Бизнес модел "Canvas": кой има нужда от него и как да го изгради? Lean Canvas за тези, които лансират нови продукти

И в тази статия ще говорим за основните характеристики на lean startup и ще покажем как да използваме canvas на бизнес модела и lean canvas, за да планираме развитието на стартъп.

Какво е постно

Това е концепция за развитие на стартиращ бизнес, която се основава на три принципа:

1. Вместо да посвещават месеци на планиране и задълбочено проучване на пазара, за да напишат задълбочен бизнес план, предприемачите трябва формулирам хипотеза, и след това го оценете от гледна точка на платно за бизнес модел или lean canvas – диаграма, която показва как един стартиращ бизнес ще създаде стойност.
2. Прилагане на подход, ориентиран към клиента (развитие на клиента)включва комуникация на живо с потенциални потребители, за да се идентифицират техните нужди и да се получи обратна връзка относно хипотеза, реализирана под формата на MVP. Въз основа на резултатите от обратната връзка се правят промени в MVP и се стартира нов цикъл или се взема решение за необходимостта от извършване на обръщане (пивот) на един от възможни видове. Можете да прочетете повече за тях в.
3. Следване гъвкава методологияразвитие (гъвкаво развитие)- смята се, че в края на всяка итерация екипът получава завършен продукт, който след това се тества в съответствие с ориентиран към клиента подход и се изпраща за ревизия.

Всеки lean startup работи по следната схема:

В lean методологията традиционният многостраничен бизнес план се заменя с бизнес модел платно или lean canvas. Какво е?

Бизнес модел платно

Предложено е от Алекс Освервалд в книгата „Изграждане на бизнес модели. Наръчник за стратег и новатор." Състои се от девет структурни блока:

1. Клиентски сегменти- групи клиенти, обхванати от бизнес модела.
2. Стойностни предложения- предимствата, които предлагате на потребителите. Например, в случая с Instacart, това ще бъде възможността да получите необходимата храна, без да напускате дома си.
3. Канали за разпространение- канали, по които се продават продуктите. При приложенията това ще са Apple Store и Google Play.
4. Връзки с клиенти- инсталирани и поддържани от всички служители, които взаимодействат с клиентите.
5. Потоци от приходи- откъде идва печалбата, от еднократни покупки или абонаменти.
6. Ключови ресурси, на които разчита стартъпът: материални, интелектуални, човешки, финансови.
7. Ключови дейностиизвършено от стартъп.
8. Ключови партньори, които ви помагат да осъществявате дейността си: доставяте ресурси или предоставяте консултантски или посреднически услуги.
9. Структура на разходитеса разходите, свързани с функционирането на модела. Те зависят от ключовата дейност, ресурсите и ключовите партньори.

Ето опция за попълване на платното на бизнес модела от Alex Ostverwald за iPod/iTunes:

Според плана на бизнес модела предложението за стойност беше възможността да закупите евтино само песните, от които се нуждаете, и да вземете музиката със себе си. В същото време услугата беше фокусирана върху масовия пазар и високо нивоприходи бяха постигнати чрез големи обеми продажби и продажби на iPod плейъри.

За да създадете платно за бизнес модел онлайн, използвайте шаблон за Google Draw.

Постно платно

Lean canvas е много подходящ за записване на отговори на въпроси, които са важни за стартиране:

1. кое?
2. Как можете накратко да формулирате предложеното решение?
3. С какво е уникален? Какво предимство ще позволи на един стартиращ бизнес да остави потенциалните си конкуренти далеч назад?
4. Коя е целевата аудитория на стартъпа?
5. Как ще се измерва ефективността на стартъпа?
6. Чрез какви канали ще се извършва промоцията?
7. Какви разходи включва управлението на стартиращ бизнес?
8. Как стартъпът ще прави пари?

В допълнение, други също могат да се използват на етапа на планиране на щадящо стартиране. Какво предпочитате да използвате? Споделете с нас в коментарите!

Интересът към бизнес моделите на компании в чужбина нарасна експоненциално през последното десетилетие и половина. Това се доказва от резултатите от едно от проучванията, проведено от A. Osterwalder (2005), което анализира броя на публикациите за бизнес модели в бизнес и научни списания (виж фиг. 1).

Повечето дефиниции на термина „бизнес модел“, дадени от експерти, могат да бъдат разделени на две категории:
1) ориентиран към стойността/клиента (подход, насочен към външната среда на организацията);
2) ориентирани към процеси/роли (вътрешноорганизационен подход).

Ще дам няколко примера (1-3) за дефиниции на бизнес модели, които попадат в първата категория.

Пример 1. Бизнес моделът е как една компания избира потребител, формулира и диференцира офертите си, разпределя ресурси, определя кои задачи може да изпълнява сама и за кои ще трябва да привлече външни специалисти, навлиза на пазара, създава стойност за потребителя и печели от това. Компаниите могат да предлагат продукти, услуги или технологии, но тази оферта се основава на интегрирана системадействия и взаимоотношения, което представлява бизнес модела на компанията. (А. Сливоцки, 1996)

Пример 2: Бизнес моделът е картина на това как една организация прави (или възнамерява да прави) пари.
Бизнес моделът описва стойността, която една организация предлага на различни клиенти, отразява възможностите на организацията, списъка от партньори, необходими за създаване, популяризиране и доставяне на тази стойност на клиентите, капиталовите взаимоотношения, необходими за получаване постоянни потоцидоходи. (А. Остервалдер, 2005).

Пример 3. Бизнес моделна една компания е начинът, по който компанията създава стойност и реализира печалба. (H. Chesbrough, 2006).
Пример, отразяващ втория подход за дефиниране на бизнес модел, по-фокусиран върху вътрешни процеси/роли, е представен по-долу (Пример 4).

Пример 4. Бизнес моделът е описание на предприятие като сложна системасъс зададена точност. В рамките на бизнес модела се показват всички обекти (субекти), процеси, правила за извършване на операции, съществуваща стратегия за развитие, както и критерии за оценка на ефективността на системата. Формата на представяне на бизнес модела и нивото на неговата детайлност се определят от целите на моделирането и възприетата гледна точка.
При дефиниране на бизнес модел наборът от характеристики, които определят съдържанието на този термин, може да бъде доста широк. В същото време ключовите елементи на бизнес модела на всяка компания, които определят неговото съдържание, според автора на тази статия са: стойността за външни клиенти, която компанията предлага на базата на своите продукти и услуги; системата за създаване на тази стойност, включително доставчици и целеви клиенти, както и веригите за стойност; активите, които компанията използва за създаване на стойност; финансовия модел на фирмата, който определя както структурата на нейните разходи, така и методите за генериране на печалба.

