45 ٪ ، على التوالى.

ترتبط الزيادة في حصة الخدمة مع التحسين الفني والمستوى العالي من الميكنة والأتمتة للإنتاج الرئيسي بزيادة حجم العمل على تصنيع وإصلاح المعدات التكنولوجية والميكنة وأنواع الخدمة الأخرى. في الوقت نفسه ، يجب أن ينخفض ​​العدد المطلق للعاملين المساعدين والخدمة

تأثير زيادة مستوى تنظيم الإنتاج والتدريب المتقدم للأفراد.

أحد أسباب الحصة الكبيرة غير المبررة من الخدمات المساعدة في هيكل المؤسسات (إلى جانب المستوى المنخفض لميكنة العمل الإضافي) هو عدم كفاية مركزيتها في كل من المؤسسات وعلى نطاق المصانع. مركزية الإنتاج المساعد ، بناءً على تركيز العمل المتجانس ، يسمح ، من ناحية ، بزيادة مستوى ميكنة هذه الأعمال ، وبالتالي زيادة إنتاجية العمل بشكل كبير ، من ناحية أخرى ، لتبسيط هيكل الإنتاج عن طريق تقليل الإنتاج الزائد والمتوازي الوحدات.

تحسين عملية الإنتاج في مؤسسة مجمع البناء بالمدينة (على سبيل المثال شركة Comfort-Industry LLC)

مقدمة

الجوانب النظرية لتنظيم عملية الإنتاج لمؤسسة البناء

تحليل كفاءة وتنظيم عملية البناء في Comfort-Industry LLC

1 الخصائص التقنية والاقتصادية للشركة LLC "Comfort-Industry"

2 تحليل موارد العمل وإنتاجية العمالة بشركة Comfort-Industry LLC

4 تقييم تنظيم عمليات الإنتاج للمؤسسة

طرق لتحسين عملية الإنتاج LLC "Comfort-Industry"

استنتاج

التطبيقات

مقدمة

أهمية الأطروحة. في ظل ظروف التغيرات والشكوك المتزايدة في البيئة الخارجية والداخلية ، هناك زيادة في تنوع أنواع المنتجات والمعدات والتقنيات المستخدمة لإنتاجها. فمن ناحية ، تتزايد وتيرة التجديد ، وتتوسع مجالات التنويع. من ناحية أخرى ، فإن المعدات والتكنولوجيا والمنتجات في مراحل مختلفة من دورة الحياة ، تنتمي إلى نماذج وأجيال مختلفة ، في نفس الوقت في الإنتاج ، وهناك انخفاض في مستوى القواسم المشتركة لأجهزة الإنتاج والابتكارات التي يتم تقديمها. في هذا الصدد ، تظهر مشاكل قابلية وتأقلم جهاز الإنتاج للتغيرات في المقدمة. تتزايد المتطلبات بشكل كبير لكل من مستوى ومؤشرات جودة المنتجات المصنعة ، والمستوى التقني والتنظيمي والتكنولوجي لأنظمة الإنتاج.

تتأثر كفاءة التجديد والتكيف بعوامل الإنتاج المختلفة: جودة الحلول التكنولوجية المطبقة ، وخصائص الظروف التنظيمية والتقنية ، وتحسين العمليات التكنولوجية المساعدة ، وصيانة النظم الفرعية ودعمها ، فضلاً عن جودة المنتجات و خدمات.

المكانة المركزية في تحليل حالة أنظمة الإنتاج تحتلها مؤشرات المستوى الفني والتنظيمي للإنتاج كقاعدة بيانات للتصميم. تحدد مؤشرات المستوى الفني والتنظيمي لأنظمة الإنتاج الحالة الحالية ومعايير عمل المعدات والتكنولوجيا وتنظيم الإنتاج والبحث والتطوير. على سبيل المثال ، يتم تحديد مستوى تنظيم الإنتاج من خلال مدة دورة الإنتاج ، وإيقاع الإنتاج ومرحلته ، فضلاً عن التنظيم العقلاني لعمليات الإنتاج (الاستمرارية ، والعزلة ، وعدم وجود نفايات ، وما إلى ذلك). هذه المؤشرات لها تأثير كبير على إنتاجية العمل ، ومعدل دوران رأس المال ورأس المال العامل (مدة دورة الإنتاج ، ومراحل قليلة ، والإيقاع).

يؤثر التنظيم العقلاني للعملية وعدم نفاياتها على تقليل استهلاك المواد وتقليل تكلفة الموارد المادية. تزيد خاصية مثل استمرارية عمليات الإنتاج من حجم الإنتاج بسبب تكثيف استخدام العمالة والموارد المادية والمالية.

إن درجة ميكنة وأتمتة الإنتاج ، باعتبارها أهم مؤشر على مستوى التكنولوجيا ، تزيد من العائد على أصول أصول الإنتاج الثابتة وترفع من إنتاجية العمالة.

يتم تحديد مستوى البحث والتطوير حسب الأولوية ، ونقاء براءات الاختراع ، وإتقان التقنيات المتقدمة ، وكثافة العلوم للمنتجات المصنعة ، والنشاط المبتكر للمؤسسة ، ودرجة تجديد الإنتاج والابتكارات الجذرية. في المقابل ، يضمن المستوى العالي من البحث والتطوير إحداث تغييرات أساسية في التكنولوجيا والمنتجات وما إلى ذلك ، ويخلق مزايا تنافسية عالية ، ويخلق في النهاية فرصًا لاحتكار مبتكر في السوق.

ومع ذلك ، يجب ألا ننسى أن إدخال الابتكارات ، وتطوير المجالات ذات الأولوية ، والتقنيات الجديدة ، إلخ. زيادة تكاليف الإنتاج ، تتطلب استثمارات إضافية في تطوير البحث والتطوير ، أي على المدى القصير تفاقم المؤشرات الاقتصادية.

وهذا يعني أن إمكانية إعادة تصميم الإنتاج وإعادة هيكلته بشكل أساسي تعتمد كليًا على الحالة والمستوى التقني والتنظيمي للإنتاج. من ناحية أخرى ، تتطلب إجراءات تحديث أنظمة الإنتاج وتحسينها ابتكارًا ونشاطًا استثماريًا عاليًا واستثمارات رأسمالية كبيرة.

يشمل تحليل حالة نظام الإنتاج كجزء من نظام التشغيل: تحليل اتجاهات أنشطة التشغيل ونظام الإنتاج ، وتحليل الحلول التكنولوجية وجودة العملية التكنولوجية ، وتحليل استخدام مرافق الإنتاج ، والحالة من أسطول المعدات ، وتقييم ديناميات وهيكل التكاليف ، وتحليل تكلفة وجودة المنتجات والخدمات ، وتحليل عمليات الأعمال.

إن حالة نظام الإنتاج محددة سلفًا إلى حد كبير وتتميز بالحل التكنولوجي والأداء الأمثل وتقليل التكلفة.

الغرض من الأطروحة هو تحديد طرق تحسين عملية الإنتاج في مؤسسة "Comfort Industry" لصناعة البناء والتشييد ذات المسؤولية المحدودة.

مهام الرسالة:

.ضع في اعتبارك الجوانب النظرية لتنظيم عملية الإنتاج.

.تحليل عملية الإنتاج في شركة صناعة البناء "Comfort Industry" شركة ذات مسؤولية محدودة

.لتطوير تدابير لتحسين عملية إنتاج "صناعة الراحة" LLC.

موضوع الأطروحة هو عملية الإنتاج لشركة صناعة البناء "Comfort Industry" LLC.

الهدف من الأطروحة هو اتجاه تحسين عملية الإنتاج.

كانت الطرق الرئيسية للبحث في الموضوع هي الأساليب العلمية العامة والعلمية الخاصة ، والتي من الضروري تحديد تحليل وتوليف المعلومات العلمية المتنوعة ، وطريقة التفسير المنطقي الرسمي ، وطريقة التحليل الاقتصادي والرياضي ، وطريقة تحليل النظام. جعلت هذه الأساليب من الممكن تحديد أهداف الدراسة بشكل صحيح وعقلاني ، وتسلسل عرض المواد.

الأطروحة لها الهيكل التالي: المقدمة ، الجزء الرئيسي (ثلاثة فصول) ، والخاتمة والببليوغرافيا.

تقدم المقدمة وصفًا موجزًا ​​للأطروحة: تحدد الهدف والأهداف والشيء وموضوع البحث.

يتكون الجزء الرئيسي من ثلاثة فصول. الفصل الأول يكشف الجوانب النظرية لموضوع الأطروحة وهي: مفهوم عملية الإنتاج. القوانين التي تحدد التنظيم العقلاني لعملية الإنتاج ؛ أنواع تنظيم الإنتاج ؛ تصنيف مؤشرات كفاءة الإنتاج ، ملامح عملية إنتاج البناء.

يقدم الفصل الثاني تحليلاً لمؤشرات كفاءة الإنتاج ، ويكشف عن تأثيرها على عملية الإنتاج في شركة Comfort-Industry LLC ، ويميز أنشطة المؤسسة وتأثيرها على اقتصاد المدينة.

الفصل الثالث يقترح طرق تحسين العملية الإنتاجية بناءً على دراسة كفاءة الإنتاج.

في نهاية الرسالة يتم عرض استنتاجات موجزة وتحديد طرق التحسين.

يعتمد التحليل على البيانات المحاسبية لشركة ذات مسؤولية محدودة "صناعة الراحة" للفترة 2010-2012.

للكشف عن موضوع الرسالة ، تم استخدام المواد العلمية للمطبوعات الدورية ؛ الأدبيات المعيارية والمرجعية والمحاسبة والتقارير الحالية لنشاط المؤسسة قيد الدراسة والدراسات.

1. الجوانب النظرية لتنظيم العملية الإنتاجية لشركة المقاولات

1 مفهوم وتصنيف عملية الإنتاج

في عملية الإنتاج ، يعمل العمال على كائنات العمل بمساعدة الأدوات وإنشاء منتجات نهائية جديدة ، على سبيل المثال ، أدوات الآلات ، ومنتجات الخرسانة سابقة الصب ، والطوب ، والبلاط المواجه ، إلخ. إن كائنات وأدوات العمل ، كونها عناصر مادية للإنتاج ، في علاقة معينة مع بعضها البعض في المؤسسة: لا يمكن معالجة أشياء محددة إلا من خلال أدوات عمل معينة ؛ بالفعل في حد ذاتها لديهم خصائص جهازية. ومع ذلك ، يجب أن يحتضن العمل الحي هذه الأشياء وبالتالي يبدأ عملية تحويلها إلى منتج. وبالتالي ، فإن عملية الإنتاج هي ، أولاً وقبل كل شيء ، عملية عمل ، لأن الموارد التي يستخدمها الشخص عند مدخله ، سواء المعلومات أو وسائل الإنتاج المادية ، هي منتج يسبق عملية العمل.

العملية التكنولوجية - تغيير ملائم في الشكل والحجم والحالة والبنية ومكان عمل الأشياء. يتم تصنيف هذه العمليات وفقًا للسمات الرئيسية التالية: مصدر الطاقة ؛ درجة الاستمرارية طريقة التأثير على موضوع العمل ؛ تعدد معالجة المواد الخام ؛ نوع المواد الخام المستخدمة (الجدول 1).

الجدول 1

تصنيف العمليات التكنولوجية

علامة التصنيف أنواع العمليات مصدر الطاقة نشط ، سلبي درجة الاستمرارية طريقة التأثير على موضوع العمل مستمر ، منفصل ، مادي ، ميكانيكي ، فعال تردد المعالجة دائرة مفتوحة (مفتوحة) ، دائرة مغلقة (دورية) نوع المواد الخام المستخدمة معالجة المصنع والحيوانات والمواد الخام المعدنية

وفقًا لمصدر الطاقة ، يمكن تقسيم العمليات التكنولوجية إلى سلبية ونشطة. تحدث العمليات الأولى كعمليات طبيعية ولا تتطلب طاقة إضافية يحولها الشخص للتأثير على موضوع العمل (على سبيل المثال ، تبريد المعادن في ظل الظروف العادية ، وما إلى ذلك). تحدث العمليات التكنولوجية النشطة إما كنتيجة للتأثير المباشر للشخص على موضوع العمل ، أو نتيجة لتأثير وسائل العمل التي تحركها الطاقة.

وفقًا لدرجة استمرارية التأثير على موضوع العمل ، تنقسم العمليات التكنولوجية إلى مستمرة ومنفصلة. في النوع الأول ، لا تنقطع العملية التكنولوجية أثناء تحميل المواد الخام ، وإصدار المنتجات النهائية والتحكم فيها (صب الصلب ، تكرير النفط ، إنتاج الأسمنت ، إلخ).

تتميز المنتجات المنفصلة بوجود انقطاعات في مسار العملية التكنولوجية (صهر الصلب ، صب القوالب ، إلخ). هناك أيضًا عمليات مشتركة تجمع بين مراحل العمليات المنفصلة والمستمرة.

وفقًا لطريقة التأثير على كائن العمل ونوع المعدات المستخدمة ، يتم تمييز العمليات التكنولوجية الفيزيائية والميكانيكية والأجهزة. يتم تنفيذ الأعمال الميكانيكية يدويًا أو بمساعدة الآلات. في هذه العمليات ، يخضع موضوع العمل للفعل الميكانيكي ، أي يتغير شكله وحجمه وموضعه. في الوقت نفسه ، يظل الهيكل الداخلي وتكوين المادة ، كقاعدة عامة ، دون تغيير (إنتاج الأثاث ، والختم ، والصب ، واللحام ، والتزوير ، وما إلى ذلك).

وفقًا لتعدد معالجة المواد الخام ، هناك: عمليات ذات دائرة مفتوحة (مفتوحة) ، حيث تخضع المواد الخام أو المواد لعملية معالجة واحدة ؛ عمليات ذات مخطط مغلق (دائري أو دائري أو دوري) ، حيث يتم إعادة المواد الخام أو المواد بشكل متكرر إلى المرحلة الأولية من العملية لإعادة المعالجة. مثال على الدائرة المفتوحة هي طريقة التحويل لإنتاج الفولاذ. مثال على عملية الدائرة المغلقة سيكون المعالجة الكيميائية لكسور البترول ، حيث يتم تدوير المحفز باستمرار بين منطقة تفاعل التكسير والفرن لحرق الكربون من سطحه لاستعادة نشاط المحفز باستمرار.

اعتمادًا على نوع المواد الخام المستخدمة ، هناك عمليات لمعالجة المواد الخام النباتية والحيوانية والمعدنية.

تتم جميع العمليات التكنولوجية نتيجة لعمل العمال.

تختلف عمليات العمل في السمات الرئيسية التالية:

طبيعة موضوع العمل ومنتج العمل (الطاقة المادية ، المعلوماتية) ؛

وظائف الموظف (مقيد ، مساعد) ؛

درجة مشاركة الموظف في العملية التكنولوجية (يدوي ، آلي ، آلي) ؛

الشدة وظروف العمل وما إلى ذلك.

تختلف مختلف فروع الإنتاج الصناعي والمؤسسات الفردية اختلافًا كبيرًا عن بعضها البعض في طبيعة المنتجات التي تم إنشاؤها ووسائل الإنتاج المستخدمة والعمليات التكنولوجية المستخدمة. تؤدي هذه الاختلافات إلى ظهور مجموعة متنوعة استثنائية من عمليات الإنتاج في المؤسسات.

أهم العوامل التي تحدد تقسيم عمليات الإنتاج في الإنتاج الصناعي هي تكوين المنتج النهائي ، وطبيعة التأثير على أشياء العمل ، ودور العمليات المختلفة في تنظيم الإنتاج ، ونوع تنظيم الإنتاج.

يؤثر المنتج النهائي على عملية الإنتاج من خلال تصميمه (مدى تعقيد الأشكال وحجمها) ، وكذلك دقة المكونات وخصائصها الفيزيائية والكيميائية. من وجهة نظر تنظيم الإنتاج ، فإن عدد مكونات المنتج المصنّع وعدد العمليات المنسقة بطرق مختلفة في الزمان والمكان لهما أهمية كبيرة أيضًا. على هذا الأساس ، يتم تصنيف جميع عمليات الإنتاج على أنها عمليات بسيطة ومعقدة. هذا الأخير ، بدوره ، مقسم إلى تحليلي وتركيبي.

في عمليات الإنتاج البسيطة ، في سياق العمل المتسلسل على كائنات العمل المتجانسة ، يتم إنتاج منتجات متطابقة. في هذه الحالة ، تنص التقنية على توجيه مكاني صارم لأماكن العمل وتسلسل زمني للعمليات.

في عمليات الإنتاج التحليلية ، يكون موضوع العمل متجانسًا أيضًا. ومع ذلك ، أثناء إجراء عمليات متطابقة جزئيًا ، يتم إنتاج منتجات غير متكافئة ، أي يتم الحصول على عدة أنواع من المنتجات من نوع واحد من المواد الخام.

في عمليات الإنتاج التركيبية ، يتم تصنيع أجزاء بسيطة مختلفة من خلال عمليات مختلفة على كائنات عمل مختلفة ، ومن ثم يتم تصنيع الكتل المعقدة والعقد منها ، أي تتشكل عملية الإنتاج في سياق عمليات مختلفة ، ولكنها متصلة في مجمع واحد من العمليات الجزئية. بطبيعة الحال ، فإن تنظيم مثل هذه العمليات هو أكثر المهام استهلاكا للوقت.

كلما زاد تعقيد المنتج وتنوع طرق تصنيعه ، زادت صعوبة تنظيم عملية الإنتاج. لذلك ، إذا تم تقليل الحاجة إلى تنسيق العمليات الجزئية إلى الحد الأدنى باستخدام عملية إنتاج بسيطة وتحليلية ، فإن العملية الاصطناعية تتطلب أقصى جهد.

إن هيمنة أي من الأصناف المدرجة في عملية الإنتاج في المؤسسة لها تأثير كبير على هيكل إنتاجها. لذلك ، في العمليات التركيبية ، يوجد نظام واسع النطاق لمتاجر الشراء ، حيث تتم المعالجة الأولية للمواد الخام والمواد في كل منها.

ثم تنتقل العملية إلى دائرة أضيق من ورش المعالجة وتنتهي بمتجر إنتاج واحد. في هذه الحالة ، يكون العمل على الإمداد المادي والتقني ، والتعاون الخارجي والداخلي ، وإدارة إنتاج المشتريات شاقًا للغاية.

في العملية التحليلية ، تقوم إحدى ورش المشتريات بنقل منتجاتها شبه النهائية إلى العديد من ورش المعالجة والتصنيع المتخصصة في تصنيع أنواع مختلفة من المنتجات. في هذه الحالة ، تنتج المؤسسة عددًا كبيرًا من أنواع المنتجات المختلفة ، ولديها اتصالات مبيعات كبيرة ومتفرعة ، وكقاعدة عامة ، يتم تطوير الإنتاج الجانبي هنا. كما أنه يؤثر على هيكل الإنتاج.

تتضمن عملية الإنتاج عددًا من العمليات التكنولوجية والمعلوماتية والنقل والمساعدة والخدمية وغيرها من العمليات.

عمليات الإنتاج الرئيسية هي ذلك الجزء من العمليات التي يحدث خلالها تغيير مباشر في الأشكال والأحجام والخصائص والهيكل الداخلي لأشياء العمل وتحويلها إلى منتجات نهائية. على سبيل المثال ، في مصنع الأدوات الآلية ، هذه هي عمليات تصنيع الأجزاء وتجميع التجميعات الفرعية والتركيبات والمنتج ككل منها. في صناعة التعدين ، التعدين ، معالجة المعادن ، صناعة مواد البناء ، تصنيع الهياكل الخرسانية ، إلخ.

عمليات الإنتاج الإضافية هي تلك العمليات التي تُستخدم نتائجها إما مباشرة في العمليات الرئيسية أو لضمان تنفيذها بسلاسة وكفاءة. ومن الأمثلة على هذه العمليات تصنيع الأدوات والتركيبات والقوالب ووسائل الميكنة وأتمتة الإنتاج الخاص وقطع الغيار لإصلاح المعدات وإنتاج جميع أنواع الطاقة في المؤسسة (الكهرباء والهواء المضغوط والنيتروجين وما إلى ذلك).

عمليات إنتاج الخدمة هي عمليات عمالية لتوفير الخدمات اللازمة لتنفيذ عمليات الإنتاج الرئيسية والمساعدة. على سبيل المثال ، نقل الأصول المادية ، وعمليات المستودعات بجميع أنواعها ، والرقابة الفنية على جودة المنتج ، وما إلى ذلك.

عمليات الإنتاج الرئيسية والإضافية والخدمية لها اتجاهات تطوير وتحسين مختلفة. وبالتالي ، يمكن نقل العديد من عمليات الإنتاج المساعدة إلى المصانع المتخصصة ، والتي تضمن في معظم الحالات إنتاجها الأكثر فعالية من حيث التكلفة. مع زيادة مستوى الميكنة والأتمتة للعمليات الرئيسية والمساعدة ، أصبحت عمليات الخدمة تدريجيًا جزءًا لا يتجزأ من الإنتاج الرئيسي ، وتلعب دورًا تنظيميًا في التشغيل الآلي ، وخاصة في الإنتاج الآلي المرن.

تتم عمليات الإنتاج الرئيسية ، وفي بعض الحالات ، المساعدة في مراحل (أو مراحل) مختلفة. المرحلة هي جزء منفصل من عملية الإنتاج ، عندما ينتقل موضوع العمل إلى حالة نوعية أخرى. على سبيل المثال ، تدخل المادة في منتج شبه نهائي ، مكونات ، يتم الحصول منها على المنتجات النهائية.

تتم عمليات الإنتاج الرئيسية في المراحل التالية: الشراء (التحضيري في البناء) ، معالجة أو إنتاج المكونات ، التجميع (التجميع) والتعديل والتعديل.

تهدف مرحلة الشراء إلى إنتاج الأجزاء الفارغة ، وكذلك أعمال الفترة التحضيرية في البناء. يتميز بطرق إنتاج متنوعة للغاية. على سبيل المثال ، قطع أو قطع قطع العمل من مادة الألواح ، وصنع القوالب عن طريق الصب ، والختم ، والتزوير ، وما إلى ذلك. الاتجاه الرئيسي في تطوير العمليات التكنولوجية في هذه المرحلة هو تقريب قطع العمل من أشكال وأحجام الأجزاء النهائية ، وتجهيزها موقع البناء مع الاتصالات اللازمة ، وأعمال الحفر ، وما إلى ذلك. أدوات العمل في هذه المرحلة هي معدات تحريك التربة ، معدات الضغط والختم ، معدات تصنيع الخلائط الأسمنتية ، الإسفلت ، إلخ.

تشمل مرحلة المعالجة - الثانية في هيكل عملية الإنتاج - أعمال البناء والتركيب ، والمعالجة الميكانيكية والحرارية للمواد الخام ، والأعمال ، إلخ. موضوع العمل هنا هو المواد الخام والمشاريع والوثائق الفنية والأجزاء الفارغة. أدوات العمل في هذه المرحلة هي بشكل أساسي معدات التعدين والأنفاق المختلفة ، أفران المعالجة الحرارية ، وأجهزة المعالجة الكيميائية. نتيجة لهذه المرحلة ، يتم إعطاء الأجزاء أبعادًا مطابقة لفئة الدقة المحددة.

مرحلة التجميع (التجميع والتجميع) هي مرحلة عملية الإنتاج ، والتي ينتج عنها وحدات تجميع (وحدات تجميع صغيرة ، مجموعات فرعية ، وحدات ، كتل) أو منتجات نهائية. موضوع العمل في هذه المرحلة هو الأجزاء والتجمعات من التصنيع الخاص ، وكذلك تلك الواردة من الخارج (المنتجات المكونة). هناك نوعان من الأشكال التنظيمية الرئيسية للتجميع: ثابت ومتحرك.

التجميع الثابت هو عندما يتم تصنيع المنتج في مكان عمل واحد.

مع التجميع المتحرك ، يتم إنشاء المنتج في عملية نقله من مكان عمل إلى آخر. أدوات العمل هنا ليست متنوعة كما في مرحلة المعالجة. أهمها جميع أنواع المدرجات وأجهزة النقل والتوجيه (الناقلات والسيارات الكهربائية والروبوتات وما إلى ذلك). تتميز عمليات التجميع ، كقاعدة عامة ، بكمية كبيرة من العمل الذي يتم إجراؤه يدويًا ، لذا فإن الميكنة والأتمتة هما مهمتهما الرئيسية لتحسين العملية التكنولوجية.

مرحلة الضبط والضبط هي المرحلة الأخيرة في هيكل عملية الإنتاج ، والتي تتم من أجل الحصول على المعلمات التقنية اللازمة للمنتج النهائي. موضوع العمل هنا هو المنتجات النهائية أو وحدات التجميع الفردية والأدوات والأجهزة العالمية ومقاعد الاختبار الخاصة.

العناصر المكونة لمراحل العمليات الرئيسية والمساعدة هي العمليات التكنولوجية ، وتقسيم عملية الإنتاج إلى عمليات ، ثم إلى الأساليب والحركات ، ضروري لتطوير معايير سليمة تقنيًا لتنفيذ العمليات.

العملية هي جزء من عملية الإنتاج ، والتي ، كقاعدة عامة ، يتم تنفيذها في مكان عمل واحد دون إعادة تعديل من قبل عامل واحد أو أكثر (فريق). اعتمادًا على درجة المعدات التقنية لعملية الإنتاج ، يتم تمييز العمليات: اليدوية ، والتعامل الآلي ، والآلة ، والأوتوماتيكية ، والأجهزة.

