ما هو تحليل الموقف؟ إذا تبين ، أثناء تحليل الوضع المستمر ، أن بعض العوامل تم اعتبارها أساسية بشكل غير مبرر ، فسيتم استبعادها. إذا تم تحديد عوامل مهمة إضافية ، فيمكنهم

مفهوم تحليل الموقف

في التحليل الظرفية ، وكذلك في تحليل الأنظمة وفي أي علم إداري آخر ، تم تطوير تقنيات وأساليب وتقنيات عالمية مناسبة ليس فقط لموقف واحد لصنع القرار ، ولكن أيضًا لفئة كاملة من المواقف. بمزيد من التفصيل سوف نتعرف عليهم في الأقسام التالية من عمل الدورة. في كثير من الأحيان ، يتم إجراء تحليل الموقف من خلال أساليب تقييم الخبراء ، والعصف الذهني (الهجمات) (مع الحجج المؤيدة والمعارضة) ، واستخدام دراسات الحالة (من الحالة الإنجليزية) لمواقف العمل التي تساعد على تجميع الخبرة العملية واتخاذ القرارات الإدارية الصحيحة . ومع ذلك ، فإن التحليل الذي تم إجراؤه خصيصًا للموقف بالضبط الذي تم تطويره لكائن الإدارة في وقت اتخاذ القرار يسمح للمدير المحترف باختيار واحد أو آخر ، في بعض الأحيان ، تقنية الإدارة المحددة والطريقة والتقنية والقرار الذي يقود إلى الهدف. عند إجراء تحليل الموقف ، يتم استخدام تقنيات مطورة خصيصًا ، تعتمد إلى حد كبير على استخدام الأساليب الحديثةتعليم وتحليل ومعالجة معلومات الخبراء.

يلعب تعريف المتغيرات الظرفية دورًا مركزيًا في النهج الظرفية. هم المفتاح لفهم الموقف ، وبالتالي لاتخاذ قرارات إدارية فعالة. لذلك ، فإن إحدى المشكلات الرئيسية التي يتم حلها عن طريق تحليل الموقف هي إنشاء العوامل التي تحدد تطور الموقف. إذا أردنا تحديد جميع العوامل التي تؤثر على تطور الموقف بدرجة أو بأخرى ، فستكون هذه المهمة ، من ناحية ، غير واقعية ، ومن ناحية أخرى ، لا معنى لها. سيكون غير واقعي لأن تطور الوضع يتأثر ، ربما بشكل ضئيل ، بالعديد من العوامل.

مهمة تحديد جميع العوامل التي تؤثر على تطور الوضع لا معنى لها لأن أي تحليل كامل للوضع يصل إلى النقطة المنطقية النهائية يصبح مستحيلًا عمليًا. من المستحيل تتبع كل روابط وتفاعلات العوامل. يزداد تعقيد التحليل بشكل حاد. جودة النتيجة التي تم الحصول عليها ، بسبب الأسباب المذكورة أعلاه ، لا تزيد ، بل تنخفض.

لذلك ، تتمثل إحدى المهام الرئيسية لتحليل الموقف في تحديد ليس كل العوامل ، ولكن تحديدًا العوامل الرئيسية التي لها تأثير كبير على تطور الوضع ، وتجاهل تلك العوامل التي لا يمكن أن يكون لها تأثير كبير.

اليوم ، تُعرف العديد من التقنيات وتستخدم لتحديد العوامل المؤثرة الرئيسية نتيجة تحليل حالة معينة ، وذلك للأسباب التالية:

· "هجوم الدماغ"

جولتين مسح

التحجيم متعدد الأبعاد

· تحليل عامل

الغرض من تحليل الموقف

في ظل تحليل الموقف ، من المعتاد فهم تحليل أنشطة الشركة في علاقاتها مع العالم الخارجي ، والتي يتم إجراؤها بشكل دوري (1-2 مرات في السنة). الغرض من تحليل الموقف هو "التدقيق الداخلي" وتقييم الأداء السابق للشركة ، ومراجعة نجاحاتها وإخفاقاتها ، والكشف عن أسباب كليهما ، وتحديد كفاءة الموظفين وأدائهم ، والإجابة على أسئلة أخرى ، بعضها مدرج أقل. في عملية تحليل الوضع ، يتم الكشف عن موقف الشركة من حيث متطلبات السوق ، والقدرة على تغيير (إذا لزم الأمر) هذا الموقف ، مع مراعاة تأثير البيئة الخارجية والحالة الداخلية نظام الإنتاج(المواد - القاعدة التقنية ، العمالة ومصادر المعلومات). لتقييم الحالة الداخلية للشركة في عملية تحليل الوضع ، يتم الكشف عن درجة استعداد عناصر نظام الإنتاج لضمان الوفاء بمتطلبات السوق. من هذه المواقف ، يتم تحليل المستوى التقني والاقتصادي لتطور العناصر التالية: خدمات إعداد الإنتاج (بما في ذلك التصميم والخدمات التكنولوجية وتنظيم الإنتاج) ؛ وحدات إنتاج الإنتاج الرئيسي (بما في ذلك المشتريات والمعالجة والتجميع والاختبار ، إلخ) ؛ وحدات خدمة البنية التحتية للإنتاج (بما في ذلك المعلومات والطاقة والأدوات والصيانة والإصلاح والنقل وما إلى ذلك) ؛ وحدات البنية التحتية الاجتماعية (بما في ذلك الخدمات المنزلية ، والمؤسسات الطبية والترفيهية ، والمؤسسات الثقافية ، ومؤسسات الأطفال ، وما إلى ذلك. يتم إجراء التقييم الكمي للحالة الداخلية باستخدام مؤشرات تحدد نسبة عدد الوحدات (الوظائف) القادرة على تكلفة الحالة الفنية - تلبية متطلبات المستهلكين من المنتجات بشكل فعال ، لإجمالي عدد الوحدات (الوظائف) التي تمتلكها الشركة.

لإجراء تحليل للوضع ، يقوم مركز المعلومات بجمع المعلومات من المصادر الحكومية ؛ مراكز المعلومات الفرعية والإقليمية؛ مراكز المعلومات الدولية؛ الدوريات. مواد المعارض والندوات والمؤتمرات. استطلاعات لجماهير الاتصال ؛ مصادر أخرى.

يتم إجراء تحليل الوضع في الشركة من خلال الفحص المباشر للشركة ، وتقييم المستوى الفني والاقتصادي للإدارات والوظائف ، وإعداد المواد لتحديد أهداف التطوير الاستراتيجي للشركة. نتيجة لتحليل الوضع ، تم إنشاء النظام الحالي لتنفيذ العمليات التجارية وإدارتها ، وكذلك نموذج تكنولوجيا المعلومات المقابل لعمل المنظمة. SA هي واحدة من أكثر طرق التأمل الذاتي والمراقبة الذاتية للنتائج فاعلية. النشاط الاقتصاديالمؤسسة وإدارة أنظمتها. إنه يُظهر للإدارة العليا ورؤساء الأقسام الفردية نوعًا من "قطع" الموقف الذي تكون فيه المؤسسة في وقت التحليل. يسمح تحليل الموقف الذي يتم إجراؤه جيدًا لإدارة حتى مؤسسة مزدهرة بالتخلص من الأوهام وإلقاء نظرة رصينة على الحالة الحقيقية في المؤسسة ، وتحديد الاتجاهات الجديدة والواعدة لتطوير النشاط الاقتصادي الرئيسي ، بما في ذلك وضع خطة عمل واعدة أو خطة تسويق أو برنامج تسويق استراتيجي. يعد تحليل الموقف أيضًا أحد مصادر تطوير توقعات المؤسسة وخطة العمل وأقسام أخرى من الخطط طويلة الأجل.

يمكن إجراء تحليل الموقف أو "SWOT (SWOT)" (الأحرف الأولى من الكلمات الإنجليزية: نقاط القوة - نقاط القوة والضعف - نقاط الضعف والفرص - الفرص والتهديدات - الأخطار والتهديدات) ، سواء بالنسبة للمؤسسة ككل أو من أجل أنواع الأعمال الفردية. سيتم استخدام النتائج لاحقًا في التطوير الخطط الاستراتيجيةوخطط التسويق.

تحليل نقاط القوة والضعف التي تميز الدراسة البيئة الداخليةالمنظمات. تحتوي البيئة الداخلية على عدة مكونات ، يتضمن كل منها مجموعة من العمليات والعناصر الرئيسية للمؤسسة (أنواع الأعمال) ، والتي تحدد حالتها معًا الإمكانات والفرص التي تمتلكها المنظمة. تشمل البيئة الداخلية التسويق ، والمالية ، والإنتاج ، والأفراد ، والعناصر التنظيمية ، ولكل منها هيكلها الخاص. في الجدول. يقدم 2.1 مثالاً لشكل محتمل لتحليل نقاط القوة والضعف في المنظمة.

بالإضافة إلى ذلك ، فإن البيئة الداخلية ، كما كانت ، تتخلل تمامًا الثقافة التنظيمية ، والتي ، مثل المكونات الفردية للبيئة الداخلية ، يجب أن تخضع لأخطر دراسة في عملية تحليل البيئة الداخلية للمنظمة. نظرًا لأن الثقافة التنظيمية ليس لها مظهر واضح ، فإن تحليلها على أساس رسمي صعب للغاية. على الرغم من أنه يمكنك بالطبع محاولة التصدير باستخدام النموذج المحدد لتقييم عوامل مثل وجود مهمة توحد أنشطة الموظفين ؛ وجود بعض القيم المشتركة ؛ فخر بمنظمتك ؛ نظام تحفيز مرتبط بشكل واضح بنتائج عمل الموظفين ؛ المناخ النفسي في الفريق ، إلخ.

يمكن للثقافة التنظيمية أن تساهم في حقيقة أن المنظمة تعمل كهيكل قوي ومستقر يعيش في الصراع التنافسي. ولكن قد يكون السبب أيضًا أن الثقافة التنظيمية تضعف المنظمة ، وتمنعها من التطور بنجاح حتى لو كانت لديها إمكانات فنية وتكنولوجية ومالية عالية. تكمن الأهمية الخاصة لتحليل الثقافة التنظيمية للتخطيط الاستراتيجي في أنها لا تحدد العلاقة بين الأشخاص في المنظمة فحسب ، بل لها أيضًا تأثير قوي على كيفية قيام المنظمة ببناء تفاعلها مع البيئة الخارجية ، وكيف تتعامل مع عملائها و ما هي الطرق التي تختارها لإجراء المنافسة.

إذا قمنا بدمج البيانات في الجدول. 2.1 ، إذن من الممكن بناء مصفوفة "الأهمية - الكفاءة" (الشكل 2.9) ، في الخلايا التي يتم استخلاص النتائج منها بناءً على نتائج تحليل مكونات البيئة الداخلية الموجودة في هذه الخلايا.

