تتيح لك إدارة المواهب تحديد الموظفين الرئيسيين والاحتفاظ بهم في المناصب القيادية، وتحفيزهم على تحقيق نتائج عالية، وليس فقط النتائج الفردية.

من المقال سوف تتعلم:

إدارة المواهب في المنظمة هي أحد مجالات إدارة الموارد البشرية التي تتعامل مع جذب المتخصصين المؤهلين ودمجهم في الشركة، وإيجاد المواهب بين الموظفين الحاليين، وتطويرهم وتحفيزهم والاحتفاظ بهم في الوظائف لإرضاء الحاضر والمستقبل. اهداف العمل.

تنزيل المستندات حول الموضوع:

بدأ تاريخ ظهور مصطلح "إدارة المواهب" في السبعينيات من القرن الماضي، إلا أن إدارة المواهب لم تترسخ إلا في عام 1990، عندما تم إنشاء علاقة مباشرة بين تطوير الموظفين وتنمية المهارات. عمل فعالالشركات. الحاجة إلى أنشطة هادفة لخلق وتطوير واستخدام مجموعة من العاملين القادرين الذين يستطيعون بفعالية حل مشاكل العمل المعقدةوقادر على تولي مناصب قيادية إذا لزم الأمر.

هدف إدارة المواهب

الهدف من إدارة المواهب هو التعرف على القدرات الخاصة للموظفين واستخدامها بأفضل طريقة لصالح الموظف والشركة.

الفكرة الرئيسيةإدارة المواهب تدور حول تغيير المواقف تجاه الموظفين. تحتاج إدارة المؤسسات إلى الانتقال من أيديولوجية المساواة إلى نهج متمايز. يكمن هذا النهج في حقيقة أن الموظفين المميزين يتم تمييزهم عن الجمهور العام القيام باستثماراتويراهنون عليهم.

وفقا للأيديولوجية الجديدة، من الضروري بناء نظام إدارة المواهب بأكمله. يجب عليك العمل ليس فقط على اختيار المتخصصين الواعدين، ولكن أيضًا على التخطيط لمواعيدهم وتقدمهم الوظيفي. وفي الوقت نفسه، من المهم استخدام أدوات التطوير الشامل وتحفيز الموظفين الموهوبين والاحتفاظ بهم.

عند إدارة المواهب في المنظمة، من الضروري أن نأخذ في الاعتبار أن الموظف القادر لا يُظهر مستوى عالٍ من الكفاءات الحالية فحسب، بل يتمتع أيضًا بإمكانيات تطوير قوية.

هناك فئتان:

المواهب في المهنة .يتمتع هؤلاء الموظفون بمعارف وقدرات فريدة في مجالهم المهني.

المديرين الموهوبين.العمال مع الكفاءات الإدارية، مهم لشركة معينة، وإمكانية نموها.

يظهر المدير القدير الصفات التالية:

• تفكير النظم المتقدمة.
• رؤية كبيرة؛
• القدرة على التفكير على المدى الطويل.
• الاستعداد للتغيير؛
• قبول الظروف الجديدة؛
• قوي الدافع لتحقيق الهدف.

يركز مثل هذا الموظف على تطوره الخاص وهو منفتح على الأفكار والابتكارات الجديدة.

ماذا يعني الموظف الموهوب وكيفية التعرف عليه

في بعض الشركات المحلية، تعتبر مجموعة صغيرة من المديرين (حوالي 1٪) موهبة، لأن نتائج الأعمال تعتمد بشكل مباشر على تصرفاتهم. ومن أجلهم يتم إنشاء برنامج إدارة المواهب.

بالنسبة للمديرين الأكثر ديمقراطية، فإن المتخصصين الرئيسيين في المؤسسة يندرجون أيضًا ضمن هذا التعريف، لكنهم أيضًا لا يشغلون أكثر من 10٪ من إجمالي عدد الموظفين.

يعتبر الخبراء النهج الأمثل لإدارة المواهب، حيث يمكن اعتبار أي موظف يتمتع بإمكانيات تطوير عالية، وهو موظف يقدم مساهمة كبيرة في تطوير مؤسسته، موهوبًا.

يبذل بعض المديرين جهودًا كبيرة للعثور على موظفين جدد قادرين وجذبهم من خلال عملية البحث عن الكفاءات. وفي الوقت نفسه، فإنهم لا ينفقون ما يكفي من المال والوقت للحفاظ على مواهبهم الخاصة التي تعمل بالفعل في الشركة وتطويرها.

في إطار نظام إدارة المواهب، يمكن تحقيق نمو الموظفين ليس فقط من خلال رفعهم في السلم الوظيفي، ولكن أيضًا من خلال إشراكهم في مهام جديدة. المشاريع الواعدةوتوسيع مجالات المسؤولية. وفي الوقت نفسه، تحصل المؤسسة بدورها على النتائج من الاستخدام الكامل افكار مبدعةوخبرة وقدرات الموظفين.

يمكن تقييم فعالية إدارة المواهب من خلال دوران الموظفين الرئيسيين في المناصب القيادية. إذا كان معدل الدوران صغيرا، فسيتم تشكيل نظام جذب وتطوير والاحتفاظ بالموظفين الأكفاء في الشركة بكفاءة.

برنامج إدارة المواهب

يجب أن يتضمن برنامج إدارة المواهب القدرة على النمو الوظيفيموظفين. للقيام بذلك، تحتاج إلى إنشاء نظام شفاف لملء المناصب الشاغرة في الشركة. سيكون هذا عامل تحفيز واحتفاظ جدي.

على سبيل المثال، إذا قمت بإجراء تقييم للموظفين كجزء من إدارة المواهب، فيجب تضمين الموظفين الذين حصلوا على درجات عالية في برنامج التطوير وفي الاحتياطي الوظيفي. يجب أن تكون لهم الأولوية في التقدم الوظيفي. يجب تحديد هذا الإجراء في "اللوائح المتعلقة باحتياطي الموظفين". يمكن أن يكون الاهتمام بهم من كبار المديرين حافزًا للموظفين الأكفاء: المحادثات والمناقشات معهم حول المشكلات المهمة للشركة.

ومن الخطأ الاعتقاد أنه بما أن الموظف موهوب فلا داعي لتدريبه وتطويره. تطوير - العامل الرئيسيالدافع لجيل الشباب. خلاف ذلك، سوف يفقد الاهتمام بالعمل بسرعة.

تضمين الموظفين الأكفاء في المشاريع والشركات الناشئة الواعدة. هذا تحدي لشخص موهوب. أعطهم المسؤولية والسلطة.

تحديد ما يتمتع به الموظفون الحاليون من موهبة ونقلهم إلى أفضل منصب يناسب مهاراتهم.

عند اختيار استراتيجية إدارة المواهب في منظمة ما، يجب أن تكون الإدارة مستعدة لتنفيذ عدد كبير من التناوبات الداخلية.

يكمن جوهر استراتيجية إدارة المواهب الثانية في فكرة أن الموهبة تمثل إمكانات كبيرة للنمو المهني، وتطوير واحدة على الأقل من الكفاءات (المهنية أو الإدارية).

يمكن لاستراتيجية إدارة المواهب استخدام منهجيات الإدارة القائمة على الكفاءة لتحقيق خطط المؤسسة طويلة المدى.

خاتمة

يجب أن تستند فلسفة أي نهج لإدارة المواهب على الفكرة التالية - في سياق النضال من أجل الموظفين أفضل استراتيجيةهو توفير الفرص للموظفين للقيام بما يجيدونه، وهو ما يعود بالنفع على الشركة والموظف نفسه.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

إدارة المواهب كوسيلة لجعل العمل أكثر إثارة للاهتمام لموظفيك، والتعرف على ميزات العملية. خصائص الركائز الأساسية لمفهوم إدارة المواهب. النظر في الأكثر طرق فعالةتنمية المهارات القيادية.

تمت إضافة العرض بتاريخ 23/01/2017


تدابير لتحسين البيئة التحفيزية لتطوير المواهب في المنظمة. مشكلة إدارة شؤون الموظفين والمتخصصين المحترفين ذوي المواهب وقدرات معينة. استراتيجيات تطوير الموظفين.

الملخص، تمت إضافته في 03/09/2017


تهدف الإدارة إلى التطوير و الاستخدام الفعالإمكانات الموارد البشرية للمنظمة. الموظفون هم الجزء الأكثر قيمة وأهمية من القوى المنتجة في المجتمع. الخبرة التاريخية في إدارة المواهب. مراحل إدارة المواهب الحديثة.

تمت إضافة التقرير في 15/12/2010


مفهوم الإدارة كعلم لإدارة الموارد البشرية وجوهرها وخصائصها وتاريخ تكوينها وتطورها. تحليل الأساليب الحديثةوأساليب الإدارة وميزات الإستراتيجية والتكتيكات. إدارة شؤون الموظفين في شركة ذات مسؤولية محدودة "القارة".

أطروحة، أضيفت في 29/04/2009


جوهر الإدارة الاستراتيجيةومفاهيمها الأساسية. إجراءات تطوير وتنفيذ استراتيجية تطوير المؤسسة. عوامل تأثير خارجيعلى التنظيم وتحليل البيئة الداخلية. تطوير اتجاه التنمية واستراتيجية التخطيط.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 21/04/2015


سيروفانيا مع التسلسل الهرمي للحديقة (الدرجات) والكروبانيا مع المواهب. تطوير نظام إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة. هناك حاجة كبيرة للموظفين. تقييم النشاط والقدرات الخاصة لأخصائيي الأوبئة، وموثوقية ممارسي الرعاية الصحية الجلدية.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 26/11/2010


التخطيط كوظيفة إدارية وتحديد الأهداف والتخطيط الاستراتيجي. تحديد الأهداف، أنواعها. مراحل تطوير الإستراتيجية. الوحدات الهيكليةالنظم الفرعية الوظيفية. رؤية الرسالة وإدارتها بالأهداف. الكفاءات الرئيسية للشركة.

الملخص، تمت إضافته في 20/07/2008


جوهر الإدارة الإستراتيجية ومفاهيمها الأساسية. إجراءات تطوير وتنفيذ استراتيجية تطوير المؤسسة. تحليل عامل تأثير البيئة الخارجية على المنظمة وبيئتها الداخلية. تخطيط الأنشطة ومسارات التطوير.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 24/04/2012

النظريات والأساليب الأساسية لإدارة شؤون الموظفين (النظريات الكلاسيكية؛ نظريات العلاقات الإنسانية؛ نظريات الموارد البشرية؛ نظريات رأس المال البشري، نظريات إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية)

الموظفين = الموارد البشرية

إدارة الموارد البشرية (HRM) هي نهج استراتيجي ومنهجي لإدارة الأصول الأكثر قيمة للمنظمة، يسمىالأشخاص الذين يساهمون بشكل فردي وجماعي في تحقيق الأهداف التنظيمية (Armstrong M.).

حاليًا، يتم تشكيل الاتجاه العلمي "إدارة الموارد البشرية" عند تقاطع العلوم: نظرية وتنظيم الإدارة وعلم النفس وعلم الاجتماع وعلم الصراع والأخلاق واقتصاديات العمل وقانون العمل والعلوم السياسية وعدد من العلوم الأخرى. نظرًا لتطور نظريات إدارة شؤون الموظفين جنبًا إلى جنب مع مدارس الإدارة المختلفة، فقد تركت هذه الأخيرة بصماتها على اسم الأولى.

حاليًا، يتم تمييز مجموعات النظريات التالية:

النظريات الكلاسيكية (ف. تايلور، أ. فايول، ج. إيمرسون، ج. فورد، إلخ.)

نظريات العلاقات الإنسانية (E. Mayo، R. Likert)

نظرية الموارد البشرية (سي. بارنارد، مدرسة العلوم السلوكية، أ. ماسلو)

نظريات رأس المال البشري (ج. بيكر، ج. مينسر، ت. شولز)

نظريات الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية (S. Fombrun, M. Beer, P. Boxall)

رحلة قصيرة إلى تاريخ إدارة الموارد البشرية للحصول على نظرة عامة

تعود بداية إنشاء الوضع المستقل لهذا الاتجاه العلمي مثل إدارة الموارد البشرية إلى عام 1900 - بداية التخصص في المجال قيد النظر. حتى ذلك الوقت، كانت وظائف إدارة شؤون الموظفين من اختصاص المدير، الذي يقضي عادة ما يصل إلى 80٪ من وقت عمله في إدارة الموظفين.

حلت الثورة الصناعية وتطور الرأسمالية محل المصانع التي حلت محلها مصانع بها عدد كبير من العمال، والطبيعة الجماعية للعمل وتخصصه الصارم. وقد صاحبت هذه التغييرات زيادة في كثافة اليد العاملة، وفصل العمال عن أصحاب العمل، وتفاقم الصراعات الاجتماعية.

كان مديرو الأعمال الذين لم يعودوا قادرين على التعامل مع مهام إدارة شؤون الموظفين يبحثون عن طرق لمنع النزاعات وتخفيفها وحلها. للعمل مع الموظفين وإقامة العلاقات بين الإدارة والعاملين في المؤسسة، كانت هناك حاجة إلى وحدات متخصصة.

في مطلع القرن العشرين، بدأ نقل بعض وظائف إدارة شؤون الموظفين (التوظيف وتتبع الوقت) إلى أقسام منفصلة.

1900 - أول وكالة توظيف (رجل الأعمال الأمريكي بي إف جودريج)

1912 - أول قسم لشؤون الموظفين بالمعنى الحديث للكلمة (إقامة العلاقات بين أصحاب العمل والموظفين، ومكافأة العمال على سنوات عديدة من العمل الجاد، وتنظيم الاحتفالات المشتركة، ومنع إنشاء النقابات العمالية أو التفاوض معهم، وإعداد وثائق الموظفين).

النظريات الكلاسيكية(ثمانينيات القرن التاسع عشر / أواخر القرن التاسع عشر - ثلاثينيات القرن العشرين )

مدرسة منظمة العمل العلمي

انطلق مؤسسو مدرسة الإدارة العلمية من حقيقة أنه باستخدام الملاحظات والقياسات والمنطق والتحليل، من الممكن تحسين معظم عمليات العمل اليدوية وتحقيق أداء أكثر كفاءة. لقد قام تكوين مدرسة الإدارة العلمية على ثلاثة مبادئ رئيسية:

التنظيم العقلاني للعمل.

تطوير الهيكل الرسمي للمنظمة.

تحديد إجراءات التعاون بين المدير والعامل، أي التمييز بين الوظائف التنفيذية والإدارية.

كما دعت الإدارة العلمية إلى فصل الوظائف الإدارية للتداول والتخطيط عن التنفيذ الفعلي للعمل. يعد العمل الإداري تخصصًا وستستفيد المنظمة ككل إذا ركزت كل مجموعة من العاملين على ما تفعله بشكل أفضل.

من المزايا المهمة لهذه المدرسة هو الموقف القائل بأن الإدارة يمكن أن تكون "علمية"، بالاعتماد على التجربة الاقتصادية والتقنية والاجتماعية، وكذلك على التحليل العلمي لظواهر وحقائق عملية الإدارة. تم تطبيق طريقة البحث هذه لأول مرة على مؤسسة واحدة بواسطة F. Taylor.