تتكون كل من عمليات الإنتاج الرئيسية والإضافية وأحيانًا الخدمية من العناصر الرئيسية والإضافية - العمليات. تشمل العمليات الرئيسية العمليات التي ترتبط ارتباطًا مباشرًا بتغيير الحجم والشكل والخصائص والهيكل الداخلي لموضوع العمل أو تحويل مادة إلى أخرى ، وكذلك تغيير موقع كائنات العمل بالنسبة لبعضها البعض. تشمل العمليات المساعدة العمليات ، التي يساهم تنفيذها في تدفق العمليات الرئيسية ، على سبيل المثال ، حركة كائنات العمالة ، ومراقبة الجودة ، والإزالة والتركيب ، والتخزين ، إلخ.

يتم عرض تصنيف أكثر اكتمالا لعمليات الإنتاج في الجدول. 2.

الجدول 2

تصنيف عمليات الإنتاج

علامة التصنيف العمليات الغرض الرئيسي ، المساعد ، الخدمة طبيعة العمليات التكنولوجية التي يتم إجراؤها المشتريات ، المعالجة ، التجميع ، إلخ. تعقيد عمليات الإنتاج. المرحلة الأوتوماتيكية لتصنيع المنتج النهائي: المشتريات والمعالجة والتشطيب

يتم تنفيذ حركة كائنات العمل في عملية الإنتاج بطريقة تجعل نتيجة عمل مكان عمل ما هو الهدف الأولي لآخر ، أي أن كل واحد سابق في الزمان والمكان يعطي عملاً للآخر. يتم ضمان ذلك من خلال تنظيم الإنتاج. من التنظيم الصحيح والعقلاني لعمليات الإنتاج (خاصة العمليات الرئيسية) تعتمد على نتائج الأنشطة الإنتاجية والاقتصادية للمؤسسة ، والأداء الاقتصادي لعملها ، وتكلفة الإنتاج ، وربح وربحية الإنتاج ، ومقدار العمل الجاري ومقدار رأس المال العامل.

2 ـ تطوير وتنظيم عملية الإنتاج. طرق ومبادئ التنظيم العقلاني لعملية الإنتاج

يتم تطوير عملية الإنتاج على مرحلتين.

في المرحلة الأولى ، يتم تجميع تقنية المسار التي تحدد قائمة العمليات الأساسية ، بدءًا من المنتج النهائي وتنتهي بالعملية الأولى التي يخضع لها موضوع العمل. في المرحلة الثانية ، يتم تطوير التصميم التفصيلي خطوة بخطوة من العملية الأولى إلى الأخيرة. تعتمد عملية الإنتاج على هذه الوثائق. يصف بالتفصيل المواد الخاصة بالجزء المصنّع من المنتج ، ووزنه ، وأبعاده ، ويحدد أوضاع المعالجة لكل عملية إنتاج ، واسم وخصائص المعدات والأدوات والأدوات ، ويشير إلى حركة المنتج من العملية التكنولوجية الأولى لتسليم المنتج إلى المستودع.

عند تطوير عملية الإنتاج ، فإن المعدات المستخدمة ، والأدوات ، وطرق نقل وتخزين المنتجات ، أي كل ما تحتاجه لتضمنه:

جودة المنتج؛

الأداء وفقًا لأوقات التسليم ؛

سهولة الصيانة والتحكم في العمل ، وكذلك إصلاح المعدات وإعادة ضبطها ؛

التوافق التكنولوجي والتنظيمي للعمليات الرئيسية والمساعدة في عملية الإنتاج ؛

مرونة الإنتاج

اقتصاديًا بأقل التكاليف الممكنة للظروف المعينة لإنتاج كل عملية تكنولوجية.

المتطلبات الاقتصادية هي المهيمنة وتضع قيودًا على جميع المعلمات الأخرى لعملية الإنتاج ، حيث يمكن أن تتجاوز التكاليف غير الضرورية أي مشروع.

من أجل تقليل تكلفة تصنيع المنتجات ، وتحسين تنظيم عملية الإنتاج ، يتم استخدام طرق ومبادئ التنظيم العقلاني لعمليات الإنتاج.

طرق التنظيم العقلاني لعملية الإنتاج.

اعتمادًا على طبيعة حركة كائنات العمل ، هناك طرق مضمنة (مستمرة) ، دفعية ، فردية لتنظيم عمليات الإنتاج.

يتميز الإنتاج المباشر في سياق العملية التكنولوجية بالحركة المستمرة والمتسقة لأشياء العمل من عملية إلى أخرى.

باستخدام طرق الدُفعات والأسلوب الفردي (غير المستمر) ، يتم إيقاف تشغيل المنتج المُعالج من العملية التكنولوجية بعد كل عملية وينتظر العملية التالية. في هذه الحالة ، تكون مدة دورة الإنتاج وحجم العمل الجاري ورأس المال العامل كبيرة نسبيًا ، وهناك حاجة إلى مساحة إضافية لتخزين المنتجات شبه المصنعة.

الطريقة الأكثر تقدمًا لتنظيم عملية الإنتاج هي الطريقة المضمنة. ميزاته الرئيسية هي:

درجة عالية من الاستمرارية ؛

موقع أماكن العمل في سياق المعالجة التكنولوجية ؛

درجة عالية من الإيقاع.

الأساس التنظيمي لطريقة التدفق هو خط الإنتاج ، الذي يحتوي على أهم المعلمات مثل اللباقة ومعدل التدفق.

بضربات التدفق ر يسمى متوسط ​​الوقت المقدر الذي يتم بعده إطلاق منتج واحد أو مجموعة نقل من المنتجات في الدفق أو يتم تحريرها من الدفق

حيث Tf هو صندوق وقت العمل لفترة الفوترة (وردية ، يوم ، إلخ) ؛

KI - عامل استخدام المعدات ، مع مراعاة وقت التوقف عن العمل وانقطاعات العمل ؛

VP - حجم الإنتاج المخطط لفترة الفاتورة بالوحدات الطبيعية (قطع ، أمتار ، إلخ).

معدل المد و الجزر؟ يميز كثافة عمل العمال وتحدده الصيغة

في أي مؤسسة ، يعتمد تنظيم عمليات الإنتاج على تركيبة منطقية في المكان والزمان للعمليات الرئيسية والإضافية والخدمية. ومع ذلك ، مع كل الأشكال المتنوعة لهذه المجموعة ، تخضع عمليات الإنتاج للمبادئ العامة.

يعتمد تنظيم عملية الإنتاج في أي مؤسسة ، في أي من ورش العمل الخاصة بها ، في موقع ما على مزيج عقلاني في الزمان والمكان لجميع العمليات الرئيسية والإضافية والخدمية. يتيح لك ذلك إنتاج منتجات بأقل تكلفة للمعيشة والعمالة الفعلية. تختلف ميزات وطرق هذا المزيج في ظروف الإنتاج المختلفة. ومع ذلك ، مع كل تنوعها ، يخضع تنظيم عمليات الإنتاج لبعض المبادئ العامة: التمايز ، والتركيز والتكامل ، والتخصص ، والتدفق المباشر ، والاستمرارية ، والتوازي ، والإيقاع ، والتلقائية ، والوقاية ، والمرونة ، والأمثل ، والإلكترون ، والتوحيد ، إلخ.

يمكن تقسيم مبادئ التنظيم العقلاني إلى فئتين:

عام ، لا يعتمد على المحتوى المحدد لعملية الإنتاج ؛

محددة ، مميزة لعملية معينة.

نسرد المبادئ العامة.

التخصص - يعني تقسيم العمل بين الأقسام الفردية للمؤسسة والوظائف وتعاونهم في عملية الإنتاج.

مبدأ التخصص هو شكل من أشكال تقسيم العمل الاجتماعي ، والذي يتطور بشكل منهجي ، ويحدد تخصيص ورش العمل والأقسام والخطوط والوظائف الفردية في المؤسسة. إنها تنتج مجموعة محدودة من المنتجات وتتميز بعملية إنتاج خاصة. يؤدي الانخفاض في نطاق المنتجات المصنعة ، كقاعدة عامة ، إلى تحسين جميع المؤشرات الاقتصادية ، على وجه الخصوص ، إلى زيادة مستوى استخدام الأصول الثابتة للمؤسسة ، وخفض تكلفة الإنتاج ، وتحسين في جودة المنتج والميكنة وأتمتة عمليات الإنتاج. المعدات المتخصصة ، مع تساوي جميع الأشياء الأخرى ، تعمل بشكل أكثر إنتاجية.

يتم تحديد مستوى التخصص في مكان العمل من خلال معامل تثبيت نفس عمليات الإنتاج K ssh يتم إجراؤها في مكان عمل واحد لفترة زمنية معينة (شهر ، ربع) ، والتي يتم تحديدها من خلال التعبير

حيث CPR هو عدد الوظائف (قطع المعدات) لنظام الإنتاج ؛ ط. - عدد عمليات الإنتاج المتطابقة التي يتم إجراؤها في مكان العمل الأول خلال وحدة زمنية (شهر ، سنة).

مع المعامل Kc = 1 ، يتم ضمان التخصص الضيق لمكان العمل ، ويتم إنشاء المتطلبات الأساسية للتنظيم الفعال للإنتاج. لتحميل مكان عمل واحد بالكامل من مكان إنتاج واحد مماثل ، من الضروري استيفاء الشرط التالي:

h.j * tshti = Feff (1.4)

حيث N3.j هو حجم إنتاج أجزاء من الاسم j-th لكل وحدة زمنية ، على سبيل المثال ، أجهزة الكمبيوتر / الشهر ؛ Wti هو كثافة اليد العاملة للعملية في مكان العمل i ، min ؛ eff هو الفعال صندوق الوقت لمكان العمل ، على سبيل المثال ، دقيقة / شهر.

التناسب - يضمن إنتاجية متساوية للوظائف المختلفة لعملية واحدة ، والتوفير النسبي للوظائف مع المعلومات ، والموارد المادية ، والموظفين ، إلخ.

يؤدي انتهاك هذا المبدأ إلى ظهور "اختناقات" في الإنتاج أو ، على العكس من ذلك ، إلى التحميل غير الكامل للوظائف الفردية والأقسام وورش العمل ، إلى انخفاض في كفاءة المؤسسة بأكملها. لذلك ، لضمان التناسب ، يتم إجراء حسابات الطاقة الإنتاجية من خلال كل من مراحل الإنتاج ومجموعات المعدات ومناطق الإنتاج.

يتم تحديد التناسب من خلال الصيغة

إلى إلخ = م ماكس / م دقيقة (1.5)

أين م دقيقة - الحد الأدنى من الإنتاجية ، أو معلمة مكان العمل في السلسلة التكنولوجية (على سبيل المثال ، الطاقة ، وعدد الوظائف ، وحجم ونوعية المعلومات ، وما إلى ذلك) ؛ الأعلى - القدرة القصوى.

الاستمرارية - يوفر الحد الأقصى من فترات الراحة بين العمليات ويتم تحديده من خلال نسبة وقت العمل إلى المدة الإجمالية للعملية

إلى النبر = ت ص / ت ج (1.6)

حيث TR - مدة وقت العمل ؛

Tc - المدة الإجمالية للعملية ، بما في ذلك وقت التوقف عن العمل والكذب في موضوع العمل بين الوظائف ، في الوظائف ، إلخ.

مبدأ الاستمرارية يعني أن العامل يعمل دون توقف ، وأن المعدات تعمل دون انقطاع ، وأغراض العمل لا تكمن في مكان العمل. يتجلى هذا المبدأ بشكل كامل في الإنتاج الضخم أو على نطاق واسع في تنظيم طرق إنتاج التدفق ، على وجه الخصوص ، في تنظيم خطوط الإنتاج المستمرة أحادية ومتعددة الموضوعات. يوفر هذا المبدأ انخفاضًا في دورة التصنيع للمنتج وبالتالي يساهم في زيادة تكثيف الإنتاج.

التوازي - يميز درجة مزيج العمليات في الوقت المناسب. أنواع مجموعات العمليات: متسلسلة ومتوازية ومتسلسلة متوازية.

يمكن حساب عامل التوازي بالصيغة

إلى بخار = ت ج /TC.SEQ (1.7)

اين بخار ، ت ج - مدة العملية ، على التوالي ، مع مجموعات متوازية ومتسلسلة من العمليات.

الاستقامة - يوفر أقصر طريق لحركة كائنات العمل والمعلومات وما إلى ذلك.

يجب أن يكون تدفق المواد والمنتجات شبه المصنعة ووحدات التجميع أماميًا وأقصر وقتًا ، بدون حركات مضادة وعودة. يتم ضمان ذلك من خلال التخطيط المناسب لوضع المعدات على طول العملية التكنولوجية. مثال كلاسيكي على مثل هذا التصميم هو خط الإنتاج.

يمكن تحديد معامل الاستقامة بالصيغة

إلى مباشرة = د الأراضي الفلسطينية المحتلة / د F (1.8)

حيث تعود النقطة - الطول الأمثل لمسار مرور كائن العمل ، باستثناء الروابط غير الضرورية ، إلى مكانه الأصلي ؛

Df - الطول الفعلي لمرور كائن العمل.

الإيقاع - يميز توحيد تنفيذ العمليات في الوقت المناسب.

إلى ر =؟ و /؟ PL (1.9)

أين F - المقدار الفعلي للعمل المنجز خلال الفترة التي تم تحليلها (عقد ، شهر ، ربع سنة) ضمن الخطة ؛ رر - نطاق العمل المخطط.

يضمن مبدأ الإيقاع إطلاق نفس الأحجام أو زيادة حجم المنتجات لفترات زمنية متساوية ، وبالتالي التكرار خلال هذه الفترات من عملية الإنتاج في جميع مراحلها وعملياتها. مع التخصص الضيق للإنتاج ومجموعة ثابتة من المنتجات ، يمكن ضمان الإيقاع مباشرة فيما يتعلق بالمنتجات الفردية ويتم تحديده من خلال عدد المنتجات المعالجة أو المنتجة لكل وحدة زمنية. في سياق مجموعة واسعة ومتغيرة من المنتجات التي ينتجها نظام الإنتاج ، لا يمكن قياس إيقاع العمل والإنتاج إلا بمساعدة مؤشرات العمالة أو التكلفة.

المعدات التقنية - تركز على ميكنة وأتمتة عملية الإنتاج ، والقضاء على العمل اليدوي ، الرتيب ، الثقيل ، الضار بالعمالة البشرية.

يفترض مبدأ التلقائية الحد الأقصى لأداء عمليات عملية الإنتاج تلقائيًا ، أي دون مشاركة مباشرة من العامل فيها أو تحت إشرافه وسيطرته. تؤدي أتمتة العمليات إلى زيادة إنتاج الأجزاء والمنتجات ، وزيادة جودة العمل ، وتقليل تكلفة العمالة البشرية ، واستبدال العمل اليدوي غير الجذاب بمزيد من العمالة الفكرية للعمال المؤهلين تأهيلا عاليا (الضبطون ، ) ، وإلغاء العمل اليدوي في الوظائف ذات الظروف الضارة ، واستبدال العمال بالروبوتات. أتمتة عمليات الخدمة مهمة بشكل خاص. تؤدي المركبات والمخازن المؤتمتة وظائف ليس فقط لنقل وتخزين مرافق الإنتاج ، ولكن يمكنها تنظيم إيقاع الإنتاج بأكمله. يتم تحديد المستوى العام لأتمتة عمليات الإنتاج من خلال حصة العمل في الصناعات الرئيسية والإضافية والخدمية ، في الحجم الإجمالي لعمل المؤسسة. مستوى الأتمتة (U المصادقة ) بواسطة الصيغة

في المصادقة = ت المصادقة / توت (1.10)

اين المصادقة - تعقيد العمل المنجز بطريقة آلية أو آلية ؛

تي مشترك - إجمالي كثافة اليد العاملة في المنشأة (ورشة العمل) لفترة زمنية معينة.

يمكن حساب مستوى الأتمتة كإجمالي للمؤسسة بأكملها ولكل قسم على حدة.

يتضمن مبدأ الوقاية تنظيم صيانة المعدات بهدف منع الحوادث وتعطل الأنظمة التقنية. يتم تحقيق ذلك من خلال نظام الصيانة الوقائية (PPR).

المرونة - تكمن في الحاجة إلى ضمان التغيير السريع للمعدات في مواجهة مجموعة المنتجات المتغيرة باستمرار. يتم تنفيذه بنجاح على أنظمة الإنتاج المرنة في الإنتاج الصغير.

يضمن مبدأ المرونة التنظيم الفعال للعمل ، ويجعل من الممكن الانتقال إلى إنتاج منتجات أخرى مدرجة في برنامج إنتاج المؤسسة ، أو إلى إنتاج منتجات جديدة عند إتقان إنتاجها. يوفر تقليلًا في الوقت والتكاليف لتغيير المعدات في إنتاج قطع الغيار والمنتجات ذات النطاق الواسع. تم تطوير هذا المبدأ بشكل كبير في ظروف الإنتاج عالي التنظيم ، حيث يتم استخدام آلات CNC ومراكز التصنيع (MC) والوسائل التلقائية القابلة لإعادة التشكيل للتحكم والتخزين وحركة كائنات الإنتاج.

يتضمن مبدأ التمايز تقسيم عملية الإنتاج إلى عمليات تكنولوجية منفصلة ، والتي بدورها تنقسم إلى عمليات وتحولات وتقنيات وحركات. في الوقت نفسه ، يتيح تحليل ميزات كل عنصر اختيار أفضل الظروف لتنفيذه ، مما يضمن تقليل التكاليف الإجمالية لجميع أنواع الموارد. لقد تطور الإنتاج عبر الإنترنت لسنوات عديدة في اتجاه التمايز الأعمق للعمليات التكنولوجية. مكّن تخصيص العمليات قصيرة المدى من تبسيط التنظيم والمعدات التكنولوجية للإنتاج ، وتحسين مهارات العمال ، وزيادة إنتاجيتهم. ومع ذلك ، فإن التمايز المفرط يزيد من إجهاد العمال في العمليات اليدوية بسبب رتابة الكثافة العالية لعمليات الإنتاج. يؤدي عدد كبير من العمليات إلى تكاليف غير ضرورية لنقل كائنات العمالة بين الوظائف.

يتضمن مبدأ التركيز أداء عدة عمليات في مكان عمل واحد. في الوقت نفسه ، تصبح العمليات أكثر ضخامة وتعقيدًا ويتم إجراؤها جنبًا إلى جنب مع مبدأ اللواء لتنظيم العمل. مبدأ التكامل هو الجمع بين عمليات الدعم والخدمة الرئيسية.

مبدأ الأمثل هو أن تنفيذ جميع العمليات لإنتاج المنتجات بكمية معينة وفي الوقت المحدد يتم بأكبر قدر من الكفاءة الاقتصادية أو بأقل تكاليف العمالة والموارد المادية. الأمثل يرجع إلى قانون اقتصاد الوقت. تتمثل إحدى طرق تحسين المبادئ المدرجة للتنظيم العقلاني لعمليات الإنتاج في زيادة إمكانية تكرار العمليات والعمليات. يتم تحقيق التنفيذ الأكثر اكتمالا من خلال الجمع الأمثل للعوامل التالية:

حجم الإنتاج

مدى تعقيد نطاق ومجموعة المنتجات ؛

طبيعة تشغيل المعدات التكنولوجية والنقل ؛

الحالة الفيزيائية وشكل المواد الخام ؛

طبيعة وتسلسل التأثير التكنولوجي على موضوع العمل ، إلخ.

تتميز عمليات البناء بميزات متعددة العوامل ومحددة ، ويرجع ذلك إلى:

جمود منتجات البناء - عند إجراء عمليات البناء ، تتحرك الوسائل العملية والتقنية ، وتظل المباني والهياكل التي يتم تشييدها ثابتة ؛ مجموعة متنوعة من منتجات البناء - تختلف المباني والهياكل التي يتم تشييدها في خصائص الإنتاج والتشغيل والشكل والحجم والمظهر والموقع بالنسبة لسطح الأرض أثناء النهار ؛

مجموعة متنوعة من العناصر المادية - في تشييد المباني والهياكل ، يتم استخدام مجموعة متنوعة من المواد والمنتجات شبه المصنعة والأجزاء والمنتجات ، مع تأثير تكنولوجي على منتجات البناء ؛

الظروف الطبيعية والمناخية - تقام المباني والهياكل في ظروف جيولوجية وهيدرولوجية ومناخية مختلفة ، الأمر الذي يتطلب أساليب تكنولوجية مناسبة عند إجراء عمليات البناء.

عمليات البناء من حيث محتواها من الناحية التكنولوجية هي مزيج من جانبين.

يحدد الجانب الأول الميزات التي تحدث مع العناصر المادية في المكان والزمان دون تغيير خواصها الفيزيائية والميكانيكية: النقل ، التمديد ، الضغط ، التجميع ، الإرساء ، إلخ.

الجانب الثاني يميز التحولات الفيزيائية والكيميائية التي تغير الخصائص النهائية لعناصر المواد: القوة ، الكثافة ؛ التوتر ، التوصيل الحراري ، نفاذية الرطوبة ، إلخ.

في البناء ، يتم تصنيف عمليات الإنتاج إلى مجموعتين - العمليات خارج الموقع وعمليات موقع البناء (في الموقع) ، كل منها تحل بعض المشاكل ولديها أيضًا تصنيف داخلي خاص بها

تضمن عمليات النقل تسليم العناصر المادية والوسائل التقنية إلى مواقع البناء. في الوقت نفسه ، يتم تنفيذ عمليات النقل خارج موقع البناء عن طريق النقل الإنشائي العام (من الشركة المصنعة إلى مستودعات موقع البناء أو مباشرة إلى مكان التمديد) ، وداخل موقع البناء - بواسطة المركبات الموجودة في الموقع .

تسبق العمليات التحضيرية عمليات التجميع والتثبيت وتضمن تنفيذها الفعال (على سبيل المثال ، التجميع المسبق للهياكل) ، والترتيب الأولي للهياكل التي سيتم تركيبها بأجهزة مساعدة قبل التثبيت ، إلخ.

تضمن عمليات التركيب والتركيب إنتاج منتجات البناء وتتكون من المعالجة أو تغيير الشكل أو إعطاء صفات جديدة للعناصر المادية لعمليات البناء. عادةً ما يكون لعمليات التركيب والتركيب المتماثلة ميزات تكنولوجية مشتركة ، وبالتالي لا تعتمد بشكل أساسي على نوع وغرض تلك العمليات المحددة. المباني والمنشآت المقامة.

تنقسم عمليات التركيب والتركيب إلى عمليات رائدة ومجتمعة. يتم تضمين العمليات الرائدة في السلسلة التكنولوجية المستمرة للإنتاج وتحديد تطور ومدة بناء المنشأة. يمكن إجراء العمليات المجمعة ، من الناحية التكنولوجية غير المرتبطة مباشرة بالعمليات الرائدة ، بالتوازي معها. يمكن أن يؤدي الجمع بين العمليات (مع التقيد الصارم بقواعد سلامة العمل للعمال) إلى تقليل مدة البناء بشكل كبير.

كما يتم تصنيف العمليات حسب درجة مشاركة الآلات ووسائل الميكنة في تنفيذها. يتم تنفيذ العمليات الآلية بمساعدة الآلات. يعمل العمال هنا فقط على تشغيل الآلات وصيانتها. تتميز العمليات شبه الآلية بحقيقة أنها تستخدم العمالة اليدوية جنبًا إلى جنب مع الآلات. يتم تنفيذ العمليات اليدوية بمساعدة الأدوات.

اعتمادًا على مدى تعقيد الإنتاج ، يمكن أن تكون العمليات بسيطة أو معقدة. عملية العمل البسيطة هي مجموعة من عمليات العمل ذات الصلة من الناحية التكنولوجية التي يقوم بها عامل واحد أو مجموعة (رابط) من العمال. تتكون كل عملية عمل من تقنيات العمل التي تشمل حركات العمل. يتم تنفيذ تقنيات وحركات العمل بواسطة عامل واحد. عملية العمل المعقدة (المعقدة) عبارة عن مجموعة من العمليات البسيطة المنتجة في وقت واحد ، والمعتمدة على بعضها البعض والمتصلة بالمنتجات النهائية.

لأداء كل عملية بناء ، من الضروري تنظيم مكان العمل بشكل صحيح. مكان العمل هو المكان الذي ينتقل فيه العمال المشاركون في عملية البناء ، حيث توجد العديد من الأجهزة والأشياء والأدوات.

مساحة العمل المخصصة لعامل واحد أو رابط يسمى قطعة الأرض ، والمساحة المخصصة للواء تسمى قبضة.

يجب أن توفر أبعاد قطعة الأرض والمقبض نطاقًا كافيًا للعمل ، مما يسمح لرابط العمل والفريق بالعمل بشكل منتج وآمن لفترة طويلة (عادة على الأقل نصف وردية) دون الانتقال إلى مكان جديد

مجموع عمليات البناء ، التي تؤدي إلى المنتجات النهائية (في شكل مباني وهياكل مكتملة) أو وسيطة (في شكل أجزاء أو عناصر هيكلية للمباني والهياكل) ، هي أعمال البناء. حصلت أنواع منفصلة من أعمال البناء على اسمها حسب نوع المواد المعالجة أو حسب العناصر الهيكلية التي هي نتاج هذا النوع من العمل. وفقًا للعلامة الأولى ، يتم تمييز التراب والحجر والخرسانة وما إلى ذلك ، وفقًا للعلامة الثانية - التسقيف والعزل وما إلى ذلك.

في إطار أعمال التركيب ، يُقصد بمجموعة من عمليات الإنتاج للتثبيت في موضع التصميم والاتصال بمجموعة واحدة كاملة من عناصر هياكل المباني.

تشمل أعمال التركيب تركيب هياكل المباني (المعدنية والخرسانة المسلحة والخشب) ، والأنظمة الصحية (إمدادات المياه ، والصرف الصحي ، والتدفئة ، والتهوية ، وما إلى ذلك) ، والأجهزة الكهربائية ، والمعدات التكنولوجية.