من أجل البقاء على قيد الحياة بنجاح على المدى الطويل ، يجب أن تكون المنظمة قادرة على التنبؤ بالصعوبات التي قد تواجهها في المستقبل ، وما هي الفرص الجديدة التي قد تفتح لها. لذلك ، يركز التخطيط الاستراتيجي ، ودراسة البيئة الخارجية ، على معرفة التهديدات والفرص المحفوفة بالبيئة الخارجية.

تتضمن منهجية تحليل SWOT أولاً تحديد نقاط القوة والضعف ، فضلاً عن التهديدات والفرص ، ثم إنشاء سلاسل من الروابط بينها ، والتي يمكن استخدامها لاحقًا لصياغة الاستراتيجيات التنظيمية.

أولاً ، مع الأخذ في الاعتبار الوضع المحدد الذي توجد فيه المنظمة ، يتم تجميع قائمة بنقاط ضعفها وقوتها ، بالإضافة إلى قائمة بالتهديدات (الأخطار) والفرص.

بعد ذلك ، يتم إنشاء اتصال بينهما. لهذا ، يتم تجميع مصفوفة SWOT ، والتي لها الشكل التالي (الشكل 2.10). على اليسار ، يتم تمييز قسمين (نقاط القوة والضعف) ، حيث يتم ، وفقًا لذلك ، إدخال جميع نقاط القوة والضعف في المنظمة التي تم تحديدها في المرحلة الأولى من التحليل. في الجزء العلوي من المصفوفة ، يوجد أيضًا قسمان (الفرص والتهديدات) ، يتم فيه إدخال جميع الفرص والتهديدات التي تم تحديدها.

عند تقاطع الأقسام ، يتم تشكيل أربعة حقول ؛ "SIV" (القوة والفرص) ؛ "SIS" (القوة والتهديدات) ؛ "SLV" (الضعف والفرصة) ؛ "SLU" (الضعف والتهديدات). في كل مجال من هذه المجالات ، يجب على الباحث النظر في جميع مجموعات الأزواج الممكنة وتسليط الضوء على تلك التي يجب أن تؤخذ في الاعتبار عند تطوير استراتيجية سلوك المنظمة. بالنسبة لأولئك الأزواج الذين تم اختيارهم من مجال "SIV" ، يجب وضع استراتيجية لاستخدام نقاط القوة في المنظمة من أجل الحصول على عائد على الفرص التي ظهرت في البيئة الخارجية. بالنسبة لأولئك الأزواج الذين يجدون أنفسهم في مجال "SLV" ، يجب بناء الإستراتيجية بطريقة ، نظرًا للفرص التي ظهرت ، يحاولون التغلب على نقاط الضعف في المنظمة. إذا كان الزوجان في مجال SIS ، فيجب أن تتضمن الإستراتيجية استخدام قوة المنظمة للقضاء على التهديدات. أخيرًا ، بالنسبة للأزواج في مجال SLU ، يجب على المنظمة تطوير استراتيجية تسمح لها بالتخلص من نقاط الضعف ومحاولة منع التهديد الذي يلوح في الأفق.

من أجل التطبيق الناجح لمنهجية SWOT ، من المهم أن تكون قادرًا ليس فقط على الكشف عن التهديدات والفرص ، ولكن أيضًا لمحاولة تقييمها من حيث مدى أهمية أن تأخذ المنظمة في الاعتبار كل من التهديدات المحددة و الفرص في استراتيجية سلوكها.

لتقييم الفرص ، يتم استخدام طريقة تحديد موقع كل فرصة محددة على مصفوفة الفرصة (الشكل 2.11).

تم بناء هذه المصفوفة على النحو التالي: درجة تأثير الفرصة على أنشطة المنظمة (قوية ، معتدلة ، صغيرة) مؤجلة من أعلى ؛ على الجانب هو احتمال أن تكون المنظمة قادرة على اغتنام الفرصة (عالية ومتوسطة ومنخفضة). ضمن المصفوفة ، مجالات الفرص العشرة لها معاني مختلفة للمؤسسة. الفرص التي تقع في الحقول "BC" و "VU" و "SS" لها أهمية كبيرة بالنسبة للمنظمة ، ويجب استخدامها. الفرص التي تقع في حقول "SM" و "NU" و "NM" عمليا لا تستحق الاهتمام. فيما يتعلق بالفرص التي تقع في المجالات المتبقية ، يجب على الإدارة اتخاذ قرار إيجابي بشأن استخدامها إذا كان لدى المنظمة موارد كافية.

تم تجميع مصفوفة مماثلة لتقييم التهديد (الشكل 2.12). تلك التهديدات التي تقع على حقول "VR" و "VC" و "SR" تشكل خطرًا كبيرًا جدًا على المنظمة وتتطلب إزالة فورية وإلزامية. يجب أن تكون التهديدات التي تقع في حقول "BT" و "SK" و "HP" أيضًا في مجال رؤية الإدارة العليا ويجب التخلص منها على سبيل الأولوية. بالنسبة للتهديدات الموجودة في حقول "NK" و "ST" و "VL" ، يلزم هنا اتباع نهج دقيق ومسؤول لإزالتها.

يجب ألا تكون التهديدات التي وقعت في المجالات المتبقية بعيدة عن أنظار إدارة المنظمة ، كما يجب مراقبة تطورها بعناية ، على الرغم من عدم تحديد مهمة القضاء عليها كأولوية.

فيما يتعلق بالمحتوى المحدد للمصفوفات المدروسة ، يوصى بتحديد الفرص والتهديدات في ثلاثة اتجاهات: السوق والمنتج والأنشطة لبيع المنتجات في الأسواق المستهدفة (التسعير والتوزيع والترويج للمنتجات). قد يكون مصدر الفرص والتهديدات المستهلكين والمنافسين والتغيرات في عوامل البيئة الكلية ، على سبيل المثال ، الإطار التشريعيالسياسة الجمركية. من المستحسن القيام به هذا التحليلالإجابة على الأسئلة التالية فيما يتعلق بالفرص والتهديدات في ثلاثة اتجاهات:

1. طبيعة الفرصة (التهديد) وسبب حدوثها.

2. كم من الوقت سوف تكون موجودة؟

3. ما هي القوة التي لديها؟

4. ما مدى أهميتها (خطورتها)؟

5. ما هو مدى تأثيرها؟

لتحليل البيئة ، يمكن أيضًا تطبيق طريقة تجميع ملف التعريف الخاص بها. هذه الطريقة مناسبة للتطبيق على تجميع ملف تعريف منفصل عن البيئة الكلية ، والبيئة المباشرة ، والبيئة الداخلية. باستخدام طريقة التنميط البيئي ، من الممكن تقييم الأهمية النسبية لتنظيم العوامل البيئية الفردية.

طريقة التنميط البيئة على النحو التالي. يتم كتابة العوامل البيئية المنفصلة في جدول ملف تعريف البيئة (الجدول 2.2). يتم إعطاء كل عامل بطريقة الخبراء:

تقييم أهميتها للصناعة على مقياس: 3 - أهمية قوية ، 2 - أهمية متوسطة ، 1 - أهمية ضعيفة ؛

تقييم تأثيرها على المنظمة على مقياس: 3 - قوي ، 2 - متوسط ​​، 1 - ضعيف ، 0 - لا تأثير ؛

تقييم اتجاه التأثير على مقياس: +1 - تأثير إيجابي، - 1 - تأثير سلبي.

الجدول 2.2

لمحة عن البيئة

علاوة على ذلك ، يتم مضاعفة جميع تقييمات الخبراء الثلاثة ، ويتم الحصول على تقييم متكامل ، يوضح درجة أهمية هذا العامل بالنسبة للمنظمة. من هذا التقييم ، يمكن للإدارة أن تستنتج أيًا من العوامل البيئية أكثر أهمية نسبيًا لمنظمتها وبالتالي تستحق الاهتمام الأكثر جدية ، وأي العوامل تستحق اهتمامًا أقل.

يحتوي الملحق 2 على استبيان يمكن استخدامه للمساعدة في تحليل الوضع.

تحليل الموقفهو تقييم للتغييرات المحتملة في أنشطة الشركة ، مع الأخذ في الاعتبار تأثير العوامل الخارجية الحالية.

لإجراء تحليل الموقف في الإدارة الإستراتيجية ، يتم استخدام الأدوات التالية على نطاق واسع:

• - مزيج أسلوب التسويق.
• - طريقة تحليل GAP ("المنتج-السوق") ؛
• - طريقة المصفوفة BCG
• - نموذج طومسون وستريكلاند ؛
• - نموذج مصفوفة المحفظة ماكينزيDPM
• - نموذج الإدارة الإستراتيجية Wensil-Lagrange ؛
• - نموذج أنسوف للإدارة الإستراتيجية ؛
• - نموذج الإدارة الإستراتيجية لد.
• - نموذج SAPE.
• - موديل "7S" ؛
• - نموذج القوى الخمس لم.
• - نموذج بطاقة الأداء المتوازن ش.م.
• - نموذج تحليل الأعمال المعقد PIMS
• - نموذج لتحليل SWOT الظرفية ؛
• - نموذج تحليل SNW ؛
• - نموذج تحليل PEST ؛

نموذج سلسلة القيمة M. بورتر ؛

• - نموذج P. Kralich ؛
• - نموذج الفضاء-التحليلات؛
• - آرثر دي ليتل موديل (ADL / LC) ؛
• - نموذج هوفر شاندل ؛
• - نموذج تكامل ن. بيرسي ول. هاريس. (Marketing - Міх - 4P "s of Marketing)، والمعروف أيضًا باسم "الأربعة ر(بي) " (منتج -منتج، مكان-وضع المبيعات في سياق معين عصفور-السعر و ترقية وظيفية-الترويج ، أي ترويج المبيعات) على أساس النظر في فرص التطوير الاستراتيجي من وجهة نظر أدوات التسويق ، بما في ذلك عناصر مثل: المنتج ، والسعر ، والمكان ، والترويج ، والتعبئة ، والشراء ، والعملاء ، والموظفين ، وتجربة العملاء (الشكل 5.1).

أرز. 5.1

(الشكل 5.2) يسمح لك بإجراء تحليل استراتيجي لفجوات السوق (الفجوات) ، بهدف إيجاد خطوات لتحقيق هدف سد هذه الفجوات ، بما في ذلك: تحديد القيمة الحالية ؛ تحديد الحد الأقصى للقيمة المتاحة ؛ التنبؤ بالتنمية وتطوير السيناريو ؛ وضع الخطط لتحقيق الأهداف.

طريقة المصفوفة BCG (مجموعة بوسطن الاستشارية ، BCG) كأداة التحليل الاستراتيجي

يتيح لك التخطيط والتخطيط تحليل مدى ملاءمة منتجات الشركة بناءً على موقعها في السوق بالنسبة إلى نمو السوق لهذه المنتجات وحصتها في السوق بناءً على مفهوم DH وتأثير حجم الإنتاج.

