تتيح لك إدارة المواهب تحديد الموظفين الرئيسيين والاحتفاظ بهم في المناصب القيادية ، وتحفيزهم على تحقيق نتائج عالية ، وليس النتائج الفردية فقط.

من المقال سوف تتعلم:

إدارة المواهب في مؤسسة ما هي مجال إدارة الموارد البشرية الذي يتعامل مع جذب المتخصصين المؤهلين ودمجهم في الشركة ، والبحث عن المواهب بين الموظفين الحاليين ، وتطويرهم ، وتحفيزهم والاحتفاظ بهم في الوظائف لتلبية الحاضر والمستقبل اهداف العمل.

تنزيل المستندات ذات الصلة:

بدأ تاريخ مصطلح "إدارة المواهب" في السبعينيات ، لكن إدارة المواهب لم تترسخ إلا في عام 1990 ، عندما تم إنشاء رابط مباشر بين تطوير الموظفين و عمل فعالالشركات. الحاجة إلى أنشطة هادفة لإنشاء وتطوير واستخدام مجموعة من العمال الأكفاء القادرين على ذلك بشكل فعال حل مشاكل العمل المعقدةوقادر على تولي مناصب قيادية عند الحاجة.

الغرض من إدارة المواهب

الغرض من إدارة المواهب هو تحديد القدرات الخاصة للموظفين واستخدامها بأفضل طريقة للموظف والشركة.

الفكرة الرئيسيةإدارة المواهب هي تغيير المواقف تجاه الموظفين. تحتاج إدارة المؤسسة إلى الانتقال من أيديولوجية المساواة إلى نهج مختلف. يكمن هذا النهج في حقيقة أن الموظفين الخاصين يتم تمييزهم عن الجماهير العامة ، في نفوسهم يستثمروراهن عليهم.

وفقًا للإيديولوجية الجديدة ، من الضروري بناء نظام إدارة المواهب بالكامل. من الضروري العمل ليس فقط على اختيار أكثر المتخصصين الواعدين ، ولكن أيضًا لتخطيط مواعيدهم والتقدم الوظيفي. في الوقت نفسه ، من المهم استخدام أدوات التطوير الشامل لتحفيز الموظفين الموهوبين والاحتفاظ بهم.

عند إدارة المواهب في مؤسسة ما ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن الموظف القدير لا يُظهر مستوى عالٍ من الكفاءات الحالية فحسب ، بل يمتلك أيضًا إمكانات تطويرية قوية.

هناك فئتان:

المواهب في المهنة.يتمتع هؤلاء الموظفون بمعرفة وقدرات فريدة في مجالهم المهني.

مدراء موهوبون.الموظفين الذين لديهم الكفاءات الإدارية، ومهم لشركة معينة ، وإمكانية نموها.

يوضح المدير المقتدر الصفات التالية:

• تفكير النظم المتطورة.
• رؤية كبيرة
• القدرة على التفكير في المستقبل.
• الاستعداد للتغيير
• قبول الظروف الجديدة
• قوي الدافع لتحقيق الهدف.

يركز هذا الموظف على تطوره ، ومنفتحًا على الأفكار والابتكارات الجديدة.

ما هو الموظف الموهوب وكيفية التعرف عليه

في بعض الشركات المحلية ، تعتبر مجموعة صغيرة من المديرين (حوالي 1٪) مواهب ، لأن نتائج الأعمال تعتمد بشكل مباشر على أفعالهم. ومن أجلهم يتم إنشاء برنامج إدارة المواهب.

بالنسبة للمديرين الأكثر ديمقراطية ، فإن المتخصصين الرئيسيين للمؤسسة يندرجون أيضًا تحت هذا التعريف ، لكن حتى هم لا يشغلون أكثر من 10 ٪ من إجمالي عدد الموظفين.

يعتبر الخبراء النهج الأمثل لإدارة المواهب ، حيث يمكن اعتبار أي موظف لديه إمكانات عالية للتطوير ، أي موظف يقدم مساهمة كبيرة في تطوير مؤسسته ، موهوبًا.

يبذل بعض المديرين التنفيذيين جهودًا كبيرة للعثور على المواهب الجديدة واجتذابها من خلال البحث عن الكفاءات المتقنة. في الوقت نفسه ، لا يقضون وقتًا ومالًا غير كافيين في الاحتفاظ بمواهبهم الخاصة التي تعمل بالفعل في الشركة وتطويرها.

في إطار نظام إدارة المواهب ، يمكن تحقيق نمو الموظفين ليس فقط من خلال الارتقاء بهم في السلم الوظيفي ، ولكن أيضًا من خلال إشراكهم في وظائف جديدة. مشاريع واعدة، توسيع مجالات المسؤولية. في الوقت نفسه ، تتلقى المؤسسة ، بدورها ، النتيجة من الاستخدام الكامل لـ افكار مبدعةوخبرات وقدرات الموظفين.

يمكن تقييم فعالية إدارة المواهب من خلال معدلات دوران الموظفين الرئيسيين في المناصب القيادية. إذا كان معدل الدوران منخفضًا ، فسيكون نظام جذب الموظفين الأكفاء وتطويرهم والاحتفاظ بهم في الشركة منظمًا جيدًا.

برنامج إدارة المواهب

يجب أن يتضمن برنامج إدارة المواهب القدرة التطوير الوظيفيموظفين. للقيام بذلك ، تحتاج إلى إنشاء نظام شفاف لملء الوظائف الشاغرة في الشركة. سيكون هذا عاملاً محفزًا وثابتًا جادًا.

على سبيل المثال ، إذا أجريت تقييمًا للموظفين كجزء من إدارة المواهب ، فيجب إدراج الموظفين الذين حصلوا على درجات عالية نتيجة لذلك في برنامج التطوير وفي احتياطي وظيفي. يجب أن يكون لديهم الأولوية في التقدم الوظيفي. يجب تحديد هذا الإجراء في "لوائح احتياطي الموظفين". يمكن أن يكون تشجيع الموظفين الأكفاء هو الاهتمام الذي يوليه كبار المديرين لهم: المحادثات والمناقشات معهم حول القضايا المهمة للشركة.

من الخطأ الاعتقاد أنه بما أن الموظف موهبة ، فليس من الضروري تدريبه وتطويره. تطوير - العامل الرئيسيالدافع لجيل الشباب. خلاف ذلك ، سوف يفقد الاهتمام بالعمل بسرعة.

ضم موظفين موهوبين في المشاريع والشركات الناشئة الواعدة. هذا هو التحدي لشخص موهوب. امنحهم المسؤولية والسلطة.

تحديد الموهوبين الحاليين بالضبط ، ونقلهم إلى الموقع الأفضل لمهاراتهم.

عند اختيار استراتيجية إدارة المواهب في مؤسسة ما ، يجب أن تكون الإدارة مستعدة لعدد كبير من الدورات الداخلية.

يكمن جوهر الاستراتيجية الثانية لإدارة المواهب في فكرة أن الموهبة هي إمكانية كبيرة للنمو المهني ، وتطوير واحدة على الأقل من الكفاءات (المهنية أو الإدارية).

يمكن أن تستخدم استراتيجية إدارة المواهب منهجيات الإدارة القائمة على الكفاءة لتنفيذ خطط المؤسسة طويلة الأجل.

خاتمة

يجب أن تستند فلسفة أي نهج لإدارة المواهب على الفكرة التالية - في سياق النضال من أجل الموظفين أفضل استراتيجيةهو توفير الفرص للموظفين للقيام بما يفعلونه بشكل أفضل ، والذي يستفيد منه كل من الشركة والموظف.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

إدارة المواهب كطريقة لجعل العمل أكثر إثارة للاهتمام لموظفيك ، والتعرف على ميزات العملية. وصف الركائز الأساسية لمفهوم إدارة المواهب. النظر في أكثر طرق فعالةتنمية المهارات القيادية.

عرض تقديمي ، تمت الإضافة في 01/23/2017


تدابير لتحسين البيئة التحفيزية لتنمية المواهب في المنظمة. مشكلة إدارة شؤون الموظفين والمتخصصين المهنيين الذين يمتلكون مواهب وقدرات معينة. استراتيجيات في اتجاه تطوير الموظفين.

الملخص ، تمت الإضافة في 03/09/2017


تهدف الإدارة إلى التنمية و استخدام فعالإمكانات الموظفين للمنظمة. الكوادر هي أهم وأهم جزء من القوى المنتجة في المجتمع. الخبرة التاريخية في إدارة المواهب. مراحل إدارة المواهب الحديثة.

تمت إضافة التقرير في 12/15/2010


مفهوم الإدارة كعلم إدارة الموارد البشرية وجوهرها وخصائصها وتاريخ التكوين والتنمية. تحليل الأنماط الحديثةوأساليب الإدارة وخصائص الإستراتيجية والتكتيكات. إدارة شؤون الموظفين في شركة ذات مسؤولية محدودة "القارة".

أطروحة تمت الإضافة بتاريخ 04/29/2009


جوهر الإدارة الاستراتيجيةومفاهيمها الأساسية. إجراءات تطوير وتنفيذ استراتيجية تطوير المؤسسة. عوامل تأثير خارجيعلى التنظيم وتحليل البيئة الداخلية. تطوير اتجاه التنمية واستراتيجية التخطيط.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة بتاريخ 04/21/2015


رعاية التسلسل الهرمي للبلدات (الدرجات) ورعاية المواهب. تطوير نظام إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة. حاجة كيلكيسنا للأفراد. تقييم الجدوى والصفات الخاصة لممارسي الرضيع ، وتفوق ممارس الجلد في المؤسسة.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 11/26/2010


التخطيط كوظيفة إدارية وتحديد الأهداف والتخطيط الاستراتيجي. تحديد الأهداف وأنواعها. مراحل تطوير الإستراتيجية. الوحدات الهيكليةأنظمة فرعية وظيفية. رؤية المهمة وإدارة الهدف. الكفاءات الرئيسية للشركة.

الملخص ، تمت الإضافة في 07/20/2008


جوهر الإدارة الإستراتيجية ومفاهيمها الأساسية. إجراءات تطوير وتنفيذ استراتيجية تطوير المؤسسة. تحليل التأثير العاملي للبيئة الخارجية على المنظمة ، بيئتها الداخلية. أنشطة التخطيط وسبل التنمية.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 04/24/2012

النظريات والنهج الأساسية لإدارة شؤون الموظفين (النظريات الكلاسيكية ؛ نظريات العلاقات الإنسانية ؛ نظريات الموارد البشرية ؛ نظريات رأس المال البشري ؛ نظريات الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية)

الموظفين = الموارد البشرية

إدارة الموارد البشرية (HRM) - نهج استراتيجي ومنهجي لإدارة الأصول الأكثر قيمة للمنظمة ، يسمىالأشخاص الذين يساهمون بشكل فردي وجماعي في تحقيق الأهداف التنظيمية (M. Armstrong).

حاليًا ، يتم تشكيل الاتجاه العلمي "إدارة شؤون الموظفين" عند تقاطع العلوم: نظرية الإدارة والتنظيم ، وعلم النفس ، وعلم الاجتماع ، وعلم الصراع ، والأخلاق ، واقتصاديات العمل ، وقانون العمل ، والعلوم السياسية وعدد من العلوم الأخرى. نظرًا لحقيقة أن نظريات إدارة شؤون الموظفين تطورت جنبًا إلى جنب مع مدارس الإدارة المختلفة ، فقد تركت الأخيرة بصماتها على اسم الأولى.

حاليًا ، تتميز مجموعات النظريات التالية:

النظريات الكلاسيكية (F. Taylor ، A. Fayol ، G. Emerson ، G. Ford ، إلخ.)

نظريات العلاقات الإنسانية (إي مايو ، ر.ليكرت)

نظريات الموارد البشرية (Ch. Barnard ، مدرسة العلوم السلوكية ، A. Maslow)

نظريات رأس المال البشري (جي بيكر ، ج. مينسر ، ت. شولتز)

نظريات إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية (S. Fombrun، M. Beer، P. Boxall)

استطالة صغيرة في تاريخ إدارة الموارد البشرية لفكرة عامة

يعود تاريخ إنشاء وضع مستقل لمثل هذا الاتجاه العلمي مثل إدارة الموارد البشرية إلى عام 1900 - بداية التخصص في هذا المجال. حتى ذلك الوقت ، كانت وظائف إدارة شؤون الموظفين من اختصاص المدير ، الذي يقضي عادةً ما يصل إلى 80٪ من وقت عمله في إدارة الموظفين.

حلت الثورة الصناعية وتطور الرأسمالية محل المصانع ، التي حلت محلها المصانع التي بها عدد كبير من العمال ، والطبيعة الجماعية للعمل وتخصصه الصارم. ترافقت هذه التغييرات مع زيادة في كثافة العمل ، واغتراب العمال عن أرباب العمل ، وتفاقم النزاعات الاجتماعية.

كان رؤساء الشركات ، الذين لم يعودوا يتعاملون مع مهام إدارة شؤون الموظفين ، يبحثون عن طرق لمنع النزاعات وتسويتها وحلها. كانت الوحدات المتخصصة مطلوبة للعمل مع الموظفين وإقامة علاقات بين الإدارة والموظفين في المؤسسة.

في مطلع القرن العشرين ، بدأ نقل جزء من وظائف إدارة شؤون الموظفين (التوظيف وتتبع الوقت) إلى أقسام منفصلة.

1900 - أول مكتب لتوظيف العمال (رجل الأعمال الأمريكي ب.ف. جودريج)

1912 - أول قسم شؤون الموظفين بالمعنى الحديث للكلمة (إقامة علاقات بين أصحاب العمل والموظفين ، ومكافأة العمال لسنوات عديدة من العمل الصادق ، وتنظيم احتفالات مشتركة ، ومنع إنشاء النقابات العمالية أو التفاوض معها ، وإعداد وثائق الموظفين).

النظريات الكلاسيكية(ثمانينيات القرن التاسع عشر / أواخر القرن التاسع عشر - الثلاثينيات )

مدرسة المنظمة العلمية للعمل

انطلق منشئو مدرسة الإدارة العلمية من حقيقة أنه باستخدام الملاحظات والقياسات والمنطق والتحليل ، من الممكن تحسين معظم عمليات العمل اليدوي وتحقيق تنفيذها بشكل أكثر كفاءة. استند تشكيل مدرسة الإدارة العلمية على ثلاثة مبادئ رئيسية:

التنظيم العقلاني للعمل.

تطوير الهيكل الرسمي للمنظمة.

تحديد تدابير التعاون بين المدير والعامل ، أي الفصل بين الوظائف التنفيذية والإدارية.

دافعت الإدارة العلمية أيضًا عن فصل الوظائف الإدارية للتفكير والتخطيط عن التنفيذ الفعلي للعمل. العمل الإداري هو تخصص وما ستستفيد منه المنظمة ككل إذا ركزت كل مجموعة من العمال على ما يفعلونه بشكل أفضل.

ومن المزايا المهمة لهذه المدرسة الموقف القائل بإمكانية إدارتها "علميًا" ، بالاعتماد على التجربة الاقتصادية والتقنية والاجتماعية ، وكذلك على التحليل العلمي لظواهر وحقائق عملية الإدارة. تم تطبيق طريقة البحث هذه لأول مرة على مؤسسة واحدة بواسطة F. Taylor.