تصنف أعمال الحفر والخرسانة والخرسانة المسلحة والحجر والتشطيب وأنواع الأعمال الأخرى ، وكذلك تركيب هياكل المباني على أنها أعمال إنشاء عامة. يشير تركيب المعدات الصحية الداخلية ، والمعدات الكهربائية ، وما إلى ذلك ، التي يتم تنفيذها بشكل أساسي من قبل المنظمات المتخصصة ، إلى العمل الخاص.

عند تشييد المباني () ، يتم تنفيذ العمل على ثلاث دورات (تحت الأرض وفوق الأرض والتشطيب). بعد انتهاء الفترة التمهيدية للبناء ، يتم تنفيذ الأعمال تحت الأرض: أعمال الحفر (حفر الحفر والأساسات السفلية وردم التربة بالضغط) ، الخرسانة والخرسانة المسلحة (الأساسات النامية ، تحضير الخرسانة والمساحات العمياء) ، تركيب هياكل المباني (الأعمدة وألواح الجدران السفلية) ، والعزل المائي (تسرب المياه للأرضيات<#"justify">الاستنتاجات

عملية الإنتاج - أساس نشاط أي مؤسسة ، هي مجموعة من عمليات العمل الفردية التي تهدف إلى تحويل المواد الخام والمواد إلى منتجات نهائية بكمية وجودة وتشكيلة معينة وضمن الإطار الزمني المحدد. محتوى عملية الإنتاج له تأثير حاسم على بناء المؤسسة ووحدات إنتاجها.

يمكن اعتبار كل عملية إنتاج من جانبين: كمجموعة من التغييرات التي تخضع لها كائنات العمل ، وكمجموعة من إجراءات العمال التي تهدف إلى تغيير أشياء العمل بشكل مناسب. في الحالة الأولى ، يتحدثون عن العملية التكنولوجية ، في الحالة الثانية - عن عملية العمل.

عند تطوير عملية الإنتاج ، فإن المعدات المستخدمة ، والأدوات ، وطرق نقل وتخزين المنتجات ، أي كل ما تحتاجه لضمان: جودة المنتج ؛ الأداء وفقًا لأوقات التسليم ؛ سهولة الصيانة والتحكم في العمل ، وكذلك إصلاح المعدات وإعادة ضبطها ؛ التوافق التكنولوجي والتنظيمي للعمليات الرئيسية والمساعدة في عملية الإنتاج ؛ مرونة الإنتاج اقتصاديًا بأقل التكاليف الممكنة للظروف المعينة لإنتاج كل عملية تكنولوجية. يشارك العمال في عمليات البناء ، ويستخدمون الوسائل التقنية التي يتم من خلالها إنشاء منتجات البناء من العناصر المادية. نظرًا لأن عناصر مادية متنوعة متورطة في صناعة البناء ، فإن عمليات البناء ليست هي نفسها من حيث درجة التعقيد التكنولوجي ، وتسبب تغييرات هيكلية غير متجانسة في المواد ، والمضي قدمًا بشكل مختلف في الوقت ، مع مشاركة عمالية مختلفة للعمال ، باستخدام وسائل تقنية مختلفة .

2. تحليل كفاءة وتنظيم عملية البناء في شركة Comfort-Industry LLC

1 خصائص المؤسسة

تم تنظيم مشروع Comfort-Industry كشركة ذات مسؤولية محدودة في 6 فبراير 2006.

يتم تحديد موقع المنظمة من خلال موقع الهيئة التنفيذية الدائمة للشركة ، والتي تقع في: 445052 ، روسيا الاتحادية ، تولياتي ، شارع. شارع بريمورسكي ، 45.

الهدف الرئيسي للشركة هو توسيع سوق خدمات البناء التي تهدف إلى تحقيق الربح.

موضوع نشاط OOO "صناعة الراحة" هو:

أداء أعمال البناء والإصلاح والتركيب في القطاع السكني والمرافق الصناعية والإدارية والتجارية والاجتماعية والثقافية والمنزلية ؛

أداء وظائف العميل في إنتاج أعمال البناء والتركيب ؛

أداء وظائف المقاول العام في إنتاج أعمال البناء والتركيب ؛

تحضير موقع البناء

أشغال الأرض؛

بناء شبكات ومعدات هندسية حاملة وإحاطة ؛

العمل على ترتيب الشبكات والمعدات الهندسية الخارجية ؛

العمل على ترتيب الأنظمة الهندسية الداخلية ؛

العمل على حماية الهياكل والمعدات ؛

الانتهاء من العمل؛

تركيب المعدات التكنولوجية

أعمال التكليف

مراقبة جودة أعمال البناء والتركيب ؛

خدمات الوساطة في البناء.

تطوير وثائق المناقصة لتقديم عطاءات العقد ؛

أعمال مدنية؛

أداء الأعمال المتعلقة بتركيب وتعديل وتشغيل المعدات والأنظمة الهندسية وتوفيرها وصيانتها ؛

توفير الآليات والمركبات بشكل مستقل لجميع المرافق قيد الإنشاء

تركيب وبيع المكيفات.

توافق OOO "Comfort-Industry" على المؤشرات ، وتطور الخطط السنوية والشهرية للإنتاج والأنشطة الاقتصادية بشكل عام وللإدارات. تسترشد جميع الأقسام بأوامر وتعليمات المؤسسة.

تمتلك الشركة ممتلكات مسجلة في ميزانيتها العمومية المستقلة ، ويمكنها اكتساب وممارسة حقوق الملكية والحقوق الشخصية غير المتعلقة بالملكية نيابة عنها ، وتحمل الالتزامات ، وتكون المدعي والمدعى عليه في المحكمة.

تمتلك شركة "Comfort-Industry" ذات المسؤولية المحدودة "Comfort-Industry" ختم وطوابع وأوراق ذات رأسية باسمها الخاص.

الهيئات الإدارية للشركة هي:

المدير التنفيذي.

يدير النشاط المدير العام المعين من قبل عضو الشركة لمدة 3 سنوات. مدير عام الشركة:

أ) بدون توكيل رسمي يتصرف نيابة عن الشركة ، بما في ذلك تمثيل مصالحها وإجراء المعاملات ؛

ب) إصدار الأوامر بشأن تعيين موظفي الشركة ، عند نقلهم وفصلهم ، وتطبيق إجراءات تحفيزية وفرض عقوبات تأديبية ؛

ج) ممارسة الصلاحيات الأخرى التي لم يخصصها القانون الاتحادي وميثاق الشركة لاختصاص عضو الشركة.

يحدد المدير بشكل مستقل الهيكل الإداري للمؤسسة ويشكل الموظفين. سيتم النظر في الهيكل التنظيمي للمجتمع عند تحليل البيئة الداخلية للمنظمة.

الهيكل التنظيمي لإدارة الشركة ذات المسؤولية المحدودة "Comfort-Industry" هو هيكل وظيفي خطي ، كما هو موضح في الشكل 2.

أرز. 2. الهيكل التنظيمي لشركة "Comfort-Industry" LLC

تتم الإدارة من خلال مجموعة من الوحدات المتخصصة في أداء أنواع معينة من العمل ، حيث يتم توحيد المتخصصين من نفس الملف الشخصي في أقسام معينة ، وهي: قسم التخطيط ، قسم التقدير ، PTO ، القسم المالي (المحاسبة). وبالتالي ، يتم تقسيم المهمة العامة للإدارة في هذه المنظمة ، بدءًا من المستوى المتوسط ​​وفقًا للمعيار الوظيفي. كل قسم له قائده الخاص. جميع الإدارات مترابطة وترفع تقاريرها إلى المدير العام.

تتم إدارة العملية برمتها من قبل الرئيس التنفيذي ، فهو يفوض المهام ، ومعهم السلطة لكل وحدة محددة أو رابط في المنظمة. في المقابل ، تتحمل أقسام وروابط المنظمة التزامات لتحقيق هذه المهام وتكون مسؤولة أمام الرئيس في إطار مناصبهم.

يمكن اعتبار مستوى تأهيل موظفي شركة "Comfort-Industry" ذات المسؤولية المحدودة (Comfort-Industry) مرتفعًا (جميع المديرين والعاملين الهندسيين والفنيين حاصلون على تعليم عالٍ في مجالهم ، والعاملين - التعليم الثانوي المتخصص) ، مما يضمن مستوى عاليًا من الاحتراف والجودة العالية مستوى الوفاء بالطلب.

تستند نتائج تنفيذ الخطط إلى مراقبة وتقييم فعالية إدارة المنظمة. يتم التحكم وفقًا للمعايير التالية: ديناميكيات الربح ، حجم المبيعات ، عدد العملاء المنتظمين. من الممكن تخصيص رقابة إستراتيجية ورقابة حالية على تنفيذ أنشطة محددة ، بالإضافة إلى مراقبة الربحية ، والتي تتضمن تحليل الأرباح الفعلية وفعالية جهود التسويق.

نظرًا لشبابها وعدم كفاية الموارد المالية في الوقت الحالي ، لا يوجد لدى شركتنا قسم تسويق خاص بها ، يتم تنفيذ هذه الوظيفة بشكل أساسي من قبل إدارة المنظمة بحكم اختصاصها. هذه إحدى نقاط الضعف في المنظمة ، والتي لا تساهم في تطويرها بشكل أسرع.

تظهر العوامل البيئية الرئيسية في الشكل 3.

أرز. 3. العوامل الخارجية الرئيسية لشركة "صناعة الراحة" للبيئة المكروية

أ) العملاء - الكيانات الاعتبارية أو الأفراد المرخص لهم من قبل المستثمر لتنفيذ المشروع الاستثماري. يفترض العميل وظائف منظم ومدير بناء المنشأة ، من مرحلة التحضير للبناء إلى مرحلة بيع منتجات البناء والتركيب ، وتحديد الطلب الفعال وتشكيل الأسواق لمنتجات البناء النهائية ؛

ب) الموردين - خلق الظروف المادية والمادية لإنتاج البناء ، والتأثير على تقنية وتكنولوجيا البناء ؛

د) الوسطاء التجاريون - يوفرون منتجات البناء النهائية للمستهلكين ؛

ه) المنافسون - سلوكهم في السوق يحدد مسبقًا ظروف التسويق ، واختيار استراتيجية وتكتيكات تسويق مؤسسة البناء.

للحصول على تمثيل مرئي للتهديدات والفرص الناشئة عن البيئة الخارجية ، بالإضافة إلى نقاط القوة والضعف في المنظمة ، نستخدم مصفوفة تحليل SWOT (الجدول 3):

الجدول 3

مصفوفة تحليل SWOT LLC "Comfort-Industry"

البيئة الخارجية نقاط القوة والضعف الفرص التهديدات .1 التقنيات الجديدة .2 التقاط القطاعات ذات الصلة .3 الخدمات الإضافية .4 الاتجاهات في الطلب على أعمال البناء 1. اللاعبون الجدد في السوق 2. التغيير في اتجاهات الطلب / الموضة 3. النشاط التنافسي: - برامج الترويج - خدمات إضافية البيئة الداخلية المزايا العيوب 1. جودة عالية للعمل 2. تكلفة منخفضة 3. رضا العملاء 4. فريق متماسك 5. معدات عالية الجودة 6. مجموعة واسعة من الخدمات المقدمة 9. موظفين مدربين 1. الافتقار إلى خدمة التسويق الخاصة 2. استجابة بطيئة لتغيرات السوق المستمرة 3. صغر سن المنظمة

بناءً على الجدول ، يمكننا القول أن Comfort-Industry LLC سيطرت إلى حد كبير على نقاط القوة والعديد من المزايا. العيوب قليلة ، لكنها كبيرة. يرد تحليل مؤشرات الأداء الرئيسية للمؤسسة في الجدول 4.

الجدول 4

ديناميات المؤشرات الرئيسية للنشاط الاقتصادي لشركة OOO "الراحة الصناعة" للفترة 2010-2012

المؤشرات 201020112012 الانحراف 2012 إلى 20102012 إلى 2011 روبل روسي معدل النمو ،٪ عبس. معدل النمو ألف روبل روسي ،٪ 12345678 حجم المبيعات من حيث القيمة ، ألف روبل 248591.4259264.3272866.324274.9109.7613602.00105.25 ، 59310.80112.12 عدد الموظفين والأشخاص 798610223.00129.1116.00118.60 متوسط ​​الإنتاج السنوي لعامل واحد ، ألف روبل. 0.00220.00260.00330.0004148.090.0007123.57 ربح البيع ، ألف روبل 9109.7613157.30105.19 ربحية الخدمات ،٪ 2182152.32

وهكذا ، في عام 2012 ، قدمت شركة "Comfort-Industry" ذات المسؤولية المحدودة "Comfort-Industry" للسكان مبلغ 272،264.3 تريليون طن ، وهو ما يزيد بنسبة 9.76٪ عن عام 2010. بلغ الناتج لكل عامل في عام 2012 2675.16 روبل ، وهو ما يقل بنسبة 14.99٪ عن عام 2010.

تحصل الشركة على أرباح من أنشطتها خلال السنوات الثلاث. في عام 2012 ، بلغت 6180.1 ألف روبل ، بزيادة قدرها 16.84٪ عن عام 2010. في عام 2012 ، بلغ نمو صندوق الأجور 892.5 ألف روبل ، مقارنة بعام 2010 ، ارتفع بنسبة 62.55٪. يشير هذا إلى أن الشركة تحاول تنفيذ برنامج اجتماعي لتحسين مستويات معيشة الموظفين.

باستخدام هذا الجدول ، يمكنك تتبع التغييرات على مدار العام أيضًا لجميع المؤشرات المذكورة أعلاه. بشكل عام ، يمكن استنتاج أن نشاط المؤسسة في هذه الفترة كان ناجحًا من الناحية المالية وحقق أرباحًا.

دعنا نحلل حجم مبيعات الخدمات حسب النوع في الجدول 5.

الجدول 5

الأنواع الرئيسية للخدمات المقدمة

العدد حجم المبيعات ، ألف روبل النمو المطلق معدل النمو ،٪ معدل النمو ،٪ السنة السابقة سنة الأساس سنة الأساس سنة الأساس سنة الأساس سنة الأساس 294.292012272866.3272866.31360224274.9105.25109.765.25

وهكذا ، في عام 2012 كانت هناك زيادة في حجم الخدمات من 259264.3 ألف روبل. ما يصل إلى 272866.3 ألف روبل. أولئك. كان حجم المبيعات يتزايد باستمرار ، على الرغم من الأزمة الاقتصادية (الشكل 4).

أرز. 4. ديناميكيات حجم مبيعات شركة Comfort-Industry LLC في 2010-2012

يعد تحليل التكلفة والربح والربحية لشركة "Comfort-Industry" ذات المسؤولية المحدودة أحد العوامل الرئيسية ، حيث يتم الكشف عن النتائج المالية في سياق هذا التحليل ، وعلى أساسها يتم تقديم تقييم لفعالية النشاط.

تكلفة الخدمات هي أهم مؤشر على الكفاءة الاقتصادية للمؤسسة. إنه يعكس جميع جوانب النشاط الاقتصادي ، ويجمع نتائج استخدام جميع موارد الإنتاج. من مستواه يعتمد على النتائج المالية للمنظمة ، ومعدل الاستنساخ الموسع ، والوضع المالي لكيان تجاري.

قاعدة المعلومات لتحليل تكلفة الخدمات هي:

بيانات التقارير الإحصائية "تقرير عن تكاليف إنتاج وبيع خدمات المنظمة" ؛

التخطيط والإبلاغ عن تكاليف الخدمات ؛

بيانات محاسبة التكاليف التركيبية والتحليلية.

تعبر تكلفة الخدمات والمنتجات من الناحية النقدية عن تكاليف المؤسسة لإنتاجها وبيعها. ديناميات المؤشرات التي تميز التكلفة والربح والربحية لشركة Comfort-Industry LLC مبينة في الجدول 6.

الجدول 6

ديناميات المؤشرات التي تميز تكاليف وربحية المبيعات لعام 2010 - 2012 في شركة ذات مسؤولية محدودة "صناعة الراحة"

المؤشرات 20102011٪ 2011 إلى 20102012٪ 2012 إلى 20111 حجم المبيعات ، ألف روبل 248591.4259264104.29272866.3105.252 إجمالي الدخل ، ألف روبل 5742.15862.4102.106307.1107.593 الربح ، ألف روبل .785 متوسط ​​سعر الطلب ، ألف روبل. روبل 04106.25548.48106.498 التكاليف لكل روبل من الخدمات المباعة ، روبل 0.0020.0026130.000.0033126.92 بناءً على البيانات الواردة في الجدول 6 ، يمكننا أن نستنتج أن هناك زيادة في التكلفة في عام 2012 مقارنة بعام 2011 بلغت 266559.1 ألف روبل.

2.2 تحليل موارد العمل وإنتاجية العمل LLC "صناعة الراحة"

يتميز موظفو المنظمة بالخصائص التالية: حسب الجنس والعمر ومستوى التعليم ومدة الخدمة. يتم عرض خصائص تكوين وهيكل موظفي شركة Comfort-Industry LLC في الجدول 7.

الجدول 7 المؤشرات الرئيسية التي تميز تكوين وهيكل الموظفين

املؤشر قيمة املؤشر االنحرافات عن عام 2012 عن 20102012201220102011 نمو٪ الفردنمو٪ الفرد 1. متوسط ​​عدد الأفراد 798610223129.1116118.62. هيكل الموظفين حسب الجنس: رجال 63 16 66 20 64 38 1 22101.59 237.5 -2 18 96.97 190.0 14 23 45 12 22 7 3 1 12 143.75 107.14 109.09 220.0 5 4-1 8 127.78 109.76 92.31 157.14 المستوى التعليمي للموظفين: ثانوية عامة ثانوية متخصصة أعلى 36 31 12 35 37 14 39 45 18 3 14 6 108.33 145.16 150.0 4 8 4 111.43 121.62 128.57 توزيع الموظفين حسب إجمالي طول الخدمة ، بما في ذلك حسب التخصص: حتى عام واحد 1-2 2-5 أكثر 5 35 29 11 4 40 25 15 6 39 38 17 8 4 9 6 4 111.43 131.03 154.55 200.0 -1 13 2 2 97.5 152.0 113.33 133.33

كما يتضح من الجدول 7 ، ارتفع عدد الموظفين في عام 2012 مقارنة بعام 2011 بمقدار 16 شخصًا وبلغ 102 شخصًا.

يصل التكوين العمري للموظفين بشكل أساسي إلى 36 عامًا ، مما له تأثير إيجابي على أنشطة المؤسسة ، لأن. أن يكون العمال قادرين على إدراك وتطبيق أشكال وأساليب جديدة لتنظيم العمل. النقطة السلبية هي أن معظم العمال لديهم أقل من سنتين من الخبرة في العمل.

الشكل 5 نسبة الرجال والنساء في هيكل الموظفين

أرز. 6. تقسيم موظفي OOO "صناعة الراحة" حسب المستوى التعليمي

أرز. 7 تقسيم موظفي OOO "صناعة الراحة" حسب طول مدة الخدمة

إن "صناعة الراحة" من حيث مؤشرات العمر غير متجانسة تمامًا. توظف شركة Comfort-Industry LLC بشكل أساسي الأشخاص الذين ليس لديهم خبرة في العمل. في التخطيط الاستراتيجي للموظفين للمستقبل ، تعتمد إدارة شركة الإدارة على اختيار العمال الشباب.

يعرض الجدول 8 تحليلًا لتزويد المؤسسة بموارد العمل لجميع الفئات.

الجدول 8 تحليل تزويد المؤسسة بموارد اليد العاملة

فئات الأعداد المتوسطة العاملة ، تجديدات 2012 بتاريخ 2010 2011 2011 20110201122 ، -٪ نمو + -٪ نمو ، متضمنة 79861023129.1116118.60 مقيم 4662150.000.000.000 - متخصصون 67727611،00

أرز. 8. ديناميات تزويد المؤسسة بموارد اليد العاملة

من البيانات الواردة في الجدول 8 ، يمكن ملاحظة أنه في عام 2012 كانت هناك زيادة طفيفة في عدد الموظفين بنسبة 29.11٪ ، وزاد عدد الموظفين الرئيسيين في عام 2012 بنسبة 28.36٪ ، وزاد عدد المتخصصين والمديرين بشكل طفيف - بنسبة 4 أشخاص.

في عملية تحليل الحالة واستخدام موارد العمل ، تم تحليل ديناميات هيكل الموظفين في الشركة للفترة 2010-2012. تم تلخيص البيانات في الجدول 9.

الجدول 9

فئات الموظفين هيكل انحرافات عدد الموظفين في عام 2012 من 20102011201220102011 جدول الرواتب 100100100 يشمل المتخصصين 15.1916.2815.69103.2796.36 بما في ذلك غير المتخصصين 84.8183.7284.3199.41100.71

من تحليل هيكل عدد الموظفين ، يمكن ملاحظة أنه في عام 2012 كانت هناك تغييرات طفيفة في تكوين الموظفين.

لتقييم كفاءة استخدام موارد العمل ، يتم استخدام مؤشر ربحية الأفراد (Rp) (نسبة الربح من بيع الخدمات إلى متوسط ​​عدد الموظفين):

في عام 2010: روبية = 5289.3 / 86 = 61.5 ألف روبل.

في عام 2011: روبية = 5458.3 / 79 = 69.09 ألف روبل.

في عام 2012: روبية = 6180.1 / 102 = 60.59 ألف روبل.

في عام 2012 ، بلغ مقدار الربح لكل موظف 60.59 ألف روبل ، وهو أقل من عام 2011 بمقدار 8.5 ألف روبل.

بلغ متوسط ​​الإنتاج السنوي لعامل واحد 3014.70 ألف روبل في عام 2011 ، و 2675.16 ألف روبل في عام 2012.

كان الانخفاض في الإنتاج لكل عامل 11.26٪.

بلغ متوسط ​​الإنتاج السنوي لشخص واحد غير متخصص في عام 2011

3/72 = 3600.89 ألف روبل ،

في عام 2012

3/86 = 3172.86 ألف روبل

كانت الزيادة في الإنتاج لكل عامل 11.9٪.

تأثير كبير على استخدام موارد العمل له طبيعة ومستوى حركة الأفراد في المؤسسة. من المهم النظر في حركة الموارد البشرية في المنشأة للفترة 2011-2012 والتي تميز استقرار الفريق ودرجة تماسكه. المؤشرات الرئيسية للحركة هي بيانات دخول وخروج الموظفين. يتم عرض المعلومات ذات الصلة في الجدول 10.

الجدول 10

حركة العاملين بالمؤسسة للأعوام 2011-2012

مؤشرات 2011 2012 الانحراف 1234 متوسط ​​عدد الموظفين ، بما في ذلك الإجمالي. غير المتخصصين 17 1712 12 (-) 5 (-) 5 تم فصلهم بسبب رقم الأعمال ، بما في ذلك غير المتخصصين 15 1511 11 (-) 4 (-) 4 معدل التوظيف - الإجمالي (عدد العاملين / متوسط ​​العدد) 0.2790.275 (-) 0.004 بما في ذلك غير المتخصصين (تم تعيينهم من غير المتخصصين / متوسط ​​عدد غير المتخصصين) 0 ، بما في ذلك. غير المتخصصين (تم فصل غير المتخصصين / متوسط ​​عدد غير المتخصصين) 0.2360.140 (-) 0.096 معدل دوران الموظفين - الإجمالي (تم التعاقد معهم + فصلهم) / متوسط. العدد 0.330.3 (-) 0.03 وات بما في ذلك. غير المتخصصين (تم التعاقد معهم من غير المتخصصين + فصل من غير المتخصصين) / متوسط. الأس. غير المتخصصين) 0.7470.373 (-) 0.374 معدل دوران الموظفين الإجمالي (المفصول من العمل بسبب معدل الدوران / متوسط ​​العدد) 0.1740.108 (-) 0.066 غير المتخصصين (تم فصلهم من العمل بسبب دوران غير المتخصصين / متوسط ​​العدد) 0.2080.128 (-) 0.08

بلغ عدد المفصولين لأسباب دوران ، وعدد الموظفين المعينين 39 شخصًا في عام 2011 ، و 39 شخصًا في عام 2012 ، مما يؤدي إلى إنتاجية غير كاملة ونقص في حجم الخدمات المباعة.

فعل سائل. \ u003d (Chprin. + Chuvol.) * 10 * Pdt * 1/2 ،

حيث: Chprin. و Chuvol - عدد الموظفين الذين تم تعيينهم وفصلهم من العمل بسبب دوران الموظفين في عام 2010 ، بيرس.

عدد الأيام التي تسبق الفصل وبعد العمل مع إنتاجية عمالية غير مكتملة ، الأيام.

التوقيت الصيفى الباسيفيكى. - متوسط ​​الإنتاج اليومي للعامل ألف روبل.

في عام 2011 فعل سائل. = 39 * 10 * 13.4 * 1/2 = 2613.0 ألف روبل.

في عام 2012 فعل سائل. = 39 * 10 * 11.63 * 0.5 = 2267.85 ألف روبل.

يعد تقليل معدل دوران الموظفين احتياطيًا كبيرًا لزيادة حجم الإنتاج وتحسين كفاءة استخدام موارد العمل.

عند تحليل استخدام موارد العمل ، ينبغي إيلاء الكثير من الاهتمام لدراسة مؤشرات إنتاجية العمل.

المؤشر الأكثر شمولية لإنتاجية العمل هو الناتج لكل عامل. بناءً على بيانات المحاسبة الجارية والإحصائية وميزان وقت العمل ، تم تحليل ديناميات إنتاجية العمل للعمال للفترة 2011-2012 ، والتي ترد في الجدول 11.

الجدول 11

مؤشرات استخدام وقت العمل والناتج لكل موظف للفترة 2011-2012

العدد المؤشرات 2011 2012 التغييرات ،٪ مطلق change1 حجم مبيعات الخدمات (بأسعار قابلة للمقارنة) ، ألف روبل 259264.3272866.3105.25136022 / ساعة ، أشخاص / ساعة .154800187680121، 24328805 - الأيام ، الأشخاص / الأيام 1935023460121.2441106 متوسط ​​يوم العمل ، الساعات 13.4011.6386.79-1.779 متوسط ​​الإنتاج بالساعة لكل عامل ، ألف روبل 1.671.4586.83-0.22

وفقًا للجدول 11 ، انخفض متوسط ​​الإنتاج السنوي لموظف المؤسسة في عام 2012 مقارنة بعام 2011 بمقدار 339.54 ألف روبل.