في متغير المصفوفة BCG ، هو مبين في الشكل. 5.3 ، يتم استخدام مؤشرات حصة السوق النسبية (المحور خ)و السرعة النسبيةنمو السوق (المحور الصادي) للمنتجات الفردية التي يتم تقييمها. يتم تحديد معدل نمو السوق لفترة زمنية معينة ، على سبيل المثال ، لمدة عام.

تستند هذه المصفوفة إلى الافتراضات التالية: كلما زاد معدل النمو ، زادت فرص التطوير ؛ كلما زادت الحصة السوقية ، زادت قوة موقع المنظمة في المنافسة.

أرز. 5.3 مصفوفة BCG استراتيجية تطوير المنظمة

تقاطع الإحداثيات Xو Y تشكل أربعة أرباع. إذا كانت المنتجات تتميز بقيم عالية لكلا المؤشرين ، فيُطلق عليها "النجوم" - يُنصح بالحفاظ عليها وتقويتها. إذا كانت المنتجات تتميز بقيمة عالية للمؤشر Xو منخفض- يو يطلق عليهم "البقرات النقدية"

وهم المولدات لأموال المنظمة ، لأنه في هذه الحالة لا يشترط الاستثمار في تطوير المنتج والسوق (السوق لا يتطور أو يتطور قليلاً) ، لكن لا مستقبل لهم. مع انخفاض قيمة المؤشر Xومنتجات Y عالية تسمى "الأطفال الصعبون": يجب دراستها بشكل خاص لتحديد ما إذا كان بإمكانهم التحول إلى "نجوم" باستثمار معين. عندما المؤشرات Xو فيذات قيم منخفضة ، ثم تسمى المنتجات "الخاسرون" ("الكلاب" ، "الخضر") ، والتي تجلب إما أرباحًا صغيرة أو خسائر صغيرة ؛ يجب التخلص منها كلما أمكن ذلك ، إذا لم تكن هناك أسباب وجيهة للحفاظ عليها (احتمالية تجديد الطلب ، فهي منتجات ذات أهمية اجتماعية ، وما إلى ذلك).

كقاعدة عامة ، في حالة المصفوفة BCGيتم استخدام المؤشر الثالث ، الذي تتناسب قيمته مع نصف قطر الدائرة المرسومة حول النقطة التي تميز موضع المنتج في المصفوفة (الشكل 5.4). في معظم الحالات ، يتم استخدام حجم المبيعات أو الربح كمؤشر.

مصفوفة BCGتم تصميمه للأسواق الفردية والإجمالية. بالإضافة إلى ذلك ، بالإضافة إلى مستوى المنتجات الفردية ، يتم تطبيق المصفوفة على مستوى الوحدة الاقتصادية الاستراتيجية (SBU) والمنظمة ككل. في هذه الحالة ، لا يتم تطبيق المنتجات الفردية على المصفوفة ، ولكن يتم تطبيق البيانات الخاصة بنتائج أنشطة المؤسسات التعليمية الفردية أو المنظمات المنافسة ككل. الحالات المعروفة لاستخدام المصفوفة) BCG ،عند إجراء مقارنات بين الدول.

استخدام بيانات المصفوفة BCGيقرر المديرون قضايا تحديد مجالات الاستثمار المفضل من أجل الحصول على حصة أكبر في السوق ، أو ربما لسحب منتج من الإنتاج.

على سبيل المثال ، توجد شركة ناشئة في سوق بمعدل نمو منخفض وتمتلك حصة صغيرة منه ، أي الشركة في وضع "الكلاب" (انظر الشكل 5.3). من أجل أن تكون في موقع "ستار" ، تسعى الشركة للانتقال إلى سوق ذات معدلات نمو عالية ، حيث تجد الشركة نفسها في البداية في موقع "الحصان". في الوقت نفسه ، وتقييم اتجاهات تطوير السوق وآفاق التنمية الخاصة بالفرد ، فمن الضروري استراتيجيًا تقييم احتمالات الانتقال إلى حالة "النجمة" ، "البقرة" (مع تقادم السوق) ، واحتمالية البقاء

أرز . 5.4. مثال على مخطط ثلاثي المتغيرات لتقييم وضع المؤسسات باستخدام مصفوفةBCG

في حالة "الخيول" (إذا لم يكن من الممكن زيادة حصتها في السوق) ، وكذلك مخاطر العودة إلى وضع "الكلاب".

من بين أوجه القصور الأساسية في المصفوفة bcgبادئ ذي بدء ، ينطبق ما يلي: لا يأخذ في الاعتبار الترابط (التأثير التآزري) لأنواع الأعمال الفردية - في حالة وجود مثل هذا الاعتماد ، فإن هذه المصفوفة تعطي نتائج مشوهة. بالإضافة إلى ذلك ، فإن تقييم جاذبية السوق من حيث معدل التغيير في حجم المبيعات وقوة مركز الأعمال من حيث حصتها في السوق هو تبسيط إجمالي مفرط. بدلاً من ذلك ، لكل مجال من هذه المجالات ، يجب إجراء تقييم متعدد المعايير ، والذي يتم إجراؤه عند استخدام مصفوفة الشركة جنرال إلكتريك (GE) -مصفوفة محفظة ماكينزي.

أرز. 5.5

dinat "الوضع التنافسي - ديناميات نمو السوق" لتخطيط استراتيجية إنمائية ذات أولوية.

على سبيل المثال ، شركة فنلندية متعددة الجنسيات معروفة نوكيا مُصنِّع للهواتف المحمولة ، والهواتف الذكية ، ومعدات الاتصالات للمحمول والثابت والنطاق العريض و شبكات IP ، من عام 2000 إلى عام 2011 ، احتلت الحصة الأكبر في سوق الهاتف المحمول ، والتي تجاوزت 30 ٪ من السوق العالمية في ذروتها. في عام 2012 الشركة نوكيا تراجعت في سوق الهاتف المحمول إلى المركز الثاني بحصة 19٪ متخطية للأمام سامسونج (22٪ من السوق العالمية). خلال هذه الفترة (2011-2012) نوكيا بدأت تتعاون بنشاط مع الشركة الأمريكية مايكروسوفت، اتخاذ قرار الانتقال إلى المنصة شبابيك هاتف ورفض تطوير أنفسهم نظام التشغيلللأجهزة المحمولة Symhain. وفي سبتمبر 2013 نوكيا أعلنت عن بيع أعمالها المتنقلة مايكروسوفت مقابل 5.44 مليار يورو. ماذا حدث؟ إن جاذبية السوق (إحداثيات الرسم البياني في الشكل 5.5) للهواتف المحمولة في المجموعة الإجمالية لأسواق المنتجات آخذة في الانخفاض. من أجل تركيز أنشطتنا على المزيد من المجالات الواعدة للتنمية (ناقلات "التركيز" الشكل 5.5) ، نوكيا قررت التوقف عن دعم نظام التشغيل الخاص بها للأجهزة المحمولة (ناقل "التصفية" في الشكل 5.5) ، والدخول في تحالف استراتيجي مع مايكروسوفت (ناقلات "التكامل الرأسي" الشكل 5.5).

نموذج مصفوفة محفظة ماكينزي DPMيسمح (الشكل 5.6) ، بناءً على تحليل متعدد المتغيرات للمواقف الاستراتيجية للمؤسسات في مجال الأعمال ، بالتركيز على جاذبية الصناعة ؛ لتنفيذ تنظيم أوضح لتنفيذ الاستراتيجية ، بناءً على إمكانية النظر بشكل موازٍ لأنواع الأعمال (السلع) التي تكون في مراحل مختلفة من عملها. دورة الحياة؛ تقييم المعلمات الكمية للأعمال (في المقام الأول ، العائد على الاستثمار).

على سبيل المثال ، تحتل المؤسسة موقعًا استراتيجيًا متوسطًا في سوق متوسط ​​من حيث الجاذبية. ماذا يجب أن يكون التطوير الاستراتيجي؟ للقيام بذلك ، من الضروري تقييم: ما هي احتمالات تطور السوق وما هي إمكانيات تطوير الشركة. إذا كان السوق ينمو بشكل أسرع بكثير من قدرات الشركة ، فيجب عليك اختيار استراتيجية للاستثمار في النمو المستقبلي (الانتقال إلى المصفوفة بخلية). إذا كان لدى الشركة فرصة للنمو بشكل أسرع بكثير من النمو المتوقع للسوق ، فيجب عليك اختيار استراتيجية حصاد (نقل خلية واحدة إلى اليمين في المصفوفة). إذا كانت معدلات نمو الشركة والسوق متناسبة - يجب عليك اختيار استراتيجية نمو مع حصاد متزامن (التحرك على طول المصفوفة إلى اليمين بشكل مائل).

نموذج الإدارة الإستراتيجية Wensil-Lagrangeيتيح للشركة فرصة تقييم الخطط الإستراتيجية ونتائج تنفيذها ، بما في ذلك:

• - هيكلة الأهداف وتحديد التناقض بين الأهداف المقصودة والفرص الحقيقية (تحليل الفجوة) ؛
• - تحديد الموارد اللازمة ووضع الخيارات للتغلب على الفجوات المحددة ؛
• - تخصيص الموارد (التخطيط والميزنة) ؛
• - مراقبة ومراقبة تنفيذ الخطط والبرامج المخططة.

يسمح لك التمايز المستخدم لمستويات استراتيجية تطوير الشركة (الشكل 5.7) بدمج مستويات التخطيط الاستراتيجي مع العمليات التي يتم تنفيذها وقدرات المشاركين في عمليات التطوير الاستراتيجي.

أرز. 5.7

هي أقل الاتفاقياتمراحل التطور الاستراتيجي المتموجة بين مستوى الشركة (أ) ومستوى الأعمال (ب) والمستوى الوظيفي (ج).

• 1. تحديد وهيكلة أهداف الشركة التنموية الإستراتيجية.
• 2. تقديرات التنبؤ بآفاق التطوير الاستراتيجي للشركة. تقييم مستوى عدم التوافق بين الحالة الحالية والمطلوبة.
• 3. تحديد الفجوة بين مستوى التطوير الاستراتيجي المنشود وقدرة الشركة على تحقيقه.
• 4. تنقيح الأهداف الإستراتيجية مع مراعاة الأخطاء في التوقعات الأولية وإمكانيات الشركة.
• 5. تطوير خيارات تنفيذ الإستراتيجية على مستوى أعمال الشركة.
• 6. تطوير خيارات تنفيذ الإستراتيجية على المستوى الوظيفي للشركة.
• 7. توحيد الخطط الإستراتيجية لمستوى الأعمال والمستوى الوظيفي للشركة.
• 8. تحديد الحجم والبحث عن الموارد اللازمة لتنفيذ الخطط الإستراتيجية المخططة.
• 9. تخصيص موارد التطوير الاستراتيجي بين وحدات الأعمال.
• 10. توزيع موارد التطوير الاستراتيجي بين الوحدات الوظيفية.
• 11. مراقبة ومراقبة وتعديل عمليات التطوير الاستراتيجي على مستوى الأعمال.
• 12- رصد ومراقبة وتعديل عمليات التطوير الاستراتيجي على مستوى الشركة.