بناءً على تحليل محتوى العمل وتحديد عناصره الرئيسية ، طور F.W. Taylor الأسس المنهجية لتقنين العمالة ، وعمليات العمل الموحدة ، وإدخال مناهج علمية في الممارسة لاختيار وتنسيب وتحفيز عمال العمل. طور تايلور ونفذ نظامًا معقدًا من التدابير التنظيمية: ضبط الوقت (طريقة لدراسة محتوى عملية ما ، وتسلسل تنفيذها وقياس تكلفة وقت العمل لتنفيذ العناصر الرئيسية والمساعدة الدورية الفردية للعملية) وبطاقات التعليمات وطرق إعادة تدريب العاملين ومكتب التخطيط وجمع المعلومات الاجتماعية. العمل في نظامه هو المصدر الرئيسي للكفاءة. كان العنصر الأساسي في هذا النهج هو أن الأشخاص الذين ينتجون أكثر يكافأون أكثر.

تألفت طريقة بحث تايلور في تقسيم عملية العمل البدني وتنظيمها إلى الأجزاء المكونة لها (أداء العمالة والعمل الإداري) والتحليل اللاحق لهذه الأجزاء. تيلور ، باستخدام وفرة العمالة غير الماهرة في سوق العمل (المهاجرون من جميع أنحاء العالم) ، نجح في حل مشكلة تقسيم العمالة الماهرة المعقدة إلى عمليات صغيرة ، كل منها لا يتطلب مؤهلات عالية ، ولكنها تسمح في المجموع الحصول على منتجات معقدة.

أولى تايلور اهتمامًا كبيرًا لأفضل استخدام لأصول إنتاج المؤسسة. امتد شرط الترشيد أيضًا إلى تخطيط المؤسسة وورش العمل.

تم تعيين وظائف تنفيذ تفاعل عناصر الإنتاج إلى مكتب التخطيط في المؤسسة (يعمل في تنسيق المهام ، وتزويد العمال بالوثائق والأدوات والمواد الخام) ، والذي تم منحه مكانًا مركزيًا في نظام تايلور.

كان الأساس الفلسفي لنظام تايلور هو مفهوم الرجل الاقتصادي ، والذي استند إلى التأكيد على أن الحافز الوحيد الدافع للناس هو احتياجاتهم. يعتقد تايلور أنه بمساعدة نظام الأجور المناسب ، يمكن تحقيق أقصى إنتاجية. كان المبدأ الخاطئ الآخر لنظام تايلور هو إعلان وحدة المصالح الاقتصادية للعمال والمديرين.

F. جيلبرت

ترتبط الإدارة العلمية ارتباطًا وثيقًا بعمل فرانك وليليا جيلبرت ، اللذين كانا مهتمين في المقام الأول بدراسة العمل المادي في عمليات التصنيع واستكشفا إمكانية زيادة الإنتاج عن طريق تقليل الجهد المبذول على إنتاجهما. لقد أولوا اهتمامًا خاصًا لتحليل الحركات العمالية ، ونفعها ، وتصميم طريقة فعالة لإنجاز العمل ، واستبعاد جميع الحركات غير المنتجة وغير الضرورية.

ظهرت أعماله في مرحلة تطور الإنتاج الضخم ، عندما جعلت وتيرة عمل الآلة إنتاجية العامل ومكان عمله يعتمدان على العديد من العوامل الخارجية.

بينما كان لا يزال متدربًا في البناء ، لاحظ جيلبريث أن الأشخاص الذين علموه كيفية وضع الطوب استخدموا ثلاثة متواليات أساسية من الحركات. وتساءل عن أي من هذه الحركات هي الأكثر فاعلية؟ لذلك درس هذه الحركات بشكل منهجي وكذلك الأدوات المستخدمة. والنتيجة هي طريقة محسنة تقلل عدد السكتات الدماغية المطلوبة لوضع لبنة واحدة من 18 إلى 4 ونصف ، وبالتالي زيادة الإنتاجية بنسبة 50٪. في أوائل القرن العشرين ، بدأ فرانك وزوجته ليليان في دراسة عمليات العمل باستخدام كاميرا فيلم بالاشتراك مع مقياس كرونومتر (ساعة اخترعها فرانك يمكنها تسجيل فترات زمنية قصيرة تصل إلى 1/2000 من الثانية).

بعد ذلك ، بمساعدة إطارات التجميد ، قاموا بتحليل عناصر العمليات ، وتغيير هيكل عمليات العمل من أجل القضاء على الحركات غير الضرورية وغير المنتجة ، وسعى إلى زيادة كفاءة العمل. بمساعدة إطارات التجميد ، حددوا ووصفوا 17 حركة أساسية لليد. أطلقوا على هذه الحركات اسم terbligs. يأتي هذا الاسم من اللقب Gilbreth ، إذا تمت قراءته بالعكس.

قام ف. جيلبرت ، بناءً على نتائج بحثه ، بتأليف كتاب "The ABC of the Scientific Organization of Labour" ("ABC of NOT") و "دراسة الحركات". قدمت دراسات ف. جيلبرت حول ترشيد عمل العمال زيادة ثلاثة أضعاف في إنتاجية العمل. وضع L. Gilbert الأساس لمجال الإدارة ، والذي يسمى الآن "إدارة شؤون الموظفين". استكشفت قضايا مثل التوظيف والتنسيب والتدريب.

التنظيم العلمي للعمل(لا)- عملية تحسين تنظيم العمل على أساس منجزات العلم وأفضل الممارسات. عادة ما يميز المصطلح "NOT" تحسين الأشكال التنظيمية لاستخدام العمل الحي داخل مجموعة عمل واحدة (على سبيل المثال ، مؤسسة). في الوقت نفسه ، فإن النهج الاشتراكي العلمي هو أيضًا سمة لتنظيم العمل في إطار المجتمع بأسره.

المهام التي تم حلها في إطار عمل NOT:

تحسين أشكال تقسيم العمل ؛

تحسين تنظيم الوظائف ؛

ترشيد أساليب العمل ؛

تحسين تقنين العمالة ؛

تدريب القوى العاملة.

بمساعدة "دراسة الحركات" حاول ف. جيلبرت ضمان وتيرة معينة للعمل ، وزيادة إنتاجية العمل وكفاءة الإنتاج. بعد ذلك ، طور مفهوم الحركات العالمية ، والتي بموجبها يمكن أن تتحلل أي عملية عمل إلى حركات أساسية (الذراعين والساقين والجسم) ، والتي شكلت أساس تقنين العناصر الدقيقة الحديثة.

جي ايمرسونفي عمله الرئيسي "المبادئ الاثني عشر للإنتاجية" (1911) ، يدرس ويصوغ مبادئ إدارة المشاريع ويثبتها بأمثلة ليس فقط من المنظمات الصناعية. مفهوم الإنتاجية ، أو الكفاءة ، هو الشيء الرئيسي الذي أدخله إيمرسون في علم الإدارة ، فقد أثار أولاً مسألة كفاءة الإنتاج بمعنى واسع. الكفاءة - المفهوم الذي قدمه لأول مرة ، يعني النسبة الأكثر ملاءمة بين إجمالي التكاليف والنتائج الاقتصادية. "الإنتاجية الحقيقية تعطي دائمًا أفضل النتائج في ظل ظروف دنيا ؛ على العكس من ذلك ، فإن التوتر يعطي نتائج كبيرة جدًا فقط في ظل ظروف صعبة بشكل غير عادي".

قام G. Emerson بإثارة مسألة الحاجة والملاءمة لتطبيق نهج متكامل ومنظم لحل المشكلات العملية المعقدة متعددة الأوجه لإدارة الإنتاج.

مبادئ الإدارة التي صاغها Emerson هي:

ضع المُثُل أو الأهداف بدقة ،الذي يسعى كل قائد ومرؤوسيه في جميع مستويات الإدارة إلى تحقيقها.

الفطرة السليمة،أي نهج من المواقف الفطرة السليمةلتحليل كل عملية جديدة ، مع مراعاة الأهداف طويلة المدى.

مشورة مختصة ،أي الحاجة إلى المعرفة المتخصصة والمشورة المختصة في جميع الأمور المتعلقة بالإنتاج والإدارة. لا يمكن للمجلس المختص حقًا إلا أن يكون جماعيًا.

تأديب -خضوع جميع أعضاء الفريق للقواعد واللوائح المعمول بها.

معاملة عادلة للموظفين.

محاسبة سريعة وموثوقة وكاملة ودقيقة ودائمة ،تزويد المدير بالمعلومات اللازمة.

إيفادتوفير إدارة تشغيلية واضحة * لأنشطة الفريق.

القواعد والجداولتسمح بقياس جميع أوجه القصور في المنظمة بدقة وتقليل الخسائر التي تسببها.

تطبيع الظروف ،توفير مثل هذا المزيج من الوقت والظروف والتكلفة التي يتم بها تحقيق أفضل النتائج.

تطبيع العملياتاقتراح تحديد وقت وتسلسل كل عملية.

تعليمات قياسية مكتوبةتوفير تحديد واضح لجميع قواعد أداء العمل.

مكافأة الأداء ،تهدف إلى تشجيع عمل كل موظف.

المدرسة الإدارية للإدارة

هنري فايولطور نهجًا عامًا لتحليل أنشطة الإدارة وصاغ بعض مبادئ الإدارة الملزمة بشكل صارم. في كتابه الإدارة العامة والصناعية ، لخص فايول مخططات الإدارة التي طورها ، وخلق نظرية منهجية متماسكة منطقيًا للإدارة. كجزء من عمله ، طور نهجًا عامًا لتحليل أنشطة الإدارة وصاغ بعض مبادئ الإدارة الملزمة بشكل صارم.

تقسيم العمل -ظاهرة طبيعية هدفها زيادة كمية ونوعية الإنتاج بنفس الجهد. يتم تحقيق ذلك عن طريق تقليل عدد الأهداف التي يجب توجيه الانتباه والعمل إليها. نتيجة تقسيم العمل هي تخصص الوظائف وتقسيم السلطة.

السلطة (السلطة) والمسؤولية.السلطة هي الحق في إصدار الأمر ، والمسؤولية هي العقوبات - المكافآت أو العقوبات - المصاحبة لعملها. حيثما توجد سلطة ، توجد مسؤولية.

تأديب -إنها طاعة ، اجتهاد ، نشاط ، سلوك ، حركة. يتضمن الانضباط تنفيذ واحترام الاتفاقات التي تم التوصل إليها بين المنظمة وموظفيها.

وحدة القيادة ، أو وحدة القيادة.يمكن إعطاء الموظف أمرين فيما يتعلق بأي إجراء من قبل رئيس واحد فقط.

وحدة القيادة والتوجيه.قائد واحد وبرنامج واحد لمجموعة من العمليات التي تسعى لتحقيق نفس الهدف. يجب أن تتحد كل مجموعة تعمل ضمن نفس الهدف من خلال خطة واحدة وأن يكون لها قائد واحد.

تبعية المصالح الخاصة والشخصية للعام.يجب ألا تطغى مصالح موظف واحد أو مجموعة موظفين على مصالح مؤسسة أكبر بما يصل إلى مصالح الدولة ككل.

أجر الموظف هو الدفع مقابل العمل المنجز.يجب أن يكون عادلاً ، وإذا أمكن ، يرضي كلاً من الموظفين والمنظمة ، كل من صاحب العمل والموظف.

المركزية.المركزية ، مثل تقسيم العمل ، هي ظاهرة طبيعية. ومع ذلك ، فإن الدرجة المناسبة من المركزية تختلف باختلاف الظروف المحددة. يتم حل مشكلة المركزية واللامركزية من خلال إيجاد مقياس يعطي أفضل أداء شامل.

التسلسل الهرمي أو السلسلة العددية.التسلسل الهرمي ، أو السلسلة العددية ، هو سلسلة من المناصب القيادية ، تبدأ بالأعلى وتنتهي بالأدنى. من الخطأ التهرب من التسلسل الهرمي دون داع ، ولكن الخطأ الأكبر هو الاحتفاظ به عندما يكون ذلك ضارًا بالمنظمة.

طلب.صيغة الترتيب المادي هي مكان معين لكل شيء وكل شيء في مكانه. صيغة النظام الاجتماعي هي مكان معين لكل شخص وكل شخص في مكانه. تسهل الجداول والرسوم البيانية بشكل كبير إنشاء ومراقبة كل من النظام الاجتماعي والمادي.

عدالة.العدل هو نتيجة مزيج من الخير والعدل.

ثبات تكوين الكادر.معدل دوران الموظفين المرتفع هو سبب ونتيجة للحالة السيئة للأمور. القائد المتواضع الذي يعتز بمكانه أفضل من المدير المتميز والموهوب الذي يغادر بسرعة ولا يحتفظ بمكانه.

مبادرةهو تطوير خطة وتنفيذها بنجاح. كما تندرج حرية الاقتراح والتنفيذ ضمن فئة المبادرة.

وحدة الأفراد ، أو روح الشركة.الانسجام ، وحدة الموظفين هي قوة كبيرة في المنظمة.

تتمثل ميزة فايول أيضًا في الاستنتاج بأنه ليس فقط العمال الهندسيين والفنيين ، ولكن أيضًا يحتاج كل فرد في المجتمع ، بدرجة أو بأخرى ، إلى معرفة مبادئ النشاط الإداري.

ملخص

	اسم النظريات	مسلمات النظريات		نتائج متوقعة
	النظريات الكلاسيكية	العمل لغالبية الأفراد لا يرضي. ما يفعلونه أقل أهمية بالنسبة لهم مما يكسبونه من القيام بذلك. هناك عدد قليل من الأفراد المستعدين أو القادرين على القيام بعمل يتطلب الإبداع أو الاستقلال أو المبادرة أو ضبط النفس.	المهمة الرئيسية للقائد هي الرقابة الصارمة والإشراف على المرؤوسين. يجب أن يحلل المهام إلى عمليات سهلة الهضم وبسيطة ومتكررة ، وأن يطور إجراءات عمل بسيطة ويضعها موضع التنفيذ.	يمكن للأفراد نقل عملهم ، بشرط أن يكون الأجر المناسب ثابتًا وإذا كان المدير عادلاً. إذا تم تبسيط المهام بشكل كافٍ وتم إبقاء الأفراد تحت رقابة صارمة ، فسيكونون قادرين على أداء معدلات إنتاج ثابتة.

نظريات العلاقات الانسانية (أوائل الثلاثينيات - الخمسينيات)

في مطلع الثلاثينيات من القرن الماضي ، بدأت الشروط المسبقة في الظهور في الولايات المتحدة ، مما أدى لاحقًا إلى وضع مختلف نوعيًا في الإدارة. في سياق الانتقال من أساليب الإدارة الشاملة إلى أساليب الإدارة المكثفة ، هناك حاجة للبحث عن أشكال جديدة للإدارة تكون أكثر حساسية للعامل البشري. استندت مدرسة العلاقات الإنسانية إلى إنجازات علم النفس وعلم الاجتماع (علوم السلوك البشري).

