أهم عنصر في الإدارة الإستراتيجية هو التحليل الاستراتيجي ، والذي يسمح لك بتحديد الحالة الحالية والمستقبلية المحتملة للبيئة الخارجية والداخلية للشركة.

تشمل تقنيات التحليل الاستراتيجي الأكثر شيوعًا ما يلي:

• تحليل SWOT؛
• تحليل PEST + M ؛
• تحليل محفظة منتجات الشركة (مصفوفة bcg أو المصفوفة ماكينزي ).

أبسط (من حيث تصور النتائج) والأداة الأكثر شيوعًا للتحليل الاستراتيجي هي تحليل SWOT.

في عام 1963 ، في مؤتمر هارفارد حول سياسة الأعمال ، أعلن البروفيسور كينيث أندروز لأول مرة علنًا عن اختصار SWOT (نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات) ، والتي تعني "القوة" و "الضعف" و "الفرص" و "التهديدات" . منذ الستينيات حتى يومنا هذا ، يستخدم تحليل SWOT على نطاق واسع في عملية التخطيط الاستراتيجي. إن الأفكار المعروفة ، ولكنها مبعثرة وغير منتظمة حول الشركة والبيئة التنافسية ، جعلت هذه الطريقة من الممكن صياغة في شكل مخطط متسق منطقيًا لتفاعل القوى ونقاط الضعف والفرص والتهديدات.

فرض - إنه شيء تتفوق فيه الشركة ، أو ميزة تمنحها قيمة أكبر.

ضعف - هذا هو عدم وجود شيء مهم لسير الشركة ، أو شيء تفشل فيه (مقارنة بالآخرين) ، أو شيء يضعها في ظروف غير مواتية.

فرص يتم تعريفها على أنها شيء يمنح الشركة فرصة للقيام بشيء جديد: إطلاق منتج جديد ، وكسب عملاء جدد ، وإدخال تقنية جديدة ، وما إلى ذلك.

التهديد - هذا شيء يمكن أن يضر بالشركة ويحرمها من مزايا كبيرة.

كقاعدة عامة ، تحليل SWOT ، أي تحليل نقاط القوة والضعف في المنظمة والفرص والتهديدات الناشئة عنها بيئة، باستخدام الجداول المساعدة (المصفوفات). أبسط شكل من أشكال تقديم نتائج تحليل SWOT مبين في الجدول. 3.2

الجدول 3.2

مصفوفةتحليل SWOT

• عند تقاطع الكتل تتكون أربعة حقول:
• SIV (القوة والفرصة) ؛
• SIS (القوات والتهديدات) ؛
• WLS (نقاط الضعف والفرص) ؛
• SLN (نقاط الضعف والتهديدات).

في كل حقل ، يتم تحديد مجموعات مقترنة ، والتي يجب أن تؤخذ في الاعتبار عند تطوير استراتيجية. على سبيل المثال ، فيما يتعلق بالأزواج من مجال SIV ، يجب أن تستخدم الإستراتيجية نقاط القوة في المنظمة لتحقيق أقصى استفادة من الفرص التي توفرها البيئة الخارجية. بالنسبة للأزواج من مجال SIS ، يجب أن تتضمن الإستراتيجية استخدام نقاط القوة في المنظمة لمنع التهديدات ، وما إلى ذلك.

في الواقع ، حقول التقاطع عبارة عن مجموعات من السيناريوهات المحتملة لتطوير الأحداث. على سبيل المثال ، قد تؤدي القدرة البيئية الخاصة بـ "زيادة اهتمام المستهلك بمنتج" والقوة التنظيمية لـ "سياسة التسويق النشطة" إلى إقران SIV "توسيع المبيعات من خلال جذب عملاء جدد". يمكن أن يصبح هذا الزوج من أدوات الاستثمار المهيكل سيناريو حقيقيًا لتطوير الأحداث ، ومناسبًا للمؤسسة ، ولكن فقط إذا تم تضمين تنفيذ القوة المحددة ، مع مراعاة إمكانيات البيئة الخارجية ، في الإستراتيجية وقبولها كواحد من أهداف (مهام) المنظمة.

عند اختيار استراتيجية ، يجب أن نتذكر أن الفرص والتهديدات يمكن أن تتحول إلى نقيضها. وبالتالي ، يمكن أن تصبح الفرصة غير المستغلة تهديدًا إذا استغلها أحد المنافسين.