قام F. W. Taylor، استنادًا إلى تحليل محتوى العمل وتحديد عناصره الرئيسية، بتطوير الأسس المنهجية لترشيد العمل، وعمليات العمل الموحدة، وإدخال الأساليب العلمية في الممارسة العملية لاختيار العمال وتنسيبهم وتحفيزهم. قام تايلور بتطوير وتنفيذ نظام معقد من التدابير التنظيمية: التوقيت (طريقة لدراسة محتوى العملية وتسلسل تنفيذها وقياس إنفاق وقت العمل على تنفيذ العناصر الرئيسية والمساعدة الفردية المتكررة دوريًا للعملية) وبطاقات التعليمات وطرق إعادة تدريب العاملين ومكتب التخطيط وجمع المعلومات الاجتماعية. العمل في نظامه هو المصدر الرئيسي للكفاءة. وكان أحد العناصر الأساسية في هذا النهج هو أن الأشخاص الذين ينتجون أكثر يحصلون على مكافأة أكبر.

تتمثل طريقة بحث تايلور في تقسيم عملية العمل البدني وتنظيمه إلى الأجزاء المكونة له (العمل التنفيذي والعمل الإداري) والتحليل اللاحق لهذه الأجزاء. F. تايلور، باستخدام وفرة العمالة غير الماهرة في سوق العمل (المهاجرين من جميع أنحاء العالم)، حل بشكل فعال مشكلة تقسيم العمالة الماهرة المعقدة إلى عمليات صغيرة، كل منها لا يتطلب مؤهلات عالية، ولكن في المجمل يقومون بذلك من الممكن الحصول على منتجات معقدة.

أولى تايلور اهتمامًا كبيرًا بالاستخدام الأفضل لأصول الإنتاج الخاصة بالمؤسسة. امتدت متطلبات الترشيد أيضًا إلى تخطيط المؤسسة وورش العمل.

تم إسناد وظائف التفاعل بين عناصر الإنتاج إلى مكتب التخطيط بالمؤسسة (المشارك في تنسيق المهام وتزويد العمال بالوثائق والأدوات والمواد الخام)، والذي تم منحه مكانًا مركزيًا في نظام تايلور.

كان الأساس الفلسفي لنظام تايلور هو مفهوم الرجل الاقتصادي، الذي كان يقوم على التأكيد على أن الحافز الوحيد الذي يقود الناس هو احتياجاتهم. يعتقد تايلور أنه بمساعدة نظام الأجور المناسب، يمكن تحقيق أقصى قدر من الإنتاجية. كان المبدأ الخاطئ الآخر لنظام تايلور هو إعلان وحدة المصالح الاقتصادية للعمال والمديرين.

ف. جيلبرت

ترتبط الإدارة العلمية ارتباطًا وثيقًا بعمل فرانك وليليا جيلبرت، اللذين ركزا في المقام الأول على العمل المادي لعمليات التصنيع واستكشفا إمكانية زيادة الإنتاج عن طريق تقليل الجهد المطلوب لإنتاجها. لقد أولوا اهتمامًا خاصًا لتحليل الحركات العمالية، وجدواها، وتصميم طريقة فعالة للقيام بالعمل، والقضاء على جميع الحركات غير المنتجة وغير الضرورية.

ظهرت أعماله في مرحلة تطور الإنتاج الضخم، عندما جعلت وتيرة عمل الآلة إنتاجية العامل ومكان عمله تعتمد على العديد من العوامل الخارجية.

وبينما كان جيلبريث لا يزال مبتدئًا في البناء، لاحظ أن الأشخاص الذين علموه كيفية وضع الطوب استخدموا ثلاث حركات أساسية. وتساءل أي من هذه الحركات كانت أكثر فعالية؟ لذلك قام بدراسة هذه الحركات بشكل منهجي وكذلك الأدوات المستخدمة. وكانت النتيجة طريقة محسنة أدت إلى تقليل عدد الحركات المطلوبة لوضع لبنة واحدة من 18 إلى 4 ونصف، وبالتالي زيادة الإنتاجية بنسبة 50%. في أوائل القرن العشرين، بدأ فرانك وزوجته ليليان في دراسة إجراءات العمل باستخدام كاميرا سينمائية مع مقياس ميكروكرونوميتر (ساعة اخترعها فرانك يمكنها تسجيل فترات زمنية تصل إلى 1/2000 من الثانية).

ثم، باستخدام إطارات التجميد، قاموا بتحليل عناصر العمليات، وغيروا هيكل عمليات العمل من أجل القضاء على الحركات غير الضرورية وغير المنتجة، وسعوا إلى زيادة كفاءة العمل. وباستخدام الصور الثابتة، حددوا ووصفوا 17 حركة أساسية لليد. أطلقوا على هذه الحركات اسم terbligs. يأتي هذا الاسم من اللقب جيلبريث، عند قراءته بشكل عكسي.

بناءً على نتائج بحثه، كتب ف. جيلبرت كتابي "ABC للتنظيم العلمي للعمل" ("ABC of NOT") و"دراسة الحركات". ضمنت الأبحاث التي أجراها ف. جيلبرت حول ترشيد عمل العمال زيادة في إنتاجية العمل بمقدار ثلاثة أضعاف. وضع L. Gilbert الأساس لمجال الإدارة، والذي يسمى الآن "إدارة شؤون الموظفين". لقد بحثت في قضايا مثل الاختيار والتنسيب والتدريب.

التنظيم العلمي للعمل(حار)- عملية تحسين تنظيم العمل على أساس إنجازات العلم وأفضل الممارسات. يصف المصطلح "ليس" عادة تحسين الأشكال التنظيمية لاستخدام العمالة الحية ضمن فريق عمل واحد (على سبيل المثال، مؤسسة). وفي الوقت نفسه، يعتبر النهج العلمي الاشتراكي أيضًا من سمات تنظيم العمل داخل المجتمع بأكمله.

المهام التي يتم حلها في إطار NOT:

تحسين أشكال تقسيم العمل؛

تحسين تنظيم مكان العمل؛

ترشيد أساليب العمل؛

تحسين معايير العمل؛

تدريب العمال.

بمساعدة "دراسة الحركات" حاول F. Gilbert ضمان وتيرة عمل معينة، وزيادة إنتاجية العمل وكفاءة الإنتاج. بعد ذلك، قام بتطوير مفهوم الحركات العالمية، والتي بموجبها يمكن أن تتحلل أي عملية عمل إلى حركات أساسية (الذراعين والساقين والجسم)، والتي شكلت أساس التقنين الحديث للعناصر النزرة.

جي إيمرسونفي عمله الرئيسي "المبادئ الاثني عشر للإنتاجية" (1911)، يقوم بفحص وصياغة مبادئ إدارة المؤسسات، ويدعمها بأمثلة ليس فقط للمنظمات الصناعية. إن مفهوم الإنتاجية أو الكفاءة هو الشيء الرئيسي الذي أدخله إيمرسون في علم الإدارة، فهو أول من طرح مسألة كفاءة الإنتاج بمعناها الواسع. الكفاءة، وهو المفهوم الذي قدمه لأول مرة، تعني العلاقة الأكثر ملاءمة بين إجمالي التكاليف والنتائج الاقتصادية. "الأداء الحقيقي ينتج دائمًا أقصى النتائج في ظل الحد الأدنى من الظروف؛ أما التوتر، على العكس من ذلك، فإنه ينتج نتائج كبيرة إلى حد ما فقط في ظل ظروف قاسية بشكل غير طبيعي.".

أثار G. Emerson وأثبت مسألة ضرورة وجدوى استخدام نهج متكامل ومنهجي لحل المشكلات العملية المعقدة والمتعددة الأوجه لإدارة الإنتاج.

مبادئ الإدارة التي صاغها إيمرسون هي:

تحديد المثل العليا أو الأهداف بدقة ،والتي يسعى كل مدير ومرؤوسيه في جميع مستويات الإدارة إلى تحقيقها.

الفطرة السليمة،أي، نهج من وجهة النظر الفطرة السليمةلتحليل كل عملية جديدة مع الأخذ بعين الاعتبار الأهداف طويلة المدى.

التشاور المختصة،أي الحاجة إلى معرفة خاصة ومشورة مختصة في جميع القضايا المتعلقة بالإنتاج والإدارة. والمجلس المختص حقا لا يمكن أن يكون إلا جماعيا.

تأديب -خضوع جميع أعضاء الفريق للقواعد واللوائح المعمول بها.

المعاملة العادلة للموظفين.

محاسبة سريعة وموثوقة وكاملة ودقيقة ودائمة،تزويد المدير بالمعلومات اللازمة.

إيفاد,ضمان إدارة تشغيلية واضحة * لأنشطة الفريق.

القواعد والجداول الزمنية،مما يسمح لك بقياس جميع أوجه القصور في المنظمة بدقة وتقليل الخسائر الناجمة عنها.

تطبيع الظروف،توفير مزيج من الوقت والظروف والتكلفة التي تحقق أفضل النتائج.

تقنين العمليات،- اقتراح تحديد وقت وتسلسل كل عملية.

تعليمات قياسية مكتوبة،ضمان التوحيد الواضح لجميع قواعد أداء العمل.

مكافأة على الأداءتهدف إلى تشجيع عمل كل موظف.

المدرسة الإدارية للإدارة

هنري فايولطور نهجًا عامًا لتحليل أنشطة الإدارة وصياغة بعض مبادئ الإدارة الملزمة بشكل صارم. في كتابه "الإدارة العامة والصناعية"، لخص فايول مخططات الإدارة التي طورها، مما أدى إلى خلق نظرية منهجية متماسكة منطقيا للإدارة. كجزء من عمله، قام بتطوير نهج عام لتحليل أنشطة الإدارة وصياغة بعض مبادئ الإدارة الملزمة بشكل صارم.

تقسيم العمل -ظاهرة طبيعية غرضها زيادة كمية ونوعية الإنتاج مع بذل نفس الجهد. ويتحقق ذلك من خلال تقليل عدد الأهداف التي يجب توجيه الاهتمام والعمل إليها. يؤدي تقسيم العمل إلى التخصص في الوظائف وتقسيم السلطات.

السلطة (السلطة) والمسؤولية.السلطة هي الحق في إصدار الأوامر، والمسؤولية هي الجزاءات - المكافآت أو العقوبات - التي تصاحب عملها. حيثما توجد السلطة، توجد المسؤولية.

تأديب -وهي الطاعة، والاجتهاد، والنشاط، والسلوك، والحركة. يتضمن الانضباط تنفيذ واحترام الاتفاقيات التي تم التوصل إليها بين المنظمة وموظفيها.

وحدة الإدارة أو وحدة القيادة.يمكن إعطاء الموظف أمرين بخصوص أي إجراء من قبل مشرف واحد فقط.

وحدة القيادة والتوجيه.مدير واحد وبرنامج واحد لمجموعة من العمليات تسعى لتحقيق نفس الهدف. يجب أن تتحد كل مجموعة تعمل ضمن نفس الهدف بخطة واحدة ويكون لها قائد واحد.

خضوع المصالح الخاصة والشخصية للمصالح العامة.لا ينبغي أن تتغلب مصالح موظف واحد أو مجموعة من الموظفين على مصالح منظمة أكبر، بما في ذلك مصالح الدولة ككل.

مكافأة الموظفين هي الدفع مقابل العمل المنجز.ويجب أن تكون عادلة، وأن ترضي، قدر الإمكان، كل من الموظفين والمنظمة، وكلا من صاحب العمل والموظف.

المركزية.كما هو الحال مع تقسيم العمل، تعتبر المركزية ظاهرة طبيعية. ومع ذلك، فإن الدرجة المناسبة من المركزية تختلف تبعا لظروف محددة. يتم حل مشكلة المركزية واللامركزية من خلال إيجاد المقياس الذي يعطي أفضل أداء عام.

التسلسل الهرمي، أو سلسلة العددية.التسلسل الهرمي، أو السلسلة العددية، عبارة عن سلسلة من المناصب القيادية، تبدأ من الأعلى وتنتهي بالأدنى. ومن الخطأ تجنب التسلسل الهرمي دون داع، ولكن الخطأ الأكبر هو الحفاظ عليه عندما يكون ذلك ضارًا بالمنظمة.

طلب.إن صيغة النظام المادي هي مكان محدد لكل شيء وكل شيء في مكانه. وصيغة النظام الاجتماعي هي تحديد مكان لكل إنسان وكل إنسان في مكانه. تسهل الجداول والرسوم البيانية الرسومية إلى حد كبير إنشاء ومراقبة النظام الاجتماعي والمادي.

عدالة.العدل هو نتيجة لاجتماع الخير والعدل.

ثبات تكوين الموظفين.يعد معدل دوران الموظفين المرتفع سببًا ونتيجة لضعف الأداء. المدير المتوسط ​​الذي يقدر وظيفته أفضل من المدير المتميز والموهوب الذي يترك منصبه بسرعة ولا يتمسك بوظيفته.

مبادرةهو وضع الخطة وتنفيذها بنجاح. كما تندرج حرية الاقتراح والتنفيذ ضمن فئة المبادرة.

وحدة الموظفين، أو روح الشركة.يعد الانسجام ووحدة الموظفين قوة كبيرة في المنظمة.

تتمثل ميزة فايول أيضًا في الاستنتاج القائل بأن ليس فقط العمال الهندسيين والفنيين يحتاجون أيضًا إلى معرفة مبادئ النشاط الإداري بدرجة أو بأخرى، ولكن أيضًا كل فرد في المجتمع.

ملخص

	اسم نظريات	مسلمات النظريات		نتائج متوقعة
	النظريات الكلاسيكية	بالنسبة لمعظم الأفراد، العمل لا يجلب الرضا. ما يفعلونه أقل أهمية بالنسبة لهم من ما يكسبونه منه. هناك عدد قليل من الأفراد المستعدين أو القادرين على القيام بعمل يتطلب الإبداع أو الاستقلالية أو المبادرة أو ضبط النفس.	المهمة الرئيسية للمدير هي الرقابة الصارمة والإشراف على المرؤوسين. ويجب عليه تقسيم المهام إلى عمليات سهلة الهضم وبسيطة وقابلة للتكرار، وتطوير إجراءات عمل بسيطة ووضعها موضع التنفيذ	يمكن للأفراد نقل عملهم بشرط تحديد الأجور المناسبة وأن يكون المدير عادلاً. إذا تم تبسيط المهام بما فيه الكفاية وتم مراقبة الأفراد بشكل صارم، فسيكونون قادرين على تلبية معايير الإنتاج الثابتة.

نظريات العلاقات الإنسانية (أوائل الثلاثينيات – الخمسينيات)

في مطلع الثلاثينيات، بدأت تتشكل الشروط المسبقة في الولايات المتحدة، والتي أدت فيما بعد إلى وضع مختلف نوعيًا في الإدارة. وفي سياق الانتقال من أساليب الإدارة الشاملة إلى أساليب الإدارة المكثفة، هناك حاجة إلى البحث عن أشكال جديدة للإدارة أكثر حساسية للعامل البشري. قامت مدرسة العلاقات الإنسانية على منجزات علم النفس وعلم الاجتماع (علوم السلوك الإنساني).