لتحديد التغييرات في متوسط ​​الإنتاج تحت تأثير العوامل الرئيسية ، تم استخدام طريقة إمداد السلسلة مع الحسابات المنظمة في الجدول 12.

الجدول 12

حساب تأثير عوامل وقت العمل على التغيير في الناتج بطريقة تركيبات السلسلة

عدد أيام العمل لكل موظف في السنة ، شخص / أيام مدة يوم العمل ، ساعة متوسط ​​الإنتاج بالساعة ، ألف روبل متوسط ​​الإنتاج السنوي ، ألف روبل التغييرات في الإنتاج "+" ، - "12011 2252011 8.02011 1.673006-22012 2302011 8.02011 1.673072.8 (+) 66.832012 2302012 8.02011 1.673072.8042012 2302012 8.02012 1.452668 (-) 404.8، 8) (-) 338

كما هو مبين في الجدول 12

مع نمو إنتاجية العمل ، يتم إنشاء متطلبات مسبقة حقيقية لرفع مستوى دفعها.

في هذا الصدد ، فإن تحليل استخدام الأموال للأجور له أهمية كبيرة.

في هذه العملية ، يجب إجراء مراقبة منهجية لاستخدام صندوق الأجور ، ويجب تحديد فرص توفير المال بسبب زيادة إنتاجية العمل.

لتحليل الأجور ، قامت شركة "Comfort-Industry" بجمع معلومات عن أجور الموظفين. في عملية تحليل الأجور ، تم استخدام البيانات من السجلات الأولية والإحصائية لعامي 2011 و 2012.

ديناميات متوسط ​​الراتب معروضة في الجدول 13.

الجدول 13

تحليل الرواتب LLC "Comfort-Industry"

العدد المؤشرات 2010 2011٪ 2011 إلى 2010 2012 إلى 2011 .5130.053 العدد الإجمالي ، الأشخاص 7986108.861024 متوسط ​​الإنتاج لكل موظف ، rub.3146.733014.7095.802675.1688.745 متوسط ​​الراتب لكل موظف ، فرك ، 180.0033126.927 النسبة بين نمو إنتاجية العمل و متوسط ​​نمو الأجور 83.4380.93

ويبين الجدول رقم (13) أن معدل نمو إنتاجية العمل قد فاق معدل نمو الأجور في عام 2010/2011 ، وبلغت النسبة بينهما 83.43٪. وفي عام 2012 كانت النسبة بينهما 80.93٪.

تكاليف الراتب لكل 1 فرك. زادت مبيعات الخدمات في عام 2012 مقارنة بعامي 2010 و 2011 بمقدار 0.0022 روبل. وبنسبة 0.0026 روبل. على التوالى.

3 تحليل فعالية استخدام الأصول الثابتة ورأس المال العامل

في وقت الفترة المدروسة من عمر المؤسسة ، تتوفر الأجهزة التالية (الجدول 14):

الجدول 14

تحليل معدات وآلات المؤسسة

في نهاية الربع الأول من المنشأة قيد الدراسة ، يتم اقتناء الأصول الثابتة التالية (الجدول 15):

الجدول 15

الأصول الثابتة المفوضة في عام 2012

رقم الصنف الاسم الحرف السعر 1KS-55713-1K "كلينتسي"<#"justify">جديد 39200002 حفار زاحف EO-4225A-07 ، سعة القادوس 1.25 م 3 عمق الحفر 6.00 م الجديد 2،470،000

يتم عرض الأصول الثابتة لهذه المؤسسة في الجدول 16.

الجدول 16

التكوين المخطط للأصول الثابتة للمؤسسة

اسم الأصول الثابتة 2011 2012 2013 1. المباني والمنشآت 50000 ألف روبل 49500 ألف روبل. الآلات والمعدات 2.1 ممهدة الطرق A-122.B 2.2. مضخة خلط الملاط Monojet PFT<#"justify">1

يتم تمثيل الجزء النشط من الأصول الثابتة بآلات جديدة وحديثة. سيسمح هذا للشركة بالتطور بشكل أكبر بنجاح وثبات.

يتم تحديد متوسط ​​التكلفة السنوية للأصول الثابتة بالصيغة التالية:

فرك.،

حيث Fn.g. - تكلفة الأصول الثابتة في بداية العام ، فرك ؛

Fpost. - تكلفة الأصول الثابتة المستلمة ، فرك ؛

Fsb. - تكلفة الأصول الثابتة المتقاعدة ، فرك ؛

T1 - الوقت من لحظة استلام الأصول الثابتة حتى نهاية العام ، الأشهر ؛

T2 - الوقت من تاريخ التخلص من الأصول الثابتة حتى نهاية السنة ، الأشهر.

الجدول 17

حساب متوسط ​​التكلفة السنوية للأصول الثابتة

اسم الأصول الثابتة الكمية 2011 2012 2013 تكلفة الأصول الثابتة في بداية العام ، ألف روبل استقطاعات الاستهلاك ، ألف روبل تكلفة الأصول الثابتة في بداية العام ، ألف روبل استقطاعات الاستهلاك ، ألف روبل تكلفة الأصول الثابتة في بداية العام ، ألف روبل ، استقطاعات الاستهلاك ، ألف روبل الآلات والمعدات 2.1 ممهدة الطرق A-122.B 2.2 مضخة خلط الملاط Monojet PFT<#"justify">194.6 401.72 2238.44 2161.25 322.5 333.33 27.8 57.38 232308.75 1935 1353.34 168.6 344.34 2006.44 1852.5 322.5 333.33 27 8 57.38 232308.75 متوسط ​​التكلفة السنوية ، ألف روبل 25577.2525346.7323812.59

مؤشرات مستوى تزويد المنظمة بالأصول الثابتة:

معدل النمو:

Kpr = ،

حيث Fk.g. - قيمة الأصول الثابتة نهاية العام.

معدل التقاعد:

تحديد. = ، ك SB1 =0

3. معدل التحديث:

كوبن = ، Kpost =0,177

تشمل مؤشرات كفاءة استخدام الأصول الثابتة ما يلي:

العائد على الأصول:

فو = (روبل / فرك) ،

حيث O هو حجم أعمال البناء والتركيب المنفذة ، فرك ؛

Ф cf - متوسط ​​التكلفة السنوية للأصول الثابتة.

كثافة رأس المال:

Фс = (فرك / فرك) ،

نسبة رأس المال إلى العمل:

Fv \ u003d (ألف روبل / شخص) ،

حيث Chrab-kov هو عدد موظفي المنظمة.

ربحية الأصول الثابتة:

روس = ، (روبل / روبل) او 6.1٪.

حيث Pv هو الربح الإجمالي للمنظمة.

يتم عرض نتائج الحساب في الجدول 18.

وفقًا لمؤشرات الأداء المحسوبة للأصول الثابتة ، فإن الشركة تتطور بشكل مطرد. يمكن استخلاص هذا الاستنتاج من العوامل التالية:

1.خلال الفترة قيد المراجعة ، ازداد العائد على الأصول وربحية الأصول الثابتة باستمرار ؛

2.هناك زيادة تدريجية في مؤشرات مثل كثافة رأس المال ونسبة رأس المال إلى العمالة ونسبة العمالة الميكانيكية.

الجدول 18

مؤشرات كفاءة استخدام الأصول الثابتة وتزويد المنشأة بالأصول الثابتة

المؤشرات 201020112012 معدل النمو 2012/2010 ،٪ العائد على الأصول ، RUB / RUB 16.2517.6918.67114.89 كثافة رأس المال ، RUB / RUB0.0620.0570.05487.75 .64 ربحية الأصول الثابتة ،٪ 5.65.86.1108.93

معيار فعالية استخدام رأس المال العامل هو مؤشر الدوران الذي يميز سرعة دورانهم ويعكس العلاقة بين حجم رأس المال العامل وحجم أعمال البناء والتركيب ووقت تنفيذها.

يتميز معدل دوران رأس المال العامل بعدد عمليات التداول التي يقومون بها خلال الفترة المشمولة بالتقرير (السنة):

حول = ،

حيث حول - نسبة الدوران ؛

مدة فترة الفوترة = 360 يومًا ؛

مدة فترة الدوران 90 يوما.

في هذا الطريق،

حوالي = = 4 أيام.

مدة الدورة الواحدة (الأيام) هي نسبة عدد الأيام التقويمية في السنة (360 يومًا) إلى عدد الدورات (Rev):

أيام

يتميز معدل دوران رأس المال العامل بعدد عمليات التداول التي قام بها خلال الفترة المشمولة بالتقرير (السنة). تم العثور عليها كنسبة من تكلفة البضائع المباعة C حقا إلى متوسط ​​الرصيد ، أو مستوى رأس المال العامل:

حول = Sreal / OS

بالتالي،

نظام التشغيل = ج حقا / الحجم = 272866.3/4 = 68216.575 ألف روبل / حجم التداول

معيار رأس المال العامل للمواد والهياكل الأساسية هو الحد الأدنى ، ولكنه كافٍ لعملية إنتاج متواصلة ، واحتياجاتها ، محسوبة نقدًا. يتم تحديد هذا المعيار من خلال الصيغة:

ف - فرك استهلاك المواد ليوم واحد ؛

د- سعر المخزون بالأيام.

D = Dtr + Dpod + Dtek + Dstr ،

حيث Dtr - مخزون النقل ؛

Dpod - مخزون تحضيري ؛

Dtek - المخزون الحالي ؛

Dstr - مخزون التأمين.

يبلغ العرض السنوي للمواد والهياكل 80٪ من تكلفة العمل المخطط لها. لذلك بالنسبة لهذا المشروع ، فهو يساوي 54573.26 ألف روبل. نأخذ سعر السهم يساوي 4 أيام.

في هذا الطريق:

Н = 54573.26 * 4/360 = 606.37 ألف روبل

تم تلخيص نتائج جميع الحسابات المتعلقة برأس المال العامل في الجدول 19.

الجدول 19

نتائج حساب الحاجة المخططة لرأس المال العامل

المؤشرات 2011 2012 2013 متوسط ​​الرصيد السنوي (المبلغ) لرأس المال العامل ، ألف روبل 62147.8564816.07568216.575.04151.59 معدل المخزون بالأيام 444 معيار المواد والهياكل ، ألف روبل 552.43576.14606.36

وبالتالي ، في عام 2013 كان هناك انخفاض في الحاجة إلى رأس المال العامل مقارنة بعام 2012 ، في حين زادت المخزونات السنوية للمواد والهياكل ومصروفات المواد ليوم واحد.

2.4 تقييم تنظيم عمليات الإنتاج في المؤسسة

تأسست شركة Comfort-Industry LLC للقيام بأعمال الإصلاح والترميم ، بدءًا من مسح المنشأة ووضع تقديرات التصميم وانتهاءً بالتشطيب.

يتم إعطاء مكان خاص لتفتيش المباني والهياكل - تحديد وتقييم الأضرار التي تحدث في هياكل المباني.

أثناء تشغيل الهيكل ، تنخفض موثوقيته ، كقاعدة عامة ، وقد تكون أقل من المعيار. في هذه الحالة ، هناك حاجة للإصلاح. بمساعدة الإصلاح ، من الممكن تمديد تشغيل الهياكل إلى أجل غير مسمى تقريبًا.

يتم إصلاح الهياكل التالفة للهيكل مع مراعاة نوع ودرجة الضرر الذي يلحق بالهياكل والعدد الإجمالي للهياكل التالفة للهيكل.

تختص الشركة بإنتاج الأعمال:

إعادة الإعمار وإصلاح المباني العامة والمدنية. يتم تنفيذ العمل بالكامل ، دون إشراك مقاولين من الباطن.

عند إجراء إصلاح شامل للتدفئة ، يتم استخدام أنابيب البولي بروبيل الجديدة والصلب ومشعات الألومنيوم.

أثناء أعمال العزل المائي ، يتم استخدام مواد حديثة (اختراق تسرب المياه لخرسانة نظام "PENETRON")

يوصى بدمج العمليات التكنولوجية الخاصة بالإصلاح والإنتاج الإنشائي أثناء إصلاح المباني في المجموعات الرئيسية التالية:

· تفكيك هياكل المباني ومعدات المنزل ؛

· إصلاح وتقوية الأجزاء الهيكلية الرئيسية الحاملة للمبنى ؛

· تركيب الهياكل الجاهزة في المباني التي تم إصلاحها بشكل رأسمالي ؛

· تركيب المعدات الهندسية في المباني القائمة ؛

· أعمال التشطيبات الداخلية والخارجية أثناء الإصلاحات الرئيسية ؛

· استبدال أو إعادة ترتيب المرافق تحت الأرض ؛

· تعمل على تحسين وتنسيق الحدائق في المنطقة المحلية أو المنطقة السكنية بأكملها.

تتميز تقنية إنتاج أعمال الفك والتركيب في المباني الحجرية باختلافات معينة اعتمادًا على المخطط المقبول لإنتاج العمل ونوع آلات النقل والتركيب والآليات المستخدمة.

يمكن تنفيذ إنتاج هذه الأعمال وفقًا لمخططين: المخطط الأول لإنتاج الأعمال ينص على تفكيك السقف وتفكيك الأرضيات التي تعرضت للضرر وتوريد البضائع من خلال الجزء العلوي من السطح. الجدران. وفقًا للمخطط الثاني ، يتم الحفاظ على السقف ويتم توفير المواد من خلال فتحات النوافذ.

عندما يتم تغذية المواد من خلال الجزء العلوي من المبنى الذي يتم إصلاحه ، يتم تثبيت الهياكل الجاهزة في موضع التصميم باستخدام آليات الرفع والنقل والتجميع. في هذه الحالة ، يتم تفكيك الهياكل من الأعلى إلى الأسفل ، والتركيب - من الأسفل إلى الأعلى.

عند تقديم المواد "عند النافذة" ، يتم استخدام الآليات بشكل أساسي كوسائل ؛ يتم تركيب الأجزاء يدويًا.

في عمل شركة "Comfort-Industry" ذات المسؤولية المحدودة ، يتم استخدام طريقة تشغيل التدفق ، والتي تستخدم في تنظيم العمل في الوحدات. ينص على تقسيم العمل بين العمال في ارتباط بعمليات العمل. يتم تنظيم تنفيذ العمل بحيث يؤدي العمال بشكل متسلسل إيقاعيًا واحدًا تلو الآخر لكل عملية من عملياتهم.

مثال على هذه الطريقة يمكن أن يكون تنظيم العمل على البناء بالطوب من الجدران ، عندما يضع عامل واحد فيرست الخارجي ، والثاني - الداخلي ، والثالث ينفذ التعبئة ، ويضمن العمال المساعدون توريد الطوب والملاط إلى أماكن عمل البنائين.

من أجل التنظيم الفعال لعملية الإنتاج ، تستخدم شركة Comfort-Industry LLC إدارة الإنتاج التشغيلي ، والتي تتضمن مجموعة من الأعمال على المنظمة: تطوير وتنفيذ خطط التقويم التشغيلي للإنتاج ؛ المهام اليومية على مستوى ورش العمل والأقسام وأماكن العمل ؛ توفير الوظائف بكل ما هو ضروري ؛ مراقبة وتنظيم مسار الإنتاج.

فيما يلي ملخص للأحكام الرئيسية لطريقة الإدارة التشغيلية للإنتاج وفقًا للمصدر المذكور.

على مستوى intershop ، يتم تنفيذ الإدارة التشغيلية في Comfort-Industry LLC لحل المشكلات الأساسية المتعلقة بإزالة واستبدال المنتجات التي يتم إدخالها في الإنتاج ، بما في ذلك المنتجات الجديدة في برنامج الإنتاج ، وضمان الإمدادات الخارجية للمكونات ، واستخدام المواد الداخلية والعمالة والمالية مصادر.

للإدارة التشغيلية للإنتاج في المحلات التجارية ذات المسؤولية المحدودة ، تتميز "Comfort-Industry" بتنظيم صارم لتنفيذ العمل في الوقت المناسب لكل عنصر من عناصر برنامج الإنتاج وخطة تقويم التسمية ، اعتمادًا على حالة الإنتاج الفعلية. يتم تنفيذ الأعمال المتعلقة بالإدارة التشغيلية للإنتاج في الوقت الفعلي ، مما لا يسمح بانقطاعات في عملية البناء. الأفق الزمني للإدارة التشغيلية للموقع (الفريق) والوظائف - في فترة أسبوع - وردية.

عند تحليل الأنواع الرئيسية من الروابط لإدارة عملية الإنتاج في شركة "Comfort-Industry" ذات المسؤولية المحدودة ، يمكن تمييز ما يلي:

1 - اتصالات إدارة وحدات الإنتاج الأولية (أماكن العمل ، المواقع ، الأقسام).

2. العلاقات للتحكم في التوازن الداخلي الأمثل (التوازن الداخلي) ؛

4. روابط التحكم المتعلقة بالتفاعل مع البيئة الخارجية.

5. اتصالات البصيرة.

في هذه الحالة ، يعمل كل قسم من التقسيمات الفرعية من الرتبة الأدنى كمرشح فيما يتعلق بالأعلى ، أي إنه ينقل إليه المعلومات فقط حول الانحرافات عن المسار الطبيعي وحول تلك القضايا التي لا يستطيعون التعامل معها.

يتم إغلاق اتصالات المستوى الأول ، مع مراعاة تأثير البيئة الخارجية فيما يتعلق بها وأوامر القائد الأعلى ، فقط من خلال حدود هذا الكائن.

تنشأ روابط التحكم من المستوى الثاني من تفاعل العناصر الفردية للنظام مع بعضها البعض ، ولكل منها غرضه الخاص من الأداء ونظام التحكم الخاص به. إن الأداء المستقر للبناء ، الذي تم تحقيقه بفضل وصلات المستوى الثاني ، لا يعني على الإطلاق أنه يتم تنفيذه دائمًا ضمن الحدود المثلى (الحدود).

لتطوير سياسة مثلى لسلوك النظام ككل ولكل عنصر على حدة ، هناك حاجة إلى اتصالات من المستوى الثالث. أنها تنطوي على التدفق المستمر للمعلومات من جميع إدارات المؤسسة حول التقدم المحرز في البناء ومعالجتها ، وعلى هذا الأساس ، تطوير برامج للعمل لهم مع الحد الأدنى من الموارد.

إدارة الاتصالات من المستوى الرابع - هذا هو استلام ومعالجة وتحليل المعلومات حول علاقات المؤسسة مع البيئة الخارجية والتطور على أساس قراراتها حول سلوك النظام. هذه معلومات حول التواصل مع موفري الموارد ومستهلكي الخدمة ، حول التواصل مع السلطات المالية وميزانية الدولة ، إلخ. ويتم تنفيذها من خلال الروابط الوظيفية لإدارة الإنتاج. تتطلب هذه الاتصالات بطريقة أو بأخرى استجابة عملية الإنتاج لتأثير البيئة الخارجية.

روابط المستوى الخامس هي التأثير المسيطر للإدارة العليا للمؤسسة على التطوير طويل الأجل لكل من النظام ككل وجميع أقسامه المرتبطة بعملية الإنتاج. لذلك ، يمكن أن تسمى هذه الروابط روابط إدارة التطوير.

في المؤسسة قيد الدراسة ، يتم تطوير خطة الإنتاج. عند تطوير خطة الإنتاج ، يأخذ المتخصصون في الاعتبار النقاط التالية:

• الطاقة الإنتاجية للمنشأة ، أي الحاجة العامة والهيكل اللازم لتنفيذ برنامج الإنتاج ، والتوافر ، والحاجة إلى التحديث والقدرات الجديدة ، وتوقيت إدخال حجم الاستثمارات الرأسمالية ؛
• وصف العملية التكنولوجية مع تخصيص الجزء الذي يشمله المشروع ؛
• المعدات ، والحاجة إلى أنواع معينة من الجديدة أو تحديث القائمة ؛
• مجالات الإنتاج (الحاجة ودرجة رضاهم) ؛
• المواد الخام (احتياجات أنواع معينة والموردين وظروفهم) ؛

التكلفة (القيمة المخطط لها وإمكانية التخفيض).

عند دراسة عملية الإنتاج في Comfort-Industry LLC ، وجدت أن العوامل الرئيسية في تقليل مدة عمليات الإنتاج في الإنتاج قيد الدراسة يجب أن تكون:

تبسيط وتحسين العمليات التكنولوجية لأعمال البناء ؛

تحليل ومراعاة مبادئ التنظيم العقلاني لعمليات الإنتاج: التناسب ، والتوازي ، والاستمرارية ، والاستقامة ، والإيقاع ، وما إلى ذلك ؛

ميكنة وأتمتة عمليات تتبع الوقت والتحكم والنقل والتخزين ؛

تقليل وقت العمليات الطبيعية عن طريق استبدالها بعمليات تكنولوجية مناسبة ؛

الحد من فواصل العمليات البينية.

زيادة في حصة المعايير المبررة تقنيًا للوقت ، ومعايير الخدمة ، ومعايير استهلاك الموارد. حافز لتوفير الوقت وتلبية متطلبات الجودة.

في الوقت الحاضر ، يجب أن تتشابك إجراءات الإدارة التشغيلية بشكل متزايد مع التكنولوجيا وتنظيم (إرسال) الإنتاج.

يجب أن تصبح وظائف المحاسبة التشغيلية والرقابة وتحليل تقدم الإنتاج ، والتي يتم إجراؤها بشكل روتيني من قبل موظفي الإدارة ، أساسًا لتطوير خيارات للتأثيرات التنظيمية على عملية الإنتاج.

يتكون طاقم شركة "Comfort-Industry" LLC من 102 شخص.

في عام 2012 ، بلغ نمو صندوق الأجور 892.5 ألف روبل ، مقارنة بعام 2010 ، ارتفع بنسبة 62.55٪. يشير هذا إلى أن الشركة تحاول تنفيذ برنامج اجتماعي لتحسين مستويات معيشة الموظفين.

وبالتالي ، هناك انخفاض في إنتاجية الموظفين ، والذي يرتبط بعدم كفاية حافز الموظفين.

في عام 2012 ، كانت هناك تغييرات في المؤشرات التالية التي تؤثر على متوسط ​​الإنتاج السنوي:

زاد عدد أيام العمل لكل موظف سنويًا من 225 إلى 230 ، بسبب هذا العامل ، زاد متوسط ​​الإنتاج السنوي بمقدار 66.8 ألف روبل.

انخفض متوسط ​​إنتاج الساعة لكل موظف من 1.67 إلى 1.45 ألف روبل. بسبب هذا العامل ، انخفض متوسط ​​الإنتاج السنوي بمقدار 404.8 ألف روبل.

نتيجة لعمل هذين العاملين معًا ، انخفض متوسط ​​الإنتاج السنوي بمقدار 338 ألف روبل.

تعمل المؤسسة المعنية في أعمال الإصلاح والبناء ، وبالتالي فهي بحاجة إلى مباني وهياكل متخصصة ومجموعة متنوعة من الآلات والمعدات.

الأصول الثابتة للشركة في حالة ممتازة. جميع الآلات والمعدات هي وحدات جديدة ، ولم يحن موعد الاستبدال المخطط لها بعد. في هذا الوقت ، تمتلك الشركة تحت تصرفها جميع وحدات المعدات اللازمة.

3. طرق لتحسين عملية الإنتاج LLC "Comfort-Industry"

1 تنفيذ إصلاحات سنوية إضافية للمعدات كعامل في تقليل الاستهلاك المادي للأصول الثابتة

دعونا نقيم فعالية الحدث المقترح.

ستكون تكلفة الإصلاحات السنوية الإضافية حوالي 5 آلاف روبل. (تكلفة خدمات الميكانيك وقطع الغيار)

من أجل تحديد مقدار انخفاض تكلفة الإنتاج ، من الضروري إجراء تقييم خبير لفعالية إصلاحات المعدات الإضافية.

تقييم الخبراء لخفض تكلفة أعمال البناء

العدد ع / ن الخبراء النمو المقدر في حجم المبيعات٪ 1،41،61،82،02،22،42،62،81 المدير العام + 2 نائب مدير البناء + 3 رئيس المحاسبين + 4 نائب المدير لأعمال التصميم + 5 فورمان +

سيكون خفض التكلفة:

سيؤدي تنفيذ برنامج الإصلاح الإضافي إلى خفض التكلفة بنسبة 2.0٪.

دعنا نحسب فعالية الإجراء المقترح في الجدول 21.

الجدول 21

حساب فعالية التدابير لتحسين استخدام رأس المال العامل من خلال بيع وشطب المواد البور

طريقة حساب المؤشر حساب التوفير في التكلفة لهذا الحدث ، ألف روبل. الأنا \ u003d Emz266559 * 0.02 = 5331.18 تكاليف الحدث ، ألف روبل 155 إجمالي المدخرات السنوية المشروطة للحدث ، ألف روبل

2 مشروع إجراء لتحسين كفاءة العمل من خلال تحديد وتقليل أوقات التوقف غير المخطط لها

سيصاحب الحدث زيادة في إنتاجية العمالة من خلال تقليل وقت تعطل المعدات. لتحديد أوقات التعطل غير المجدولة ، يجب علينا معالجة خريطة فردية لساعات عمل شركة "Comfort-Industry" التابعة لشركة العمل ذات المسؤولية المحدودة "Comfort-Industry". نقدم في شكل جدول 22.

الجدول 22

تجهيز بطاقة عمل فردية

№ ف / ع فئة وقت العمل المؤشرات الكمية ، دقيقة.

مؤشرات حساب فعالية الحدث رقم 1 ، عن طريق تقليل وقت تعطل المعدات داخل الوردية ، معروضة في الجدول. 23.