1. يعتمد نموذج الإدارة الإستراتيجية لشركة Ansoff على تقييم مستوى التآزر وفقًا لمصفوفة الدعم المتبادل للمناطق الاقتصادية الاستراتيجية (SZH).

الفكرة وراء مصفوفة سوق المنتج (الشكل 5.8) هي أنه يجب أن تكون هناك علاقة بين منتجات الشركة الحالية والمستقبلية والأسواق التي تعمل فيها. أي صناعة تنطوي على جدا تشكيلة واسعةمن المنتجات التي سيتم إنتاجها وتسويقها للعمل فيها ، وبالتالي فإن الشركة لديها مجموعة واسعة من مجالات النمو. تحتاج الشركة إلى تحديد موقعها الحالي في الصناعة واختيار اتجاه نموها الذي من شأنه أن يوفر لها المركز الأكثر تنافسية في المستقبل.

أرز. 5.8 ماتريكس آي أنسوف "سوق المنتجات"

يتم إعطاء خصائص خيارات استراتيجيات تطوير الشركة ، التي شكلتها مصفوفة I. Ansoff ، في الجدول. 5.1

الجدول 5.1. توصيف الخيارات لاستراتيجيات تطوير الشركة التي شكلتها مصفوفة I. Ansoff

إستراتيجية			سمة الإستراتيجية
اختراق السوق	إن زيادة اختراق السوق هي الإستراتيجية الأبسط والأكثر وضوحًا لمعظم الشركات. هم بالفعل في السوق ، وهدفهم الرئيسي هو زيادة المبيعات. الأداة الرئيسية هنا هي زيادة القدرة التنافسية للمنتجات ، لذلك يجب توجيه الاهتمام الرئيسي في هذه الاستراتيجية إلى تحسين كفاءة العمليات التجارية ، ونتيجة لذلك من الممكن زيادة استهلاك المنتجات من قبل المستهلكين الحاليين وجذب عملاء جدد. عملاء.		يمكن أن تكون مصادر النمو المحتملة: زيادة الحصة السوقية ، وزيادة وتيرة استخدام المنتج ، وزيادة عدد استخدامات المنتج ، وفتح استخدامات جديدة للمنتجات للعملاء الحاليين
تطوير السوق	إنه يهدف إلى إيجاد سوق جديد أو قطاع سوق جديد للسلع المتقنة بالفعل. يتم توفير الدخل من خلال توسيع سوق المبيعات داخل المنطقة الجغرافية وخارجها. ترتبط مثل هذه الإستراتيجية بتكاليف كبيرة وهي أكثر خطورة من كلتا الاستراتيجيتين السابقتين ، ولكنها أكثر ربحية. ومع ذلك ، من الصعب الدخول إلى أسواق جغرافية جديدة مباشرة ، حيث تشغلها شركات أخرى.		يتم تنفيذه بمساعدة: التوسع الجغرافي للسوق ، واستخدام قنوات التوزيع الجديدة ، والبحث عن قطاعات سوق جديدة لم تصبح بعد مستهلكين لمجموعة المنتجات هذه.
تطوير المنتج		إستراتيجية لتطوير منتجات جديدة أو تحسينها من أجل زيادة المبيعات. يمكن للشركة تنفيذ مثل هذه الاستراتيجية في سوق معروفة بالفعل من خلال إيجاد وملء مجالات السوق. يتم توفير الدخل في هذه الحالة من خلال الحفاظ على حصة السوق في المستقبل. هذه الاستراتيجية هي الأفضل من حيث تقليل المخاطر ، حيث تعمل الشركة في سوق مألوف.	تعتمد فرص النمو على إضافة ميزات منتج جديدة أو منتجات عالية الجودة ، بما في ذلك إعادة تهيئة المنتج ، وتوسيع خط الإنتاج ، وتطوير منتجات الجيل الجديد ، ومنتجات جديدة تمامًا.
تنويع		إنه ينطوي على تطوير أنواع جديدة من المنتجات في وقت واحد مع تطوير أسواق جديدة. ومع ذلك ، قد تكون العناصر جديدة. إلى عن علىجميع الشركات في السوق المستهدف أو فقط إلى عن علىهذا الكيان التجاري. توفر مثل هذه الإستراتيجية ربحًا واستقرارًا واستدامة للشركة في المستقبل البعيد ، لكنها الأكثر خطورة وتكلفة. اختيار استراتيجية التنويع له ما يبرره في الحالات التالية: - عندما لا ترى الشركة فرصًا لتحقيق أهدافها ، تبقى ضمن الاستراتيجيات الثلاث الأولى ؛ - يعد الاتجاه الجديد للنشاط بأن يكون أكثر ربحية من تطوير الاتجاهات الحالية ؛ لا توجد معلومات كافية متاحة للتأكد من استقرار الأعمال الحالية ؛ تطوير اتجاه جديد لا يتطلب استثمارات جادة	يمكن أن يأخذ التنويع كمخطط للتطوير الاستراتيجي للشركة أحد الأشكال التالية: - أفقي - تظل الشركة ضمن البيئة الخارجية الحالية ؛ - العمودي - يدخل نشاط الشركة في المرحلة السابقة أو التالية من إنتاج أو بيع منتجات الشركة الحالية ؛ - متركز - تطوير خط إنتاج موجود من خلال تضمين المنتجات القريبة منه التي لها اختلافات تكنولوجية أو تسويقية عن تلك الموجودة ، ولكنها تركز على العملاء الجدد ؛ - تكتل - لا يرتبط الاتجاه الجديد لنشاط الشركة بالاتجاه الحالي بأي شكل من الأشكال

يسمح استخدام مصفوفة الدعم المتبادل SZH في عملية تحليل واختيار البدائل الاستراتيجية وفقًا لمصفوفة I. Ansoff بما يلي:

• - تقدير المستوى الحاليتآزر مجموعة SZH للشركة وتسليط الضوء على أهم المحاذاة الاستراتيجية ضمن الاستراتيجية الحالية ؛
• - تحديد وتقييم المراسلات الاستراتيجية الجديدة والمحتملة المحتملة بناءً على استخدام الاستراتيجية المطورة في المستقبل ؛
• - مقارنة خطوط الاتصال الحالية والمحتملة بين SZH ؛
• - اختيار خطوط الاتصال المرغوبة وتقييم المستوى المستقبلي للتعاون بين وكالات الأعمال الصغيرة.

يطور I. نهج Ansoff ، ويقدم عاملًا ثالثًا إضافيًا لتحديد الأعمال - التكنولوجيا (الشكل 5.9).

أرز. 5.9.

أولاً ، يتم تحديد موضع العمل الأصلي في الرسم التخطيطي. بعد ذلك ، بالانتقال من موضع البداية على طول المحاور الثلاثة ، يمكن للمؤسسة أن تجد قطاعات أخرى في السوق ، أو استخدامًا مختلفًا للمنتجات لتلبية احتياجات المستهلكين المحددة ، أو تحديد الفرص لخفض تكاليف الإنتاج عن طريق تغيير تكنولوجيا الإنتاج وتسويق المنتجات.

SAPE يسمح لك بتشكيل إستراتيجية تطوير الشركة بناءً على تنفيذ العمليات التالية:

• 1) تصور الموقف (لديك إحساس)من خلال تجميع أهم سياق حدث لعمل الشركة ؛
• 2) فهم وتقييم الموقف (يقدر)من خلال الوعي بالصلة بين الأحداث الجارية والمشاكل التي تحددها ؛
• 3) تحديد أولويات الشركة (ضع الأولويات)من خلال اختيار وترتيب الاتجاهات الرئيسية لتطور الشركة على المدى المتوسط ​​؛
• 4) تفصيل المهام الاستراتيجية المصاغة وتنفيذها (نفذ - اعدم)من خلال تحديد وتطبيق التقنيات اللازمة لإنجاز المهام الإستراتيجية.

SAPEيسمح لك بوضع أولويات متوسطة المدى لتطوير الشركة ، ولكن في نفس الوقت يُعتقد أن هذا النموذج أكثر ملاءمة للاستراتيجيات الدفاعية وأقل ملاءمة لتشكيل استراتيجيات هجومية.

موديل "7S"(الشكل 5.10) يسمح لك بفهم مدى نجاح عمل الشركة ، وتنفيذ الإستراتيجية المناسبة ، مع مراعاة وصف العوامل الرئيسية التالية في تنظيم الشركة:

• - القيم المشتركة- تعكس أهم المعتقدات والمواقف في الشركة ؛
• - إستراتيجية -يوضح خطط تخصيص موارد الشركة المحدودة بمرور الوقت لتحقيق الأهداف المحددة ؛
• - بنية -يعكس نسبة الأقسام المركزية والوظيفية للشركة ؛
• - أنظمة (أنظمة) -وصف الإجراءات والعمليات وطرق تشغيل جميع الأنظمة الوظيفية ؛
• - الموظفون (الموظفون) -تكوين وتوزيع الموظفين داخل الشركة ؛
• - أسلوب (أسلوب) -يعكس ثقافة الشركة وأعمال الموظفين لتحقيق أهداف الشركة ؛
• - المهارات (المهارات) -القدرات العملية للموظفين والشركة ككل.

باختصار ، تكمن فوائد نموذج 7S في تشخيص وتوجيه التغيير التنظيمي على طول اتجاهات S.

وفقًا لنموذج "7S" ، يمكن أن يؤدي تغيير أي من العوامل السبعة إلى تغييرات في العوامل الستة المتبقية.

لنفترض أن لدى شركة ما حاجة موضوعية لتغيير الرأس (أُجبرت الشركة السابقة بشكل غير متوقع على المغادرة لأسباب صحية). قام القائد الجديد المعين ، الذي تم تكليفه بالتطوير الإستراتيجي ("الإستراتيجية" في الشكل 5.10) ، بتطبيق أسلوب إدارة مختلف ("أسلوب الإدارة" في الشكل 5.10) عن سابقيه. على وجه الخصوص ، أظهر مطالب كبيرة على الموظفين ونظام قيم متغير للمنظمة. في هذا السياق ، تغيرت "القيم التنظيمية المشتركة بين الموظفين" (الشكل 5.10). جعلت هذه التغييرات من الممكن التخطيط لتغيير في العمليات المنفذة في المنظمة ("العمليات التنظيمية" في الشكل 5.10) ، والتي تم تطوير متطلبات الموظفين ("جودة الموظفين" في الشكل 5.10). في النهاية ، تطلبت التغييرات النوعية التي يتم تنفيذها تغييرًا في "هيكل المنظمة" وتعيين جدول توظيف جديد ("الموظفون" في الشكل 5.10).