مدرسة العلاقات الإنسانية

مؤسس مدرسة العلاقات الإنسانية هو إلتون مايو، الذي اكتشف أن إجراءات العمل المصممة جيدًا والأجور الجيدة لا تؤدي دائمًا إلى زيادة الإنتاجية. غالبًا ما تتجاوز القوى الناشئة أثناء التفاعل بين الناس جهود القائد. في بعض الأحيان، يستجيب الموظفون للضغوط التي يمارسها زملاء المجموعة بقوة أكبر بكثير من استجابتهم لرغبات الإدارة والحوافز المادية.

ويرى الباحثون في هذه المدرسة أنه إذا أظهرت الإدارة المزيد من الاهتمام بموظفيها، فإن مستوى الرضا بين الموظفين يرتفع، مما يؤدي إلى زيادة الإنتاجية.

كان هدف أنصار هذه المدرسة هو محاولة السيطرة من خلال التأثير على نظام من العوامل الاجتماعية والنفسية. كانت مدرسة العلاقات الإنسانية محاولة من قبل الإدارة للنظر إلى كل منظمة على أنها نظام اجتماعي.

إي مايونيز

يعتقد مايو أن المنظمة لديها هيكل اجتماعي موحد. ومهمة الإدارة هي، بالإضافة إلى التبعيات الرسمية بين أعضاء المنظمة، تطوير اتصالات غير رسمية مثمرة تؤثر بشكل كبير على نتائج العمليات.

تتم مقارنة المنظمة بجبل جليدي، حيث توجد في الجزء الموجود تحت الماء عناصر مختلفة من النظام غير الرسمي، وفي الجزء العلوي - الجوانب الرسمية للمنظمة، مما يؤكد أولوية هذا النظام على العلاقات القائمة رسميًا في العالم. منظمة.

بنى إي مايو استنتاجاته في المقام الأول على تجارب هوثورن المعروفة التي أجريت في مجموعات عمل في مصنع هوثورن التابع لشركة ويسترن إلكتريك (شيكاغو) في الولايات المتحدة الأمريكية في 1924-1936.

تجربة هوثورن- الاسم العام لسلسلة من التجارب الاجتماعية والنفسية التي أجراها مجموعة من العلماء بقيادة مايو في مصنع ويسترن إلكتريك في الولايات المتحدة الأمريكية. وكانت مهمتهم تحديد العلاقة بين الحالة الجسديةالعمل وإنتاجية العمل.

ونتيجة للتجربة، ثبت أن المناخ الاجتماعي والنفسي له تأثير أكبر على الإنتاجية من العديد من الجوانب الفنية لعملية الإنتاج.

واجهت شركة Western Electric انخفاضًا في إنتاجية مجمعات التتابع. ولم تؤد الدراسات طويلة الأمد (قبل دعوة مايو) إلى تفسير مرضٍ للأسباب. ثم تمت دعوة مايو، الذي قام بتجربته، في البداية بهدف معرفة تأثير عامل مثل إضاءة غرفة العمل على إنتاجية العمل. في المجموعات التجريبية والضابطة التي حددها مايو، تم تقديم ظروف عمل مختلفة: في المجموعة التجريبية، زادت الإضاءة وتمت الإشارة إلى زيادة في إنتاجية العمل؛ في المجموعة الضابطة، مع الإضاءة المستمرة، لم تزيد إنتاجية العمل. وفي المرحلة التالية، أدت الزيادة الجديدة في الإضاءة في المجموعة التجريبية إلى زيادة جديدة في إنتاجية العمل؛ ولكن فجأة في المجموعة الضابطة - مع الإضاءة المستمرة - زادت إنتاجية العمل أيضًا. وفي المرحلة الثالثة، تم إلغاء تحسينات الإضاءة في المجموعة التجريبية، واستمرت إنتاجية العمل في الزيادة؛ حدث الشيء نفسه في هذه المرحلة في المجموعة الضابطة.

أجبرت هذه النتائج غير المتوقعة Mayo على إجراء العديد من الدراسات الإضافية: الآن لم يتم تغيير الإضاءة فحسب، بل تم تغيير نطاق أوسع بكثير من ظروف العمل (وضع ست عاملات في غرفة منفصلة، ​​وتحسين نظام الأجور، وإدخال فترات راحة إضافية، ويومين إجازة من العمل). اسبوع الخ.). مع إدخال كل هذه الابتكارات، زادت إنتاجية العمل، ولكن عندما تم إلغاء الابتكارات وفقًا لشروط التجربة، فإنها، على الرغم من انخفاضها إلى حد ما، ظلت عند مستوى أعلى من المستوى الأصلي.

اقترح مايو أن بعض المتغيرات الأخرى كانت تظهر في التجربة، واعتبرت حقيقة مشاركة العاملات في التجربة مثل هذا المتغير: الوعي بأهمية ما كان يحدث، ومشاركتهن في بعض الأحداث، والاهتمام بأنفسهن. أدى ذلك إلى زيادة الإدماج في عملية الإنتاج وزيادة إنتاجية العمل، حتى في الحالات التي لم تكن هناك تحسينات موضوعية. فسر مايو هذا على أنه مظهر من مظاهر شعور خاص بالحاجة إلى الشعور بأنه "ينتمي" إلى مجموعة ما. أما الخط الثاني من التفسير فكان فكرة وجود علاقات غير رسمية خاصة داخل فرق العمل، والتي ظهرت بمجرد الاهتمام باحتياجات العاملات، إلى «مصيرهن» الشخصي أثناء عملية الإنتاج.

ملخص الدراسات

ولا يمكن اعتبار العلاقات الاجتماعية التي تتطور في الإنتاج الصناعي شيئا “غريبا” عن العامل يمنعه من ذلك التنمية البشريةفي المجتمع، أي النظر إليها حصريًا من حيث مفهوم “الاغتراب”. على العكس من ذلك، فإن الحياة الاجتماعية للعامل في مجال الإنتاج الصناعي واسع النطاق تتلقى بنيتها وأهميتها ذات المعنى على وجه التحديد في مجاله المهني وعلى أساسه.

إن العمل الصناعي هو دائمًا نشاط جماعي، مستبعدًا الفكرة الفردية التقليدية للعامل باعتباره "أنانيًا" يسعى لتحقيق أهداف أنانية فقط. علاوة على ذلك، فإن تلك المجموعات التي تتقدم فيها الحياة الاجتماعية للعامل بطريقة مباشرة هي مجموعات "غير رسمية"، وهي لا تحدد إيقاع عمل أعضائها فحسب، بل تحدد أيضًا تقييم كل منهم للبيئة بأكملها وأشكال السلوك والسلوك. طبيعة تنفيذ مهام الإنتاج.

إن موقع العامل الفرد في البنية الاجتماعية للمشروع، والذي يميز هيبته الاجتماعية ومكانته، يرضي حاجته إلى ضمان وجوده، على الأقل بنفس جدية مستوى الأجور؛ ومن وجهة نظر الحياة الاجتماعية للعمال، ربما تكون أكثر أهمية من الأجور.

إن تصور العامل الفردي لظروف عمله، و"رفاهه" في عملية الإنتاج، ومعظم (إن لم يكن كل) ما يتعلق بـ "الفيزياء النفسية للعمل الصناعي" لا ينبغي تقييمه على أنه "حقيقة"، ولكن "كعرض"، أي ليس كدليل على الحالة الفعلية لظروف نشاط العمل الفردي، ولكن كمؤشر على وضعه النفسي أو الاجتماعي الفردي في الإنتاج، وقبل كل شيء - مرة أخرى - في فريق الإنتاج.

وعلى هذا يقوم المدير بوظيفتين: اقتصادية واجتماعية. الأول يهدف إلى تعظيم غرض المنظمة، والثاني - في إنشاء وإدارة الجمعيات والمجموعات العمالية التي تعمل بشكل فعال معًا.

ر. ليكرتطور هيكل المنظمة الإدارية المثالية في رأيه في المؤسسة.

ومن أهم خصائصه التي اعتبرها:

أسلوب الإدارة الذي يظهر فيه القائد ثقته في مرؤوسيه؛

الدافع بناءً على رغبة الرأس في تشجيع المرؤوس وإشراكه في العمل النشط باستخدام أشكال النشاط الجماعي ؛

التواصل، حيث يتم توجيه تدفقات المعلومات في جميع الاتجاهات ويتم توزيع المعلومات بين جميع المشاركين؛

عملية صنع القرار، والتي تتميز بموافقتها على جميع المستويات بمشاركة جميع أعضاء المنظمة؛

أهداف المنظمة، التي يتم تحديدها من خلال المناقشة الجماعية، والتي يجب أن تزيل المعارضة الخفية لهذه الأهداف؛

السيطرة، والتي لا تتركز وظائفها في مركز واحد، بل يتم توزيعها بين العديد من المشاركين.

ملخص

	اسم نظريات	مسلمات النظريات	مهام القادة التنظيميين	نتائج متوقعة
	نظريات العلاقات الإنسانية	يسعى الأفراد إلى أن يكونوا مفيدين وذوي أهمية؛ فهم يرغبون في الاندماج في قضية مشتركة والاعتراف بهم كأفراد. وهذه الاحتياجات أكثر أهمية في تحفيز الناس وتحفيزهم على العمل من مستوى الأجور	المهمة الرئيسية للمدير هي جعل كل عامل يشعر بأنه مفيد وضروري. ويجب عليه إبلاغ مرؤوسيه وأخذ اقتراحاتهم في الاعتبار أيضًا والتي تهدف إلى تحسين خطط المنظمة. يجب على المدير أن يمنح مرؤوسيه استقلالية معينة، مما يعني ضمناً ضبط النفس الشخصي على تنفيذ العمليات الروتينية	إن حقيقة تبادل المعلومات مع المرؤوسين ومشاركتهم في القرارات الروتينية تسمح للمدير بإشباع احتياجاتهم الأساسية للتفاعل والشعور بتقدير الذات. وإمكانية إشباع هذه الحاجات ترفع من روح المرؤوسين وتقلل من الرغبة في مقاومة السلطات الرسمية، أي. سيكون المرؤوسون أكثر استعدادًا للتواصل مع المديرين

نظرية الموارد البشرية (الستينات – الحاضر)

كلية العلوم السلوكيةلقد ابتعد بشكل كبير عن مدرسة العلاقات الإنسانية. وكان حداثة هذه المدرسة هو الرغبة في مساعدة الموظف على فهم قدراته على أساس تطبيق مفاهيم العلوم السلوكية لبناء وإدارة المنظمات. الهدف الرئيسي لمدرسة العلوم السلوكية هو تحسين فعالية المنظمة من خلال زيادة فعالية مواردها البشرية.

كان الباحثون من كلية العلوم السلوكية أول من قدم إثباتًا علميًا لدور دوافع الشخص واحتياجاته في نشاط عمله. لقد اعتبروا الدوافع المؤشر الرئيسي لموقف الناس من العمل. يعمل هيكل الدوافع كخاصية داخلية للعمل. الدافع الإيجابي هو العامل الرئيسي في أداء العمل الناجح.

الفكرة الأساسية - سي. بارنارد، "وظائف المدير" (1938) أحد ممثلي نهج النظم، الذي كان أول من اعتبر المؤسسة كنظام اجتماعي، هو الباحث الأمريكي تشارلز بارنارد، الذي أوجز أفكاره في كتب "وظائف المسؤول" (1938)، "التنظيم والإدارة" ( 1948)، الخ.

بدأ بارنارد وصفه للنموذج النظري للأنظمة التعاونية مع الفرد ككائن منفصل. وفي الوقت نفسه، لا يتصرف كل فرد بمفرده خارج نطاق التعاون والعلاقات مع الآخرين. الأفراد فريدون ومستقلون ومنفصلون، في حين أن المنظمات متعاونة. كأفراد مستقلين، يمكن للأشخاص اختيار الانضمام إلى نظام تعاوني معين أم لا.

إن حفظ التعاون يتوقف على شرطين: على وجوده فعاليةومن فطرته كفاءة. وتميز الفعالية تحقيق هدف تعاوني وهي ذات طبيعة اجتماعية، في حين تشير الكفاءة إلى إشباع الدوافع الفردية وهي شخصية بطبيعتها. تتمثل وظيفة المدير في التأكد من تطابق المكونات التعاونية والفردية للمنظمة.

يعتقد بارنارد أن "الفرد هو العامل الاستراتيجي دائمًا". إن الجهود التي يبذلها الناس هي التي تشكل طاقة المنظمات الاجتماعية، لكنهم لا يتخذون إجراءات إلا بدافع من الحوافز.

يعود الدور المركزي في الأنظمة التعاونية، وفقًا لبارنارد، إلى المديرين، الذين تشمل وظائفهم تطوير الفن الراقي لصنع القرار، والتفكير من خلال نظام الاتصال، بما في ذلك المخطط التنظيمي وهيكل موظفي الإدارة.

تم تقديم مساهمات كبيرة في تطوير النظرية بواسطة أ. ماسلو، إف. هيرزبيرج، دوجلاس ماكجريجور.

ماسلوطور نظرية الاحتياجات المعروفة باسم "هرم الاحتياجات". وفقا لتعاليم ماسلو، فإن الشخص لديه بنية معقدةيجب أن يتم تنفيذ الاحتياجات الهرمية والإدارة وفقًا لذلك على أساس تحديد احتياجات العامل واستخدام أساليب التحفيز المناسبة.

هيرزبيرجأنشأ نظرية عاملين للتحفيز في أواخر الخمسينيات. وفقا لهذه النظرية، في مكان العمل، إلى جانب بعض العوامل التي تسبب الرضا الوظيفي، هناك في الوقت نفسه مجموعة منفصلة من العوامل التي تسبب عدم الرضا الوظيفي.

المبادئ الأساسية

وتستند النظرية على الاحتياجات البشرية. وبناء على طلبه، وصف 200 مهندس ومحاسب في إحدى الشركات الكبيرة المواقف التي جلب فيها عملهم رضاهم بشكل خاص وعندما كانوا يكرهونها بشكل خاص. نتيجة للتجارب، توصل هيرزبرج إلى استنتاج مفاده أن هناك فئتين رئيسيتين من العوامل لتقييم درجة الرضا عن العمل المنجز: العوامل التي تبقيك في العمل، و العوامل المحفزة للعمل.

العوامل التي تحافظ على الأشخاص في العمل (عوامل النظافة) - الإدارية سياسة الشركة، ظروف العمل، الأجور، علاقات شخصيةمع الرؤساء والزملاء والمرؤوسين.

العوامل المحفزة للعمل (المحفزات) - الإنجازات والاعتراف بالجدارة والمسؤولية وفرص النمو الوظيفي.

ترتبط عوامل النظافة بالبيئة التي يتم فيها العمل. وبحسب نظرية هيرزبيرج فإن غياب أو انعدام عوامل النظافة يؤدي إلى عدم رضا الشخص عن وظيفته. ولكن، إذا تم تقديمها في حجم كاف، فإنها في حد ذاتها لا تسبب الرضا وغير قادرة على تحفيز الشخص على الإجراءات اللازمة.

إن غياب المحفزات، والتي ترتبط بطبيعة وجوهر العمل نفسه، لا يؤدي إلى عدم رضا الناس عن العمل، ولكن وجودهم بشكل كاف يسبب الرضا ويحفز العاملين على اتخاذ الإجراءات اللازمة وزيادة الكفاءة.