الجدول 23

مؤشرات لحساب فعالية الحدث الأول

حساب الكفاءة:

توفير الرقم

صدى = 13.2 / (480 * 1.1) = 0.025 شخصًا.

زيادة إنتاجية العمل.

العلاقات العامة = (0.025 / (86-0.025)) * 100٪ = 0.03٪

التوفير في الأجور.

Ez / pl = 0.025 * 105 = 2.625 ألف روبل.

التوفير في المساهمات الاجتماعية.

Esoc. = 2.624 * 34٪ = 0.8925 ألف روبل.

توفير في التكاليف.

Es / s = 2.625 + 0.8925 = 3.5175 ألف روبل.

7. تحديد المدخرات السنوية المشروطة للحدث.

الاتحاد الأوروبي \ u003d Es / s \ u003d 3.5175 ألف روبل.

تحديد الأثر الاقتصادي السنوي

على سبيل المثال \ u003d الاتحاد الأوروبي \ u003d 3.5175 ألف روبل.

3 الحزمة الاجتماعية كعنصر من عناصر النظام التحفيزي لشركة البناء OOO "Comfort-Industry"

اليوم ، يعد التأمين الطبي لموظفي الشركة مكونًا مهمًا لصورة الشركة النامية بنجاح. النتيجة الثابتة للعناية بصحة الموظفين هي زيادة إنتاجية العمل وانخفاض معدلات الاعتلال.

يعد إبرام عقد تأمين طبي اختياري هو الخيار الأكثر ربحية لتنظيم رعاية طبية عالية الجودة وسريعة للموظفين. في الوقت نفسه ، لا تحفز الشركة موظفيها بشكل إضافي فحسب ، بل توفر أيضًا الأموال التي يتم إنفاقها على هذا:

على حساب المزايا الضريبية التي ينص عليها القانون لأقساط التأمين ،

بتخفيض تكلفة دفع الإجازة المرضية نتيجة لتقليص فترة العجز عن العمل للموظفين.

النظر في عملية وتكلفة التأمين في OSAO "Ingosstrakh". تعمل هذه الشركة في السوق منذ أكثر من 10 سنوات ، وقد أثبتت أنها شريك موثوق به.

من المفترض أن يتم التأمين على الموظفين في إطار برامج "العيادة الشاملة" و "رعاية المرضى الداخليين المخططة والطارئة".

يتوفر التأمين الطبي الطوعي المقدم من OJSIC "Ingosstrakh" في أكثر من 220 مدينة في روسيا.

ميزات الحصول على الرعاية الطبية

الوصول المباشر للمؤمن عليه إلى المؤسسات الطبية - من أجل الحصول على الخدمات الطبية ، يجب على المؤمن له التقدم إلى المؤسسة الطبية المحددة في البرنامج أو عقد التأمين.

في حالة عدم قيام المؤسسة الطبية المحددة في البرنامج أو عقد التأمين بتقديم الخدمات الطبية التي أوصى بها الطبيب ، تنظم شركة Ingosstrakh Insurance Company وتدفع مقابل تقديم الخدمة اللازمة في مؤسسة طبية أخرى معادلة.

لحل المشكلات التنظيمية المتعلقة بالرعاية الطبية ، وكذلك لتنفيذ أنشطة التنسيق في حالة الاستشفاء (مجدول ، طارئ) ، يتقدم المؤمن له إما إلى الممثل الطبي الإقليمي ، أو إلى خدمة الإرسال على مدار الساعة في Ingosstrakh OSJSC في المدينة المقابلة ، أو إلى مركز الاتصال OSAO "Ingosstrakh" في موسكو.

يتم تقديم برامج VHI لمجمع العيادات الخارجية في المناطق من خلال برنامج "Polyclinic"

تقدم OSAO "Ingosstrakh" في المناطق أوسع نطاق من خدمات العيادات الخارجية ، والتي ، بالإضافة إلى الخدمات الطبية الأساسية ، تشمل الخدمات التالية:

علاج داء السكري في أي مرحلة من مراحل المرض ؛

علاج الأمراض الجلدية (بما في ذلك الفطريات العميقة والمنتشرة والصدفية والأكزيما والتهاب الجلد العصبي) ؛

علاج التهاب الكبد A و B ؛

علاج الأمراض المنقولة جنسيا.

التدليك الكلاسيكي ، والوخز بالإبر الجسدي ، والعلاج اليدوي ، وتمارين العلاج الطبيعي (ليس أكثر من دورة واحدة لكل نوع من التأثير العلاجي ولكل حالة من حالات المرض) ؛

طرق البحث باهظة الثمن ، بما في ذلك الكمبيوتر ، والرنين المغناطيسي ، والتصوير المقطعي بالإصدار البوزيتروني ، والدراسات المناعية والهرمونية وغيرها - دون قيود ، إلخ.

يتم تمثيل رعاية المرضى الداخليين في المناطق من خلال برامج "رعاية المرضى الداخليين المخططة والطارئة" (بما في ذلك / باستثناء الرعاية الطبية الطارئة) و ​​"رعاية المرضى الداخليين في حالات الطوارئ" (بما في ذلك / باستثناء الرعاية الطبية الطارئة).

نطاق الخدمات المقدمة:

استشارات؛

الدراسات المختبرية والأدوات.

البقاء في وحدة العناية المركزة والإنعاش ؛

العلاج الجراحي والمحافظ.

العلاج الطبيعي ، التدليك الكلاسيكي ، الوخز بالإبر الجسدية ، العلاج اليدوي ، العلاج بالتمارين الرياضية ؛

الأدوية والوسائل الأخرى اللازمة للعلاج ؛

البقاء في المستشفى بشكل رئيسي في غرفة مزدوجة ، والطعام والرعاية من العاملين في المجال الطبي ؛

البقاء في المستشفى لأحد الوالدين مع طفل في المستشفى دون سن ثلاث سنوات كاملة.

توفر برامج رعاية المرضى الداخليين عددًا غير محدود من حالات الاستشفاء خلال مدة عقد التأمين.

يتم تقديم المساعدة الطبية الطارئة للمؤمن عليه في الحالات التي تتطلب تدخلًا طبيًا عاجلاً.

في إطار برنامج "المساعدة الطبية الطارئة" ، تنظم شركة Ingosstrakh للتأمين وتدفع مقابل الخدمات التالية لخدمة الإسعاف:

مغادرة الفريق الطبي داخل مناطق وحدود المدينة التي أنشأتها خدمة الإسعاف ؛

مجموعة من التلاعبات الطبية الطارئة ؛

التشخيص السريع الضروري ؛

النقل الطبي إلى منشأة طبية.

تبلغ تكلفة الحزمة الأساسية لبرنامج "Polyclinic" + "رعاية الطوارئ والمرضى الداخليين المخططة 15000 روبل لكل موظف.

اعتبارًا من 1 يناير 2001 ، كان لدى الشركة 102 موظفًا.

وبالتالي ، فإن التكلفة الإجمالية لتأمين VHI ستكون

* 102 = 1530 ألف روبل. في العام.

ترد البيانات الخاصة بحساب فعالية البرنامج التحفيزي في الجدول 24.

الجدول 24

إدخال البيانات لحساب فعالية الإجراء المقترح لتنفيذ البرنامج

البند رقم المؤشر رمز قيمة المؤشر 1 حجم المبيعات ، ألف روبل أو F 272866.32 النمو في حجم المبيعات ألف روبل أو إلخ 5457.333 متوسط ​​عدد الموظفين ، الأشخاص المجموع 1024 التكلفة الكاملة ، ألف روبل 266559.25 حصة التكاليف شبه الثابتة في التكلفة ، ٪ Ur306 متوسط ​​الإنتاج السنوي لعامل واحد ، ألف روبل 2675.167 متوسط ​​الراتب السنوي لعامل واحد ، ألف روبل 3 ص النسبة المئوية للتخفيضات الضريبية الاجتماعية ،٪ Sot349 التكاليف الحالية للحدث ، ألف روبل 3 طن 1530

بناءً على البيانات الواردة في الجدول 24 ، سنقوم بتقييم فعالية الإجراء المقترح (الجدول 25).

الجدول 25

حساب فعالية التدبير لإدخال المعايير المهنية لتقييم الموظفين

رقم p / pIndicator طريقة الحساب حساب المؤشر 1 حجم المبيعات المخطط لها ، ألف روبل أو ص = أو + أو إلخ أو ص = 272866.3 + 5427.3 = 278293.62 الناتج المخطط ، ألف روبل. ص = أو ص / ChtotalVr ص \ u003d 278293.6 / 102 \ u003d 2728.373 نمو إنتاجية العمل للموظفين ،٪ PT \ u003d (Wr ص - Wr) / Wr * 100PT \ u003d (2728.37 - 2675.16) / 2675.16 * 100 \ u003d 1.994 مدخرات مشروطة في عدد الموظفين ، الأشخاص Eh = (Chtotal * Fri) / (100 + Fri) Ech = (102 * 1.99) / (100 + 1.99) = 1.99 (2) مدخرات سنوية على المساهمات الاجتماعية ، ألف روبل. Esn \ u003d Ezp * Sot / 100Esn \ u003d 208.87 * 26/100 \ u003d 54.317 توفير التكاليف على التكاليف الثابتة المشروطة ، ألف روبل. * 100Eup = (266559.2 * 1.99 * 30) / 100 * 100 = 1591.368 توفير في التكاليف ، ألف روبل. = Es - ZtEug = 1854.4 - 1530 = 324.5410 التأثير الاقتصادي السنوي ، ألف روبل. على سبيل المثال = EugEg = 324.54 وبالتالي ، فإن إدخال برنامج التأمين الطبي الطوعي للموظفين سيكون عنصرًا فعالًا إضافيًا في النظام التحفيزي لشركة البناء.

تقليل معدل دوران الموظفين وزيادة إنتاجية العمل ورفع المستوى المادي والاجتماعي للمعيشة للعمال.

سيصل التأثير الاقتصادي لهذا الحدث إلى 324.54 ألف روبل.

يتم عرض جدول موجز للكفاءة الاقتصادية لأنشطة المشروع في الجدول. 26.

الجدول 26

كفاءة الأنشطة

اسم المقياس كفاءة التدابير إيه بيرس فورنت ،٪ ألف روبل زك ألف روبل بيغ ألف روبل إصلاحات المعدات الإضافية - 5176.181555176.18 3.5175 إدخال نظام التأمين الصحي الطوعي كعامل لتحفيز الموظفين 22324.541530324.54 المجموع 2.0255504.2416855504 .24

لتقليل التآكل المادي للمعدات المستخدمة في عملية البناء (خلاطات الخرسانة ، الحفارات ، ممهدات المحركات ، المضخات) ، يوصى بـ Comfort-Industry LLC لإجراء إصلاحات سنوية إضافية للأصول الثابتة للشركة.

وبالتالي ، من المفترض ، بسبب الإصلاح السنوي الإضافي ، أن وفورات التكلفة ستبلغ 5331.18 ألف روبل بتكلفة 155 ألف روبل ، وستكون الوفورات السنوية المشروطة لهذا الحدث 5176.18 ألف روبل.

نتيجة لمعالجة خريطة وقت العمل الفردي ، اكتشفنا أن الخسارة غير المنظمة لوقت العمل لعامل واحد في كل نوبة هي 22 دقيقة ، مما يؤدي إلى تعطل المعدات داخل الوردية. تحدث الخسائر نتيجة انتهاك انضباط العمل (المحادثات ذات الطبيعة الشخصية) للعمال في مكان العمل.

للقضاء على هذه الخسائر ، من الضروري تحسين انضباط العمل من خلال الإجراءات التأديبية ، ويمكن أيضًا تطبيق تخفيض في حجم المكافأة.

في مؤسسات مدينتنا التي تتبع سياسة الإدارة هذه ، تم تقليل فقدان وقت العمل بنسبة 50-70٪. في حالة إدخال هذا الإجراء ، من الممكن تقليل ضياع وقت العمل بنسبة 60 ٪ (نأخذ في المتوسط) ، أي في 13.2 دقيقة.

يعد تنظيم الرعاية الطبية وتوفير بوليصة تأمين طبي اختياري لكل موظف في الشركة عنصرًا مهمًا في نظام التحفيز التحفيزي.

إن إدخال برنامج التأمين الطبي الطوعي من خلال زيادة القدرة على العمل للموظفين وتقليل مدفوعات الإجازات المرضية سيؤدي إلى زيادة إنتاجية العمل وزيادة حجم الخدمات المقدمة بنسبة 2٪.

يمكن الاستنتاج أن الأنشطة التي تم تطويرها في عمل الأطروحة زادت بشكل فعال من حجم الإنتاج. بتلخيص نتائج كلا المقياسين ، نجد أن الإنتاجية زادت بنسبة 2.03 ٪ ، وستبلغ المدخرات السنوية التقليدية 5504.24 ألف روبل.

استنتاج

بناءً على نتائج الأطروحة يمكن استخلاص الاستنتاجات التالية:

عملية الإنتاج - أساس نشاط أي مؤسسة ، هي مجموعة من عمليات العمل الفردية التي تهدف إلى تحويل المواد الخام والمواد إلى منتجات نهائية بكمية وجودة وتشكيلة معينة وضمن الإطار الزمني المحدد. محتوى عملية الإنتاج له تأثير حاسم على بناء المؤسسة ووحدات إنتاجها.

يمكن اعتبار كل عملية إنتاج من جانبين: كمجموعة من التغييرات التي تخضع لها كائنات العمل ، وكمجموعة من إجراءات العمال التي تهدف إلى تغيير أشياء العمل بشكل مناسب. في الحالة الأولى ، يتحدثون عن العملية التكنولوجية ، في الحالة الثانية - عن عملية العمل.

عند تطوير عملية الإنتاج ، فإن المعدات المستخدمة ، والأدوات ، وطرق نقل وتخزين المنتجات ، أي كل ما تحتاجه لضمان: جودة المنتج ؛ الأداء وفقًا لأوقات التسليم ؛ سهولة الصيانة والتحكم في العمل ، وكذلك إصلاح المعدات وإعادة ضبطها ؛ التوافق التكنولوجي والتنظيمي للعمليات الرئيسية والمساعدة في عملية الإنتاج ؛ مرونة الإنتاج اقتصاديًا بأقل التكاليف الممكنة للظروف المعينة لإنتاج كل عملية تكنولوجية.

يشارك العمال في عمليات البناء ، ويستخدمون الوسائل التقنية التي يتم من خلالها إنشاء منتجات البناء من العناصر المادية.

نظرًا لأن عناصر مادية متنوعة متورطة في صناعة البناء ، فإن عمليات البناء ليست هي نفسها من حيث درجة التعقيد التكنولوجي ، وتسبب تغييرات هيكلية غير متجانسة في المواد ، والمضي قدمًا بشكل مختلف في الوقت ، مع مشاركة عمالية مختلفة للعمال ، باستخدام وسائل تقنية مختلفة .

الهدف الرئيسي لشركة "Comfort-Industry" ذات المسؤولية المحدودة هو توسيع سوق خدمات البناء ، بهدف تحقيق الربح.

يتكون طاقم شركة "Comfort-Industry" LLC من 102 شخص.

في عام 2012 ، قدمت LLC "Comfort-Industry" للسكان بمبلغ 272.264.3 ألف روبل ، بزيادة 9.76 ٪ عن عام 2010. بلغ الناتج لكل عامل في عام 2012 2675.16 روبل ، وهو ما يقل بنسبة 14.99٪ عن عام 2010. تحصل الشركة على أرباح من أنشطتها خلال السنوات الثلاث. في عام 2012 ، بلغت 6180.1 ألف روبل ، بزيادة قدرها 16.84٪ عن عام 2010.

في عام 2012 ، بلغ نمو صندوق الأجور 892.5 ألف روبل ، مقارنة بعام 2010 ، ارتفع بنسبة 62.55٪. يشير هذا إلى أن الشركة تحاول تنفيذ برنامج اجتماعي لتحسين مستويات معيشة الموظفين.

في عام 2012 ، بلغ مقدار الربح لكل موظف 60.59 ألف روبل ، وهو أقل من عام 2011 بمقدار 8.5 ألف روبل. بلغ متوسط ​​الإنتاج السنوي لعامل واحد 3014.70 ألف روبل في عام 2011 ، و 2675.16 ألف روبل في عام 2012. كان الانخفاض في الإنتاج لكل عامل 11.26٪.

كان متوسط ​​الإنتاج السنوي لشخص واحد غير متخصص في عام 2011 هو 259264.3 / 72 = 3600.89 ألف روبل ، في عام 2012 272866.3 / 86 = 3172.86 ألف روبل. كانت الزيادة في الإنتاج لكل عامل 11.9٪.

وبالتالي ، هناك انخفاض في إنتاجية الموظفين ، والذي يرتبط بعدم كفاية حافز الموظفين.

في عام 2012 ، كانت هناك تغييرات في المؤشرات التالية التي تؤثر على متوسط ​​الإنتاج السنوي:

زاد عدد أيام العمل لكل موظف سنويًا من 225 إلى 230 ، بسبب هذا العامل ، زاد متوسط ​​الإنتاج السنوي بمقدار 66.8 ألف روبل.

انخفض متوسط ​​إنتاج الساعة لكل موظف من 1.67 إلى 1.45 ألف روبل. بسبب هذا العامل ، انخفض متوسط ​​الإنتاج السنوي بمقدار 404.8 ألف روبل.

نتيجة لعمل هذين العاملين معًا ، انخفض متوسط ​​الإنتاج السنوي بمقدار 338 ألف روبل.

تعمل المؤسسة المعنية في أعمال الإصلاح والبناء ، وبالتالي فهي بحاجة إلى مباني وهياكل متخصصة ومجموعة متنوعة من الآلات والمعدات.

الأصول الثابتة للشركة في حالة ممتازة. جميع الآلات والمعدات هي وحدات جديدة ، ولم يحن موعد الاستبدال المخطط لها بعد. في هذا الوقت ، تمتلك الشركة تحت تصرفها جميع وحدات المعدات اللازمة.

لتقليل التآكل المادي للمعدات المستخدمة في عملية البناء (خلاطات الخرسانة ، الحفارات ، ممهدات المحركات ، المضخات) ، يوصى بـ Comfort-Industry LLC لإجراء إصلاحات سنوية إضافية للأصول الثابتة للشركة.

وبالتالي ، من المفترض ، بسبب الإصلاح السنوي الإضافي ، أن وفورات التكلفة ستبلغ 5331.18 ألف روبل بتكلفة 155 ألف روبل ، وستكون الوفورات السنوية المشروطة لهذا الحدث 5176.18 ألف روبل.

نتيجة لمعالجة خريطة وقت العمل الفردي ، اكتشفنا أن الخسارة غير المنظمة لوقت العمل لعامل واحد في كل نوبة هي 22 دقيقة ، مما يؤدي إلى تعطل المعدات داخل الوردية. تحدث الخسائر نتيجة انتهاك انضباط العمل (المحادثات ذات الطبيعة الشخصية) للعمال في مكان العمل.

للقضاء على هذه الخسائر ، من الضروري تحسين انضباط العمل من خلال الإجراءات التأديبية ، ويمكن أيضًا تطبيق تخفيض في حجم المكافأة.

في مؤسسات مدينتنا التي تتبع سياسة الإدارة هذه ، تم تقليل فقدان وقت العمل بنسبة 50-70٪. في حالة إدخال هذا الإجراء ، من الممكن تقليل ضياع وقت العمل بنسبة 60 ٪ (نأخذ في المتوسط) ، أي في 13.2 دقيقة.

يعد تنظيم الرعاية الطبية وتوفير بوليصة تأمين طبي اختياري لكل موظف في الشركة عنصرًا مهمًا في نظام التحفيز التحفيزي.

إن إدخال برنامج التأمين الطبي الطوعي من خلال زيادة القدرة على العمل للموظفين وتقليل مدفوعات الإجازات المرضية سيؤدي إلى زيادة إنتاجية العمل وزيادة حجم الخدمات المقدمة بنسبة 2٪.

يمكن الاستنتاج أن الأنشطة التي تم تطويرها في عمل الأطروحة زادت بشكل فعال من حجم الإنتاج. بتلخيص نتائج كلا المقياسين ، نجد أن الإنتاجية زادت بنسبة 2.03 ٪ ، وستبلغ المدخرات السنوية التقليدية 5504.24 ألف روبل.

وبذلك يتحقق هدف الأطروحة ، وتنتهي المهام.

قائمة بالأدب المستخدم ومصادره

مصادر

.دستور الاتحاد الروسي: اعتمده آل نار. التصويت في 12 Dec. 1993 - م: جريد. مضاءة ، 1993. - 61 ص.

.القانون المدني للاتحاد الروسي. الجزء الأول [نص]: القانون الاتحادي المؤرخ 30 نوفمبر 1994 رقم 51-FZ. اعتمدها مجلس الدوما في الاتحاد الروسي في 21 أكتوبر / تشرين الأول 1994 (بصيغته المعدلة في 27 ديسمبر / كانون الأول 2009) // Rossiyskaya Gazeta. - 1994. - رقم 238-239. - 8 ديسمبر.

.القانون المدني للاتحاد الروسي. الجزء الثاني [نص]: القانون الاتحادي المؤرخ 26 يناير 1996 رقم 14-منطقة حرة. اعتمدها مجلس الدوما في الاتحاد الروسي في 22 ديسمبر 1995 (بصيغته المعدلة في 17 يوليو 2009) // مجموعة تشريعات الاتحاد الروسي. - 1996. - رقم 5. - فن. 410. - 29 يناير

.قانون العمل للاتحاد الروسي ، الذي تمت الموافقة عليه بموجب القانون الاتحادي المؤرخ 30 ديسمبر 2001 رقم. رقم 197-FZ. [اعتمده مجلس الدوما التابع للجمعية الفيدرالية للاتحاد الروسي في 21 ديسمبر / كانون الأول 2001 ، محرر. من 25.11. 2010 ، مراجعة. و أضف.].

ميثاق شركة "Comfort-Industry" LLC.

المؤلفات

6.أداموف في. إلخ اقتصاديات وإحصاءات الشركات. - م: المالية والإحصاء ، 2011.

7.أبريوتينا إم. تحليل الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة / ماجستير Abryutina M، A.V. جراشيف. - م: دار النشر "الأعمال والخدمات" 2011. - 345 ص.

.بابيتش تي. التخطيط في المؤسسة / T.N. بابيتش ، أ. كوزبوزيف. - م: KNORUS، 2012. - 336 ص.

.فارغ I.A. إدارة الاستثمار. - كييف: MP "Item" LTD ، 2008. - 324 صفحة.

10.Weie G. مقدمة في الاقتصاد العام وتنظيم الإنتاج / G. Weie ، U. Goering. كراسنويارسك ، 2009.

11.فينوكوروف ف. تنظيم الإدارة الإستراتيجية في المؤسسة. - م: مركز الاقتصاد والتسويق ، 2009.

12.Vikhansky O.S، Naumov A.I. إدارة. - م: جارداريكي ، 2008.

.Vikhansky O.S. تخطيط استراتيجي. - م: Gardariki ، 2009.

14.غولوبكوف إي. أساسيات التسويق. - م: فينبرس ، 2009.

15.Goremykin V.A. تخطيط المشاريع. كتاب مدرسي. - م: دار الإعلام والنشر "فلين" ، 2012.

16.Dixon P. إدارة التسويق. - م: بينوم ، 2008.

17.Dontsova L.V. تحليل فعالية الإنتاج والأنشطة الاقتصادية لمنظمة البناء // الإدارة في روسيا والخارج. - 2010. - رقم 5. - س 114-128.

18.زايتسيف إل تي. الإدارة الإستراتيجية / L.T. زايتسيف ، م. سوكولوف. - م: اقتصادي ، 2008. - 416 ص.

19.زايتسيف ن. اقتصاديات مؤسسة صناعية: كتاب مدرسي. - م: INFRA-M ، 2012.

20.إيفانوف أ. إدارة. - سانت بطرسبرغ: دار النشر ميخائيلوف ف.أ ، 2012.

21.Kozlovsky V.A. إدارة الإنتاج والتشغيل / V.A. كوزلوفسكي ، تلفزيون. ماركينا ، في. ماكاروف. SPb. ، 2010.

22.Kotler F. أساسيات التسويق. - م: كتاب أعمال ، 2011.

23.Kotlyarov S.A. إدارة التكلفة: كتاب مدرسي. - سانت بطرسبرغ ، 2009.

24.ليبسيتس IV. اقتصاد. - م: أوميغا L ، 2012. - 656 ص.

25.ليوكشينوف أ. الإدارة الاستراتيجية. - م: UNITI-DANA ، 2010.

.Meskon M. ، Albert M. ، Hedouri F. أساسيات الإدارة. - م: ديلو ، 2009.

27.تنظيم الإنتاج وإدارة المشاريع / إد. O.G. Turovets. م ، 2008.

28.تنظيم الإنتاج في الشركات ؛ الدورة التعليمية. / بريفالوف ، أ. Privalov / وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي ، معهد Shakhtinsky (فرع) من SRSTU (NPM). - نوفوتشركاسك: YuRGTU ، 2010.

29.Pankrukhin A.P. تسويق. - م: أوميغا ، 2010.

30.بانوف أ. الإدارة الاستراتيجية. - م: UNITI-DANA ، 2011.

31.بيتوخوف ر. تقييم فاعلية الإنتاج الصناعي: الأساليب والمؤشرات. - م: الاقتصاد ، 2008. - 191 ص.

32.روجوزين إس. نظرية المنظمة. - م: امتحان 2009.

33.Savitskaya G.V. تحليل النشاط الاقتصادي للمنشأة: كتاب مدرسي. - مينسك: Ecoperspective ، 2008. - 498 ص.

34.Savitskaya G.V. تحليل النشاط الاقتصادي. - م: INFRA-M، 2012. - 245 ص.

35.Savitskaya G.V. نظرية تحليل النشاط الاقتصادي. - م: INFRA-M، 2008. - 288 ص.