مدرسة العلاقات الإنسانية

مؤسس مدرسة العلاقات الإنسانية هو Elton Mayo ، الذي اكتشف أن إجراءات العمل المصممة جيدًا والأجور الجيدة لا تؤدي دائمًا إلى زيادة الإنتاجية. غالبًا ما تجاوزت القوى التي تنشأ في سياق التفاعل بين الناس جهود القائد. في بعض الأحيان كان رد فعل الموظفين أقوى بكثير لضغط الأقران مما كانوا يتفاعلون مع رغبات الإدارة والحوافز المالية.

انطلق الباحثون في هذه المدرسة من حقيقة أنه إذا أبدت الإدارة اهتمامًا أكبر بموظفيها ، فإن مستوى الرضا بين الموظفين يرتفع ، مما يؤدي إلى زيادة الإنتاجية.

كان هدف أنصار هذه المدرسة هو محاولة الإدارة من خلال التأثير على نظام العوامل الاجتماعية والنفسية. كانت مدرسة العلاقات الإنسانية محاولة من قبل الإدارة لرؤية كل منظمة كنظام اجتماعي.

إي مايو

يعتقد Mayo أن المنظمة لديها هيكل اجتماعي واحد. ومهمة الإدارة هي ، بالإضافة إلى التبعيات الرسمية بين أعضاء المنظمة ، تطوير علاقات غير رسمية مثمرة تؤثر بقوة على الأداء.

تتم مقارنة المنظمة بجبل جليدي ، يوجد في الجزء الموجود تحت الماء منه عناصر مختلفة من النظام غير الرسمي ، وفي الجزء العلوي - الجوانب الرسمية للمنظمة ، والتي تؤكد على أولوية هذا النظام على العلاقات المنشأة رسميًا في منظمة.

استند إي مايو في استنتاجاته في المقام الأول إلى تجارب هوثورن المعروفة التي أجريت في مجموعات العمل في مصنع هوثورن التابع لشركة ويسترن إلكتريك (شيكاغو) في الولايات المتحدة الأمريكية في 1924-1936.

تجربة هوثورن- الاسم العام لسلسلة من التجارب الاجتماعية والنفسية التي أجرتها مجموعة من العلماء بقيادة Mayo في مصنع Western Electric في الولايات المتحدة. كانت مهمتهم تحديد العلاقة بين الحالة الجسديةالعمل والإنتاجية.

نتيجة للتجربة ، ثبت أن المناخ الاجتماعي النفسي له تأثير أكبر على الإنتاجية من العديد من الجوانب الفنية لعملية الإنتاج.

شهدت Western Electric انخفاضًا في إنتاجية مجمعات الترحيل. لم يؤد البحث طويل المدى (قبل دعوة Mayo) إلى تفسير مرضٍ للأسباب. ثم تمت دعوة Mayo ، الذي أجرى تجربته الخاصة ، بهدف في البداية إلى معرفة التأثير على إنتاجية العمل لعامل مثل إضاءة غرفة العمل. في المجموعات التجريبية والضابطة التي حددتها Mayo ، تم إدخال ظروف عمل مختلفة: في المجموعة التجريبية ، زادت الإضاءة وتمت الإشارة إلى زيادة في إنتاجية العمل ، في المجموعة الضابطة ، مع إضاءة ثابتة ، لم تزد إنتاجية العمل. في المرحلة التالية ، أدت زيادة جديدة في الإضاءة في المجموعة التجريبية إلى زيادة جديدة في إنتاجية العمل ؛ ولكن فجأة في المجموعة الضابطة - مع الإضاءة المستمرة - زادت أيضًا إنتاجية العمل. في المرحلة الثالثة ، تم إلغاء تحسينات الإضاءة في المجموعة التجريبية ، واستمرت إنتاجية العمالة في النمو ؛ حدث الشيء نفسه في هذه المرحلة في المجموعة الضابطة.

أجبرت هذه النتائج غير المتوقعة Mayo على إجراء العديد من الدراسات الإضافية: لم يتم الآن تغيير الإضاءة فحسب ، بل تم تغيير نطاق أوسع بكثير من ظروف العمل (وضع ستة عمال في غرفة منفصلة ، وتحسين نظام الأجور ، وإدخال فترات راحة إضافية ، ويومين عطلة في الأسبوع. ، إلخ.). مع إدخال كل هذه الابتكارات ، زادت إنتاجية العمل ، ولكن عندما تم إلغاء الابتكارات في ظل ظروف التجربة ، إلا أنها ، على الرغم من انخفاضها قليلاً ، ظلت عند مستوى أعلى من المستوى الأصلي.

اقترح Mayo أن بعض المتغيرات الأخرى تظهر نفسها في التجربة ، واعتبرت حقيقة مشاركة العمال في التجربة متغيرًا: الوعي بأهمية ما يحدث ، ومشاركتهم في بعض الأحداث ، والانتباه إلى أنفسهم أدى إلى مشاركة أكبر في عملية الإنتاج وزيادة إنتاجية العمل ، حتى في الحالات التي لم تكن هناك تحسينات موضوعية. فسرت Mayo هذا على أنه تعبير عن شعور خاص بالحاجة إلى الشعور "بالانتماء" إلى مجموعة. كان السطر الثاني من التفسير هو فكرة وجود علاقات خاصة غير رسمية داخل كتائب العمل ، والتي ظهرت للتو بمجرد الاهتمام باحتياجات العمال ، إلى "مصيرهم" الشخصي في سياق الإنتاج. عملية.

ملخص البحث

لا يمكن اعتبار العلاقات الاجتماعية التي تتشكل في الإنتاج الصناعي شيئًا "غريبًا" على العامل يمنعه منه التنمية البشريةفي المجتمع ، أي اعتبارهم حصريًا في جانب مفهوم "الاغتراب". على العكس من ذلك ، فإن الحياة الاجتماعية للعامل في مجال الإنتاج الصناعي الكبير تكتسب بنية محتواها وأهميتها على وجه التحديد في مجاله المهني وعلى أساسه.

العمل الصناعي هو دائمًا نشاط جماعي يستبعد الفكرة الفردية التقليدية للعامل باعتباره "أنانيًا" يسعى إلى تحقيق أهداف أنانية فقط. علاوة على ذلك ، فإن تلك المجموعات التي تتم فيها الحياة الاجتماعية للعامل بطريقة مباشرة هي "غير رسمية" ، وهي تحدد ليس فقط إيقاع العمل لعمل أعضائها ، ولكن أيضًا تقييم كل منهم لكل البيئة وأشكال السلوك وطبيعة أداء مهام الإنتاج.

إن مكانة العامل الفردي في الهيكل الاجتماعي للمشروع ، الذي يميز هيبته ومكانته الاجتماعية ، يلبي حاجته إلى ضمان وجوده ، على الأقل بجدية ارتفاع الأجور ؛ وهي من وجهة نظر الحياة الاجتماعية للعمال أهم من الأجور.

إن تصور العمال الفرديين لظروف عملهم ، و "رفاههم" في عملية الإنتاج ، والكثير (إن لم يكن كل) ما ينتمي إلى "علم النفس الفيزيائي للعمل الصناعي" ، لا ينبغي تقييمه على أنه "حقيقة". "، ولكن" كأعراض "، أي ليس كدليل على الحالة الفعلية لظروف نشاط العمل الفردي ، ولكن كمؤشر على وضعه النفسي أو الاجتماعي الفردي في العمل ، وقبل كل شيء - مرة أخرى - في الإنتاج فريق.

بناءً على ذلك ، يؤدي المدير وظيفتين: اقتصادية واجتماعية. يهدف الأول إلى تعظيم هدف المنظمة ، والثاني - إنشاء وإدارة جمعيات ومجموعات العمل التي تعمل معًا بشكل فعال.

ر. ليكرتطور هيكل المثالي ، في رأيه ، تنظيم الإدارة في المؤسسة.

ومن بين خصائصه الرئيسية:

أسلوب الإدارة الذي يظهر فيه القائد ثقته في المرؤوسين ؛

الدافع القائم على رغبة القائد في تشجيع المرؤوس ، وإشراكه في العمل النشط ، باستخدام أشكال النشاط الجماعي ؛

الاتصال ، حيث يتم توجيه تدفق المعلومات في جميع الاتجاهات ويتم توزيع المعلومات بين جميع المشاركين ؛

عملية صنع القرار ، وتتميز بحقيقة الموافقة عليها على جميع المستويات بمشاركة جميع أعضاء المنظمة ؛

أهداف المنظمة ، التي تم تحديدها من خلال المناقشة الجماعية ، والتي ينبغي أن تزيل المعارضة الخفية لهذه الأهداف ؛

التحكم ، التي لا تتركز وظائفها في مركز واحد ، ولكن يتم توزيعها على العديد من المشاركين.

ملخص

	اسم النظريات	مسلمات النظريات	مهام قادة المنظمة	نتائج متوقعة
	نظريات العلاقات الانسانية	يسعى الأفراد إلى أن يكونوا مفيدين ومهمين ، فهم يشعرون بالرغبة في الاندماج في قضية مشتركة والاعتراف بهم كأفراد. هذه الاحتياجات أكثر أهمية في الدافع والتحفيز على العمل من مستوى الأجور.	تتمثل المهمة الرئيسية للقائد في جعل كل عامل يشعر بأنه مفيد وضروري. يجب عليه إبلاغ مرؤوسيه ، وكذلك مراعاة مقترحاتهم التي تهدف إلى تحسين خطط المنظمة. يجب على القائد أن يمنح مرؤوسيه استقلالية معينة ، مما يعني التحكم الذاتي الشخصي في تنفيذ العمليات الروتينية.	تسمح حقيقة تبادل المعلومات مع المرؤوسين ومشاركتهم في القرارات الروتينية للقائد بتلبية احتياجاته الأساسية للتفاعل والشعور بقيمة الذات. القدرة على تلبية هذه الاحتياجات ترفع من روح المرؤوسين وتقلل من الرغبة في معارضة الجهات الرسمية ، أي. من المرجح أن يتواصل المرؤوسون مع رؤسائهم

نظرية الموارد البشرية (1960 - الحاضر)

كلية العلوم السلوكيةابتعد بشكل كبير عن مدرسة العلاقات الإنسانية. كانت حداثة هذه المدرسة الرغبة في مساعدة العامل على إدراك قدراته من خلال تطبيق مفاهيم العلوم السلوكية لبناء وإدارة المنظمات. الهدف الرئيسي لمدرسة العلوم السلوكية هو زيادة كفاءة المنظمة من خلال زيادة كفاءة مواردها البشرية.

قدم باحثو مدرسة العلوم السلوكية للمرة الأولى دليلاً علمياً على دور دوافع واحتياجات الإنسان في نشاط عمله. اعتبروا الدوافع كمؤشر رئيسي لموقف الناس من العمل. تعمل بنية الدوافع كخاصية داخلية للعمل. الدافع الإيجابي هو العامل الرئيسي في نجاح العمل.

الفكرة الرئيسية - C. Barnard "وظائف المسؤول" (1938) كان أحد ممثلي نهج النظام ، الذي اعتبر المشروع أولاً كنظام اجتماعي ، الباحث الأمريكي ش. بارنارد ، الذي أوجز أفكاره في كتب "وظائف المسؤول" (1938) ، "التنظيم والإدارة" (1948) و اخرين.

بدأ بارنارد وصف النموذج النظري للأنظمة التعاونية مع الفرد ككائن منفصل. ومع ذلك ، لا يتصرف كل فرد بمفرده خارج نطاق التعاون والعلاقات مع الآخرين. الأفراد فريدون ومستقلون ومنفصلون ، بينما المنظمات متعاونة. كونهم أفرادًا مستقلين ، يمكن للناس اختيار ما إذا كانوا سيدخلون هذا النظام التعاوني أو ذاك أم لا.

يتوقف الحفاظ على التعاون على شرطين: على أداءومن أصلها كفاءة. تميز الكفاءة تحقيق هدف تعاوني وهي اجتماعية بطبيعتها ، بينما تشير الكفاءة إلى إرضاء الدوافع الفردية وهي شخصية بطبيعتها. تتمثل وظيفة المدير في ضمان توافق المكونات التعاونية والفردية للمنظمة.

يعتقد بارنارد أن "الفرد هو دائمًا عامل استراتيجي". إن الجهود التي يبذلها الناس هي التي تشكل طاقة المنظمات الاجتماعية ، لكنهم يذهبون إلى الإجراءات التي تحركها الحوافز فقط.

يعود الدور المركزي في الأنظمة التعاونية ، وفقًا لبرنارد ، إلى المديرين ، الذين تشمل وظائفهم تطوير فن صنع القرار المتطور ، والتفكير من خلال نظام الاتصال ، بما في ذلك مخطط التنظيم وهيكل الموظفين الإداريين.

تم تقديم مساهمة كبيرة في تطوير النظرية أ.ماسلو ، ف.هيرزبيرج ، دوغلاس ماكجريجور.

ماسلوطور نظرية الاحتياجات المعروفة باسم "هرم الحاجات". وفقا لماسلو ، فإن الشخص لديه بنية معقدةالاحتياجات ذات الترتيب الهرمي ، والإدارة وفقًا لذلك يجب أن يتم تنفيذها على أساس تحديد احتياجات العامل واستخدام طرق التحفيز المناسبة.

هيرزبرجابتكر نظرية التحفيز ذات العاملين في أواخر الخمسينيات. وفقًا لهذه النظرية ، في مكان العمل ، إلى جانب بعض العوامل التي تسبب الرضا الوظيفي ، في نفس الوقت ، هناك مجموعة منفصلة من العوامل التي تسبب عدم الرضا الوظيفي.

المبادئ الأساسية

تستند النظرية على احتياجات الإنسان. بناءً على طلبه ، وصف 200 مهندس ومحاسب من شركة كبيرة المواقف التي جلبت فيها أعمالهم رضاهم بشكل خاص وعندما لم تعجبهم بشكل خاص. نتيجة للتجارب ، توصل هيرزبرج إلى استنتاج مفاده أن هناك فئتين رئيسيتين من العوامل لتقييم درجة الرضا الوظيفي: العوامل التي تجعلك في العمل، و العوامل التي تحفزك على العمل.

عوامل حفظ في العمل (عوامل صحية) - إدارية سياسة الشركةظروف العمل والأجور علاقات شخصيةمع الرؤساء والزملاء والمرؤوسين.

العوامل المحفزة على العمل (المحفزات) - الإنجازات ، الاعتراف بالجدارة ، المسؤولية ، فرص النمو الوظيفي.

ترتبط عوامل النظافة بالبيئة التي يتم فيها تنفيذ العمل. وفقًا لنظرية هيرزبرج ، يؤدي غياب أو عدم وجود عوامل صحية إلى استياء الشخص من عملهم. ولكن ، إذا تم تقديمها بكميات كافية ، فإنها في حد ذاتها لا تسبب الرضا ولا تكون قادرة على تحفيز الشخص على الإجراءات اللازمة.

إن غياب المحفزات ، والتي ترتبط بطبيعة وجوهر العمل نفسه ، لا يؤدي إلى عدم الرضا عن عمل الناس ، ولكن وجودهم في الإجراء الواجب يسبب الرضا وتحفيز الموظفين على الإجراءات اللازمة وزيادة الكفاءة.