في الجدول. يوضح الشكل 3.3 الفئات التي غالبًا ما يتم تضمينها في تحليل SWOT. كل SWOT فريد وقد يتضمن واحدًا أو اثنين منهم ، أو حتى كلها مرة واحدة. كل عنصر ، اعتمادًا على تصور المشترين ، يمكن أن يكون نقطة قوة ونقطة ضعف (عند تحليل المكون الداخلي). وفقًا لذلك ، يمكن أن تصبح الفرصة تهديدًا (عند تحليل المكون الخارجي).

الجدول 33

المؤشرات المطلوبة لإجراء SWOT-تحليل

المؤشرات البيئية	مؤشرات البيئة المباشرة	مؤشرات البيئة الداخلية للشركة
القوى الاقتصادية – الناتج المحلي الإجمالي ، ومعدلات التضخم ، ومعدل البطالة ، ومعدل الفائدة ، وإنتاجية العمل ، ومعدلات الضرائب ، وميزان المدفوعات ، ومعدلات الادخار ، وما إلى ذلك. العوامل السياسية- فكرة واضحة عن نية الأجهزة سلطة الدولةفيما يتعلق بتنمية المجتمع والوسائل التي تنوي الدولة من خلالها تنفيذ سياستها. عوامل السوق- العديد من العوامل التي يمكن أن يكون لها تأثير مباشر على نجاحات وإخفاقات المنظمة. العوامل التكنولوجية- الفرص التي يفتحها العلم لإنتاج منتجات جديدة. العوامل الدولية- قد تنشأ التهديدات والفرص من سهولة الوصول إلى المواد الخام ، وأنشطة الكارتلات الأجنبية (مثل أوبك) ، والتغيرات في سعر الصرف والقرارات السياسية في البلدان التي تعمل كأهداف أو أسواق استثمارية. العوامل القانونية- دراسة القوانين والأنظمة الأخرى ، مدى فاعلية النظام القانوني. عوامل اجتماعية- مواقف الناس تجاه العمل ونوعية الحياة ، والعادات والمعتقدات ، والبنية الديموغرافية ، والقيم المشتركة ، والنمو السكاني ، ومستوى التعليم ، إلخ.	المشترون – الموقع الجغرافي، الخصائص الديموغرافية ، الخصائص الاجتماعية والنفسية ، موقف المشترين من المنتج. الموردين- تكلفة البضائع الموردة ، وضمان الجودة ، والجدول الزمني للتسليم ، والالتزام بالمواعيد والالتزام بالامتثال لشروط المورد. المنافسين- تحديد نقاط الضعف والقوة. سوق العمل	أفراد الشركة- إمكاناتهم ومؤهلاتهم واهتماماتهم. تنظيم الإدارة. إنتاج، بما في ذلك الخصائص التنظيمية والتشغيلية والتقنية والتكنولوجية ، بحث علميو تطور. المالية الثابتة. تسويق. الثقافة التنظيمية

كما لوحظ بالفعل ، فإن أحد أهداف تحليل SWOT هو تحديد العوامل التي تؤثر بشكل كبير على أعمال الشركة من أجل تطوير استراتيجية. الخطوة المنطقية التالية التي تعمل على تحسين جودة نتائج التحليل الاستراتيجي هي هيكلة العوامل المحددة ، أي تقسيمهم إلى مجموعات. أي تصنيف ، بالطبع ، يجب أن يكون له غرض. تم تفصيل تنسيق تحليل SWOT بتنسيق تحليل PEST + M ، حيث يتم تقسيم جميع العوامل البيئية إلى خمس مجموعات من العوامل (الشكل 3.5).

• سياسية (ف) ؛
• الاقتصادية (هـ) ؛
• الاجتماعية (S) ؛
• التكنولوجية (T) ؛
• عوامل بيئة السوق (م).

و المجموعة الأخيرةيوصى بتقسيم العوامل (بيئة السوق) إلى ثلاث مجموعات: الموردين والمشترين والمنافسين. والمنافسون بدورهم - على ثلاث مجموعات أخرى من العوامل: المنافسون الحاليون والمنافسون المحتملون والمنتجات البديلة.

أرز. 3.5

تم تطوير تقنية التحليل PEST + M ، مثل العديد من التقنيات الأخرى ، في الغرب.

يجب دراسة العامل السياسي للبيئة الخارجية أولاً وقبل كل شيء ، لأن القضية السياسية الرئيسية هي مسألة السلطة. وتنظم الحكومة المركزية آلية تداول الأموال في الدولة ، فضلاً عن عدد من الشروط الأساسية الأخرى للحصول على الموارد الأساسية لأنشطة أي منظمة.