36.سيرجيف إي. التخطيط الضريبي / I.V. سيرجيف ، أ. جالكين ، أوم. فورونتسوف. - م: المالية والإحصاء ، 2011. - 167 ص.

37.Sachko NS الأسس النظرية لتنظيم الإنتاج. - مينيسوتا: Design PRO، 2010، - 320 صفحة ..

38.طومسون أ ، ستريكلاند أ. الإدارة الاستراتيجية. فن تطوير الإستراتيجية وتنفيذها: كتاب مدرسي للجامعات. - البنوك والبورصات ، UNITI ، 2008.

39.Fatkhutdinov R. A. الإدارة الاستراتيجية. - م: ديلو ، 2011.

40.فاتخوتدينوف ر. إدارة الانتاج. - م: INFRA-M ، 2010.

41.فيلين جي. أساسيات اقتصاد المؤسسة (الشركة). سمارة: سمر. حالة الفضاء un-t ، 2009.

42.تشيس ، ريتشارد ب. ، أكويلين ، نيكولاس ، جيه ، جاكوب ، روبرت. و. إدارة الإنتاج والتشغيل. - م: دار ويليامز للنشر ، 2009.

.Chernyak V.Z. تخطيط الأعمال: كتاب مدرسي - M: KNORUS ، 2011.

44.Chueva L.N. اقتصاديات الشركة. - م: Dashkov i K ، 2010. - 415 ص.

45.شيريميت أ. نظرية التحليل الاقتصادي. - م: المالية والإحصاء ، 2012. - ص. 283.

.Shmalen G. أساسيات ومشاكل اقتصاديات المشاريع. - م: المالية والإحصاء ، 2008. - ص. 354.

.Shchepkin A.V. الإدارة الداخلية (النماذج والأساليب). - م: IPU RAN، 2010. - 80 ص.

48.اقتصاديات التنظيم: كتاب مدرسي / محرر. N.A. سافرونوفا. - م: إيكونوميست ، 2010.

49.اقتصاديات المؤسسة / إد. في يا جورفينكل ، إي إم كوبرياكوفا. - م: البنوك والبورصات: UNITI ، 2009.

.اقتصاديات المؤسسة: كتاب مدرسي / محرر. OI فولكوفا. - م: INFRA-M ، 2011.

.اقتصاديات المؤسسة: كتاب مدرسي للمدارس الثانوية / محرر. كانتور إي. - سانت بطرسبرغ ، 2008.

منشورات المراجع والمعلومات

.القاموس الاقتصادي الكبير: كتاب مرجعي محترف / الفصل. إد. أ. بوريسوف. - إد. الثالث ، المنقح. وإضافية - م: كنيزني مير ، 2010. - 864 ص.

.القاموس الاقتصادي الكبير: قاموس مرجعي / الفصل. إد. أ. عزريليان. - إد. السابع ، إضافة. - م: معهد الاقتصاد الجديد 2008. - 1376 ص.

.القاموس الاقتصادي الحديث: قاموس - مرجع / الفصل. إد. بكالوريوس ريسبيرج. - إد. الخامس ، المنقح. وإضافية - م: INFRA-M، 2011. - 495 ص.

التطبيقات

المرفقات 1

صافي رصيد Komfort-Industriya LLC في الديناميات للفترة من 2010 إلى 2012 ، ألف روبل

اسم المؤشر كما في 31 ديسمبر 2010 كما في 31 ديسمبر 2011 كما في 31 ديسمبر 2012 الأصول 1. الأصول غير المتداولة الأصول غير الملموسة 000 الأصول الثابتة 145631485614614 الاستثمارات المربحة في الأصول الملموسة 15631823.614852 الأصول الأخرى غير المتداولة إجمالي القسم I16124667II9261667II9261667 ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы359563693834853Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям Дебиторская задолженность235612218622963Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов) Денежные средства и денежные эквиваленты129519321828Прочие оборотные активы133537598571Итого по разделу II621476481668216БАЛАНС782748149697683ПАССИВ III. رأس المال والاحتياطيات رأس المال المصرح به (رأس المال ، الصندوق المصرح به ، مساهمات الشركاء) 101010 رأس المال الإضافي (بدون إعادة التقييم) 242424 رأس المال الاحتياطي الأرباح المحتجزة (خسارة غير مغطاة) 563496396 إجمالي القسم الثالث 597530430IV. مطلوبات طويلة الأجل الأموال المقترضة 259632618326952 مطلوبات ضرائب مؤجلة 196518752012 مطلوبات أخرى إجمالي القسم IV279282805828964V. مطلوبات قصيرة الأجل الأموال المقترضة 211862089222896 حسابات دائنة 239652284521895 مطلوبات أخرى 4598917023498 إجمالي V497495290868289 الرصيد 782748149697683

الملحق 2

النتائج المالية لـ OOO "Comfort-Industry"

Показатель201020112012Наименование1234Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)248591259264272866Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг242849253402266559Валовая прибыль574258626307Коммерческие расходы452404127Прибыль (убыток) от продаж528954586180Прочие الدخل والمصروفات: الإيرادات الأخرى مصاريف أخرى الربح (الخسارة) قبل الضريبة 528954586180 ضريبة الدخل والمدفوعات الإلزامية الأخرى المماثلة 9529821112 صافي الربح (الخسارة) لفترة التقرير 433744755067

الملحق 3

ميثاق شركة "Comfort-Industry" LLC

صندوق موارد البناء التصنيعي

العلامات: تحسين عملية الإنتاج في مؤسسة مجمع البناء بالمدينة (على سبيل المثال شركة Comfort-Industry LLC)إدارة الدبلوم

وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي

FGBOU VPO "جامعة ولاية أورال الاقتصادية"

مركز التعليم عن بعد

عمل الدورة

الانضباط: إدارة العمليات

الموضوع: تحليل وتحسين عملية الإنتاج في المؤسسة

يقوم به طالب

المجموعة: UK-12P

سوفوروفا آي.

المقدمة

عملية التصنيع هي عملية التصنيع. أساسها العمل. عمليات الإنتاج هي مجموعة من عمليات العمل لإنشاء نوع معين من المنتجات.

هناك جانبان لعملية الإنتاج: التكنولوجية والعمالة. يرتبط الجانب التكنولوجي بتحويل كائن العمل إلى منتجات تامة الصنع (التغييرات في الحجم والشكل والبنية والتركيب الكيميائي والموقع في الفضاء ، إلخ).

جانب العمل عبارة عن مجموعة من إجراءات فناني الأداء لتنفيذ عملية تكنولوجية معقدة ، والتي تسمى عملية العمل.

في عمل الدورة ، سنقوم بتحليل عملية الإنتاج باستخدام مثال مصنع Omutninsky Metallurgical CJSC.

تدرك إدارة OMZ بوضوح أن التطوير المستمر والمستدام للمؤسسة ، ودمجها في الاقتصاد العالمي لا يمكن تحقيقه إلا من خلال الجودة.

تهدف إدارة المؤسسة ، بالاعتماد على فريق من المديرين وإشراك جميع الموظفين في إدارة الجودة ، إلى زيادة حجم إنتاج وبيع المنتجات التنافسية لشركات الطيران في روسيا ورابطة الدول المستقلة ، وشركات صناعات الغاز والطاقة في روسيا.

إن التقيد الصارم بالمتطلبات المحددة للخصائص التشغيلية ، والسلامة والموثوقية ، لجودة الإنتاج والإصلاح والصيانة ، وكذلك متطلبات العقد التي يحددها العميل هو شرط لا غنى عنه لتحقيق الهدف المحدد.

عند حل المهمة ، ندرك أن جودة عملنا تؤثر على حياة أولئك الذين يستخدمون الطائرات المجهزة بمحركات إنتاجنا ، ورضا مستهلكي الغاز والكهرباء ، في إنتاج ونقل محطات التوربينات الغازية الخاصة بنا. تصنيع تشارك.

نحن نعمل باستمرار للتأكد من أنه عند ذكر العلامة التجارية "مصنع Omutninsky Metallurgical Plant" ، فإن العملاء والمستهلكين لمنتجاتنا يعيدون إنتاج صورة شريك موثوق ، تم إنشاؤه نتيجة لفهمنا أن:

?موظفينا هم أثمن ما تمتلكه الشركة ،

?نحن نوظف متخصصين على درجة عالية من الاحتراف ، نعتني بمعرفتهم ومهاراتهم باستمرار ،

?كل موظف ، من رئيس المؤسسة إلى المقاول ، يتفهم بوضوح وبشكل غير رسمي مسؤوليته ويكون مدفوعًا بشرف المؤسسة ،

?نستخدم التقنيات الحديثة وننفذها وندعمها ،

?تبدأ جودة منتجاتنا من موردينا والعمل معهم هو موضوع اهتمامنا الوثيق ،

?نعمل كفريق واحد في محاولة لإرضاء عملائنا ،

?نعمل باستمرار على تحسين عمليات إدارة الجودة ، وتحليل النتائج التي تم الحصول عليها واتخاذ الإجراءات اللازمة لتحسينها ،

?نحن بحاجة إلى نظام إدارة الجودة ليس كإجراء شكلي لا مفر منه ، ولكن كوسيلة محسّنة باستمرار لتحسين جودة تصنيع المنتجات وإصلاحها وصيانتها بشكل مطرد وخفض التكاليف.

يجب أن تضمن طريقة نشر الدليل المقبول رسميًا حصول جميع المستخدمين على الوصول المناسب إلى الدليل. يمكن تسهيل التوزيع والإدارة المناسبين ، على سبيل المثال ، عن طريق تعيين أرقام تسلسلية للمثيلات إلى المستلمين. توفر الإدارة مقدمة فردية لمحتوى الدليل ، مناسبة لكل مستخدم داخل المنظمة.

نحن نسعى جاهدين لنكون متقدمين على منافسينا ، وبالتالي نتبع التوجيهات المصاغة ، وندرس باستمرار توقعات عملائنا بعناية. نحافظ على استعداد دائم لتلبية هذه التوقعات ونتابع بثبات استراتيجية التحسين المستمر - هذا هو واقعنا ، ومستقبلنا يكمن فيه.

تتحمل إدارة OMZ CJSC الالتزامات والمسؤولية عن جودة المنتجات وإصلاحها وتقديم الخدمات وتضمن لكل موظف دعمهم في السعي لتحقيق أهدافهم.

تعد سياسة الجودة لشركة OMZ CJSC جزءًا لا يتجزأ من السياسة العامة للمؤسسة ، وتتوافق مع أهداف تطوير المؤسسة وتركز على تلبية توقعات المستهلكين من منتجات المؤسسة ، ويتم وضعها موضع التنفيذ بأمر من رئيس المؤسسة ، التي تنص على توفير عرض مرئي لنسختها الجديدة المعتمدة.

تتم الموافقة على سياسة الجودة من قبل رئيس المؤسسة. يتم تحليلها سنويًا ، وإذا لزم الأمر ، يتم تعديلها بناءً على الوضع الفعلي ، مع مراعاة العوامل الداخلية والخارجية التي قد تؤثر على أنشطة المؤسسة في المستقبل.

يقوم رؤساء الأقسام الهيكلية ، بأمر من رئيس المؤسسة ، بما في ذلك VP No. 209 ، على أساس أبحاث التسويق وخطط العمل ، بتحليل وتقديم مقترحات لتعديل سياسة الجودة الحالية إلى نواب رؤساء المؤسسة في المناطق . يقوم نواب رئيس المؤسسة في المناطق بتحليل المقترحات وتقديمها إلى مدير الجودة - المراقب الرئيسي للمؤسسة.

مدير الجودة - ينظر كبير المراقبين في المقترحات الخاصة بتحديث سياسة الجودة ، ويقوم بتحريرها وتقديمها للموافقة عليها إلى رئيس المؤسسة.

لتنفيذ المهام المنصوص عليها في سياسة الجودة ، يقوم رؤساء الأقسام بتطوير الأنشطة التي يتم تضمينها في خطط الجودة.

الموضوع المختار مناسب ، لأنه في المرحلة الحالية من تطوير إنتاج بناء الآلات ، تحت تأثير التقدم العلمي والتكنولوجي والمنافسة الشرسة في أسواق السلع والخدمات ، فإن البحث في مجال إدارة الإنتاج ليس فقط نظريًا ، ولكن أيضًا ذات أهمية عملية كبيرة.

الغرض من العمل هو تحليل عملية الإنتاج على مثال المؤسسة CJSC "OMZ".

بناءً على الغرض من عمل الدورة ، فإننا نواجه المهام التالية:

· ضع في اعتبارك الأسس النظرية لعملية الإنتاج في المؤسسة

· تحليل استخدام الأساليب الوظيفية والعملية لإدارة عمليات الإنتاج

· تحديد تحسين عملية الإنتاج على مثال CJSC "OMZ"

· ضع في اعتبارك تدابير لتحسين عملية الإنتاج في المؤسسة.

من الناحية الهيكلية ، يتكون عمل الدورة التدريبية من مقدمة وفصلين وخاتمة وقائمة بالمراجع وتطبيق.

الفصل 1: الأسس النظرية لعملية الإنتاج في المؤسسة

1.1 البحث في عملية التحكم

في المرحلة الحالية من تطوير إنتاج بناء الآلات ، تحت تأثير التقدم العلمي والتكنولوجي والمنافسة الشرسة في أسواق السلع والخدمات ، فإن البحث في مجال إدارة الإنتاج ليس فقط نظريًا ، ولكن أيضًا ذو أهمية عملية كبيرة.

أظهرت دراسة كل من الأدبيات المحلية والأجنبية في مجال التحكم في عملية الإنتاج عدم وجود رأي واحد مقبول بشكل عام حول تعريف هذه الفئة. من أجل فهم معنى مصطلح "إدارة عمليات الإنتاج" ، من الضروري تحديد مكان عملية الإنتاج في نظام الإنتاج. الإنتاج هو عملية تفاعل بين وسائل وأشياء العمل والعمل نفسه لخلق الثروة. في عمل Gerchikov I.N. يعتبر الإنتاج من وجهة نظر نظرية النظم: "... نظام يتكون من الموارد والمنتجات وعمليات الإنتاج." تجري عملية الإنتاج في وحدات الإنتاج Solomatin N.A. وصفها بأنها "مجموعة من المعدات التكنولوجية المستخدمة ، منظمة في تسلسل معين من عمليات العمل والعمليات الطبيعية ، والتي من خلالها يتم تحويل المواد الخام والمواد إلى منتجات". وبالتالي ، فإن عملية الإنتاج هي الوظيفة الرئيسية لنظام الإنتاج ، أي عملية تحويل عوامل الإنتاج إلى منتجات تامة الصنع.

تقدير التكلفة في الخط الوظيفي

1.2 استخدام الأساليب الوظيفية والعملية لإدارة عمليات الإنتاج

تحت تأثير تأثير خارجيالإنتاج والعمليات الأخرى التي تحدث في المؤسسة عرضة للتغيير. لتقليل الدرجة التأثير السلبيالعوامل الخارجية والداخلية في العمليات ، من الضروري إدارتها بشكل هادف وفعال.

من أجل الكشف بشكل أعمق عن مفهوم "إدارة عمليات الإنتاج" ، من الضروري النظر في النهج الحالية للإدارة وتحليلها. في المجتمع العلمي ، تم وضع نهجين مختلفين بشكل أساسي: وظيفي وعملي.

تم وضع الأسس النظرية للنهج الوظيفي ونظام تنظيم الإنتاج الضخم المبني عليه من قبل ممثلي نظرية الإدارة الكلاسيكية - F. Taylor ، A. Fayol ، M. Weber وأتباعهم. هذا النهج في الإدارة يبرر نفسه في ظروف الإنتاج الضخم ، والاقتصاد المستقر والنمو الاقتصادي العام ، مما سمح له بالعمل لمدة قرنين تقريبًا.

يسمح لنا النهج الوظيفي بالنظر في الإدارة كنوع من النشاط الذي يتم تنفيذه من خلال أداء عدد من الوظائف. من نظرية أنظمة التحكم وعلم التحكم الآلي ، يتم تمييز الوظائف العامة وفقًا لمراحل التحكم: التخطيط والتنظيم والتنسيق والتحكم والتنظيم والتحفيز. يمكن تمثيل كل من هذه الوظائف بمجموعة من الوظائف الأكثر تحديدًا. لذا يقترح المؤلف أن يُدرج في وظيفة التخطيط التنبؤ بالاتجاهات في تطوير كائن التحكم ، ووضع خطة لتحقيق الأهداف. تتضمن وظيفة المنظمة مهام تهيئة الظروف اللازمة لتدفق عمليات الإنتاج. تعني هذه الوظيفة مزيجًا منطقيًا في المكان والزمان لجميع العناصر الشخصية والمادية للنظام ، وإنشاء الاتصالات اللازمة وتهيئة الظروف لضمان التفاعل المنسق بين العناصر لتحقيق الهدف ضمن إطار زمني محدد. يتم تنفيذ وظيفة التحكم من خلال التشخيص والمراقبة.

يعد تحديد هدف الإدارة نقطة البداية للإدارة الفعالة لعمليات الإنتاج ويحدد معايير تشغيل الكائن. في حالة عدم وجود هدف محدد مسبقًا ، فإن الإدارة لا معنى لها. اعتمادًا على أهداف إدارة عمليات الإنتاج ، هناك حاجة لحل مشاكل إنتاج محددة:

إدارة توقيت الطلبات ؛

إدارة مخزون الموارد المادية ؛

إدارة القدرة الإنتاجية؛

إدارة الموارد البشرية؛

ضمان جودة عمليات الإنتاج.

يتم تنفيذ التنفيذ العملي للمهام المحددة في عملية الإدارة من خلال أداء الوظائف العامة من قبل الإدارات المعنية وجهاز الإدارة ذي الصلة.

وبالتالي ، هناك بيان مفاده أن إدارة عمليات الإنتاج هي مجال معين من نشاط الإدارة ، ويتم التعبير عن جوهرها من خلال تكوين ومحتوى الوظائف. يتم تقديم نشاط الإدارة كشكل من أشكال التأثير الموجه على الحفاظ على شروط تنفيذ عمليات الإنتاج في جميع المراحل ، مع مراعاة المعايير المحددة.

وبالتالي ، فإن المحتوى الوظيفي لإدارة عمليات الإنتاج هو ضمان الوحدة والامتثال والاتساق لجميع أجزاء الإنتاج ، من أجل تنفيذ الأنشطة الإنتاجية والاقتصادية دون انقطاع وتحقيق الأهداف المخططة بأقل تكلفة للموارد.

جلبت نهاية القرن العشرين تغييرات أساسية في نظام التكنولوجيا وتنظيم الإنتاج والإدارة. وهذا يتطلب أفكارًا جديدة ، وتحسينًا مستمرًا لعمليات الإنتاج ، وتحسين جودة المنتجات والخدمات التي تلبي متطلبات المستهلكين قدر الإمكان.

في ظل الظروف المتغيرة ، لم يعد محتوى النهج الوظيفي يلبي متطلبات تنظيم وإدارة عمليات الإنتاج. تشمل أهم الاتجاهات ما يلي:

هيكل عمليات المنظمة مجزأ ومشتت ؛ تم استبدال مهام العمليات المقابلة بأهداف محددة بدقة لوحدات الإنتاج ؛ لم ير العمال النتائج النهائية لعمل الفريق بأكمله ولم يدركوا مكانهم في عملية الإنتاج الشاملة ؛

يعمل المدير المباشر للوحدة الوظيفية ، وليس العملاء والمستهلكين الخارجيين ، كمستهلك رئيسي للمنتج ؛ تم عزل المستهلكين المحليين عن بعضهم البعض

يحدد الوضع الحالي مسبقًا الحاجة إلى مراجعة نهج إدارة عمليات الإنتاج ، ويقترح النظر في نهج العملية كبديل للنهج الوظيفي.

يعود الاستخدام الأولي لعناصر نهج العملية كأداة للنهج السيبراني إلى بداية القرن العشرين. ومع ذلك ، لم ينتشر على نطاق واسع إلا في نهاية هذا القرن ، عندما فقد النهج الوظيفي الذي كان سائدًا حتى ذلك الوقت أهميته التقدمية تمامًا.

يتلخص جوهر نهج العملية في حقيقة أنه من المهم ليس تحديد النظام نفسه ، بل تحديد ما يتم الحصول عليه من النظام أو تنظيمه. تسمى هذه "المادة المصدر" بيئة تكوين النظام وتعتبر مجموعة من العناصر التالية:

· مادة (طاقة أو معلومات) ؛

· عملية - تحويل مادة ، يعرض النموذج الرسومي لها كائنًا له "مدخلات" و "مخرجات" ؛

· الاتصال - نقل مادة من ناتج عملية ما إلى مدخلات أخرى ؛ يمكن أن يكون الاتصال نفسه عملية (نقل المواد باستخدام النقل) ويتطلب تكلفة أي مادة.

يتم دمج المادة والعمليات والوصلات في دورات ، والتي من حيث المبدأ تكون مكتفية ذاتيا. لكي تصبح الدورات كذلك ، من الضروري إجراء اتصالات صحيحة ومعاملات نقل كافية للمادة من عملية إلى أخرى. يتم استيفاء هذا الشرط في ظل الظروف التالية:

· قمع تدفقات المواد من النظام ؛

· تقليل تكلفة مادة ما عند الانتقال من عملية إلى أخرى ؛

· اتساق العمليات من حيث السرعة ومعالجة المعلومات.

أدى الجمع بين العمليات في هيكل دوري إلى زيادة احتمالية تنفيذ عمليات معينة وتدفقات المادة وفعالية الإدارة. ساهم هذا النهج في تطوير نظرية استقرار الهياكل الحلقية في إدارة الأنظمة ، بالإضافة إلى فئة مشاكل البحث وتحسين علاقات السبب والنتيجة.

نهج العملية لديه تطوير نشطفي مجال إدارة الجودة ، تم تطويره وفقًا للمعايير الدولية ISO 9000-2000.

تُفهم العملية على أنها مجموعة من الأنشطة المترابطة التي تحول المدخلات إلى مخرجات ، أي مدخلات للمنتجات.

تعتبر فكرة تمثيل أي نوع من النشاط في منظمة أو المنظمة نفسها كعملية بديهية. صاغه إ. دمينغ ، خبير في مجال إدارة الجودة.

يتم عرض جوهر نهج العملية في رسم بياني ، عناصره هي عمليات الإنتاج ، وتدفقات الموارد الواردة نتيجة لنشاط العملية ورد الفعل على الوفاء بالمتطلبات (انظر الشكل 1).

الشكل 1 - نهج العملية في إدارة عمليات الإنتاج

يتم تمثيل كل زوج من العمليات كمورد ومستهلك ، والتي يمكن أن تكون خارجية وداخلية.

من وجهة نظر نهج العملية ، فإن إدارة عملية الإنتاج عبارة عن سلسلة من مراحل التخطيط والتنفيذ والتحكم التي يتم تنفيذها من أجل تقليل تكلفة تحويل تدفق المواد الخام والمواد والعمل الجاري إلى منتجات نهائية من النقطة من أصل التطبيق إلى نقطة الاستهلاك ، من أجل تلبية متطلبات العملاء على أفضل وجه.

يوضح الجدول 1 تحليل مقارنمحتوى طريقتين للإدارة ، نتائج منهجية.

الجدول 1

التحليل المقارن للنهج الوظيفي والعملي

الخصائص نهج العملية النهج الوظيفي محتوى النهج إدارة العمليات التجارية كمجموعة من الأنشطة التي ، باستخدام تقنية معينة ، تحول المدخلات إلى مخرجات ذات قيمة للمستهلك إدارة المؤسسة بناءً على تخصيص العناصر الهيكلية وفقًا لميزة وظيفية هيكل الإدارة التنظيمية هيكل أفقي مع تحديد المسؤولية عن كل عملية تجارية نظام هرمي صلب ومنظم عموديًا مبدأ بناء هيكل المسؤولية عن جودة العملية تقسيم العمل حسب نوع النشاط والوظيفة تخصص العمليات تنفيذ مجموعة متنوعة من الوظائف التي تتطلب نطاقًا واسعًا من المعرفة و نهج إبداعي لحل المشكلات تنفيذ عملية واحدة أو أكثر من العمليات البسيطة المتشابهة من قبل الموظف ، مع الأخذ في الاعتبار لوائح العمل الواضحة الغرض من عمليات الإنتاج الحد الأقصى من رضا المستهلكين الداخليين الحجم الأقصى ، من أجل زيادة الأرباح بسبب النمو من حجم الإنتاج مبدأ التحفيز الاهتمام بجودة الإنتاج وعمليات العمل الاهتمام بأداء وظائف الوظيفة أو الأقسام التفاعل بين الأقسام الهيكلية أقصى تكامل لعمليات الإنتاج التنسيق الأقصى بين الأقسام بناءً على التقسيم الوظيفي للعمل الكفاءة في صنع القرار التوقيت المناسب لاتخاذ قرار تنسيقي اتخاذ القرار وفقًا لمشكلة في الإنتاج للتغيرات في البيئة الخارجية والتحسين المستمر للأداء وتحسين جودة العملية تطوير القرارات لتعديل أهداف الأنشطة

يسمح لنا تحليل مواد الجدول بصياغة المبادئ الأساسية التالية لإدارة عملية الإنتاج ، في سياق محتوى نهج العملية:

كثافة التحفيز العالية ، تعني التركيز على المنتج النهائي ، واهتمام كل مؤدي بتحسين جودته ، ونتيجة لذلك ، الاهتمام بجودة العمل ؛

تقليل عبء العمل على المديرين ، يسمح لك بتنفيذ مبدأ المسؤولية العالمية وتوزيعها بين المشاركين في العمليات ؛

المرونة العالية والقدرة على التكيف في الإدارة ، بسبب إمكانية التنظيم الذاتي والرقابة الذاتية ، مع مراعاة التركيز على المستهلك ؛

ديناميكية عالية لنظام الإنتاج و العمليات الداخلية، بسبب التكامل الرأسي لتدفقات الموارد والاهتمام العام بزيادة سرعة تبادل الموارد ، بما في ذلك المعلومات ؛

شفافية عالية لنظام الإدارة ، مما يجعل من الممكن تبسيط إجراءات التنسيق والتنظيم والرقابة ؛

إمكانية الأتمتة العميقة المتكاملة لعمليات الإنتاج.