ماكجريجوراقترح نظرية حول دوافع الناس ، والتي وفقًا لها يوجد نوعان من إدارة شؤون الموظفين ، أولهما يعتمد على "النظرية X" ، والثاني - على "النظرية Y".

النظرية X: في هذه النظرية ، تفترض الإدارة أن الموظفين بطبيعتهم كسالى وسوف يتجنبون العمل والمسؤولية كلما أمكن ذلك. وبالتالي ، فإن الإدارة مجبرة على اللجوء إلى أشكال الإكراه القاسية (نظام التحكم والعقاب الكامل) واللين (الإقناع والتشجيع). لكن كلتا الطريقتين خاطئتان ، لأنهما يغفلان عن سبب عدم الرغبة في العمل: الحقيقة هي أن الشخص لديه القليل من الأجر المستحق عن العمل ، ويحتاج إلى فرصة لتحقيق الذات ، وأي شكل من أشكال الإكراه يمنع ذلك. .

يعتقد مدير Theory X عمومًا أن كل شيء يجب أن ينتهي بمساءلة شخص آخر وأن جميع الموظفين المحتملين يبحثون عن مزايا لأنفسهم. كقاعدة عامة ، يعتقد هؤلاء القادة أن الغرض الوحيد من مصلحة الموظفين في العمل هو المال.

لا يمكن لقادة Theory X الوثوق بأي موظف ، وهذا يظهر باستمرار بكل الوسائل لموظفي الدعم. يمكن تسمية مدير Theory X بأنه عائق أمام الإنتاجية ومعنويات الموظفين.

النظرية ص:يفترض مجلس الإدارة أن الموظفين يمكن أن يكونوا طموحين ، ولديهم حوافز داخلية ، ويسعون لتحمل المزيد من المسؤولية وممارسة ضبط النفس والإدارة الذاتية. من المعتقد أن الموظفين يستمتعون بواجباتهم المرتبطة بالعمل العقلي والبدني. من المعتقد أيضًا أن العمال يميلون إلى الإبداع والابتكار في الإنتاج إذا أتيحت الفرصة. هناك فرصة لزيادة الإنتاجية من خلال منح الموظفين حرية العمل بأفضل ما لديهم دون التعثر بالقواعد.

يعتقد مدير Theory Y أنه في ظل الظروف المواتية ، يرغب معظم الناس في العمل بشكل جيد وأن القوى العاملة لديها مجموعة من الإبداع غير المستغل. سيحاول مدير Theory Y إزالة العقبات التي تمنع الموظفين من تحقيق إمكاناتهم.

جادل ماكجريجور أنه في بعض المواقف (على سبيل المثال ، الإنتاج الضخم) تكون النظرية X فقط مناسبة ، وفي حالات أخرى فقط النظرية Y.

ملخص

	نظرية	مسلمات النظريات	مهام القادة	نتائج متوقعة
	نظريات الموارد البشرية	العمل لغالبية الأفراد يعطي الرضا. يسعى الأفراد إلى المساهمة في تحقيق الأهداف التي يفهمونها ، والتي يشاركون في تطويرها هم أنفسهم. معظم الأفراد مسؤولون وقادرون على الاستقلال والإبداع وضبط النفس الشخصي أكثر مما يتطلبه المكان الذي يشغله الفرد في التسلسل الهرمي.	المهمة الرئيسية للقائد هي استخدام عقلانيالموارد البشرية. يجب أن يخلق بيئة في الفريق يمكن لكل شخص فيها إظهار قدراته إلى أقصى حد. يشجع القائد مشاركة الجميع في حل المشكلات المهمة ، ويوسع باستمرار من استقلالية مرؤوسيه وضبطهم الذاتي.	إن توسع التأثير على مسار الإنتاج ، واستقلالية المرؤوسين والتحكم فيهم سوف يستلزم زيادة مباشرة في كفاءة الإنتاج. نتيجة لذلك ، قد يزداد الرضا الوظيفي الناتج ، حيث يستفيد المرؤوسون من قدراتهم الخاصة.

نظرية رأس المال البشري (أواخر الستينيات - حتى الآن) بحثت ، أولاً وقبل كل شيء ، الاعتماد بين دخل الفرد ، والمشروع ، والمجتمع ككل على القدرات الطبيعية ، والمعرفة ، والمهارات للناس.

رأس المال البشري هو العامل البشري في المنظمة ؛ إن الذكاء والمهارات والخبرات المشتركة هي التي تضفي على المنظمة طابعها المميز. الأشخاص هم عناصر منظمة قادرة على التعلم والتغيير والابتكار وخلق روح الإبداع والتي ، إذا تم تحفيزها بشكل صحيح ، يمكن أن تضمن استمرارية المنظمة.

صاغ شولتز مصطلح "رأس المال البشري": "خذ بعين الاعتبار جميع القدرات البشرية سواء كانت فطرية أو مكتسبة. إن الخصائص القيمة والتي يمكن تطويرها بالاستثمار المناسب ستكون رأس مال بشري ". رأس المال البشري- مجموعة من المعارف والقدرات والمهارات المستخدمة لتلبية الاحتياجات المتنوعة للفرد والمجتمع ككل.

ومع ذلك ، فقد تم تطوير فكرة الاستثمار في رأس المال البشري لأول مرة بواسطة آدم سميث ، الذي أثبت في عمله "ثروة الأمم" أن الاختلافات بين فرص الأشخاص ذوي المستويات المختلفة من التعليم والتدريب تعكس الاختلافات في دخلهم إلى دفع ثمن اكتساب هذه المهارات. لذلك ، يمكن مقارنة عائد الاستثمار في المعرفة المهنية بعائد الاستثمار في الأصول المادية. هذه المقارنة ، ومع ذلك ، لها حدودها. تمتلك الشركات موارد مادية ، ولكن ليس موظفيها ، ما لم نتحدث بالطبع عن نظام العبيد. يتكون رأس المال البشري من الموارد غير الملموسة التي يوفرها العمال لأصحاب عملهم.

وصف سميث في كتابه مبدأ "اليد الخفية": كل فرد ، يسعى فقط لتحقيق أهدافه الأنانية ، هو ، كما كان ، موجهًا من يد شخص ما غير مرئية من أجل تحقيق أكبر فائدة للجميع ؛ ويترتب على ذلك أن أي تدخل حكومي في المنافسة الحرة يكاد يكون له آثار ضارة.

جي بيكرحدد رأس المال البشري للمؤسسة على أنه مجموعة من المهارات والمعارف والمهارات للشخص. كاستثمار فيها ، أخذ بيكر في الاعتبار بشكل أساسي تكاليف التعليم والتدريب. قام بيكر بتقييم فعالية تكلفة التعليم ، أولاً وقبل كل شيء ، للعامل نفسه. حدد الدخل الإضافي من التعليم العالي على النحو التالي. من دخل الذين تخرجوا من الكلية اقتطع دخل العمال الحاصلين على الثانوية العامة. تم اعتبار تكاليف التعليم كلاً من التكاليف المباشرة وتكاليف الفرصة البديلة - الدخل المفقود أثناء التدريب.

درس بيكر ، في إطار نظرية رأس المال البشري ، هيكل توزيع الدخل الشخصي ، ودينامياتهم ، وعدم المساواة في أجر عمل الذكور والإناث ، وما إلى ذلك. وأثبت أن التعليم هو الأساس لزيادة مداخيل كليهما. الموظفين وأرباب العمل والدولة ككل. نتيجة لذلك ، بدأ السياسيون والممولون ورجال الأعمال في النظر إلى الاستثمار في التعليم على أنه استثمار واعد يدر الدخل.

اعتبر بيكر في أعماله العامل مزيجًا من وحدة واحدة من العمل البسيط وكمية معينة من رأس المال البشري المتجسد فيها. أجره (دخله) - كمزيج من سعر السوق لعمله البسيط ودخله من الاستثمارات المستثمرة في شخص.

أنا المفرمةتقييم مساهمة التعليم وطول مدة التوظيف في رأس المال البشري. بناءً على إحصاءات الولايات المتحدة في الثمانينيات ، حصل مينسر على اعتمادات لفعالية رأس المال البشري على عدد سنوات التعليم العام والتدريب المهني وعمر العامل.

T. شولتز.شرط "رأس المال البشري"ظهر لأول مرة في أعمال ثيودور شولتز ، الذي ذكر أن تحسين رفاهية الفقراء لا يعتمد على الأرض أو التكنولوجيا أو جهودهم ، بل على المعرفة. وقد أطلق على هذا الجانب النوعي للاقتصاد "رأس المال البشري". "جميع القدرات البشرية إما فطرية أو مكتسبة. يولد كل شخص بمجموعة فردية من الجينات التي تحدد قدراته الفطرية. الصفات القيمة التي يكتسبها الشخص ، والتي يمكن تعزيزها من خلال الاستثمارات المناسبة ، نسميها رأس المال البشري.

اعتبر شولتز أن تراكم قدرة الناس على العمل ، ونشاطهم الإبداعي الفعال في المجتمع ، والحفاظ على الصحة ، وما إلى ذلك ، هي النتائج الرئيسية للاستثمارات في الإنسان ، وكان يعتقد أن رأس المال البشري له السمات الضرورية للطبيعة الإنتاجية. شيكا قادرة على التراكم والتكاثر. وفقًا لشولتز ، من إجمالي الناتج المنتج في المجتمع ، لا يتم استخدام 1/4 من إجمالي الناتج المنتج في المجتمع لتراكم رأس المال البشري ، كما هو متبع من معظم نظريات إعادة الإنتاج في القرن العشرين ، ولكن 3/4 من إجمالي الناتج المنتج في المجتمع قيمته الإجمالية.

نظريات إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية (منتصف الثمانينيات - حتى الآن)

نموذج المراسلات (S. Fombrun). مدرسة ميشيغان.يعتقد فومبرون أنه يجب تعديل أنظمة الموارد البشرية والهيكل التنظيمي لتناسب الاستراتيجية التنظيمية. وتابعوا ليشرحوا أن هناك دورة للموارد البشرية (انظر الشكل) تتكون من أربع عمليات أو وظائف رئيسية يتم تنفيذها في أي منظمة:

اختيار- مطابقة الموارد البشرية المتاحة للوظائف ؛

تصديق- ادارة الأداء؛

تعويض- "نظام المكافآت هو أداة إدارية تستخدم في كثير من الأحيان لتحفيز الأداء التنظيمي غير كافية وغير صحيحة" ؛ ينبغي أن يشجع الإنجاز على المدى القصير والطويل ؛ بمعنى أنه "يجب على المؤسسة أن تعمل اليوم لكي تنجح في المستقبل" ؛

تطوير- تطوير كفاءات عالية في المستقبل.

مدرسة هارفارد (M. Beer ، P. Boxall).كان أحد مؤسسي إدارة الموارد البشرية ممثلًا لكلية هارفارد - إم بيير ، الذي طور ما يسميه بي بوكسال مخطط هارفارد. يعتمد هذا المخطط على الاعتقاد بأنه يمكن حل مشاكل إدارة الموظفين التاريخية:

عندما طور الرؤساء التنفيذيون منظورهم الخاص حول كيفية إشراك الموظفين في المؤسسة ، وكيفية تطويرهم من خلال هذا المشروع ، وكيف يمكن لنظرية وممارسة إدارة الموارد البشرية تحقيق هذه الأهداف. بدون فلسفة أساسية ورؤية إستراتيجية - والتي لا يمكن توفيرها إلا من قبل المديرين التنفيذيين - من المرجح أن تظل إدارة الموارد البشرية مجرد مجموعة من الأنشطة المنفصلة ، كل منها يسترشد بتقاليده الخاصة التي تم تطويرها في الممارسة.

شعر بير وزملاؤه أنه بسبب التحديات العديدة ، هناك حاجة إلى منظور أوسع وأكثر شمولاً واستراتيجيًا للموارد البشرية للمنظمة. خلقت هذه الصعوبات حاجة إلى "نوع من المنظور طويل المدى لإدارة الأفراد والنظر إلى الناس كأصل محتمل وليس كتكلفة متغيرة". كان هؤلاء العلماء أول من أكد على أن الدور الرئيسي في إدارة الموارد البشرية يعود إلى المديرين المتوسطين. وذكروا أيضًا أن "إدارة الموارد البشرية تشمل جميع القرارات والإجراءات الإدارية التي تؤثر على طبيعة العلاقة بين المنظمة والعاملين فيها - مواردها البشرية".

اعتقدت مدرسة هارفارد أن إدارة الموارد البشرية لها خاصيتان:

تقع معظم مسؤولية ضمان استراتيجية تنافسية وسياسة شؤون الموظفين على عاتق المديرين المتوسطين ؛

يجب على الموظفين تطوير القواعد التي توجه تطوير أنشطة الموظفين ويتم تطبيقها بطريقة تعزز كلا المستويين بشكل متبادل.

P. بوكساليعتقد أن مزايا هذا النموذج هي أنه:

يأخذ في الاعتبار مصالح جميع الجماعات المؤثرة ؛

يقر بأهمية التسوية ، الصريحة أو الضمنية ، بين مصالح المالكين والعمال ، وكذلك بين مجموعات المصالح المختلفة ؛

يوسع سياق إدارة الموارد البشرية ، بما في ذلك تأثير العمال وتنظيم العمل والقضية ذات الصلة بأسلوب القيادة في المستوى الأدنى ؛

يعترف بمجموعة واسعة من التأثيرات البيئية على اختيار الإدارة للاستراتيجية ، بافتراض مجموعة من الجوانب المتعلقة بالسوق والمنتج والجوانب الاجتماعية والثقافية ؛

يؤكد الاختيار الاستراتيجي - لا يسترشد هذا النموذج بالحتمية الظرفية أو البيئية.

كان لخطة هارفارد تأثير كبير على الموقف القائل بأن إدارة الموارد البشرية هي عمل المديرين بشكل عام ، وليست وظيفة خاصة لقسم شؤون الموظفين.

الأساليب الحديثة لإدارة الموارد البشرية في المنظمة: "الحرب" للمواهب. إدارة الموهبة. التسويق الداخلي (التسويق الداخلي).

تعتمد إدارة شؤون الموظفين ، كقاعدة عامة ، على فكرة عامة عن مكان الشخص في المنظمة. في نظرية وممارسة إدارة الموارد البشرية ، يمكن للمرء أن يحدد المفاهيم التي تم تطويرها في إطار ثلاثة مناهج رئيسية للإدارة - الاقتصادية والعضوية والإنسانية.

- مفهوم ادارة الافراد (اقتصادي). - مفهوم إدارة الموارد البشرية (تنظيمي). - مفهوم الإدارة البشرية (إنسانية).

مفهوم ادارة الافراد (اقتصادي). استخدام موارد العمالة منذ نهاية القرن التاسع عشر. حتى الستينيات بدلاً من الشخص في الإنتاج ، تم اعتبار وظيفته فقط - العمل ، المقاس بتكلفة وقت العمل والأجور ؛ استند النهج إلى هدف تعظيم استخدام إمكانات العمالة للعمال. في الغرب ، انعكس هذا المفهوم في الماركسية والتايلورية (نظرية الإدارة العلمية) ، وفي الاتحاد السوفيتي - في استغلال الدولة للعمالة.