أرز. 5.10. موديل "7S"

نموذج القوى الخمس لمم.بورتريسمح لك بتحليل إمكانيات التطوير الاستراتيجي للشركة (الشكل 5.11) بناءً على هيكلة الآفاق التنافسية نتيجة للتحليل:

تهديد المنتجات البديلة ؛

• - تهديد لاعبين جدد ؛
• - مستوى القوة السوقية للموردين ؛
• - مستوى القوة السوقية للمستهلكين ؛
• - مستوى المنافسة في السوق.

أرز. 5.11.

يركز م. بورتر على حقيقة أنه يجب استخدام نموذج القوى الخمس على مستوى الاقتصاد الجزئي لتحديد مكان الشركة في الصناعة ككل. النموذج غير مخصص للاستخدام فيما يتعلق بمجموعة من الصناعات أو أي جزء من صناعة واحدة. يجب على الشركة التي تمارس نشاطًا تجاريًا في صناعة واحدة تطوير "تحليل قوى بورتر الخمسة" واحد على الأقل لتلك الصناعة. يوضح بورتر أنه بالنسبة للشركات المتنوعة ، فإن القضية الأساسية الرئيسية لاستراتيجية الشركة هي اختيار الصناعات (خطوط الأعمال) التي ستتنافس فيها الشركة ؛ ويجب أن يكون لكل خط عمل تحليله الخاص بالصناعة للقوى الخمس.

BSC (بطاقة الأداء المتوازن) هي تقنية لتحليل أهداف الشركة الإستراتيجية لنقلها إلى مستويات هرمية أقل من المنظمة لصالح تخطيط عملياتها ، ومراقبة النتائج التي تم الحصول عليها وتعديل التطوير الاستراتيجي للشركة ، مع مراعاة مبدأ التوازن (الشكل 5.12) .

أرز. 5.12.

لذا فإن النموذج BSCهو نظام قياس إداري استراتيجي يسمح لك بترجمة مهمة واستراتيجية المنظمة إلى مجموعة متوازنة من مؤشرات الأداء وخطط العمل المتكاملة بناءً على المؤشرات المقاسة لأربعة مجالات:

• 1) التوجيه المالي ، مع الأخذ في الاعتبار كفاءة الشركة من حيث العائد على رأس المال المستثمر.
• 2) اتجاه إرضاء طلبات المستهلكين ، وتقييم فائدة سلع وخدمات الشركات من وجهة نظر المستهلكين النهائيين ؛
• 3) اتجاه الكفاءة التشغيلية الداخلية ، وتقييم فعالية التنظيم الداخلي للعمل ؛
• 4) اتجاه الابتكار والتعلم الذي يقيم قدرة المنظمة على إدراك الأفكار الجديدة ومرونتها والتركيز على التحسين المستمر.

مخطط الإدارة الإستراتيجية لعمليات تطوير الشركة باستخدام النموذج BSCهو مبين في الشكل. 5.13.

أرز. 5.13. مخطط الإدارة الإستراتيجية لعمليات تطوير الشركة باستخدام النموذجBSC

في الوقت نفسه ، على مستوى العمليات التجارية ، يتم تنفيذ المراقبة والتحكم في إنجاز المهام لتحقيق الأهداف الإستراتيجية للشركة باستخدام نظام من مؤشرات الأداء الرئيسية - KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) ،والتي تؤدي الوظائف التالية:

• - قياس مستوى تحقيق الأهداف المحددة داخل الشركة ؛
• - قياس مستوى تنفيذ العمليات التجارية في مناطق معينة ؛
• - قياس مستوى أداء الأفراد العاملين.

ويرد وصف عام لمؤشرات الأداء الرئيسية في مجالات التنمية المتوازنة للشركة في الجدول. 5 . 2.

الجدول 5.2.الخصائص العامة لمؤشرات الأداء الرئيسية في مجالات التنمية المتوازنة للشركة

اتجاه التنمية المتوازنة	وصف مؤشرات الأداء الرئيسية
	تقليدي المؤشرات الماليةإظهار العائد على الاستثمار
	- قدرة المؤسسة على إرضاء العميل (حجم العملاء ، استقرارها ، القدرة على جذب عملاء جدد) ؛ - ربحية العلاقات مع العميل (متوسط ​​الشيك) ؛ - قدرة السوق (المحتملة والفعلية) ؛ - الحصة السوقية للشركة في الشريحة المستهدفة
عمليات الأعمال الداخلية	صف الجودة: - البحث العلمي للشركة. - التطورات المبتكرة. تحضير منتجات جديدة. - أنظمة إمداد الإنتاج بالموارد الأساسية ؛ - إنتاج؛ - مبيعات؛ - خدمة ما بعد البيع
التعليم والتنمية	إمكانات الموظفين (مستوى التوظيف والقدرات والمهارات وتحفيز الأفراد) ؛
اتجاه التنمية المتوازنة	وصف مؤشرات الأداء الرئيسية
التعليم والتنمية	- تكنولوجيا المعلومات - الأنظمة التي تسمح بتوفير المعلومات الهامة في الوقت الحقيقي ؛ - الإجراءات التنظيمية التي تضمن التفاعل بين المشاركين في العملية وتحديد نظام اتخاذ القرار

نموذج تحليل الأعمال الشامل PIMS(الشكل 5.14) - تحليل مستوى تأثير الإستراتيجية المختارة على حجم ربحية الشركة ؛ يعتمد على استخدام نموذج تجريبي يربط نطاقًا واسعًا من المتغيرات الإستراتيجية (على سبيل المثال ، حصة السوق ، جودة المنتج) والمتغيرات الظرفية (معدل نمو السوق ، مرحلة تطوير الصناعة ، كثافة تدفقات رأس المال) مع ربحية الشركة. الغرض من هذا التحليل هو تحديد الاستراتيجيات التي ينبغي اختيارها في ظروف السوق المحددة. تم تجميع جميع المتغيرات في خمس فئات:

- جاذبية ظروف السوق:معدل نمو الصناعة على المدى الطويل (4-10 سنوات) ؛ سرعة

أرز. 5.14. نموذج التحليلPIMS

نمو الصناعة على المدى القصير (1-3 سنوات) ؛ مرحلة دورة حياة المنتج ؛

• - قوة المناصب التنافسية:الحصة السوقية؛ حصة السوق النسبية؛ الجودة النسبية للمنتج ؛ العرض النسبي لخط الإنتاج ؛
• - كفاءة الاستثمار:كثافة الاستثمار (إجمالي الاستثمار المرتبط بحجم المبيعات وإجمالي الاستثمار المرتبط بالقيمة المضافة) ؛ شدة رأس المال الثابت (نسبة رأس المال الثابت إلى حجم المبيعات) ؛ التكامل الرأسي (نسبة القيمة المضافة إلى حجم المبيعات) ؛ النسبة المئوية لاستخدام الطاقات الإنتاجية ؛
• - استخدام الميزانية في المجالات التالية:تكاليف التسويق فيما يتعلق بحجم المبيعات ؛ تكاليف البحث والتطوير فيما يتعلق بحجم المبيعات ؛ تكاليف المنتجات الجديدة فيما يتعلق بحجم المبيعات ؛
• - التغييرات الحالية في وضع السوق:تغيير في حصة السوق.

نموذج SWOT الظرفية-التحليلاتيسمح لك بتشخيص آفاق المنظمة بسرعة وفقًا لحالة البيئة الداخلية (القوة - S ، الضعف - W) والبيئة الخارجية (الفرص - O ، التهديدات - T). عند تقاطع حالات البيئة الداخلية والخارجية ، تتشكل مجموعات المواقف التالية (الشكل 5.15).

أرز. 5.15.

مجال القدرة على القوة يوضح SO نقاط القوة في قدرات المنظمة ، ويضمن أنها تستفيد من الفرص الخارجية المواتية المقدمة. على هذا المزيج ، يمكن بناء استراتيجية للتنمية طويلة الأجل للمنظمة.

مجال ضعف الفرص يميز WO الفرص الخارجية المعروضة التي تساهم في تقوية المواقف الضعيفة للمنظمة. على هذا المزيج ، يمكن بناء استراتيجية لتحقيق الاستقرار في المنظمة من خلال التحسين الداخلي في بيئة خارجية مواتية.

مجال تهديد القوة يوضح ST التهديدات الخارجية التي يمكن أن تقوض الموقف القوي للمنظمة. بناءً على هذا المزيج ، يمكن بناء استراتيجية لتقوية موقف المنظمة من خلال توقع الأحداث المحتملة في بيئة خارجية غير مواتية.

ضعف - تهديد مجال يسمح WT لإدارة الشركة بتقييم جدوى الاستمرار هذا العملمع السلبية الداخلية و الظروف الخارجية. في هذه الحالة ، يمكن تبني إستراتيجية البقاء أو تنويع الأنشطة أو إعادة التخصيص أو التصفية.

النظر في نتائج تشكيل الاستراتيجية تطوير مبتكرمركز الخدمة الفنية (TSC) لأنظمة أتمتة عمليات الأعمال (SABP) ، يُعطى على أساس تحليل SWOT.

فيما يلي مكونات تقييمات تحليل SWOT لآفاق التطوير الابتكاري الاستراتيجي لـ TEC SABP على مقياس من خمس نقاط.

أنا. البيئة الداخلية للمنظمة.

• 1.1 نقاط القوة.
• 1. الكفاءة المتميزة (الإدارة العليا) - 4.
• 2. الموارد المالية الكافية - 5.
• 3. المؤهلات العالية (متوسط ​​الموظفين) - 4.
• 4. السمعة الطيبة مع العميل - 4.
• 5. زعيم مشهورالسوق - 4.
• 6. استراتيجي مبتكر في المجالات الوظيفية للمنظمة - 3.
• 7. إمكانية تحقيق وفورات من نمو أحجام الإنتاج - 5.
• 8. الحماية من ضغوط المنافسة القوية - 4.
• 9. التقنيات المناسبة - 5.
• 10. مزايا التكلفة - 4.
• 11. توافر وإمكانية تنفيذ الابتكارات - 5.
• 12. إدارة مثبتة - لكن.
• 1.2 جوانب ضعيفة.
• 1. لا توجد اتجاهات استراتيجية واضحة - 2.
• 2. تفاقم الوضع التنافسي - 2.
• 3. المعدات القديمة - 2.
• 4. انخفاض الربحية لأن ... - 2.
• 5. قلة الموهبة الإدارية وعمق المعرفة بالمشكلات - 2.
• 6. عدم وجود أنواع معينة من الموظفين من المؤهلات والكفاءات الرئيسية - 2.
• 7. ضعف الرقابة على تنفيذ الاستراتيجية - 2.
• 8. صعوبة (عذاب) حل مشاكل الإنتاج الداخلية - 1.
• 9. التأخير في البحث والتطوير - 1.
• 10. خط إنتاج ضيق جدا - 2.
• 11. سوء فهم السوق - 1.
• 12. المساوئ التنافسية - 2.
• 13. قدرة تسويقية منخفضة نسبيًا - 2.
• 14. عدم تمويل التغييرات الضرورية في الاستراتيجية - 1.