ماكجريجوراقترح نظرية حول تحفيز الأفراد، مفادها أن هناك نوعين من إدارة شؤون الموظفين، الأول يعتمد على "النظرية X"، والثاني على "النظرية Y".

النظرية X: في هذه النظرية تفترض الإدارة أن العاملين بطبيعتهم كسالى وسيتجنبون العمل والمسؤولية قدر الإمكان. ونتيجة لذلك، تضطر الإدارة إلى اللجوء إلى أشكال الإكراه الصارمة (السيطرة الكاملة ونظام العقاب) والناعمة (الإقناع والتشجيع). لكن كلا الأسلوبين خاطئان لأنهما يغفلان عن سبب الإحجام عن العمل: فالحقيقة هي أن الإنسان لا يحصل على الأجر اللائق الكافي مقابل العمل، فهو يحتاج إلى فرصة تحقيق الذات، وأي شكل من أشكال الإكراه يمنعه من ذلك. هذا.

يعتقد مدير Theory X عادة أن كل شيء يجب أن ينتهي بمحاسبة شخص ما وأن جميع الموظفين المحتملين يبحثون عن فوائد لأنفسهم. عادة، يعتقد هؤلاء المديرين أن السبب الوحيد الذي يجعل الموظفين مهتمين بالعمل هو المال.

لا يمكن لمديري النظرية X أن يثقوا بأي موظف، ويظهر ذلك باستمرار لدعم الموظفين بكل الوسائل. يمكن القول أن مدير Theory X يشكل عائقًا أمام إنتاجية الموظفين ومعنوياتهم.

النظرية ص:يتوقع مجلس الإدارة من الموظفين أن يكونوا طموحين، ولديهم دوافع جوهرية، ومتلهفين لتحمل المزيد من المسؤولية، وممارسة ضبط النفس والتوجيه الذاتي. يُنظر إلى الموظفين على أنهم يستمتعون بمسؤولياتهم، والتي تشمل العمل العقلي والبدني. ويعتقد أيضًا أن العمال لديهم الرغبة في الإبداع والابتكار في الإنتاج إذا سنحت الفرصة. هناك فرصة لزيادة الإنتاجية من خلال منح الموظفين حرية العمل بأفضل ما لديهم من قدرات دون التورط في القواعد.

يعتقد مدير Theory Y أنه في ظل الظروف المواتية، يرغب معظم الأشخاص في الأداء الجيد وأن القوى العاملة لديها مجموعة من القدرات الإبداعية غير المستغلة. سيحاول مدير Theory Y إزالة العقبات التي تمنع الموظفين من تحقيق إمكاناتهم الكاملة.

جادل ماكجريجور أنه في بعض الحالات (على سبيل المثال، الإنتاج الضخم) تكون النظرية X فقط مناسبة، وفي حالات أخرى تكون النظرية Y فقط مناسبة.

ملخص

	نظرية	مسلمات النظريات	مهام المديرين	نتائج متوقعة
	نظريات الموارد البشرية	العمل يجلب الرضا لمعظم الأفراد. يسعى الأفراد جاهدين للمساهمة في تحقيق الأهداف التي يفهمونها والتي يشاركون هم أنفسهم في تطويرها. معظم الأفراد مسؤولون وقادرون على الاستقلال والإبداع وضبط النفس الشخصي بدرجة أكبر مما يتطلبه مكان الفرد في التسلسل الهرمي.	المهمة الرئيسية للقائد هي الاستخدام العقلانيالموارد البشرية. يجب عليه أن يخلق بيئة في الفريق يستطيع فيها كل شخص إظهار قدراته إلى أقصى حد. يعزز القائد مشاركة الجميع في حل المشكلات المهمة، ويوسع باستمرار استقلالية مرؤوسيه وضبط النفس لديهم	إن توسيع التأثير على مسار الإنتاج والاستقلال وضبط النفس للمرؤوسين سوف يستلزم زيادة مباشرة في كفاءة الإنتاج. ونتيجة لذلك، قد يزداد الرضا الوظيفي مع قيام المرؤوسين بالاستفادة الكاملة من قدراتهم الخاصة

نظرية رأس المال البشري (أواخر الستينيات - الوقت الحاضر) درس، أولاً وقبل كل شيء، الاعتماد بين دخل الفرد والمؤسسة والمجتمع ككل على القدرات الطبيعية والمعرفة والمهارات لدى الناس.

يمثل رأس المال البشري العامل البشري في المنظمة؛ إن الذكاء والمهارات والمعرفة المتخصصة مجتمعة هي التي تمنح المنظمة طابعها المميز. الأشخاص هم عناصر المنظمة الذين لديهم القدرة على التعلم والتغيير والابتكار وخلق روح الإبداع والذين، إذا تم تحفيزهم بشكل صحيح، يمكنهم منح المنظمة حياة طويلة.

مصطلح "رأس المال البشري" صاغه شولتز: "اعتبر جميع القدرات البشرية إما فطرية أو مكتسبة. إن السمات القيمة والتي يمكن تطويرها بالاستثمارات المناسبة ستكون رأس المال البشري. رأس المال البشري- مجموعة من المعارف والمهارات والقدرات المستخدمة لتلبية الاحتياجات المتنوعة للفرد والمجتمع ككل.

ومع ذلك، فإن فكرة الاستثمار في رأس المال البشري كانت أول من وضعها آدم سميث الذي أثبت في كتابه “ثروة الأمم” أن الاختلافات بين قدرات الأشخاص ذوي مستويات التعليم والتدريب المهني المختلفة تعكس الاختلافات في دخلهم اللازم لتحقيق النمو. دفع ثمن اكتساب هذه المهارات. ولذلك، يمكن مقارنة عائد الاستثمار في المعرفة المهنية مع عائد الاستثمار في الأصول المادية. لكن هذه المقارنة لها حدودها. تمتلك الشركات موارد مادية، ولكن ليس موظفيها، ما لم نتحدث بالطبع عن نظام العبيد. يتكون رأس المال البشري من الموارد غير الملموسة التي يوفرها العمال لأصحاب العمل.

في كتابه، وصف سميث مبدأ "اليد الخفية": فكل فرد، يسعى إلى تحقيق أهدافه الأنانية فقط، يسترشد بيد شخص ما الخفية لتحقيق أعظم قدر من الخير للجميع؛ ويترتب على ذلك أن أي تدخل حكومي في مجال المنافسة الحرة سيكون له بالتأكيد عواقب ضارة.

جي بيكرعرف رأس المال البشري للمؤسسة بأنه مجموعة من المهارات والمعارف والقدرات البشرية. كاستثمار فيها، أخذ بيكر في الاعتبار بشكل أساسي تكاليف التعليم والتدريب. قام بيكر بتقييم الكفاءة الاقتصادية للتعليم، في المقام الأول، للموظف نفسه. وحدد الدخل الإضافي من التعليم العالي على النحو التالي. وطرح من دخل المتخرجين من الكلية دخل العاملين الحاصلين على التعليم الثانوي العام. تم اعتبار تكاليف التعليم تكاليف مباشرة وتكاليف الفرصة البديلة - الدخل المفقود أثناء التدريب.

قام بيكر، في إطار نظرية رأس المال البشري، بدراسة هيكل توزيع الدخل الشخصي، وديناميكياته، وعدم المساواة في الأجور مقابل عمل الذكور والإناث، وما إلى ذلك. وأثبت أن التعليم هو الأساس لزيادة دخل الموظفين، أصحاب العمل والدولة ككل. ونتيجة لذلك، بدأ السياسيون والممولون ورجال الأعمال ينظرون إلى الاستثمارات في التعليم باعتبارها استثمارات واعدة تدر الدخل.

اعتبر بيكر في أعماله العامل مزيجًا من وحدة واحدة من العمل البسيط وكمية معينة من رأس المال البشري المتجسد فيه، وأجره (دخله) عبارة عن مزيج من سعر السوق لعمله البسيط والدخل من الاستثمارات التي يقوم بها في شخص.

نعم مفرمةإجراء تقييم لمساهمة التعليم ومدة العمل في رأس المال البشري. واستنادا إلى إحصائيات الولايات المتحدة من الثمانينيات، حصل مينسر على اعتماد فعالية تشيكا على عدد سنوات التعليم العام والتدريب المهني وعمر الموظف.

تي شولتز.شرط "رأس المال البشري"ظهرت لأول مرة في أعمال ثيودور شولتز، الذي ذكر أن تحسين رفاهية الفقراء لا يعتمد على الأرض أو التكنولوجيا أو جهودهم، بل على المعرفة. وقد أطلق على هذا الجانب النوعي من الاقتصاد اسم "رأس المال البشري". "كل القدرات البشرية إما فطرية أو مكتسبة. يولد كل شخص بمجموعة فردية من الجينات التي تحدد قدراته الفطرية. نحن نسمي الصفات القيمة التي يكتسبها الشخص، والتي يمكن تعزيزها بالاستثمارات المناسبة، رأس المال البشري.

اعتبر شولتز أن النتائج الرئيسية للاستثمار في البشر هي تراكم قدرة الناس على العمل، ونشاطهم الإبداعي الفعال في المجتمع، والحفاظ على الصحة، وما إلى ذلك. وأعرب عن اعتقاده بأن رأس المال البشري يتمتع بالخصائص الضرورية ذات الطبيعة الإنتاجية. CC قادرة على التراكم والتكاثر. وفقا لشولتز، من إجمالي الناتج المنتج في المجتمع، لا يستخدم ربع إجمالي الناتج المنتج في المجتمع لتراكم رأس المال البشري، كما هو متبع في معظم نظريات إعادة الإنتاج في القرن العشرين، ولكن 3/4 منه يستخدم لتراكم رأس المال البشري. القيمة الإجمالية.

نظريات إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية (منتصف الثمانينات – الحاضر)

نموذج الامتثال (S. Fombrun). مدرسة ميشيغان.يعتقد فومبرون أنه ينبغي تنظيم أنظمة الموارد البشرية وهيكل المنظمة لتكون متسقة مع الاستراتيجية التنظيمية. وأوضحوا كذلك أن هناك دورة الموارد البشرية (انظر الشكل)، والتي تتكون من أربع عمليات أو وظائف رئيسية، يتم تنفيذها في أي منظمة:

اختيار- امتثال الموارد البشرية المتاحة للوظائف؛

شهادة- إدارة مؤشرات الأداء؛

جائزة- "نظام المكافآت هو أداة إدارية تستخدم لتحفيز الأداء التنظيمي، وغالباً ما يكون ذلك بشكل غير كاف وغير صحيح"؛ وينبغي أن يكافئ الإنجازات القصيرة والطويلة الأجل؛ وهذا يعني أن "الأعمال التجارية يجب أن تؤدي أداءً جيدًا اليوم لتنجح في المستقبل"؛

تطوير- تطوير موظفين ذوي جودة عالية للمستقبل.

مدرسة هارفارد (M. Beer، P. Boxall).كان أحد مؤسسي إدارة الموارد البشرية ممثلاً لمدرسة هارفارد - إم بيير، الذي طور ما يسميه بي بوكسال مخطط هارفارد. يعتمد هذا الإطار على الاعتقاد بأن مشاكل إدارة شؤون الموظفين التاريخية يمكن حلها:

عندما يقوم الرؤساء التنفيذيون بتطوير وجهات نظرهم حول الطريقة التي يريدون بها إشراك الموظفين في المؤسسة، وكيفية تطويرهم من خلال المؤسسة، وكيف يمكن لنظرية وممارسة إدارة الموارد البشرية تحقيق هذه الأهداف. وبدون فلسفة أساسية أو رؤية استراتيجية - والتي لا يمكن توفيرها إلا من قبل الرؤساء التنفيذيين - فمن المرجح أن تظل إدارة الموارد البشرية مجرد مجموعة من الأنشطة المنفصلة، ​​يسترشد كل منها بتقاليده الخاصة التي تم تطويرها من خلال الممارسة.

يعتقد بير وزملاؤه أنه بسبب العديد من التحديات، هناك حاجة إلى منظور أوسع وأكثر شمولاً واستراتيجية بشأن الموارد البشرية التنظيمية. وقد خلقت هذه الصعوبات الحاجة إلى "منظور طويل المدى لإدارة الأفراد والنظر إلى الأشخاص باعتبارهم أصولًا محتملة وليس تكلفة متغيرة". وكان هؤلاء العلماء أول من أكد على أن الدور الأساسي في إدارة الموارد البشرية ينتمي إلى المديرين المتوسطين. وذكروا أيضًا أن "إدارة الموارد البشرية تشمل جميع القرارات والإجراءات الإدارية التي تؤثر على طبيعة العلاقة بين المنظمة وموظفيها - مواردها البشرية".

تعتقد مدرسة هارفارد أن إدارة الموارد البشرية لها ميزتان مميزتان:

تقع معظم المسؤولية عن ضمان استراتيجية وسياسة الموارد البشرية التنافسية على عاتق المديرين التنفيذيين؛

يجب على العمال تطوير القواعد التي توجه تطوير أنشطة الموظفين ويتم تطبيقها بطريقة تعزز كلا المستويين بشكل متبادل.

ص بوكسالويعتقد أن مزايا هذا النموذج هي أنه:

ويأخذ في الاعتبار مصالح جميع جماعات الضغط؛

يدرك أهمية التسوية، الصريحة أو الضمنية، بين مصالح المالكين والموظفين، وكذلك بين مجموعات المصالح المختلفة؛

يوسع سياق إدارة الموارد البشرية ليشمل تأثير الموظف وتنظيم العمل والمسألة ذات الصلة بأسلوب القيادة على المستوى الأدنى؛

يتعرف على مجموعة واسعة من التأثيرات البيئية على اختيار الإدارة للاستراتيجية، ودمج كل من الجوانب المتعلقة بالسوق والمنتج والجوانب الاجتماعية والثقافية؛

يؤكد على الاختيار الاستراتيجي - هذا النموذج لا يسترشد بالحتمية الظرفية أو البيئية.

كان لنظام هارفارد تأثير كبير على الموقف القائل بأن إدارة الموارد البشرية هي عمل المديرين ككل، وليست وظيفة خاصة لقسم شؤون الموظفين.

الأساليب الحديثة لإدارة الموارد البشرية في المنظمة: "الحرب" من أجل المواهب. إدارة الموهبة. التسويق الداخلي.

تعتمد إدارة شؤون الموظفين، كقاعدة عامة، على فكرة عامة عن مكان الشخص في المنظمة. في نظرية وممارسة إدارة الموارد البشرية، من الممكن التمييز بين المفاهيم التي تطورت في إطار ثلاثة مناهج رئيسية للإدارة - الاقتصادية والعضوية والإنسانية.

– مفهوم إدارة شؤون الموظفين (الاقتصادية). – مفهوم إدارة الموارد البشرية (التنظيمية). – مفهوم الإدارة البشرية (إنسانية).

