نظام اختيار الموظفين: طرق اختيار أفضل الموظفين. عملية التوظيف والاختيار والتوظيف

اليوم، يتم إيلاء اهتمام خاص لجذب المتخصصين الأكفاء الذين يستوفون متطلبات الوظيفة على أفضل وجه، أي. امتلاك المعرفة والمهارات المهنية الكاملة اللازمة، فضلاً عن التوافق المتناغم مع المناخ النفسي لفريق قائم بالفعل. يعد اختيار الموظفين إحدى العمليات الإشكالية، وفي الوقت نفسه، إحدى أهم العمليات في حياة أي منظمة. إحدى المهام المهمة هي تحسين هذه العملية وجعلها فعالة قدر الإمكان.
من وقت لآخر، يواجه المديرون على مستويات مختلفة المشكلة التالية: "هناك موظف جيد، ولكن هناك شيء غير مرض في دوافعه (أو في صفاته وخصائصه)." كيف يمكنني إعادة صياغتها؟" في الغالبية العظمى من الحالات، يعد هذا خطأ في التوظيف. يمكن تجنب مثل هذه المواقف الإشكالية تمامًا إذا قمت منذ البداية بتعيين شخص مناسب لأداء المهام ونظام التحفيز في الشركة. للقيام بذلك، تحتاج إلى تنظيم نظام فعال لاختيار وتوظيف الموظفين.
لا يزال الموظفون يقررون كل شيء، ولكن ليس من السهل اختيار الأشخاص الذين لا يعرفون وظائفهم جيدًا فحسب، بل يتناسبون أيضًا مع روح المنظمة. في سياق "الكفاح من أجل المواهب"، يعد اختيار الموظفين الأكفاء للعمل في الشركة هو المهمة الأكثر صعوبة لكل صاحب عمل. إن تعيين موظف جيد هو اتفاق متبادل المنفعة بين الطرفين المعنيين. وبطبيعة الحال، يحاول المرشح بيع نفسه للشركة، ولكن في الوقت نفسه، يجب على صاحب العمل إظهار قدرات الشركة، وتحديد دوافع المرشح، وتقديم العرض المناسب من أجل توظيف الأفضل حقًا للفريق.

طرق اختيار الموظفين

اختيار الموظفين هو عملية دراسة الصفات النفسية والمهنية للموظف من أجل تحديد مدى ملاءمته لأداء الواجبات في مكان عمل أو منصب معين واختيار الأنسب من بين مجموعة من المتقدمين، مع الأخذ في الاعتبار امتثال مؤهلاته والتخصص والصفات والقدرات الشخصية مع طبيعة النشاط واهتمامات المنظمة ونفسه.
يجب التمييز بين اختيار الموظفين واختيار الموظفين. تتضمن عملية الاختيار البحث عن أشخاص لشغل مناصب محددة، مع الأخذ في الاعتبار متطلبات وأنشطة المنظمة. أثناء الاختيار يتم إجراء بحث لتحديد متطلبات الوظائف المختلفة وأنواع الأنشطة المتعلقة بالقدرات المعروفة للشخص وخبرته المهنية المتراكمة ومدة الخدمة وقدراته.
يمكن ملء الوظائف الشاغرة باستخدام الموارد الخارجية والداخلية. يتضمن الإغلاق من خلال الموارد الخارجية جذب المرشحين لشغل الوظائف الشاغرة من الخارج، أي من الخارج. جذب موظفين جدد لم يكونوا مرتبطين سابقًا بعلاقات عمل مع هذه المؤسسة (الاختيار). يتضمن استخدام الموارد الداخلية لحل مشكلات الموظفين تناوب موظفي مؤسسة معينة (اختيار). ولكل من هذه المصادر مزاياه وعيوبه.

مصدر	مزايا	عيوب
الداخلية	يتمتع الموظف بالفعل بسمعة معينة ويقدرها	استخدام هذا المصدر فقط يمكن أن يؤدي إلى الركود في المنظمة، أي. لعدم وجود أفكار وأساليب عمل جديدة
	قدرات الموظف معروفة لدى الإدارة	تدهور الموقف تجاه الموظف من جانب زملائه السابقين
	يمكن أن تصبح ترقية الموظف مثال جيدلزملائه وتحفيز زيادة نشاطهم التجاري	تراكم العلاقات الشخصية المعقدة، مما يؤدي إلى تفاقم المناخ النفسي
	عادة ما يحدث التكيف الثانوي بشكل أسرع وأسهل من التكيف الأولي
خارجي	اختر من عدد كبيرمرشحين	فترة التكيف الطويلة
	يجلب الموظفون الجدد أفكارًا وطرق عمل جديدة تثري المنظمة	تدهور المناخ الأخلاقي في الفريق بسبب "مظالم" المحاربين القدامى
	تهديد أقل بالمكائد داخل المؤسسة	قدرات الموظفين الجدد ليست معروفة بالضبط

للبدء في اختيار أو اختيار أحد المتخصصين، من الضروري تحديد معايير تقييم مدى ملاءمة المتقدمين لهذا المنصب المحدد - تحتاج إلى إنشاء ملف تعريف شاغر:
- وصف مسؤوليات الوظيفة (بناءً على المسمى الوظيفيأو وظيفة تم تنفيذها بالفعل)؛
- سرد متطلبات المتقدمين لوظيفة شاغرة (بناءً على الكتب المرجعية للمؤهلات والمعايير المهنية والمهام الموضوعية وظروف العمل)؛
- عرض التعويض عن العمل ونظام التحفيز.

بعد ذلك، وقبل البدء في البحث والاختيار، من المفيد إجراء دراسة سوق العمل لهذه الوظيفة من أجل فهم توازن المتطلبات ونطاق المهام، ومستوى التعويض (الدافع)، فضلاً عن القدرة التنافسية للوظيفة. عرض صاحب العمل للمتخصصين ذوي الاهتمام. سيوضح هذا التحليل ما إذا كان هناك كمية كافيةالمرشحين المحتملين الذين يستوفون المتطلبات أو الذين يعانون من نقص في المعروض، ما هي توقعات الرواتب التي يتوقعها هؤلاء المتخصصون وما العروض التي يقدمها المنافسون لهم.

قنوات لإعلام سوق العمل بالوظائف الشاغرة لدى أصحاب العمل.

عندما تحتاج منظمة لملء وظيفة شاغرة، ينشأ سؤالان: أين تبحث عن الموظفين المحتملين وكيف يتم إخطار الموظفين المستقبليين بالوظائف المتاحة؟
إذا كان هذا اختيارًا داخليًا، فسيتم إرسال المعلومات حول الوظيفة الشاغرة عبر الاتصالات الداخلية:
- لوحة إعلانات،
- صحيفة/راديو الشركة،
- الإعلام من خلال مديري وممثلي التجمعات العمالية،
- الموقع الداخلي للشركة،
- النشرة الإخبارية عبر البريد الإلكتروني،
- طرق أخرى للمعلومات حسب الموقف المحدد. الفرص والقواعد في المنظمة.

لجذب موظفين خارجيين، تحتاج إلى استخدام قنوات أخرى:
- مواقع العمل المتخصصة،
- وسائل الإعلام المطبوعة المتخصصة (الصحف، مجلات الإعلان عن الوظائف)،
- وسائل التواصل الاجتماعي،
- المنتديات والمواقع الإلكترونية للمجتمعات المهنية،
- وسائل الإعلام الصناعية المهنية،
- مراكز التوظيف،
- وكالات التوظيف،
- معارض التوظيف،
- المؤسسات التعليمية،
- المعارض المهنية والمؤتمرات والندوات وما إلى ذلك،
- توصيات من الزملاء والمعارف،
- أي قنوات معلومات أخرى مناسبة للوظيفة الشاغرة.

طرق اختيار المرشحين.

سيكون عمل خدمة شؤون الموظفين أكثر نجاحًا كلما كان فهم موظفيها للغرض المحدد من أعمال التوظيف أكثر وضوحًا. على سبيل المثال، عندما يتم تعيين مهمة التوظيف الجماعي للموظفين للعمل في المنظمة، يتم استخدام نفس الأساليب. في هذه الحالة، تسترشد خدمة شؤون الموظفين بالمعايير التي تم تطويرها في المنظمة من قبل صناع القرار. لاختيار الموظفين لمنصب معين ومحدد، تستخدم خدمة شؤون الموظفين التقييمات التحليلية للمرشحين، مع مراعاة خصائص العمل ومتطلبات الشخص الذي يقوم به، بغض النظر عن طبيعة النشاط وحجم المنظمة.
لا توجد طرق كثيرة للتوظيف متاحة. لا يوجد سوى أربعة منهم، وقد تم تأسيسهم بقوة منذ فترة طويلة في العمل اليومي لمديري الموارد البشرية في جميع الشركات تقريبًا.

1. التوظيف- بحث واختيار الموظفين من المستوى المتوسط ​​والأدنى. كقاعدة عامة، يتم تنفيذها بين المرشحين الذين يبحثون بالفعل عن وظيفة.

2. البحث التنفيذي (البحث المباشر)- البحث المباشر المستهدف واختيار موظفي الإدارة العليا والمتخصصين النادرين. يتم استخدام هذه الطريقة إذا كان من الضروري العثور على الأشخاص الذين لديهم تأثير رئيسي على أعمال الشركة وضمان تنفيذ الاستراتيجية - كقاعدة عامة، هؤلاء هم موظفو الإدارة. يتم إجراء البحث بين المتخصصين الأحرار وأولئك الذين ما زالوا يعملون.

3. صيد الرأس- نوع من البحث المباشر، حيث يكون هناك نوع من "المطاردة" لمتخصص معين و"إغرائه" للشركة. يعد هذا عملًا معقدًا وضروريًا عند البحث عن كبار المديرين، بالإضافة إلى الموظفين الرئيسيين والنادرين - سواء في التخصص أو مستوى الاحتراف.
تكنولوجيا البحث معقدة بسبب المجموعة الأولية للمعلومات حول المتخصص والإعداد الدقيق لـ "التوظيف". يتم استخدام البحث عن الكفاءات أيضًا إذا كان العميل لا يعرف متخصصًا محددًا ويجب على "الصياد" العثور عليه بنفسه من خلال تحليل شامل للشركات المنافسة وجمع المعلومات حول الموظفين الرئيسيين في هذه المنظمات. هذا الإجراء طويل (في المتوسط ​​ستة أشهر، وأحيانا يصل إلى عدة سنوات)، ومكلف ومسؤول.

4. التمهيدي- استقطاب المتخصصين الشباب الواعدين (الطلاب وخريجي الجامعات) للعمل من خلال التدريب العملي والتدريب الذي سيصبح مفتاح نجاح الشركة في المستقبل.
أي من الطرق التالية يمكن اعتبارها الأكثر حداثة؟ من الصعب الإجابة على هذا السؤال بشكل لا لبس فيه - فكلهم جيدون بطريقتهم الخاصة وفي وقتهم الخاص. عند اختيار طريقة البحث، من الضروري الانطلاق من المنصب والحالة في الشركة، ومدى إلحاح الوظيفة الشاغرة والوضع في سوق العمل. ويبدو أنه في الوقت الحاضر ينبغي إيلاء المزيد من الاهتمام للتخطيط الأولي، باعتباره الطريقة الواعدة لتشكيل القوى العاملة. من الواضح أنه من وجهة نظر التنظيم العام لإدارة شؤون الموظفين في الشركة، فهو يتطلب عمالة كثيفة للغاية، لأننا لا نحصل على متخصص جاهز يتمتع بخبرة ومهارات راسخة، ولكن الوافد الجديد الذي يحتاج إلى أن يكون المدربة والإشراف. ولكن إذا كان لدى المنظمة نظام تكيف وتدريب عالي الجودة، فإن التدريب الأولي هو وسيلة جيدة للعثور على موظفين شباب مخلصين يقومون بتجديد الفريق المنشأ.

طرق اختيار الأفضل. تقييم المرشحين.

ومن المفيد التطرق بمزيد من التفصيل إلى طرق تقييم المرشحين للوظائف الشاغرة أثناء اختيار الموظفين. هناك الكثير منها أكثر من طرق البحث، وهي تجعل من الممكن إنشاء نظام اختيار الموظفين المناسب لكل منظمة محددة ويحل مشاكلها بشكل أكثر فعالية.
إذًا، كيف تختار أفضل المتقدمين من بين جميع المتقدمين الذين يستجيبون لإعلان الوظيفة؟ أولاً، تجدر الإشارة إلى أن تعريف "الأفضل" سيختلف بشكل كبير من شركة إلى أخرى. تحتاج إحدى المنظمات إلى موظف يلبي المتطلبات المعلنة تمامًا، بحيث يكون من الممكن الحصول على نتيجة كاملة منذ اليوم الأول للعمل (على الرغم من أنه من غير المرجح أن يكون من الممكن العثور على مثل هذا المرشح، وستظل كذلك يجب أن يتكيف الموظف مع ظروف الشركة الجديدة). صاحب عمل آخر مستعد لتحمل الافتقار إلى مهارات معينة و"إنهاء التدريب" لأخصائي جديد، لكنه يطالب بأنه يجب أن يكون لديه مجموعة معينة من الصفات الشخصية وأن يتناسب بسرعة مع ثقافة الشركة. بالنسبة للشركة الثالثة، تأتي الصفات الإنسانية للمرشح في المقام الأول، والخبرة ليست مهمة جدًا.
لا توجد وصفات عالمية هنا، ولا يمكن أن يكون هناك. ولكن من الضروري إتقان مجموعة الأساليب الكاملة لتقييم المرشحين من أجل اتخاذ الاختيار الذي يلبي احتياجات الشركة بشكل مثالي.

جمع البيانات عن المتقدمين

يمكن أن يتم الفحص الأولي قبل التواصل الشخصي مع المرشحين - بالفعل في مرحلة تلقي السيرة الذاتية. الإنترنت مليء بالتوصيات حول كيفية كتابة أفضل سيرة ذاتية للحصول على وظيفة أحلامك. لكن لا تنس أن المتقدمين من بعض المهن والأعمار من المرجح أن يتحدثوا عن تجربتهم شخصيًا، حتى عبر الهاتف. في بعض الأحيان، يؤدي توحيد تقنيات التقييم باستخدام المرشحات الرسمية إلى حقيقة أن متخصصي الموارد البشرية يتوقفون عن قراءة السيرة الذاتية بعناية ولا يلاحظون المرشحين المثيرين للاهتمام حقًا، مع الاهتمام فقط بالجانب الرسمي لعرض المعلومات. يجب الاعتراف بأن هذه المرحلة تستحق نهجا أكثر شمولا من البحث عن "الكلمات الرئيسية" في السيرة الذاتية للمتقدمين. عليك أن تتعلم "القراءة بين السطور" - ومن ثم سيكون احتمال فقدان موظف قيم أقل.

