جاذبية. يعتمد أسلوب الاتصال بين المدير والموظف (أي المرؤوس) على النمط العام للعلاقات في الفريق. يجب على المدير ، كقاعدة عامة ، مخاطبة الموظفين بأسمائهم الأولى والمتوسطة. يمكن التطرق باللقب مع إضافة كلمة "سيدي" ، ولكن في بلدنا لم يعد شائعًا بعد. يجب أيضًا عدم مخاطبة المرؤوسين بالاسم ، وحتى في نسخة مختصرة. منذ العصور السحيقة ، كان من المعتاد في بلدنا استدعاء الناس باحترام بالاسم والعائلة. هذا هو تقليدنا الطويل. بالاسم ، يمكنك مخاطبة أقرب الموظفين إذا كانوا صغارًا ولا يمانعون في مثل هذه المعاملة المألوفة.

في محادثة العمل ، يجب أن يكون المرء قادرًا على الإجابة على أي سؤال. حتى بالنسبة للأبسط ، يُسأل يوميًا عدة مرات "كيف حالك؟" ، من الضروري دائمًا أن تتذكر الإحساس بالتناسب. لا شيء للرد بشكل غير مهذب ؛ الغمغمة بكلمة "طبيعي" والعبور أمر غير مهذب ، إن لم يكن وقحًا ؛ تنغمس في مناقشات طويلة حول شؤونهم - قم بتمرير التجويف. في مثل هذه الحالات ، تنص آداب العمل على الإجابة على شيء مثل ما يلي:

"شكرًا لك ، لا بأس" ، "شكرًا لك ، بينما الشكوى خطيئة" ، واسأل بدورها: "أتمنى أن يكون كل شيء على ما يرام معك؟" مثل هذه الإجابات محايدة ، فهي تطمئن الجميع ، وتتبع المعايير التي تطورت في روسيا: "لا ترهق عندما تسير الأمور على ما يرام".

غير أن التشيك والسلوفاك والبولنديين واليوغوسلافيين طرحوا سؤالا "كيف حالك؟" لا يُحظر آداب العمل للتحدث بإيجاز عن الصعوبات ، والتذمر ، على سبيل المثال ، من التكلفة العالية. لكنهم يتحدثون عن ذلك بمرح ، مؤكدين أن رجل الأعمال يتغلب على الصعوبات - يوجد الكثير منهم في عمله ، لكنه يعرف كيف يتعامل معها ، وهو فخور بذلك. وبدون صعوبات ومخاوف ، يعيش فقط متعطل.

مهرات الأصغاء. الخطوة المهمة التالية. القدرة على الاستماع إلى موظفيك. يبدو للكثيرين: ما الذي يمكن أن يكون أسهل من القدرة على الاستماع! لكن الاستماع لا يعني عدم القيام بأي شيء. الاستماع ، من الضروري فهم معنى ليس فقط ما يتحدث عنه المحاور ، ولكن أيضًا لفهم سبب قوله هذا ، وماذا يريد منك ، وماذا جاء إليك. ماذا يمكنك ان تفعل له؟ لا تتسرع في مقاطعة المحاور ، دعه يتحدث.

لكن التواصل التجاري الحقيقي بين المدير وموظفيه لا يحدث غالبًا لعدد من الأسباب ، أهمها وجود حواجز اجتماعية ونفسية وغيرها. نسرد أكثر ما يميزها:

عدم التوافق النفسي بين المدير والموظف (بعض سمات الشخصية وسلوكيات أحدهما لا تحبها الأخرى). سمح الرئيس (أو ، على العكس من ذلك ، الموظف) مرة واحدة في بعض المواقف بموقف غير محترم. ولا يزال هذا الاغتراب يشكل حاجزًا في مواقف الاتصال.

ü إن القائد أو المرؤوس كان في السابق غير صادق ، بل والأسوأ من ذلك ، ارتكب أحدهما عملاً غير أمين فيما يتعلق بالآخر. هذا يخلق حاجزًا أمام الاتصال لفترة طويلة ، وأحيانًا إلى الأبد.

لا ينادي المحاورون بعضهم البعض بالاسم والعائلة ، لكنهم يتجهون رسميًا إلى "أنت".

ü إن تعبير وجه أحد المحاورين غير عاطفي ، غير مبال ، وأحيانًا ممل فيما يتعلق بكل ما يقوله الآخر.

ü أحدهم (مدير أو موظف) يعتبر الآخر غير كفء وغير مستعد مهنياً.

(ب) يفتقر أحد المحاورين إلى روح الدعابة (أحدهما مزاح والآخر إما لم يفهم هذه النكتة أو اعتبرها إهانة شخصية).

ü يسعى القائد بشكل منهجي إلى إظهار تفوقه وبالتالي يقمع موظفه بل ويهينه.

ü العلاقات رسمية ورسمية للغاية.

يتشتت انتباه المدير في حالة الاتصال بشكل دوري (في المحادثات الهاتفية ، يستمر في كتابة شيء ما ، ولديه نظرة غير مبالية).

لا يدخل القائد ولا يريد حتى أن يدخل في منصب موظف خارجيًا ، وبالتالي ، كما كان ، يوضح عدم اكتراثه بموظفه.

(ب) يتصرف أحد المحاورين فيما يتعلق بالآخر بغطرسة ، ويتواصل بنبرة تنويرية وتعليمية.

ü بيئة غير مواتية للتواصل (كثير من الغرباء ، شديد البرودة أو ، على العكس ، شديد الحرارة في الغرفة).

(ب) من خلال الملابس أو السلوك أو بعض العلامات الأخرى ، "يوضح" أحد المحاورين تفوقًا واضحًا ، أي "مركزه الخاص".

(ب) أظهر أحد المحاورين أنه في عجلة من أمره في مكان ما.

(ب) تتحول المحادثة إلى نقاش ثم إلى مواجهة. قائمة الحواجز يمكن أن تستمر. لم نحضرهم عن طريق الصدفة ، ولكن حتى لا يخلقهم القائد بنفسه. وفي حالة ظهور أي من حواجز الاتصال ، كنت أبحث عن طريقة لإزالتها أو على الأقل تقليلها.