يسمح لنا تحليل الجانب الاقتصادي للبيئة الخارجية للمنظمة بفهم كيفية تكوين الموارد الاقتصادية الرئيسية وتوزيعها على مستوى الدولة. بالنسبة لمعظم المنظمات المحددة ، هذا هو الأهم الحالة العامةأنشطتهم التجارية.

يرتبط المكون الاجتماعي للبيئة الخارجية بشكل أكبر بتشكيل تفضيلات المستهلك للسكان. هذا ، كقاعدة عامة ، يحدد أهميته الخاصة في تحليل الطلب المحتمل لمنتج المنظمة من منظور استراتيجي.

كما تكاد تكون أهمية العامل التكنولوجي للبيئة الخارجية واضحة. في ظل ظروف التغيير التكنولوجي السريع اليوم ، تواجه أي منظمة تهديدًا مستمرًا بفقدان سوق المنتجات بسبب إزاحتها عن طريق منتج أكثر تقدمًا من الناحية التكنولوجية. لذلك ، فإن الغرض من التحليل الاستراتيجي للجانب التكنولوجي لتطوير البيئة الخارجية هو كما يلي: يجب أن يزود التحليل المنظمة بالمعلومات التي تسمح لها بالتكيف في الوقت المناسب مع إنتاج و (أو) تنفيذ مشروع واعد تقنيًا. منتج؛ بالتوازي مع هذا ، يجب أن يكون لدى المنظمة الوقت لتلقي ربحًا كافيًا من منتجاتها التقليدية وفي نفس الوقت تكون قادرة على التخلي عنها في الوقت المناسب لصالح منتجات واعدة أكثر.

عند تطوير خطة إستراتيجية ، يمكنك الاعتماد على العوامل الرئيسية التي تم تحديدها نتيجة لتحليل SWOT أو تحليل PEST + M. قد تكون هذه العوامل مترابطة ، ومن تحليل هذه العلاقة يمكن استخلاص استنتاجات جديدة ، والتي ستنعكس في استراتيجية الشركة.

بالإضافة إلى ذلك ، عند إجراء تحليل استراتيجي ، فإن إحدى القضايا المهمة هي محفظة منتجات الشركة المستقبلية. من الضروري أن نفهم ماهية مجالات النشاط هذه ، وكيف سيتم تمويلها وماذا سيكون موقعها في المستقبل. لذلك ، عند تطوير استراتيجية ، يوصى باستخدام طريقة أخرى من الطرق القياسية: هذه مصفوفة بوسطن المجموعة الاستشارية (BCG) أو مصفوفة ماكينزي.

وفقًا لهذه الأساليب ، يتم وضع جميع مجالات أنشطة الشركة في الإحداثيات: جاذبية السوق والوضع التنافسي للشركة في هذا السوق.

في المصفوفة BCG يتم استخدام الفرضية القائلة بأنه يمكن تقدير كل من هذه المؤشرات باستخدام معلمة واحدة. لتقييم جاذبية السوق ، يتم استخدام معدل نمو السوق ، ولتقييم الوضع التنافسي للشركة في هذا السوق ، الحصة السوقية التي تحتلها الشركة.

في المصفوفة ماكينزي يتم استخدام طريقة أكثر تعقيدًا لتقييم جاذبية السوق والوضع التنافسي للشركة. يمكن استخدامه في كل من الأسواق النامية والأسواق الراكدة. هذا هو الفرق الرئيسي بين المصفوفة BCG من المصفوفة ماكينزي. تقدم مصفوفة تحليل الاتجاه الإستراتيجي المجموعة التالية من القرارات الإستراتيجية (الشكل 3.6).

أرز. 3.6

يمكن استخدام طرق أخرى للتحليل ، على سبيل المثال ، تحليل سلسلة القيمة ، تحليل التكلفة ، مخطط تحليل العوامل المعدلة للشركة. دو بونت , التحليل المالي.

في الإدارة الاستراتيجيةيتم استخدام نتائج التحليل في جميع المراحل ويمكن أن تؤثر على صياغة مهمة المنظمة ، والتي على أساسها يتم تحديد أهداف المنظمة (وبالتالي الاستراتيجيات).

يتضمن التحليل الاستراتيجي دراسة أحكام المنظمة ، والتي يتم من أجلها دراسة التغييرات في البيئة الخارجية للمنظمة وتقييم مزايا (عيوب) موارد المنظمة التي قد تكون لديها مع هذه التغييرات. الغرض الرئيسي من التحليل الاستراتيجي هو تقييم التأثيرات الرئيسية على الوضع الحالي والمستقبلي للمنظمة.