مقابلة

مقابلة- هذه محادثة تتم وفق خطة مخططة مسبقًا. إن الخطة المعدة مسبقاً هي ما يميز مقابلة الاختيار عن أي محادثة أخرى. عند تعيين الموظفين، يتم استخدام أنواع مختلفة من المقابلات.
مقابلة هاتفية مختصرة
هذا هو النوع الأكثر شيوعًا من المقابلات، التي يجريها أخصائي شؤون الموظفين بعد دراسة السيرة الذاتية المكتوبة من المتقدمين أو عند تلقي مكالمة واردة من مقدم الطلب لوظيفة شاغرة. خلال مقابلة هاتفية قصيرة، يمكنك توضيح واستكمال المعلومات المقدمة في السيرة الذاتية، وكذلك فهم ما إذا كان مقدم الطلب مستعدًا للعمل في شركتك. هذه الطريقة جيدة لأي وظيفة شاغرة تقريبًا، ولا تستغرق الكثير من الوقت والجهد.
مقابلة
المقابلة هي الطريقة الأكثر شيوعًا والتي يتم استخدامها دائمًا عند تعيين أي موظف. لا يمكن اكتساب الخبرة في إجراء المقابلات إلا من خلال الممارسة - مع مراعاة الاستخدام المستمر والمدروس للأدوات الموجودة. من الأفضل إجراء مقابلة من موقع الشركاء المتساويين. الاستثناء هو ما يسمى بمقابلة الإجهاد.

يمكن إجراء المقابلة بأشكال مختلفة:

- مقابلة منظمةيحتوي على قائمة معتمدة من الأسئلة لوظيفة شاغرة محددة أو فئة معينة من الموظفين. يتيح لك مقارنة إجابات المرشحين المختلفين على نفس الأسئلة واختيار الأفضل بشكل أكثر موضوعية.
- مقابلة مجانية غير منظمةيتم استخدامه في الحالات التي لا يوجد فيها عدد كبير جدًا من المتقدمين لوظيفة شاغرة ويكون المنصب بحد ذاته إبداعيًا تمامًا. في هذه الحالة، لن تسمح لك الأسئلة القياسية بالحصول على انطباع كامل عن المرشح.
- المقابلة الظرفيةيتم استخدامها للحصول على بيانات مهمة عند تعيين الموظفين في المناصب الإدارية، وكذلك الوظائف الشاغرة للمديرين ذوي المستوى العالي من المسؤولية. في جوهرها، هذا النوع من المقابلات هو اختبار نفسي خاص، تم تعديله لتلبية متطلبات مسؤوليات الموظف المستقبلي. يتم تقديم العديد من خيارات الإجابة لكل سؤال ظرفي في المقابلة، تكون قريبة إلى حد ما من الخيارات "الصحيحة".
- مقابلة جماعية
تسمى هذه الطريقة أيضًا بمقابلة فريق الخبراء - ويشير هذا إلى الموقف الذي يتواصل فيه العديد من القائمين على المقابلة مع مقدم الطلب. تخلق مثل هذه المقابلة الوضع الأكثر إرهاقا للشخص الذي تتم مقابلته، وهذا يسمح لك بتقييم ما إذا كان قادرا على تحمل الضغط. قد تنشأ الحاجة إلى إجراء مقابلة جماعية عندما يتطلب المنصب الشاغر معرفة متخصصة للغاية لا يستطيع موظف الموارد البشرية تقييمها. للتأكد من أن مقدم الطلب لديه المعرفة اللازمة، تتم دعوة ممثلي القسم الذي تكون الوظيفة الشاغرة فيه مفتوحة. بالإضافة إلى ذلك، تسمح لك المقابلة الجماعية بتقييم ليس فقط الصفات المهنية، ولكن أيضا الصفات الشخصية لمقدم الطلب وتقليل احتمالية عدم انضمامه إلى الفريق الجديد.
عند التخطيط لهذا النوع من المقابلات، من الضروري توزيع الأدوار بوضوح بين القائمين على المقابلات. ومع ذلك، فمن الممكن أن يكون هناك موقف عندما يكون أحدهم هو القائد، وينضم الباقي إلى المحادثة حسب الضرورة لطرح أسئلة إضافية.
- مركز التقييم
أحد أنواع المقابلات الجماعية هو طريقة مركز التقييم. تشكلت في الغرب خلال الحرب العالمية الثانية. وقد تم استخدامه لتجنيد صغار الضباط في المملكة المتحدة وضباط المخابرات في الولايات المتحدة الأمريكية. بعد ذلك، تم اعتمادها من قبل منظمات الأعمال، وحاليًا في الغرب، تستخدم كل شركة كبيرة تقريبًا هذه الطريقة لتقييم الموظفين. في روسيا، بدأ استخدام مركز التقييم في أوائل التسعينيات، والآن أصبحت هذه الطريقة لدراسة الموارد البشرية هي الأكثر شيوعًا. إنه مثالي للعمل في مواقف التوظيف الجماعي، عندما يكون من الضروري اختيار الأفضل من بين عدد كبير من المرشحين في أقصر فترة زمنية.
تعتمد هذه الطريقة على ملاحظة المقيمين (المثمنين) المدربين تدريباً خاصاً لسلوك الموظفين في مواقف العمل الحقيقية أو عند قيامهم بمهام مختلفة. يعكس محتوى المهام الجوانب والمشاكل الرئيسية للأنشطة ضمن منصب معين. ويتضمن كل مركز تقييم عدداً من الإجراءات ويتم تطويره مع مراعاة متطلبات الموظفين. أحد العناصر المهمة في هذه الطريقة هو القياس.
مركز التقييم قريب من الاختبارات لأنه يتضمن التوحيد، أي وجود معايير معينة لتنفيذ الإجراءات ونظام التصنيف (المعايير ومقاييس التصنيف). في بعض الأحيان، بالإضافة إلى المهام الخاصة، يتضمن مركز التقييم مقابلة واختبارًا منظمًا.

عند إجراء جميع أنواع المقابلات، لا تنس ما يلي: وسيلة فعالة، كتقنيات إسقاطية، العرض الذاتي للمرشحين والحالات، والتي تعد مصدرًا لا غنى عنه للبيانات لتقييم الموظف المحتمل في الشركة.

اختبارات

يعد الاختبار طريقة شائعة إلى حد ما لاختيار المرشحين ويتضمن عدة أنواع من التقييم. عند استخدامها، يجب عليك الالتزام بقواعد معينة.
في الوقت الحاضر، تتطلب العديد من خدمات شؤون الموظفين من المرشحين الخضوع لاختبارات نفسية لمجموعة متنوعة من الوظائف. ومع ذلك، باستخدام الاختبارات النفسيةعند تعيين الموظفين، يجب أن تتذكر بعض القيود:
- يجب استخدام الاختبار فقط عندما تكون هناك حاجة إليه بالفعل، على سبيل المثال، يتطلب المنصب أن يتمتع الموظف بصفات شخصية معينة يمكن تحديدها باستخدام الاختبار؛
- يجب أن تكون اختبارات تقييم المرشحين احترافية ومناسبة للغرض، ويجب أن تتمتع بدرجة عالية من الموضوعية والموثوقية والصلاحية (أي أنها تقيس فعليًا ما تهدف إلى قياسه)؛
- يجب على طبيب نفساني محترف إجراء اختبارات نفسية للمرشحين.
بالإضافة إلى ذلك، هناك معايير أخلاقية يجب اتباعها عند اختيار طريقة التقييم هذه: يجب أن يخضع المرشح للاختبار طوعاً، حيث لا يجوز إخضاع الشخص للفحص النفسي رغماً عنه (إلا في حالات خاصة ينظمها القانون، كما هو الحال في عملية التوظيف في الشركات العادية لا تنطبق).

الاستبيانات المهنية

تتيح الاستبيانات المهنية تحديد المرشحين غير الأكفاء بالفعل في المرحلة الأولى من المقابلة، وبالتالي توفير وقت مدير الموارد البشرية بشكل كبير. إنهم فعالون في توظيف موظفين من مختلف المهن - المحاسبين والمحامين والمبرمجين ومتخصصي تكنولوجيا المعلومات أو الاتصالات الهاتفية. يتم تطوير الأسئلة من قبل خدمة شؤون الموظفين مع رئيس القسم الذي سيعمل فيه مقدم الطلب. يتم تقييم اكتمال وعمق معرفة المرشح في المجال المهني من قبل مشرفه المحتمل. ويمكن أن تصل موضوعية هذه الطريقة إلى 80%.

اختبار المهارات والقدرات

يمكن تصنيف هذه الطريقة على أنها اختبار احترافي. وتتكون من حقيقة أن مسؤول التوظيف أو الخبير يتحقق من المهارات اللازمة للمرشح لأداء الوظيفة بشكل جيد، على سبيل المثال، سرعة الكتابة و/أو معرفة الاختزال للسكرتير، ومستوى الكفاءة لغة اجنبيةللمترجم، وما إلى ذلك. الشرط الرئيسي هو أن المهارة يجب أن تكون إلزامية ويمكن قياسها بسهولة. وبطبيعة الحال، لا يمكن استخدام مثل هذه الطريقة في كل حالة، ولكن إذا كانت مناسبة لوظيفة شاغرة معينة، فلا ينبغي إهمالها. إنه هدف بنسبة 100% تقريبًا، وبالتالي يجب أن يأخذ مكانه الصحيح في ترسانة أي مدير توظيف.

ومن الجدير بالذكر أنه لا توجد أساليب جيدة أو سيئة - فهناك طرق مناسبة وغير مناسبة لشركة ومنصب وموقف معين. عادةً ما تتضمن عملية الاختيار مجموعة من الأساليب اعتمادًا على الوظيفة الشاغرة والوضع في سوق العمل. هذا هو بالضبط ما تكمن فيه موهبة مسؤول التوظيف - وهو استخدام الأساليب التي ستكون جيدة في زمانه ومكانه.

استقبال

توظيف الموظفين هو المرحلة النهائية من البحث والاختيار. أثناء عملية التوظيف، يتم التوضيح النهائي للعلاقة القادمة بين صاحب العمل والموظف. ويفترض الالتزام الصارم بقوانين الاتحاد الروسي، والمراسيم الصادرة عن حكومة الاتحاد الروسي، وأعمال الإدارات وغيرها من القوانين المتعلقة بعلاقات العمل. بالإضافة إلى ذلك، ينبغي أن يؤخذ في الاعتبار أن المؤسسات والمنظمات ذات أشكال الملكية المختلفة تعمل في ظروف السوق وأن وضع الموظف فيها قد يكون مختلفًا. يمكن أن يكون أحد المساهمين في الشركة وفي نفس الوقت يعمل هنا، أي. أن يكون إما مالكاً عاملاً أو موظفاً. يتم إضفاء الطابع الرسمي على توظيف الموظفين وفقًا لقانون العمل في الاتحاد الروسي، الذي ينص على إبرام عقد العمل.
عقد العمل هو اتفاق بين صاحب العمل والموظف، يتعهد بموجبه صاحب العمل بتوفير ظروف العمل، في الوقت المناسب وفي الوقت المناسب الحجم الكاملدفع الأجور، ويتعهد الموظف بأداء وظيفة العمل التي تحددها هذه الاتفاقية شخصيًا، للامتثال للوائح الداخلية المعمول بها في المنظمة (صياغة مفصلة - المادة 15 من قانون العمل في الاتحاد الروسي)
يمكن أيضًا إبرام عقد العمل على أساس الانتخاب لمنصب ما أو من خلال المنافسة، أو التعيين في منصب ما، أو التكليف بالعمل مقابل حصة محددة، أو قرار من المحكمة بإبرام اتفاق. بالإضافة إلى ذلك، قد تنشأ علاقات العمل على أساس القبول الفعلي للموظف للعمل مع العلم أو نيابة عن صاحب العمل أو من يمثله في حالة عقد التوظيفلم يكتمل بشكل صحيح؛ في هذه الحالة، يلتزم صاحب العمل بإعداد عقد عمل كتابيًا في موعد لا يتجاوز ثلاثة أيام عمل من تاريخ القبول الفعلي للموظف في العمل (المادة 67 من قانون العمل في الاتحاد الروسي).
يمكن إبرام عقود العمل: لمدة غير محددة ولمدة معينة لا تزيد عن خمس سنوات (عقد عمل محدد المدة).
تحدد المادة 65 من قانون العمل في الاتحاد الروسي المستندات التي يجب على الشخص المتقدم للحصول على وظيفة تقديمها عند إبرام عقد العمل.
يتم إبرام عقد العمل كتابيًا في نسختين، يتم توقيع كل منهما من قبل الموظف وصاحب العمل (المادة 67 من قانون العمل في الاتحاد الروسي). يتم إعطاء نسخة واحدة للموظف، والأخرى تبقى لدى صاحب العمل. وفي هذه الحالة ننصحك بالحصول على تأكيد كتابي من الموظف باستلام نسخة من عقد العمل. ومن الأفضل أن تظهر هذه العلامة على نسخة العقد التي يحتفظ بها صاحب العمل.
وبناء على عقد العمل الموقع من قبل الطرفين، يتم إصدار أمر التوظيف.
يمر الموظفون الجدد المعينون (أو موظفو الشركة المنقولون إلى مناصبهم) بفترة تكيف. وفي الوقت نفسه، يختلف العمل والتكيف الاجتماعي. في عملية تكيف العمل، يتعلم الموظف تفاصيل العمل في مؤسسة معينة (أو منصب معين)، وفي سياق التكيف الاجتماعي، يعلن الموظف الجديد نفسه كفرد ويأخذ مكانه في نظام المجموعات غير الرسمية العاملة هنا.

خاتمة

تمر المنظمات بعدة مراحل في تطورها، تتضمن كل منها نموذجًا إداريًا خاصًا. لقد أظهرت الأزمات الاقتصادية أن النماذج التنظيمية المستخدمة عفا عليها الزمن منذ زمن طويل وأن هناك حاجة إلى نفس جديد.
في السوق الاستهلاكية المفرطة، لا يرغب الناس في الحصول على منتج أو خدمة بسيطة، بل يريدون رؤية قيمة مضافة ومعنى إضافي وراءها، ويريدون تجربة العاطفة. ولذلك، من المهم للشركات توفير معنى إضافي لكل من العملاء والموظفين وبناء ثقافة الشركة. لقد فهم البعض هذا بالفعل، والبعض الآخر في مرحلة الوعي، وبالنسبة للآخرين سيأتي لاحقا.
ومن المهم أن نفهم أن الوقت والجهد المبذول في تعيين الأشخاص المناسبين سيوفر الوقت والموارد التي كان من الممكن إنفاقها لتصحيح الوضع. إن توظيف شخص عشوائي/غير مناسب لوظيفة ما هو بمثابة نقل دم من فصيلة دم خاطئة لجسمك.
لا يأتي الناس إلى الشركة جاهزين للاستخدام. تعمل الشركة كمكان للقوة حيث يمكن لأي شخص أن يكشف عن موهبته. ويصبح ما يمكن أن يصبح. ولا ينبغي للشركة أن تراه كما هو الآن في الوقت الحالي، بل يجب أن تنظر إليه باعتباره المستقبل. تساعد الشركة الشخص على أن يصبح شخصًا ويشعر بطعم النصر. حتى يقول: «عجبًا! تمكنت!" مهمة الشخص أن يدخل من الباب الصحيح، ومهمة الشركة أن تسمح له بالدخول.
تحدث الاختيارات الخاطئة في الحياة وفي الحياة المهنية. إنه ليس مخيفا، تحتاج فقط إلى عدم الخوف من الانفصال في الوقت المحدد. لا فائدة من تعذيب الإنسان الذي أدرك أنه اختار الطريق الخطأ. وفي تلك اللحظة يتوقف الشخص عن التطور، ولا تعود الشركة قادرة على تحفيزه على العمل بفعالية في أعمالها.
سيكون هناك دائمًا أنواع مختلفة من الشركات، ذات ثقافات مؤسسية وتنظيمية مختلفة، وقيم ومهام مختلفة. لكن المكان الموجود في أعلى التصنيفات تشغله الشركات التي أفهم فيها القيمة الكاملة لرأس المال البشري. أينما يوجد الإبداع، يتحرر الإبداع والمواهب البشرية، وتظهر قيمة مضافة أكثر، مما يعني حصة سوقية أكبر، ومزيداً من التمويل والهوامش وكل ما يترتب على ذلك. أمثلة حيةشركات مثل Google، وMicrosoft، وVTB24، وLANIT Group، وNokian Tyres Australia، وKaspersky Lab، وGazprom Neft OJSC، وMTS وMegafon، وStarbucks، وadidas Group، وSAP، و3M وغيرها الكثير.
في بيئة شديدة التنافسية، سيكون الفائزون هم الشركات التي تخلق الفرص لإطلاق العنان لإمكانات كل موظف في فريقها.