Друг важен аспект при дефинирането на бизнес модел е свързан с факта, че бизнес моделът често се бърка със стратегия, заменяйки една концепция с друга или включвайки стратегията като един от компонентите на бизнес модела. Това объркване се дължи на факта, че бизнес моделът е тясно свързан със стратегията, но не е идентичен със стратегията. Връзката между бизнес модела и стратегията може да се илюстрира с помощта на „уравнението на стойността“, предложено от M. Levy: V=MS, където V = Стойност, M = Модел и S = ​​Стратегия. Това уравнение предполага, че една компания трябва да идентифицира най-добрите бизнес модели за прилагане на своята стратегия и въз основа на тях да разгърне и приложи своята стратегия, за да създаде стойност за клиентите и другите заинтересовани страни.

Еволюция на бизнес моделите.

Еволюцията на бизнес моделите през ХХ век може да бъде представена по следния начин:

1. Най-старият бизнес модел, който все още остава един от основните, е моделът „пазач на магазин”: отваряне на магазин, където са потенциалните клиенти;

2. Друг много популярен бизнес модел, който се появи в началото на 20-ти век и претърпя многобройни прераждания оттогава, е моделът „примамка и кука“ (наричан още „модел на бръснач и острие“ или „модел на придържане към продукта“). , Примери: бръснач (примамка) и остриета (кука); мобилни телефони(стръв) и време за движение (кука); компютърни принтери (примамка) и патрони за тях (кука); камери (примамка) и фотопечат (кука);

3. През 50-те години - нови бизнес модели са разработени от McDonald's и Toyota;

4. През 60-те години на миналия век – Wal-Mart и Hypermarket са иноватори;

5. През 70-те години Federal Express и Toys R Us разработиха нови бизнес модели;

6. През 80-те - Blockbuster, Home Depot, Intel и Dell Computer;

7. През 90-те - Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft и dot-coms;

8. През последните години най-оригиналните и ефективни бизнес модели са разработени и внедрени от Google и IKEA. *

Класификация на бизнес моделите.

Сред предложените подходи за класифициране на бизнес моделите, заслужава да се отбележи класификацията на „MIT Business Model Archetypes“ (BMAs), разработена от група специалисти от Масачузетския технологичен институт (2004 г.), и класификацията на бизнес моделите (Business рамка на модела (BMF), разработена от H. Chesbrough (2006).

Типологията на архетипите на бизнес модела на MIT се основава на две основни измерения на бизнеса на всяка компания. Първото измерение: видовете права върху активи, които компанията продава. Това измерение ни позволява да разграничим четири основни бизнес модела: Създател, Дистрибутор, Наемодател и Брокер. Второ измерение: какви активи са включени в бизнеса. Това измерение ни позволява да разграничим четири основни типа активи: физически, финансови, нематериални и човешки. Въз основа на основните видове активи, в рамките на всеки от четирите основни бизнес модела има четири допълнителни подкатегории бизнес модели. В рамките на тази типология са идентифицирани общо 16 вида специализирани бизнес модели. От тези 16 вида бизнес модели днес само 7 са широко разпространени сред големите компании в САЩ. Разгледаната типология и примери за компании, използващи определени видове бизнес модели, са представени в таблица 1.

Таблица 1. Типология „Архетипи на бизнес модели на MIT“.

H. Chesbrough, когато класифицира бизнес моделите (Business model framework (BMF), използва два параметъра, според които според него се различават бизнес моделите: мащабът на инвестициите, направени за поддържане на бизнес модела, и степента на отвореност на бизнеса модел.
Класификацията на бизнес моделите на H. Chesbrough включва шест вида бизнес модели, представени в табл. 2.

Таблица 2. Класификация на бизнес моделите от H. Chesbrough.

Анализът на практиката за разработване и внедряване на бизнес модели показва, че бизнес моделите могат да бъдат създадени:

— за конкретен продукт или услуга (група от подобни продукти/услуги);
- за фирмата като цяло;
— за група компании или холдинг.

За какво се използват бизнес моделите на практика? Могат да се разграничат следните опции за тяхното използване:

— да оцени и анализира представянето на бизнеса на компанията в сравнение с други подобни компании;
— да оцени потенциала и инвестиционната привлекателност на бизнеса на компанията в бъдеще;
- да оптимизира бизнеса на компанията от стратегическа гледна точка и от гледна точка на максимизиране и запазване на стойността, която компанията създава за клиентите и другите страни, заинтересовани от нейния бизнес.

В момента, в контекста на глобалната криза, много бизнес модели са загубили своята ефективност и конкурентоспособност. Руските компании, използвали тези бизнес модели, фалират, търпят загуби и напускат пазара. Обратно, редица бизнес модели, които не бяха актуални в предкризисния период, се оказаха много ефективни по време на кризата и предоставиха на компаниите, които ги използват, нови възможности за растеж и развитие на бизнеса. Продължаващото използване на неефективни бизнес модели и мудността при определянето на нови бизнес модели, бавният преход към тях може да доведе много руски компании до значителни финансови загуби и загуба на възможността да останат в бизнеса по принцип. Кризата е шанс за много компании значително да укрепят позициите си на пазара, като използват стратегически възможности, които преди това не са били налични.

Моделът Canvas или Lean Canvas е лесен начин за записване на възможности, докато развивате бизнеса си. Този моделе създаден преди седем години и се използва главно за създаване на стартиращи компании. Този метод е изобретен и разработен от Аш Маурия. Самият автор не е предполагал, че теорията му ще има такъв ефект. В момента неговият модел се преподава в повече от двеста университета по света. И въз основа на него са създадени стотици хиляди модели за различни бизнес сектори.

Платнена таблица с модели:

Попълването на таблицата не може да се нарече трудно, защото може да се използва във всеки момент от развитието на една компания, както при създаване на компания, така и за съществуващо предприятие. Той съдържа девет точки, които трябва да бъдат попълнени. За удобство моделът може да бъде отпечатан на формат А1 или А2 чрез залепване на стикери на желаното поле.

Първа точка: потребителски сегменти

В това поле трябва да посочите своите клиентски сегменти. кои са те Какво им трябва? Какво ще ги накара да се обърнат?

Има и два ключови въпроса: За кого работим? Кой е най-важният ни клиент?

Следователно, ако възрастта е важна за вас, тогава я посочете, ако професията, тогава я посочете и т.н.

Втора точка: основни ценности

В това поле трябва да подчертаете какво точно купуват вашите клиенти. Не забравяйте, че е необходимо не да описвате продукта, а да посочите какво прави и какъв проблем решава.

Ако това са цветя, тогава подарете подарък, за да повдигнете настроението си. Ако е пухено яке, тогава е топло, удобно, красиво.

Отделно можете да анализирате какво би искал да купи купувачът. Може би това, което купува, не е точно това, от което се нуждае, и купува продукта само поради липсата на алтернативи.

От това можете да разберете защо даден потребител работи с вас. Може би имате добър асортиментна гамаили добро местоположение, но изборът на продукти е малък.

Трета точка: канали за дистрибуция

Това са каналите, чрез които се свързвате с купувача. Не забравяйте да обмислите всяка стъпка: първи контакт, убеждаване, доставка, реклама и т.н. От това можем да идентифицираме въпроси като: Чрез какви канали нашите клиенти искат да получат нашата стойност? По какви канали ги получават сега? Кои са най-ефективни?