من المهم جدًا أن يعرف القائد ، والأهم من ذلك ، أن يكون قادرًا على استخدام قواعد العمل بشكل خلاق ، اعتمادًا على الموقف ، ولكن في نفس الوقت يثق في التواصل:

(ب) المصافحة حيثما كان ذلك ممكنًا ومناسبًا.

إذا كنت جالسًا على مكتبك ، وقد جاء إليك زائر ، فمن الأفضل في هذه اللحظة مغادرة الطاولة ودعوته للجلوس.

ь بدء محادثة ، والاهتمام بالشؤون الشخصية ، المشاكل التي تهم المحاور.

ü لا تجهم ، ابتسم ، كن صريحًا مع المحاور. تجنب العبارات: "أنا غير مهتم بهذا .. لكن لدي رأي مختلف في هذا الموضوع .. أود أن أذكرك ..."

l ابحث عن "منطقة المصالح المشتركة" ، شيء يمكن أن يقربك من المحاور.

حاول الاستسلام للمحاور في تفاهات ، ولكن في حل المشكلة الرئيسية ، اقنع المحاور بمدى ملاءمة نهجك ، وجهة نظرك.

قم بإنهاء محادثة عمل حول مثل هذه الملاحظة ، عبارة ، لإرساء جسر إلى اجتماع لاحق.

حاول أن تجعل المحاور يتركك في مزاج جيد.

تلعب الاتصالات التجارية دورًا خاصًا في حياة كل شخص. يحدد العلاقات بين الناس. حتى بعد تغيير الوظائف ، يواصل الزملاء السابقون التواصل مع بعضهم البعض. المبدأ الأساسي للتواصل التجاري الفعال والعلاقات الإنسانية هي القواعد أو القواعد الأخلاقية. كل شخص لديه فكرته الخاصة عن قواعد الاتصال ، واستثمار خبرته ، وتنشئته وأفكاره حول القيم الأخلاقية. لهذا محادثة عملبالنسبة للبعض - أداة فعالة التطوير الوظيفي، إدراك الذات ، للآخرين - سبب للفشل والصعوبات في العلاقات مع الزملاء والرؤساء.

في مفهوم القواعد الأخلاقية يكمن تمثيل معين للمثل ، وهو مثال للنسخ والتقليد. لكنها تتعارض مع حاجة الشخص لتلبية احتياجاته ، والتي ترتبط أحيانًا بشكل مباشر بانتهاك المعايير الأخلاقية. تتعارض فكرة قواعد السلوك والحساب العملي ، والتحسين الذاتي المرغوب والحاجة الحقيقية.

يتميز الاتصال التجاري بحقيقة أنه يحدث فيما يتعلق بنشاط معين ، لسبب معين ، حيث يكون الأشخاص الذين يدخلون في اتصال في علاقات رسمية معينة. في هذه الحالة ، الاتصال ليس غاية في حد ذاته ، ولكنه مجرد مناسبة لتحقيقها الهدف الأسمىالإدراك الذاتي والتنشئة الاجتماعية للمشاركين في التواصل.

حتى في الماضي البعيد ، تم حل مشاكل أخلاقيات الاتصالات التجارية. ربما تكون أول وثيقة وصلت إلينا هي تعاليم كونفوشيوس ، التي تبشر بالمبدأ الأساسي للتواصل: "لا تفعل للآخرين ما لا تتمناه لنفسك".

وفقًا لهذا المبدأ ، فقد خلق المزيد نصيحة عمليةوملاحظات على العلاقات الصناعية:

ü عندما لا تعرف الطقوس ، لن تتمكن من إثبات نفسك.

أستمع إلى كلام الناس وأنظر إلى أفعالهم.

لقيادة أشخاص غير مدربين للقتال هو التخلي عنهم.

l كن موقرًا وتعامل بصدق مع الآخرين.

l الرجل النبيل ، عند قيادة الناس ، يستخدم مواهب الجميع ؛ رجل صغير ، عندما يقود الناس ، يطلب منهم المسلمات.

ب امسك الطرفين ، لكن استخدم المنتصف.

كلمات حكيمة مدهشة تعطي فكرة دقيقة عن الخط العام للسلوك في الفريق ، أفضل طريقةالقيادة ، إيجاد حل وسط ، "الوسط الذهبي". فكرة موقع كل مشارك في الاتصالات التجارية ، تحتل المستوى الاجتماعي الخاص به ، هي أيضا ذات صلة.

عند إنشاء أحكام بشأن أخلاقيات الشركة ، يجب على المدير أن ينطلق من مستوى تطور العلاقات الجماعية. إذا كان الفريق جديدًا ، يسود الجانب الرسمي للعلاقات فيه ، وينظر الموظفون عن كثب إلى بعضهم البعض وإلى القائد. هذه هي اللحظة الأكثر ملاءمة للقائد لتأسيس تقاليده وقوانينه. إذا جاء القائد إلى فريق تم إنشاؤه بالفعل ، فلا يمكنك كسر كل شيء على الفور. من الضروري التفكير في طريقة لتصحيح أخطاء وأخطاء القائد السابق تدريجياً ، مع إشراك قادة هذا الفريق.

في المفاهيم الحديثة لأخلاقيات الاتصال التجاري وأخلاقيات الشركات ، يكمن أحد مكوناتها في مبدأ التحكم والجمع بين الدوافع والمصالح.

يجب أن يفهم قادة المنظمة أن أحد الأهداف الرئيسية للإدارة هو تنفيذ فكرة أقصى قدر من تماسك الفريق.

ثم تأتي حالة الراحة النفسية ، مع إدراك أن كل شيء معًا هو كل واحد ، لكن لا يمكن الاستغناء عن كل منهما.

ü حل أي مشكلة مع المرؤوس ، يكتشف القائد الدافع وراء عمله ، وسبب الفشل.

ü إن التحكم المستمر والمعقول من القواعد الأساسية للسلوك الأخلاقي. يمكن أن يؤدي الإفلات من العقاب إلى تدمير الفريق الأكثر تماسكًا.

ü من الضروري أن تكون ناقدًا لنتائج العمل ، ولكن ليس لنقاط الضعف والقصور لدى الإنسان.