مفهوم إدارة الموارد البشرية (الاقتصادية). استخدام موارد العمل منذ نهاية القرن التاسع عشر. حتى الستينيات بدلا من شخص في الإنتاج، تم النظر في وظيفته فقط - العمل، مقاسا بإنفاق وقت العمل والأجور؛ يعتمد هذا النهج على هدف تعظيم استخدام إمكانات عمل العمال. في الغرب، انعكس هذا المفهوم في الماركسية والتيلرية (نظرية الإدارة العلمية)، وفي الاتحاد السوفياتي - في استغلال الدولة للعمل.

نموذج الإدارة اقتصادي ("الشخص هو خط على قسيمة الراتب"). دور الإنسان هو عامل الإنتاج.

مكان الشخص هو عنصر من عناصر عملية العمل.

متطلبات "جودة" الموظف هي الاستعداد الفني والاجتهاد والانضباط وإخضاع المصالح الشخصية للقضية المشتركة.

المهمة الرئيسية للإدارة: اختيار العاملين الأكفاء، والتحفيز، والتنظيم.

شروط الفعالية: مهام واضحة يجب استخدامها. تعد عوامل الإنتاج الداخلية أكثر أهمية لنجاح المؤسسة من العوامل البيئية الخارجية.

صعوبات خاصة: صعوبة التكيف مع الظروف المتغيرة باستخدام قدرات الموظفين المحدودة.

نطاق التطبيق: الشركات ذات الإنتاج الضخم والعمالة ذات المهارات المنخفضة. وبالتالي، فإن المحتوى الرئيسي لإدارة شؤون الموظفين هو تنظيم العمل والأجور، ويتم تحفيز العمل الفعال من خلال طريقة دفع ساعات العمل.

مفهوم إدارة الموارد البشرية (التنظيمية)

بدأ يُنظر إلى الإنسان على أنه مورد غير متجدد - وهو عنصر من عناصر التنظيم الاجتماعي في وحدة المكونات الثلاثة الرئيسية (وظيفة العمل، والعلاقات الاجتماعية، وحالة العامل).

أدى النهج العضوي للإدارة إلى ظهور استعارتين رئيسيتين. الأول هو التنظيم كفرد، حيث يكون كل شخص موضوعًا مستقلاً له أهدافه وقيمه وأفكاره الخاصة حول قواعد السلوك. الاستعارة الثانية هي الدماغ - كائن حي معقد يشتمل على هياكل أساسية مختلفة متصلة بخطوط متنوعة - الاتصال والإدارة والتحكم والتفاعل. فيما يتعلق بهذا نظام معقدلا يسعنا إلا أن نتحدث عن إدارة الموارد التي تهدف إلى الاستخدام الأمثل للإمكانات الحالية في عملية تحقيق الأهداف المحددة.

	استعارة	مفهوم إدارة الموارد البشرية	المهام الرئيسية لإدارة شؤون الموظفين
عضوي	شخصية	إدارة شؤون الموظفين	دراسة تفاصيل الاحتياجات، وتطوير برامج مختلفة تركز على مستويات مختلفة من الاحتياجات (الفسيولوجية، والحاجة إلى الأمان، والحاجة إلى التواصل، والحاجة إلى الاعتراف المهني، والحاجة إلى تحقيق الذات).
		ادارة الموارد البشرية	تدريب الموظفين – تعميق التخصص والعالمية، وتهيئة الظروف لأقصى قدر من التنظيم الذاتي للموظفين.

الهدف هو تعظيم الإمكانات البشرية من خلال خلق بيئة مثالية.

الأساس النظري هو نظرية العلاقات الإنسانية لإلتون مايو ونظرية التنظيم ما بعد البيروقراطي.

دور الشخص في نظام الإدارة هو مورد المنظمة. مكان الشخص في نظام الإدارة هو عنصر من عناصر التنظيم الاجتماعي.

متطلبات "جودة الموظف" هي الصفات المهنية والمؤهلات والشخصية التي تتوافق مع المنصب والامتثال للمناخ النفسي والثقافة المؤسسية للمنظمة.

المهمة الرئيسية للإدارة: اختيار الموظفين ذوي الصفات المهنية والشخصية التي تتوافق مع موقف المنظمة وثقافتها المؤسسية.

شروط الفعالية: زيادة الاهتمام بـ "البيئة" داخل التفاعلات بين المنظمات.

نطاق التطبيق: الشركات المتوسطة والكبيرة في الصناعات ذات التقنية العالية في بيئة تنافسية.

وبالتالي، تمتد الإدارة إلى كل من التنظيم الرسمي (الوفاء بواجبات الوظيفة) وغير الرسمي (العلاقات الاجتماعية داخل المنظمة، والحالة الجسدية والنفسية للموظفين، وما إلى ذلك).

مفهوم الإدارة البشرية (إنسانية)

وفقًا لهذا المفهوم، يعد الشخص هو الموضوع الرئيسي للمنظمة وموضوعًا خاصًا للإدارة، ولا يمكن اعتباره "موردًا". وبناء على رغبات وقدرات الشخص، ينبغي بناء استراتيجية وهيكل المنظمة. يعتبر مؤسسو هذا المفهوم هم قادة الإدارة اليابانية K. Matsushita و A. Morita.

الهدف هو تهيئة الظروف لتحقيق الذات البشرية.

الأساس النظري هو فلسفة الإدارة اليابانية.

إن نموذج الإدارة إنساني "ليس شخصًا للمنظمة، بل منظمة للشخص".

دور الشخص في نظام الإدارة هو الموضوع الرئيسي للمنظمة.

مكان الشخص في نظام الإدارة هو عضو في النظام التنظيمي.

لا توجد متطلبات "لجودة" الموظف، فالعلاقات داخل المنظمة تعتمد على رغبات الموظفين وقدراتهم.

شروط الفعالية: فهم أن التطوير التنظيمي الفعال ليس مجرد تغيير في الهياكل والتقنيات والمهارات، ولكنه أيضًا تغيير في القيم.

نطاق التطبيق: الأعمال الصغيرة، الفن. وبالتالي، فإن المحتوى الرئيسي للإدارة هو الحكم الذاتي، ويتم تحفيز العمل الفعال من خلال زيادة نوعية الحياة العملية.

يُعرف نظام الإدارة الياباني بأنه الأكثر فعالية في جميع أنحاء العالم والسبب الرئيسي لنجاحه هو القدرة على العمل مع الناس.

تأثرت عملية تشكيل الإدارة اليابانية بأفكار الإدارة الأمريكية. وبالتالي فإن أهم فكرة لدى الإدارة اليابانية هي أن الموظف يجب أن يعمل في شركة واحدة طوال حياته هو أمريكي الأصل، لكن في اليابان لهذه الفكرة تأثير كبير.

يعتمد نموذج الإدارة الياباني على فلسفة "نحن جميعًا عائلة واحدة"، وبالتالي فإن المهمة الأكثر أهمية للمديرين اليابانيين هي التأسيس علاقة جيدةمع الموظفين، خلق فهم بأن العمال والمديرين هم عائلة واحدة.

يطلق اليابانيون على المنظمة اسم "uchi" ، وهو ما يعني "المنزل والأسرة" ، وهم مقتنعون بأنه يمكنك تغيير نظرتك للعالم والطلاق وتغيير اسمك الأخير واسمك الأول - من المستحيل تغيير الشركة فقط.

يسعى نظام الإدارة الياباني إلى تعزيز هوية الموظف بالشركة، مما يصل به إلى حد التضحية باسم مصالح الشركة: نادرًا ما يأخذ موظفو الشركات اليابانية يومًا من الراحة أو يوم إجازة، ويؤدون أعمالهم دون قيد أو شرط في حالة العمل العاجل للغاية، لا يستخدموا إجازة مدفوعة الأجر بالكامل، معتقدين أنهم بخلاف ذلك سيظهرون عدم الالتزام تجاه الشركة.

ومن ثم فإن أساس مفهوم إدارة شؤون الموظفين في المنظمة في الوقت الحاضر هو الدور المتزايد لشخصية الموظف، ومعرفة اتجاهاته التحفيزية، والقدرة على تكوينها وتوجيهها بما يتوافق مع المهام التي تواجه المنظمة.

أثناء الانتقال إلى السوق، هناك تحرك بطيء بعيدًا عن الإدارة الهرمية، ونظام صارم للتأثير الإداري، وسلطة تنفيذية غير محدودة عمليًا لعلاقات السوق وعلاقات الملكية القائمة على الأساليب الاقتصادية.

"الحرب من أجل المواهب" (بحث ماكينزي آند كومباني)

"الحرب من أجل المواهب" هي ظاهرة أطلق عليها مستشارو شركة ماكينزي اسم "الحرب من أجل المواهب". كل عام يشارك الجميع في ذلك المزيد من الشركاتويزعم "الباحثون عن الكفاءات" في الغرب أن ما يصل إلى 70% من المديرين الحاليين سوف يتركون وظائفهم على مدى السنوات الثلاث المقبلة من أجل "مرعى جديدة".

تدرك الشركات الروسية جيدًا الشعور بنقص الموظفين. تتخذ الشركات الكبيرة منذ فترة طويلة خطوات جادة وتنفق مبالغ ضخمة من المال للحصول على المديرين الناجحين والمتخصصين المؤهلين تأهيلاً عاليًا والاحتفاظ بهم.

ثورة في تكنولوجيا المعلومات

• إنترنت

  سرعة تبادل المعلومات

  معدل التغيير ( إن ارتفاع معدل التغير في الأعمال يؤدي حتماً إلى زيادة التنقل في سوق العمل)

العولمة

• الحاجة إلى قادة محليين أقوياء

عمليات الدمج والاستحواذ

واستناداً إلى نتائج مسح شمل 77 منظمة أمريكية مختلفة و20 دراسة حالة أخرى للشركات، أعدت شركة ماكينزي تقريراً مفصلاً، سلط أحد فصوله الضوء على مشكلة "تقليل عدد الموظفين المشاركين في إدارة الفروع وفي حل المشاكل". قضايا العمل الرئيسية، ناهيك عن المشاركة في إدارة الشركة." الدكتور جون سوليفان، أحد خبراء الموارد البشرية الأمريكيين المعروفين، واثق من أننا على أعتاب العمل العسكري. هناك العديد من الأسباب التي تجعل الحرب تندلع قريبًا:

نمو الوظائف.وفي عام 2006، لوحظ النمو الاقتصادي، وكانت العديد من الشركات تتطور بشكل جيد. وتوقع عدد كبير من الشركات نموا بنسبة 5%. وإلى جانب الموجة العارمة القادمة من دوران الموظفين، فإن نمو الوظائف سوف يجعل الحرب من أجل المواهب جدية.

انخفاض مشاركة الموظفين في عملية العمل.أظهرت العديد من الدراسات الاستقصائية والدراسات أن ما بين 20% إلى 40% من موظفي الشركة لا يشاركون بشكل كامل في عملهم. هذا المستوى المنخفض من المشاركة هو علامة على خيبة أمل الموظفين. لن يتفاجأ معظم المديرين عندما يعلمون أن موظفيهم قد أصيبوا بخيبة أمل من الطريقة التي عوملوا بها على مدى السنوات الثلاث أو الأربع الماضية. ومع انتقال السلطة إلى أصحاب العمل خلال فترة الكساد الاقتصادي، سارع المديرون إلى الاستفادة من النفوذ الجديد الذي اكتسبوه وتوقفوا بشكل أساسي عن الاهتمام بقضايا التحفيز، والاحتفاظ بالموظفين، والتوازن بين العمل والحياة. الحياة الشخصيةموظفين.

إذا لم يقم المديرون بتصحيح الوضع، فسوف يؤدي ذلك إلى معدل دوران كارثي للعمالة بمجرد:

1. سوف يرى الموظفون الوظائف الشاغرة خارج الشركة و

2. ستزداد ثقتهم في الاقتصاد بشكل كبير لدرجة أنهم سيجدون أنه من المناسب والآمن لهم التحول إلى شركة أخرى.

العمل ممل. بالإضافة إلى عدم الرضا عن الطريقة التي يتم التعامل بها خلال الأزمة الاقتصادية، يشعر العديد من العمال بالملل من وضعهم الحالي. ستؤدي مشاعر الإحباط والإرهاق المكبوتة هذه إلى بدء المزيد والمزيد من العمال في البحث عنها أفضل الأماكن

الفرص الجديدة تصبح أكثر أهمية من الأمن الوظيفي.ولا يزال العديد من الناس لا يغيرون وظائفهم، ليس فقط لأنه لا يتوفر أمامهم سوى عدد قليل من الخيارات البديلة، ولكن أيضا لأنه في الفترات غير المواتية اقتصاديا، يكون الأمن الوظيفي له الأسبقية على المزايا الأخرى.

عامل تأخر البحث عن عمل.لقد أرجأ العديد من أولئك الذين يغيرون وظائفهم عادة كل سنتين إلى ثلاث سنوات البحث عن وظيفة جديدة، مع العلم أن الأمر لن يكون سهلاً الآن بسبب انخفاض المعروض من الوظائف الشاغرة والمنافسة الكبيرة على المرشحين. أظهرت الدراسات الحديثة أن ما بين 20% إلى 40% من العمال الحاليين سيبدأون على الفور في البحث عن عمل عمل جديدبمجرد أن ينتعش الاقتصاد.

ذكريات الحرب الأولى للمواهب.بالنسبة للكثيرين، في منتصف التسعينيات، فقد الولاء للشركة قيمته، وأصبح الشيء الرئيسي هو البحث المستمر عن العمل. ولسوء الحظ بالنسبة للمديرين، أحب العمال حرية العصر، وينتظر الكثيرون عودتها بفارغ الصبر.

سهولة العثور على عمل.خلال حرب المواهب الأخيرة، كان العثور على وظيفة شاغرة وتقديم ترشيحك أصعب بكثير مما هو عليه اليوم. الآن، أصبح من الأسهل كل يوم العثور على وظيفة شاغرة والتقدم إليها في أي شركة حول العالم، وذلك بفضل تطور تقنيات الويب - لوحات الإعلانات عبر الإنترنت ومواقع التوظيف الخاصة بالشركات.

أزمة القيادة المقبلة.ستؤثر الموجة الكبيرة القادمة من تقاعد جيل طفرة المواليد على جميع المنظمات تقريبًا. سيخسر بعضهم ما يصل إلى 50% من كبار مديريهم ومعظمهم المتخصصين ذوي الخبرة. إذا لم يتم شغل مناصب الإدارة العليا الشاغرة بسرعة وبشكل مدروس، فإن الافتقار إلى الإمكانات القيادية في المنظمة يمكن أن يؤدي إلى مزيد من الإحباط بين الموظفين في المستوى المتوسط.

وستكون هذه الحرب من أجل المواهب عالمية.أحد أسباب هذا التوسع الجغرافي يكمن في توحيد الشركات نفسها.