Четвърта точка: взаимоотношения с клиента

Ето какво води комуникацията ви с потребителя и как работите с неговите сегменти.

Това също води до няколко въпроса, на които трябва да се отговори: Каква е връзката ни с всеки от сегментите? Как са интегрирани? Колко са скъпи за нас?

Точка пета: Потоци от доходи

Този блок подчертава всички потоци от доходи, разделени на типове. Например постоянен доход с фиксирана цена, променливи продажби, наем, по групи клиентска база, видове продажби и др.

Не забравяйте да отбележите характеристиките и дела на всеки поток. По този начин можете ясно да видите основните и страничните потоци, които създават доход. Това помага при изграждането на стратегия: върху какво да се фокусирате и какво да игнорирате.

Шеста точка: ключови ресурси

Този блок разпределя всички необходими ресурси. Не забравяйте за всички видове, например за производство, за изграждане на взаимоотношения, за канали за дистрибуция.

Също така си струва да разделите ресурсите на групи: финанси, човешки, нематериални и т.н.

Точка седма: ключова дейност (събитие)

Този блок трябва да се разбира по следния начин: какви стъпки трябва да се предприемат за етапите, споменати по-горе.

Въпросите за разбиране на блока могат да бъдат формулирани по следния начин: Какви ключови действия са необходими, за да работим? За каналите за разпространение? Да изградим отношения с клиента?

Бизнес модел

Да получавате и отчитате потоци от доходи?

С други думи, този блок показва основните стъпки от самата работа на вашия бизнес процес.

Точка осма: ключови партньори

Тук трябва да посочите тези партньори, без които вашата компания не може да съществува. Например доставчици, фрийлансъри, учители, консултанти и др.

Има и списък с въпроси, които да опростят нещата, включително: Кои са нашите ключови партньори? Кои са нашите ключови доставчици? Какви ключови ресурси получаваме от тях? Какви дейности извършват за нас?

Девета точка: структура на разходите

Този блок трябва да подчертава всички най-важни ресурси, като фиксирани и променливи разходи, разходи за заплати, цени на ресурсите, плащания по заеми и др. За по-голяма яснота можете да посочите техния дял от разходите за определен период от време.

След като изградите модел, трябва да го покажете на компетентни хора, които могат да посочат вашите проблеми при изграждането на бизнес модел. Lean Canvas е гъвкав модел, така че може и дори трябва да бъде допълнен или дори добавен, когато подготвяте стартиране. Също така е възможно в началото да имате няколко бизнес модела, не се страхувайте от това, вероятно, напротив, ще ви помогне.

Ако нямате възможност да се консултирате със специалист, ето няколко точки, които ще ви помогнат да проверите сами:

1. Всички блокове са пълни.
2. Без несъответствие. Тоест, ако сте посочили, че използвате скъпи методи за промоция, това трябва да бъде посочено във вашите разходи.
3. Лаконична и точна формулировка.

Печатна версия

Бизнес модел

Целта на разработването на бизнес модел е да се получи изчерпателно описание на ключовите елементи на бизнеса, което ви позволява да представите бизнес системата като цяло, както и да анализирате начините за подобряване на ефективността на нейното функциониране.
Разработването на бизнес модел е етап от планирането на бизнес стратегията. Ключовите елементи на бизнес модела на всяка компания са стойността за клиентите, която компанията предлага въз основа на своите продукти и услуги; системата и веригите за създаване на тази стойност, както и финансовия модел на компанията, като по този начин бизнес моделът логично описва факторите, на базата на които компанията създава, доставя на клиентите и придобива стойност.
Цел на развитието на бизнес модела:моделиране на основните параметри на проект за бизнес развитие в Русия (в чужбина).

Описание на резултата

Нашите специалисти ще помогнат при моделирането на основните параметри на вашия бизнес проект в Русия (в чужбина).
Като цяло, стандартно описание на бизнес модел в съответствие с основните му параметри:

• Инфраструктура:
  • Ключови ресурси
  • Партньорска мрежа
• оферта:
  • Продукти/услуги, предлагани на клиентите
  • Характеристики и предимства (стойностни характеристики), чрез които компанията отличава своята дейност от конкурентите
• Потребители:
  • B2C-, B2B-, B2G-, CRM-модели (целеви сегменти, канали за продажба, технологии и управление на взаимоотношенията с потребителите)
• Финанси:

Кратка информация за създаване на търговско предложение

1.

БИЗНЕС МОДЕЛ

2.

Описание на продукта
Целеви сегмент
Собственици на компании в сегмента на малкия и среден бизнес.
Проблеми
клиент (болка)
Собственикът е крайъгълният камък, върху който почива всичко.
бизнес. Неуспех в изграждането на силен екип (дори до липса на
вяра във възможността за изграждане на такъв екип). объркан
разпределение на отговорностите в екипа. Бизнес невъзможен
оставете за повече или по-малко дълго време.

17 бизнес модела. Да измисля нов или да използвам стар?

В резултат на това собственикът
качеството на живот страда, има много силно пристрастие към
работа, което намалява общо нивощастие.
Продукт
(решение)
Образователни и практически дейности по систематизация на бизнеса
Като продукт
решава
проблем
(задоволява
нужда)?
Програмите за обучение се провеждат във формат „групово консултиране“, в
в рамките на които собствениците систематизират своя бизнес и получават
способността да се контролира и развива компанията чрез ограничени
набор от дейности („интерфейс“ за управление на бизнеса).

3.

Алтернативи, достъпни за клиентите
Разглеждаме ситуацията при хипотетичното отсъствие на нашата компания на пазара.
алтернатива
Предимства
недостатъци
Бизнес училища
Възможност за получаване
диплома за статут.
Обучението се развива през годините
програми.
Академичен подход.
Необходимостта да харчите много
от времето си
скъпо
Пристрастие към теория без
приложение в практиката
Предимно преподавани
"бизнес теоретици"
Консултиране
фирми
Възможност за получаване
взето решение „под
ключ".
Възможност за работа с
практици, които са внедрили
голям брой проекти.
Получаваме „риба“, а не
"въдица".
скъпо
Прекомерна бюрокрация
решения („продаване на хартия“).
Различни курсове по
правене на бизнес и
индивидуален
бизнес обучители
евтиност.
Възможност
„отразява“ върху тесен
предмет.
Понякога има интересни
харизматични треньори.
Липса на почтеност
систематичен подход.
Абсолютно мнозинство
учителите са теоретици.
Решения по принцип
"кръпки" (само решаване
тесен проблем).

английски руски правила

Как да създадем иновативен бизнес модел

⇐ Предишен12345Следващ ⇒

За да обясним ясно, използвайки реални примери, какво представляват това – елементите на бизнес модела, нека си припомним как се раждат бизнес моделите на две компании, които революционизират своите индустрии.