هناك اثنان أنواع مصادر التوظيف:داخلي - بسبب موظفي المنظمة نفسها وخارجي - بسبب موارد البيئة الخارجية.

مصادر خارجيةهي الأكثر شيوعًا، نظرًا لأن موارد الشركة محدودة، وحتى في حالة شغل وظيفة شاغرة داخل الشركة، فإن وظيفة الموظف الذي شغل الوظيفة الشاغرة الأولى تكون شاغرة.

يمكن تقسيم المصادر الخارجية إلى فئتين: غير مكلفة ومكلفة. ل مصادر غير مكلفةوتشمل، على سبيل المثال، وكالات التوظيف العامة، والاتصالات مع مؤسسات التعليم العالي. ل مصادر باهظة الثمنتشمل، على سبيل المثال، وكالات التوظيف والمطبوعات في وسائل الإعلام (المطبوعة والإذاعة والتلفزيون).

بالإضافة إلى ذلك، هناك مصادر خارجية للمرشحين المحتملين للوظائف الشاغرة، والتي قد يكون استخدامها مجانيًا تمامًا للمنظمة. بادئ ذي بدء، نحن نتحدث عن بوابات الإنترنت المجانية المخصصة لنشر الوظائف الشاغرة والسير الذاتية للمتقدمين. كما يمكن للشركة أن تستقبل السير الذاتية من الباحثين عن عمل أنفسهم والذين يبحثون عن عمل بأنفسهم دون اللجوء إلى وسطاء.

تجدر الإشارة إلى أنه حتى في ظروف البطالة المرتفعة، يعد العثور على متخصص مؤهل تأهيلا عاليا مهمة صعبة، وتلجأ الشركات إلى مصادر باهظة الثمن لجذب الموظفين. أما بالنسبة للوظائف التي لا تتطلب مؤهلات عالية، فهنا تستطيع الشركة توظيف الموظفين بأرخص الطرق.

هناك الأنواع التالية من المصادر الخارجية:

1. استقطاب المرشحين للوظائف الشاغرة بناء على توصيات الأصدقاء والأقارب العاملين في الشركة. هذه الطريقة فعالة جدًا وشائعة في المؤسسات الصغيرة. وهكذا، وفقا لوكالة التوظيف أنكور، بالنسبة للشركات التي لا يتجاوز عدد موظفيها 40-60 شخصا، في 40٪ من الحالات، يتم تعيين موظفين جدد من خلال الاتصالات والمعارف.

يعد هذا النهج نموذجيًا للشركات العاملة في قطاعات ضيقة، حيث يكون عدد المتخصصين محدودًا، وقد يكون البحث عن المرشحين في سوق العمل طويلاً وغير فعال.

ومع ذلك، فإن هذه الطريقة لها عيب خطير يرتبط بخطر توظيف أخصائي غير مؤهل. هذا العيبيمكن تعويضه عن طريق إجراء اختيار على أساس عام، بما في ذلك اختيار مرشح موصى به من قبل "مرشحنا"، مما سيسمح له بتقييمه بشكل مناسب

2. المرشحين "المستقلين".- الأشخاص الذين يبحثون عن عمل بمفردهم دون الاتصال بالوكالات وخدمات التوظيف - يتصلون بالمنظمة بأنفسهم، ويرسلون سيرتهم الذاتية، وما إلى ذلك. يتقدم المرشحون المستقلون إلى مؤسسة معينة يرغبون في العمل فيها، والتي ترتبط عادةً بمكانتها الرائدة في السوق.

وحتى لو كانت المنظمة لا تحتاج حاليا إلى خدمات مثل هذا المرشح، فلا يزال من المفيد الاحتفاظ بمعلومات عنه حتى يمكن تجنيده إذا لزم الأمر. تنظم العديد من المنظمات أيامًا أبواب مفتوحةوأيضا المشاركة فيها معارض التوظيف والمعارضمن أجل جذب المرشحين "المستقلين".

3. الإعلان في وسائل الإعلام.أسلوب التوظيف الأكثر شيوعًا هو وضع إعلان في وسائل الإعلام حول وظيفة شاغرة متاحة في إحدى المنظمات. في هذه الحالة، يتقدم مقدم الطلب مباشرة إلى خدمة شؤون الموظفين في المنظمة التي يعمل بها.

الوسائط الأكثر شعبية لنشر إعلانات الوظائف هي الدوريات والإنترنت. ونادرا ما يتم استخدام وسائل الإعلام مثل التلفزيون والراديو. كما يمكن تقسيم الدوريات (الصحف والمجلات) التي تعلن عن الوظائف الشاغرة إلى فئتين: المطبوعات العامة والمطبوعات المهنية المتخصصة. تنشر المنشورات العامة معلومات حول الوظائف الشاغرة في مختلف المجالات ولمجموعة واسعة من المهن. تركز المنشورات المهنية المتخصصة على قضايا صناعة معينة (على سبيل المثال، المعادن) أو مهنة (على سبيل المثال، المحاسبة). وبناء على ذلك، في الأقسام المخصصة للتوظيف، يتم نشر إعلانات الوظائف الشاغرة للمتخصصين في هذه الصناعة (على سبيل المثال، مهندس المعادن) أو المهنة (على سبيل المثال، محاسب).

ويمكن قول الشيء نفسه عن الإنترنت. هناك خوادم مخصصة للتوظيف، ينشر عليها الباحثون عن عمل سيرتهم الذاتية، وينشر أصحاب العمل معلومات عن الوظائف الشاغرة. كما يمكن نشر معلومات حول الوظائف الشاغرة ونشر السيرة الذاتية على البوابات المتخصصة، وهي مجتمعات مهنية افتراضية.

ويعتبر استخدام المنشورات المهنية المتخصصة وبوابات الإنترنت فعالاً في حالة البحث عن متخصصين على درجة عالية من التخصص (على سبيل المثال، مهندسي الاتصالات، المتخصصين في النفط، وما إلى ذلك). يتم البحث عن مرشحين لمناصب مشتركة دون اعتماد صناعي صارم (مسوق، اقتصادي، سكرتير، وما إلى ذلك)، كقاعدة عامة، بمساعدة المنشورات المخصصة للتوظيف في مختلف المجالات.

يعد نشر إعلانات الوظائف أداة فعالة ومكلفة لجذب أعداد كبيرة من المرشحين. ومع ذلك، قد لا تكون هذه الأداة فعالة إذا كان هناك تدفق للمرشحين الذين لا يتمتعون بالصفات المطلوبة. ولزيادة فعالية الإعلان عن الوظيفة الشاغرة، يجب استيفاء الشروط التالية:

• يجب أن يوضح الإعلان بإيجاز المتطلبات الأساسية للمرشحين من أجل منع تدفق السير الذاتية للمرشحين غير المناسبين لهذا المنصب؛
• يجب نشر الإعلان في المطبوعة المناسبة (الصحافة المحلية أو في مجلة متخصصة)؛
• يجب عليك تحليل عدد الردود الواردة من وضع الإعلانات في منشورات مختلفة، مما سيسمح لك باختيار أكثرها فعالية لأنواع ومجالات عمل محددة.

1. 4. اتصالات مع المؤسسات التعليمية.تركز العديد من المنظمات الكبيرة على توظيف خريجي الجامعات الذين ليس لديهم خبرة عملية. وتحقيقًا لهذه الغاية، تعقد الشركة المستخدمة عروضًا تقديمية في الجامعات المتخصصة وتشارك أيضًا في معارض التوظيف. ترتبط ميزات توظيف الخريجين بحقيقة الغياب الكفاءات المهنيةويتم تقييم الكفاءات الشخصية، مثل القدرة على التخطيط والتحليل والتحفيز الشخصي وما إلى ذلك.
2. 5. خدمات التوظيف الحكومية (تبادل العمل).تساعد حكومات معظم البلدان على زيادة مستوى توظيف السكان من خلال إنشاء هيئات خاصة للعثور على عمل للمواطنين العاطلين عن العمل الذين يتقدمون بطلباتهم. يتم الاحتفاظ بقواعد بيانات تحتوي على معلومات حول المتقدمين (معلومات السيرة الذاتية، وخصائص المؤهلات، والوظيفة التي تهمهم). تتمتع المنظمات بإمكانية الوصول إلى قواعد البيانات هذه ويمكنها البحث فيها بتكلفة قليلة. ومع ذلك، فإن هذه الطريقة لا توفر تغطية واسعة للمرشحين، حيث أنه ليس كل المتقدمين مسجلين لدى خدمات التوظيف الحكومية.

6. وكالات التوظيف.على مدار الثلاثين عامًا الماضية، أصبح التوظيف صناعة سريعة النمو. تحتفظ كل وكالة بقاعدة بياناتها الخاصة وتبحث عن المرشحين وفقًا لمتطلبات العملاء - أصحاب العمل.

تدرس الوكالات بعناية المتطلبات التي تفرضها الشركة على المتقدمين، واختيار المرشحين، وإجراء الاختبارات والمقابلات. إذا تم تعيين مرشح، فإن خدمات الوكالة تدفع من قبل الشركة بمبلغ 30-50٪ من الراتب السنوي للموظف المعين. يجوز أن يكون لدى وكالات التوظيف التخصصات التالية:

التجنيد الجماعييتم تنفيذها في سياق فتح مؤسسة جديدة، عندما يكون الهدف هو تزويدها بالموظفين في وقت قصير. من السمات المميزة للتوظيف الجماعي وجود عدد كبير من الوظائف الشاغرة المماثلة (على سبيل المثال، عند فتح سوبر ماركت - الصرافين، مندوبي المبيعات، اللوادر، إلخ).

خدمات الموظفين المؤقتة.تزود الوكالات الشركات بموظفين مؤقتين في الحالات التي يزيد فيها الإطار الزمني للعثور على موظف دائم لوظيفة شاغرة، وكذلك خلال فترة العجز المؤقت عن العمل للموظف الدائم في المنظمة وعدم إمكانية استبداله موظف آخر بدوام كامل. تقدم الوكالات أيضًا خدمة تأجير الموظفين.يحدث هذا في الحالات التي يكون فيها عمل أحد المتخصصين المؤهلين مطلوبًا من قبل الشركة الموظفة على أساس مؤقت وليس دائمًا.

اختيار المديرين التنفيذيين (البحث التنفيذي).يركز مجال التوظيف هذا على إيجاد محترفين رفيعي المستوى، بالإضافة إلى كبار المديرين. الطريقة التي تستخدمها هذه الوكالات تسمى البحث عن الكفاءات، ويطلق على القائمين على التوظيف المتخصصين في البحث التنفيذي اسم الباحثين عن الكفاءات.

طريقة البحث عن الكفاءات

ويرتكز مبدأ تشغيل هذه الطريقة على الفرضية التالية: المديرون رفيعو المستوى لا يبحثون عن عمل من خلال الإعلانات أو من خلال الوكالات، فأغلبهم ناجحون في أعمالهم ولا يفكرون حتى في تغيير وظائفهم. تتمثل مهمة "الصياد" في توفير ظروف أكثر ملاءمة لمثل هذا المرشح في منظمة أخرى.

يقوم الباحثون عن الكفاءات بإجراء بحثهم بناءً على تحليل مفصل للسوق والشركات المانحة المحتملة. وينبغي أن يكون لديهم أيضًا معرفة جيدة بتفاصيل عمل المؤسسات في قطاعات معينة من السوق، على سبيل المثال، النفط والغاز، والخدمات المصرفية، وما إلى ذلك. تشمل مصادر المعلومات الخاصة بالرؤساء ما يلي:

• التقارير والكتيبات التي تنشرها المنظمات؛
• منشورات الصناعة التي تنشر تقييمات المديرين والموظفين الأكثر نجاحًا، بالإضافة إلى المقالات والتقارير والمنشورات الأخرى؛
• شبكة البحث السرية.

يتم التعامل مع المرشحين المختارين بعناية من خلال اقتراح لتغيير الوظائف، وتتم مناقشة تفاصيله وشروطه (مستوى الأجور، والمزايا الاجتماعية)، وبعد ذلك يتم تقديم المرشح إلى المنظمة العميلة.

يقوم الباحثون عن الكفاءات بإجراء تحليل شامل للوظيفة الشاغرة، ووضع المتطلبات التفصيلية لها، وتحديد نوع الشخصية الأكثر ملاءمة. يتم تنفيذ كل هذه الإجراءات على أساس متطلبات المرشحين التي وضعها العميل - صاحب العمل. يقوم الباحثون عن الكفاءات باختبار المرشحين بشكل مستقل للتأكد من امتثالهم لهذه المتطلبات.

يتم دفع خدمات البحث عن الكفاءات بالقيمة المطلقة. يتم تحديد مبلغ الرسوم قبل بدء البحث ويتم دفع 25-30% مقدمًا. ويتم دفع نفس المبلغ عند تقديم قائمة بالمرشحين الأكثر ملاءمة للعميل. يتم دفع باقي الرسوم بعد تعيين المرشح المختار. تشمل مزايا البحث عن الكفاءات ما يلي:

• التأثير على الجمهور المستهدف المطلوب (قد لا تؤثر الوسائل التقليدية لجذب الموظفين على المرشحين المحتملين لمنصب رفيع)؛
• فالمديرون المستعدون للنظر في عروض وظيفة جديدة يوضحون للباحثين عن الكفاءات نواياهم، بدلاً من البحث علناً عن عمل في مؤسسات منافسة؛
• إذا كان المرشح المختار لا يرغب في تغيير وظيفته، فيمكنه التوصية بموظف آخر من نفس المستوى.