إذا كان النهج الوظيفي يركز على تحسين أداء الوظائف نفسها ، فإن نهج العملية يعتمد على تكامل الوظائف وتفاعلها ، مع مراعاة تقييم تأثير نتائج الأنشطة الوظيفية لوحدات الإنتاج الفردية على الأداء من وظائف الوحدات الأخرى ، وبالتالي على الكفاءة الكلية لإدارة عملية الإنتاج. وبالتالي ، فإن استخدام الأساليب الوظيفية والعملية جعل من الممكن الكشف عن محتوى إدارة عملية الإنتاج كنشاط هادف يتعلق بالتخطيط وضمان الاستخدام الأمثل للموارد ، ومراقبة فعالية العمليات ، مع الأخذ في الاعتبار تحقيق الرضا الداخلي. والمستهلكون الخارجيون.

الفصل الثاني: تحسين عملية الإنتاج على سبيل المثال ورشة عمل مصنع أوموتنينسكي المعدني رقم 6

2.1 الخصائص العامة للمؤسسة

الاسم: CJSC "مصنع Omutninsky Metallurgical Plant"

العنوان القانوني: 117335، Moscow، St. فافيلوفا د .87

العنوان البريدي: بيرم ، ش. احتمال كومسومولسكي ، 90

نوع الملكية: شركة

مكانة OMZ CJSC في الصناعة

اليوم ، تعد Omutninsky Metallurgical Plant واحدة من أقدم الشركات في مجال المعادن الحديدية في روسيا ، والتي تأسست عام 1773 ، عندما أصدرت State Berg Collegium مرسومًا إلى المقدم إيفان أوسوكين بشأن بناء مصانع حديدية على نهر أوموتنايا بفرن صهر واحد ، مصنع مزهر بستة مواقد ونفس عدد المولوتوف البخاري. كانت عملية إنتاج الحديد مماثلة لتلك المستخدمة في مصانع الأورال القديمة.

في الوقت الحاضر ، فإن الشركة المساهمة المغلقة "Omutninsky Metallurgical Plant" هي مؤسسة مدمجة بدورة معدنية غير مكتملة ، متخصصة في إنتاج التشكيلات الجانبية المدلفنة على الساخن<#"justify">SFPHT عبارة عن منتج مدلفن بالفولاذ يتم الحصول عليه عن طريق العمل على البارد ويتوافق مع المقطع العرضي للجزء النهائي. خشونة السطح رع<2.5, точность h9..12. Длина проката, марка стали и технические требования устанавливаются по требованию потребителей.

يتم إنتاج أدلة المصاعد في المصنع<#"justify">سياسة:

مصنع CJSC Omutninsky Metallurgical.

في مجال إدارة الجودة وحماية البيئة

لتوفير تلبية احتياجات العملاء في وقت مبكر من المنتجات المعدنية المدرفلة عالية الجودة ، باستخدام تقنيات إنتاج صديقة للبيئة ، لتعزيز ازدهار المدينة والمنطقة والتنمية الاقتصادية للمصنع ، للحفاظ على الصحة وتحسين رفاهية كل فرد من القوى العاملة.

مقدمة:

تحقيق مكانة رائدة مستقرة في السوق لإنتاج أدلة المصاعد ، والأشكال عالية الدقة المدلفنة على الساخن والمعايرة.

الهدف الرئيسي:

· إعمال حقوق المستهلكين في الحصول على منتجات عالية الجودة ؛

· لإعمال حقوق الموظفين في تقييم لائق لعملهم ؛

· لمنع التأثير السلبي لأنشطة المنشأة على البيئة.

المبادئ الأساسية:

· علاقات بناءة وموثوقة مع شركاء الأعمال ؛

· في مسائل الجودة ، يكون للمستهلك القول الفصل ؛

· كل موظف من العامل إلى المدير العام مسؤول عن جودة عمله.

· قم بكل وظيفة بشكل صحيح في المرة الأولى ؛

· الامتثال للمتطلبات القانونية والتنظيمية الأخرى المتعلقة بإدارة الجودة والبيئة والجوانب الأخرى ؛

· الإدارة الفعالة للجوانب البيئية من أجل منع تأثيرها السلبي على البيئة ؛

· الاستخدام المعقول والفعال للمواد الخام والطاقة والموارد الطبيعية ؛

· تحقيق الجودة من خلال منع المشاكل ؛

· تحسين أنشطة المؤسسة في مجال إدارة الجودة وحماية البيئة ومجالات أخرى ؛

· اعمل بشكل أفضل لتعيش بشكل أفضل.

2.2 الهيكل التنظيمي ، نوعه

في عملنا ، سننظر في الهيكل التنظيمي باستخدام مثال المحل رقم 6.

تعتبر ورشة العمل رقم 6 الخاصة بـ OMZ CJSC فريدة من نوعها. هنا تم تجميع المحركات لأسرع الطائرات المقاتلة MIG-31 في العالم ، وتم تجميع أجزاء وتجميعات محرك PS-90A ، المثبت حاليًا على جميع طائرات الطيران المدني الروسية طويلة المدى ، وتجميع أول طائرة. تم إتقان وحدة التوربينات الغازية GTU-12P منذ 17 عامًا. تقوم الورشة حاليًا بتجميع وتفكيك واستكمال وحفظ وتعبئة وشحن جميع المنتجات النهائية المصنعة من قبل مصنع Omutninsky Metallurgical.

يوظف المتجر اليوم 485 شخصًا. من بين هؤلاء ، ما يقرب من 70 ٪ هم العمال الرئيسيون والمساعدون. يتم تدريب المتخصصين من قبل بيرم بروفيشنال ليسيوم رقم 1 ، كلية الطيران التي تحمل اسم. شفيتسوف ، جامعة بيرم بوليتكنيك. متوسط ​​عمر الموظفين 43 سنة. ما يقرب من نصف عمال المتجر هم من الشباب. يحلو هذا لأن. اتصال الأجيال لا ينقطع ، هناك فرصة لنقل خبرة العمل.

الطلب على توربينات الغاز في بيرميان مرتفع للغاية. لتحسين العملية في ورشة العمل ، يتم إدخال نظام التصنيع الخالي من الهدر ، والذي يؤتي ثماره بالفعل. اليوم نتقن الإنتاج التسلسلي لوحدات التوربينات الغازية GTU-25P على أساس محرك PS-90GP-25. في بؤرة الاهتمام الخاص أمر شركة OAO Gazprom لتصنيع وحدات التوربينات الغازية للتشغيل كجزء من خط أنابيب الغاز في شمال أوروبا. في عام 2011 ، من الضروري تجميع 13 محركًا ، في 2012 - 15 ، وفي المستقبل حتى 2013 - 65. هذه الآلات معادلة بمحركات ذات أغراض خاصة ، وبالتالي يشارك العمال ذوو المؤهلات الأعلى في تجميعها. تظهر خبرة العمل أنه من أجل تنفيذ أي طلب كبير ، يجب أن يكون هناك حوالي 10 محركات في المتجر كل يوم في مراحل مختلفة من الجاهزية. هذا يعني أنه بالنسبة للتجميع التسلسلي لـ GTU-25P بالمبلغ الذي طلبته شركة Gazprom ، يجب أن يحتوي المتجر 51 على 3 مجموعات على الأقل من المعدات. بينما كان موظفو الورشة يديرون بواحد ، فهذا يكفي لتصنيع 10 وحدات توربينية غازية ، ولا يكفي لـ 65 آلة. نفس القدر من الحدة هو مسألة زيادة المعدات المناسبة لتجميع المنتجات. تتأثر جودة التجميع سلبًا بعدم اكتمال مكونات وأجزاء المحرك. تخيل أن مجموعة GTU على قدم وساق. نفدت بعض المكونات - ونحن مضطرون إلى تركها وبدء تشغيل مكون آخر ، ثم ، لنفس السبب ، يتم أيضًا ترك تجميع المحرك التالي. إن العودة إلى الآلات غير المكتملة ، نظرًا لتعقيد عملية التجميع ، أمر سيء - يمكنك أن تنسى شيئًا ما وتفوته ، ولكن لا يوجد تدفق مستمر لخط التجميع حتى الآن ، وهذه ليست فقط بلاء ورشة العمل المعنية - هذا يمثل مشكلة بالنسبة لجميع متاجر التجميع تقريبًا للإنتاج المحلي.

في الوقت الحاضر ، فإن أكثر محطات التوربينات الغازية موثوقية التي تم تصنيعها بواسطة ورشة العمل رقم 51 هي ما يسمى بالإصدار الأرضي للمحرك D-30 - D-30 EU. كما تسبب محطات التوربينات الغازية القائمة على محركات PS-90GP-1 بعض الصعوبات. توجد بعض المشكلات في محركات PS-90GP2. ومع ذلك ، فهذه هي الآلة الأكثر طلبًا إلى حد بعيد ، وقد تم حل هذه المشكلات بنجاح منذ ولادة محركات بيرم للاستخدام الصناعي قبل 17 عامًا. في المجموع ، خلال هذا الوقت ، طورت Aviadvigatel وبدأت في الإنتاج الضخم عائلتين من توربينات الغاز من 2.5 إلى 6 ميغاواط ومن 10 إلى 25 ميغاواط ، وأنشأت 98 تعديلاً للمحركات الصناعية. تم تصنيع أكثر من 500 وحدة توربينية غازية وشحنها إلى مرافق نقل الطاقة والغاز من خلال ورشة التجميع. كان أصعب إنتاج تسلسلي هو GTU-25P. هذه آلة كبيرة وقوية تتميز بابتكار تصميم جاد - تجميع معقد للغاية - توربين طاقة حر. عدد السيارات المنتجة مهم أيضًا. احكم بنفسك - تم تصنيع المئات من GTU-2.5p أو GTU-16p ، ويمكن حساب GTU-25P على الأصابع. وهذا يعني أن ما يسمى بالخبرة التشغيلية للمحرك مهم. أذكر ، على سبيل المثال ، GTU-12P ، فقد بدأ إنتاجها التسلسلي منذ عام 1995. لمدة 15 عامًا ، نجت هذه الآلة من فترة "أمراض الطفولة" وأصبحت مساعدًا موثوقًا لعمال الغاز وعمال النفط ومهندسي الطاقة. والطلب المرتفع في السوق لا يحدد مكانة الشركة المصنعة فحسب ، بل يحدد أيضًا مسؤولية عالية تجاه العميل. ومهمتنا هي التأكد من أن هذه الثقة لها ما يبررها. في هذا الصدد ، يجب أن نشيد بزملائنا من Aviadvigatel. إنهم يعملون بشكل لا تشوبه شائبة: فهم دائمًا هناك ، وسوف يستمعون دائمًا ، وينظرون في مقترحات الموظفين بشأن مختلف القضايا الفنية ، ويقدمون حلاً للمشكلة التي نشأت. ومع ذلك ، هناك مشاكل أثناء عملية البناء. أحد الأمور المهمة هو أن ورشة العمل غالبًا ما تتلقى مكونات لا تفي بالمتطلبات. مع انتظام يحسد عليه ، تأتي الأجزاء والتجمعات إلى التجمع ، والتي على الرغم من امتثالها للمعايير ، إلا أنها في الحد الأقصى. في مثل هذه الحالات ، يمكن أن تقفز المعلمات التقنية حتى لوحدة التوربينات الغازية الجديدة خارج النطاق المقبول. تجميع المحرك هو المرحلة النهائية ، ونحن ملزمون بإعطاء العميل منتجات عالية الجودة فقط. لذلك ، يتعين علينا العمل بشكل وثيق في هذه المشكلة ليس فقط مع الزملاء من ورش العمل الأخرى ، ولكن أيضًا مع الموردين الشركاء.

يقول صانعو الطائرات - ولدت الطائرة في الرحلة الأولى ، وقبل أن تحلق في السماء - إنها كومة من المعدن. يتم اختبار منتجاتنا أثناء التشغيل ، الآن في محطات الضواغط ، يوجد في قطاع الطاقة العديد من المتخصصين الذين هم على دراية ببناء المحرك - مهنيون جيدون يعرفون أعمالهم. إنهم لا يعرفون سياراتنا فقط من الداخل إلى الخارج ، بل يشعرون بها ، وهذا يبني الثقة. توربينات الغاز Omutninsk في أيد أمينة!

تتضمن الورشة: 9 مواقع إنتاج ، مكتب إنتاج وارسال (PDB) ، مكتب عمل ورواتب (BTiZ) ، محاسبة ، مجموعات ميكانيكية ، طاقة ، مجموعة إدارية واقتصادية (AHO) ، موقع إصلاح تركيبات (REMPRI) ، اقتصاد مكتب الأدوات (BIH) ، مكتب التحكم الفني (BTK) - كجزء من خدمة التحكم الرئيسي ، المكتب التكنولوجي (TB) - كجزء من خدمة كبير التقنيين.

أوتش. 11 - قسم التفكيك والكشف عن أعطال محركات الطائرات والتوربينات الغازية بعد اختبار المحركات وتشغيلها وإصلاحها ؛

أوتش. 12 - موقع التجميع النهائي للمحركات D-30 و GTU-2.5 و GTU-4 و 90GP-1 و PS-90GP-2 PS-90GP-3 ؛

أوتش. 13 - موقع لتجميع العقد ؛

أوتش. 14 - موقع لتجميع التوربينات ؛

أوتش. 15 - موقع تجميع واختبار الوحدات ، وتصنيع الأجهزة الكهربائية ، والتجميع العام لمحرك TV2-117 والتوربينات المجانية لمحركات PS-90GP ؛

أوتش. 16 - موقع للتعبئة والحفظ وشحن المحركات النهائية ؛

أوتش. 17 - منطقة تعبئة وحفظ وشحن قطع الغيار وأجزاء المكونات والتركيبات ؛

أوتش. 18 - موقع لتعبئة وحفظ وشحن قطع الغيار والأجزاء والتجمعات والتجمعات (بما في ذلك للتصدير) ، القبول ، المحاسبة ، التخزين الوسيط ، إرسال الفراغات ، المنتجات شبه المصنعة ، DSE النهائي عند العمل بالتعاون مع الشركات المتحالفة ؛

أوتش. 19 - قسم لاستكمال DSE.

تسترشد خدمات التسوق في عملهم باللوائح الخاصة بالخدمات والوصف الوظيفي الذي طورته الإدارات الوظيفية العليا في OMZ CJSC ، كبار المتخصصين في CJSC.

ويرد هيكل ورشة العمل في الملحق رقم 1.

تم تنظيم ورشة العمل رقم 6 وفقًا لأمر رئيس الشركة لتجميع وشحن وتعبئة محركات الطائرات الجديدة والإصلاح D-30 و TV2-117 ووحدات توربينات الطاقة والغاز على أساس D-30 و PS -90A وكذلك المكونات وقطع الغيار.

ورشة العمل 51 هي تقسيم فرعي هيكلي لـ CJSC OMZ والتقارير ، ويمثلها رئيس ورشة العمل:

مدير إداري للإنتاج.

وظيفيًا فيما يتعلق بقضايا إنتاج وإصلاح محركات الطائرات ، وإنتاج قطع غيار لمحطات إصلاح الطائرات - إلى رئيس إنتاج الطائرات ؛

وظيفيا على قضايا إنتاج وإصلاح التوربينات الغازية الصناعية على رأس إنتاج التوربينات الغازية الصناعية.

يتم تعيين رئيس المحل وفصله من منصبه بأمر من رئيس المؤسسة بناءً على اقتراح رئيس الإنتاج.

يتم إنشاء هيكل وموظفي ورشة العمل على أساس المهام التي تواجه ورشة العمل والوظائف التي تؤديها ، ويتم اعتمادها من قبل رئيس المؤسسة ZAO OMZ.

مهام الورشة:

1.تحقيق أهداف الخطة للناتج التسويقي الإجمالي على المستوى المخطط له لجودة المنتج.

2.التقيد الصارم بالعمليات التكنولوجية وأحكام نظام الجودة في تصنيع المحركات الجديدة والإصلاحية ، وعدم وجود عيوب في اختبار المحرك وتشغيله.

.الاستخدام الفعال لموارد العمل في ورشة العمل ، في ازدياد
إنتاجية عمال المتجر ، والحد من الأعمال اليومية و
الخسائر داخل الوردية التي أنشأتها إدارة تخطيط الميزانية (OBP) في OMZ CJSC. .استيفاء تقدير تكاليف الورشة لإنتاج المنتجات المحددة من قبل OBP. وظائف الورشة:

1.ضمان التجميع عالي الجودة والوفاء بالجداول الزمنية للتفكيك والتجميع والشحن للمحركات الجديدة والإصلاحية D-30 و TV2-117 و D-30EU1 و D-30EU2 و PS-90GP-1 و PS-90GP-2 و PS- 90GP-3.

2.تخطيط الإنتاج التشغيلي عن طريق حساب خطط إطلاق المنتجات القابلة للتسويق.

.أداء جميع الأعمال بما يتفق بدقة مع العمليات التكنولوجية والرسومات والمواصفات والتعليمات.

.القيام بأعمال صيانة المعدات والإصلاحات الحالية لضمان المستوى الفني المطلوب للإنتاج.

.عقد اجتماعات السلامة التشغيلية الأسبوعية ، والتحقق من صحائف إحاطة السلامة (TB) ، والتصديق على العمال فيما يتعلق بالسل ، والعمل مع لجنة ورشة العمل المعنية بحماية العمال والسل. وفقا لتعليقات العمال من أجل خلق ظروف عمل آمنة وتحسين الثقافة الفنية للإنتاج.

.إجراء مراقبة مستمرة للامتثال لانضباط العمل ، وتحليل جداول عمل العمال الرئيسيين ، وأنماط عمل عمال المتجر من أجل الاستخدام الرشيد لموارد العمل.

.وضع خطط عمل لإدخال معدات جديدة والعمليات التكنولوجية وتحسين نظام الجودة والدفاع عن الخطط مع إدارة OMZ CJSC.

.رسم وتنفيذ خطط للإصلاح الشامل والإصلاح الحالي للإنتاج والمكاتب لورشة العمل على حساب صندوق الإصلاح الخاص بـ OMZ CJSC وتقديرات تكاليف الورشة.

.مراقبة الامتثال للانضباط التكنولوجي في ورشة العمل ، والقواعد واللوائح الخاصة بحماية العمال ، والسلامة ، والصرف الصحي الصناعي و- السلامة من الحرائق ، والمعايير الصحية.

.تجميع تقرير قسم المحاسبة BTiZ الاقتصادي الرائد لورشة العمل عن الأنشطة المالية والاقتصادية للورشة للشهر الماضي.

.إجراء جرد لورشة العمل PDB مع Art. رئيس عمال مواقع الإنتاج لبقايا العمل الجاري ، المواد المساعدة.

.إجراء التدريب والتدريب المتقدم لعمال المتجر.

.القبول ، والمحاسبة ، والتخزين الوسيط ، وإرسال الفراغات ، والمنتجات شبه المصنعة ، التي تم إنهاؤها بواسطة DSE عند العمل بالتعاون مع الشركات الحليفة.

المحل له الحق:

1.تقديم مقترحات لتعديل الخطط للإفراج عن الإنتاج القابل للتسويق والإجمالي في اتجاه الزيادة والنقصان إلى مدير الإنتاج في OMZ CJSC.

2.تقديم مقترحات إلى إدارة OMZ CJSC بشأن مكافأة الموظفين الذين تميزوا بأنفسهم وفرض عقوبات على الموظفين الذين ينتهكون الإنتاج وانضباط العمل.

.تقديم طلبات مبررة لإدارة OMZ CJSC لتخصيص الأموال لحل المشكلات التشغيلية لتجميع DSE ، وتحسين جودة المنتجات ، وزيادة إنتاجية العمل ، وإدخال معدات جديدة ، والعمليات التكنولوجية.

.إرسال مقترحات إلى إدارة CJSC OMZ بشأن تغيير هيكل ورشة العمل والموظفين.

.تقديم مقترحات إلى إدارة CJSC OMZ بشأن تحسين جودة تصنيع المحركات الجديدة والمحركات الإصلاحية.

المحل الذي يمثله رئيس المحل مسؤول عن:

1.استيفاء المؤشرات الفنية والاقتصادية وعدم استيفاء خطط الإنتاج التجاري والإجمالي.

2.جودة مرضية لاكتشاف العيوب وفكها وتجميعها وتجميعها لمحركات الطائرات الجديدة والإصلاحية ، وكذلك المنتجات الأرضية.

.التنفيذ في الوقت المناسب وعالي الجودة لأوامر رئيس الشركة ، أوامر كبير المهندسين ، مدير الإنتاج ، رئيس إنتاج الطيران ، رئيس إنتاج توربينات الغاز الصناعية.

.الاستخدام الرشيد للعمالة والموارد المادية والمالية وحالة المحاسبة والحفاظ على الأصول المادية.

.الامتثال لأنظمة السلامة والسلامة من الحرائق في الورشة.

.توفير معلومات موثوقة عن أنشطة المحل.

.الامتثال لقواعد وقواعد ومعايير وتعليمات المؤسسة بشأن حماية العمال والسلامة من الحرائق.

.تنفيذ سياسة الجودة في إنتاج وإصلاح المنتجات ، وأهداف الجودة للمؤسسة ؛ تطوير وتنفيذ أهداف جودة المتجر ؛ ضمان عمل عمليات نظام إدارة الجودة.

يوضح الملحق 2 توزيع العمل بين فناني الأداء في ورشة التجميع رقم 6.

2.4 مراسلة أهداف ومهام ومسؤوليات رئيس مكتب التخطيط والإيفاد (PDB)

ينظم رئيس مكتب التخطيط والإرسال (PDB) في المتجر العمل على الإنتاج والجدولة وضمان التقدم المستمر في إنتاج وإصلاح المنتجات.

ينتمي رئيس PDB إلى فئة القادة.

يسترشد رئيس PDB في عمله بما يلي:

1.أوامر رئيس المؤسسة ؛

2.أوامر رئيس المحل ونوابه ورؤساء إنتاج الطيران والتوربينات الغازية الصناعية ؛

.قانون العمل للاتحاد الروسي.

.سياسة الجودة في إنتاج وإصلاح المنتجات ، أحكام نظام إدارة الجودة ، المقدمة في دليل الجودة RK-01 "OMZ" ، RK-02 "OMZ"

.أهداف الجودة

عمليات نظام إدارة الجودة

.المهام المخططة لإنتاج وإصلاح المنتجات ، إلخ.

رئيس PDB مسؤول عن:

1.الأداء غير السليم أو عدم أداء واجباتهم الرسمية

2.الجرائم التي يرتكبونها أثناء قيامهم بأنشطتهم

.التسبب في أضرار مادية

.انتهاك متطلبات حماية العمال وعدم الوفاء بالتزامات حماية العمال المنصوص عليها في الاتفاقية الجماعية ، وعقد العمل ، وعرقلة أنشطة إشراف الدولة ورقابتها على حالة متطلبات حماية العمال ، وكذلك الرقابة العامة ، إلخ.

لرئيس PDB الحق في:

1.التعرف على مشاريع القرارات الصادرة عن مدير أعلى فيما يتعلق بأنشطة PBB ؛

2.المشاركة في مناقشة القضايا المتعلقة بوظائف BAP ؛

.تقديم مقترحات ينظر فيها المدير الأعلى فيما يتعلق بأساليب عمل BAP ، إلخ.

في الملحق 3 "مراسلات الأهداف والمهام ومسؤولية المقاول" ، بناءً على أهداف ورشة التجميع رقم 51 ، قمنا بصياغة الغرض من الوظيفة التي اخترناها - رئيس مكتب التخطيط والإيفاد (PDB).

2.5 تنظيم العمل وخصائص الشركاء

التعاون مع الجهات الحكومية

CJSC "مصنع Omutninsk Metallurgical Plant" يتعاون بشكل وثيق مع الوكالة الفيدرالية للصناعة<#"justify">· لشركة OJSC NPO Iskra (الشركة المصنعة لوحدات ضخ الغاز لمحطات الضغط لأنابيب الغاز الرئيسية وضواغط الطرد المركزي لمرافق تخزين الغاز الطبيعي تحت الأرض) ؛

لشركة CJSC Iskra-Avigaz (تنفيذ إعادة بناء وحدات ضخ الغاز لمحطات الضغط لشركة OJSC Gazprom<#"justify">2.6 تحليل تنظيم العمل مع العملاء

من أجل تحليل تنظيم العمل مع العملاء ، من الضروري تحديد نقاط القوة والضعف في المنتجات.

قدرات منتجات الشركة:

1.يتم تصنيف وحدات النقل الخاصة بمحطة توليد الطاقة بالطائرات المروحية على أنها كبيرة وتشكل مكونًا مهمًا في قائمة مشتريات المشتري ؛

نقاط ضعف المنتج:

1.ارتفاع الأسعار ، خاصة بسبب انخفاض طلب المستهلكين ؛

2.يتطلب إنتاج المنتجات معدات ومكونات خاصة باهظة الثمن.

لذلك ، تسعى OMZ جاهدة لتلبية طلبات العميل إلى أقصى حد ، حيث تقدم دعمًا متقدمًا للخدمة:

1.صيانة كاملة PS-90A<#"justify">OMZ هي شركة رائدة بجدارة في الإنتاج المعدني والصناعي للمعادن في روسيا ورابطة الدول المستقلة.

2.7 عملية التصنيع

7.1 جدولة الإعداد الفني للإنتاج

بيانات أولية.