Създаване на уникална оферта. Преди да изградите нов бизнес модел или да актуализирате стар, трябва да разберете какво е специално - нещо, което никой не е правил преди - можете да предложите на хората. Понякога една идея се появява неочаквано. Представете си за момент, че стоите в дъждовен ден на улица в Мумбай. Безброй скутери минават безразборно покрай вас, минавайки през трафика. При по-внимателно разглеждане се оказва, че много се возят от цели семейства - родители и няколко деца. Мислите си: "Тези са луди!" или „Да, на хората им е трудно тук.“
Докато Ратан Тета, председател на Tata Group, наблюдаваше тази сцена, той осъзна какво важно нещо трябваше да направи неговата корпорация: да предложи на индийските семейства по-безопасна алтернатива на скутерите. Той знаеше, че най-евтината кола в Индия струва пет пъти повече от скутер и беше извън възможностите на повечето от тези семейства. Това означава, че ако Tata Group пусне по-малко скъпа кола, който би бил много по-безопасен за каране при всякакви метеорологични условия от скутер, това със сигурност би представлявало интерес за десетки милиони хора, които все още не са събрали пари за „истинска“ кола. И разбира се, за да се произвеждат толкова евтини автомобили, сегашният бизнес модел на Tata Motors няма да работи - Ratan Theta също разбра това.

В другия край на пазарния спектър е Hilti, производител на строително оборудване от висок клас, базиран в Лихтенщайн. Тя предефинира нуждите на своите клиенти. Строителна фирмаполучава пари за завършен проект; Ако необходимо оборудванене или е дефектен, няма да свърши работата. Тоест строителите правят пари не защото имат оборудване, а защото го използват възможно най-продуктивно. Така че Hilti ще помогне на клиентите да си вършат работата, ако им продаде използването на инструментите, а не самите инструменти. Срещу определена месечна такса компанията ще може да достави на клиента най-доброто налично оборудване, да го ремонтира или замени и да попълни автопарка. За да влезе на пазара с такава услуга, Hilti трябваше да подготви програма за управление на парка от инструменти и да премине от производство и продажби към обслужване. За да направи това, Hilti трябваше да намери нова формула за печалба, да си осигури нови ресурси и да коригира нови процеси.
Най-важната характеристика на потребителската стойност на продукт (услуга) е точността на попадението: колко добре с негова помощ човек може да свърши „работата“, от която се нуждае - и само това. Но е много трудно да се удари в ябълката. Компаниите, опитвайки се да създадат нещо ново, често забравят, че е важно да се постигне една точка; Вместо това те разпиляват усилията си, опитвайки се да адаптират своя продукт не само към една „работа“, а към няколко наведнъж. Така се оказва, че в резултат нито един от тях не се представя наистина добре.

Обикновено хората не могат да свършат определена „работа“ поради една от четирите причини: защото им липсват средства, пазарът не е фокусиран върху тях, защото им липсват знания или време. За да пуснете „точков“ продукт, трябва да разберете как да премахнете тези пречки. Intuit, доставчик софтуерза счетоводство и електронно управлениефинанси, пусна QuickBooks, изключително опростена счетоводна програма за малки предприятия, която улеснява собствениците на малки предприятия да наблюдават своите приходи и разходи. По този начин Intuit премахна една бариера – липсата на знания – която пречеше на тези хора да използват по-сложен софтуер. Медицинската компания MinuteClinic предлага незабавна диагностика и лечение - в миниклиника към супермаркет или аптека. Нейната услуга е насочена към друга причина - липсата на време, поради което хората не се обръщат към лекарите за дреболии: кабинетите на MinuteClinic се обслужват от парамедици, приемат без записване, а за несериозни заболявания можете да се свържете с тях по всяко време .

Изчисляване на формулата за печалба. Ратан Тета разбра, че за да изоставят индийските семейства скутери в полза на автомобили, е необходимо рязко да се намали цената на нова кола, тоест да се премахне такава причина като липса на средства. Това означава, че трябва да разчупим обичайните представи за възможното и да произведем кола за сто хиляди рупии или 2,5 хиляди долара, което е половината от цената на най-евтиния съществуващ модел. Разбира се, трябваше фундаментално да променим формулата на печалбата: рязко да намалим брутната рентабилност и всички компоненти на структурата на разходите. Тета обаче вярваше, че ако компанията достигне голям обем на продажбите, тя ще направи печалба, тъй като в Индия има много потенциални купувачи.
За да премине от производство и продажби към управление на парк от оборудване, тоест към предоставяне на услуги, Hilti трябваше да прехвърли активи от балансите на клиентите в собствения си баланс и да започне да печели пари от лизинг/абонамент. Срещу месечна такса клиентът получаваше достъп до цялото оборудване, като също така му беше гарантирана навременна поддръжка и ремонт. Тоест, всички основни елементи на формулата за печалба са променени: доход (ценообразуване, честота на плащанията, необходимия обем услуги и методът за изчисляването му), структура на разходите (включително увеличаване на дела на свързаните продажби и разходите за управление на договора) , както и брутна печалба и общо количество транзакции.

Идентифициране на ключови ресурси и процеси. След като разбере какво си струва да предложи на потребителите и каква ще бъде новата формула за печалба, компанията трябва да разработи списък с ключови ресурси и процеси. Да кажем, че ключовите ресурси на фирма за професионални услуги са нейните служители и ключови процеси (обучение, професионално развитие) също ще бъдат свързани с тях. И ако една компания произвежда потребителски стоки, тогава нейните ключови ресурси са популярни марки и добре подбрани търговски вериги, а ключовите процеси са популяризиране на марката и управление на каналите за продажба.

Често успехът на една компания зависи не от самите ресурси, а от тяхното правилно взаимодействие. Компаниите почти винаги трябва да измислят свое собствено „сливане“ на ключови ресурси и процеси, за да гарантират, че клиентите получават точно това, от което се нуждаят. Тези, които успяха да намерят перфектна пропорция, почти винаги получават конкурентно предимствона в продължение на много годининапред. Ако ясно формулирате същността на потребителската стойност на продукт (услуга) и изготвите формула за печалба, тогава става ясно как точно трябва да се съотнасят ключови ресурси и процеси помежду си. Например големите многопрофилни болници често обещават да „направят всичко за всички“.

Изграждане на бизнес модели Canvas

Но да бъдеш „всичко за всеки“ означава да съдържаш огромни ресурси (специалисти, оборудване и т.н.), които е просто немислимо да се организират по-ефективно, отколкото успяват да направят конкурентите. В резултат на това всички подобни болници изглеждат еднакви, а пациентите им често са недоволни от лечението.

Обратно, клиника с „точкови“ услуги може да организира ресурси и процеси, за да осигури пълно удовлетворение на пациентите. Например, тясно фокусираното предложение на Националната еврейска здравна болница в Денвър може да се изрази по следния начин: „Ако имате респираторно заболяване, можете да дойдете при нас. Ние ще открием причината за това и ще ви предпишем правилното лечение.“

След като определи тясно специализацията си, National Jewish Health успя компетентно да прецизира процеса на лечение: оборудването, профилът и квалификацията на лекарите перфектно съвпадат един с друг.

За да може Nano да струва около $2500 и да даде на Tata Motors нова формула за печалба, компанията трябваше да преосмисли целия си процес на проектиране, производство и разпространение.