تشمل عيوب البحث عن الكفاءات ما يلي:

• التأثير المدمر على الأنشطة المنظمة بشكل فعال للمنظمات ؛
• سيكون المدير التنفيذي الذي يستسلم لباحث الكفاءات قادرًا على أن يصبح عميلاً له مرة أخرى. ولمنع ذلك، تدفع المنظمات مبالغ كبيرة للموظف مقابل الالتزام بالبقاء في المنصب لفترة طويلة في المنظمة؛
• يمكن للمرشح رشوة أحد الباحثين عن الكفاءات ليوصيه بوظيفة جيدة؛
• لغرض البحث الأكثر فعالية، يمكن أن يطلب الباحث عن الكفاءات من شركة العميلمعلومات سرية.

اختيار الموظفين

اختيار الموظفينهو النتيجة الطبيعية لعملية اختيار الموظفين بما يتوافق مع احتياجات المنظمة من الموارد البشرية.

عادة ما يتم تشكيل قرار الاختيار النهائي على عدة مراحل يجب على المتقدمين المرور بها. في كل مرحلة، يتم استبعاد بعض المتقدمين أو يرفضون الإجراء ويقبلون العروض الأخرى.

كقاعدة عامة، قبل أن تتخذ المنظمة قرارًا بتعيين مرشح، يجب أن يمر بعدة مراحل من الاختيار:

المرحلة 1. محادثة الاختيار الأولية

يمكن إجراء المحادثة بطرق مختلفة. بالنسبة لبعض أنواع الأنشطة، يفضل أن يأتي المرشحون إلى مكان عملهم المستقبلي، ثم يمكن تنفيذها من قبل مدير مباشر، وفي حالات أخرى لا تكون مهمة ويتم تنفيذها من قبل متخصص من إدارة شؤون الموظفين خدمة.

الغرض الرئيسي من المحادثة هو تقييم المستوى التعليمي لمقدم الطلب ومظهره وتحديد صفاته الشخصية. للحصول على عمل فعال، ينصح المديرين والمتخصصين باستخدامه النظام المشتركقواعد تقييم المرشح في هذه المرحلة.

الخطوة الثانية: تعبئة نموذج الطلب

يجب على المتقدمين الذين أتموا المقابلة الأولية بنجاح ملء استمارة طلب خاصة واستبيان.

يجب أن يبقى عدد عناصر الاستبيان عند الحد الأدنى، ويجب أن تطلب المعلومات الأكثر صلة بالأداء الوظيفي لمقدم الطلب في المستقبل. قد تتعلق المعلومات بالعمل السابق، والعقلية، والمواقف التي تمت مواجهتها، ولكن بطريقة يمكن على أساسها إجراء تقييم موحد لمقدم الطلب. يجب أن تكون أسئلة الاستبيان محايدة وتسمح بأي إجابات محتملة، بما في ذلك إمكانية رفض الإجابة. يجب أن تتدفق النقاط من بعضها البعض.

المرحلة 3. محادثة التوظيف (المقابلة)

أظهرت الأبحاث أن أكثر من 90% من قرارات الاختيار التي تتخذها الشركات الأمريكية يتم اتخاذها بناءً على نتائج المحادثة.

مقابلةهي الطريقة الأكثر شيوعًا لتقييم المرشحين لمنصب ما. أثناء عملية المقابلة، لا يتلقى صاحب العمل معلومات حول المرشح فحسب، بل تتاح للمرشح نفسه فرصة معرفة المزيد ليس فقط عن ظروف العمل (من خلال طرح الأسئلة على القائم بإجراء المقابلة)، ولكن أيضًا حول الثقافة المؤسسية لهذه المنظمة. يمكن للمرشح استخلاص استنتاجات حول الثقافة المؤسسية للمنظمة التي يعمل بها، وكذلك حول مدى توافقه معها، بناءً على مستوى التنظيم وظروف المقابلة، والكفاءة المهنية للمحاور، وما إلى ذلك.

هناك ما يلي أنواع المقابلات:

مقابلة السيرة الذاتية.وتتمثل مهمتها في معرفة الخبرة السابقة للمرشح من أجل التنبؤ بقدراته وقدراته. خلال المقابلة السيرة الذاتية، يتم توضيح الجوانب المختلفة النشاط المهنيالمرشحين الذين لم يتم الكشف عنهم في السيرة الذاتية. لا توفر مقابلة السيرة الذاتية فرصة لتقييم الوضع الحالي والتحفيز.

المقابلة الظرفية.يُطلب من المرشح حل عدة مواقف عملية (مشاكل افتراضية أو حقيقية). تتيح لك هذه الطريقة التعرف على القدرات العامة والتحليلية للمرشح، والأساليب التي يستخدمها لحل المشكلات غير القياسية، وقدرته على الخروج من المواقف الصعبة.

مقابلة منظمة.هدفها هو تحديد الصفات المهنية والشخصية للمرشح باستخدام قائمة منظمة من الأسئلة المعدة مسبقًا. هذا النوع من المقابلات هو الأكثر شيوعا. يمكنه الجمع بين عناصر جميع أنواع المقابلات الأخرى.

مقابلة الكفاءة.الغرض من هذا النوع من المقابلات هو تحديد مستوى امتثال المرشح للكفاءات الأساسية المطلوبة للعمل في منظمة معينة وفي منصب معين. لتحديد مستوى الكفاءة، فضلاً عن فرص تطويرها، يشير القائم بإجراء المقابلة أثناء عملية المقابلة إلى الخبرة السابقة للمرشح.

مقابلة مرهقة.يستخدم هذا النوع من المقابلات لتقييم المرشح لصفاته مثل مقاومة الإجهاد، والقدرة على التصرف بشكل صحيح في المواقف الاستفزازية والمجهدة، وسرعة وكفاءة اتخاذ القرار، وما إلى ذلك. خلال المقابلة المجهدة، يُطرح على المرشح أسئلة استفزازية وغير مناسبة، مثل "هل أنت متأكد من أنك تستحق الراتب الذي تتقدم به؟" أو "لماذا يجب علينا توظيفك؟" إلخ. عادة، يتم إجراء هذا النوع من المقابلات من قبل اثنين أو أكثر من القائمين على المقابلة، مما يزيد من عنصر التوتر. إجراء المقابلات في ظروف غير مريحة وغير مريحة عندما يكون مقدم الطلب مشتتًا باستمرار ويواجه صعوبة في التركيز (على سبيل المثال، في غرف صاخبة). تُستخدم هذه المنهجية، كقاعدة عامة، لتقييم المرشحين للمناصب التي يتعين عليهم العمل فيها في مواقف غير قياسية (على سبيل المثال، موظف استقبال، ضابط أمن، وما إلى ذلك).

القائمون على إجراء المقابلات، كقاعدة عامة، هم القائمون على التوظيف (أو مديرو الموارد البشرية) والمديرون المباشرون الذين يتم تعيين أقسامهم.

هناك عدة أنواع أساسية من محادثات التوظيف:

• وفقا للمخطط، تكون المحادثات محدودة إلى حد ما بطبيعتها، فالمعلومات الواردة لا تعطي فكرة واسعة عن المتقدم، ولا يمكن أن يتكيف مسار المحادثة مع خصائص المرشح، فهو يقيده، ويضيق من إمكانياته. الحصول على المعلومات.
• ذات طابع رسمي ضعيف - يتم إعداد الأسئلة الرئيسية فقط مسبقًا، ولدى القائد الفرصة لتضمين أسئلة أخرى غير مخطط لها، وتغيير مسار المحادثة بمرونة. يجب أن يكون القائم بإجراء المقابلة مستعدًا بشكل أفضل حتى يتمكن من رؤية ردود أفعال المرشحين وتسجيلها، والاختيار من بين مجموعة من الأسئلة المحتملة، بالضبط تلك الأسئلة التي تستحق حاليًا المزيد من الاهتمام.
• ليس وفقًا للخطة - يتم إعداد قائمة الموضوعات التي يجب تغطيتها مسبقًا فقط. بالنسبة للمحاور ذي الخبرة، تعد هذه المحادثة مصدرا كبيرا للمعلومات.

المرحلة 4. الاختبار وألعاب لعب الأدوار والاختبار الاحترافي

مصدر معلومات يمكن أن يوفر معلومات حول الخصائص الشخصية والقدرات والمهارات المهنية للمرشح. ستسمح النتائج بوصف المواقف والتوجهات المحتملة للشخص، بالإضافة إلى أساليب النشاط المحددة التي يتقنها بالفعل. يمكن أن يتيح الاختبار تكوين رأي حول قدرة المرشح على النمو المهني والوظيفي، وخصائص التحفيز، وخصائص النمط الفردي للنشاط.

يمكن للمعلومات الواردة من خطابات التوصية أو المحادثات مع الأشخاص الذين ذكرهم المرشح كموصين أن تجعل من الممكن توضيح ما فعله المرشح بالضبط وما النجاح الذي حققه في أماكن العمل والدراسة والإقامة السابقة. ومع ذلك، ليس من المستحسن البحث عن مراجع من المنظمة التي يعمل فيها المرشح. قد يساهم هذا في نشر المعلومات التي لا يهتم بها المرشح، ومن غير المرجح أن يوفر معلومات موثوقة لمدير الموارد البشرية: فالعنصر العاطفي للشخص الذي يغادر المنظمة كبير جدًا. يُنصح بطلب التوصيات من أماكن العمل السابقة إذا تجاوزت فترة الفصل سنة واحدة، وكذلك من الزملاء من المنظمات الأخرى والجمعيات المهنية الذين تفاعل معهم المرشح في قضايا العمل.

حاليًا، بالإضافة إلى تلك المستندات التي تعتمد تقليديًا على القواعد الداخلية الموجودة مسبقًا لوائح العملستطلب الإدارة أنه يمكن التوصية بالمؤسسات للحصول على خصائص من مكان عملها السابق ومؤسستها التعليمية. سوف يساعدون في زيادة الموقف المسؤول تجاه العمل والدراسة.

يُنصح أيضًا بتغيير محتويات ورقة تسجيل الموظفين. يمكن تضمين العناصر التالية في الوثيقة: قائمة براءات الاختراع؛ النشاط الاجتماعي المهارات غير المهنية والهوايات المستوى المهني; الوقت الذي يستطيع فيه الشخص أن يبدأ العمل. في العديد من المؤسسات، بدلاً من ورقة تسجيل الموظفين الشخصية، يتم استخدام شهادة السيرة الذاتية التي تميز الشخص.

المرحلة 6. الفحص الطبي

يتم تنفيذه، كقاعدة عامة، إذا كانت الوظيفة تفرض متطلبات خاصة على صحة المرشحين.

المرحلة 7. اتخاذ القرار

المقارنة بين المرشحين. عرض النتائج للنظر فيها من قبل إدارة اتخاذ القرار. اتخاذ القرار وتنفيذه.

عرض لملء منصب شاغر

لنفترض أنه نتيجة للاختيار، كان من الممكن تحديد المرشح المناسب للوظيفة الشاغرة الذي يمكنه الحصول على عرض من الشركة. عادة ما يتم تقديم مثل هذا العرض في شفوياوفي حال قبول مقدم الطلب، ترسل له الشركة عرضًا رسميًا كتابيًا. في المرحلة الأولية، يتطلب عرض العمل اهتمامًا خاصًا، خاصة فيما يتعلق بالجوانب التالية:

• يجب ألا يكون الراتب أو المكافأة المقدمة للمرشح مناسبًا للمنصب وجذابًا للمرشح فحسب، بل يجب أيضًا ألا يتجاوز أرباح موظفي الشركة من نفس الرتبة؛
• يجب تسمية الوظيفة المقترحة بشكل واضح مع تحديد الشروط الخاصة بها.
• يجب أن يكون المرشح على دراية بظروف العمل الأساسية، على سبيل المثال، ساعات العمل، ومدة الإجازة، وإجراءات دفع المكافآت، والمزايا الإضافية؛
• يجب ذكر أي شرط بوضوح؛
• ينبغي تحديد المرحلة التالية من التفاعل مع المرشح بوضوح.

إذا طلب وقتًا للتفكير، فيجب أن تتفقوا على إطار زمني سيقدم فيه إجابته.

إذا تلقى المرشح عرضًا شفهيًا وقبله لملء وظيفة شاغرة، فيجب على صاحب العمل تقديم تأكيد كتابي (رسمي) للمرشح. وفي هذه الرسالة، يجب على صاحب العمل تكرار جميع شروط وأحكام التوظيف المتفق عليها مسبقاً، مع إعطاء أهمية كبيرة لدقة الصياغة، لأنها ستشكل أساس عقد العمل.

يفضل بعض أصحاب العمل الجمع بين خطاب العرض الرسمي ووثيقة تحدد شروط التوظيف وتحتوي على المعلومات التالية:

• أسماء صاحب العمل والموظف؛
• تاريخ بدء العمل وتاريخ بدء العمل المستمر؛
• - مقدار الأجر عن العمل أو طريقة حساب مقدار الأجر.
• توقيت دفع المكافأة، أي. أسبوعية، شهرية، وما إلى ذلك؛
• ظروف العمل؛
• ساعات العمل؛
• الإجازة، بما في ذلك مبلغ الدفع عند الفصل؛
• الدفع مقابل الإجازة المرضية؛
• نظام التقاعد؛
• فترة إخطار الموظف بالفصل الوشيك، والتي يجب أن يتلقاها الموظف، أو فترة تقديم طلب نية الاستقالة، والذي يجب على الموظف تقديمه؛
• مذكرة تشير إلى حق الموظف في الانضمام أو عدم الانضمام إلى نقابة عمالية؛
• وصف لإجراءات الانتصاف التي يمكن للموظف اللجوء إليها في حالة وجود شكاوى بخصوص وظيفته؛
• اسم الوظيفة المقترحة؛
• إشارة خاصة إلى ما إذا كانت فترة العمل في مكان آخر تُحسب كجزء من فترة العمل أم لا عند إخطار الموظف بالفصل الوشيك؛
• إذا تجاوز عدد موظفي الشركة الموظفة 20 شخصًا، فرابط إلى وثيقة صياغة اللوائح الداخلية تشير إلى اسم الموظف الذي يمكن أن يلجأ إليه الموظف إذا لم يكن راضيًا عن القرارات المتعلقة بمسألة تأديبية؛
• الإشارة إلى أي اتفاقيات جماعية تؤثر بطريقة أو بأخرى على ظروف العمل؛
• موقع العمل
• مدة العمل المتوقعة (للعمل المؤقت).

ليس من الضروري أن تحتوي الوثيقة المكتوبة على بيان تفصيلي لجميع النقاط المذكورة؛ يمكن ببساطة إحالة الموظف إلى المستندات التي يمكنه التعرف عليها. على سبيل المثال، يجب أن تتضمن هذه المستندات دليل خطة التقاعد أو نسخة من القواعد التأديبية.

يجب إبلاغ الموظفين بأي تغييرات في ظروف العمل كتابيًا في موعد لا يتجاوز شهرًا واحدًا قبل التنفيذ الفعلي للتغييرات. التعريف الرسمي

تشير المقدمة إلى الوظيفة إلى العملية الكاملة لتوظيف الموظف في اليوم الأول في مكان جديد، وتعريفه بقواعد وإجراءات العمل، والموظفين ومسؤولياته المباشرة، وكذلك تقاليد وثقافة صاحب العمل شركة. قد يُنظر إلى هذا على أنه بداية فترة تدريب داخلي أو المرحلة النهائيةعملية اختيار الموظفين.