نموذج الإدارة اقتصادي ("الشخص عبارة عن سطر في كشوف المرتبات"). دور الإنسان عامل إنتاج.

مكان الشخص هو عنصر من عناصر عملية العمل.

متطلبات "جودة" الموظف - الاستعداد الفني والاجتهاد والانضباط وإخضاع المصالح الشخصية لقضية مشتركة.

المهمة الرئيسية للإدارة: اختيار العمال الأكفاء ، التحفيز ، التنظيم.

شروط الفعالية: أهداف واضحة لاستخدامها. تعتبر العوامل الداخلية لنجاح المؤسسة أكثر أهمية من العوامل البيئية.

الصعوبات الخاصة: صعوبة التكيف مع الظروف المتغيرة ، باستخدام قدرات الموظفين المحدودة.

نطاق التطبيق: الشركات ذات الإنتاج الضخم التسلسلي والعمالة منخفضة المهارة. وبالتالي ، فإن المحتوى الرئيسي لإدارة شؤون الموظفين هو تنظيم العمل والأجور ، ويتم تحفيز العمل الفعال من خلال طريقة الدفع مقابل ساعات العمل.

مفهوم ادارة الموارد البشرية (تنظيمية)

بدأ اعتبار الشخص على أنه مورد غير متجدد - عنصر من عناصر التنظيم الاجتماعي في وحدة من ثلاثة مكونات رئيسية (وظيفة العمل ، العلاقات الاجتماعية ، حالة الموظف).

أدى النهج العضوي للإدارة إلى ظهور استعارتين رئيسيتين. الأول هو منظمة كشخص ، حيث يكون كل شخص موضوعًا مستقلاً له أهدافه الخاصة وقيمه وأفكاره حول قواعد السلوك. الاستعارة الثانية هي أن الدماغ كائن حي معقد يتضمن تراكيب فرعية مختلفة متصلة بخطوط متنوعة - الاتصال ، والإدارة ، والتحكم ، والتفاعل. فيما يتعلق بمثل نظام معقدلا يمكننا التحدث إلا عن إدارة الموارد التي تهدف إلى الاستخدام الأمثل للإمكانات الحالية في عملية تحقيق الأهداف.

	استعارة	مفهوم إدارة شؤون الموظفين	المهام الرئيسية لإدارة شؤون الموظفين
عضوي	شخصية	إدارة شؤون الموظفين	دراسة خصوصيات الاحتياجات ، تطوير برامج مختلفة تركز على مستويات مختلفة من الاحتياجات (الفسيولوجية ، الحاجة إلى الأمن ، الحاجة إلى التواصل ، الحاجة إلى الاعتراف المهني ، الحاجة إلى تحقيق الذات).
		ادارة الموارد البشرية	تدريب الموظفين - تعميق كل من التخصص والتعميم ، وخلق الظروف لأقصى قدر من التنظيم الذاتي للموظفين.

الهدف هو تعظيم استخدام الإمكانات البشرية من خلال خلق بيئة مثالية.

الأساس النظري هو نظرية "العلاقات الإنسانية" التي كتبها إلتون مايو ونظرية التنظيم ما بعد البيروقراطية.

دور الشخص في نظام الإدارة هو مورد للمنظمة. مكان الشخص في نظام الإدارة هو عنصر من عناصر التنظيم الاجتماعي.

متطلبات "جودة الموظف" - المؤهلات المهنية والصفات الشخصية ، المقابلة للمنصب ، والامتثال للمناخ النفسي ، وثقافة الشركة في المنظمة.

المهمة الرئيسية للإدارة: اختيار الموظفين ذوي الصفات المهنية والشخصية التي تتوافق مع المنصب وثقافة الشركة في المنظمة.

شروط الفعالية: زيادة الانتباه إلى "البيئة" داخل التفاعلات بين المنظمات.

نطاق التطبيق: الشركات المتوسطة والكبيرة للصناعات عالية التقنية في بيئة تنافسية.

وبالتالي ، تمتد الإدارة إلى كل من التنظيم الرسمي (أداء الواجبات الرسمية) وغير الرسمي (العلاقات الاجتماعية داخل المنظمة ، والحالة الجسدية والنفسية للموظفين ، وما إلى ذلك).

مفهوم الإدارة البشرية (إنسانية)

وفقًا لهذا المفهوم ، يكون الشخص هو الموضوع الرئيسي للمنظمة وكائن خاص للإدارة ، والذي لا يمكن اعتباره "موردًا". بناءً على رغبات وقدرات الشخص ، يجب بناء استراتيجية وهيكل المنظمة. مؤسسو هذا المفهوم هم قادة الإدارة اليابانية K.Matsushita ، A. Morita.

الهدف هو خلق الظروف لتحقيق الذات للشخص.

الأساس النظري هو فلسفة الإدارة اليابانية.

نموذج الإدارة إنساني "ليس شخصًا لمنظمة ، بل منظمة لشخص".

دور الشخص في نظام الإدارة هو الموضوع الرئيسي للمنظمة.

مكان الشخص في نظام الإدارة هو عضو في النظام التنظيمي.

لا توجد متطلبات لـ "جودة" الموظف ؛ العلاقات داخل المنظمة تعتمد على رغبات وقدرات الموظفين.

شروط الفعالية: فهم أن التطوير التنظيمي الفعال ليس فقط تغيير في الهياكل والتقنيات والمهارات ، ولكن أيضًا تغيير في القيم.

نطاق التطبيق: الأعمال الصغيرة ، الفنون. وبالتالي ، فإن المحتوى الرئيسي للإدارة هو الإدارة الذاتية ، ويتم تحفيز العمل الفعال من خلال تحسين جودة الحياة العملية.

يُعرف نظام الإدارة الياباني بأنه الأكثر فاعلية في العالم والسبب الرئيسي لنجاحه هو القدرة على العمل مع الناس.

تأثرت عملية تشكيل الإدارة اليابانية بأفكار الإدارة الأمريكية. وبالتالي ، فإن أهم فكرة للإدارة اليابانية أن الموظف يجب أن يعمل طوال حياته في شركة واحدة هي من أصل أمريكي ، ولكن في اليابان هذه الفكرة لها تأثير كبير.

يعتمد نموذج الإدارة الياباني على فلسفة "كلنا عائلة واحدة" ، لذا فإن أهم مهمة للمديرين اليابانيين هي إنشاء علاقة جيدةمع الموظفين ، لتكوين فهم بأن العمال والمديرين هم عائلة واحدة.

يسمي اليابانيون المنظمة "أوتشي" ، والتي تعني "المنزل ، والأسرة" ، وهم مقتنعون بأنه يمكنك تغيير نظرتك للعالم ، والطلاق ، وتغيير اسمك الأخير واسمك الأول - لا يمكنك فقط تغيير الشركة.

يسعى نظام الإدارة الياباني إلى تعزيز تحديد هوية العامل بالشركة ، وإيصالها إلى حد التضحية باسم مصالح الشركة: نادرًا ما يأخذ موظفو الشركات اليابانية يومًا للراحة أو يوم عطلة ، ويؤدون أعمالهم دون قيد أو شرط. العمل الإضافي ، لا تستخدم إجازة مدفوعة الأجر بالكامل ، معتقدة أنها ستظهر ولاءً غير كافٍ للشركة.

وبالتالي ، فإن أساس مفهوم إدارة شؤون الموظفين في المنظمة حاليًا هو الدور المتزايد لشخصية الموظف ، ومعرفة مواقفه التحفيزية ، والقدرة على تشكيلها وتوجيهها وفقًا للمهام التي تواجه المنظمة.

في الانتقال إلى السوق ، هناك ابتعاد بطيء عن الإدارة الهرمية ، ونظام صارم للتأثير الإداري ، وسلطة تنفيذية غير محدودة عمليًا إلى علاقات السوق ، وعلاقات الملكية القائمة على الأساليب الاقتصادية.

"الحرب من أجل المواهب" (أبحاث ماكينزي والشركات)

"الحرب من أجل المواهب" هي ظاهرة أطلق عليها مستشاري ماكنزي اسمها. كل عام يشارك الجميع. المزيد من الشركاتويزعم "صائدو المكافآت" الغربيون أنه خلال السنوات الثلاث المقبلة ، سيترك ما يصل إلى 70٪ من القادة الحاليين وظائفهم من أجل "مراعي جديدة".

تدرك الشركات الروسية جيدًا الشعور بنقص الموظفين. لقد اتخذت الشركات الكبيرة منذ فترة طويلة خطوات جادة وتنفق مبالغ طائلة للحصول على مديرين ناجحين ومتخصصين مؤهلين تأهيلا عاليا والحفاظ عليهم.

ثورة في تكنولوجيا المعلومات

• إنترنت

  معدل تبادل المعلومات

  معدل التغير ( ارتفاع معدل التغيير في الأعمال يؤدي حتما إلى زيادة في حركة سوق العمل)

العولمة

• الحاجة إلى قادة محليين أقوياء

عمليات الدمج والاستحواذ

استنادًا إلى نتائج دراسة استقصائية شملت 77 مؤسسة أمريكية مختلفة و 20 حالة شركات أخرى ، أعدت شركة ماكينزي تقريرًا مفصلاً ، أكد فيه أحد الفصول على وجود مشكلة "تقليل عدد الموظفين المشاركين في إدارة الفروع وفي حل الأعمال الرئيسية القضايا ، ناهيك عن المشاركة في إدارة الشركة ". الدكتور جون سوليفان ، أحد خبراء الموارد البشرية الأكثر شهرة في أمريكا ، واثق من أننا على شفا الحرب. هناك العديد من الأسباب وراء اندلاع الحرب قريبًا:

نمو عدد الوظائف.في عام 2006 ، لوحظ نمو اقتصادي ، وتطورت العديد من الشركات بشكل جيد. يتوقع عدد كبير من الشركات نموًا بنسبة 5٪. بالاقتران مع "الموجة العارمة" التي تلوح في الأفق لدوران الموظفين ، فإن نمو الوظائف سيشهد الحرب على المواهب تتطور بشكل جدي.

انخفاض مشاركة الموظفين في عملية العمل.أظهرت العديد من الدراسات الاستقصائية والدراسات أن من 20٪ إلى 40٪ من موظفي الشركة لا يشاركون بشكل كامل في عملهم. هذا المستوى المنخفض من المشاركة هو علامة على إحباط الموظف. لن يفاجأ معظم المديرين بمعرفة أن موظفيهم أصيبوا بخيبة أمل من الطريقة التي عوملوا بها في السنوات الثلاث أو الأربع الماضية. مع انتقال السلطة إلى أرباب العمل خلال فترة الكساد الاقتصادي ، استفاد المديرون من النفوذ الجديد الذي وقع في أيديهم ، وفي الواقع ، توقفوا عن الاهتمام بقضايا التحفيز ، والاحتفاظ بالموظفين ، وكذلك التوازن بين العمل والحياة. الحياة الشخصيةموظفين.

إذا لم يصحح المديرون الموقف ، فسوف يتحول إلى معدل دوران كارثي للقوى العاملة ، بمجرد:

1. سيرى الموظفون الوظائف الشاغرة خارج المؤسسة و

2. ستزداد ثقتهم بالاقتصاد لدرجة أنهم يجدون أنه من المريح والآمن لهم الانتقال إلى شركة أخرى.

العمل ممل. بالإضافة إلى عدم الرضا عن كيفية معاملتهم أثناء الانكماش الاقتصادي ، يشعر العديد من العمال بالملل من وضعهم الحالي. ستؤدي مشاعر الإحباط والإرهاق المتراكمة هذه إلى البحث عن المزيد والمزيد من العمال افضل الاماكن

أصبحت الفرص الجديدة أكثر أهمية من الأمن الوظيفي.الكثير من الناس ما زالوا لا يغيرون وظائفهم ، ليس فقط لأن البدائل المتاحة لهم قليلة ، ولكن أيضًا لأن الأمن الوظيفي له الأسبقية على المزايا الأخرى في فترة غير مواتية اقتصاديًا.

عامل البحث عن الوظائف المتأخر.كثير من أولئك الذين يغيرون وظائفهم عادة كل سنتين أو ثلاث سنوات يؤجلون البحث عن وظيفة جديدة ، مدركين أن الأمر لن يكون سهلاً الآن بسبب قلة المعروض من الوظائف الشاغرة والمنافسة الكبيرة على المرشحين. أظهرت الدراسات الحديثة أن ما بين 20٪ و 40٪ من الموظفين الحاليين سيبدأون على الفور في البحث عن عمل جديدبمجرد انتعاش الاقتصاد.

ذكريات الحرب الأولى للمواهب.بالنسبة للكثيرين ، في منتصف التسعينيات ، فقد الولاء للشركة قيمته ، وكان الشيء الرئيسي هو البحث المستمر عن عمل. لسوء حظ المديرين ، استمتع العمال بحرية ذلك الوقت ، وينتظر الكثيرون عودتها بفارغ الصبر.

سهولة البحث عن عمل.خلال الحرب الأخيرة على المواهب ، كان العثور على وظيفة شاغرة وتقديم ترشيحك أكثر صعوبة مما هو عليه اليوم. الآن أصبح من السهل كل يوم العثور على وظيفة في أي شركة حول العالم والتقدم لها بفضل تطوير تقنيات الويب - لوحات الوظائف على الإنترنت ومواقع العمل للشركات.

أزمة القيادة القادمة.سيؤثر اقتراب موجة التقاعد الكبيرة للجيل المولود في فترة الانفجار السكاني الذي أعقب الحرب على جميع المنظمات تقريبًا. سيخسر بعضهم نتيجة لهذا ما يصل إلى 50٪ من كبار المديرين وأكثرهم المهنيين ذوي الخبرة. إذا لم يتم إغلاق المناصب القيادية الرفيعة المستوى التي تم إخلاؤها بسرعة وبشكل مدروس ، فإن الافتقار إلى إمكانات القيادة في المنظمة يمكن أن يؤدي إلى مزيد من الإحباط بين الموظفين من المستوى المتوسط.

ستكون هذه الحرب على المواهب عالمية.يكمن أحد أسباب هذا التوسع الجغرافي في توحيد الشركات نفسها.

ما الذي يجب على المرء أن يستعد له في الحرب العالمية الثانية للموهبة. مع مرور الوقت ، تغيرت استراتيجيات الحرب ووسائلها. فيما يلي بعض الأشياء الجديدة التي يمكن أن نتوقعها في الحرب الجديدة على المواهب:

"المزادات" عبر الإنترنت حيث تتنافس الشركات على أفضل المواهب ؛

المستقلون وفرق كاملة من المستقلين الذين سيستخدمون خدمات الوكلاء لبيع خدماتهم (على غرار الطريقة التي يتم بها ذلك في هوليوود) ؛

النمو الهائل في عدد الشركات التي تسمح لموظفيها بالعمل عن بُعد (من أي مكان في العالم) في الوظائف التي تتطلب رسميًا التواجد في الموقع

المؤسسات.