Ratan Theta събра група от млади инженери, които, за разлика от по-опитните дизайнери, можеха да измислят идеи, които не се вписваха в обичайните формули за печалба за автомобилните производители. Те намалиха броя на машинните части до минимум, което естествено се отрази на цената му. Освен това Teta преразгледа своята стратегия за доставки. Той възложи производството на 85% от компонентите на Nano и използва 60% по-малко доставчици от обикновено, за да спести транзакционни разходи и да постигне по-големи икономии от мащаба.
Освен това Ratan Theta излезе с нов начинмонтаж и дистрибуция на автомобили.

Според основния план, модулните автомобилни компоненти трябва да се доставят в монтажни заводи както на самата компания, така и на независими производители. Дизайнът, производството, разпространението и обслужването на Nano ще бъдат напълно иновативни и немислими при стария бизнес модел. Окончателното решение не е взето, така че Ratan Theta все още има време да помисли върху проблема с пътната безопасност.

За Hilti най-голямото предизвикателство беше преквалификацията на своите търговски представители. Управлението на флот от оборудване изобщо не е като да го продадете за половин час строителна машина: Може да отнеме дни, седмици или дори месеци, за да убедите клиента да не го купува, а да се запише за цялостна услуга. Търговски представители, свикнали да разговарят с майстори и майстори в строителни ремаркета, изведнъж се озоваха в непозната среда - на масата за преговори с генерални и финансови директори на компании.
Освен това, с преминаването към лизинг, беше необходимо да се придобият нови ресурси - нови служители, по-мощни ИТ системи и нови технологии: в противен случай би било невъзможно да се разработят пакети услуги и да се договорят тарифите за плащане с клиентите. Hilti трябваше да прецизира управлението на голям парк от оборудване, така че да бъде по-изгодно за клиентите да приемат новото предложение на компанията, отколкото да поддържат собствения си арсенал. Беше необходимо да се организира съхранението на оборудването, да се отстранят грешки в системите за управление на управлението на склада и доставката на резервни части. Hilti отвори уебсайт, където майсторите могат по всяко време да видят списък с цялото оборудване, което са поръчали, и техните разходни норми. Имайки такива данни, е лесно да се изчисли колко ще струва използването им.
Правилата, разпоредбите и системата от индикатори за новия бизнес модел на компанията обикновено се разработват последни нов продуктили услугата ще бъде тествана. И това е правилно. В първите години бизнес моделът трябва да е гъвкав и да позволява корекция.

⇐ Предишен12345Следващ ⇒

Свързана информация:

Търсене в сайта:

за безименни истории по собствен пример

здравей приятел казвам се Лина и пиша.

не, не издавам книги, дори не пиша на пишеща машина. Имам на разположение фибук и дума за стар лаптоп.

да, аз съм на тринадесет. Не се наричам писател и не се тупам в гърдите в пристъпи на гордост. Не, просто пиша нещо в свободното си време. някой го харесва. стига ми.

Фирмена стратегия и бизнес модел

о, сигурен съм, че да. Заради това проклето авторско право понякога изключват монетизацията на любимия ви блогър, защото е използвал парче от песен на някой друг. Да, всички знаем за този коварен закон за авторското право.

Предлагам ти да погледнеш на това нещо с авторското право от различен ъгъл, приятелю.

V напоследъкПроблемът с разпространението на вирусни снимки в публични страници в интернет внезапно стана остър. Често, ако авторът не направи водни знаци върху собствената си снимка, никой никога няма да разпознае оригиналния източник. жалко е

понякога дори няма да можете да намерите групата на автора, след като сте видели неговите снимки във емисията, просто защото обществеността не си е направила труда да публикува публикация с името/псевдонима на автора.

тъжно, нали?

аз също.

но още по-тъжно е, когато липсата на банален воден знак в картината дава свобода на лошите хора. те присвояват тези снимки за себе си, преначертават ги и т.н.

неприятно всъщност.

Мислех, че това няма да ми се случи. Дори нямам група във VK и малко хора знаят за моя профил във Ficbook. обаче е доста трудно да се плагиатства в същия сайт - там авторите са на уважение и публикуваните им произведения се следят внимателно.

едно момиче не се пренебрегна да удари там, където боли - любимият ми текст, с посвещение, с частица душа и любов, беше откраднат, нагло преправен и всъщност минат за свой (в поста, под поста, над публикацията - никъде няма следа от това, че авторът е такава и такава Лина Анатолиевна;

Предлагам ви да погледнете фиг. 1, фиг. 2 и фиг. 3!

Мисля, че снимките са доста убедителни.

от банален пример със снимки на неизвестен художник до собствените си. как ви харесва много ми харесва.

Това, което ме забавлява най-много е, че дамата познава както моя Instagram, така и мен. доскоро наистина. сега съм с нея ( изведнъж!) в блока. веднага след като приятелят ми реши да попита какво, по дяволите, става:

С първите две изречения

корекция, с три от четири.

Е, нека да обобщим?

приятелю мой, моля, запомни завинаги: авторско право съществува. Това не е някакво непознато чудовище от митовете, а съвсем реално право, което има всеки, който създава нещо. Да, разбирам, че писането (особено писането на колене) не е толкова труд в сравнение с музиката, рисуването или работата в мина, но наистина ли поради това все още е трудно да напишем псевдонима на автора под публикацията? Дори не говоря за питане, преди да публикувате където и да е, но това е друга история...

грижете се за себе си и близките си, това е всичко, което имам.

твоята зла Лина.

Lean Canvas е диаграма, която показва бизнес или стартиращ модел на 1 лист хартия.

Аш Маурия описва тази рамка в книгата си Running Lean.

Lean Canvas е незаменим, когато има идея за продукт, но няма разбиране за неговия модел и план за навлизане на пазара.

Това обаче не е просто начин за структуриране на идеи и концепции за себе си или представяне пред други (колеги, инвеститори, изпълнители и др.).

Целта на Lean Canvas е да дефинира хипотези и изисквания за разработване и стартиране на MVP (минимално жизнеспособен продукт).

Как да попълните Lean Canvas

Изтеглете шаблона за печат от leanstack.com, въпреки че работният лист Lean Canvas може да бъде попълнен и в прост GoogleЧаршафи.

1. Проблем (и съществуващи алтернативи за решение)

Описваме 1-3 основни проблема, които решаваме с помощта на продукта. Подреждаме ги по важност.

Проблемът е там, където започва продуктът.

Конкуренти и алтернативи:

Изброяваме начините, по които хората решават проблеми сега. Записваме преки и непреки конкуренти на пазара, които вече предлагат решение.

Ако няма алтернативни решения, вероятно сме преувеличили проблемите или изобщо ги няма, иначе вече щяха да са решени.

2. Клиентски сегменти (и ранни клиенти)

Първо описваме всички сегменти целева аудитория. Колкото по-точно и вече са дефинирани сегментите, толкова по-добре: насочваме се по пол, възраст, география, професия и т.н. - каквото и да показва необходимостта от решаване на проблеми, които нашият продукт ще реши.