هناك 3 مكونات للتحليل الاستراتيجي:

1) الغرض والأهداف والتوقعات. الهدف والأهداف الرئيسية توفر الخلفية التي يتم من خلالها صياغة الاستراتيجيات المقترحة ، وكذلك المعايير التي يتم تقييمها من خلالها. الهدف يحدد معنى وجود المنظمة وطبيعة أنشطتها. تحدد الأهداف الرئيسية ما تنوي المنظمة تحقيقه على المدى المتوسط ​​والطويل لتحقيق الهدف.

2) تحليل البيئة الخارجية. المكون الثاني للتحليل الاستراتيجي هو دراسة خصائص البيئة الخارجية التي تعمل فيها المنظمة. يمكن أن تخلق البيئة الخارجية فرصًا أو تهديدات للمنظمة: توجد المنظمة على خلفية بيئة خارجية معقدة تتضمن العديد من العناصر: السياسية والتكنولوجية والاجتماعية والاقتصادية. تخضع البيئة الخارجية لتغييرات كبيرة ، مما يشكل قضية استراتيجية رئيسية للمنظمة.

3) تحليل الموارد الداخلية. المكون الثالث من التحليل الاستراتيجي هو تحليل الموارد الداخلية المتاحة للمنظمة الفوائد الرئيسيةوأوجه القصور في المنظمة. الغرض من التحليل هو تطوير صورة شاملة للتأثيرات والقيود الداخلية على الخيارات الاستراتيجية. يركز التحليل الداخلي على مجالين: تحديد نقاط القوة والضعف في المنظمات وتحديد التوقعات والفرص للتأثير على عملية التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة. تتمثل إحدى نتائج التحليل الاستراتيجي في صياغة الأهداف العامة للمنظمة ، والتي تحدد نطاق أنشطتها. بناءً على الأهداف ، يتم طرح المهام.

نموذج "نصف - S"

السبعة سي هي إطار لتحليل أداء المنظمات. إنها تمثل العناصر السبعة الأساسية لنجاح المنظمة - وهي: الإستراتيجية ، والهيكل ، والأنظمة ، والأسلوب ، والبراعة ، والأشخاص ، والقيم المشتركة. ساعدت هذه النظرية في تغيير طريقة تعامل المديرين مع مسألة تحسين المنظمات. وتقول إنه لا يكفي مجرد تطوير استراتيجية جديدة ومتابعتها. ولا يتعلق الأمر بإنشاء أنظمة جديدة تؤدي إلى تحسينات. لكي تكون فعالة ، يجب أن تتمتع مؤسستك بدرجة عالية من المحاذاة (التماسك الداخلي) بين جميع العناصر السبعة. يجب أن تكون كل "C" متسقة مع "C" الأخرى وتقويتها.

جميع "C" مترابطة ، لذا فإن أي تغيير في إحداها يؤثر على الآخرين. من المستحيل إحراز تقدم في مجال واحد دون إحراز تقدم في جميع المجالات الأخرى. لذلك ، من أجل تحسين المنظمة ، عليك الانتباه إلى جميع العناصر السبعة في نفس الوقت.

إستراتيجية- المسار الذي اختارته المنظمة مزيد من التطوير؛ خطة مصممة لتحقيق ميزة تنافسية مستدامة.

بناء- الإطار الذي يتم من خلاله تنسيق أنشطة أعضاء المنظمة. الأشكال الأربعة الأساسية للهيكل هي: الوظيفية ، والفرعية ، والمصفوفة ، والشبكة.

الأنظمة- الإجراءات الرسمية وغير الرسمية ، بما في ذلك أنظمة التعويض وإدارة المعلومات وتخصيص رأس المال التي تحكم العمليات اليومية.

أسلوب- نهج القيادة للإدارة العليا للأعمال ونهج الإنتاج الشامل للمؤسسة ؛ أيضًا الطريقة التي يقدم بها موظفو المنظمة أنفسهم: للموردين والمشترين.

مهارة- ما تفعله الشركة بشكل أفضل ، القدرات والقدرات المميزة للمنظمة.

طاقم عمل - موارد العملالمنظمات ؛ يشير إلى التطوير والتدريب والتنشئة الاجتماعية والتكامل وتحفيز الموظفين وإدارة ترقيتهم.

القيم المشتركة- تسمى في الأصل الأهداف الفرعية - المفهوم التوجيهي ومبدأ قيم المنظمة وتطلعاتها. غالبًا ما تكون الأفكار الأساسية غير المكتوبة التي تتجاوز الأهداف المعلنة للشركة التي يتم بناء العمل حولها ، وهي العوامل التي تؤثر على عمل المجموعة نحو تحقيق هدف مشترك.