نشر ممارسة الاختبار عن بعد للمرشحين ، وإجراء مقابلات بالفيديو لتوظيف العمال في جميع أنحاء العالم ؛

توظيف أكثر تواترًا مع عقد للحفاظ على موظف ذي قيمة في مكانه ؛

النهج العالمي: من الأفضل توظيف واحد من أفضل العاملين في كل بلد في العالم بدلاً من توظيف العديد من العاملين في دولة واحدة ؛

غلبة العمل التعاقدي فيما يتعلق بالعمل الدائم (يتزايد سعر الموهبة ، وبالتالي توفر الشركة المال: يتم تعيين شخص ذي قيمة فقط للوقت الذي توجد فيه حالة له) ؛

زيادة اهتمام المديرين ومتخصصي الموارد البشرية باستراتيجيات ووسائل الاحتفاظ بالموظفين ؛

تفويض نصيب الأسد من أعمال التوظيف والتعيين للمديرين بسبب ظهور أدوات بحث واختيار سهلة الاستخدام ؛

عند تعيين أفضل موظف ، سيتم التركيز على حساب الفرق بين الإنتاجية بالدولار والتكاليف بسبب معدل دوران الموظفين ؛

زيادة الاهتمام بالبرامج الموجهة نحو المستقبل مثل تخطيط القوى العاملة والتعاقب والتخطيط للاستبدال ؛

تحويل التركيز في العمل مع الموظفين من الإدارة إلى نهج أكثر صحة من الناحية الاستراتيجية لـ "إدارة المواهب" ؛

النقص في المهنيين ذوي الخبرة في التوظيف بسبب حقيقة أن أولئك الذين تم تسريحهم خلال الانكماش الاقتصادي لا يريدون العودة إلى هذه الوظيفة خوفًا من طردهم مرة أخرى بمجرد حدوث الانكماش التالي. (ومع ذلك ، فإن الآخرين ، على العكس من ذلك ، سوف يدخلون هذا السوق عن طيب خاطر بسبب نفس الخوف من عدم الاستقرار).

يحتاج مديرو التفكير المتقدم وخبراء الموارد البشرية إلى البدء في الاستعداد لما سيحدث الآن ، قبل الارتفاع الحتمي في معدل دوران الموظفين وما يترتب على ذلك من حاجة إلى جهود توظيف ضخمة. سيقوم المديرون الأذكياء أيضًا بتحليل أخطاء فترة الازدهار والكساد الأخيرة والتوصل إلى استراتيجيات وأساليب وتقنيات جديدة لتجنب تكرار المشكلات التي واجهوها أثناء وبعد الحرب الأخيرة على المواهب.

إدارة الموهبة في الآونة الأخيرة ، عند تقييم قيمة الشركة ، يذكر المزيد والمزيد من الخبراء عنصرًا مثل "نظام إدارة المواهب الذي يعمل بشكل جيد" (جنبًا إلى جنب ، على سبيل المثال ، المؤشرات المالية والتسويقية) من بين المؤشرات الرئيسية. تتحدث هذه الحقيقة عن القيمة المتزايدة للنهج المهني لإدارة الموظفين الواعدين. ربما ، سيقدم كل قائد أو مدير موارد بشرية تعريفه الخاص لماهية إدارة المواهب (أو إدارة المواهب). إذا لجأت إلى الموسوعة ، يمكنك أن ترى أن "الموهبة" تعني موهبة الشخص. لكن البحث عن الموهوبين هو عمل صعب ومضني ومكلف مع عوائد لا يمكن التنبؤ بها. إن تطوير فريق العمل الخاص بك هو أكثر كفاءة. لذلك ، من الناحية التجارية ، تستحوذ إدارة المواهب على مجال أوسع. إدارة المواهب - تحديد إمكانات الموظفين التي تحتاج الشركة إلى تطويرها. "نظام إدارة المواهب في المؤسسة هو نظام يسمح لك بملء الوظيفة الشاغرة في الوقت المناسب بأخصائيين مؤهلين في أي مستوى من مستويات المؤسسة (جذب ، مشاركة ، تطوير ، مراقبة ، المكافأة والترقية).

"" إدارة المواهب هي نشاط الشركة الذي يسمح لك باستخدام الاستثمارات في الموظفين الموهوبين في مجال الإدارة الوسطى والعليا "(McKinsey). الخبراء على يقين من أن البحث عن المواهب وتطويرها في مؤسسة ما يجب أن يكون انتقائيًا. في سياق حرب شرسة لكبار المديرين الموهوبين والمتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا في سوق العمل اليوم ، ليس من المنطقي ببساطة الاستثمار في أولئك الذين يقدمون الحد الأدنى من العائد على رأس المال المستثمر.

تعني إدارة المواهب أن الشركة تولي أقصى قدر من الاهتمام للأفضل ، بدلاً من القتال من أجل الولاء العالي لموظفي الشركة بالكامل. من الذي سيصبح حقا "النجوم" في المستقبل؟ إنها الإمكانية التي يبحث عنها مديرو المواهب في الموظفين. تتضمن هذه العملية الإجابة على سؤالين: أ) هل سيكون هذا الموظف فعالاً في المستقبل ؟؛ ب) هل يريد ذلك بنفسه؟

عند بناء إجراء لإدارة المواهب ، من المهم مراعاة ليس فقط المستوى الحالي لكفاءة وأداء الشخص ، ولكن أيضًا إمكاناته ، لأن إحدى السمات المميزة للموهبة هي القدرة على النمو والتطور. يعتمد التقييم المتكامل للإمكانيات ، الذي أجرته شركة "ECOPSY Consulting" ، على عدة معايير:

 دافع الإنجاز

الانفتاح والمرونة

 المستوى الفكري

 الذكاء العاطفي

في الشركات الكبيرةبدون تقييم الموظفين ، من المستحيل تحديد الموظفين الموهوبين. "في المؤسسات الصغيرة ، كقاعدة عامة ، كل شيء في الأفق ، وفي الشركات الكبيرة ، تتطلب إدارة المواهب مزيدًا من الاتساق مما هو عليه في الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم. عند اختيار الموظفين ذوي الإمكانات العالية ، تميل الشركات إلى الابتعاد عن الموضوعية من خلال جذب الخبراء.لحل مشكلة اختيار المواهب في مؤسسة كبيرة يوصى بتنفيذ العمل على مرحلتين: الاختيار - الفرز الأسوأ المعايير الأساسية(بما في ذلك من حيث معايير النمو المحتملة) - والتقييم المباشر ، والنظر المتباين بالفعل للمعايير الرئيسية لكل شخص واختيار الأفضل. هذا يسمح لك بتحسين العمل في الوقت المحدد والميزانية. لذلك ، على سبيل المثال ، بالنسبة للاختيار ، طورت ECOPSY Consulting طريقة "قياس الحاجز" - الإنشاء المتعمد للعقبات التي تحول دون إنجاز المهمة من أجل التخلص من أولئك الذين ليسوا مستعدين للتغلب على الصعوبات. هذا الأخير هو أحد مكونات دافع الإنجاز ويحدد إلى حد كبير آفاق نمو الموظف. على أساس تقييم الموظفين داخل الشركة ، يتم في بعض الأحيان بناء خطط التنمية طويلة الأجل للموظفين المختارين. يتضمن البرنامج الفردي كلاً من تعديل الواجبات الأساسية في مكان العمل وتطوير الصفات المهنية والشخصية. عند تطوير مثل هذه الخطة ، يجدر ربطها بشكل وثيق قدر الإمكان باستراتيجية التطوير وأهداف العمل الخاصة بالمنظمة. على سبيل المثال ، في VimpelCom ، عند وضع مثل هذه الخطة ، يتم أخذ العناصر التالية في الاعتبار:

ما الذي يدفع موهبة الموظف؟

ما الذي يساعدك على تحقيق النتائج؟

ماذا يريد الموظف في المستقبل؟

ما هو الأكثر إنتاجية ويساعدك على تحقيق هدفك؟

ما هو التدريب المطلوب؟

إلى أي مدى وبأي طريقة تؤثر أهداف الشركة على تدريب هذا الموظف؟

بالإضافة إلى ذلك ، من المهم الانتباه إلى ما يحبه الشخص أو الصفات التي يتمتع بها بشكل خاص. على سبيل المثال ، إذا كان لدى شخص ما هواية - البرمجة ، فسيكون إغفالًا كبيرًا عدم تجربتها بهذه الصفة. في كثير من الأحيان ، بين إدارة المواهب وإنشاء احتياطي الموظفين ، وضعوا علامة المساواة. في الواقع ، هذه ليست مفاهيم متطابقة تمامًا. يمكن أن يسمى إنشاء احتياطي الموظفين إدارة الاستبدال. تجمع المواهب بالمعنى الكلاسيكي هو إدارة المناصب. إنه مصمم لحل مشاكل محددة تتعلق بملء المناصب النادرة في الشركة. إدارة المواهب هي إدارة بشرية ، ومن المهم تحديد أفضل الموظفين في المؤسسة ، ثم العثور على التطبيق المناسب لقدراتهم. اتفق الخبراء بالإجماع على أن إدارة المواهب في الشركة يجب أن تكون مفتوحة ومفهومة للموظفين. هذا هو أحد العوامل الرئيسية التحفيزية طويلة الأجل للموظفين ، حيث يصبح الموظفون مشاركين نشطين في تطورهم ، ويشعرون باهتمام الشركة بهم. أحد أكثر التحديات شيوعًا في إدارة المواهب هو الصعوبة المحتملة في نقل الموظفين المختارين بسرعة إلى السلم الوظيفي. في هذه الحالة ، من الأهمية بمكان ضمان عودة "الاحتياطيين" دون انتظار التحركات المحتملة. في هذه الحالة ، من الأفضل جذب الموهوبين إلى مشاريع جديدة جادة ومثيرة للاهتمام. النتائج الأكثر شيوعًا لتقييم الموظفين لأغراض إدارة المواهب هي تقسيم الموظفين إلى عدة مجموعات. عادة ما يكون هناك أربعة:

 موظفين موهوبين يتمتعون بإمكانيات عالية وأداء فعال. يجب أن يتم نقلهم بسرعة كبيرة ، دون تدريب جاد حتى الآن. يمكنك استخدام التدوير الأفقي والمهام الجديدة والتدريب الداخلي.

احتياطيات واعدة من الذهب. الترقية الفورية ليست ضرورية ، ولكن من الضروري تدريب هؤلاء الموظفين قدر الإمكان وإعدادهم للترقية.

احتياطي الموظفين الذين يحتاجون إلى تدريب تدريجي.

30٪ المتبقية ، تدريبهم وتطويرهم غير ملائم. لا يجب أن يشارك مديرو الموارد البشرية فقط ، ولكن أيضًا الإدارة العليا للشركة في وضع خطة تطوير الموظفين ، لأن إدارة المواهب تهدف إلى تحسين أداء الشركة ، مما يؤدي إلى زيادة قيمتها.

التسويق الداخلي

حل المهام التسويقية للشركة من خلال العمل مع الموظفين

تهدف الأنشطة إلى زيادة ولاء الموظفين وتهيئة الظروف لهم التي تصبح فيها جودة الخدمة وخدمة العملاء هي المهيمنة

تنمية ولاء الموظفين من خلال رفع مستوى رضاهم (بناء نظام تسويق داخلي)

إن أهم مهمة تواجه مديري الشركة اليوم هي خلق مثل هذه البيئة الداخلية التي يكون فيها الموظفون متحمسين للعمل بهدف تحقيق أهداف الشركة في السوق. في الوقت نفسه ، فإن إنشاء مثل هذه البيئة أمر مستحيل دون تنسيق أهداف وأنشطة التسويق وإدارة الموارد البشرية. في تقريرهما ، أظهر Zelenova و Latyshova أن نظام التسويق الداخلي هو الذي يجب أن يصبح مثل هذه البيئة التي ستساهم في تكوين ولاء الموظفين ونهج موجه نحو العملاء ، وفي النهاية زيادة في أداء الأعمال.

ظهر مفهوم التسويق الداخلي لأول مرة في تسويق الخدمات ، وكان يعتمد على الحاجة إلى تحسين التفاعل مع العملاء من جميع موظفي الشركة. اليوم ، تجاوز هذا المفهوم مجاله "التقليدي" ويتم تطبيقه تدريجياً من قبل الشركات في جميع قطاعات الاقتصاد.

في الوقت نفسه ، من المهم أيضًا ملاحظة أن إدارة الشركات بدأت تدرك ذلك نظام فعالالتسويق الداخلي ، الذي يسمح بتنسيق أهداف وأنشطة أقسام التسويق وإدارة الموارد البشرية ، سيساهم في تحقيق أهداف الشركة في السوق.

على الرغم من حقيقة أن مفهوم التسويق الداخلي قد تمت مناقشته في الأدبيات الأكاديمية لأكثر من 20 عامًا ، إلا أنه لا يوجد إجماع حول نطاق وطبيعة هذا الموضوع. أدى الفهم المختلف لمهام ومحتوى VM إلى حقيقة أنه يوجد في الوقت الحالي العديد من التعريفات لمفهوم التسويق الداخلي. تختلف تفسيرات محتوى التسويق الداخلي ومساهمته المحتملة في استراتيجية التسويق وتتمثل في "أنواع VM" التالية:

VM ، تركز على تطوير وتنفيذ معايير عالية لجودة خدمة العملاء.

"يمكن أن يكون السوق الداخلي لموظفي الشركة أفضل طريقةتحفيز السلوك المواجه للعملاء والمستويات العالية من الخدمة من خلال نهج يشبه التسويق تُستخدم فيه الأنشطة التسويقية داخل الشركة ".

VM ، يهتم بشكل أساسي بتطوير برامج الاتصال الداخلي لتزويد الموظفين بالمعلومات وكسب دعمهم.

يُنظر إلى VM على أنه نظام اجتماعي (اتصال) قادر على توفير الوسائل لتعزيز القدرات التنظيمية (على سبيل المثال ، الأداء الاقتصادي) وتحسين جودة بيئة العمل لموظفي الشركة. "الهدف الأساسي للتسويق الداخلي هو خلق الوعي بين المستهلكين الخارجيين والداخليين وإزالة الحواجز الوظيفية لتحقيق الفعالية التنظيمية."

في الوقت نفسه ، أصبحت الاتصالات الداخلية من أهم الأدوات المتاحة للشركات لتعزيز ميزتها التنافسية ، وهي:

- للحفاظ على العلامة التجارية ؛

- لتحسين مستوى خدمة العملاء ؛

- لتسريع الابتكار وتحسين جودته ، لضمان تغييرات تنظيمية وتكنولوجية وثقافية كبيرة وفي نفس الوقت سريعة.

VM المتعلق بتوفير المنتجات والخدمات للعملاء داخل المنظمة.

"التسويق الداخلي من حيث العلاقات هو عملية تحديد وإنشاء وصيانة وتوسيع ، وإذا لزم الأمر ، استكمال العلاقات مع الموظفين والمستهلكين الداخليين الآخرين على جميع مستويات المؤسسة من أجل تلبية متطلبات جميع الأطراف المعنية ، وهي من خلال تبادل الالتزامات المتبادلة والوفاء بها ".