ü يجب على المدير ألا يُظهر أن لديه أكثر الموظفين المحبوبين.

ü من الضروري حماية مرؤوسيك ، والوقوف إلى جانبهم ، وعدم الخوف من النقد الذاتي المعقول.

من الضروري اختيار شكل الطلب بمهارة ، والجمع بين الطلبات والطلبات ، والاستشارة والإرفاق.

إنه القائد الذي يحتاج إلى تثقيف مرؤوسيه المعايير الأخلاقية للاتصال.

ü يجب أن يعرف المرؤوسون أنهم هم الذين يخلقون الأجواء في الفريق.

ü لا ينبغي السماح بفرصة قيادة القائد مباشرة.

ü لا يمكنك تشجيع الاتصال المباشر بالمدير ، متجاوزًا مشرفك المباشر.

عند التواصل بين الموظفين ذوي الوضع المتساوي ، تكون مسألة المنافسة الشخصية والتنافس حادة بشكل خاص. في العديد من مواقف العمل ، يظهرون مواهب خاصة لخلق المؤامرات والقيل والقال.

في هذه الحالة ، يجب على القائد تجنب بعض الأخطاء ، ومنع وتوقع حالة الصراع.

(ب) لا ينبغي للقائد أن يشجع أي موقف خاص للبعض على عكس الآخرين.

ب ينبغي تطبيق مبدأ الفصل بين الواجبات ، عندما يكون تقييم نتائج عمل الجميع أكثر وضوحًا.

o لا تشجع الثرثرة والشائعات.

• من الضروري تطوير التماسك المهني ، والاعتزاز بالمؤسسة ، في النتائج الإجمالية.

l حاول أن تنظر إلى أشياء كثيرة بروح الدعابة ، وحافظ على علاقات جيدة وحتى.

تذكر أن زملائك ومرؤوسيك ينسخونك بشكل لا إرادي من خلال تكرار كلماتك وإيماءاتك ونغماتك.

حاضر. النظر في بعض التوصيات والخبرات المتعلقة بالهدايا في العمل داخل الفريق. آداب الخدمة هرمية بطبيعتها ، وتأخذ في الاعتبار بدقة نظام التفاعل بين الموظفين والمديرين - الخدمة الرأسية. وفقًا للآداب الرسمية ، ليس من المعتاد أن يقدم الموظفون هدايا فردية لقائدهم. يمكنهم تقديم هدية جماعية للعام الجديد أو في بعض المناسبات الخاصة. ومع ذلك ، إذا كان هناك تقليد في الفريق لتقديم الهدايا لجميع الرجال بحلول 23 فبراير أو 9 مايو ، وللنساء بحلول 8 مارس ، فلا يمكن تجاهل القادة - امرأة أو رجل -. يمكن أن يشارك سكرتير الرأس في هدية مشتركة ، أو إذا عملوا معًا لفترة طويلة ، فقدم هدية تذكارية متواضعة من نفسه شخصيًا.

الولايات المتحدة تحتفل بـ "أسبوع الأمناء". يقدم الرؤساء الزهور للأمناء هذا الأسبوع. الهدايا المقدمة للمدير - المسؤول الذي يعتمد عليه الموظفون إلى حد كبير ، لا ينبغي أن تكون باهظة الثمن ، لأن هذا قد يضعه في موقف غير مريح أو يجعله يفكر في الدوافع الحقيقية لهذا العرض.

يمكن لرئيس القسم أو المنظمة تقديم هدية للموظف فقط على أساس شرعي وواضح ، حتى لا يثير القيل والقال في الفريق. يمكن أن يكون سبب تقديم الهدية إنجازًا كبيرًا في العمل ، وإكمالًا ناجحًا لمشروع ما ، والعمل الإضافي ، وما إلى ذلك. الأحداث الشخصية مثل ولادة الطفل والزواج والتخرج مؤسسة تعليمية، دفاع عن الدبلوم ، أطروحة. وأخيرا ، الذكرى. وجدا حالة خاصة- تقاعد الموظف. تحدد الإدارة عادة نوع الهدية التي يتم تقديمها نيابة عن الشركة أو الشركة. تقليديا ، يمكن أن تكون الساعات باهظة الثمن ومعدات الكريستال والصوت والفيديو. في الوقت نفسه ، يتم أخذ الجدارة والمساهمة في ازدهار المنظمة في الاعتبار. يمكن نقش اسم الموظف وتواريخ بداية ونهاية خدمته في الشركة على الهدية - كتذكار. عادة ما يشارك الموظفون بنشاط في إجراءات التكريم. يسلمون هداياهم وأزهارهم ويخبرون بروح الدعابة والامتنان عن الحلقات الفردية من سيرة هذا الشخص.

كل عام هناك المزيد والمزيد من سيدات الأعمال يشغلن مناصب عليا في عالم الأعمال الحديث. لكن لسبب ما ، لا يزال لدينا موقف أكثر تحيزًا تجاه المديرات منذ البداية. استطلاع من سيدة.بيزيوضح أن معظمنا ، بغض النظر عن الجنس ، يشعر براحة أكبر في العمل مع رئيس رجل. ماذا يمكنني أن أقول ، إذا صادفت مديرة أن تدير فريقًا من الذكور - فهذا هو المكان المطلوب منها أعلى مستوى من الدبلوماسية وضبط النفس (ومع ذلك ، فإن الفريق النسائي محفوف أيضًا بصعوبات كافية). إذا كنت قائدًا ، فستخبرك هذه النصائح بكيفية التصرف مع المرؤوسين ، ووضع نفسك في فريق بشكل صحيح ، واكتساب احترام الزملاء.

لا تلعب دور الرجل

يبدو مضحكا ، إن لم يكن حزينا. المرأة في الأعمال التجارية لها خاصتها نقاط القوة، ويجب استخدامها في العمل لكسب احترام الزملاء. القائد الجيد هو أمين وموثوق ، وإذا بدأت في التظاهر بأنك شخص آخر ، فأنت تخاطر بشكل كبير.