جوهر تحليل SWOT

SWOT - يتكون هذا الاختصار من الأحرف الأولى كلمات انجليزية. SWOT - يعني التحليل تحديد نقاط القوة والضعف في المنظمة والتهديدات والفرص الخارجية التي قد تعيق أو تساعد المنظمة في أنشطتها. تتمثل تقنية تحليل SWOT في مقارنة نقاط القوة والضعف الداخلية للشركة بفرصها وتهديداتها الخارجية وهي أداة مفيدة للغاية وسهلة الاستخدام لإلقاء نظرة عامة سريعة على الوضع الاستراتيجي للشركة. ويستند إلى الموقف القائل بأن الإستراتيجية يجب أن تضمن تطابقًا صارمًا بين القدرات الداخلية للشركة والوضع خارجها.

عند إجراء تحليل SWOT ، يؤخذ في الاعتبار ما يلي:

1 - نقاط القوة هي شيء تقوم به الشركة بشكل جيد بشكل خاص ويعتبر هذا أمرًا خاصًا بها خاصية مهمةفي المنافسة؛

2- نقاط الضعف - ما تفتقر إليه الشركة أو ما تفعله بشكل سيئ مقارنة بالآخرين ، أي الظروف الداخلية التي تضعها في وضع غير موات.

3 - الفرص - العوامل والتغيرات المواتية في البيئة الخارجية التي يمكن أن تمنح شركة معينة أي ميزة تنافسية أو تفتح لها مسارات نمو وتطور مهمة.

4 - التهديدات - عوامل البيئة الخارجية لشركة معينة والتي تشكل تهديدًا لرفاهيتها وازدهارها ، على سبيل المثال: ظهور تكنولوجيا أرخص ، وإدخال منتجات جديدة وأرخص من قبل المنافسين في السوق.

تحليل المحفظة: مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية

التحليل الاستراتيجي للشركة يسمى تحليل المحفظة. حافظة المؤسسة ، أو حافظة الشركات ، عبارة عن مجموعة من وحدات الأعمال المستقلة نسبيًا (SEBs) التي يملكها مالك واحد. تحليل المحفظة هو أداة تحددها إدارة الشركة وتقيمها النشاط الاقتصاديمن أجل الاستثمار في المجالات الأكثر ربحية أو الواعدة وتقليل الاستثمار في المشاريع غير الفعالة.

في الوقت نفسه ، يتم تقييم الجاذبية النسبية للأسواق والقدرة التنافسية للمؤسسة في كل من هذه الأسواق. من المفترض أن تكون محفظة الشركة متوازنة ، أي يجب ضمان المزيج الصحيح من المنتجات التي تحتاج إلى رأس مال لمزيد من التطوير مع الوحدات الاقتصادية التي لديها بعض رأس المال الزائد. الغرض من تحليل المحفظة هو تنسيق استراتيجيات العمل وتوزيع الموارد المالية بين وحدات الأعمال في الشركة.

تتضمن عملية التحليل العادية 4 مراحل ويتم إجراؤها وفقًا للمخطط التالي:

المرحلة 1. تنقسم جميع أنشطة المؤسسة إلى SEB.

المرحلة الثانية. يتم تحديد القدرة التنافسية النسبية لوحدات الأعمال الفردية وآفاق التنمية للأسواق المعنية.

المرحلة 3. تم تطوير إستراتيجية لكل وحدة عمل ووحدات عمل ، مع دمج استراتيجيات مماثلة في مجموعات متجانسة.

المرحلة الرابعة. تقوم الإدارة بتقييم استراتيجيات جميع الأقسام من حيث مواءمتها مع استراتيجية الشركة ، بما يتناسب مع الأرباح والموارد المطلوبة من قبل كل قسم باستخدام مصفوفات تحليل المحفظة.

تستند مصفوفة بوسطن على النموذج دورة الحياةالمنتج ، والذي على أساسه يمر المنتج في تطويره بأربع مراحل:

1) دخول السوق (المنتج - "علامة الاستفهام") ؛

2) النمو (المنتج - "النجم") ؛

3) النضج (المنتج - "بقرة الحليب") ؛

4) الركود (البضائع - "الكلب"). لتقييم القدرة التنافسية لأنواع معينة من الأعمال ، يتم استخدام معيارين: معدل نمو سوق الصناعة وحصة السوق النسبية.