ما الذي يجب أن تستعد له في الحرب العالمية الثانية بالنسبة للمواهب؟ مع مرور الوقت، تتغير استراتيجيات ووسائل الحرب. إليك بعض الأشياء الجديدة التي يمكن أن نتوقعها في حرب المواهب الجديدة:

"المزادات" عبر الإنترنت حيث تتنافس الشركات على أفضل المواهب؛

المتخصصين المستقلين وفرق كاملة من المتخصصين المستقلين الذين سيستخدمون خدمات الوكلاء لبيع خدماتهم (على غرار ما هو عليه الحال في هوليوود)؛

النمو السريع في عدد الشركات التي تسمح لموظفيها بالعمل عن بعد (من أي مكان في العالم) في وظائف تتطلب رسميًا التواجد في الإقليم

الشركات؛

نشر ممارسة اختبار المرشحين عن بعد، وإجراء مقابلات بالفيديو لتوظيف العمال في جميع أنحاء العالم؛

المزيد من عمليات التوظيف والتعاقد المتكررة للحفاظ على الموظفين ذوي القيمة في أماكنهم؛

النهج العالمي: من الأفضل توظيف واحد من أفضل العاملين في كل دولة في العالم بدلاً من توظيف العديد من العمال في دولة واحدة؛

هيمنة العمل التعاقدي على العمل الدائم (يرتفع سعر المواهب، وبالتالي توفر الشركة المال: يتم تعيين الموظفين ذوي القيمة فقط في الوقت الذي يتوفر فيه عمل لهم)؛

زيادة اهتمام المديرين والمتخصصين في الموارد البشرية باستراتيجيات ووسائل الاحتفاظ بالموظفين؛

إسناد نصيب الأسد من أعمال تعيين وتعيين الموظفين إلى المديرين نظراً لظهور أدوات سهلة الاستخدام للبحث واختيار المرشحين؛

عند تعيين أفضل موظف، سيتم التركيز على حساب الفرق بالدولار في الإنتاجية وتكلفة دوران العمل؛

زيادة الاهتمام بالبرامج الموجهة نحو المستقبل مثل تخطيط القوى العاملة، وتخطيط الخلافة والخلافة؛

تحويل التركيز في العمل مع الموظفين من الإدارة نحو نهج أكثر صحة من الناحية الإستراتيجية تجاه "إدارة المواهب"؛

هناك نقص في القائمين على التوظيف ذوي الخبرة بسبب حقيقة أن أولئك الذين تم تسريحهم خلال الانكماش الاقتصادي يترددون في العودة إلى تلك الوظائف خوفًا من تسريحهم مرة أخرى عندما يحدث الانكماش الاقتصادي التالي. (ومع ذلك، فإن آخرين، على العكس من ذلك، سوف يأتون بفارغ الصبر إلى هذا السوق بسبب نفس الخوف من عدم الاستقرار).

يجب على المديرين ذوي التفكير المستقبلي ومتخصصي الموارد البشرية البدء في الاستعداد لما سيأتي الآن، قبل أن تبدأ الزيادة الحتمية في معدل دوران الموظفين وتبدأ الحاجة الناتجة إلى جهود التوظيف على نطاق واسع. سيقوم المديرون الأذكياء أيضًا بتحليل أخطاء الازدهار والكساد الأخيرين وتطوير استراتيجيات وأساليب وتقنيات جديدة لتجنب تكرار المشاكل التي واجهوها خلال حرب المواهب الأخيرة وما بعدها.

إدارة الموهبة في الآونة الأخيرة، عند تقييم قيمة الشركة، يذكر المزيد والمزيد من الخبراء من بين المؤشرات الرئيسية عنصرًا مثل "نظام إدارة المواهب الذي يعمل بشكل جيد" (جنبًا إلى جنب، على سبيل المثال، المؤشرات المالية والتسويقية). تتحدث هذه الحقيقة عن القيمة المتزايدة للنهج المهني لإدارة الموظفين الواعدين. ربما يقدم كل مدير أو مدير موارد بشرية تعريفه الخاص لماهية إدارة المواهب. إذا نظرت إلى الموسوعة، يمكنك أن ترى أن "الموهبة" تعني موهبة الشخص. لكن البحث عن الموهوبين هو عمل صعب ومضني ومكلف وله عوائد غير متوقعة. إنه أكثر فعالية بكثير لتطوير موظفيك. ولذلك، من الناحية التجارية، تغطي إدارة المواهب مساحة أوسع. إدارة المواهب هي تحديد إمكانات الموظفين التي تحتاج الشركة إلى تطويرها. ترقية).

""إدارة المواهب هي نشاط الشركة الذي يسمح باستخدام الاستثمارات في الموظفين الموهوبين في مجال الإدارة الوسطى والعليا"" (ماكينزي). الخبراء واثقون من أن البحث عن المواهب وتطويرها في أي منظمة يجب أن يكون انتقائيًا، وفي ظروف المعركة الشرسة من أجل الحصول على كبار المديرين الموهوبين والمتخصصين ذوي الجودة العالية في سوق العمل اليوم، فإنه ببساطة ليس من المنطقي الاستثمار في أولئك الذين يقدمون الحد الأدنى من العائد على رأس المال المستثمر.

تعني إدارة المواهب أن الشركة تولي أقصى قدر من الاهتمام للأفضل بدلاً من القتال من أجل الولاء العالي لجميع موظفي الشركة. من يصبح حقا "النجوم" في المستقبل؟ إن المتخصصين في إدارة المواهب هم الذين يبحثون عن الإمكانات لدى الموظفين. تتضمن هذه العملية الإجابة على سؤالين: أ) هل سيكون هذا الموظف فعالاً في المستقبل؟ ب) هل يريد ذلك بنفسه؟

عند بناء إجراء لإدارة المواهب، من المهم أن تأخذ في الاعتبار ليس فقط المستوى الحالي لكفاءة وأداء الشخص، ولكن أيضًا إمكاناته، لأن إحدى علامات الموهبة هي القدرة على النمو والتطور. يعتمد التقييم المحتمل المتكامل الذي أجرته ECOPSY Consulting على عدة معايير:

 دافع الإنجاز

 الانفتاح على الأشياء الجديدة والمرونة

 المستوى الفكري

 الذكاء العاطفي

في الشركات الكبيرةبدون تقييم الموظفين، من المستحيل ببساطة تحديد الموظفين الموهوبين. "في المنظمات الصغيرة، كقاعدة عامة، يكون كل شيء على مرأى من الجميع، وفي الشركات الكبيرة، تتطلب إدارة المواهب المزيد من المنهجية مقارنة بالشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم. وعند تحديد الموظفين ذوي الإمكانات العالية، تسعى الشركات جاهدة إلى الابتعاد عن الذاتية من خلال جذب خبراء مستقلين.لحل مشكلة اختيار المواهب بشكل كبير، يوصى بالمنظمة لتنفيذ العمل على مرحلتين: الاختيار - فحص الأسوأ المعايير الأساسية(بما في ذلك ما يتعلق بمعايير إمكانات النمو) - والتقييم المباشر، والاعتبارات المتمايزة بالفعل وفقًا للمعايير الأساسية لكل شخص واختيار الأفضل. يتيح لك ذلك تحسين العمل في الوقت المحدد والميزانية. لذلك، على سبيل المثال، بالنسبة للاختيار، طورت شركة "ECOPSY Consulting" طريقة "قياس الحواجز" - عن عمد إنشاء عقبات أمام إكمال مهمة معينة من أجل التخلص من أولئك غير المستعدين للتغلب على الصعوبات. وهذا الأخير هو أحد مكونات دافع الإنجاز ويحدد إلى حد كبير آفاق نمو الموظف. بناءً على تقييم الموظفين الذي يتم إجراؤه داخل الشركة، يتم أحيانًا وضع خطط تطوير طويلة المدى لموظفين مختارين. يتضمن البرنامج الفردي تعديل الواجبات الأساسية في مكان العمل وتطوير الصفات المهنية والشخصية. عند تطوير مثل هذه الخطة، من المفيد ربطها قدر الإمكان باستراتيجية التطوير وأهداف العمل الخاصة بالمنظمة. على سبيل المثال، في شركة VimpelCom، عند وضع مثل هذه الخطة، يتم أخذ العناصر التالية بعين الاعتبار:

ما الذي يحفز موهبة الموظف؟

ما الذي يساعدك على تحقيق النتائج؟

ما الذي يريد الموظف تحقيقه في المستقبل؟

ما الذي سيكون أكثر إنتاجية ويساعدك على تحقيق هدفك؟

ما هو التدريب المطلوب؟

إلى أي مدى وبأي طريقة تؤثر أهداف الشركة على تدريب هذا الموظف؟

بالإضافة إلى ذلك، من المهم الانتباه إلى ما يهتم به الشخص أو ما هي الصفات الواضحة فيه بشكل خاص. على سبيل المثال، إذا كانت هواية الشخص هي البرمجة، فسيكون إغفالًا كبيرًا عدم تجربتها بهذه الصفة. غالبًا ما يتم مساواة إدارة المواهب وإنشاء مجموعة من المواهب. في الواقع، هذه ليست مفاهيم متطابقة تماما. يمكن أن يسمى إنشاء احتياطي الموظفين إدارة الاستبدال. احتياطي الموظفين بالمعنى الكلاسيكي هو إدارة الوظائف. إن إدارة المواهب هي إدارة بشرية؛ فمن المهم تحديد ألمع الموظفين في المنظمة، ومن ثم العثور على التطبيق المناسب لقدراتهم. اتفق الخبراء بالإجماع على أن إدارة المواهب في الشركة يجب أن تكون مفتوحة ومفهومة للموظفين. يعد هذا أحد العوامل التحفيزية الرئيسية طويلة المدى للموظفين، حيث يصبح الموظفون مشاركين نشطين في تطورهم ويشعرون بأن الشركة مهتمة بهم. إحدى المشاكل الأكثر شيوعًا في إدارة المواهب هي الصعوبة المحتملة في نقل الموظفين المختارين بسرعة إلى أعلى السلم الوظيفي. في هذه الحالة، من المهم ضمان عودة «جنود الاحتياط» من دون انتظار التحركات المحتملة. في هذه الحالة، يعد جذب الموهوبين إلى مشاريع جديدة جادة ومثيرة للاهتمام أمرًا مثاليًا. النتائج الأكثر شيوعًا لتقييم الموظفين لأغراض إدارة المواهب هي تقسيم الموظفين إلى عدة مجموعات. عادة ما يكون هناك أربعة منهم:

 موظفون موهوبون يتمتعون بإمكانات عالية وأداء فعال. إنهم بحاجة إلى الترقية إلى القمة بسرعة كبيرة، دون تدريب جدي في الوقت الحالي. يمكنك استخدام الدورات الأفقية والمهام الجديدة والتدريب الداخلي.

 احتياطيات الذهب الواعدة. الترقية الفورية ليست ضرورية، ولكن من الضروري تدريب هؤلاء الموظفين قدر الإمكان وإعدادهم للترقية.

 احتياطي الموظفين الذي يتطلب التدريب التدريجي.

 الـ 30% المتبقية، والتي لا يتناسب تدريبها وتطويرها. ليس فقط مديري الموارد البشرية، ولكن أيضًا الإدارة العليا للشركة يجب أن تشارك في وضع خطة تطوير الموظفين، لأن إدارة المواهب تهدف إلى زيادة أداء الشركة، مما يؤدي إلى زيادة قيمتها.

التسويق الداخلي

حل المشاكل التسويقية للشركة من خلال العمل مع الموظفين

الأنشطة التي تهدف إلى زيادة ولاء الموظفين وتهيئة الظروف لهم حيث تصبح جودة الخدمة وخدمة العملاء هي المهيمنة

تنمية ولاء الموظفين من خلال زيادة مستوى رضاهم (بناء نظام تسويق داخلي)

إن أهم مهمة تواجه مديري الشركات اليوم هي خلق بيئة داخلية يتم فيها تحفيز الموظفين للانخراط في الأنشطة التي تهدف إلى تحقيق أهداف الشركة في السوق. علاوة على ذلك، فإن إنشاء مثل هذه البيئة أمر مستحيل دون تنسيق أهداف وأنشطة التسويق وإدارة الموارد البشرية. توضح زيلينوفا ولاتيشوفا في تقريرهما أن نظام التسويق الداخلي هو الذي يجب أن يصبح بيئة تساهم في تكوين ولاء الموظفين واتباع نهج موجه نحو العملاء، وفي نهاية المطاف، زيادة أداء الأعمال.

ظهر مفهوم التسويق الداخلي لأول مرة في تسويق الخدمات، وكان يعتمد على ضرورة تحسين التفاعل مع العملاء من جميع موظفي الشركة. واليوم، توسع هذا المفهوم إلى ما هو أبعد من نطاقه "التقليدي" ويتم تنفيذه تدريجياً من قبل الشركات في جميع قطاعات الاقتصاد.

ومن المهم أيضًا ملاحظة أن إدارة الشركة بدأت تدرك ذلك نظام فعالالتسويق الداخلي الذي يسمح بتنسيق أهداف وأنشطة قسمي التسويق وإدارة الموارد البشرية سيساهم في تحقيق الأهداف السوقية للشركة.

على الرغم من أن مفهوم التسويق الداخلي قد تمت مناقشته في الأدبيات الأكاديمية لمدة 20 عاما، إلا أنه لا يوجد حتى الآن إجماع بشأن نطاق وطبيعة الموضوع. أدى الفهم المختلف لمهام ومحتوى VM إلى حقيقة أن هناك حاليًا العديد من التعريفات لمفهوم التسويق الداخلي. تختلف تفسيرات محتوى التسويق الداخلي ومساهمته المحتملة في استراتيجية التسويق وتمثلها "أنواع الأجهزة الافتراضية" التالية:

ركزت VM على تطوير وتنفيذ معايير عالية لخدمة العملاء.

"يمكن أن يكون السوق الداخلي لموظفي الشركة أفضل طريقةتحفيز السلوك الموجه نحو العملاء والذي يوفر مستويات عالية من الخدمة من خلال نهج يشبه التسويق حيث يتم استخدام الأنشطة التسويقية داخليًا.

VM، والتي تهتم في المقام الأول بتطوير برامج الاتصال الداخلي لتزويد الموظفين بالمعلومات وكسب دعمهم.

تعتبر VM نظامًا اجتماعيًا (اتصالات) يمكنه توفير وسيلة لتعزيز القدرات التنظيمية (على سبيل المثال، الأداء الاقتصادي) وتحسين جودة بيئة العمل لموظفي الشركة. "الغرض الأساسي للتسويق الداخلي هو خلق الوعي بين العملاء الخارجيين والداخليين وإزالة الحواجز الوظيفية التي تحول دون تحقيق الفعالية التنظيمية."

وفي الوقت نفسه، أصبحت الاتصالات الداخلية واحدة من أهم الأدوات المتاحة للشركات لتعزيز ميزتها التنافسية، وهي:

- للحفاظ على العلامة التجارية؛

- لتحسين مستوى خدمة العملاء؛

- لتسريع الابتكار وتحسين جودته، لضمان تغييرات تنظيمية وتكنولوجية وثقافية كبيرة وسريعة في نفس الوقت.

VM المتعلقة بتوفير المنتجات والخدمات للعملاء داخل المؤسسة.

"التسويق الداخلي من منظور العلاقات هو عملية تحديد وإنشاء وصيانة وتوسيع، وإذا لزم الأمر، إنهاء العلاقات مع الموظفين والعملاء الداخليين الآخرين على جميع مستويات المنظمة من أجل تلبية متطلبات جميع الأطراف المعنية، والتي ويتم ذلك من خلال تبادل الالتزامات المتبادلة والوفاء بها." .