الخد يجلب النجاح

الثقة بالنفس ، وعدم الخوف قبل حل المشاكل هي ببساطة ضرورية لمدير جيد. تحتاج السيدات في المناصب القيادية إلى تعلم كيفية التعبير عن وجهة نظرهن بثقة والاستعداد للدفاع عنها. لكن مجرد التحدث بشكل جميل لا يكفي - فأنت بحاجة إلى معرفة عميقة وخبرة وقدرة على قيادة الآخرين. إذا كان لديك هذا ، فسوف يحترمك مرؤوسوك ويحترمون قراراتك.

كن عادلا

نحن جميعًا أمهات أو زوجات أو بنات أو أخوات لشخص ما. وكلنا معتادون على امتلاك حيوانات أليفة منذ الصغر: حيوانات أليفة فروي، أفضل صديق في الفناء ... ولكن رئيس جيد ، مثل معلم جيد، لا يحصل على التفضيلات بين المرؤوسين ويقيمهم فقط على أساس نتائج عملهم. لذلك ، حاول التخلص من التحيز والتصرف بنفس الطريقة مع جميع المرؤوسين ، وهذا بالتأكيد سيصبح لصالحك.

انتقد عند الحاجة

ترتبط هذه القاعدة ارتباطًا وثيقًا بالقاعدة السابقة. إذا كان مرؤوسوك لا يتعاملون مع واجباتهم ويعطون نتائج سيئة - انتقد. ولا يهم من أمامك - امرأة أو رجل. بدون النقد الصادق والبناء ، لا يمكن تحقيق نتائج عالية ، للأسف. إذا كنت خجولًا جدًا من الانتقاد ، فسوف تشكك في صفاتك القيادية. فقط لا تنس "الجزرة" - شجع الزملاء عندما يحققون نتائج عالية.

احفظ عواطفك

بالطبع ، لا يجب أن تتحول إلى "رجل في قضية". لكن من الأفضل الاحتفاظ بالصراخ والاتهامات والدموع وغيرها من مظاهر طبيعتك العاطفية. حاول الفصل بين العلاقات الشخصية والعلاقات التجارية. نعم ، هذا صعب ، لكنه ممكن! الإلهام في العيون ، والكاريزما ، وحماسة العمل - هذا ما سيكون مفيدًا عند التواصل مع الزملاء. فقط تذكر أننا لسنا روبوتات. أحيانًا يكون الاستسلام للقليل من الحزن أمرًا ضروريًا!

الصداقة مع الزملاء

الصداقة بين الرئيس والمرؤوس لها دائمًا جانبان: إيجابي وسلبي. يمكن الافتراض أن العلاقات الودية مع المرؤوس تعزز الثقة ، وتقلل من الحاجة إلى السيطرة ... لكن كل شيء يمكن أن ينتهي بالفصل والاستياء. من أجل منع مثل هذه النتيجة المؤسفة ، من الضروري الاتفاق على كيفية بناء علاقات عمل على "الشاطئ".

لا تخافوا من الفشل

أنت الرئيس والرئيس. وهذا يعني أن الآخرين سيتوجهون إليك للحصول على المشورة والرأي والمساعدة. تبدو مخيفة ، أليس كذلك؟ يدرك المديرون الأذكياء: "إذا سقطت السفينة ، فإن اللوم يقع على عاتقي". هذا عادل ويجب قبوله. الخبر السار هو أنه ليس من قبيل المصادفة أن تكون على رأس القيادة. لذلك ، بمعرفتك ومواهبك ، فأنت قادر حقًا على إدارة الأعمال التجارية. ولا يجب أن تخافوا من الأخطاء. كل نفس ، سيكونون - الحياة لا يمكن التنبؤ بها! من الأفضل أن تنفق طاقتك ليس على الخوف ، بل على إيجاد طرق لحل المشاكل والأخطاء!

شاهد صورتك

قد تتفاجأ ، لكننا ما زلنا نلتقي "بالملابس". تؤثر الطريقة التي تنظر بها ، وكيف تتعامل مع نفسك ، على موقف زملائك ومرؤوسيك تجاهك. لك مظهريجب أن تخبر الآخرين أنك نشيط وواثق.

تطوير والسماح للموظفين بالتطور

ما الذي يفصل بين قائد فعال حقًا وقائد متوسط ​​المستوى؟ بالطبع ، الرغبة في التعلم والاستعداد لتخصيص وقت لهذا بانتظام! من خلال التطوير في مجال عملك ، فإنك بذلك تلهم مرؤوسيك للمضي قدمًا. مناقشة الأدبيات التجارية الشائعة ، والتدريبات الداخلية ، والفصول الدراسية الرئيسية في مجال الاهتمام - أدخل هذه الممارسة في علاقة "المدير - المرؤوس" ، ولن تجعل عملك أقوى وأقوى فحسب ، بل ستحشد فريقك أيضًا ، توجيه الجميع نحو هدف واحد.

هل تريد معرفة المزيد عن الإدارة الحديثةالموهبة والتجنيد؟
17 مارس في البداية

التواصل مع المرؤوسين

كيف تتجنب الأخطاء عند التأثير على المرؤوس

تشمل الأخطاء الأكثر شيوعًا عند التأثير على المرؤوس ما يلي:

رد فعل نمطي. بدلاً من فهم الموقف ، غالبًا ما يستخدم المدير عبارات نمطية مثل "يبدو الأمر مثلك" ، "لا يمكنك الاعتماد على أي شخص آخر هنا".

قرار متسرع تحت تأثير التأثير. غضب الرئيس من خطأ أحد الموظفين لدرجة أنه لم يعد قادرًا على موازنة هذه الطرق أو غيرها من طرق السلوك. حاول الحفاظ على صفاء الذهن أثناء المواقف الحرجة.

اتخاذ قرار دون فهم الموقف. غالبًا ما تثير مواقف معينة ارتباطات غير سارة (ذكريات). في مثل هذه الحالات ، يتفاعل الناس دون أن يفهموا ماذا. لكن كلما فهمت الموقف بدقة أكبر ، كلما تمكنت من التعامل معه بشكل أفضل.