Zvezda هي شركة رائدة في السوق. يدرون أرباحًا كبيرة بسبب قدرتهم التنافسية ، لكنهم يحتاجون أيضًا إلى تمويل للحفاظ على حصة سوقية عالية. "علامة استفهام" - يمكن أن تكون السلع في هذه المجموعة واعدة للغاية ، مع توسع السوق ، ولكنها تتطلب أموالًا كبيرة للحفاظ على النمو. فيما يتعلق بهذه المجموعة من المنتجات ، من الضروري اتخاذ قرار بزيادة الحصة السوقية لهذه المنتجات أو التوقف عن تمويلها. "الأبقار النقدية" هي منتجات يمكن أن تدر ربحًا أكثر مما هو ضروري للحفاظ على نموها.

هم المصدر الرئيسي للأموال للاستثمار فيها منتج جديد. "الكلاب" هي منتجات ذات تكلفة منخفضة وليس لها مجال للنمو. يرتبط الحفاظ على هذه السلع بتكاليف مالية كبيرة مع فرصة ضئيلة للتحسين. إنهم لا يحتاجون إلى استثمارات ، إذا حققوا ربحًا ، فمن المستحسن الاحتفاظ بهم كجزء من الشركة. بيع ممكن. من الناحية المثالية ، يجب أن تشتمل الحافظة المتوازنة للمؤسسة على 2-3 سلع - "أبقار" ، 1-2 - "نجوم" ، وعدة "علامات استفهام" ، كاحتياطي للمستقبل لعدد صغير من "الكلاب".

تحليل المحفظة بناءً على مصفوفة ماكينزي

تتميز المصفوفة في مخطط إحداثيات ، أحد محاوره هو جاذبية الصناعة التي يعمل فيها SEB ، والمحور الآخر هو الوضع التنافسي لـ SEB في الصناعة. جاذبية الصناعة: الربحية ، نمو الصناعة ، حجم الصناعة ، الاستقرار التكنولوجي. المركز التنافسي في الصناعة: تكاليف الإنتاج ، الإنتاجية ، الحصة السوقية. أفقيًا ، يتم رسم الوضع التنافسي ، وعموديًا ، جاذبية الصناعة. ينقسم كل محور إلى 3 أجزاء متساوية ، تميز درجة جاذبية الصناعة (عالية ، متوسطة ، منخفضة) وحالة الوضع التنافسي (جيد ، متوسط ​​، فقير). داخل المصفوفة ، تم تخصيص 9 مربعات ، تشير الضربات إلى المكان الذي يجب أن تُعطى فيه استراتيجية الشركة لهم في المستقبل.

فيما يتعلق بتلك SEBs (المنتجات) التي تقع في ميدان "النجاح" ، يجب على الشركة تطبيق استراتيجية تطوير. تتمتع هذه الشركات بموقع جيد في الصناعات الجذابة ، لذا من الواضح أن المستقبل ملك لها. قد يكون لشركة SEBs (المنتجات) التي تظهر في مربع "علامة الاستفهام" مستقبل جيد ، ولكن لهذا يجب على الشركة بذل جهود كبيرة لتحسين وضعها التنافسي. SEB ، التي تقع في ميدان "الأعمال المربحة" ، هي مصدر للمال. هم مهمون جدا للصيانة حياة طبيعيةالشركات. لكنهم يمكن أن يموتوا ، لأنهم. جاذبية شركات الصناعة التي توجد فيها منخفضة. ضرب المربع الأعمال المتوسطة"لا تعطي فرصة للحكم بشكل لا لبس فيه على المصير المستقبلي لـ SEB. فيما يتعلق بذلك ، لا يمكن اتخاذ القرار إلا على أساس تحليل حالة مجموعة الأعمال بالكامل (المنتجات).

فيما يتعلق بـ SEBs التي وقعت في ميدان "الهزيمة" ، يمكننا أن نستنتج أنها في وضع غير مرغوب فيه للغاية ، فهي تتطلب تدخلاً سريعًا وفعالًا إلى حد ما من أجل منع النتائج السلبية الخطيرة المحتملة للشركة. فائدة هذه الاستراتيجية هي الاستثمار في SEB من أجل الحفاظ على مكانتها ومتابعة تطور السوق. تعكس "شاشة الأعمال" نتائج الدراسة لجميع الوحدات الإستراتيجية للمؤسسة ، وعلى أساس ذلك ، تشكل إستراتيجية السوق للمؤسسة ككل.

استنتاجات لاستراتيجية مصفوفة "ماكينزي":

1 - تؤخذ الموارد من الخاسرين وتعطى للفائزين وتقوي مكانة الفائزين.

2 - "علامات استفهام" تحاول المنظمة تحويلها إلى فائزين.