دور اختيار موظفي الجودة في إدارة المؤسسات

يعد التوظيف أحد العناصر الأساسية لعمل خدمة إدارة شؤون الموظفين في أي منظمة، حيث أن فعالية المنظمة ككل تعتمد على جودة الموظفين المختارين. وفي هذا الصدد، يمكن أن تكون الأخطاء في اختيار الموظفين مكلفة للمنظمة، ويعتبر تعيين موظفين جيدين استثمارًا جيدًا.

الاختيار هو وظيفة كامنة يتم إجراؤها لتحديد من قائمة المتقدمين الأشخاص الأكثر ملاءمة لوظيفة شاغرة. بما أن الشخص يتم تعيينه في منظمة بناءً على متطلبات الأهداف التكتيكية والاستراتيجية، فمن الضروري أن:

• أثناء التوظيف، تم اختيار الموظفين الأكثر ملاءمة للمنظمة؛
• وكانت التكاليف المرتبطة بجذب العمالة ضئيلة مقارنة بالنتائج؛
• تم الحفاظ على هيكل الموظفين من خلال التدفق المتزامن للأفكار الجديدة إلى المنظمة؛
• ولم يتأثر المناخ النفسي للمنظمة؛
• تم تحقيق التوقعات الشخصية لموظفي المنظمة.

يتم اختيار الموظفين، كقاعدة عامة، بالأشكال التالية: التوظيف، الاختيار، التوظيف. عند تنظيم عملية التوظيف من الضروري أن نأخذ في الاعتبار تأثير مجموعة كاملة من العوامل: القيود والفرص التشريعية، وخصائص المؤسسة، وسوق العمل، والبيئة المباشرة، وموقع المؤسسة، وما إلى ذلك. وكلما ارتفع المنصب الذي يتقدم إليه المرشحون، كلما كانت عملية الاختيار أكثر تعقيدًا وطولًا.

في الممارسة الإدارية، يتم استخدام عدة أنواع من المعايير عند اختيار الموظفين: تأهيلتم إنشاؤها بواسطة الوثائق التنظيمية لصناعة أو منظمة معينة؛ موضوعيمع توضيح مدى توافق الإنجازات الحقيقية للمتقدمين الذين تم تقييمهم مع بعض المؤشرات الكمية والنوعية ؛ النفسية والشخصيةتميز بوجود الصفات التي تسمح للفرد بتحقيق نتائج عالية في الأنشطة المهنية.

عند اتخاذ قرار بشأن اختيار الموظفين، من المهم اتخاذ القرار الصحيح الأساليب والأدوات، مما يزيد من مستوى القدرة على التنبؤ بهذه العملية. عند تنظيم اختيار تنافسي، من الضروري تنفيذ برنامج آلي شامل لتسجيل وتقييم المرشحين في أقسام الموارد البشرية. الخطوة الأخيرة في عملية التوظيف هي تجميع قاعدة بيانات للمرشحين لشغل الوظائف الشاغرة.

عدةفي رأينا، يتضمن أنشطة التوجيه المهني، ونتيجة لذلك تتلقى المنظمة مجموعة معينة من المرشحين لشغل الوظائف الشاغرة. يتم اختيار الموظفين من بين مجموعة المرشحين المعينين. اختياريتم تفسيره على أنه نشاط يتم من خلاله تحديد خصائص المرشحين الذين يستوفون متطلبات منظمة معينة. اختياريتضمن فحص بعض المرشحين المختارين واختيار الموظفين الأكثر ملاءمة للمنظمة المعينة. نتيجة الاختيار هي توظيف ليس أفضل المتقدمين في كثير من الأحيان، ولكن أولئك الذين هم الأكثر ملاءمة لمنظمة معينة في مكان معين في وقت معين أو في مستقبل معين. الخصائص المقارنةينعكس في الجدول نهجان لاختيار الموظفين وإدارتهم (الصداقة الحميمة وروح التعاون). 8.2.1.

الجدول 8.2.1

خصائص نهجين لإدارة شؤون الموظفين

1. يعتبر الموظفون المعينون مجرد أحد عوامل الإنتاج. 2. تقوم المؤسسة بالتوظيف بموجب عقد وليس لديها أي التزام بضمان توظيف موظفيها. 3. يعتبر الحصول على موارد بشرية من الخارج أفضل من إعادة تدريب موظفيك. 4. الأجرعلى أساس نظام تسجيل الصفات التجارية والعضوية في مجموعات معينة. 5. آلية العلاقات: الاغتراب، التنافسية، التوظيف. 6. المسؤولية الفردية. 7. اتخاذ القرار الفردي.

وكما يتبين من الجدول، فإن العمود الأول يميز أسلوب الإدارة الديمقراطية، الذي ينجذب نحو مفاهيم الموارد البشرية والعلاقات الإنسانية، والعمود الثاني ينجذب بشكل جوهري نحو الأسلوب الاستبدادي والنظرية الكلاسيكية للموقف تجاه الموظفين.

يخرج أنظمة مختلفةاختيار الموظفين. تقوم أنظمة التوظيف القائمة على مبدأ "النمو الوظيفي" بتوظيف الموظفين المستقبليين في مرحلة استكمال المؤسسة التعليمية، أو في مرحلة مبكرةتقدمهم المهني، وغالبًا ما يكون ذلك على أساس تنافسي. ويتميز هذا النظام باستثمارات كبيرة في تطوير وتحسين المهارات المهنية من أجل تحقيق توافق مؤهلاتهم مع المناصب التي يشغلونها. يحدث النمو الوظيفي في هذا النظام على أساس التنظيم المركزي وله مراحل محددة بوضوح.

تتمتع الأنظمة القائمة على مبدأ "المنافسة" بإجراءات توظيف أكثر انفتاحًا، على افتراض التواجد منافسة مفتوحةلملء كافة المناصب الشاغرة. وتتميز هذه الأنظمة بقدر أكبر من اللامركزية في مسألة اختيار الموظفين والتقدم الوظيفي. على الرغم من أن الأنظمة قيد النظر لم يتم تنفيذها عمليا شكل نقيمن خلال الجمع، كقاعدة عامة، عناصر بعضها البعض، من الممكن تسليط الضوء على غلبة خصائص أحد الأنظمة الموصوفة أعلاه. وهكذا، تتميز بلجيكا وهولندا ونيوزيلندا والمملكة المتحدة بنظام يقوم على مبدأ "المنافسة" (القائم على المنصب)، بينما بالنسبة لفرنسا وإيطاليا وإسبانيا - على مبدأ "القائم على الحياة المهنية".

يتضمن النهج المنهجي لاختيار الموظفين مجموعة موحدة من خمسة أشكال لدعم الموظفين:

1. الدعم العلمي والمنهجي. ويحدد منهجية الاختيار العامة (المبادئ والأساليب والمعايير والأجهزة الرياضية التطبيقية وتقييم والتحقق من فعالية الاختيار وتحليل وتوليف البيانات ووضع توصيات لتحسين عمل خدمات شؤون الموظفين).

2. الدعم التنظيمي للاختيار (الزمان والمكان وترتيب الإجراءات وما إلى ذلك).

3. التوظيف– إشراك جميع المتخصصين اللازمين في مراحل العمل المختلفة.

4. الدعم اللوجستي للاختيار– التمويل اللازم للأنشطة الجارية وتزويدها بالمعدات التنظيمية اللازمة.

5. برمجةيوفر أتمتة المراحل الفردية لاختيار الموظفين باستخدام برامج الكمبيوتر المناسبة.

في مرحلة اختيار الموظفين، تختار الإدارة المرشحين الأكثر ملاءمة من الاحتياطي الذي تم إنشاؤه أثناء عملية الاختيار. كلما كانت الشركة أكثر ثراءً وأكثر سمعة، كلما تم اتباع خوارزمية توظيف الموظفين بشكل أكثر اتساقًا. وعلى العكس من ذلك، فإن المنظمة (أو أنواع العمل) التي تكون مكانتها منخفضة، عند تعيين موظف، تكون راضية بمرحلة التوظيف: من يتم تعيينه يتم تعيينه.

في معظم الحالات، يجب عليك اختيار الشخص الأكثر تأهيلاً للقيام بالوظيفة المعروضة بدلاً من المرشح الذي يبدو أكثر ملاءمة للترقية. قد يعتمد القرار الموضوعي بشأن الاختيار، اعتمادًا على الظروف، على معايير مثل المستوى التعليمي للمرشح، ومستوى المهارات المهنية، وخبرة العمل السابقة، والصفات الشخصية. بالنسبة للمناصب الإدارية، وخاصة على أعلى مستوى، فإن مهارات بناء العلاقات الأقاليمية، فضلا عن التوافق النفسي للمرشح مع الرؤساء ومع مرؤوسيه، لها أهمية أساسية. يعد الاختيار الفعال للموظفين أحد أشكال المراقبة الأولية لجودة الموارد البشرية.

حول المبادئ العلمية والمنهجية لاختيار الموظفين في الشركات الحديثةيشمل:

1. تعقيد– بحث شامل وتقييم لشخصية المرشح (دراسة بيانات السيرة الذاتية، الحياة المهنية، المستوى المعرفة المهنيةوالمهارات، والصفات التجارية والشخصية، والحالة الصحية، وآراء الزملاء عنه، وما إلى ذلك).

2. الموضوعية– تكرار نتائج تقييم الصفات المحددة للمرشح أثناء الاختيارات المتكررة، وكذلك تقليل تأثير الرأي الشخصي للاستشاري الذي يتخذ القرار النهائي.

3. استمرارية– العمل المستمر على توظيف واختيار أفضل المتخصصين، وتشكيل احتياطي الموظفين للمناصب القيادية.

4. علمية– الاستخدام في عملية الإعداد وإجراء اختيار أحدث الإنجازات العلمية وأحدث التقنيات.

الأربعة الأكثر استخداما طرق جمع المعلومات يتطلب اتخاذ القرارات أثناء الاختيار الاختبارات والاستبيانات والمقابلات ومحاكاة الموقف.

الاختبارات.لقد طورت العلوم السلوكية العديد من أنواع الاختبارات المختلفة التي تساعد على التنبؤ بمدى فعالية المرشح في أداء وظيفة معينة. يتضمن أحد أنواع اختبارات الاختيار قياس القدرة على أداء المهام المتعلقة بالوظيفة المقترحة. تشمل الأمثلة الكتابة أو الاختزال، أو إظهار المهارات الآلية، أو إظهار القدرة اللفظية من خلال التواصل الشفهي أو العمل الكتابي. هناك نوع آخر من الاختبارات يقيم خصائص مثل الذكاء والاهتمام والطاقة والصراحة والثقة بالنفس والاستقرار العاطفي والاهتمام بالتفاصيل. ولكي تكون مثل هذه الاختبارات مفيدة في اختيار المرشحين، يجب أن يكون هناك ارتباط كبير بين درجات الاختبار العالية والأداء الفعلي. يجب على الإدارة تقييم اختباراتها وتحديد ما إذا كان الأشخاص الذين يقدمون أداءً جيدًا في الاختبارات هم أكثر نجاحًا. العمال كفاءةمن تلك التي تظهر نتائج أقل نجاحا.

استبيانكما يتم استخدامها بنجاح للتقييم المقارن لمستويات المهارة. لذلك، على سبيل المثال، يمكن أيضًا استخدام المعلومات المحددة المطلوب الإشارة إليها في نموذج الطلب حول خبرة العمل السابقة والراتب وطبيعة التعليم والمؤسسة التعليمية المكتملة والهوايات وما إلى ذلك لاختيار المرشحين إذا كانت بيانات السيرة الذاتية هذه تساعد في التمييز أكثر فعالية من الموظفين الأقل فعالية العاملين بالفعل في المنظمة.

مقابلاتلا تزال الطريقة الأكثر استخدامًا لاختيار الموظفين. نادرًا ما يتم تعيين فناني الأداء الفني دون إجراء مقابلة. وقد يتطلب اختيار مدير رفيع المستوى إجراء عشرات المقابلات، وتستغرق عدة أشهر. وفي الوقت نفسه، كشفت الأبحاث عن عدد من المشاكل التي تقلل من فعالية المقابلات كأداة لاختيار الموظفين. أساس هذه المشاكل عاطفي و الطابع النفسي. لذلك، على سبيل المثال، تطورت ممارسة اتخاذ القرار بشأن المرشح بناءً على الانطباع الأول، دون مراعاة ما قيل في بقية المقابلة. في كثير من الأحيان، يتأثر تقييم المرشح بالمقارنات مع الشخص الذي تمت مقابلته مباشرة من قبل. إذا بدا الشخص الذي أجريت معه المقابلة السابقة سيئا بشكل خاص، فإن المرشح المتوسط ​​التالي سيبدو جيدا أو حتى جيدا جدا. يمتلك القائمون على المقابلات أيضًا ميزة مثل التقييم الأكثر إيجابية لهؤلاء المرشحين الذين يشبهون أنفسهم أكثر في المظهر والوضع الاجتماعي والأخلاق.

1. التواصل مع المرشح وجعله يشعر بالارتياح.

2. التركيز على متطلبات الوظيفة طوال المقابلة.

3. لا تحكم من خلال الانطباع الأول.

4. قم بإعداد مجموعة من الأسئلة المنظمة التي سيتم طرحها على جميع المرشحين. ومع ذلك، يجب أن يتمتع القائمون على المقابلات بالمرونة الكافية لاستكشاف القضايا الأخرى التي تنشأ.

باستخدام حالات النمذجة يتم تقييم القدرة على أداء مجموعة كاملة من مسؤوليات الوظيفة. تتضمن مواقف المحاكاة أداء أدوار مختلفة مع المرشحين لمنصب ما (على سبيل المثال، مدير شركة، أو أحد المشاركين في الاجتماع، أو رئيس قسم). لا يساعد تحليل نتائج المشاركة في الأدوار في المواقف المحاكاة على تقييم درجة ملاءمة المرشح للمنصب فحسب، بل يساعد أيضًا في تقييم الإمكانات المهنية للموضوع.

جنبا إلى جنب مع الأساليب الموصوفة، تتم دعوة الأشخاص لتقديم تقرير إلى مجموعة من المستمعين، والمشاركة في الاختبارات، وإجراء المقابلات، وتحديد مستوى تطور الذكاء. في أغلب الأحيان، تقتصر إدارة منظمة صغيرة على مقابلة رسمية بناءً على نهج مختلف لكل مرشح. ويشكل مزيج الأساليب المستخدمة جوهر هذه الظاهرة "مركز التقييم" يعد تعقيد تطبيق الأساليب ضامنًا للحماية من الذاتية في حل قضايا الموظفين.

إحدى الآثار الجانبية للنهج الذاتي في الاختيار هي مشكلة التكيف اللاحق للمرشح مع متطلبات المدير ومتطلبات أنشطة مهنية محددة. من الضروري أن نعرف بشكل كامل ميزات أسلوب الإدارة لقائد معين والخصائص النفسية لفريق معين. من الممكن تمامًا أن ينشأ موقف عندما لا يمكن التوصية بمرشح قادر تمامًا، من حيث متطلبات الوظيفة، لمنصب ما بسبب "الصراع" في أساليب الإدارة والتبعية. بالإضافة إلى ذلك، فإن المرشح الذي تم اختياره على أساس معيار التعاطف قد يشكل مشكلة كبيرة في المستقبل بسبب عدم رغبته في التكيف مع الثقافة المؤسسية الحالية أو قواعد التفاعل في فريق معين.