سوء تقدير قيمة المشكلة. مدى أهمية اعتبار الشخص لهذه المشكلة أو تلك قد يعتمد على مزاجه ومزاجه والجمعيات غير السارة التي تسببت فيها هذه المشكلة بالفعل. الموظفون غير راضين بشكل خاص إذا كان رئيس نفس المشكلة في وقت مختلفيقيّم بشكل مختلف.

تحليل خطأ غير كاف. يقوم أحد الموظفين بمهمة جديدة. يقول له الرئيس: "اجتمعوا أخيرًا!" لكن في الوقت نفسه ، لم يفهم حقًا سبب قيام هذا الموظف بالعمل ببطء. حاول دائمًا معرفة خلفية ما يحدث.

مراعاة غير كافية لإعدادات الهدف المختلفة. ما هي الأهداف ذات الأهمية الحاسمة عند اتخاذ التدابير من قبل المدير: أهداف المؤسسة ، والأهداف الشخصية للمدير ، وأهداف الفريق ككل؟ حدد الهدف الذي ستحققه باستخدام تدابير خاصة. حدد الأولويات حسب الحاجة.

عدم إيلاء الاعتبار الكافي لعواقب الإجراءات المتخذة. عند اتخاذ القرارات ، يجب على المدير أن يطرح السؤال باستمرار: "ما الآثار الجانبية غير المرغوب فيها التي يمكن أن يحدثها هذا السلوك على موظفيي؟"

عدم مراعاة وجهات النظر المختلفة للمدير والموظفين بشكل كاف. من المعروف أن الشخص هو الأكثر استعدادًا للقيام بما قرره بنفسه. لذلك ، كلما أمكن ، قم بإشراك مرؤوسيك في عملية صنع القرار.

احترام الذات غير الواقعي. يتأثر التقييم الذاتي لنجاحنا بانتقائية الإدراك ، أي عند تقييم نجاحنا ، فإننا نسلط الضوء على الجوانب الإيجابية ونعيد تنقيح الجوانب السلبية. نميل إلى تبرير قراراتنا في أعيننا بعد ذلك. بناءً على ذلك ، يشعر القائد عادةً أن أفعاله مؤكدة ، وبالتالي تظهر بقوة أكبر. ناقش من وقت لآخر مع زملائك الإجراءات التي تلجأ إليها كقائد.

Schroeder G.A. الإدارة وفقًا للموقف:
لكل. معه. - م: JSC "Interexpert" ، 1994. - (ورشة عمل لرجل أعمال

حواجز في طريق التفاهم من قبل رئيس المرؤوس

من المشاكل التي يواجهها القادة عدم القدرة والجهل بطرق التعرف على شخص آخر. واحدة من أكثر طرق بسيطةفهم الآخر - التماثل ، تشبيه الذات بالآخر ، أي الرغبة في أن يضع المرء نفسه في مكانه. تصبح دراسة الشخص أكثر اكتمالًا عندما يتم تعزيز الهوية بالتعاطف والتعاطف. وليس فقط التعاطف الذي يحدث في كثير من الأحيان نسبيًا ، ولكن أيضًا البهجة التي تحدث كثيرًا. في كثير من الأحيان لا يكون القائد على استعداد للتدخل بنشاط في موقف لا علاقة له بالعمل ، والرغبة في مساعدة المرؤوس في لحظة صعبة ويفرح معه بصدق في نجاحه. الاهتمام بشؤون المرؤوس ليس فضولًا خاملاً ، بل ارتباط نفسي ، مشاركة في علاقات إنسانية طبيعية.

يتطلب الاتصال النفسي أن يكون القائد قادراً على "قراءة" وجه المرؤوس.

بمساعدة الحدس والخيال ، يلتقط القائد المتمرس الحالة المزاجية والموقف من العمل ورفاهية المرؤوس ، سواء كان لديه ميل للانخراط في هذا النشاط أم لا ، وما إلى ذلك ، وفقًا لأدنى الفروق الدقيقة. ، هذا لا يحدث عادة.

عدم القدرة على تقييم شخص ما بشكل صحيح ، وتحديد دوافع سلوكه ، غالبًا ما يلجأ القائد إلى الإسناد - عزو دوافع السلوك. هذه العملية ذاتية للغاية. من الشائع جدًا الحالات التي تُنسب فيها الدوافع السلبية للسلوك وسمات الشخصية إلى موظف "سيء" ، وتنسب فقط الدوافع الإيجابية إلى الموظف "الجيد". هذا النهج تجاه المرؤوس في علم النفس يسمى "تأثير الهالة". يمكنه أن يخذل القائد بجدية. قريبة من "الهالة" آثار الجدة والأولوية. عند إدراك شخص مشهور ، تلعب أحدث المعلومات عنه دورًا مهمًا. والمعلومات السابقة ، التي غالبًا ما تكون أكثر أهمية ، يتم تجاهلها. عند الإدراك شخص غريبيتم ترك انطباع أكبر من خلال المعلومات التي تم تلقيها مسبقًا عنه. تؤدي هذه القوالب النمطية إلى التحيز ، عندما يتم إنشاء انطباع خاطئ عن شخص ما بناءً على معلومات محدودة أو تجربة سابقة ، وتصبح الصور النمطية عقبة أمام فهم الأشخاص وإقامة علاقات طبيعية معهم.

في بعض الحالات ، تكون الصور النمطية مفيدة للقائد.

إنها تسهل دراسة المرؤوسين عن طريق تصنيف أشكال السلوك وتفسير أسبابها من حيث الظواهر والحقائق المعروفة بالفعل. إنها ضرورية لعدم الغرق في بحر المعلومات اللامتناهي. ومع ذلك ، لا ينبغي أن ننسى أن خصائص القالب الواردة في الصور النمطية تتجاهل سمات الشخصيةالشخصية ، تمنعنا من رؤية الإنسان بكل امتلائه وتنوعه.

ومع ذلك ، لا يعاني المرؤوسون فقط من تحيزات الرؤساء. غالبًا ما يواجه المديرون بدورهم التحيز ضدهم من قبل الموظفين. غالبًا ما يكون لدى المرؤوسين موقف متحيز تجاه رئيس جديد ، وتغييرات في تنظيم العمل ، وتغيير الوظيفة ، وتقييم منخفض لعملهم وانضباطهم.