3- يتم استثمار الموارد في الفائزين و "علامات الاستفهام". بناءً على هذه النتائج ، تختار المنظمة استراتيجية التنمية.

يجب تقسيم التحليل الاستراتيجي للبيئة الخارجية للمؤسسة إلى جانبين رئيسيين: تحليل البيئة الكلية وتحليل اقتصاديات البيئة المكروية للمؤسسة (الشركة): ورشة عمل / إد. البروفيسور V.Ya. بوزدنياكوفا ، أستاذ مشارك ف. برودنيكوف. - الطبعة الثانية. - م: INFRA-M، 2008. - 319 ص. (رسم بياني 1).

أرز. 1

يوفر تحليل البيئة البعيدة تطوير التوقعات الاقتصادية والاجتماعية والسياسية والتكنولوجية (نظام تحليل PEST) اللازمة لإثبات الفرص طويلة الأجل لتطوير مؤسسة في ظروف التغيرات المتوقعة في بيئة الأعمال الخارجية. يمكن تطوير مثل هذه التوقعات من قبل الوكالات الحكومية والمؤسسات العامة والشركات الخاصة العاملة في الأنشطة الاستشارية. بالنسبة لبلدنا ، ينبغي اعتبار تنظيم مثل هذا النوع من مراكز المساعدة الاستشارية المتعلقة بتطوير هذه التوقعات من أهم المهام في تشكيل البنية التحتية للسوق.

يرتبط تحليل البيئة المباشرة بتحليل بيئة السوق للمؤسسة. يتضمن العناصر الرئيسية التالية:

توقعات الإنتاج

توقع التحولات الهيكلية.

توقعات تنافسية.

يعد تحليل الموارد المحتملة (القدرات الداخلية) للمؤسسة خطوة مهمة في التحليل الاستراتيجي. تعتمد الأساليب الغربية الحديثة لتقييم القدرات الداخلية لأي مؤسسة على نظام قيم (سلسلة القيمة M. .

قد يشمل تحليل الموارد المحتملة للمؤسسات الروسية في الاقتصاد الانتقالي الجوانب الرئيسية التالية:

تحليل الإنتاج والأنشطة الاقتصادية وكفاءة استخدام الموارد ؛

تحليل المجمع العقاري للمؤسسة ؛

التحليل المالي.

في الظروف الحديثة ، في نظرية وممارسة التخطيط الاستراتيجي والإدارة ، لا يوجد حتى الآن تصنيف واحد معترف به بشكل عام لطرق (نماذج) التحليل الاستراتيجي.

يعد تحليل المحفظة ، مصفوفة BCG ، مصفوفة McKinsey ، نموذج McKinsey7-S ، نموذج PIMS ، تحليل SWOT من بين الطرق الأكثر شيوعًا والمستخدمة على نطاق واسع في ممارسة التحليل الاستراتيجي.

مصفوفة التحليل الاستراتيجي التنافسية

طرق التحليل الاستراتيجي

طريقة تحليل SWOT

أود أن أشير إلى أن مؤسس النظرية كان ألبرت همفري ميسكون إم ، ألبرت م. ، هيدوري ف. أساسيات الإدارة: لكل. من الانجليزية. / مجموع إد. ومقدمة. مقال بقلم L.I. إيفينينكو. - م: ديلو ، 1998. - 799 ص. - مستشار إداري ، الولايات المتحدة الأمريكية. ومنذ الثمانينيات ، تم استخدام تحليل SWOT بشكل نشط من قبل المتخصصين في مجال الإدارة والتسويق. منهجية SWOTتكاد تكون الأداة الوحيدة التي لم تفقد أهميتها أثناء وجودها في مجموعة أدوات المديرين. وهكذا ، يدعي A. Serpilin ، كبير المديرين في شركة UNIKON لمراجعة الحسابات والاستشارات ، أن "نتائج تحليل SWOT والقياس المعياري تجعل من الممكن إجراء تقييم شامل ، وهو أمر مهم للغاية ، تقييم موضوعي إلى حد ما للشركة. مكانة تنافسية في الصناعة ". Serpilin أ. المناهج الأساسية لتطوير وتنفيذ إستراتيجية تطوير المؤسسة // مشاكل نظرية وممارسة الإدارة ، 2000 - رقم 6 في الوقت الحالي ، يبدأ أي تحليل تجاري لمؤسسة بتقييم SWOT.

تحليل SWOT ، في رأيي ، هو أحد أكثر الأدوات فعالية في الإدارة الإستراتيجية. جوهر تحليل SWOT هو تحليل العوامل الداخلية والخارجية للشركة ، وتقييم المخاطر والقدرة التنافسية للسلع في الصناعة.