ثانيًا. البيئة الخارجية للمنظمة.

• 2.1. قدرات.
• 1. فرص لخدمة مجموعات مستهلكين إضافية ، ودخول قطاعات سوق جديدة - 5.
• 2. توسيع نطاق الخدمات الممكنة - 5.
• 3. رضا المتسابقين - 5.
• 4. زيادة التنوع في المنتجات ذات الصلة - 5.
• 5. التكامل الرأسي - 5.
• 6. فرصة للانتقال إلى استراتيجيات أفضل - 5.
• 7. تسريع نمو السوق - 3.
• 8. دخول أسواق جديدة - 4.
• 2.2. التهديدات.
• 1. إمكانية وجود منافسين جدد - 5.
• 2. نمو مبيعات خدمات الاستبدال - 2.
• 3. تباطؤ السوق - 3.
• 4. الوضع الاقتصادي والسياسي العام غير المواتي - 1.
• 5. زيادة الضغط التنافسي - 2.
• 6. الركود والتوهين لدورة الأعمال في الصناعة - 1.
• 7. زيادة القدرة التفاوضية (مطالبة) للمشترين (المستهلكين) - 4.
• 8. تغيير احتياجات العملاء وأذواقهم - 4.
• 9. التغيرات الديموغرافية السلبية - 2.

يظهر مخطط النتائج المعالجة لتحليل SWOT لآفاق التطوير الابتكاري الاستراتيجي لـ CTO SABP في الشكل. 5.16.

أرز. 5.16.

51U07> - يوضح تحليل آفاق التطوير الابتكاري الاستراتيجي لـ CTO SABP بوضوح أنه إذا لم يتم تنفيذ مجال "القوة والفرص" (4.4 نقاط) ، فإن المشروع يخاطر بالوقوع في منطقة عمل مجال "القوة والتهديدات" (3.42 نقطة) ، أو مجالات "الضعف والفرص" (3.17 نقطة).

نموذج تحليل SNWهو استمرار منطقي لتحليل SWOT. يتكون من تحليل نقاط القوة والضعف في المنظمة من خلال تصنيف مكونات بيئتها الداخلية إلى ثلاثة مستويات.

• 1. قوة- موطنالمنظمات.
• 2. محايد-الجانب المحايد من المنظمة.
• 3. ضعف-ضعف المنظمة.

في الوقت نفسه ، يتم استخدام متوسط ​​مستوى السوق في هذا المجال تقليديًا للمستوى المحايد لحالة البيئة الداخلية للمؤسسة. وفقًا لذلك ، يجب اعتبار كل شيء موجود في المؤسسة أعلى من المستوى المحايد كمكونات لإمكانيات ابتكارية عالية نسبيًا.

عادة تحليل SNWيكمل تحليل SWOTمن أجل دراسة أعمق للآفاق المبتكرة لتطوير المنظمة بناءً على مؤشرات بيئتها الداخلية.

نموذج تحليل PESTهي أداة لفهم السوق ومكانة الشركة وإمكانياتها و اتجاهات واعدةاعمال. في الوقت نفسه ، من أجل البساطة وسهولة التحليل ، عادة ما يتم النظر في جميع العوامل بشكل مشترك في شكل جدول من أربعة مجالات: العوامل السياسية (P) ، والعوامل الاقتصادية (E) ، والاتجاهات الاجتماعية والثقافية (S) والابتكارات التكنولوجية (T) (الجدول 5.3).

من الناحية العملية ، يعد تحليل PEST مناسبًا للاستخدام عند تطوير خطة تسويق كأداة لتحليل الاقتصاد الكلي لبيئة الشركة والموارد المتاحة.

الجدول 5.3. نموذج تحليل PEST

العوامل السياسية	تأثير الاقتصاد
التشريعات الحالية في السوق التغييرات المستقبلية في التشريع التشريعات الأوروبية / الدولية الهيئات واللوائح التنظيمية سياسة الحكومة ، التغيير تنظيم الدولة منافسة السياسة التجارية	الوضع الاقتصادي والاتجاهات ديناميات معدل إعادة التمويل معدل التضخم مناخ الاستثمار في الصناعة النظم والاتجاهات الاقتصادية الأجنبية المشاكل العامة للضرائب
تشديد سيطرة الدولة على أنشطة الكيانات التجارية والعقوبات الانتخابات على جميع مستويات التمويل الحكومي والمنح والمبادرات جماعات الضغط / ضغط السوق جماعات الضغط الدولية القضايا البيئية تأثير الدولة والصناعة الأخرى		الضرائب الخاصة بالمنتج التأثير الموسمي / الطقس على دورات السوق والتجارة. الطلب الفعال. تفاصيل الإنتاج. أسعار وتوزيع السلع احتياجات المستخدم النهائي أسعار الصرف التكاليف الخارجية الرئيسية: - ناقلات الطاقة - المواصلات - المواد الخام والمكونات - مجال الاتصالات
الاتجاهات الاجتماعية والثقافية		الابتكار التكنولوجي
الديموغرافيا التغييرات التشريعية التي تؤثر على العوامل الاجتماعية هيكل الإيرادات والمصروفات القيم الأساسية اتجاهات أسلوب الحياة العلامة التجارية ، سمعة الشركة ، صورة التكنولوجيا المستخدمة أنماط سلوك المتسوقين الأزياء ونماذج الأدوار الأحداث الرئيسية والمؤثرين آراء ومواقف المستهلكين تفضيلات المستهلك تمثيلات وسائل الإعلام نقاط اتصال المستهلك عوامل عرقية / دينية		تطوير تقنيات تنافسية تمويل الأبحاث ذات الصلة / التقنيات التابعة تقنيات / حلول الاستبدال نضج التكنولوجيا التغيير والتكيف مع التقنيات الجديدة القدرة الإنتاجية ، المستوى المعلومات والاتصالات ، تأثير شراء مستهلكي الإنترنت للتكنولوجيا تشريعات التكنولوجيا إمكانية الابتكار الوصول إلى التكنولوجيا والترخيص وبراءات الاختراع قضايا الملكية الفكرية

نموذج سلسلة القيمة M.(سلسلة القيم) يسمح باستخدام تحليل الإجراءات الوظيفية للمؤسسة لخلق قيم السوق وتوفير مزايا تنافسية لتحفيز عمليات تكثيف التطوير المبتكر.

تشمل العناصر الرئيسية لسلسلة القيمة (الوظائف الخطية) (الشكل 5.17):

• - المدخلات اللوجستية ،بما في ذلك الاستلام والتخزين ومراقبة المخزون وتخطيط النقل ؛
• - عمليات،تحتوي على المعالجة والتعبئة والتجميع وصيانة المعدات والاختبار وجميع الأنشطة الأخرى التي تخلق القيمة التي تحول المساهمات إلى المنتج النهائي ؛
• - الخدمات اللوجستية الصادرة(الإجراءات اللازمة لتسليم المنتج النهائي للعملاء: التخزين في المستودعات ، وتنفيذ الطلبات ، والنقل ، وإدارة التوزيع) ؛

أرز. 5.17. نموذج سلسلة القيمة (سلسلة القيم) م. بورتر

• - تسويقو مبيعات(الإجراءات المتعلقة بتشجيع العملاء على شراء منتج ، بما في ذلك: اختيار قناة التوزيع ، والإعلان ، والترويج ، والمبيعات ، والتسعير ، والإدارة البيع بالتجزئةإلخ.)؛
• - خدمات الصيانة(الأنشطة التي تحافظ على المنتج وتضيف قيمة إليه ، بما في ذلك: دعم العملاء ، وخدمات الإصلاح ، والتركيب ، والتدريب ، وإدارة قطع الغيار ، والترقيات ، وما إلى ذلك).

تشمل تدابير دعم الخط الرئيسي لإضافة القيمة (الدعم الفني) ما يلي:

• - المشتريات(شراء المواد الخام ، الخدمة ، قطع الغيار ، المباني ، الآلات ، إلخ) ؛
• - تطوير التكنولوجيا(تطوير تقنيات لدعم الأنشطة في سلسلة القيمة ، مثل: البحث والتطوير ، أتمتة العمليات ، التصميم ، إلخ) ؛
• - ادارة الموارد البشرية(الإجراءات المتعلقة بالتوظيف والتطوير (التعليم) والاحتفاظ بالموظفين والمديرين وتعويضهم) ؛
• - البنية التحتية للشركة(بما في ذلك الإدارة العامة ، وإدارة التخطيط ، والجوانب القانونية ، والمالية ، والمحاسبة ، والشؤون العامة ، وإدارة الجودة ، وما إلى ذلك).

عادةً ما تكون سلسلة قيمة الشركة مرتبطة بسلاسل قيمة أخرى وهي جزء من سلسلة قيمة أكبر. تعتمد الميزة التنافسية إلى حد كبير على القدرة على تحفيز عمليات تكثيف التطوير المبتكر على طول سلسلة القيمة بأكملها.

. كراليتايسمح بتحفيز عمليات التطوير المبتكر للمؤسسة بناءً على تحليل محفظة الطلبات.

يظهر مفهوم P. ​​Kralich ، بناءً على التصنيف الثنائي لعاملين للمؤسسة - الربح والمخاطر ، في الشكل. 5.18

تأثير الحوافز على الأرباح (ربح. تأثير) يعتبر نموذج P. Kralich من وجهة نظر التطوير الاستراتيجي ، مع الأخذ في الاعتبار تكلفة المشتريات والقيمة المضافة لخط الإنتاج والنسبة المئوية للمواد الخام في إجمالي التكاليف وتأثيرها على الربحية.

أرز. 5.18

مخاطر العرض (مخاطر التوريد) في نموذج P. Kralich ، تعتبر فئة من تعقيد سوق التوريد ، وتتكون من نقص الإمدادات ، ومعدل استبدال التقنيات و / أو المواد ، وحواجز الوصول ، والتكاليف اللوجستية في هيكل احتكار أو احتكار القلة. في نفس الوقت ، يتم تحليل إمكانيات تحفيز الموردين.

يميز نموذج P. Kralic بين الفئات الأربع التالية من المنتجات:

• - المنتجات الأساسية (عناصر الرافعة المالية) ؛
• - المنتجات الاستراتيجية (البنود الاستراتيجية)؛
• - المنتجات غير الحرجة (العناصر غير الحرجة) ؛
• - منتجات مشكلة (عناصر عنق الزجاجة).