ستانكين م. القوالب النمطية أو الحاجز الرئيسي في طريق الفهم من قبل رئيس إدارة المرؤوسين / شؤون الموظفين. - العدد 3 ، 1997

هل العقوبة فعالة؟

العقوبة هي أصعب طريقة لتنشيط الإنسان ، لكن يعتقد بعض القادة أن هذه هي أفضل وأسهل وسيلة لتعبئة الجهود العمالية. يتم استخدام العقوبة لمنع سوء السلوك في المستقبل.

أساس تطبيق العقوبة هو حالة النزاع. ومع ذلك ، ليس كل انتهاك للانضباط يجب أن يعاقب المرؤوسين. في كثير من الأحيان يكفي أن يقتصر المرء على مطلب أو مزحة عن مخالفي الانضباط أو نظرة صارمة. دائمًا ما يكون مقياس العقوبة فرديًا تمامًا ، وكذلك الخصائص الفردية والعقلية للأشخاص وأسباب سوء سلوكهم. في كثير من الأحيان ، عند معاقبة القادة ، يظهرون الفظاظة وعدم اللباقة: اللوم اللانهائي والتهديدات والتذكير بالأفعال القديمة ، والمطالبات الصارمة لتصحيح جميع أوجه القصور في وقت واحد ، والكراهية الخفية تجاه المرؤوسين الذين يجرؤون على إبداء رأيهم الخاص. كل هذه العيوب تعطل الاتصال بين القائد والمرؤوسين.

عند تطبيق العقوبة ، من المهم جدًا إظهار أكبر قدر ممكن من الاحترام للمرؤوس وفي نفس الوقت أن تكون متطلبًا قدر الإمكان. هذا يعني أنه يمكنك ويجب أن تغضب من فناني الأداء المهملين ، ويمكن أن تكون غاضبًا وغاضبًا من أحد أفعالهم أو الأخرى ، لكن لا يمكنك أبدًا التنفيس عن الشر أو إهانة الناس. إذا بدأ القائد في الغضب والصراخ ، يجب أن يكون مستعدًا لاستجابة المرؤوس.

تعتمد شدة العقوبة على العلاقة بين المرؤوس والقائد. حتى اللوم اللطيف لرئيس موثوق ومحترم يكون مؤلمًا. على العكس من ذلك ، فإن العقوبة المستحقة من زعيم منخفض السلطة يُنظر إليها على أنها أسر وظلم.

الاستخدام المستمر لشكل واحد من أشكال العقوبة يحد من قوتها ، وعادة ما تكون العقوبة غير المتوقعة وغير العادية أفضل من العقوبة الأشد ، ولكن المعتادة. يجب ألا يغيب عن البال أنه يجب معاقبة العمال المختلفين لنفس الشيء بطرق مختلفة. في الوقت نفسه ، يجب مراعاة مستوى ثقافتهم العامة ومعرفتهم وخصائصهم الفردية.

على عكس المكافآت ، غالبًا ما يتم الإعلان عن العقوبة ليس فورًا بعد ارتكاب الجريمة ، ولكن بعد فترة من أجل إعطاء الجاني الهدوء والتفكير في سلوكه. عند فرض العقوبة ، من الضروري إبداء ملاحظات محددة في مناسبة معينة.

لكن يجب ألا ننسى أبدًا أن التشجيع هو مقياس تأثير أكثر أهمية من العقاب. الاستخدام المنتظم للمكافآت يمنع الحاجة إلى العقاب.

Stankin M. خوارزميات التحفيز بالعقاب. / إدارة شؤون الموظفين. - العدد 8 ، 1996

ما هي الألعاب التي يلعبها مرؤوسوك؟

في مؤخرافي الأدب ، يتم مناقشة ظاهرة مثل الألعاب النفسية على نطاق واسع. يطبق أفراد الجماعة هذه الطريقة من نوع الدفاع عن النفس ، على أمل الحصول على امتيازات لأنفسهم في المجموعة ، للحصول على مزايا معينة. فيما يلي أمثلة على أكثر الألعاب النفسية شيوعًا في الفريق:

"كازان يتيم":

من بين العديد من الحيل التي تجعل حياتك أسهل ، يجب تسليط الضوء على ما يلي - يتجنب المرؤوس الرئيس ، والذي يسمح له ، إذا لزم الأمر ، بإعلان أنه تم التخلي عنه ولم يتم قيادته ؛ استفزاز الشيخ إلى الوقاحة والأفعال غير المشروعة ، ثم يتخذ موقف المخالف. غالبًا ما يشكو إلى رؤساء المشرفين المباشرين ؛ يعلن ببراعة أن المهمة المعينة غير مجدية. في الوقت نفسه ، يحاول الشخص أن يبدو ضعيفًا وغير قادر على العمل الجاد.

"أنا ممزق"

يسعى عشاق هذه اللعبة إلى الحصول على أكبر عدد ممكن من أعباء العمل الاجتماعي ، دون التفكير في كيفية التعامل مع الحجم المتزايد للواجبات الإدارية والعمل الاجتماعي. إن التحميل الزائد بالشؤون يسمح لهم ، من ناحية ، بعدم أداء أي من واجباتهم بجدية ، ومن ناحية أخرى ، رفض المهام الصعبة التي يؤديها معظم رفاقهم ، في إشارة إلى التوظيف.

"البساطة المقدسة"

يُظهر عشاق هذه اللعبة للآخرين سذاجتهم وعدم قدرتهم على إكمال العمل الذي بدأوه. الغرض من هذه اللعبة هو إثارة رغبة طبيعية في مساعدة الآخرين ، وفي النهاية يحاولون تحويل مسؤولياتهم إلى الآخرين. لسوء الحظ ، لعدم فهم معنى اللعبة ، يبدأ هذا القائد أو ذاك في دعم المرؤوس بصدق ، والقيام بنصيب الأسد من العمل نيابة عنه.