Избираме 1 потребителски сегмент, който ще стане „ранни клиенти“. Това са хора, които според нашите изчисления ще имат отношение към продукта, ще дадат обратна връзка и ще донесат първите пари. Ние ще разработим MVP за тях.

Ако се опитате да пуснете продукт, „необходим на всички“, вероятно в крайна сметка ще направите продукт, от който никой не се нуждае.

Планираме по-нататъшни стъпки за развитие на проекта и достигане до други сегменти на аудиторията едва след стартиране на MVP и получаване на първата обратна връзка.

Моля, обърнете внимание, че клиентите, които плащат за даден продукт, може да не са същите като потребителите, които го използват. Например за Yandex или Google: потребителят е рекламодателят, потребителят е този, който търси. В този случай ние разделяме както проблемите, така и сегментите на 2 категории: клиенти и потребители.

3. Уникално предложение за продажба (UVP)

Опишете основната разлика на вашия продукт с едно изречение:

1. Какъв е вашият продукт?
2. Кои са вашите клиенти?
3. Защо се нуждаят от вашия продукт? (Защо клиент би искал да инвестира парите или времето си във вас?)

Разбира се, UVP (Unique Value Proposition) отговаря на основния проблем на клиента, който поставяме на първо място в блока „Проблем“ на нашия Lean Canvas.

Ако не можете да формулирате своя собствена веднага уникална оферта, преминете към попълване на следващия блок с разтвори („Разтвор“) и след това се върнете отново към формулирането на UVP. Ако дори и сега нищо не се получи, очевидно се опитвате да прегърнете необятността или замисленият продукт не се различава от съществуващите алтернативи.

Как да се концентрираме върху резултата и да отговорим на въпроса „защо клиентът се нуждае от вашия продукт?“ - пример за услуга за писане на автобиография:

„Шаблони за автобиография на професионален дизайнер“ е само функция на продукта. „Атрактивна автобиография, която се отличава от другите“ е само междинен резултат. „Мечтана работа“ е крайният резултат, който включваме в UVP.“
Аш Маурия "Running Lean"

Ето още една UVP формула:

„Крайният резултат + Време за получаването му + Контрааргумент на възражението. Пример: „Имате топла, прясна пица след 30 минути; ако нямаме време, ще ви я донесем безплатно.“
Дейн Максуел

Концепция на високо ниво:

Това е незадължителна, но полезна опция - концентрирано продаващо съобщение. Това е, което клиентът ще запомни за вас (Ritter Sport: Quadratisch. Praktisch. Gut.)

4. Решения

Ние описваме решения за всеки от идентифицираните проблеми. Решенията може да имат аналози на пазара, но трябва да ги надминем по удобство или техническо решение, разширена функционалност или скорост и др.

5. Канали за привличане на потребители и продажби

Как целевият потребителски сегмент (ранните клиенти) ще научи за продукта и откъде ще дойдат?

Ние изброяваме каналите за привличане:

• Inbound – потребителите ни намират сами: уебинари, SMM, SEO и др.
• Изходящ - намираме потребители: контекстна реклама, обаждания, поща и др.

Няма смисъл да харчим ресурси за изходящи канали, докато не тестваме хипотезите на бизнес модела. Ще ви разкажа повече за това малко по-късно.

6. Източник на доходи

Избираме модел на монетизация: абонамент, реклама, транзакция, freemium, безплатен пробен период и др. Нека да разберем от какво ще се състои цената на продукта и печалбата.

Уверете се, че цената на продукта е свързана с платежоспособността на нашите сегменти от целевата аудитория, особено на първите клиенти. Готов ли е потребителят да плати за продукта по принцип?

Ние също така изучаваме ценовата политика и моделите на монетизация на конкурентите - това е източник за получаване на конкретни числа.

7. Структура на разходите

Отчитаме еднократни и регулярни разходи: наем на сървъри и оборудване, заплати на служители, заплащане на изпълнители, разходи за реклама и др.

8. Ключови показатели (KPI)

Метриките се избират въз основа на спецификата на бизнеса и модела на монетизация.

Например, проследяват се следните: Downloads (изтегляния), Installs (инсталации), Visits (посещения), Registrations (потребителски регистрации), RR (процент на задържане - процентът на потребителите, които са се върнали на сайта или са стартирали приложението в рамките на n -период от време), CAC (цена за придобиване на клиент - цената за привличане на един потребител), LTV (стойност на времето на живота - средният доход от един платен потребител за неговия жизнен цикъл), Резервации (поръчки), Приходи (печалба) и др.

Основната задача е да включите в KPI такива показатели, които ще помогнат:

1. намерете точката на изплащане на проекта;
2. проследяваме как промените, които правим в продукта, влияят на резултата (например, вие сте внедрили система за препоръки и ние имаме метрика, която записва резултата - увеличение на средния чек).

KPI на продуктите обикновено включват показатели за проследяване на фунията на реализация, от придобиване на потребител до реализация и печалба. Фунията AARRR на Dave McClure е идеална за това.

Ще напиша повече за метриките на рамката AARRR отделно.

И така, въз основа на Lean Canvas блокове № 6, 7 и 8, ние сравняваме приходите и разходите и планираме необходимите KPI показатели, например колко платени потребители са необходими при текущата цена на продукта, за да се счита проектът за печеливш.

9. Нечестно предимство (скрито)

Нещо, което не може да се повтори лесно: уникална технология (за предпочитане с патент), ценна информация, редки специалисти, експертиза в тясна област, самоличност на основателите или участниците в проекта, достъп до потребителската база и др.

Пример за попълване:

Lean Canvas и тестване на хипотези

Преди стартиране на стартиращ бизнес или нов фирмен продукт, направете клиентско развитие - тестване на идеята върху потенциални клиенти.

Основното е, че ще потвърдим или отхвърлим:

1. избраният потребителски сегмент наистина има проблем и нашият продукт го решава;
2. нашето решение е продукт, за който клиентът е готов да плати.

Основата на тестването е провеждането на интервюта с възможни клиенти, ранни осиновители. В същото време не винаги е необходимо да се разработи дори MVP на продукт, за да се елиминират основните рискове на бизнес модела.

Рисковете са разделени на 3 категории:

Потребителски риск

Грешка при дефинирането на клиентски сегменти и ранни клиенти. Или грешка при избора на канали за комуникация с потребителите.

За да тестваме хипотези за това кои са нашите клиенти и как да се свържем с тях, е достатъчно да създадем презентация, видео или дизайн прототип на продукт и да проведем интервю.

Продуктов риск

Правим ли правилния продукт? Избрахме реални проблеми и намерихме готини решения.

Най-високата цена на грешка при създаването на бизнес модел е поставянето на проблеми. Например, ако преувеличим значението им за потребителя, тогава всички други части на Lean Canvas вече няма да бъдат важни.

За да тествате продукта, ще трябва да разработите MVP версия и да проведете интервю.