المنتجات الأساسية. في نموذج P. Kralich ، المنتجات الأساسية هي المنتجات التي تمثل نسبة عالية من أرباح المشتري والتي يوجد لها العديد من الموردين. في الوقت نفسه ، من السهل تغيير المورد وتكون جودة المنتج موحدة.

عند تحليل القوة السوقية في رابط "البائع-المشتري" ، يكون للمشتري الأفضلية. يتمتع كلا المشاركين في رابط "المشتري-البائع" بمستوى متوسط ​​من الاعتماد المتبادل.

بالنسبة للمنتج الأساسي في نموذج P. Kralich ، يوصى باستراتيجية الشراء التالية: المناقصة ، واختيار المورد ، والتسعير المستهدف ، والاتفاقية الشاملة مع الموردين المفضلين. يتم بعد ذلك وضع الأوامر المتفق عليها كإجراء شكلي إداري.

المنتجات الاستراتيجية. المنتجات الإستراتيجية في نموذج P. Kralich هي منتجات ضرورية للغاية لعملية أو منتج المشتري. وتتميز بمخاطر إمداد عالية ناجمة عن صعوبات في الإمداد ، بما في ذلك النقص.

من وجهة نظر تحليل القوة السوقية في رابط "المشتري-البائع" ، يوضح النموذج القوة المتوازنة لكلا المشاركين في الارتباط مع مستوى عالالاعتماد المتبادل بينهم.

استراتيجية الشراء الموصى بها لفئة المنتجات قيد النظر هي التكامل الاستراتيجي للمشتري والبائع ، والعلاقات الوثيقة ، ومشاركة مشتري المورد في مرحلة مبكرة من النشاط ، في الأنشطة المشتركة، مع الأخذ في الاعتبار إمكانيات التكامل الرأسي من حيث التركيز على المدى الطويل على قيمته.

المنتجات غير الحرجة. المنتجات غير الهامة في هذا النموذج هي منتجات يسهل الحصول عليها ولها تأثير ضئيل نسبيًا على الأداء المالي للشركة ؛ جودة هذه المنتجات موحدة أيضًا.

من وجهة نظر تقييم القوة السوقية في رابط "المشتري-البائع" ، يمكن تقييم الوضع قيد النظر على أنه يتوافق مع القوة المتوازنة. ويتحدد هذا إلى حد كبير من خلال انخفاض مستوى الاعتماد المتبادل بين الأطراف.

المنتجات المشكلة. في نموذج P. Kralich ، تُفهم المنتجات التي بها مشكلات على أنها منتجات ذات عدد محدود من الموردين أو إمدادات غير موثوقة. من نواح كثيرة ، قد يكون هذا بسبب المستوى غير الكافي لتوحيد الجودة. في الوقت نفسه ، فإن المنتجات ذات المشكلات ، على عكس المنتجات الأساسية والاستراتيجية ، لها تأثير ضعيف نسبيًا على النتائج المالية للشركة.

عند تقييم القوة السوقية في رابط "المشتري-البائع" لمنتج إشكالي ، ينبغي للمرء أن يدرك غلبة (أولوية) المورد ؛ بينما يوجد مستوى معتدل من الاعتماد المتبادل.

بالنسبة للمنتج الذي يحتوي على مشاكل ، يوصى باستراتيجية الشراء ، والتي يتم فيها إبرام عقد التأمين على الحجم ، وتنفيذ نظام إدارة مخزون الموردين ، وإنشاء مخزونات إضافية ، والبحث عن الموردين المحتملين.

تحليل SPACE (الموقف الاستراتيجي وتقييم العمل) يسمح لك بالتحكم في أداء المؤسسة في أربعة إحداثيات (الشكل 5.19) ، والتي تميز البيئة المباشرة والكلية للشركة ، فضلاً عن إمكاناتها الداخلية:

• - جاذبية الصناعة (القدرة السوقية ودرجة الالتزام بها من موارد الإنتاج ، ومتوسط ​​معدل عائد الصناعة ، الاستقرار الماليشركات الصناعة ، مقارنة (بالمقارنة مع الصناعات الأخرى) كفاءة استخدام الموارد ، كثافة رأس المال وسهولة الدخول إلى السوق ، الإنتاجية في الصناعة ، مستوى المعرفة ، المهارات المطلوبة للعمل في الصناعة) ؛
• - استقرار البيئة الاقتصادية (تعدد التغيرات التكنولوجية التي تحدث في البيئة الخارجية ، استقرار الوحدة النقدية ، استقرار الطلب ، نضج السوق ، المستوى المنافسة السعرية، والمستوى العام للمنافسة ، وقيود دخول السوق ، ومرونة الطلب السعرية) ؛
• - الميزة التنافسية للشركة (جودة المنتج ، مرحلة دورة حياة المنتج ، ولاء المستهلك للعلامة التجارية ، دورة استبدال المنتج ، الحصة السوقية للمؤسسة ، درجة التكامل الرأسي ، الدراية التكنولوجية للشركة ، استخدام قدرة المنافسين) ؛
• - المركز المالي (عائد الاستثمار ، ROI)الرافعة المالية ، ونسب السيولة ، ودوران المخزون ، ودرجة تلبية احتياجات رأس مال الشركة ، والتدفق النقدي الحقيقي لصالح الشركة ، ومخاطر الأعمال ومقدار الخسائر إذا غادرت الشركة السوق).

SA - عوامل الميزة التنافسية FS - العوامل المالية المحتملة ؛ IS - عوامل الإمكانات الصناعية ؛ FS - عوامل استقرار البيئة

وبالتالي ، يمكن استخدام تحليل SPACE للتحكم في المعلمات النوعية للاستراتيجية وزيادة صقلها.

آرثر دي ليتل كلاسيك موديل (ADL / LC)التحليل الاستراتيجي والتخطيط هو أداة لتحليل استراتيجيات المحفظة لتحديد التنويع المعقول لأنشطة منظمة متنوعة ، والتي يمكن استخدامها على مستوى الشركة وعلى مستوى وحدات الأعمال الفردية.

الموقف النظري الرئيسي للنموذج ADL / LCهو أن نوعًا واحدًا من الأعمال في أي شركة يمكن أن يكون في إحدى المراحل (البداية ، والنمو ، والنضج ، والشيخوخة).

مزيج من عاملين - أربع مراحل من دورة حياة الإنتاج (الولادة ، التطور ، النضج ، الشيخوخة) وخمسة مواقع تنافسية (رائدة ، قوية ، ملحوظة ، قوية ، ضعيفة) - تشكل ما يسمى بالمصفوفة adlتتكون من 20 خلية (الشكل 5.20).

في مرحلة تعديل برامج تطوير الابتكار الاستراتيجي ، تقدم ADL 24 خيارًا إستراتيجيًا:

ستحتوي جميع خلايا المصفوفة ، التي تمر من خلالها حدود سياسة المؤسسة الموجهة قطريًا ، على خليتين " اختيار طبيعي"أو أكثر. وهكذا ، بعد إجراء تحليل مفصل ، يمكنك اختيار أي خيار يناسب نوعًا معينًا من الأعمال.

ترد أمثلة على الخيارات الممكنة لتعديل برامج التطوير الاستراتيجي المبتكر للمؤسسة في الجدول. 5.4.

نموذج هوفر شاندليركز على تحديد المواقع الأنواع الموجودةالعمل في مصفوفة تطوير سوق المنتجات ، وتحديد المجموعة المثالية لهذه الأنواع من الأعمال وتطوير طرق لتشكيل مثل هذه المجموعة المثالية. يتميز موقع كل نوع من أنواع الأعمال ، على التوالي ، بدرجة تطور السوق وفعاليته بالنسبة للمنافسين. اعتمادًا على مرحلة تطور سوق السلع (الشكل 5.21) ، يمكن اختيار استراتيجيات مختلفة:

• - زيادة الحصة السوقية.
• - نمو؛ وصل؛
• - تخفيض الأصول ؛
• - الترقية أو التحول ؛
• - التصفية والفصل.

أرز. 5.21.

نموذج تكامل ن. بيرسي ول. هاريسركز على كل من المنتج والمستهلك ، أي فهو يجمع بين التسويق الذي يركز عليه منتج جديد، والتسويق الموجه للمستهلكين.

مثال على استخدام نماذج تحليل الموقف

كمثال ، ضع في اعتبارك مشكلة اختيار استراتيجيات النمو الاقتصادي للمؤسسات الصناعية على أساس التطوير المبتكر (الاكتمال والكفاءة والموثوقية والكفاية).

لتحديد مجموعة منطقية من نماذج تحليل الموقف ، نطبق نظام المعايير التالي:

أين لكن- -منطقة التغطية 1 طريقة جميع مهام دراسة عمليات التطوير الاستراتيجي للنشاط الابتكاري للنظم الاقتصادية لكل من صكتل في المخطط المقترح "أبحاث التسويق واختيار الأنشطة المبتكرة - ... - تحفيز عمليات تكثيف التطوير المبتكر" م(الشكل 5.22) ؛ D ((L (.) - زيادة الدخل عند استخدام الطريقة الأولى لدراسة عمليات التطوير الاستراتيجي للأنشطة المبتكرة للأنظمة الاقتصادية في منطقة التغطية دولارج- (L.) - تكلفة تنفيذ الطريقة / -th لدراسة عمليات التطوير الاستراتيجي للأنشطة المبتكرة للأنظمة الاقتصادية في منطقة التغطية لكن.؛ و -ربحية تنفيذ الطريقة الأولى لدراسة عمليات التطوير الاستراتيجي للأنشطة المبتكرة للأنظمة الاقتصادية في منطقة التغطية أ ؛ 1{ - المعلوماتية للطريقة i-th لدراسة عمليات التطوير الاستراتيجي للنشاط المبتكر للأنظمة الاقتصادية ؛ لكن/. - درجة خطأ الطريقة الأولى لدراسة عمليات التطوير الاستراتيجي للنشاط الابتكاري للأنظمة الاقتصادية ؛ / - متوسط ​​المعلوماتية التوافقية للأساليب المستخدمة لدراسة عمليات التطوير الاستراتيجي للنشاط الابتكاري للأنظمة الاقتصادية.

يتيح المعيار (5.1) تقييم اكتمال المعلومات التي تم الحصول عليها بمساعدة الأساليب المختارة لدراسة عمليات التطوير الاستراتيجي للنشاط الابتكاري للأنظمة الاقتصادية.

يوضح المعيار (5.2) كفاية المعلومات التي تم الحصول عليها في دراسة عمليات التطوير الاستراتيجي للنشاط الابتكاري للأنظمة الاقتصادية.

يوضح المعيار (5.3) نمو ربحية الأنظمة الاقتصادية عند استخدام الأساليب المقترحة لدراسة عمليات التطوير الاستراتيجي للنشاط الابتكاري.