"رئيس معطل"

يرفض الموظف قيادة مجموعة من الأشخاص تم إنشاؤها لفترة معينة لحل مهمة عرضية عاجلة ، مما يحفز رفضه بحقيقة أنه لا يحق له معاقبة الأشخاص الذين وقعوا تحت سيطرته مؤقتًا ، وبدون ذلك يكون الأمر كذلك يزعم أنه من المستحيل أن يؤدي.

يوجد معجبين بهذه اللعبة في كل مجموعة تعليمية أو عمالية تقريبًا. يسعى المهرج لإثبات أنه غريب الأطوار ، وليس من هذا العالم ، فالعلم أو العمل يُعطى له بصعوبة ، وهو ببساطة لا يحتاج إليه. يضحك ويسلي الجميع ولا يؤذي أحداً. يمنحه هذا الثقة ، ويتوقف عن العمل بشكل كامل ، مستمدًا الرضا والفرح من نهضة رفاقه عندما يظهر.

"أوه ، كم أنا جيد"

من أجل رفع سلطتهم ، لإثارة احترام الآخرين ، فإنهم يطبقون متغيرات مختلفةهذه اللعبة. يمكن أن يكون ، كما كان ، عبارة ألقيت عرضًا عن نجاحاتهم ، يتم استدعاء الأسماء ناس مشهورين، يُزعم أنه قريب من الراوي. ليس من غير المألوف أن تسمع من مقدم طلب ذي سلطة عالية عن وعيه الواسع.

في أغلب الأحيان ، تتداخل الألعاب النفسية مع إقامة علاقات جيدة بين الناس ، وتعوق أي عمل تجاري ، وتقلل من فعالية الجهود الجماعية. لكن الناس يلعبون بها لأنهم يساعدون في الحفاظ على مستوى معين من احترام الذات ، وفي بعض الأحيان يحصلون على الحق في أن يكونوا غير مسؤولين.

كيف يجب أن يتفاعل القائد مع لعبة المرؤوسين؟ من المستحسن ، تجاهل الموقف الذي اتخذه الموظف ، أن يجد مجال النشاط الذي يكون فيه أقوى من زملائه ، وأن يظهر له الاحترام الصادق للنجاح الحقيقي.
هناك توصية نفسية - من أجل التأثير على الآخرين ، عليك أن تقول ما يريدون. التعبير عن الذات هو الحاجة المهيمنة للطبيعة البشرية. لذا تحدثوا بتعاطف مع "كازان يتيمة" واقنعها أن المهمة المسؤولة التي كلفت بها ممكنة بالنسبة لها. أعط أعلى توصية ممكنة لـ "اللاعب" ، وسوف يبرر ذلك. عبر عن ثقتك في أنه سيتعامل مع المهمة وينجح. يبذل الجميع تقريبًا جهدًا للحفاظ على السمعة التي يحصلون عليها.

ستانكين م. ألعاب نفسية/ إدارة شؤون الموظفين. - N4 ، 1997

عشر سمات للموظف الجيد

كثيرًا ما يُسأل عن كيفية أن أصبح مديرًا جيدًا ، ولكن كثيرًا ما يسألني سؤال مهم آخر ، ما الذي يجعل الموظف موظفًا جيدًا؟ هناك عشر صفات أجدها "الأفضل والأكثر ذكاءً" في الموظفين والتي تحتاج إلى التطوير والمحافظة عليها. إذا كانت لديك كل هذه السمات ، فأنت على الأرجح موظف رائع.

أولاً ، يجب أن يكون لديك فضول شامل حول منتجات أو برامج شركتك أو مجموعتك. يجب أن تكون قادرًا على استخدام المنتجات أو البرامج بنفسك. هذا لا ينطبق فقط على عالم الكمبيوتر. ينطبق هذا أيضًا على المجالات الأخرى القائمة على المعرفة حيث تتقدم التكنولوجيا والممارسة بسرعة كبيرة لدرجة أنه من الضروري تحديث معرفتك ومهاراتك. إذا لم يكن لديك ، يمكنك أن تتخلف وتصبح غير فعالة بسرعة كبيرة.

ثانيًا ، يجب أن يكون لديك اهتمام حقيقي بجعل العملاء يتحدثون عن كيفية استخدامهم للمنتجات (البرامج) - ما الذي يعجبهم وما لا يجده جذابًا للغاية. يجب أن تكون مبشرًا إلى حد ما مع عملائك ، وفي نفس الوقت تكون واقعيًا بشأن المنتجات (البرامج) الخاصة بشركتك ليست فعالة ولكن يمكن أن تكون أفضل.

ثالثًا ، بمجرد أن تفهم احتياجات عميلك ، يجب أن تفكر في كيفية مساعدة المنتج (البرنامج). على سبيل المثال ، إذا كنت تعمل في الصناعة برمجةقد تسأل نفسك: "كيف يمكن لهذا المنتج (البرنامج) أن يجعل العمل أكثر تشويقًا؟ كيف يمكنك جعل تعلم المنتج (البرنامج) أكثر تشويقًا؟ كيف يمكنك استخدامه في المنزل بطريقة أكثر تشويقًا؟"

هذه النقاط الثلاث الأولى مرتبطة. يأتي النجاح من الفهم والاهتمام العميق بمنتجاتك (برامجك) وتقنيتك واحتياجات عملائك.

رابعًا ، يجب أن يركز الموظفون على الأهداف الفردية طويلة الأجل مثل تطوير مهاراتهم الخاصة وتحفيز الأشخاص الذين يعملون معهم للقيام بذلك. يتطلب هذا النوع من التحفيز الذاتي الانضباط ، ولكنه قد يكون مفيدًا للغاية. نظام الحوافز المادية ، بالطبع ، هو أيضا حافز جيد. إذا كنت تعمل في مجال المبيعات ، فإن البدلات والمكافآت المختلفة هي أدوات مهمة لإدارة الأداء ، ولكنها أفضل بكثير عندما يرتفع الموظفون عن هذه الحوافز. إذا كان كل ما يحفزك هو زيادة مكافأتك أو راتبك القادم ، فأنت على الأرجح خارج العمل الجماعي وتطوير المجموعة الذي يخلق نجاحًا حقيقيًا على المدى الطويل.