يتكون المنتج من ثلاث وحدات من المفترض أن يتم تصنيعها بمفردها: المولد (G) ، علبة التروس (KP) ونظام الإطلاق (Sz) ووحدة مكون واحدة تم شراؤها ، والتي من المفترض أن يتم شراؤها من طرف ثالث.

الجدول 1

الرقم اسم العمل مدة المراحل (أسابيع) GKPSZ1 تطوير المواصفات الفنية وصياغة مسودة التصميم 102 إعداد مشروع تقني 6763 رسم تصميم تفصيلي 44 إعداد مشروع أدوات 75 تصنيع الأدوات 106 تصنيع نموذج أولي 68107 اختبار نموذج أولي 7938 التحضير للتجميع 5469 تجميع 10 نموذج أولي للمنتج النموذج الأولي للمنتج 1011 إدخال التغييرات بناءً على نتائج الإنتاج الضخم 418.5

يظهر في الجدول عدد الأجزاء في منتج واحد ، بالإضافة إلى الوقت المستغرق من حيث جزء واحد.

الجدول 2

Batch typeLargeMediumSmallNumber of parts in the product, pcs. деталей в изделии (инженеры), час.:44103410330011120в т. ч.: Составление рабочего проекта1470132015404330Составление проекта оснастки2100165013205070Изготовление оснастки8404404401720Затраты времени на количество деталей в изделии (техники), час.:47253685466413074в т. ч. : Составление рабочего проекта157582513643764

يوضح تحليل الجدول الأخير أن أكثر الأعمال التي تستغرق وقتًا طويلاً في وضع مسودة عمل ومشروع أدوات يتم تنفيذها بواسطة المهندسين ، لذلك ، عند حساب مدة هذه المراحل من الجدول الأول ، من الضروري التركيز على هذه المجموعة الخاصة من الموظفين. عند حساب مدة المراحل المتبقية ، من الضروري التركيز على كثافة اليد العاملة للفنيين.

صياغة مسودة عمل:

2. إعداد مشروع الأدوات:

الجدول 3

№ п/пРанний срок наступления событияПоздний срок наступления событияРезерв времени1101002Г162042КП171702СЗ161933Г202443КП212103СЗ202334Г273144КП282804СЗ273035Г374145КП383805СЗ374036Г434746КП464606СЗ475037Г505447КП555507СЗ505338Г555948КП595908СЗ56593963630107373011777701285,585,50

2.7.2 الميزنة

يتم تنفيذ العمل 22 يوم عمل في الشهر لمدة 8.5 ساعة. متوسط ​​راتب المهندسين والفنيين هو 7500 روبل ، للفنيين - 6800 روبل ، للعمال - 42 روبل. لمدة ساعة قياسية واحدة. الراتب الإضافي - 10٪ من الراتب الأساسي. التكاليف غير المباشرة لمكتب التصميم - 80٪ من الراتب الأساسي للعمال الرئيسيين ، والتكاليف غير المباشرة لمتجر الأدوات الذي يصنع الأدوات - 200٪ من الراتب الأساسي لعمال الإنتاج.

تكلفة تصنيع المعدات اللازمة لتصنيع جزء صغير واحد - 195 روبل ، 1 متوسط ​​- 240 روبل ، 1 كبير - 520 روبل.

متوسط ​​تكلفة ساعة واحدة من العمل الهندسي: 7500 روبل / 22 يوم / 8.5 ساعة = 40 روبل / ساعة

متوسط ​​تكلفة ساعة عمل للفنيين: 6800 روبل / 22 يومًا / 8.5 ساعة = 36.4 روبل / ساعة.

تكاليف إعداد مسودة العمل:

1. الراتب الأساسي للمهندسين: 4400 ساعة * 40 روبل. = 176000 روبل.

2. الراتب الأساسي للفنيين: 3703.5 ساعة * 36.4 روبل. = 134807.4 روبل.

3- الراتب الإضافي: (176000 + 137807.4) * 10٪ = 31080.74 روبل.

4. التكاليف غير المباشرة للمكتب: (176000 + 137807.4) * 80٪ = 251045.92 روبل.

إجمالي التكاليف لإعداد مسودة عمل: 592934.06 روبل.

تكاليف مشروع الأدوات:

1. الراتب الأساسي للمهندسين: 5255 ساعة * 40 روبل. = 210200 فرك.

2. الراتب الأساسي للفنيين: 3695 ساعة * 36.4 روبل. = 134498 روبل.

3- راتب إضافي: (210200 + 134498) * 10٪ = 34469.8 روبل.

4. التكاليف غير المباشرة للمكتب: (210200 + 134498) * 80٪ = 275758.4 روبل.

التكاليف الإجمالية لإعداد مسودة العمل: 654926.2 روبل.

تكاليف تصنيع المعدات:

1. الراتب الأساسي للمهندسين: 1740 ساعة * 40 روبل. = 69600 روبل.

2. الراتب الأساسي للعمال: 5775 ساعة * 42 روبل. = 242550 روبل.

3- راتب إضافي: (69600 + 242550) * 10٪ = 31215 روبل.

4. ورشة الأدوات غير المباشرة: (69600 + 242550) * 200٪ = 624300 فرك.

التكلفة الإجمالية لإعداد مسودة العمل: 967665 روبل.

تكاليف تصنيع المعدات:

1.أجزاء صغيرة:

MD = 100 قطعة. * 195 فرك. = 19500 روبل.

التفاصيل الوسطى:

SD = 145 قطعة. * 240 فرك. = 34800 روبل.

تفاصيل كبيرة:

القرص المضغوط = 180 قطعة. * 520 فرك. = 93600 روبل.

التكلفة الإجمالية لأدوات التصنيع:

Zo = 19500 + 34800 + 93600 = 147900 روبل.

إجمالي تكاليف الإنتاج:

Zsum = 592934.06 + 654926.2 + 967665 + 147900 = 2363425.26 روبل.

الجدول 4 تقديرات التكلفة

№Статьи затратСоставление рабочего проекта и проекта оснасткиИзготовление оснасткиВсего1Материалы1479001479002Оплата труда655505,4312150967655,43Дополнительная з/п65550,543121596765,544Косвенные расходы526804,326243001151104,325ЕСН (20%)144211,18868673212884,188итого:2576309,45 2.7.3 حساب معاملات خط الإنتاج

في الإنتاج الضخم لأحد أجزاء نظام التبريد ، تقرر استخدام خط التدفق المباشر (التدفق غير المستمر) ، والذي يتضمن خمس عمليات تصنيع.

برنامج الإطلاق القابل للاستبدال Npcs. = 240 قطعة / سم ، مدة وردية واحدة - 8 ساعات ، وردية واحدة للتشغيل. وقت القطعة التشغيلية (ti) مُدرج في الجدول.

رقم op.ti، min. СPiКz،٪ 14.82.480٪ 22.81.470٪ 363100٪ 463100٪ 54.52.25113٪

يحتوي الجدول أيضًا على عدد من البيانات المحسوبة.

براعة الخط:

حيث Feff هو صندوق وقت العمل الفعال ، ساعة.

N هو عدد نوبات العمل ؛

فزاب - قاذفة قابلة للاستبدال.

يرد العدد التشغيلي للوظائف (المقدرة) في العمود الثالث من الجدول. يحتوي العمود الرابع على عدد الوظائف المقبول. تم تضمين عوامل التحميل الخاصة بمكان عمل واحد في العمود الأخير من الجدول. بناءً على هذه المعاملات ، يمكننا تحديد عدد الوظائف المطلوبة لكل عملية (Pi) ، وكذلك اقتراح الترتيب الذي يتم به دمج العمليات.

بعد تحليل عوامل الحمولة لكل مكان عمل للعمال ، يمكن توزيع وقت عمل العمال على النحو التالي:

العمال الثاني والثالث - في العملية الأولى (يتم تحميل الثالثة بنسبة 80 ٪) ؛

العمال الخامس - في العملية الثانية (يتم تحميل الخامسة بنسبة 70 ٪) ؛

7.8 العمال - في العملية الثالثة ؛

10،11 عامل - في العملية الرابعة ؛

العمال الثاني عشر - في العملية الخامسة (يتم تحميل الخامسة بنسبة 13 ٪).

وبالتالي ، مع هذا التعقيد التشغيلي ، هناك حاجة إلى 12 عاملاً لإكمال برنامج الإنتاج بنظام الوردية.

حساب احتياطيات دوران العمليات البينية.

حيث Tn هي الفترة الزمنية التي تكون فيها العمليات الحالية في نفس الظروف ؛

ci، ci + 1 - عدد الوظائف في العمليات ذات الصلة ؛

ti، ti + 1 - مدخلات العمالة في العمليات ذات الصلة.

الشكل - الجدول الزمني لتشغيل المعدات

استنتاج

إن صناعة المعادن الروسية ، التي لا تزال لديها احتياطيات تكنولوجية كبيرة وموظفين مؤهلين ومديرين أكفاء ، غير قادرة على استخدام إمكاناتها بالكامل. تتمثل "نقاط الضعف" الرئيسية في صناعة الطائرات في قلة استخدام الطاقات الإنتاجية ، وارتفاع أسعار المكونات ، وانخفاض إنتاجية العمالة ، وعدم القدرة على الانتهاء من نماذج المعدات في الإطار الزمني المطلوب ، والذي لا يزال مستوفياً. المتطلبات الحديثة ، ولكنها متخلفة عن نظيراتها الأجنبية في عدد من الخصائص. هذه المشاكل ، بطريقة أو بأخرى ، متجذرة في عدم كفاية تمويل الصناعة.

لذلك ، قمنا بتحليل عملية الإنتاج باستخدام مثال CJSC Omutninsky Metallurgical Plant.

في العمل ، تم تحليل المنظمة المختارة ، أي الشكل القانوني ، الصناعة ، الأنشطة ، إلخ.

تطوير وتلخيص الهيكل التنظيمي للمشروع.

قمنا ببناء مصفوفة "المهام / المؤدين" ، وتجميع الأعمال حسب مجالات الإدارة والوظائف.

قام بتجميع جدول "تطابق الأهداف والغايات ومسؤولية المؤدي". في هذا الجدول ، بناءً على أهداف ورشة التجميع رقم 51 ، قمنا بصياغة الغرض من الوظيفة التي اخترناها - رئيس مكتب التخطيط والإيفاد (PDB).

في العمل ، تم إعطاء خصائص عملاء OMZ CJSC. استعرض خطة عمل لتحسين الأداء.

تعتمد الجودة العالية للمحركات على التحسين المستمر للعمليات التكنولوجية. في OMZ ، في إنتاج المسابك لشفرات التوربينات ، تم إعادة تجهيز عمليات صنع النماذج وقوالب السيراميك المقاومة للحرارة والصهر والتحكم والمعالجة الحرارية ، مما يحل مشاكل الجودة ويزيد من إنتاجية المصبوبات الجيدة. في إنتاج اللحام ، تم تطوير وإتقان عمليات تقنية جديدة. من أجل توفير الطاقة في ورشة الطلاء ، تم تحديث الفرن ذو درجة الحرارة المنخفضة PN-12 من أجل التلدين والمينا للأجزاء.

وبالتالي ، في إطار برنامج تحسين عملية إنتاج OMZ CJSC لعام 2011 ، من المخطط زيادة كفاءة الإنتاج بسبب تشغيل معدات جديدة ، وتقليل وقت دورة تصنيع محركات عائلة PS-90A ، وتقليل وقت الإصلاح للمحركات ، بالإضافة إلى عدد من الإجراءات التي تهدف إلى تقليل تكلفة الإنتاج التسلسلي وضمان موثوقيته في التشغيل.

فهرس

1.Ansoff I. الإدارة الاستراتيجية. - م: الاقتصاد ، 2007

2.باختادزي ن. الأساليب الحديثة في إدارة عمليات الإنتاج // مشاكل الإدارة ، العدد 3 ، 2009 ، ص. 56-63

.بيلكوف يو. خطوة واعدة نحو تطوير وتحسين نظام التحكم في عملية الإنتاج // تكرير النفط والبتروكيماويات. الإنجازات العلمية والتقنية وأفضل الممارسات ، العدد 4-5 ، 2008 ، ص. 40-41

.بولتروكفيتش في. إدارة عملية تحديث أنظمة الإنتاج للمؤسسات الصناعية الروسية. ملخص اطروحة درجة المرشح في العلوم الاقتصادية 2008 ص 19.

.Gerchikova I. N. Management: كتاب مدرسي. الطبعة الرابعة ، المنقحة. و / I.N. Gerchikova // Unity-Dana ، M: 2007. -499s.

.Grechnikov F.V. ، Tlustenko S.F. ، Lyashko F.B. مشكلة التنظيم والرقابة المثلى لعمليات الإنتاج نشرة جامعة ولاية سامارا للاقتصاد ، العدد 3 ، 2007 ، ص. 50-53

7. Kladov A.V. استخدام النهج الوظيفية والعملية لإدارة عمليات الإنتاج // نشرة جامعة فورونيج التقنية الحكومية ، العدد 1 ، المجلد 7 ، 2011 ، ص. 145-148

Levinson U.، Rerik R. Lean production: نهج تآزري لتقليل الخسائر: لكل. من الانجليزية. أ. راسكين / تحت علمي. إد. في. Bragin. -M: RIA "المعايير والجودة" ، 2007. -272 ص.

لوبوف ف. الإدارة التشغيلية للإنتاج. لوبوف روستوف / دي: "فينيكس". 2003-160 ص.

10. Lukyanova N.A. تحسين الدورة المالية في المؤسسات ذات عملية الإنتاج الطويلة باستخدام الأدوات اللوجستية // نشرة جامعة سانت بطرسبرغ للاقتصاد والتمويل ، العدد 3 ، 2009 ، ص. 163-166

.Nagornaya S.V. تحسين تخطيط وإدارة عملية الإنتاج // Business in Law، No. 2، 2011، p. 252-254

11.Negomedzyanov G.Yu. نظام الإدارة المثلى للمواد وتدفقات المعلومات في الإنتاج ، ركز على تنفيذ مفهوم اللوجستيات // اللوجستيات وإدارة أهداف التوريد ، رقم 5 ، 2010 ، ص. 6-10

.Nedbailyuk B.E. ، أنتونوفا الأول ، أنتونوف SA ، كودرياشوف في إن ، جاليفييف إل كيه. طرق الإنتاج الخالي من الهدر في عمليات الإنتاج المستمرة // المشكلات الفعلية للاقتصاد والقانون ، رقم 1 ، 2011 ، ص. 102-110

.معايير المؤسسة والوثائق التنظيمية Omutninsk Metallurgical Plant OJSC

.بافلوف ك. ملامح إدارة العمليات الإنتاجية في ظروف عدم اليقين من البيئة الخارجية // المصالح الوطنية: الأولويات والسلامة ، رقم 15 ، 2011 ، ص. 17-23

.إدارة المنظمة: Textbook / ed. اي جي. بورشنيفا ، ز. روميانتسيفا ، ن. Salomatina. - م: INFRA-M، 2001. - 669 ص.

.Fedyakin V.S. تحسين كفاءة وإدارة عملية إنتاج العمالة في المنشآت الصناعية. أطروحة لدرجة المرشح في العلوم الاقتصادية 2008 ص. 162

.Freidina E.V. دراسة أنظمة التحكم. الطبعة الثالثة / E.V. Freidina // M: Omega-L، 2010. -368

.Chechenov A.A.، Kalov Z.A.، Kazancheva H.K. حول مشاكل إدارة عملية الإنتاج // التقنيات الحديثة كثيفة العلم ، رقم 3 ، 2006 ، ص. 24-27

المرفقات 1

مخطط الهيكل التنظيمي لمحل التجميع رقم 6

الملحق 2

توزيع العمل بين المؤدين في ورشة التجميع رقم 6

يستخدم Раб.Участок 511Участок 512Участок 513Участок 514Участок 515Участок 516Участок 517Участок 518Участок 5191Разборка, промывка ДСЕСборкаСборка узлов и Базового модуляСборка турбинСборка двигателя ТВ2-117АКонсервация и упаковкаКонсервация и упаковкаПриемка, учет и хранениеТранспортировка ДСЕ в ремонт и пришедших из ремонта2Дефектация, в том числе неразрушающие методы контроля (НМК)ИспытаниеСборка التوربينات المجانية TV2-117A الموازنةتجميع وحدات التوربينات المجانية لمحركات PS-90GPO شحن المحركات النهائية شحن قطع الغيار وأجزاء المكونات والتجمعات التعبئة والتغليف والحفظتعبئة وتخزين منتجات الإصلاح 3 النقل بعد PSIC للتحكم في معلمات المحرك المجمعة الاختبار العطل عن طريق طرق الاختبار غير المدمرة (CD ، LUM) تجميع واختبار الوحدات شحن قطع الغيار والمكونات والمكونات والتركيبات 4 إزالة الملوثات (كارتسوفكا) ، تصميم المنتج ، إلخ. ضخ وغسيل DSE من أجل النظافة موازنة الدوارات الصغيرة 5 إصلاح معدات DSE الفردية ، إلخ. الأسلاك والتجميعات تسخير الأسلاك ، التحكم في المعلمات ، تصميم المنتج

الملحق 3

الامتثال للأهداف والمهام ومسؤولية المؤدي

الأهداف - المهام - شكل أو مؤشرات التحكم - المسؤولية - 1234 - لتنفيذ جدولة داخل المتجر وتنظيم عملية الإنتاج - وضع جدول زمني لتسليم الأجزاء والتجمعات للشهر التالي وفقًا لنموذج PDO-500 المعمول به في المؤسسة تقرير أسبوعي في الوقت المناسب وصحيح تطوير المهام التشغيلية الشهرية والنوبة اليومية لمواقع الإنتاج من أجل إطلاق وإطلاق DSE. يحقق الأهداف في مجال جودة المؤسسة ؛ يضمن سير عمليات نظام إدارة الجودة ؛ وينظم توصيل أحكام سياسة OMZ CJSC في مجال الجودة في تصنيع وإصلاح المنتجات للموظفين المرؤوسين ، ويضمن الامتثال لمتطلبات نظام الجودة. مدير حول تحديث سياسة الجودة.تنفيذ سياسة الجودة في إنتاج وإصلاح المنتجات ، وتنفيذ الأهداف في مجال الجودة ، وعمل عمليات QMS. يشارك في اعتماد نظام الجودة ، وإنتاج وإصلاح المنتجات في ورشة العمل الموكلة. تقديم مقترحات إلى المدير الأعلى بشأن تحديث سياسة الجودة. تنفيذ أحكام نظام إدارة الجودة المعروض في دليل الجودة RK-01 "PMZ" ، RK-02 "PMZ". يضمن إنشاء قوائم الجرد وصيانتها من العمل الجاري على المستوى المخطط له ، وينظم جردًا عالي الجودة وفي الوقت المناسب. يوفر تقارير في الوقت المناسب ويوفر معلومات للإنتاج والتقنية التقسيمات والأقسام الأساسية لـ OASUP و PDO و OMTS و OSKK. يتحكم في تقديم المعلومات الأولية في الوقت المناسب عن التسليم والاستلام والمخزون ونفاد النفقات المخطط لها. يضمن جرد العمل الجاري ، بالإضافة إلى المعدات المنزلية والمواد المساعدة في ورشة العمل. التقرير الأسبوعي جودة المحاسبة ، والمخزون في الوقت المناسب. يضمن التسجيل في الوقت المناسب وإرسال المنتجات النهائية من ورشة العمل ، ويدير أعمال النقل داخل المتجر. ينظم ويتحكم في التنفيذ في الوقت المناسب والمحاسبة والوفاء بأوامر التعاون وخدمات ما بين المتاجر. تقرير أسبوعي تنظيم تسليم المنتجات النهائية في الوقت المناسب. يضمن العمل الإيقاعي لورشة العمل لتصنيع المنتجات وإصلاحها. ورشة العمل مع المواد والفراغات والمنتجات شبه المصنعة وأجزاء المكونات والتجمعات.التقرير الأسبوعي تنظيم توفير مواقع الإنتاج في الوقت المناسب بالمواد والفراغات وتفاصيل المكونات والعقد. يطور ويطبق تدابير لتحسين تنظيم تخطيط الإنتاج والمحاسبة والإيفاد في ورشة العمل. يوفر حوافز مادية لموظفي PDB لزيادة كفاءة عملهم. يحدد نطاق واجبات وسلطات الموظفين المرؤوسين. يضمن تطوير الأوصاف الوظيفية لموظفي PDB. تقرير أسبوعي تنظيم العمل الدقيق للمرسلين وخدمة PDB الكاملة للمتجر. يتبع الترتيب في الوقت المناسب وتصنيع الحاويات اللازمة لنقل الأجزاء والتجمعات والتجمعات إلى المتاجر والمستودعات الأخرى ، التخزين المناسب والإصلاح في الوقت المناسب. مراقبة التنفيذ على حركة الأجزاء والتجمعات في ورش العمل المجاورة للجمعية. ينظم العمل في PDB حول تطوير الترشيد والاختراع ، والأساليب وأساليب العمل المتقدمة ، ودراسة وتنفيذ الأعمال المحلية المتقدمة وخبرة أجنبية في تخطيط وجدولة الإنتاج. يقوم بعمل لتقليل تكلفة المنتجات المصنعة بواسطة ورشة العمل ، وتقليل دورة الإنتاج وإصلاح المنتجات ، وتحسين طرق حركة الأجزاء ، وتحسين العمل الجاري ، وتقليل من تكاليف الإنتاج ، والاستخدام الكامل والموحد لقدرات المعدات ، وتحسين تنظيم وتقنية العمل ، والميكنة والأتمتة عمليات الإنتاج ، وتوفير جميع أنواع الموارد ، والتصديق على الوظائف وترشيدها. تقرير أسبوعي الاستخدام الرشيد للمواد والموارد الأخرى. إعداد المستندات في الوقت المناسب لاستلام المواد ، والتحقق من صحة الحدود. يوفر المحاسبة لأنشطة الإنتاج الخاصة بـ PDB و تقديم التقارير في الوقت المناسب. يضمن حفظ السجلات في PDB وفقًا لمتطلبات معيار المؤسسة. التقرير الأسبوعي حسن توقيت وموثوقية وثائق الإبلاغ المقدمة من PDB. الاستخدام الرشيد لموارد العمل تقديم مقترحات إلى المدير الأول بشأن تشجيع الموظفين المتميزين في PDB ، وفرض العقوبات التأديبية على منتهكي الإنتاج وانضباط العمل ، وتطبيق ، إذا لزم الأمر ، تدابير التأثير المادي. تنفيذ التعليمات والأوامر والتدابير لتحسين ظروف العمل في PDB. امتثال موظفي المكتب لمتطلبات التوثيق المعياري والتنظيمي والإداري الحالي في OAO PMZ اختيار الموظفين وتنسيبهم وتعليمهم ، ومستوى انضباط العمل في المكتب ، وتحسين موظفي مكتب المعرفة الفنية والاقتصادية. توفير ظروف عمل آمنة للموظفين في وحدة تابعة وإجراء إحاطات أولية ومتكررة حول حماية العمال مع موظفي PDB في الوقت المناسب. يضمن ظروف العمل الصحية والصحية في PDB التي تفي بمتطلبات لوائح حماية العمل. يبلغ على الفور بالحادث والتقسيم الفرعي إلى مدير أعلى ، OOT ، واللجنة النقابية وتجري تحقيقًا في الحادث ، وفقًا للأحكام . الامتثال لقواعد السلامة والصرف الصحي الصناعي ، وقواعد السلامة من الحرائق. يضمن الامتثال للوائح العمل الداخلية والتحكم في الوصول في PDB. يحدد المهمة للموظفين المرؤوسين ، وينسق عملهم. يحلل وينظم أنشطة الموظفين المرؤوسين.تقرير أسبوعي الامتثال للوائح العمل الداخلية والتحكم في الوصول من قبل موظفي المكتب. ينظم ويتحكم في تشغيل السائقين وناقلي النقل الإلكتروني في ورشة العمل وفقًا لمتطلبات المستندات التنظيمية. التحكم في الوحدة من أجل صلاحية التدفئة والتهوية والتركيبات الكهربائية والمعدات التكنولوجية تقرير أسبوعي تشغيل النقل الإلكتروني في ورشة العمل وفقًا للوثائق التنظيمية الحالية.

الملحق 4

مصفوفة المسؤولية. التوزيع التدريجي

محتوى خطوات العملية: مسئولية مدير الجودة - OPRZam. رئيس المفتشين ، رئيس وحدة التحكم الرئيسية في BTKControl ، مسؤول عن قبول أول عنصر جيد ، إدارة العمليات P ----- 1 التحكم في إدخال جميع أنواع الفراغات المصنعة والموردة بالتعاون مع المؤسسات المتحالفة في الإنتاج-IOUU-2 التحكم في التحكم التشغيلي الأول الجيد IUUUO3 -IOUU-4 التحكم النهائي IIOUU -5 التحكم في SSE قبل التسليم إلى SGDIIIIOU-6 Identification-IIUO-7 التحكم الدوري لوحدات التجميع النهائية في ورشة التصنيع ، SSE في التحكم النهائي ، التحكم الخاص ، TsIL ، SRS ، OGSIIOUU-8 إدارة المنتجات غير المطابقة IUOUUUU9 مراقبة وتقييم الأداء وتحليل العملية التعيين في مصفوفة المسؤولية: ف - يدير العمل في العملية ويكون مسؤولاً عن النتيجة النهائية ؛ О - ينظم العمل على خطوة العملية ويكون مسؤولاً عن جودة تنفيذ الوظيفة في إطار واجباته ؛ ذ - يشارك في تنفيذ الوظيفة ويتحمل المسؤولية في إطار واجباته ؛ و - يتلقى معلومات حول النتائج و / أو مسار هذه العملية ، خطوة العملية.

دروس خصوصية

بحاجة الى مساعدة في تعلم موضوع؟

سيقوم خبراؤنا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات التدريس حول الموضوعات التي تهمك.
قم بتقديم طلبمع الإشارة إلى الموضوع الآن لمعرفة إمكانية الحصول على استشارة.