يوضح المعيار (5.4) مصداقية المعلومات التي تم الحصول عليها بمساعدة الأساليب المقترحة لدراسة عمليات التطوير الاستراتيجي لنشاط الابتكار للأنظمة الاقتصادية.

تطبيق نظام معايير (5.1) - (5.4) لتحديد المجالات الرئيسية للتطوير الابتكاري الاستراتيجي لضمان النمو الاقتصادي للمؤسسات الصناعية فيما يتعلق بمخطط تنفيذ الأنشطة المبتكرة "بحوث التسويق واختيار مجالات النشاط الابتكاري - ... - إن تحفيز عمليات تكثيف التطوير الابتكاري "جعل من الممكن تحديد الأساليب ذات الأولوية (انظر الشكل 5.22).

أرز. 5.22.الصدف،

جمعتها: إفريموف ف.استراتيجية العمل: مفاهيم وأساليب التخطيط: كتاب مدرسي. مخصص. موسكو: فينبرس ، 2005.

إفريموف ف.النماذج الكلاسيكية للتحليل والتخطيط الاستراتيجي: نموذج هوفر / شندل //الإدارة في روسيا والخارج. رقم 2. 1998.

كان تطوير النهج الواعد في الإدارة (الظرفية) حتى الآن نتيجة لاستخدام الانجازات العلميةلحل حقيقي مهام عملية. ميزة مثل هذا التحليل هو "الانغماس" في الموقف من أجل اتخاذ القرار الصحيح المستنير. إن الفهم الأعمق للمشكلة يجعل من الممكن توقع الأزمات والاستجابة بمرونة للتغيير. ما هو تحليل الوضع لمنظمة؟

نهج الظرفية

هذا النهج من وجهة نظر اقتصادية أكثر فعالية من مجالات الإدارة الأخرى. جوهرها هو أنه من الأنسب للمدير استخدام تلك الأدوات الأكثر أهمية في ظروف محددة. شكل ، طريقة ، أسلوب القيادةيجب أن تكون متنوعة ومرنة ومتغيرة حسب الحاجة. إنها ثانوية ، ويتم وضع الموقف (الظروف التي تؤثر على الشركة في الوقت الحالي) في المقام الأول.

من خلال تطبيق تحليل الموقف للمؤسسة ، يمكن للمديرين معرفة الطريقة الفعالة بسرعة ، مما يعني الاستخدام من أجل تحقيق أهداف الشركة.

أهمية تحليل الموقف

تحليل الموقف هو أداة نهج للإدارة من خلال "الانغماس" في بيئة مشكلة. يمكن أن يطلق عليه شريحة من الموقف الذي تكون فيه المنظمة في فترة معينة. ما الذي يعطي الإدارة استخدامها؟

1. صورة للوضع الحقيقي في الشركة.
2. قائمة المشاكل التي تهدد تطورها.
3. التوقعات والمنظور.
4. معلومات لتطوير تدابير الحماية الاقتصادية.

تشمل مهام تحليل الموقف دراسات معقدة للمنظمة ، وتقييم صحة القرار المتخذ.

أين يتم استخدام تحليل الحالة؟

تسمى التقنيات المتعلقة بإعداد واعتماد وتنفيذ قرارات الإدارة القائمة على تحليل مناطق المشكلات باسم تحليل الموقف. عملية الإدارة مستمرة ومغلقة وتتكون من وظائف ، يتضمن كل منها استخدام هذا النهج:

• تحليل الموقف للوضع الحالي ؛
• تبني قرارات الإدارة ;
• تطوير وتنفيذ الخطط ؛
• تنظيم العمل المنسق للإدارات ؛
• توريد الموارد؛
• تحفيز وتحفيز الموظفين ؛
• وظيفة التحكم والخروج من مناطق المشاكل.

تحليل المواقف في التدريب

تحليل الموقف فعال طريقة التعليم،يسهل إتقان الإدارة وتخطيط الأعمال وعلم النفس وريادة الأعمال والعلوم الأخرى. لقد أصبح جزءًا لا يتجزأ من ألعاب الأعمال. يمكن استخدام طرق تحليل الموقف في العديد من الأنشطة ، وبنجاح كبير. يطبق الطلاب في هذا النظام النظرية المدروسة في الممارسة ، ويتعلمون اتخاذ القرارات الصحيحة للمستقبل أو في تنفيذ البرامج التكتيكية.

مهام تحليل الموقف

المشكلة الرئيسية التي يحلها تحليل المواقف العملية هي العمل المختص والمنهجي مع المعلومات. تشمل مجالات البحث الأخرى في هذا المجال ما يلي:

1. جمع و معالجة المعلوماتلتشخيص الحالة.
2. تعريف "المعلومات" و "النقاط البيضاء".
3. تحديد العوامل التي تطور الوضع.
4. بناء استراتيجية لحل المشكلة.
5. تقييم المخاطر.
6. صياغة المعايير والأطر.
7. تكوين لغة مشتركة مع المشاركين في المناقشة.

طرق تحليل الموقف

طريقة	صفة مميزة
طريقة الحالة	تحليل الموقف خطوة بخطوة ، والذي يجب أن يكون قريبًا من المشكلات الحقيقية في عمل المدير. التحضير للتحليل ، بشكل فردي. تحليل الوضع في مجموعات. مناقشة جماعية. تلخيص.
العصف الذهني	تطوير أفكار جديدة ، حلول غير قياسيةفي المواقف الصعبة غير القابلة للحل. يتم تسجيل الأفكار التي عبر عنها كل مشارك بدوره ولكن لا يتم تقييمها. يحظر انتقادهم. يتم ذلك لتجميع بنك كبير من المقترحات ، والتي يتم تقييمها أو مناقشتها في المرحلة الثانية. الكلمة الحاسمة تبقى عند القائد.
استبيانات من مستويين	الطريقة لا تنطوي على مناقشة جماعية. يقوم المشاركون بملء الاستبيانات بشكل فردي (الجولة الأولى) ، ثم يقوم الخبراء بمراجعتها (الجولة الثانية). تعمل المجموعة التحليلية مع النتائج. بعد المعالجة ، يتم إرسال البيانات إلى المدير.
تحليل العامل والنمذجة	حساب تأثير كل عامل حسب المعادلة الإحصائية.
مقياس متعدد الأبعاد	التقييم الرياضي للبيانات لتقليل عدد العوامل وتبرير النتائج.
السيناريوهات الاقتصادية	يتم استخدامه في الاقتصاد والإدارة المالية لقياس وتقييم النتائج المالية.
شجرة القرار	يتم استخدامه لعدد كبير من الاتجاهات لتطوير الوضع - السيناريوهات الفرعية.

تكنولوجيا

يتضمن تحليل الوضع استخدام البنك المواقف القياسية، حيث يمكنك العثور على نظير لمشكلة حيوية معينة لمؤسسة ما. عندما تكون المهمة قريبة من المعيار الموجود بالفعل ، فإن حلها لا يتطلب الكثير من الطاقة. إذا كان الموقف فريدًا ، فمن أجل تحليله ، من الضروري العثور على العوامل التي أثرت على مسار الأحداث. لتقييمها ، يتم استخدام إحدى الطرق ، على سبيل المثال ، العصف الذهني. يتم تنفيذه على مرحلتين:

1. توليد الأفكار. كيف سيتطور الوضع؟ كيف تؤثر عليها؟
2. تناقش الأفكار. يتم اتخاذ القرار بشكل جماعي.

تتمثل ميزة تحليل الموقف في أنه يعتمد على المشكلات الحقيقية التي تظهر في حياة المنظمة. لا توفر تقنياتها كمنتج نهائي القرار الإداري المعتمد فحسب ، بل توفر أيضًا بيانات لتعديل الاستراتيجية.

نهج النظم

إن جوهر النهج المنهجي للإدارة هو تطبيق نظرية تعتبر المؤسسة كمجموعة معقدة من العناصر. مع مزيج من الهيكل والموظفين والموارد والتكنولوجيا والأهداف ، يتم تشكيل نظام إدارة - منظمة. نهج النظمبناءً على هذه الأحكام:

• جميع الأنشطة في المؤسسة مترابطة ؛
• تؤثر قرارات الإدارة على كل عنصر من عناصر النظام ؛
• حل مشكلة عنصر واحد لا ينبغي أن يخلق مشاكل في منطقة أخرى.

أصبح النهج المنهجي الأساس لتطوير مهام الإدارة في مختلف المجالات. أصبح الأساس لظهور نظرية الحالات غير المتوقعة: المواقف الجديدة التي يجد القائد نفسه فيها فريدة من نوعها وفي نفس الوقت مرتبطة بالخبرة المكتسبة بالفعل.

جوهر نهج النظام الظرفية والتحليل

مزيج من نهج منظم وظرفية يجعل من الممكن استخدام تحليل معقد للحالات في الممارسة العملية. التنظيم هو نظام من العناصر المرتبطة بالبيئة الخارجية. هناك عدد كبير من العوامل داخل المؤسسة وخارجها تجبر الإدارة على تطبيق مجموعة متنوعة من أساليب الإدارة. يسمح لك تحليل حالة النظام باختيار طرق إدارة الظروف المعينة الأكثر ملاءمة. دعنا نفكر في ميزاته في مثال تحليل SWOT المدمج.

معنى تحليل SWOT هو إجراء ضبط ذاتي لأنشطة الشركة. يتكون التحليل الذاتي من أربعة مجالات:

• نقاط القوة والضعف في المنظمة (عوامل البيئة الداخلية) ؛
• الفرص والتهديدات (البيئة الخارجية).

الغرض من تحليل الموقف هو الحصول على صورة كاملة لحالة المؤسسة في وقت الدراسة. يجب أن تكون النتيجة مراجعة لموقف المنظمة ، وخروجا عن الآراء الموجودةلبرامج التنمية الجديدة. موضوع تحليل الموقف في هذه الحالة هو البيئة: المستهلكون والمنافسون والوسطاء وغيرهم. عوامل خارجية. موضوع تحليل النظام هو التنظيم والعوامل الداخلية.

يسمح لك تحليل الموقف ، الذي يمكن رؤية مثال له على أساس جدول SWOT ، بتكوين فكرة مفصلة عن نقاط القوة والضعف في أي مؤسسة.

يتم تغطية جميع أنشطة المنظمة من خلال تحليل حالة النظام. يوضح مثال يعتمد على جدول SWOT كيفية جمع المعلومات لتحديد الاستراتيجيات الجديدة. في سياق التحليل ، يتم تحديد المهام والأساليب لتنفيذ الاستراتيجية وإدخال التغييرات في الشركة.

يسمح لك تحليل الموقف بوصف حالة السوق بالتفصيل. إن النظرة الشاملة لأنشطة الشركة تجعل من الممكن تحديد المشاكل والأزمات الحالية. تعتبر نتائج التحليل أساسًا موثوقًا لاتخاذ القرار وأساسًا وصفيًا للتوصيات وتحديد الأولويات.