الفرضية المركزية لمثل هذا الفهم للتسويق الداخلي هي النظر في الموقف تجاه الأفراد كمستهلكين داخليين ، أي أن التسويق الداخلي هو فلسفة خدمة الأفراد كعملاء. تقدم الشركة "منتجًا" خاصًا - منصب في الشركة له حقوق ومسؤوليات محددة.

يفترض منطق اعتبار الموظفين كعملاء داخليين أنه من خلال تلبية احتياجات العملاء الداخليين ، ستكون الشركة في وضع أفضل لتوفير الجودة اللازمة لإرضاء العملاء الخارجيين.

VM كأداة لجذب وتحفيز الموظفين.

يركز هذا النهج حصريًا على موظفي المنظمة. التسويق الداخلي هو جذب وتطوير وتحفيز واستبقاء الموظفين المؤهلين من خلال المنتجات (العمل) التي تلبي احتياجاتهم. "التسويق الداخلي يدور حول إنشاء أفضل منتجات العمل لتلبية احتياجات الموظفين."

VM كنهج لإدارة اعتماد الابتكارات داخل المنظمة ، وآلية للتنفيذ الفعال للاستراتيجيات ، وتحقيق أهداف السوق للشركة.

نظرًا لأن موظفي الشركة هم "المشترون" للابتكار ، فإن فعالية استراتيجيات التسويق تعتمد على الإدارة الناجحة لعملية التغيير ، وقبول الموظفين للأفكار والتقنيات وأساليب العمل الجديدة.

"VM هو أي شكل من أشكال النشاط التسويقي داخل المنظمة الذي يركز انتباه الموظفين على العمليات الداخلية التي يجب تغييرها من أجل ضمان الفعالية في السوق الخارجية."

العوامل التي تحدد الملاءمةيمكن تقسيم هذا الاتجاه إلى مجموعتين.

إلى المجموعة الأولىتشمل عوامل الاقتصاد الكلي التي تميز التطور الحالي للاقتصاد العالمي ، والعوامل التي تعيق تطور الاقتصاد الروسي.

من أهم الاتجاهات في الاقتصاد العالمي هو التغيير في الوضع الديموغرافي ، وهو تخفيض وشيخوخة السكان في الدول المتقدمة التي تتميز مستوى عالالتعليم ، والنمو السكاني في البلدان النامية ذات المستويات التعليمية المنخفضة. وهذا يؤدي إلى مشاكل توفير قوة عاملة ماهرة ضرورية للتنمية المبتكرة للاقتصادات ، ونتيجة لذلك ، زيادة المنافسة على المواهب.

قد يؤدي النقص في العمالة الماهرة في سوق العمل إلى تباطؤ حاد النمو الاقتصاديوتتأخر بشكل متزايد عن البلدان الرائدة. يرجع النقص في الموظفين المؤهلين في المقام الأول إلى الوضع الديموغرافي ، أي انخفاض عدد السكان النشطين اقتصاديًا.

إلى المجموعة الثانيةتشمل عوامل البيئة الداخلية للشركة التي تحدد فعاليتها. من أهم مؤشرات أداء الشركة اليوم قدرتها على تلبية احتياجات عملائها ، سواء الاحتياجات الحالية للعملاء الحاليين (الكفاءة قصيرة الأجل) والاحتياجات المستقبلية من خلال تحديدها أو تكوينها (الكفاءة طويلة الأجل).

يؤدي الاتجاه نحو زيادة عدد عروض السلع في السوق التي لا تحتوي على اختلافات كبيرة عن بعضها البعض من حيث خصائص الجودة إلى زيادة في قيمة الخدمة. في الوقت نفسه ، تزداد أهمية العلاقات مع العملاء عدة مرات ، وهناك انتقال من التمايز بين السلع والخدمات ، والذي يتمثل أساسه في "سلوك الخدمة للموظفين".

الموهبة مثل حصان أصيل ،

تحتاج إلى تعلم كيفية إدارتها

وإذا شدتم الزمام في كل الاتجاهات ،

الحصان يتحول إلى تذمر ...

مكسيم جوركي

يتميز الوضع في سوق العمل الحديث (سواء في الغرب أو في روسيا) بالتعريف الواسع "للحرب من أجل المواهب" الذي تم تقديمه في أواخر التسعينيات. تحدث هذه العملية بواسطة أسباب موضوعية:

زيادة الدور الأصول غير الملموسةحددت الشركات (العلامات التجارية والتقنيات والمعرفة) في حقبة ما بعد الصناعة زيادة حادة في الطلب على الموظفين الأكفاء ؛

أدت عولمة الأعمال وتوحيد المؤسسات إلى زيادة الحاجة إلى كبار المديرين ؛

انخفض ولاء الموظفين للشركات بشكل كبير ، ويميل العمال الحديثون (خاصة الموهوبين) إلى بناء مستقبل مهني ، والانتقال من منظمة إلى أخرى بحثًا عن أماكن أفضل لتحقيق الذات.

كل هذا يجبر أرباب العمل على البحث بنشاط عن المواهب داخل وخارج شركاتهم ، ومن ثم ضمان تطويرها واستخدامها بشكل جيد في حل مشاكل العمل ذات الأولوية. هناك حاجة لإدارة المواهب بشكل منهجي.

إدارة الموهبة- نشاط هادف في الشركة لإنشاء وتطوير واستخدام مجموعة من الموظفين الموهوبين الذين يمكنهم حل مشاكل الأعمال المعقدة بفعالية وقادرين على تولي مناصب قيادية في المستقبل. تم تقديم مصطلح "إدارة المواهب" لأول مرة بواسطة شركة McKinsey & Company في عام 1997. وقد أكدت الدراسات اللاحقة أن هذه العبارة تميز الاتجاه الحاليفي إدارة العالم ، والتي ستبقى في السنوات 15-20 القادمة.

تتيح لك إدارة المواهب تحديد الأشخاص الرئيسيين والاحتفاظ بهم في المناصب الرئيسية ، وتحفيزهم على تحقيق نتائج فردية عالية.

الهدف من إدارة المواهب هو تحديد مواهب الموظفين وتطبيقها بأفضل طريقة للموظف والشركة.

الفكرة الأساسية لإدارة المواهب هي تغيير المواقف تجاه الموظفين. يجب أن تنتقل الشركة من أيديولوجية المساواة إلى فكرة التمايز ، فعندما يتم اختيار الموهوبين من عامة الناس ، فهم يراهنون عليهم ، ويستثمرون فيها. من الضروري بناء نظام الإدارة بالكامل في الشركة وفق الأيديولوجية الجديدة. لا تعمل فقط على اختيار أكثر الموظفين الواعدين ، ولكن أيضًا خطط لتعييناتهم ، واستخدم أدوات التطوير ، وانخرط في الاحتفاظ بهم (الشكل 17).

أرز. 17- عناصر نظام إدارة المواهب بالمنظمة

لا يتمتع الموظف الموهوب بمستوى عالٍ من الكفاءات الحالية فحسب ، بل يتمتع أيضًا بإمكانية تطوير قوية. عادة ما تكون هناك فئتان:

1) المواهب في المهنة - الأشخاص الذين لديهم معرفة وقدرات فريدة في مجالهم ؛

2) المدراء الموهوبون - الأشخاص الذين لديهم كفاءات إدارية مهمة لمنظمة معينة ولديهم القدرة على النمو. يجب أن يكون لدى المدير الموهوب تفكير منهجي ورؤية واسعة النطاق ، والقدرة على التفكير المسبق ، ولديه دافع قوي لتحقيق الهدف ، والاستعداد للتغيير ، والقدرة على قبول الظروف الجديدة. يركز مثل هذا الشخص على تطوره ، وهو جاهز للأفكار والابتكارات والابتكارات الجديدة.

إدارة المواهب لها استراتيجيتان رئيسيتان.

يكمن جوهر الأول في التعبير: "ابحث عن أفضل استخدام للمواهب الطبيعية لكل موظف". يعتقد أتباع هذا النهج أن كل شخص (موظف أو مرشح) موهوب بطريقة ما (لديه قدرات متميزة). تتمثل مهمة مدير الموارد البشرية في تحديد هذه المواهب والتأكد من أن الموظف يمكنه إظهارها لصالح الشركة.

يتبع المديرون الذين ينفذون هذه الاستراتيجية مسارين:

1) يكشفون عن موهبة المرشح عند مدخل الشركة ، أي أنهم في الواقع غير مرتبطين بمنصب معين ، أو يجرون مقابلة ، أو يختارون منصبًا مناسبًا لموهبة الشخص ؛

2) تحديد الموهوبين في الموظفين الحاليين بالضبط ، ونقلهم إلى أفضل وضع لهم.

عند اختيار استراتيجية إدارة المواهب هذه ، يجب أن تكون الشركة مستعدة لعدد كبير من الدورات الداخلية.

تم اختيار هذا المسار من قبل الفرع الألماني لبنك دويتشه. كان برنامج إدارة المواهب الخاص بهم يعني تحديد مواهب الموظفين وتناوبهم على المنصب في الشركة حيث تظهر القدرة على أفضل وجه. أجرى متخصصو T&D في البنك مئات المقابلات مع الموظفين والمديرين على مدار العام لتحديد المواهب الحقيقية للموظفين ، ونتيجة لذلك قام العديد من الموظفين بتغيير مجال نشاطهم داخل البنك. فلسفة هذا النهج بسيطة - في ظروف النضال للموظفين ، فإن أفضل استراتيجية هي توفير الفرص للموظفين للقيام بما هم موهوبون فيه ، والتي يستفيد منها كل من الموظف والشركة.

جوهر الاستراتيجية الثانية لإدارة المواهب هو التعبير: "الموهبة هي إمكانية عظيمة للنمو المهني." في أغلب الأحيان ، لا تُفهم موهبة الموظف على أنها مواهبه الطبيعية ، والتي تكون أحيانًا غير مرئية أو غير مطلوبة في مكان العمل الحالي ، ولكنها إمكانات كبيرة لتطوير واحدة على الأقل من كفاءات الشركة (الإدارية أو المهنية). مع هذا النهج ، يكون لدى المديرين مفهوم الموظفين "الرئيسيين" ، الذي توليه الشركة أقصى قدر من الاهتمام ، والموظفين "الآخرين". تحظى هذه الاستراتيجية بشعبية في كل من روسيا والخارج.

هناك طرق أخرى لإدارة مواهب المنظمة ، معروضة في الجدول. أحد عشر.

الجدول 11

مناهج إدارة المواهب التنظيمية

مفهوم	جوهر النهج
استراتيجية "التركيز - على المواهب"	ترفض الشركة معاملة جميع الموظفين على قدم المساواة وتركز على المواهب. المعايير الرئيسية لاختيار المواهب هي قدرة الموظف على النمو (الإدراك الذاتي) في شركة معينة وأدائها. تسمح الإمكانات بقياس كفاءات الشركة ، والتي تحددها الأهداف الإستراتيجية للشركة وتضع المتطلبات للخصائص الشخصية والتحفيز لكل موظف. يتم تقييم الأداء وفقًا لمؤشرات الأداء الرئيسية (KPI) أو معايير أخرى موجودة في الشركة.
يعد تطوير المواهب أولوية ولا يحدث للمنصب ، ولكن للمستوى الإداري التالي	من الموظفين الموهوبين المختارين ، يتم تشكيل مجموعة شركات متماسكة ، والتي توفرها الشركة كأولوية للتطوير الذي يحدث في جو من الشفافية والانفتاح. هدفها ليس إعداد شخص لمنصب معين ، ولكن رفعه إلى مستوى إداري أعلى ، للمساعدة في تطوير تفكير ومهارات القائد ، والرؤية الإستراتيجية. وبالتالي ، لا يقتصر استخدام المواهب على مسار وظيفي نموذجي ، وإذا لزم الأمر ، فمن الممكن توجيههم ، على سبيل المثال ، إلى المناصب الإدارية في شركة جديدة.
الاستثمار الفوري في المواهب المحددة	بدون انتظار تعيينات الموظفين ، يبدأ استخدام إمكانات الموظفين المختارين بشكل مكثف قدر الإمكان (بالإضافة إلى أداء واجبات الوظيفة المباشرة): - يشاركون في مشاريع استراتيجية على سبيل الأولوية ؛ - هم مكلفون بالتوجيه والتمرير أفضل تجربة؛ - يصبحون "وكلاء التغيير" ، الذي تعتمد عليه الإدارة العليا للشركة بشكل أساسي عند إدخال الابتكارات أو تنفيذ جميع أنواع الإصلاحات.
إغلاق الوظائف الشاغرة واستبدال المديرين الضعفاء بأفضل المرشحين الموهوبين	على مدار العامين القادمين ، تتم ترقية أقوى المواهب المختارة إلى مناصب أعلى ، لتحل محل المديرين الحاليين الضعفاء. في الوقت نفسه ، يتم تطوير تطوير جميع المواهب المؤسسية بشكل علني إلى مستوى إداري جديد. بالنسبة لمواقع محددة ، يتم إغلاق الأفضل ويتم تدريبهم بشكل هادف. يتم اختيارهم وتتبع الوظائف الشاغرة والتخطيط لعمليات الاستبدال من قبل إدارة شؤون الموظفين.

في إطار نظام إدارة المواهب ، يمكن تحقيق نمو الأفراد ليس فقط من خلال الارتقاء بهم في السلم الوظيفي ، ولكن أيضًا من خلال إشراكهم في مشاريع جديدة ، وتوفير مجالات مسؤولية جديدة ، وما إلى ذلك. في الوقت نفسه ، تستفيد المنظمة ، بدورها ، من الاستخدام الكامل للأفكار والخبرات وقدرات موظفيها المشرقة.

يمكن تقييم فعالية نظام إدارة المواهب من خلال معدل دوران الموظفين الرئيسيين في المناصب الرئيسية. إذا كان معدل الدوران منخفضًا ، فيمكننا افتراض أن جذب الموظفين الرئيسيين في الشركة والاحتفاظ بهم وتطويرهم قد تم بناؤه بشكل صحيح.

المواهب - الإدارة كجزء لا يتجزأ من نجاح المنظمة

مع تطور العولمة ، أصبحت الموارد البشرية من أهم العوامل التي تؤثر على نجاح المنظمة ، في حين أن الميزة التنافسية الرئيسية هي الموظفين الموهوبين ، وتحتاج مهاراتهم وقدراتهم إلى التحسين والتطوير المستمر ، الأمر الذي أصبح ممكناً بسبب ظهور إدارة المواهب.

الغرض من الدراسة هو تحديد العوامل التي تؤثر على جاذبية المؤسسة للمواهب ، وقواعد شن "حرب من أجل المواهب" والعقبات الرئيسية للتنفيذ الفعال لنظام إدارة المواهب في الدولة.