خامسًا ، تحتاج إلى معرفة ومهارات متخصصة تتطلع إلى المستقبل. الشركات الكبرى، على سبيل المثال ، حدد الموظفين الذين يمكنهم اكتساب المعرفة المتخصصة بسرعة. لا ينبغي لأحد أن يعتمد على الخبرة التي يمتلكها اليوم لتلبية احتياجات الغد ، لذا فإن الاستعداد للتعلم سمة مهمة للغاية.

سادساً ، يجب أن تتحلى بالمرونة الكافية للاستفادة من مختلف الفرص التي قد تهمك. في Microsoft ، نقدم للأفراد مجموعة متنوعة من الأنشطة المهنية. يتم تشجيع أي شخص مهتم بالمشاركة في الإدارة على العمل مع مجموعة متنوعة من العملاء ، حتى لو كان ذلك يعني الانتقال إلى فرع آخر داخل المنظمة أو إلى جزء آخر من العالم.

لدينا العديد من الأشخاص في قسمنا في الولايات المتحدة من دول أخرى ، ولدينا العديد من الموظفين الأمريكيين الذين يعملون في شركات تابعة في بلدان أخرى. إنها تساعدنا على فهم الأسواق العالمية بشكل أفضل ، وبينما نقوم بعمل جيد جدًا لنقل الموظفين ، إلا أنها لا تزال غير جيدة كما أرغب أن تكون.

سابعا ، يريد الموظف الجيد معرفة اقتصاديات الأعمال. لماذا تقوم الشركة بما تفعله؟ ما هي نماذج أعمالها؟ كيف تكسب المال؟

أنا دائمًا مندهش من شركة لا تقوم بتثقيف الموظفين حول أساسيات المعرفة المالية في صناعتهم.

ثامناً ، عليك التركيز على منافسيك. أحب الموظفين الذين يفكرون فيما يحدث في السوق. ماذا يفعل منافسونا ، ما مدى إثارة ذلك؟ ماذا يمكن ان نتعلم منهم؟ كيف نتجنب أخطائهم؟

تاسعًا ، يجب أن تستخدم رأسك. حلل المشكلات ، لكن لا تصبح محللًا مشلولًا. فهم الآثار المترتبة على الصفقات المحتملة من جميع الأنواع ، بما في ذلك الصفقات ذات المعلومات غير الكافية.

استخدم رأسك لأغراض عملية أيضًا. استخدم وقتك بشكل فعال. فكر فيما يمكنك تقديمه من نصائح جيدة لمجموعات أخرى.

في الختام ، لا تغفل الصفات الواضحة مثل الصدق والأخلاق والعمل الجاد. هؤلاء صفات مهمةاذهب دون تفسير.

بيل جيتس ، مؤسس ورئيس مجلس إدارة شركة Microsoft Corp.

لماذا لا يتبع المرؤوسون أوامرك؟

يشعر العديد من المديرين بالقلق إزاء المستوى غير المرضي لانضباط الأداء بين المرؤوسين ، عندما لا يتم العمل في الوقت المحدد أو لا يتم بشكل صحيح. عادة ما يرى القادة الوسيلة الرئيسية للتأثير على المرؤوسين غير المنضبطين في تعزيز السيطرة والصرامة ، في معاقبة المذنبين. ومع ذلك ، تظهر الممارسة أن تدابير التأثير هذه على المرؤوسين لا تحقق نتائج إيجابية مستدامة.

لكي يجد المدير أفضل علاجلحل المشكلة الإدارية التي تواجهه ، من الضروري أن نفهم بشكل أفضل ما الذي يحدد في النهاية مستوى انضباط الأداء لمرؤوسيهم وما هي وسائل التأثير التي يمكن أن تساعد في زيادة مستواه.
من بين أسباب المستوى غير المرضي لأداء الانضباط ما يلي:

· تدني مستوى تأهيل فناني الأداء

مستوى تأهيل منخفض للمديرين

جودة إعداد غير مرضية من قبل رئيس القرار نفسه ، والتي على أساسها يتم تعيين المهمة لفناني الأداء

الإعداد الغامض أمام القائم بأداء المهام التي تتطلب التنفيذ

عدم اهتمام الموظف بما يكفي في حل المهمة

تؤثر التقاليد والقواعد الموضوعة في المنظمة سلبًا على موقف الموظفين من أداء العمل المعين.

مستوى غير مرضٍ من التحكم الذي يمارسه المديرون على عمل فناني الأداء

نقص الموارد المتاحة لفناني الأداء اللازمة لأداء جودة العمل (الوقت ، المعلومات ، المعدات ، الموارد البشريةالمؤهلات اللازمة والعدد والأمور المالية وما إلى ذلك)

من أجل تحقيق مستوى عالأداء العمل المحدد ، يجب استيفاء عدد من الشروط:

1. اختيار فناني الأداء ، أفضل طريقةمناسب للوظيفة (الخبرة ، المعرفة ، الدافع).

2. من الضروري إجراء دراسة شاملة للمشكلة المراد حلها (من هو المسؤول عن أداء العمل ، وفناني الأداء ، وتعريف واضح للمهمة ، والمواعيد النهائية ، والموارد اللازمة ، وما هي المساعدة التي ينبغي تقديمها لفناني الأداء).

3. يحتاج المدير إلى الحصول على تأكيد من المؤدي حول كيفية فهمه للمهمة ، ومدى استعداده لتنفيذها ، والصعوبات التي يراها في طريقة أداء العمل المعين.

4. من الضروري ضمان المستوى المناسب لتحفيز المؤدي. في الوقت نفسه ، من المهم أن تفوق الحوافز الإيجابية السلبية من حيث الحجم.

5. من الضروري الإشارة بوضوح إلى كيفية تنفيذ الرقابة ، وما هي الأشكال المتوفرة تعليقمن المشرف المباشر.

Magura M.I. كيفية تحسين مستوى انضباط الأداء بين المرؤوسين؟ / إدارة شؤون الموظفين. - رقم 6 ، 1997

كيف تصنع مهنة أو علم نفس التواصل في العمل Lemaite Kristina

القسم السابع التواصل مع المرؤوسين

القسم السابع

التواصل مع المرؤوسين