Пазарен риск

Ще работи ли нашият бизнес? Може би няма място на пазара или няма да е възможно да спечелите клиенти от конкурентите или е направена грешка при планирането на приходите и разходите.

За да тествате тази част от бизнес модела, ще трябва да стартирате продукта MVP в производствен режим.

Lean Canvas е по същество опростена версия на Business Model Canvas (автор Александър Остервалдер).

Моделите са доста сходни, но Business Model Canvas включва описание на ключови партньори, канали за продажба, използвани ресурси – нещо, което един стартъп или нов продукт все още няма.

Разликата между тях е, че Business Model Canvas описва вече установени бизнес модели за тяхното анализиране и намиране на точки на растеж, докато Lean Canvas е подходящ за стартиране на нови продукти и стартъпи.

За маркетинга като цяло" url="http://marketnotes.ru/about_marketing/canvas/">

Вече видях тази страшна (на пръв поглед) маса за трети път на различни събития и в крайна сметка реших да я разбера напълно, да я овладея и да ви я препоръчам. И така, какъв е бизнес моделът Canvas? Това е диаграма, с която можете буквално да разгледате целия си бизнес модел само за няколко минути, да намерите слаби места и да разберете кое е наистина важно за вашия бизнес.
Общият му вид е следният:

Можете да изтеглите PDF файла на руски от тази връзка:

Как се попълва тази таблица? Всъщност е много просто. Следвайте числата и изградете своя модел с помощта на логически вериги:

• Първо решаваме за потребителите.
• След това ние определяме какви ценности те купуват от нас и чрез какви дистрибуторски канали те получават тези ценности и какви взаимоотношения изграждаме с тях.
• Ние изчисляваме потоците от приходи и какви ресурси са ни необходими за това.
• След това описваме ключовите действия, които трябва да работим.
• Да не забравяме и нашите партньори и доставчици. И на последния етап изучаваме структурата на разходите.

Това е целият бизнес модел накратко. Сега нека разгледаме всеки от блоковете по-подробно.

1. Потребителски сегменти.

В тази колона идентифицирате основните сегменти от вашите клиенти. Кои са всички тези хора? От какво ги е страх? Какво искат да получат? Как можете да им повлияете? Индивидуално или с масови инструменти? Какво слушат, къде ходят, какво ценят?

Разбира се, всичко това трябва да се прави в контекста на вашия бизнес. Ако полът е важен, тогава го подчертайте, ако възрастта, тогава... Основното е, че ясно посочвате кой точно купува вашите продукти.

2. Основни ценности.

В този блок трябва да подчертаете стойностите, които вашите потребители действително купуват. Моля, имайте предвид, че не трябва да се описва самият продукт, а какво точно прави и какъв проблем решава. Например, ако това е кола, тогава стойността може да бъде скорост, надеждност или марка.
Отделно трябва да се подчертае какво купува клиентът и какво би искал да купи. Напълно възможно е да не купува точно това, което му трябва, просто няма алтернативи. Струва си да се анализира това.

Може би те работят с вас заради удобството или условията за доставка, а не заради асортимента. Или обратното. Вашата задача е да определите точно ключовата стойност, която привлича клиента на ваша страна.

3. Канали за продажба.

Каналите, чрез които контактувате с клиентите си, са неразделна част от всеки бизнес. Освен това е важно да се вземат предвид абсолютно всички канали: първи контакт, убеждаване, доставка, следпродажбено обслужване, реклама и т.н. Трябва да се вземат предвид всички допирни точки с вашите клиенти.

Напълно задоволителни ли са за клиентите? Колко удобни са за вас? Вписват ли се в бизнеса на клиента?

4. Взаимоотношения с клиенти.

Какви взаимоотношения имаме с всеки един от сегментите? Това ли очакват? Доволни ли са от всичко? С кого имаме индивидуален договор? Общ с кого? Колко ни струва?

5. Потоци от доходи.

В този раздел трябва да отбележим всички приходи, които получаваме, разбити по видове. Например: постоянен доход с фиксирана цена, плаващи продажби, наем и др.

Можете да насочвате към групи клиенти и видове продажби.

Задължително е да прикрепите към всеки източник неговите характеристики и дял в общия поток на доходите. По този начин можем да подчертаем основните, най-важните потоци и допълнителните. Това ще ви помогне да вземете решение за стратегия за развитие за бъдещето: какво да укрепите, на какво не можете да обърнете специално внимание.

6. Ключови ресурси.

Следващият етап е определяне на необходимите ресурси. Освен това тук е необходимо да се разпределят всички ресурси, които са необходими както за производство, така и за изграждане на взаимоотношения, канали за продажба и т.н.

Ресурсите трябва да бъдат разделени по вид: финанси, суровини, човешки, интелектуални, нематериални (например патенти, сертификати).

7. Ключови дейности (Ключови дейности)

В този случай имаме предвид какви незабавни стъпки трябва да се извършат за всички горепосочени етапи. Етапи на производствения процес, доставка, рекламни дейности, създаване на следпродажбено обслужване и др.

С други думи, тази колона показва основните етапи на самата работа във вашия бизнес процес.

8. Ключови партньори.

Тук трябва да изброите онези партньори, без които вашият бизнес не може да съществува. Това са рекламни агенции, например доставчици, консултанти, фрийлансъри, аутсорсинг компании.

Какви ключови ресурси ви предоставят? Колко стабилни са? Има ли гаранции за доставка? Има ли някакъв начин да спестите пари от това? Има ли алтернативи? Възможен ли е бартер за нашите продукти? Каква е връзката ни?

9. Структура на разходите.

Кои са най-важните разходи в нашия бизнес модел? Кои са най-високите? Кои дейности изискват най-много разходи?

Фиксирани разходи, променливи разходи, заплати, данъци, цени на ресурсите и др. Всички най-значими разходи трябва да бъдат подчертани. По същия начин можете да посочите техния дял в общия размер на разходите за периода.

Това е. Прости 9 стъпки за създаване на бизнес модел с помощта на този метод. Можете да го попълните по различни начини. Някой го разпечатва и го пише там на ръка. Попълнихме го два пъти с помощта на стикери (на всеки посочвате едно ключово нещо и го залепвате в съответния сегмент. Удобно е да използвате многоцветни).

Надявам се, че това описание ще ви помогне да развиете бизнеса си.

Ето още няколко полезни връзки за изтегляне.

Ето една малка красиво видеоза това колко лесно е да се изгради:

Ако имате въпроси, обратна връзка или коментари, очаквам ви в коментарите или по имейл.

Съвсем наскоро понятието „бизнес модел“ се използва само от икономисти, които разкриват същността му в контекста на маркетинговата концепция на компанията. Днес той е пряко свързан с описанието на процеса на текущото функциониране на предприятието, а широкото му използване се обяснява с бързото развитие на стартиращи фирми и интернет дейности. Използвайки бизнес модел, най-лесният начин да очертаете накратко организационната същност на една компания, нейните възможности и перспективи. Има много подходи за създаване на бизнес модел, един от най-често срещаните е методът на Александър Остервалдер и Ив Пине. Резултатът от тяхната работа беше удобна и проста блок-схема, която те нарекоха бизнес план.