إدارة المواهب هي اتجاه جديد إلى حد ما في إدارة الموارد البشرية. يعتبر McKisey مؤسس إدارة المواهب. قبل وقت طويل من دراسات الشركة المذكورة أعلاه ، تم تسليط الضوء على هذه المشكلة في مقال نشر في عام 1991 من قبل متخصص نظرية المنظمة جيمس مارش "الاستكشاف والاستغلال في التعلم التنظيمي" ، حيث تم الكشف ، باستخدام أساليب النمذجة الرياضية ، أنه إذا قامت الشركة بتعيين الهدف الرئيسي للبقاء في السوق ، من الضروري زيادة إنتاجية العمل على أقل تقدير عمال كفؤ، إذا كانت المنظمة تسعى إلى تولي منصب قيادي ، فمن الضروري توجيه أنشطتها إلى اختيار وتطوير الموظفين الفعالين. لكنه لم يسمها إدارة المواهب ، لكن خطوط البحث متشابهة ، وكذلك الاستنتاجات. لسوء الحظ ، لم يتم إجراء أي دراسات محلية حول هذا الموضوع.

تعتبر الموهبة مفتاح نجاح كل مؤسسة ، وإدارة المواهب جزء لا يتجزأ من تحديد إمكاناتها.

تم الكشف عن العلاقة بين مفهومي "إدارة المواهب" و "الحرب من أجل المواهب" كطرق لزيادة إنتاجية العمل ونتيجة أنشطة المنظمة.

الغرض من المقال هو الكشف عن جوهر مفهوم "إدارة المواهب" ، للتعرف على الأساليب والاتجاهات الرئيسية والتوجهات الواعدة في تكوين فريق من المواهب ، وتحفيزهم على التطوير الذاتي ، والتحسين الذاتي ، والإنجاز. أهداف المنظمة والاحتفاظ بالمواهب.

في العالم الحديث ، الفائزون هم تلك المنظمات التي تتمتع بنفسها ، كمنتج ، بأكبر قدر من الجاذبية في سوق العمل وتكون قادرة على الاهتمام بالموظفين الأكثر موهبة والمساعدة في تطويرهم والحفاظ عليهم على جميع مستويات التسلسل الهرمي الإداري. لا يعتمد نجاح أي منظمة على القدرات المالية فحسب ، بل يعتمد أيضًا على عوامل التأثير المهمة جدًا: مهارات الأشخاص في الفريق الذين يوجهون أنشطتهم لتحقيق أهداف المؤسسة. الأفكار مطلوبة ليس فقط لفتح مشروعك التجاري الخاص ، ولكن أيضًا لزيادة رأس مال بدء التشغيل والعائد على الاستثمار.

ومع ذلك ، واحدة من الأفكار الرئيسية تجارة مربحةهو تكوين فريق من المواهب ، لأن درجة نجاح المشروع في النهاية تعتمد على الأشخاص.

تحدد كل شركة قائمة المتطلبات الخاصة بها للمدير

حددت McKinsey إدارة المواهب أو "إدارة المواهب هي نشاط شركة تتيح الاستثمار في المواهب في الإدارة المتوسطة والعليا".

غالبًا ما يتم استخدام عملية إدارة المواهب في الصناعات الإبداعية ، حيث يتم تقييم سمات الأفراد مثل التواصل الاجتماعي والميل إلى التعلم والتعليم الذاتي والإبداع. وليس فقط في الشركات الإبداعيةرأس المال البشري هو أحد المكونات الرئيسية للنجاح.

على الرغم من أن الموظف الموهوب يعتبر هبة من السماء لأي شركة ، إلا أنه في الواقع لا يمكن للجميع العمل مع المواهب والمساهمة في تطويرهم ونموهم المهني وتوجيه أنشطتهم لصالح الشركة.

تستمر إدارة المواهب في تحديد السمات الرئيسية للأعمال الفعالة حتى الآن ، فقد أصبحت الموهبة عاملاً رئيسياً في تحديد نجاح وكفاءة المنظمة ، والاختيار الصحيح للموظفين الموهوبين ، وتطويرهم ومحتواهم هو أحد المزايا التنافسية الرئيسية للشركة .

للكشف عن جوهر إدارة المواهب ، من الضروري تحديد من وكيف يمكن أن ينسب إلى "المواهب" في الإدارة.

يمكن تقسيم الأشخاص المبدعين والمبدعين والمبدعين ، كأهداف للإدارة ، إلى مجموعات

نتيجة لهذا التقسيم ، تنشأ مشكلة التركيبة الصحيحة لهذه الفئات ، وعلاقة العمال بأساليب الإدارة. يمكن تجنبه من خلال خلق جو من النمو المهني والشخصي ، وضمان الأداء ، والاهتمام فقط بالمبادرات المهنية.

لكن القرن الحادي والعشرين قد غير فكرة الموهبة تمامًا ، واليوم قامت أنجح الشركات مثل Google ، جنرال إلكتريك بتغيير إستراتيجيتها وبدلاً من محاربتها قامت بتطويرها. والدة الموظفين الموهوبين هي ميزة المنافس الرئيسي.

مصطلح إدارة المواهب (إدارة المواهب) هو نشاط هادف يهدف إلى إنشاء نظام شركة لتوظيف وتطوير واستخدام واستبقاء الموظفين الموهوبين القادرين على تحقيق نتائج أعمال استثنائية.

يحتاج المديرون المعاصرون إلى عمل استراتيجي في اكتساب المواهب بقدر ما يحتاجون إلى استخدام التقنيات الجديدة. الآن ينخرط أشخاص مميزون في البحث عن المواهب - المجندين ، يبدو أنه يجب عليهم حل المشكلة بالمواهب. لكن المهمة الرئيسية للمجنِّد ليست جلب المواهب إلى الشركة ، ولكن فقط للعثور على مرشح يفي بمتطلبات العميل المعني. المعيار الرئيسي لتقييم موهبة المتقدم المحتمل هو نجاحاته السابقة. قد لا يحقق المدير الناجح لشركة ما نتائج مهمة لشركة أخرى.

كما أظهرت تجربة الشركات الرائدة ، من المربح أن تنمو وتطور مواهبها الخاصة أكثر من جذبها من الخارج

في مرحلة تحديد المواهب وجذبها ، يتم لعب دور مهم من خلال تقييم جاذبية مؤسسة أو مؤسسة من قبل الموظفين الموهوبين المحتملين في المستقبل. يشهد العالم اليوم اتجاهاً نحو زيادة وتيرة تغيير الوظائف من قبل المواهب ، حيث زاد الطلب عليها.

صورة الشركة والحوافز المالية والحزمة الاجتماعية لها تأثير كبير على اختيار الشركة من قبل المواهب. تتضمن مرحلة إدارة المواهب نفسها الحفاظ على المواهب في المنظمة ، والاستثمار في الإدارة ، والقيادة ، وخلق مثل هذه الظروف التي يطور بموجبها الموظفون مهاراتهم الخاصة ويكونون مسؤولين عن تحسين تنظيم العمليات التجارية. يعتمد النجاح في مرحلة تقييم إدارة المواهب بشكل أساسي على ما تستثمره هذه المنظمة أو تلك بالضبط في مفهوم "إدارة المواهب" و "المواهب" ، وهما أساسيان لبناء استراتيجية موحدة لإدارة المواهب. تساهم الإدارة الفعالة لهم في تحسين صورة الشركة كصاحب عمل وتساعد على الاحتفاظ بالأصحاب الحاليين وجذب أشخاص جدد.

تم الإعلان عن شعار "الحرب من أجل المواهب" لأول مرة في الولايات المتحدة ، ولكن الآن تستخدم الشركات الروسية هذا الشعار أيضًا. إذا أخذنا خبرة الشركات ، فهذا هو تخطيط الاستبدال (احتياطي الموظفين) أو ، في أحسن الأحوال ، تخطيط التعاقب.

بالإضافة إلى ذلك ، لا تزال الشركات تواجه مشاكل أخرى فيما يتعلق بتنفيذ نظام إدارة المواهب كعنصر مهم لنجاح المؤسسة ، والتي تنشأ من عدم الرغبة في تغيير شيء ما.

دعنا نلاحظ العقبات الرئيسية أمام تنفيذ إدارة المواهب:

1) الصورة النمطية "لا يوجد موظفون لا يمكن تعويضهم" ؛
2) الصورة النمطية "لسحق المواهب ، وليس النمو" - لا يحب المدير أن يعتمد على موظف موهوب ، على عكس شعار الشركات الاستشارية "تنمو أو ترحل" ؛
3) عدم الرغبة في تحمل مسؤولية استبدال الموظف العادي بموهبة محتملة ؛
4) عدم القدرة على رؤية الأثر الإيجابي الإدارة الفعالةالمواهب على الفور - لكي ترى النتيجة ، يجب أن تنتظر ما لا يقل عن 1.5-2 سنوات.

للفوز في "حرب المواهب" ، من الضروري إدخال نهج جديد جوهري للشركة ، والذي يتضمن:

1) التركيز على استقطاب المواهب. لا ينبغي أن يكون جذب المواهب المهمة الرئيسية لإدارة الموارد البشرية أو الموارد البشرية ، ولكن يجب أن يكون الهدف الرئيسي للمديرين على جميع مستويات الشركة ، بما في ذلك ، أولاً وقبل كل شيء ، الرئيس التنفيذي. إن إثراء الفريق بالمواهب هي وظيفة لا يمكن تفويضها لموظف مبتدئ ، والمسؤولية الرئيسية عن تشكيل فريق موهوب يجب أن يتحملها رئيس الشركة الأعلى.

2) تقديم مزايا تنافسيةالشركات أو المنظمات في سوق أصحاب العمل للعامل. تتنافس كل شركة على عملائها ومستهلكيها ، ولكن لا يفكر الجميع في النضال من أجل الموظفين. في المرحلة الحالية من العلاقات الاقتصادية ، من الضروري ضمان جاذبية وآفاق عرض الشركة للموظفين الموهوبين.

في الآونة الأخيرة ، ظهرت الأشكال المادية في تحفيز الموظفين إلى الخلفية ، واحتلت المناصب القيادية أساليب غير مادية لتحفيز العمالة ، وبالتالي تكوين الجاذبية. من المهم تقديم حزمة شاملة من المقترحات ، حيث يمكن أن يكون تفردها ككل أو أحد العناصر عاملاً حاسمًا في اختيار مكان للعمل "للموهبة".

يمكن استخدام التدابير التالية كمكونات لمجموعة المقترحات هذه:

- عمل مثير يتضمن إدخال منتجات جديدة ، اتجاهات مبتكرة، التحسين المستمر للإنتاج ، التحول المستمر ، التحديد العقلاني للمسؤولية والاستقلالية ؛
- موقف ثابت للشركة ، نظام إدارة فعال ، جو ودي وموثوق ، روح الشركة ، التوجه نحو النتائج ؛
- نظام أجور متمايز يؤدي إلى زيادة أجور معظم العاملين.

3) فرصة لتحسين الذات المهنية والشخصية والنمو. لوحظ تدفق "المواهب" في تلك الشركات الرائدة نشاط قويفي مجال التدريب والتطوير الشخصي والتطوير المهني والتدريب على التقنيات الجديدة التي تضمن النمو والتطور. إنشاء جدول عمل شخصي مرن ، وتحديد حدود يوم العمل ، على التوالي ، ليس ساعات العمل ، ولكن للتطوير. زيادة وقت الفراغ وزيادة الإنتاجية سيوفر الغلبة لأفراد الأسرة.

4) إدخال أساليب التقييم المتمايز للموظفين. ادعم الجميع ، لكن استثمر في الجميع بشكل مختلف. يعاني العديد من الموظفين من تقييم غير واضح ومتحيز للأداء. في أي مؤسسة ، يجب تشكيل نظام واضح لتقييم الموظفين ، والذي سيضمن تباين الأجور ، والترقية ، وإنشاء امتيازات معينة ، والتخلص من "الثقل" ، سيسمح لها بالنجاح في بيئة تنافسية للغاية. بالإضافة إلى ذلك ، من الضروري إجراء رقابة وسيطة على النتائج النهائية لجميع الإدارات.

وتجدر الإشارة إلى أنه لا يوجد في الشركات المحلية نظام واضح لأساليب ترتيب الموظفين ، مما يسهل بشكل كبير تقييم أنشطتهم.

لذلك ينصح بتقسيم الموظفين حسب مستوى كفاءة العمل إلى الرتب التالية:

ج: واعد ، منتج ، يعطي نتيجة عالية ؛
ب: إمكانات محدودة ، نتيجة متوقعة ؛
ب: الحد الأدنى لمستوى الأداء.

من الضروري "الرهان" على الفئة أ ، أو تطوير موظفين من الرتبة ب ، أو خفض رتبة أو ، في الحالات القصوى ، إطلاق ممثلين من الرتبة ب. يجب منح الفئة ج فرصة في مجال نشاط آخر ، وإعلامهم بكيفية تطبيق مهاراتهم والقدرات. لضمان تحقيق النتيجة المرجوة ، تحتاج إلى تطبيق مزيج من "العصا والجزرة" في إدارة شؤون الموظفين.

يجب أن تأخذ المنظمات دورة تدريبية ليس عن "تنمية" المواهب ، ولكن في بحثها المستمر ، حتى لو تم ملء جميع الوظائف الشاغرة. يمكن أن يكون تعيين موظف جديد هو الدافع لإنشاء وظيفة جديدة أو استخدام قدراتهم كمستقل.

يوفر جذب المواهب بطرق غير تقليدية أو مصادر غير قياسية لإنشاء أنظمة كفاءة خاصة ، وبرامج توظيف ، سواء داخل البلد أو من الخارج.

من الضروري إنشاء نظام متمايز للأجور ، والذي سيظهر التطابق بين نتائج العمل والأجر النقدي. في شركات اجنبيةلطالما استخدمت طريقة تحديد الأجور بالموافقة الشخصية للعامل المستقبلي وصاحب العمل في المقابلة ، مما يجعل من الممكن تقييم كل منهما على حدة وإمكانية تعديله في المستقبل.

يحتاج الموظفون إلى التطوير المستمر

يميل الأفراد الموهوبون إلى إنهاء حياتهم المهنية في مكان العمل ، حيث لا يرون آفاقًا وأسسًا لتحقيق الذات وتطوير الذات. يجب أن يتم تطوير الفرد الموهوب في المؤسسة بمساعدة مهام التعزيز المهني والتدريب والتوجيه. ولكن في أغلب الأحيان لا تحدث هذه الإجراءات كعملية مستمرة ، ولكن كإجراءات لمرة واحدة. يجب أن تكون نتائجهم بمثابة عامل حاسم في عمليات الترويج. يجب دائمًا إعطاء المديرين مهام وتعليقات مثيرة للاهتمام. أيضًا ، من أجل التطوير الذاتي للمدير ، هناك خيار محتمل وهو تناوب الموظفين للحصول على معرفة مفصلة مناطق مختلفةمعرفة.

بدأت المزيد والمزيد من الشركات تدرك أن القدرة على إدارة المواهب أصبحت أولوية استراتيجية لنجاح الأعمال. وجدت الدراسة أن إدارة المواهب لا يمكن عزلها عن استراتيجية العمل. تحقق الشركات أفضل نجاح إذا أشركت جميع المستويات من القادة في تنمية المواهب ، لا سيما في المراحل الأولىصياغة استراتيجية. وبالتالي ، من أجل البقاء للمؤسسات المحلية ، أو للحصول على فرص جديدة للتنمية ، من الضروري استخدام إدارة المواهب بشكل أكثر فعالية. مما سيسمح لك بالاستجابة بسرعة للتغيرات في البيئة الخارجية.

في تواصل مع