تصبح مشكلة تقديم البيانات عن المرشح، بغض النظر عن التثبيت، كبيرة. أشخاص مهمين(المدير الأعلى، المدير المستقبلي، الأقارب أو المعارف المتبادلين، إلخ). سيواجه المدير أو العميل دائمًا السؤال التالي: إلى أي درجة من الموضوعية يمكن الحصول على بيانات حول المرشح من خلال مقابلته ووصف النتائج التي تم الحصول عليها؟ إلى أي مدى تكون بيانات الاختبار موضوعية؟ ما مدى موضوعية أو ملائمة الاستنتاج؟ لا تنس أنه من بين العملاء هناك من يرغب في الحصول على معلومات حول موظفه المحتمل، حتى باستخدام جهاز كشف الكذب والمعلومات النفسية وما إلى ذلك. كل هذا يتطلب تضافر الجهود لوضع قواعد اختيار المرشحين وتقديم التقارير.

ويترتب على ذلك أن هناك حاجة إلى تقسيم واضح للمهن إلى تلك التي يكون فيها إجراء المقابلة كافيًا وتلك التي يكون من الضروري فيها استخدام مجموعة من تقنيات التشخيص.

يمكن أن تبنى تقنية الاختيار على مبدأ إيجاد التطابق بين قدرات ومتطلبات النشاط المهني، أو يمكن أن تبنى على مبدأ تحديد وجود موانع لنوع معين من النشاط. ستختلف التقنيات المذكورة في نطاق التقنيات المستخدمة ووقت الاختبار ودرجة المسؤولية عن القرارات المتخذة. الأصعب هو تبرير رفض التوظيف لأسباب نفسية أو نفسية فيزيولوجية بناءً على توقعات: أ) السلوك؛ ب) الفعالية المحتملة للأنشطة؛ ج) خصائص العلاقات الشخصية للمرشح. يتطلب تبرير الرفض وضع قواعد صياغة الصياغة، لأن الاستنتاج المعتاد "لم تجتاز الاختيار النفسي" يمكن أن يسبب شعورا بالاحتجاج من جانب المرشح ويؤثر نفسيا على المزيد من البحث عن عمل.

التقييم المهنيكوسيلة لتقييم الموظفين هي وصف امتثال المتخصص لمعايير مهنية معينة. موضوعات التقييم هي الصفات التجارية والشخصية، والسلوك في المواقف المختلفة، وطبيعة ومحتوى وظائف العمل التي يؤديها بالفعل. يجب أن يأخذ تقييم الموظفين في الاعتبار المعايير التالية: معرفة الإنتاج والاقتصاد والقدرة على حل المشكلات بشكل عقلاني.

مراحلأنشطة الإدارة في مجال تشخيص الموظفين، والتفكير في ديناميات تطورها هي كما يلي: 1. وضع المعايير ومعايير التقييم. 2. تطوير السياسات: من ومتى وكم مرة سيتم التقييم. 3. تحديد من سيقوم بالتقييم. 4. تقع مسؤولية هؤلاء الأشخاص على جمع البيانات عن أداء الموظفين. 5. المناقشة مع الموظف نتائج التقييم. 6. تقييم وتوثيق النتائج.

طرق التقييميمكن أن يكون: 1) جودة(طرق وصف السيرة الذاتية، خصائص الأعمال، التغذية الراجعة الشفهية، المعيار، التقييم المبني على المناقشة، التقييم باستخدام طريقة السمات، التقييم على أساس تحليل العمل، طريقة مركز التقييم، التقييم النفسي للموظفين)، 2) كمي(طريقة التقييمات القياسية، تقييمات الخبراء، مع التقييم العددي لمستوى جودة الموظفين، المعاملات والنقاط، الترتيب)، 3) مجموع(مجموعات من الأساليب النوعية والكمية).

يتضمن التقييم النوعي الاعتماد على المخططات المهنية والمخططات النفسية. الرسم المهني - وصف المهنة. الرسم النفسي - وصف لسمات الشخصية والخصائص والقدرات اللازمة لنجاح النشاط.

ما هي طرق التوظيف الأكثر فعالية؟ ما الذي يجب عليك الانتباه إليه عند البحث واختيار الموظفين؟ ما الموظفين والعمال الذين يجب عليك توظيفهم؟

مرحبا صديقي العزيز! معك مرة أخرى أحد مؤلفي مجلة الأعمال HeatherBober.ru، ألكسندر بيريجنوف.

يسعدنا اليوم أن ندعوكم إلى "اليوم المفتوح" لموظف الموارد البشرية الذي سيشارككم جميع أسرار البحث واختيار الموظفين الذين يمكنهم تحقيق النجاح والازدهار لشركتك.

ضيفتنا مرة أخرى هي كسينيا بورودينا، وهي متخصصة في اختيار الموظفين وتوظيفهم.

في إحدى المقالات السابقة، أخبرت Ksyusha قرائنا بالفعل، واليوم ستساعدنا في تغطية موضوع اختيار الموظفين ذوي الجودة العالية.

هذه المقالة مليئة بأشياء لا تقدر بثمن نصيحة عملية، مما سيساعدك على فهم التفاصيل الدقيقة لفن العثور على الأشخاص المناسبين وممارستها بسهولة.

استمتع بالقراءة!

1. التوظيف: المفاهيم والمصطلحات الأساسية

من أجل حل "مشكلة الموظفين" في شركتك بفعالية وكفاءة، من الضروري التعامل مع مسألة اختيار الموظفين بشكل متسق ومهني.

إن عبارة "الكوادر تقرر كل شيء" تنتمي إلى ستالين: إذا تجاهلنا الجانب السياسي، فلا يسع المرء إلا أن يقدر حكمة هذا البيان.

أصبح هذا التعبير محبوبًا على نطاق واسع ويستخدم على نطاق واسع حتى يومنا هذا.

باعتباري مسئول توظيف يتمتع بخبرة 5 سنوات، أستطيع أن أؤكد أن رفاهية الشركة، والجو داخل الفريق، وآفاق تطوير الشركة، وأكثر من ذلك بكثير يعتمد على الموظفين.

قسم الموارد البشرية بالشركة (المصطلح يأتي من اللغة الإنجليزية "الموارد البشرية" - " الموارد البشرية") يشارك في اختيار الموظفين مع الأخذ بعين الاعتبار آفاق طويلة الأجلتطوير المنظمة. في بعض الأحيان تلجأ الشركات إلى مساعدة صائدي الرؤوس، والتي تُترجم حرفيًا باسم "صائدي الرؤوس".

هذا هو الاسم الذي يطلق اليوم على وكلاء التوظيف المحترفين الذين "يجذبون" الموظفين العاملين بالفعل من شركة إلى أخرى بناءً على طلبها، مما يوفر ظروف عمل أفضل.

ل عمل ناجحمن الضروري ألا يكون الموظفون موهوبين في مجالاتهم فحسب، بل أيضًا قادرين على العمل بفعالية ضمن فريق.

إن العثور على موظفين مؤهلين هو أول ما يتعين على رئيس المنظمة الجديدة القيام به.

يعد توظيف الموظفين مناسبًا أيضًا لشركة موجودة بالفعل في حالة حدوث ركود مفاجئ في العمل أو ظهور احتمالات لتوسيع مجال النشاط.

في البداية، اسمحوا لي أن أذكركم بمعنى المصطلحات والمفاهيم الأساسية.

سيساعدك هذا على فهم المصطلحات بشكل أفضل.

توظيفهو جهد مستهدف لجذب المرشحين للشركة الذين لديهم الصفات والمهارات اللازمة لاحتياجات المنظمة الحالية والطويلة الأجل. بمعنى آخر، هذا هو البحث والاختبار والتوظيف للأشخاص الذين يستطيعون ويريدون العمل، ولديهم الكفاءات والمعرفة التي يطلبها صاحب العمل ويشاركون قيم الشركة.

المتقدمين– الأشخاص المتقدمين لوظيفة شاغرة.

المسمى الوظيفي– وثيقة تنظم نطاق مسؤوليات وحقوق الموظفين وكذلك طبيعة علاقاتهم الرسمية مع الموظفين الآخرين.

وكالات التوظيف– المنظمات المهنية التي تعمل كوسيط بين الشركة التي تحتاج إلى العثور على موظفين والباحثين عن عمل.

اختيار عالي الجودة للموظفين:

• يزيد من أرباح الشركة؛
• يزيد من إنتاجية العمل.
• يسمح للشركة بالتطور.

النهج غير المهني لتوظيف الموظفين محفوف بالتأخير في إكمال العمل، وانخفاض دخل الشركة، وانتهاكات العمليات التجارية. في النهاية، سيتعين عليك العودة إلى نقطة البداية - البدء في البحث وإنفاق المال والوقت في تعيين موظفين جدد. أخطاء النظام في عملية الاختيار - لقد لاحظت ذلك عمليًا - تزيد بشكل كبير من تكاليف الشركة.

2. أنواع مصادر التوظيف

هناك نوعان من مصادر التوظيف: خارجية وداخلية.

في الحالة الأولى، يتم اختيار الموظفين من بين موظفي الشركة نفسها، في الثانية - على حساب موارد خارجية. من الواضح أن المصادر الداخلية محدودة دائمًا، ومن المستحيل حل مشاكل الموظفين بشكل كامل بمساعدتهم.

المصادر الأكثر شيوعًا لتوظيف العمال هي مصادر خارجية. تقليديا، يمكن تقسيمها إلى نوعين فرعيين: الميزانية والمكلفة.

المصادر غير المكلفة هي، على سبيل المثال، الخدمات العامةفرص العمل، والاتصالات مع الجامعات والكليات. المصادر باهظة الثمن هي وكالات التوظيف المهنية والمنشورات الإعلامية.

هناك أيضًا مصادر مجانية تمامًا للموظفين - مواقع الإنترنت التي تنشر الوظائف الشاغرة والسيرة الذاتية للمتقدمين، على سبيل المثال - HeadHunter، Job، SuperJob.

حتى في كل مدينة كبرى يوجد عادةً العديد من هذه المواقع المحلية. حتى المدن الصغيرة غالبًا ما يكون لديها مواقع إلكترونية خاصة بها حيث يمكنك نشر فرص العمل.

بالإضافة إلى ذلك، يمكن للمؤسسات دائمًا تلقي السير الذاتية مباشرة من المتقدمين دون المرور عبر وسطاء.

تظهر الممارسة أنه حتى في ظروف الأزمات والبطالة، فإن العثور على متخصص مؤهل في أي مجال ليس بالمهمة السهلة. شخصيًا، اضطررت مرارًا وتكرارًا إلى استخدام مصادر باهظة الثمن للعثور على أفضل ممثلي المهن الأكثر طلبًا. ومع ذلك، بالنسبة للمناصب التي لا تتطلب معرفة خاصة، عادة ما يتم استخدام أرخص الطرق لجذب الموظفين.

أنواع المصادر الخارجية لاختيار الموظفين:

1. بالتوصية.استقطاب المرشحين بناءً على توصيات الأقارب والأصدقاء والمعارف من موظفي الشركة. الطريقة الأقدم وفعالة للغاية وأكثر ملاءمة للمؤسسات الصغيرة. تشير الإحصاءات إلى أنه في المنظمات التي لا يتجاوز عددها 50-60 شخصا، فإن 40٪ من الموظفين الجدد يدخلون الخدمة من خلال معارفهم. هذا النهج له عيب كبير - هناك خطر توظيف متخصص غير مؤهل.
2. العمل المباشر مع الموظفين المحتملين.العمل مع المرشحين "المستقلين" - الأشخاص الذين يبحثون عن عمل دون الاتصال بالخدمات الخاصة. يقوم هؤلاء المرشحون أنفسهم بالاتصال بالشركة وإرسال سيرتهم الذاتية والاستفسار عن الوظائف الشاغرة. ويرجع ذلك عادةً إلى المكانة الرائدة للشركة في السوق. وحتى إذا كانت المنظمة لا تحتاج حاليًا لمثل هذا المتخصص، فيجب حفظ بياناته لاستخدامها إذا لزم الأمر.
3. الإعلان في وسائل الإعلام.هذه هي الطريقة الأكثر شيوعًا لجذب المتقدمين. يتم تقديم الإعلانات في الصحف، على بوابات الإنترنت، على شاشات التلفزيون، وبعد ذلك يتصل المرشحون أنفسهم بالشركة أو يأتون إليها. هناك منشورات ومواقع متخصصة تركز على مجموعة واسعة من المهن أو صناعات محددة. يعد استخدام الموارد عبر الإنترنت والمنشورات المطبوعة الأداة الأكثر فعالية وشعبية لجذب المرشحين، ومع ذلك، لكي تصل الإعلانات إلى الهدف، يجب ذكر متطلبات المتقدمين ووظائفهم الوظيفية المستقبلية بأكبر قدر ممكن من الدقة.
4. اتصالات مع الجامعات.تركز العديد من الشركات الكبرى العاملة من أجل المستقبل على جذب خريجي المؤسسات التعليمية الذين ليس لديهم ممارسة بدوام كامل. ولتحقيق هذه الغاية، ينظم أصحاب العمل فعاليات في الجامعات المتخصصة أو يشاركون في معارض التوظيف. وبما أنه من الصعب تقييم المهارات المهنية دون خبرة في العمل، يتم تقييم الخصائص الشخصية ومهارات التخطيط والتحليل.
5. تبادلات العمل هي مراكز التوظيف الحكومية.تهتم الدولة المتقدمة دائمًا بزيادة مستوى توظيف المواطنين. ولهذا الغرض، يتم إنشاء خدمات خاصة لها قواعد بيانات خاصة بها وتعمل مع الشركات الكبيرة. هذه الطريقة لها عيب كبير: لا يتقدم جميع المتقدمين بطلبات إلى الوكالات الحكومية للعاطلين عن العمل.
6. وكالات التوظيف.على مدى العقود الماضية، أصبح التوظيف قطاعًا نشطًا في الاقتصاد. تقوم شركات التوظيف بتحديث قواعد البيانات باستمرار وتبحث بشكل مستقل عن المرشحين وفقًا لمهام العملاء. تتقاضى الشركات أجورًا كبيرة مقابل عملها - تصل أحيانًا إلى 50% من الراتب السنوي للموظف الذي تجده. هناك شركات متخصصة في التوظيف الجماعي أو، على العكس من ذلك، تعمل في "البحث الحصري" - اختيار الموظفين التنفيذيين.

يضمن الاختيار الصحيح للمصادر الخارجية النجاح في تعيين موظفين أكفاء يتوافقون مع ملف الشركة وروحها.