إن الافتراض المركزي لهذا الفهم للتسويق الداخلي هو النظر في الموقف تجاه الموظفين كمستهلكين داخليين، أي أن التسويق الداخلي هو فلسفة خدمة الموظفين كعملاء. تقدم الشركة "منتجًا" خاصًا - منصبًا في الشركة له حقوقه ومسؤولياته المحددة.

يشير منطق النظر إلى الموظفين كعملاء داخليين إلى أنه من خلال تلبية احتياجات العملاء الداخليين، ستكون الشركة في وضع أفضل لتوفير الجودة اللازمة لإرضاء العملاء الخارجيين.

VM كأداة لجذب وتحفيز الموظفين.

يركز هذا النهج حصريًا على موظفي المنظمة. التسويق الداخلي هو جذب وتطوير وتحفيز والاحتفاظ بالموظفين المؤهلين من خلال المنتجات (العمل) التي تلبي احتياجاتهم. "التسويق الداخلي يدور حول إنشاء أفضل منتجات العمل لتلبية احتياجات الموظفين."

VM كنهج لإدارة اعتماد الابتكارات داخل المنظمة، وآلية للتنفيذ الفعال للاستراتيجيات، وتحقيق أهداف الشركة في السوق.

وبما أن موظفي الشركة هم "المشترين" للابتكار، فإن فعالية استراتيجيات التسويق تعتمد على الإدارة الناجحة لعملية التغيير وقبول الموظفين للأفكار والتقنيات وأساليب العمل الجديدة.

"VM هو أي شكل من أشكال النشاط التسويقي داخل المؤسسة التي تركز اهتمام الموظفين على العمليات الداخلية التي يجب تغييرها لضمان الفعالية في السوق الخارجية."

العوامل التي تحدد الأهميةيمكن تقسيم هذا الاتجاه إلى مجموعتين.

إلى المجموعة الأولىوتشمل هذه عوامل الاقتصاد الكلي التي تميز التطور الحالي للاقتصاد العالمي والعوامل التي تعيق تنمية الاقتصاد الروسي.

من أهم الاتجاهات في الاقتصاد العالمي هو الوضع الديموغرافي المتغير، أي انخفاض وشيخوخة السكان في الدول المتقدمة، والتي تتميز بـ مستوى عالالتعليم، والنمو السكاني في البلدان النامية الذي يتميز بانخفاض مستويات التعليم. ويؤدي هذا إلى مشاكل في توفير القوى العاملة المؤهلة اللازمة للتنمية الابتكارية للاقتصادات، ونتيجة لذلك، زيادة المنافسة على المواهب.

وقد يؤدي النقص في الموظفين المؤهلين في سوق العمل إلى تباطؤ حاد النمو الاقتصاديوالفجوة المتزايدة بين الدول الرائدة. ويرجع النقص في الموظفين المؤهلين في المقام الأول إلى الوضع الديموغرافي، أي انخفاض عدد السكان النشطين اقتصاديا.

إلى المجموعة الثانيةتشمل عوامل البيئة الداخلية للشركة التي تحدد مدى فعاليتها. من أهم مؤشرات أداء الشركة اليوم هو قدرتها على تلبية احتياجات عملائها، سواء الاحتياجات الحالية للعملاء الحاليين (كفاءة قصيرة المدى) والاحتياجات المستقبلية من خلال تحديدهم أو تكوينهم (كفاءة طويلة المدى).

إن الاتجاه نحو زيادة عدد عروض السلع في السوق التي لا توجد اختلافات كبيرة عن بعضها البعض من حيث خصائص الجودة يؤدي إلى زيادة أهمية الخدمة. وفي الوقت نفسه، تتزايد أهمية العلاقات مع العملاء عدة مرات، وهناك انتقال من التمييز بين المنتج إلى الخدمة، والذي أساسه "سلوك الخدمة للموظفين".

الموهبة مثل الحصان الأصيل،

عليك أن تتعلم كيفية إدارتها،

وإذا قمت بسحب زمام الأمور في كل الاتجاهات،

يتحول الحصان إلى تذمر..

مكسيم جوركي

يتسم الوضع في سوق العمل الحديث (سواء الغربي أو الروسي) بالتعريف الواسع النطاق لمصطلح "الحرب من أجل المواهب"، الذي تم تقديمه في أواخر التسعينيات. تحدث هذه العملية عن طريق أسباب موضوعية:

زيادة الدور الأصول غير الملموسةحددت الشركات (العلامات التجارية والتقنيات والمعرفة) في عصر ما بعد الصناعة زيادة حادة في الطلب على الموظفين الأكفاء؛

أدت عولمة الأعمال وتوحيد المؤسسات إلى زيادة الحاجة إلى كبار المديرين؛

انخفض ولاء الموظفين للشركات بشكل كبير، ويسعى الموظفون الحديثون (خاصة الموهوبين) إلى بناء حياتهم المهنية من خلال الانتقال من منظمة إلى أخرى بحثًا عن أماكن أفضل لتحقيق الذات.

كل هذا يجبر أصحاب العمل على البحث بنشاط عن المواهب داخل وخارج شركاتهم، ومن ثم ضمان تطويرهم وتطبيقهم الجدير في حل مشاكل العمل ذات الأولوية. هناك حاجة لإدارة المواهب بشكل منهجي.

إدارة الموهبة– أنشطة هادفة في الشركة لإنشاء وتطوير واستخدام مجموعة من الموظفين الموهوبين الذين يمكنهم حل مشاكل العمل المعقدة بشكل فعال وقادرون على تولي مناصب قيادية في المستقبل. تم تقديم مصطلح "إدارة المواهب" لأول مرة من قبل شركة ماكينزي آند كومباني في عام 1997. وأكدت الدراسات اللاحقة أن هذا المصطلح يميز الاتجاه الحديثفي الإدارة العالمية، والتي سوف تستمر في السنوات 15-20 المقبلة.

تسمح لك إدارة المواهب بتحديد الأشخاص الرئيسيين في المناصب الرئيسية والاحتفاظ بهم وتحفيزهم على تحقيق نتائج فردية عالية.

الهدف من إدارة المواهب هو تحديد مواهب الموظفين وتطبيقها بأفضل طريقة لصالح الموظف والشركة.

الفكرة الأساسية لإدارة المواهب هي تغيير المواقف تجاه الموظفين. يجب على الشركة أن تنتقل من أيديولوجية المساواة إلى فكرة التمايز، فعندما يتم تمييز الموهوبين من عامة الناس، يتم الاعتماد عليهم، والاستثمار فيهم. من الضروري بناء نظام الإدارة بأكمله في الشركة وفقًا للأيديولوجية الجديدة. لا تعمل فقط على اختيار الموظفين الواعدين، بل قم أيضًا بتخطيط مواعيدهم، واستخدام أدوات التطوير، والمشاركة في الاحتفاظ بهم (الشكل 17).

أرز. 17- عناصر نظام إدارة المواهب في المنظمة

لا يتمتع الموظف الموهوب بمستوى عالٍ من الكفاءات الحالية فحسب، بل يتمتع أيضًا بإمكانات تطوير قوية. عادة ما يكون هناك فئتان:

1) المواهب في المهنة - الأشخاص الذين لديهم معرفة وقدرات فريدة في مجالهم؛

2) المديرون الموهوبون – الأشخاص الذين لديهم كفاءات إدارية مهمة لمنظمة معينة ولديهم إمكانية النمو. يجب أن يتمتع المدير الموهوب بتفكير نظمي ورؤية واسعة النطاق، والقدرة على التفكير طويل المدى، وأن يكون لديه دافع قوي لتحقيق الأهداف، والرغبة في التغيير، والقدرة على قبول الظروف الجديدة. يركز مثل هذا الشخص على تطوره، وعلى استعداد للأفكار الجديدة والابتكارات والابتكارات.

إدارة المواهب لديها استراتيجيتين رئيسيتين.

يكمن جوهر الأول في التعبير: "ابحث عن الاستخدام الأمثل للمواهب الطبيعية لكل موظف". يعتقد أتباع هذا النهج أن كل شخص (موظف أو مرشح) موهوب بطريقة ما (يتمتع بقدرات متميزة). وتتمثل مهمة مدير الموارد البشرية في تحديد هذه المواهب والتأكد من قدرة الموظف على إظهارها لصالح الشركة.

ويتبع المديرون الذين ينفذون هذه الاستراتيجية مسارين:

1) يقومون بتحديد موهبة المرشح عند مدخل الشركة، أي في الواقع، لا يرتبطون حتى بمنصب معين، ويجرون مقابلة، ويختارون المنصب بناءً على موهبة الشخص؛

2) تحديد ما يتمتع به الموظفون الحاليون بالضبط من مهارات ونقلهم إلى أفضل منصب لهم.

عند اختيار استراتيجية إدارة المواهب هذه، يجب أن تكون الشركة مستعدة لعدد كبير من التناوبات الداخلية.

تم اختيار هذا المسار من قبل الفرع الألماني لدويتشه بنك. كان برنامج إدارة المواهب الخاص بهم يعني تحديد مواهب الموظفين ونقلهم إلى منصب في الشركة حيث تظهر قدراتهم على أفضل وجه. على مدار عام، أجرى متخصصو التطوير والتطوير بالبنك مئات المقابلات مع الموظفين والمديرين للتعرف على المواهب الحقيقية للموظفين، ونتيجة لذلك قام العديد من الموظفين بتغيير مجال نشاطهم داخل البنك. فلسفة هذا النهج بسيطة - في سياق النضال من أجل الموظفين، فإن أفضل استراتيجية هي تزويد الموظفين بفرص للقيام بما هم موهوبون فيه، وهو ما يفيد كل من الموظف والشركة.

جوهر استراتيجية إدارة المواهب الثانية هو التعبير: "الموهبة هي إمكانات كبيرة للنمو المهني". في أغلب الأحيان، لا تعني موهبة الموظف مواهبه الطبيعية، التي تكون في بعض الأحيان غير مرئية أو غير مطلوبة في مكان العمل الحالي، ولكن إمكاناته الكبيرة لتطوير واحدة على الأقل من الكفاءات المؤسسية (الإدارية أو المهنية). من خلال هذا النهج، يكون لدى المديرين مفهوم الموظفين "الرئيسيين"، الذين توليهم الشركة أقصى قدر من الاهتمام، والموظفين "الآخرين". تحظى هذه الإستراتيجية بشعبية كبيرة في روسيا وخارجها.

هناك أساليب أخرى لإدارة المواهب في المنظمة، معروضة في الجدول. أحد عشر.

الجدول 11

أساليب إدارة المواهب التنظيمية

مفهوم	جوهر النهج
استراتيجية "التركيز على المواهب"	ترفض الشركة معاملة جميع الموظفين على قدم المساواة وتركز على المواهب. المعايير الأساسية لاختيار المواهب هي قدرة الموظف على النمو (تحقيق الذات) في شركة معينة وأدائه. تتيح لنا الإمكانات قياس الكفاءات المؤسسية، والتي تحددها الأهداف الإستراتيجية للشركة وتحدد متطلبات الخصائص الشخصية والدوافع لكل موظف. يتم تقييم الأداء باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) أو معايير أخرى موجودة في الشركة.
تعتبر تنمية المواهب أولوية ولا تحدث للمنصب، بل للمستوى الإداري التالي	يشكل الموظفون الموهوبون المختارون مجموعة شركات متماسكة، تعطي الشركة الأولوية لتطويرها، والتي تتم في جو من الشفافية والانفتاح. هدفها ليس إعداد الشخص لمنصب معين، بل رفعه إلى مستوى إداري أعلى، للمساعدة في تطوير تفكير ومهارات القائد، ورؤيته الإستراتيجية. وبالتالي، فإن استخدام المواهب لا يقتصر على المسار الوظيفي النموذجي، وإذا لزم الأمر، فمن الممكن توجيههم، على سبيل المثال، إلى مناصب إدارية في أعمال جديدة.
الاستثمار الفوري في المواهب المحددة	دون انتظار تعيينات الموظفين، يبدأ استخدام إمكانات الموظفين المختارين بأقصى قدر ممكن (بالإضافة إلى أداء مسؤوليات الوظيفة المباشرة): - يعطون الأولوية للمشاريع الاستراتيجية؛ - مكلفون بالتوجيه والنقل تجربة أفضل; - يصبحون "عملاء التغيير" الذين تعتمد عليهم الإدارة العليا للشركة في المقام الأول عند تقديم الابتكارات أو تنفيذ الإصلاحات المختلفة.
ملء الشواغر واستبدال المديرين الضعفاء بأفضل المرشحين من بين الكفاءات	على مدار العام أو العامين المقبلين، يتم تعيين أقوى المواهب المختارة في مناصب أعلى، لتحل محل المديرين الحاليين الضعفاء. وفي الوقت نفسه، يتم تطوير جميع مواهب الشركات بشكل علني في ظل مستوى الإدارة الجديد. يتم اختيار الأفضل سرًا وتدريبهم بشكل هادف لشغل مناصب محددة. يتم اختيارهم وتتبع الوظائف الشاغرة والتخطيط للاستبدالات من قبل خدمة شؤون الموظفين.

في إطار نظام إدارة المواهب، يمكن تحقيق نمو الأشخاص ليس فقط من خلال رفعهم في السلم الوظيفي، ولكن أيضًا من خلال إشراكهم في مشاريع جديدة، وتوفير مجالات جديدة للمسؤولية، وما إلى ذلك. وفي الوقت نفسه، تستفيد المنظمة بدورها من الاستخدام الكامل للأفكار النيرة وخبرات وقدرات موظفيها.

يمكن تقييم فعالية نظام إدارة المواهب من خلال دوران الموظفين الرئيسيين في المناصب الرئيسية. إذا كان معدل الدوران منخفضًا، فيمكننا أن نفترض أن جذب الموظفين الرئيسيين في الشركة والاحتفاظ بهم وتطويرهم يتم تنظيمه بشكل صحيح.

الموهبة - الإدارة كجزء لا يتجزأ من النجاح التنظيمي

مع تطور العولمة، أصبحت الموارد البشرية أحد أهم العوامل المؤثرة في نجاح أي منظمة، في حين أن الميزة التنافسية الرئيسية هي الموظفون الموهوبون، وتحتاج مهاراتهم إلى التحسين والتطوير المستمر، وهو ما أصبح ممكناً بفضل ظهور لإدارة المواهب.

الغرض من الدراسة هو تحديد العوامل التي تؤثر على جاذبية المؤسسة للمواهب، وقواعد إدارة "الحرب من أجل المواهب" والعقبات الرئيسية التي تحول دون التنفيذ الفعال لنظام إدارة المواهب في الدولة.

إدارة المواهب هي اتجاه جديد إلى حد ما في إدارة الموارد البشرية. يعتبر ماكيسي مؤسس إدارة المواهب. قبل فترة طويلة من البحث الذي أجرته الشركة المذكورة أعلاه، تم تسليط الضوء على هذه المشكلة في مقال نشره المنظر التنظيمي جيمس مارش عام 1991 بعنوان "الاستكشاف والاستغلال في التعلم التنظيمي"، والذي تم فيه، باستخدام أساليب النمذجة الرياضية، الكشف عن أنه إذا كانت الشركة يحدد الهدف الرئيسي المتمثل في البقاء على قيد الحياة، فمن الضروري زيادة إنتاجية العمل على الأقل العمال كفاءةإذا كانت المنظمة تسعى جاهدة إلى اتخاذ مكانة رائدة، فمن الضروري توجيه أنشطتها نحو اختيار وتطوير الموظفين الفعالين. لكنه لم يسمها إدارة المواهب، بل إن اتجاه البحث مشابه، وكذلك الاستنتاجات المستخلصة. لسوء الحظ، لم يتم إجراء أي بحث محلي حول هذا الموضوع.