Какво представлява схемата Canvas и защо е необходима?

Използвайки този модел, ръководителят на компания може да „види“ своето въображение, да разбере тенденциите в развитието на бизнеса, неговите силни страни и слабости. Създаването на диаграма е усърдна работа, която отнема повече от един ден. Цялата информация за предприятието трябва да бъде включена в модела, без да се пропускат дори най-незначителните на пръв поглед подробности. Формулирането на теза от логически вериги, поставени в строго определен ред и по теми, ще ви помогне да изучите всички необходими данни за компанията за броени минути. Бизнес модел може да бъде създаден не само за предприятието като цяло, но и за неговите отделни продукти или комплексни предложения.

Има няколко възможности за създаване на Canvas бизнес модел. Най-достъпното е изграждането на ръка. Диаграмата се изчертава на голям лист хартия, за предпочитане формат А1 или А2. За целта можете да използвате и специална чертожна дъска - тя е с достатъчен размер, което позволява няколко участника да въвеждат данни в контура едновременно, а също така е най-лесно да правите редакции на такъв носител. Диаграмата е разделена на блокове, които са подписани със заглавки. След това всеки от тях се попълва подробно. Много автори пишат директно на хартия, други използват лепящи бележки за това - това ви позволява да правите допълнения, ако е необходимо, или бързо да изтривате неподходяща информация.

Съдържание на бизнес модела и правила за поставяне на блокове в диаграмата

Изграждането на бизнес модела Canvas се основава на шаблон, състоящ се от девет блока. Условно те могат да бъдат обединени в няколко групи. Всеки характеризира един или друг аспект от дейността на компанията, а заедно те напълно описват цялата й система:

• Клиенти и взаимоотношения с тях.
• Офертата на фирмата и нейната стойност.
• Бизнес инфраструктура.
• Финанси: описание на основните елементи на разходите и приходите.

В класическата версия схемата точка по точка на бизнес модел изглежда така:

1. клиенти.
2. Стойността, която компанията предлага.
3. Канали за продажба.
4. Взаимоотношения с клиенти.
5. Канали за приходи.
6. Ресурси, необходими за създаване на стойност.
7. Видове дейности.
8. Партньори.
9. Фирмени разходи.

Следващата снимка показва типичен бизнес модел. Ако се вгледат по-отблизо, читателите могат да забележат, че блоковете са подредени в специален ред. Тази позиция опростява визуалното възприемане на информацията, представена в таблицата. Лявата му страна съдържа информация за дейността на компанията, а дясната съдържа данни за стойностите. Подобно представяне не е случайно, т.к ляво полукълбоДесният мозък е отговорен за логическото мислене на човека, а десният е отговорен за неговите емоции.

Клиенти и взаимоотношения с тях

клиенти

Когато изграждате бизнес модел, трябва да определите вашата аудитория, вашия клиент. Важно е да разберете всичко, което ще помогне на продукта да се развие и да бъде търсен. По време на анализа клиентите се разделят на отделни сегменти. Това дава възможност да се разбере какви са нуждите на всяка група клиенти. Знаейки това, производителят ще направи на клиента най-добрата оферта, която той не може да откаже. Когато провеждате проучване на целевата аудитория, можете да започнете от различни потребителски параметри:

• възраст;
• социален статус;
• хобита и др.

Взаимоотношения с клиенти

В този блок трябва да отговорите на редица въпроси относно това как компанията взаимодейства със своите потребители. Това включва данни за поддръжка на клиенти, системи за самообслужване, обратна връзка и т.н. Тук ще бъде от значение и информацията за степента на удовлетвореност на потребителите от продукта, който компанията предлага.

Канали за продажба

Важно е да посочите всички начини за внедряване на продукта, обсъждан в бизнес модела. В допълнение към каналите за дистрибуция е необходимо да се опише подробно как компанията комуникира стойностното предложение на клиентите, както и как предприятието осигурява следпродажбено обслужване на клиентите.

Предложение за стойност

Авторите на модела “Canvas” идентифицираха една особеност на предлагания от компанията продукт – неговата стойност. Според книгата на А. Остервалдер „Изграждане на бизнес модели“ стойността е това, за което клиентите купуват даден продукт или услуга. Следователно в този блок трябва да опишете не продукта, а неговите предимства и уникалност. За да проучим напълно темата, трябва да добавим проучване, което показва колко са доволни клиентите от предлаганата им стойност, дали имат алтернативи и какво всъщност искат да купят.

Бизнес инфраструктура

Тази група включва три блока, които описват информация за дейността на компанията и механизмите, участващи в създаването на стойността, предлагана от производителя.

Ресурси

Блокът „Ключови ресурси“ е пълен с данни за това от какво се нуждае компанията, за да създаде продукт. Ресурсите обикновено се групират на материални и нематериални, финансови, трудови и интелектуални. Canvas моделът взема предвид не само това, което е необходимо за осигуряване на производствения процес, но и това, от което се нуждае бизнесът, за да реализира своя продукт, маркетингова стратегия и организация на продажбите.

Ключови дейности

• Настройка на производствения процес.
• Организация на продажбите.
• Решаване на текущи проблеми на компанията.
• Осъществяване на маркетингова кампания.
• Повишаване на лоялността на клиентите.

Има един нюанс при решаването на този проблем, който е важен за големи компании, чиито действия са насочени към създаване на няколко продукта и имат своя индивидуална стойност за клиентите: за всеки от тях се изграждат различни бизнес модели.

Партньори

Този раздел трябва да бъде попълнен с информация за всички ключови партньори на предприятието. Говорим за доставчици, инвеститори, стратегически клиенти, изпълнители, аутсорсинг компании, отдалечени служители, които имат голяма стойноств развитието на бизнеса. Освен това няма да навреди да посочите информация за сътрудничество с конкуренти, ако съществува в действителност. Важно е не само да се посочи списъкът на партньорите, но и каква роля играят те във функционирането на бизнеса, какво ще се случи, ако сътрудничеството с тях бъде прекратено и дали компанията има алтернативни възможности за замяна на един или друг партньор.

Финансова част

Последните два блока в схемата на бизнес модела според А. Остервалдер са „Приходи” и „Разходи”. По отношение на приходите: необходимо е да се регистрират основните им потоци. Каква част от печалбата идва от продажбата на продукта? Колко печели компанията от наем? Има ли доходи от инвестиционна дейност или депозити и т.н.? Трябва да посочите не само конкретни източници финансови влияния, но и техния дял в общия поток. Това ще помогне да се определи как компанията прави пари, на какво трябва да се обърне допълнително внимание и как може да се увеличи рентабилността на компанията.

Структурата на разходите е последният блок, в който авторът пише за всички разходи на компанията, необходими за създаване на стойност. На първо място, трябва да посочите данни за постоянните разходи, които имат най-голям дял от разходите, след това опишете променливите разходи, фонд заплати, данъчни плащания, разходи за реклама и промоции.