ويبين الجدول المؤشرات المقارنة لمصادر التوظيف:

№	طرق البحث عن الموظفين	متوسط ​​الوقت الذي يقضيه	الوقت الكلي
1	من خلال وسائل الإعلام	يتم نشر إعلان في الجريدة بعد 5-7 أيام. بالنسبة للوسائط الإلكترونية يتم تخفيض المدة إلى يوم تقديم الإعلان. يستغرق الأمر من 5 إلى 7 أيام لمعالجة السيرة الذاتية للمرشحين والمقابلات الأولية مع المتقدمين	6-14 يوما
2	من خلال الأصدقاء والمعارف	لإجراء مسح كامل لدائرتك الاجتماعية، يكفي 3-5 أيام	3-5 أيام
3	بين خريجي الجامعات	التواصل والتفاعل مع موظفي الخدمات الجامعية ذات الصلة (5-7 أيام). جمع السير الذاتية مع المعالجة اللاحقة – أسبوع آخر	2 أسابيع
4	داخل شركتك الخاصة	لتحليل المرشحين المحتملين من بين الموظفين، يكفي 1-2 أيام	1-2 أيام
5	من خلال مراكز التوظيف	توفير المعلومات للموظفين المسؤولين في مراكز التوظيف - 7 أيام. معالجة السيرة الذاتية للمتقدمين – 5-7 أيام	2 أسابيع
6	من خلال وكالات التوظيف المجانية	إقامة العلاقات مع موظفي الوكالة – ​​3 أيام. معالجة البيانات – 7 أيام	10 أيام
7	من خلال شركات التوظيف	توفير المعلومات لموظفي الشركة - يوم واحد. البحث واختيار المرشحين لوظيفة ما من قبل وكالة التوظيف - 5-10 أيام	1-2 أسابيع

3. الطرق الأساسية لتفتيش الموظفين

دعونا نلقي نظرة على الأساليب الكلاسيكية والحديثة للعثور على الموظفين. سأقول على الفور أن متخصصي الموارد البشرية ذوي الخبرة يجمعون دائمًا بين أساليب جذب الموظفين إلى عملهم.

في عدد من المواقف، يمكنك حقًا "إبقاء رأسك منخفضًا" واستخدام توصيات زملاء العمل الذين يبحثون عن منصب لصديقهم أو قريبهم. وفي حالات أخرى، يلزم البحث لعدة أيام عن متخصص ضيق من خلال وكالات التوظيف المتخصصة والقنوات المدفوعة الأخرى.

دعونا نلقي نظرة على طرق البحث الأكثر فعالية.

الطريقة الأولى: التوظيف

التوظيف هو أسلوب لاختيار الموظفين للمهن المشتركة. عادة ما يكون هؤلاء متخصصون في ما يسمى "المستوى الخطي" - وكلاء المبيعات والمديرين العاديين والمديرين التنفيذيين والسكرتيرات. يتكون التوظيف نفسه من إعداد وصف مختص للوظيفة الشاغرة ونشر هذا الوصف حيث سيراه المتقدمون المحتملون أو مواقع الويب المشاركة في البحث عن الموظفين. يتم التركيز في هذه الحالة على الأشخاص الذين يقومون بعملية البحث عن وظيفة بشكل مباشر.

الطريقة الثانية: البحث التنفيذي

اختيار موظفي الإدارة - رؤساء الأقسام، مدراء الشركات، رؤساء الأقسام الإقليمية. يتضمن ذلك أيضًا البحث عن متخصصين نادرين وفريدين من نوعه. على عكس التوظيف، يتضمن "البحث الحصري" إجراءات نشطة من جانب الشركة المهتمة. عادة، يتم تنفيذ هذا النوع من اختيار الموظفين من قبل وكالات التوظيف المتخصصة.

الطريقة الثالثة: البحث عن الكفاءات

حرفيا - "البحث عن الكفاءات". طريقة البحث عن أو جذب متخصص معين (محترف معترف به في مجاله) من شركة إلى أخرى. تعتمد المنهجية على فرضية مفادها أن الموظفين رفيعي المستوى لا يبحثون عن وظيفة بمفردهم، وفي بعض الأحيان لا يفكرون حتى في تغيير وظيفة ما. تتمثل مهمة "الصياد" - موظف في وكالة توظيف - في إثارة اهتمام المرشح بشروط أكثر ملاءمة أو آفاق تطوير من منظمة منافسة.

الطريقة الرابعة: الفحص

الاختيار السريع للمرشحين على أساس المعايير الرسمية. لا يتم أخذ الخصائص النفسية والدوافع والسمات الشخصية في الاعتبار أثناء الفحص: المعيار الرئيسي لمثل هذا البحث عن الموظفين هو السرعة. وتستغرق فترة الفحص عدة أيام. يتم استخدام هذه التقنية عند تعيين السكرتيرات والمديرين ومستشاري المبيعات.

الطريقة الخامسة.التمهيد

استقطاب المرشحين للوظائف من خلال التدريب العملي للشباب المتخصصين (خريجي الجامعات المتخصصة). يفترض اختيار الموظف المستقبلي أن المتقدمين يستوفون بعض الصفات النفسية والشخصية.

تهدف الأولية إلى خطة عمل الشركة طويلة المدى: هذا هو الأكثر طريقة واعدةخلق مجتمع عمل قوي ومنتج.

4. شركات التوظيف - قائمة وكالات التوظيف الموثوقة، لمحة عامة عن مزايا وعيوب استخدام خدمات شركات التوظيف

في عملي، كثيرًا ما اضطررت إلى اللجوء إلى خدمات الموظفين ووكالات التوظيف. هذه الطريقة مكلفة بالتأكيد، ولكنها فعالة للغاية.

تتضمن قائمة المزايا الرئيسية للعمل مع وسيط ما يلي:

• توافر قاعدة بيانات ضخمة. إن متوسط ​​عدد السير الذاتية في أرشيفات وكالات التوظيف يبلغ 100 ألف سيرة ذاتية. صحيح أنه في ظل إمكانيات الإنترنت المتاحة اليوم، فإن جمع العدد المطلوب من ملفات المتقدمين من مواقع العمل ليس بالأمر الصعب. من بين هذا العدد، تكون السيرة الذاتية "التي تم البحث عنها" فقط مفيدة حقًا - أي تلك التي اتصل مسؤول التوظيف بمقدم الطلب من أجلها وحصل على إذن باستخدام الاستبيان.
• نهج احترافي وشامل للبحث عن الموظفين.
• وجود ضمان قياسي - استبدال مجاني لمقدم الطلب إذا لم يكن مناسبًا لصاحب العمل أو تم رفض توظيفه. فترة الضمان صالحة لمدة تصل إلى ستة أشهر.

أما بالنسبة لخدمة وكالات التوظيف مثل "مقابلة التقييم"، في معظم الحالات، لا ينبغي الاعتماد بشكل كبير على فعالية و"حصرية" هذا العرض. تقوم وكالات التوظيف بإجراء مثل هذه المقابلات بشكل رئيسي عن بعد، وبدون اجتماع شخصي، يكون التقييم الصحيح للصفات المهنية والشخصية مستحيلا.

يتم حساب تكلفة خدمات الوكالة اعتمادًا على مدى تعقيد البحث وسرعة ملء الوظيفة الشاغرة. عادة ما تكون نسبة مئوية معينة من الراتب السنوي للأخصائي المختار. متوسطفي السوق - 10-30٪. يتم دفع الخدمات بعد اسبوع تقريبا من تاريخ عودة الموظف للعمل.

يرجى الانتباه إلى حقيقة أنه بسبب النهج الخاطئ وعدم الاهتمام المناسب في مجال توظيف الموظفين، تخسر الشركات الروسية مئات المليارات من الدولارات سنويًا.

ومن عيوب البحث عن الموظفين من خلال الوكالات هو خطر مواجهة نهج غير عادل من خلال توظيف الشركات لوظائفها. والنتيجة هي أن الموظف "الخطأ" الذي لا يملك المعرفة والمؤهلات المناسبة يأتي إلى مكان العمل. وهذا يؤثر سلبًا على أنشطة المؤسسة ويزيد من الصداع والروتين بالنسبة لي كضابط شؤون الموظفين فيما يتعلق بالأعمال الورقية.

ولتجنب ذلك أنصحك بإيلاء اهتمام خاص لاختيار الشركة التي تريد التعاون معها. تأكد من دراسة مراجعات العملاء الموثوقة حول عمل الوكالة، والتحقق من الضمانات، وتقييم السرعة تعليقمع موظفي الشركة.

هنا، لراحتك، قمنا بالفعل بتحليل العديد منها وكالات التوظيف الموثوقةوالتي سوف تساعدك على العثور على أفضل الموظفين لعملك:

• عائلة ودودة(www.f-family.ru) - موسكو
• خط الموظفين(www.staffline.ru) - موسكو
• بين الموارد البشرية(www.inter-hr.ru) - موسكو
• جارداريكا(www.gardaricka.com) - سانت بطرسبرغ
• مجموعة شركات ANT(www.antgrup.ru) - سانت بطرسبرغ

5. عملية ومراحل البحث عن موظفي الشركة

تتكون عملية اختيار الموظف من عدة مراحل يجب أن يمر بها المرشحون لشغل منصب ما. في كل مرحلة، يتم استبعاد بعض المتقدمين أو يرفضون هم أنفسهم الوظيفة الشاغرة، مستفيدين من عروض أخرى أو لأسباب أخرى.

الآن سننظر في المراحل الرئيسية للاختيار.

المرحلة 1. المحادثة الأولية

يتم إجراء المحادثة باستخدام طرق مختلفة. بالنسبة لبعض المناصب، يفضل أن يظهر المرشح شخصيا في موقع العمل المحتمل، وفي حالات أخرى، تكون المحادثة الهاتفية مع ممثل إدارة شؤون الموظفين كافية. الهدف الرئيسي من المحادثة الأولية هو تقييم مستوى إعداد مقدم الطلب ومهارات الاتصال لديه والصفات الشخصية الأساسية.

ولكن هنا يجب أن نتذكر أنه فقط على مستوى التواصل المرئي يمكن الحصول على فكرة أكثر دقة عن شخصية المتقدم للوظيفة. لذلك، أقوم الآن بإجراء محادثات أولية بشكل متزايد عبر Skype.

المرحلة 2. المقابلة

يتم إجراء المقابلة الموسعة مباشرة من قبل موظف الموارد البشرية. من المهم خلال المحادثة الحصول على معلومات مفصلة عن المرشح وإتاحة الفرصة له لمعرفة المزيد عن مستقبله مسؤوليات العملوالثقافة المؤسسية للبيئة التي سيعمل فيها.

يرجى ملاحظة أنه من المهم جدًا في هذه المرحلة عدم ارتكاب خطأ واحد. لا يمكنك إعطاء أهمية للتعاطف الشخصي مع مرشح لمنصب ما. قد يعجبك شخص من الخارج، سلوكه وأخلاقه قريبة منك، كما أن بينكما اهتمامات مشتركة في الحياة. تحت تأثير العواطف والمشاعر، أنت متأكد من أنه لا يمكن العثور على مرشح أفضل، وهو، مثل أي شخص آخر، سوف "يتناسب" مع الفريق بأفضل طريقة. وبالتالي لا فائدة من "تعذيبه" وطرح أسئلة صعبة.

من الضروري إجراء اختبار كامل للموظف المحتمل، وإذا كان في نقاط فنية مهمة لا يفي بالمتطلبات المحددة، فلا تتردد في رفض توظيفه.

هناك عدة أنواع من المقابلات:

• السيرة الذاتيةوالتي يتم من خلالها الكشف عن الخبرة السابقة لمقدم الطلب والجوانب المختلفة لصفاته المهنية؛
• ظرفية: يطلب من المتقدم حل مواقف عملية من أجل تحديد قدراته التحليلية وغيرها من الصفات؛
• منظم- يتم إجراء المحادثة وفقًا لقائمة النقاط المعدة مسبقًا؛
• مجهد- يتم إجراؤه بهدف اختبار مقاومة مقدم الطلب للتوتر وقدرته على التصرف بشكل مناسب في المواقف الاستفزازية وغير العادية.

المرحلة 3. الاختبار المهني

إجراء الاختبارات والتجارب للحصول على معلومات حول المهارات والقدرات المهنية للموظف المستقبلي. ستسمح لك نتائج الاختبار بتقييم قدرات المرشح الحالية والمحتملة وتكوين رأي حول أسلوب عمله.

من المهم التأكد من أن قضايا الاختبار المهني ذات صلة وتتوافق مع المتطلبات القانونية.

الخطوة 4: التحقق من سجل المسار الخاص بك

للحصول على صورة أكثر اكتمالا للموظف، فإن الأمر يستحق التحدث مع زملائه في مكان عمله السابق. كثير من الناس لديهم "تاريخ مهني" سيء، على الرغم من أن سبب الفصل من العمل هو "من تلقاء أنفسهم".

لذلك، إذا أمكن، سيكون من الجيد التحدث مع المشرف المباشر للمتقدم لمعرفة أسباب ترك الموظف لوظيفته السابقة، فهذا سيؤدي إلى تحسين جودة اختيار الموظفين. ستكون فكرة جيدة أن تتعرف على التوصيات والخصائص والحوافز والنقاط الأخرى في سجل التتبع.

المرحلة 5. صنع القرار

بناءً على نتائج مقارنة المرشحين، يتم تحديد الشخص الذي يلبي المتطلبات المهنية بشكل أفضل ويتناسب مع الفريق. عند اتخاذ قرار التسجيل، يتم إبلاغ المرشح بذلك إما شفهيًا أو كتابيًا. يجب أن يكون المتقدم على دراية تامة بطبيعة النشاط القادم، وأن يكون على علم بمواعيد العمل والإجازات وأيام الإجازة وقواعد احتساب الرواتب والمكافآت.

الخطوة 6. ملء استمارة الطلب

يقوم المرشحون الذين أتموا المستويين الأول والثاني بنجاح بملء الطلب والاستبيان وتوقيع عقد العمل. يجب أن يكون عدد النقاط في الاستبيان في حده الأدنى: المعلومات التي توضح أداء مقدم الطلب وصفاته الرئيسية مهمة. تتعلق المعلومات المقدمة بالعمل السابق للمرشح ومهاراته المهنية وعقليته.

يمكنك أدناه تنزيل نماذج من هذه الوثائق الثلاث ذات الصلة بعام 2016.

ويلي ذلك تولي المنصب رسميًا. عادة، يشير هذا المصطلح إلى أول يوم عمل للموظف الجديد، والذي يتعرف خلاله بشكل مباشر على إجراءات وقواعد العمل ويبدأ واجباته الوظيفية.