تعتبر الموهبة هي مفتاح نجاح كل منظمة، وإدارة المواهب هي جزء لا يتجزأ من تحديد إمكاناتها.

تم الكشف عن العلاقة بين مفهومي "إدارة المواهب" و "الحرب من أجل المواهب" كطرق لزيادة إنتاجية العمل ونتيجة أنشطة المنظمة.

الغرض من المقال هو الكشف عن جوهر مفهوم “إدارة المواهب”، والتعرف على الأساليب والاتجاهات الرئيسية والاتجاهات الواعدة في تشكيل فريق من المواهب، وتحفيزهم على تطوير الذات، وتحسين الذات، وتحقيق الأهداف. التنظيم والاحتفاظ بالمواهب.

في العالم الحديث، الفائزون هم تلك المنظمات التي تتمتع بحد ذاتها، كسلعة، بأكبر جاذبية في سوق العمل وتكون قادرة على الاهتمام والمساعدة في تطوير والحفاظ على الموظفين الأكثر موهبة على جميع مستويات التسلسل الهرمي للإدارة. لا يعتمد نجاح أي منظمة على القدرات المالية فحسب، بل يعتمد أيضًا على العوامل المؤثرة المهمة جدًا وهي: مهارات الأشخاص في الفريق الذين يوجهون أنشطتهم لتحقيق أهداف المؤسسة. الأفكار مطلوبة ليس فقط لفتح مشروعك التجاري الخاص، ولكن أيضًا لزيادة رأس المال المبدئي وإعادة استثمارك.

ومع ذلك، واحدة من الأفكار الرئيسية تجارة مربحةهو تكوين فريق من المواهب، لأنه في النهاية تعتمد درجة نجاح المشروع على الأشخاص.

تحدد كل شركة قائمة المتطلبات الخاصة بها للمديرين

وقد عرّفت شركة ماكينزي إدارة المواهب أو "إدارة المواهب بأنها نشاط الشركة الذي يعزز الاستثمارات في المواهب في الإدارة الوسطى والعليا".

غالبًا ما تُستخدم عملية إدارة المواهب في الصناعات الإبداعية، حيث يتم تقدير سمات الموظفين مثل مهارات الاتصال والميل للتعلم والتعليم الذاتي والإبداع. وليس فقط في الشركات الإبداعيةرأس المال البشري هو أحد المكونات الرئيسية للنجاح.

على الرغم من أن الموظف الموهوب يعتبر نعمة لأي شركة، إلا أنه في الواقع ليس الجميع قادرين على العمل مع المواهب وتعزيز تكوينهم ونموهم المهني وتوجيه أنشطتهم لصالح الشركة.

تستمر إدارة المواهب في تحديد السمات الرئيسية للأعمال الفعالة حتى يومنا هذا؛ أصبحت الموهبة عاملاً رئيسياً في تحديد نجاح وكفاءة المنظمة؛ يعد الاختيار الصحيح للموظفين الموهوبين وتطويرهم وصيانتهم أحد المزايا التنافسية الرئيسية للشركة.

للكشف عن جوهر إدارة المواهب، من الضروري تحديد من وكيف يمكن تصنيفها على أنها "موهبة" في الإدارة.

يمكن تقسيم الأشخاص المبدعين والمبدعين والمبتكرين، كأشياء للإدارة، إلى مجموعات

ونتيجة لهذا التقسيم تنشأ مشكلة الجمع الصحيح بين هذه الفئات، وعلاقة العمال بأساليب الإدارة. يمكن تجنب ذلك من خلال خلق جو من النمو المهني والشخصي، وضمان الفعالية، والاهتمام فقط بالمبادرات المهنية.

لكن القرن الحادي والعشرين غيّر فكرة الموهبة تماماً، واليوم غيّرت الشركات الأكثر نجاحاً مثل جوجل وجنرال إلكتريك استراتيجيتها وبدلاً من القتال معهم، قامت بتنميتها. أم الموظفين الموهوبين هي الميزة التنافسية الرئيسية.

مصطلح إدارة المواهب (إدارة المواهب) هو نشاط هادف يهدف إلى إنشاء نظام شركة لتوظيف وتطوير واستخدام والاحتفاظ بالموظفين الموهوبين القادرين على تحقيق نتائج أعمال استثنائية.

يحتاج المديرون المعاصرون إلى إجراءات استراتيجية لاكتساب المواهب بقدر حاجتهم إلى استخدام التقنيات الجديدة. في الوقت الحاضر، يبحث الأشخاص المميزون - المجندون - عن المواهب، ويبدو أنهم يجب أن يحلوا المشكلة بالموهبة. لكن المهمة الرئيسية للمجند ليست جلب المواهب إلى الشركة، ولكن فقط العثور على مرشح يلبي متطلبات العميل المعني. المعيار الرئيسي لتقييم موهبة مقدم الطلب المحتمل هو نجاحاته السابقة. قد لا يحقق المدير الناجح جدًا في إحدى الشركات نتائج مهمة لشركة أخرى.

كما أظهرت تجربة الشركات الرائدة، فإن تنمية وتطوير مواهبك الخاصة أكثر ربحية من جذبها من الخارج

في مرحلة تحديد وجذب المواهب، يتم لعب دور مهم من خلال تقييم جاذبية مؤسسة أو منظمة من قبل الموظفين الموهوبين المحتملين في المستقبل. يوجد اليوم في العالم اتجاه متزايد في وتيرة الوظائف المتغيرة للمواهب، مع زيادة الطلب عليها.

إن صورة الشركة والحوافز المادية والحزمة الاجتماعية لها تأثير كبير على اختيار الشركة من خلال المواهب. تتضمن مرحلة إدارة المواهب نفسها الحفاظ على المواهب في المنظمة، والاستثمار في الإدارة، والقيادة، وتهيئة الظروف التي بموجبها يطور الموظفون مهاراتهم الخاصة ويكونون مسؤولين عن تحسين تنظيم العمليات التجارية. يعتمد النجاح في مرحلة تقييم إدارة المواهب في المقام الأول على ما تضعه منظمة معينة بالضبط في مفاهيم "إدارة المواهب" و"المواهب"، والتي تعتبر أساسية لبناء استراتيجية موحدة لإدارة المواهب. تساعد الإدارة الفعالة لها على تحسين صورة الشركة كصاحب عمل وتساعد في الاحتفاظ بالوظائف الحالية وجذب جهات جديدة.

تم الإعلان عن شعار "الحرب من أجل المواهب" لأول مرة في الولايات المتحدة، ولكن الآن يتم استخدام هذا الشعار أيضًا من قبل الشركات الروسية. إذا أخذنا تجربة الشركات، فهذا هو تخطيط الاستبدال (احتياطي الموظفين) أو، في أحسن الأحوال، تخطيط الخلافة.

بالإضافة إلى ذلك، لا تزال الشركات تواجه مشاكل أخرى فيما يتعلق بتنفيذ نظام إدارة المواهب كعنصر مهم لنجاح المنظمة، والتي تنشأ بسبب الإحجام عن تغيير شيء ما.

دعونا نلاحظ العقبات الرئيسية التي تحول دون تنفيذ إدارة المواهب:

1) الصورة النمطية "لا يوجد موظفون لا يمكن استبدالهم"؛
2) الصورة النمطية "سحق المواهب، وليس النمو" - لا يحب المدير الاعتماد على موظف موهوب، على عكس شعار الشركات الاستشارية "تنمو أو تغادر"؛
3) عدم الرغبة في تحمل مسؤولية استبدال الموظف العادي بموظف موهوب؛
4) عدم القدرة على رؤية الأثر الإيجابي لل الإدارة الفعالةالمواهب على الفور - لكي ترى النتيجة عليك الانتظار لمدة 1.5-2 سنة على الأقل.

للفوز في "الحرب من أجل المواهب"، تحتاج إلى تقديم نهج جديد بشكل أساسي لشركتك، والذي يتضمن:

1) التركيز على جذب المواهب. لا ينبغي أن يكون جذب المواهب هو الهدف الرئيسي لقسم الموارد البشرية أو الموارد البشرية، بل هو الهدف الرئيسي للمديرين على جميع مستويات الشركة، بما في ذلك أيضًا، وعلى الأخص، الرئيس التنفيذي. إن إثراء الفريق بالمواهب هو عمل لا يمكن تفويضه لموظف مبتدئ، والمسؤولية الرئيسية لتشكيل فريق موهوب يجب أن يتحملها قائد كبير في الشركة.

2) تقديم مزايا تنافسيةالشركات أو المنظمات في سوق العمل للموظف. تخوض كل شركة صراعًا تنافسيًا من أجل عملائها ومستهلكيها، ولكن لا يفكر الجميع في الصراع من أجل الموظفين. وفي المرحلة الحالية من العلاقات الاقتصادية، من الضروري التأكد من أن عرض الشركة جذاب وواعد للعاملين الموهوبين.

في الآونة الأخيرة، ظهرت الأشكال المادية في تحفيز الموظفين في الخلفية، وتحتل المناصب القيادية أساليب غير مادية لتحفيز العمل، وبالتالي خلق الجاذبية. من المهم تقديم حزمة كاملة من المقترحات، حيث أن تفردها ككل أو أحد عناصرها يمكن أن يصبح عاملا حاسما في اختيار المكان الذي ستعمل فيه "الموهبة".

يمكن استخدام التدابير التالية كمكونات لمجموعة المقترحات هذه:

- عمل مثير يتضمن تقديم منتجات جديدة، اتجاهات مبتكرةوالتحسين المستمر للإنتاج، والتحول المستمر، والتقسيم العقلاني للمسؤولية والاستقلالية؛
- الوضع المستقر للشركة، ونظام الإدارة الفعال، وأجواء ودية وثقة، وروح الشركة، والتوجه نحو النتائج؛
- نظام الأجور المتباينة، وزيادة أجور الموظفين.

3) فرصة التحسين والنمو الذاتي على المستويين المهني والشخصي. ويلاحظ تدفق "المواهب" في تلك الشركات التي تقود العمل النشطفي مجال التدريب والتطوير الشخصي والتدريب المتقدم والتدريب على التقنيات الجديدة التي تضمن النمو والتطور. إنشاء جدول عمل شخصي مرن، وتحديد حدود يوم العمل ليس وفقًا لوقت العمل، بل وفقًا للإنتاج. ستوفر زيادة وقت الفراغ وزيادة الإنتاجية ميزة لأفراد الأسرة.

4) إدخال أساليب التقييم المتباين للموظفين. ادعم الجميع، لكن استثمر في كل شخص بشكل مختلف. يعاني العديد من الموظفين من تقييمات الأداء غير الواضحة والمتحيزة. يجب أن يكون لدى أي مؤسسة نظام واضح لتقييم الموظفين، والذي سيضمن الاختلافات في الأجور، والترقيات، وإنشاء امتيازات معينة، والتخلص من "الصابورة"، مما سيسمح لها بالنجاح في بيئة تنافسية شديدة. بالإضافة إلى ذلك، من الضروري إجراء مراقبة وسيطة ومراقبة النتائج النهائية في جميع الأقسام.

تجدر الإشارة إلى أن الشركات المحلية ليس لديها نظام واضح لطرق تصنيف الموظفين، الأمر الذي من شأنه أن يسهل إلى حد كبير تقييم أنشطتها.

لذلك ينصح بتقسيم الموظفين حسب مستوى كفاءة العمل إلى الرتب التالية:

ج: واعدة وفعالة وتقدم نتائج عالية؛
ب: الإمكانات المحدودة والنتيجة المتوقعة؛
ب: الحد الأدنى لمستوى الأداء.

من الضروري "المراهنة" على الفئة "أ"، وتطوير الموظفين من الرتبة "ب"، أو خفض رتبتهم، أو في الحالات القصوى، إطلاق سراح ممثلي الرتبة "ب". وينبغي منح الفئة "ب" فرصة في مجال آخر من مجالات النشاط، وتقديم المشورة بشأن كيفية تطبيق مهاراتهم. . ولضمان تحقيق النتيجة المرجوة، يجب استخدام مزيج من "الجزرة والعصا" في إدارة شؤون الموظفين.

ولا ينبغي للمنظمات أن تركز على "تنمية" المواهب، بل على البحث المستمر عنها، حتى لو تم شغل جميع الشواغر. يمكن أن يكون تعيين موظف جديد بمثابة قوة دافعة لإنشاء منصب جديد أو استخدام قدراته كموظف مستقل.

إن جذب المواهب من خلال الأساليب غير التقليدية أو المصادر غير القياسية ينطوي على إنشاء أنظمة كفاءات خاصة وبرامج اختيار الموظفين، سواء داخل الدولة أو من الخارج.

يجب إنشاء نظام أجور متمايز يُظهر المراسلات بين نتائج العمل والمكافآت المالية. في شركات اجنبيةلقد تم استخدام طريقة تحديد الأجور بالموافقة الشخصية للعامل المستقبلي وصاحب العمل في المقابلة منذ فترة طويلة، مما يجعل من الممكن تقييم كل منهما على حدة وإمكانية تعديله في المستقبل.

يحتاج الموظفون إلى التطوير المستمر

يميل الأفراد الموهوبون إلى إنهاء حياتهم المهنية في مكان العمل، حيث لا يرون آفاقًا وأرضية لتحقيق الذات وتطوير الذات. يجب أن يتم تطوير الفرد الموهوب في المؤسسة من خلال مهام تعزيز الاحتراف والتدريب والتوجيه. ولكن في أغلب الأحيان لا تحدث هذه الإجراءات كعملية مستمرة، ولكن كإجراءات لمرة واحدة. إن نتائجهم هي التي يجب أن تكون بمثابة عامل حاسم في عمليات الترويج. يجب دائمًا تزويد المديرين بمهام وتعليقات مثيرة للاهتمام. أيضًا، من أجل التطوير الذاتي للمدير، هناك خيار محتمل وهو تناوب الموظفين للحصول على المعرفة التفصيلية مناطق مختلفةمعرفة.

بدأت المزيد والمزيد من الشركات تدرك أن القدرة على إدارة المواهب أصبحت أولوية استراتيجية لنجاح الأعمال. وجدت الدراسة أن إدارة المواهب لا يمكن عزلها عن استراتيجية العمل. تحقق الشركات أفضل النتائج عندما تشرك جميع مستويات القيادة في تنمية المواهب، وخاصة في مجال تنمية المواهب المراحل الأولىصياغة الاستراتيجية. وبالتالي، لكي تتمكن الشركات المحلية من البقاء أو الحصول على فرص جديدة للتنمية، من الضروري استخدام إدارة المواهب بشكل أكثر نشاطًا. مما سيسمح لك بالاستجابة بسرعة للتغيرات في البيئة الخارجية.

في تواصل مع