6. تقنيات التوظيف غير التقليدية

أصبحت أساليب اختيار الموظفين غير التقليدية ذات أهمية متزايدة. لقد قمت بتجميع قائمة بأكثر الطرق غير التقليدية فعالية لتوظيف الموظفين:

1. مقابلة مرهقة (أو صدمة).الهدف من مثل هذه المحادثة هو تحديد مدى مقاومة المرشح للتوتر. خلال هذه المقابلة، يتم استخدام تقنيات مختلفة، والغرض منها هو عدم توازن المحاور. على سبيل المثال، الشخص المسؤول عن المحادثة هو، في البداية، متأخرا عن الاجتماع - لمدة 20-30 دقيقة أو أكثر. أو يمكنك أن ترفض الألقاب والمزايا و الدرجات الأكاديميةالمرشح ("جامعة ولاية ميشيغان ليست سلطة بالنسبة لنا - تخرجت عاملة التنظيف لدينا من جامعة ولاية ميشيغان").
2. مقابلة ذهنية.يحتاج المتقدمون إلى الإجابة على بعض الأسئلة المعقدة أو الصعبة أو حل لغز منطقي معقد خلال فترة زمنية معينة. عادةً ما يتم استخدام هذه الأساليب عند اختيار المبدعين والمسوقين والمبرمجين.
3. استخدام العوامل المهيجة.هذه العوامل هي: الضوء الساطع في العينين، كما هو الحال أثناء الاستجواب في NKVD، والأسئلة غير اللائقة، والكرسي مرتفع للغاية. يمكن أن يجلس الموضوع في وسط دائرة، حول محيطها ممثلو صاحب العمل.
4. اختيار الموظفين على أساس علم الفراسة.أنه ينطوي على تحديد شخصية الشخص من خلال مظهره واجتماعه.

تتيح لك الأساليب غير التقليدية تقييم مرونة تفكير المرشح، واختبار ذكائه، وتقييم إبداعه، وأخيراً اختبار قدرته على العمل تحت الضغط، وهو أمر مهم في بيئة الأعمال التنافسية. في بعض الشركات الكبيرة (على وجه الخصوص، في Microsoft)، يتم استخدام مقابلات الإجهاد إلزامية وبشكل جماعي.

تقنيات البحث واختيار الموظفين لا تقف ساكنة. الأساليب التي نجحت قبل بضع سنوات فقط لا تعطي النتائج المرجوة اليوم. هناك أسباب كثيرة لذلك: الوضع الديموغرافي، وسوق العمل "الصعبة"، والتغيرات في تحفيز المهنيين الشباب، وما إلى ذلك. الجوهر يبقى كما هو. أصبح العثور على المرشح المناسب أمرًا صعبًا بشكل متزايد.

أريد في مقالتي أن أتناول عنصرين من عملية اختيار الموظفين - البحث (طرق الجذب) واختيار (تقييم) الموظفين.

وألاحظ ذلك وصف تفصيليإن "عمل" جميع الأساليب (من/كيف/لماذا/متى يجب استخدامها وكم تكلف) ليس مهمتي.

يبدو أن المقال طويل، لذا لن أطيل عليك المقدمة.

بحث الموظفين

4 تقنيات التوظيف الرئيسية:

• التجنيد الجماعي (كتلةتجنيد) -تستخدم لتوظيف أعداد كبيرة من الموظفين. هؤلاء هم في الأساس متخصصون على مستوى الخط يتمتعون بمهارات وخبرات مهنية محددة بوضوح إلى حد ما ؛
• تجنيد (تجنيد) -البحث واختيار المتخصصين المؤهلين. كقاعدة عامة، يتم تنفيذها بين المرشحين الذين يبحثون بالفعل عن وظيفة؛
• بحث مباشر (البحث التنفيذي) -ابحث عن متخصصين نادرين و/أو مديرين متوسطين. تم إجراؤها بين المتخصصين الأحرار وأولئك الذين ما زالوا يعملون؛
• البحث عن الكفاءات -الصيد الجائر لأخصائي عمل محدد.

طرق استقطاب الموظفين (مصادر البحث):

عند الحديث عن طرق ومصادر البحث عن الموظفين، تجدر الإشارة إلى أن بعضها يستخدم فقط من قبل أصحاب العمل المباشرين (بسبب قيود معينة)، في حين أن بعضها يستخدم في كثير من الأحيان من قبل وكالات التوظيف.

• احتياطي الموظفين- ترشيح مرشح من بين موظفي المنظمة لوظيفة شاغرة؛
• توظيف الإحالة– هناك نوعان من التوظيف بالإحالة: داخل الشركة وخارجها. إحالة التوظيف داخل الشركة - يوصي الموظفون بالمرشحين من بين أصدقائهم؛ خارج الشركة - يتم البحث عن المرشح بناء على توصية من الزملاء والمعارف السابقين، وما إلى ذلك؛
• التدريب المستهدف في الجامعات- تعمل الشركة على "تنمية" موظفيها المستقبليين من خلال توفير فرص العمل بعد إكمال التدريب المستهدف؛
• مراكز التوظيف بالجامعات –جذب المتخصصين الشباب لفترة من الممارسة الصناعية مع التوظيف اللاحق، وخاصة فيما يتعلق بالتخصصات المهنية والتقنية؛
• أيام مفتوحة -هذا هو أحد معارف المرشحين مع المنظمة "من الداخل"، فرصة لتقييم ظروف العمل بأعينهم والتواصل مع المديرين. العيب الرئيسي لهذه الطريقة هو عدم وجود ضمانات لجذب المرشحين المثيرين للاهتمام وعملية تنظيم حدث كثيفة العمالة ؛
• معارض الوظائف- تعتبر الوظائف الخاصة بالصناعة هي الأكثر إثارة للاهتمام، وهي فرصة جيدة لتقديم عرض تقديمي للشركة وجمع جهات الاتصال للمرشحين المهتمين بالوظيفة؛
• مراكز التوظيف الحكومية -تعمل هذه الطريقة بشكل جيد عند جذب موظفين ذوي متطلبات رواتب منخفضة؛
• إعادة التدريب المستهدف للمتخصصين في مراكز التدريب- تدريب الموظفين الواعدين في المنظمة مع ترقيتهم اللاحقة؛
• نشر الوظائف الشاغرة بالقرب من المؤسسة- إحدى أساليب "حرب العصابات" وتصلح لتجارة التجزئة والعمال وتخصصات الإنتاج؛
• وكالات التوظيف– عن طريق الاتصال بالوكالة، يحصل صاحب العمل على ضمان استقطاب عدد معين من المرشحين الذين يستوفون متطلباته، ويمكنه اختيار الأنسب منهم؛
• نشر الوظائف الشاغرة على مواقع التوظيف المتخصصة– إحدى الطرق السلبية الأكثر شيوعًا لجذب الموظفين، وتشمل عيوبها انخفاض نشاط المرشحين وعدم اتساق الردود الواردة مع المتطلبات المعلنة؛
• البحث عن السير الذاتية في مواقع التوظيف المتخصصة– إحدى الطرق النشطة الأكثر شيوعًا لجذب الموظفين، وغالبًا ما تكون باهظة الثمن وتتطلب عمالة كثيفة للغاية؛
• وضع إعلانات عن الوظائف الشاغرة في وسائل الإعلام المطبوعة المتخصصة –مناسب تمامًا للبحث عن التخصصات المهنية والتقنية والتصنيعية؛
• نشر إعلانات الوظائف الشاغرة في وسائل الإعلام المطبوعة غير الأساسية– يسمح لك بالوصول إلى المرشحين غير المنفتحين حاليًا على السوق؛
• نشر إعلانات الوظائف الشاغرة في وسائل النقل العام –الميزة الرئيسية لهذه الطريقة هي مساحة التغطية الكبيرة والقدرة على جذب المرشحين غير المنفتحين على السوق؛
• نشر الوظائف الشاغرة في الإذاعة والتلفزيون- مثالية لمدينة صغيرة، ولكن بالنسبة للمدينة الكبرى، فإن هذه الطريقة مكلفة للغاية.

وإذا تحدثنا على وجه التحديد عن الأساليب الحديثة لتفتيش الموظفين، فيمكننا تسليط الضوء على ما يلي:

• البحث عن المرشحين على الشبكات الاجتماعية– طريقة مناسبة وغير مكلفة ولكنها كثيفة العمالة لجذب الموظفين. مناسب تمامًا للبحث عن المهنيين الشباب والمتوسطين.
• البحث عن المرشحين على شبكة الإنترنت (المنتديات والمجتمعات المتخصصة) -طريقة غير مكلفة ولكنها كثيفة العمالة. يتيح لك الاتصال بدائرة ضيقة من المتخصصين، وكذلك تلقي توصيات للمرشحين المثيرين للاهتمام.
• نشر إعلانات الوظائف على الإنترنت بصيغة الفيديو –واحدة من الأساليب الأكثر شعبية اليوم. تكلفة إنشاء فيديو عن شركة/وظيفة شاغرة قابلة للمقارنة مع تكلفة الطرق التقليدية لجذب الموظفين. فعالية هذه الطريقة عالية جدًا. بفضل التوزيع على شبكة الإنترنت، يتم ضمان الحد الأقصى لعدد المشاهدات.

يرتبط الاستخدام النشط لهذه الأساليب لجذب الموظفين بتطور الشبكة العالمية. بعد المرشحين، ذهب القائمون على التوظيف أيضًا إلى الإنترنت.

ظهرت في الآونة الأخيرة طرق مثل:

• تأجير الموظفين- استخدام مؤقت مورد العملالتي تقدمها وكالات التوظيف لفترة طويلة من الزمن لحلها مهام الإنتاجالمنظمات؛
• الاستعانة بمصادر خارجية– نقل بعض العمليات التجارية غير الأساسية للمؤسسة إلى طرف ثالث؛
• موظفين مؤقتين- على عكس التأجير، يتم استخدامه في الحالات التي تحتاج فيها المنظمة إلى موظفين إضافيين لفترة قصيرة (من يوم واحد إلى عدة أشهر)؛
• التوظيف الزائد– التسجيل في موظفي وكالة متخصصة للموظفين العاملين في شركة لم تعد ترغب لسبب أو لآخر في الاحتفاظ بهؤلاء الموظفين.

وبطبيعة الحال، فإن هذه الأساليب ليست طرقا لجذب الموظفين إلى المنظمة، ولكنها تحل مشكلة نقصها بنفس القدر من الفعالية.

اختيار الموظفين

عند الحديث عن اختيار المرشحين، أي جميع أنواع الاختبارات المختلفة، لم يعد بإمكاننا التمييز بين أصحاب العمل المباشرين والوكالات. يستخدمون جميع طرق الاختيار بالتساوي، ويعتمد اختيارهم على معرفة وخبرة أخصائي اختيار معين.

لذلك، الطرق الرئيسية لاختيار المرشحين:

• تحليل السيرة الذاتية والوثائق الأخرى- الفرز على أساس معايير رسمية؛
• مقابلة هاتفية— الفحص وفقًا للمتطلبات الرسمية، وتحديد مستوى الراتب المتوقع؛
• مقابلة- بالإضافة إلى الكفاءات اللازمة، يتم أيضًا تقييم مظهر المرشح وسلوكه؛
• مقابلة مرهقة— مستوى مقاومة الإجهاد، ونمط السلوك في المواقف العصيبة.
• استبيان— الامتثال للإجراءات، والاستعداد لإجراء اتصالات؛
• اختبارات— النفسية، ومستوى الذكاء، وما إلى ذلك؛
• مقال- القدرة على التعبير عن أفكاره كتابيا؛
• حل القضايا التجارية— نموذج السلوك في موقف معين؛
• المهام المنطقية والنقابية- السلوك ورد الفعل على الأسئلة وقدرات التفكير المنطقي.
• ضخ في مجموعات العمل— تقييم الاتصالات ومقترحات العمل؛
• مجموعة من التوصيات— توصيات من أصحاب العمل والزملاء من أماكن العمل السابقة؛
• جمع المعلومات على الشبكات الاجتماعية.

أود أيضًا أن أشير إلى بعض طرق الاختيار غير التقليدية والمثيرة للجدل إلى حد كبير:

طريقة الاختيار الأنثروبولوجية

الأنثروبولوجية- يتم تقييم قدرات المرشح وقدراته الفكرية والإبداعية بناءً على بنية جمجمته: حجم حواف الحاجب، وموضع الشفاه والأذنين، وما إلى ذلك.

طريقة الاختيار الرسومية

بيانية– يتم تحليل خط يد مقدم الطلب، وبناءً على هذا التحليل يتم استخلاص استنتاجات حول الخصائص الفردية للمرشح. وفقا لعلماء الرسم البياني، يسمح الفحص الخطي بتقييم الصفات الشخصية والتجارية للشخص. ويجب القول أن هذه الطريقة تستخدم بشكل رئيسي في أوروبا. في روسيا، هذا ليس منتشرًا على نطاق واسع، وغالبًا ما يُصنف علم دراسة الخط على أنه علم زائف.

طريقة الاختيار الفلكية

الفلكية- يتم تحليل علامة البروج الخاصة بالمرشح. يُعتقد أنه من خلال علامة البروج يمكن تحديد الصفات الشخصية والتجارية للمرشح، ونجاح انضمامه إلى الفريق، واستعداده لأنواع معينة من العمل والمهن والمناصب. في روسيا، مرة أخرى، طريقة الاختيار هذه ليست شائعة.

نادرًا ما يتم استخدامه من قبل مسؤولي التوظيف المحترفين (حسنًا، ربما بدافع فضول الإناث). لكن يمكن للزعيم الذكر أن يلجأ إليه في أكثر اللحظات غير المتوقعة ويختار لصالح المرشح بناءً على علامة البروج الخاصة به.

طريقة الاختيار العددي

عددي- نفس القصة مع الأعداد. يتم تقييم المرشح حسب تاريخ الميلاد (الأرقام نفسها، ترتيبها، مزيجها، وما إلى ذلك).

قراءة الكف

قراءة الكف- يقوم أصحاب الكف بتقييم قدرات الشخص بناءً على معايير راحة اليد. حتى أنهم يقولون إن أصحاب الكف يمكنهم تقييم الصفات المهنية.

حدثت الطفرة في جذب أصحاب الكف والسحرة والوسطاء وغيرهم من الأشخاص ذوي القدرات المتميزة في التسعينيات "المحطمة". إن اللجوء إلى هؤلاء "المتخصصين" يزيل مسؤولية اتخاذ القرار بشأن اختيار المرشح، ولكن من الصعب تقييم جودة تقييم المرشحين.

جهاز كشف الكذب

جهاز كشف الكذب (جهاز كشف الكذب)- الطريقة الأقل غرابة، لها أساس علمي حقيقي. تستخدم لأكثر من 100 سنة. متوسط ​​مستوى موثوقية جهاز كشف الكذب هو 95%. في مؤخراأصبح منتشرا على نحو متزايد.

لتلخيص الأساليب غير التقليدية لاختيار الموظفين، سأقول إنني قمت بتشكيل صورة مسلية إلى حد ما لمجند - منجم - عالم أرقام - قارئ كف مع جهاز كشف الكذب جاهز. هل يجب أن أقول أنني لا أعرف مثل هذا المتخصص؟ وأنت؟ 🙂

من كل ما سبق أساليب غير تقليديةلا يوجد شيء واحد يضمن صحة الاختيار بنسبة 100٪ (باستثناء جهاز كشف الكذب). لكن الطرق التقليدية لا توفر مثل هذا الضمان.

خاتمة

يعتمد اختيار طرق جذب واختيار الموظفين على عوامل كثيرة: حالة سوق العمل، وملف الوظيفة الشاغرة، ثقافة الشركاتالمنظمة وقدراتها المالية. في الوقت نفسه، لا يتوقف القائمون على التوظيف، كقاعدة عامة، عند أي طريقة واحدة، بل يستخدمونها معًا.