عند استخدام طريقة SWOT ، يتم تكوين مصفوفة تربط نقاط القوة والضعف في المنظمة بتلك التهديدات والفرص التي تحدث في المستقبل (الشكل 2).

كإضافات مهمة للمصفوفة الرئيسية ، يتم تشكيل مصفوفات تخطيط إستراتيجي إضافية. يتم إدخال المعلومات التي تم جمعها فيها في مصفوفة رئيسية وتستخدم لتلخيص نتائج التحليل وتنظيمها. هناك نوعان من هذه المصفوفات - مصفوفة التهديدات ومصفوفة الفرص.

أرز. 2

بالإضافة إلى ذلك ، في عملية تنفيذ التحليل ، غالبًا ما يكون من الضروري تطوير ملف تعريف البيئة ، والذي يبدو كجدول يحتوي على العوامل البيئية (الخارجية والداخلية) التي لها أو يمكن أن يكون لها تأثير كبير على أنشطة الشركة في المستقبل.

يمكن إجراء تحليل SWOT ، بناءً على طلب المدير ، بدرجات متفاوتة من التفاصيل. في الوقت نفسه ، يمكن توزيع البيانات إما بإسناد واضح إلى جانب قوي أو ضعيف ، أو ترتيبًا إضافيًا وفقًا لعدد من المعايير (على سبيل المثال ، من خلال هذا العامللها قيمة - كبيرة أو متوسطة أو غير مهمة).

يتيح لك تطبيق هذه التقنية الحصول على وصف منظم لحالة معينة تحتاج إلى اتخاذ قرار بشأنها. توفر نتائج التحليل فرصة للتفكير في كيفية تعظيم استخدام نقاط القوة والفرص ، فضلاً عن المساعدة في تخطيط الخطوات للقضاء على نقاط الضعف ووضع خطة عمل تقريبية في حالة وجود تهديدات.

يمكن استخدام تحليل SWOT في تحليل أنشطة الشركة ككل وفي بعض المنتجات. ومع ذلك ، نظرًا لأن هذه المنهجية بشكل عام لا تحتوي على فئات اقتصادية ، فإن هدف تحليل SWOT يمكن أن يكون أيضًا قطاعًا كاملاً من الاقتصاد ، وقطاعات السوق ، والمدن ، والمجال العلمي ، والمؤسسات العامة الحكومية ، منظمات غير ربحيةوالأحزاب السياسية وحتى الأفراد.

تتمثل المهمة الرئيسية للطريقة قيد الدراسة في توفير رؤية منظمة للوضع ، والتي من الضروري اتخاذ قرار أو آخر بشأنها. الاستنتاجات المستخلصة من نتائج تحليل SWOT وصفية بحتة ولا تقدم توصيات أو أولويات.

عادة ما يستخدم هذا النهج ليس فقط لتحليل أنشطة المنظمة ككل ، ولكن أيضًا لأنواع معينة من المنتجات ، وقطاعات السوق الفردية ، وما إلى ذلك. غالبًا ما تجري الشركات تحليل SWOT ليس فقط لمنتجاتها ، ولكن أيضًا لمنتجات المنافسين ، لأن هذه الأداة تنظم بشكل واضح جميع المعلومات حول البيئة الداخلية والخارجية لأي منظمة.

تتمثل مزايا تحليل SWOT في أنه يسمح لك بالنظر إلى موقع شركة أو منتج أو خدمة في الصناعة بكل بساطة ، في السياق الصحيح ، وبالتالي فهو الأداة الأكثر شيوعًا في إدارة المخاطر واتخاذ القرارات الإدارية.

نتيجة تحليل SWOT للمؤسسة هي خطة عمل تشير إلى المواعيد النهائية وأولوية التنفيذ والموارد اللازمة للتنفيذ.

عناصر تحليل SWOT

نقاط القوةالسلع أو الخدمات. تلك الخصائص الداخلية للشركة التي توفر ميزة تنافسية في السوق أو موقعًا أكثر فائدة مقارنة بالمنافسين ، وبعبارة أخرى ، تلك المجالات التي يشعر فيها منتج الشركة بشكل أفضل وأكثر استقرارًا من المنافسين.

أهمية نقاط القوة للشركة في التخطيط الاستراتيجي: نظرًا لنقاط القوة ، يمكن للشركة زيادة المبيعات والأرباح وحصة السوق ، وتوفر نقاط القوة مركزًا رابحًا لمنتج أو خدمة مقارنة بالمنافسين. يجب تقوية نقاط القوة وتحسينها باستمرار واستخدامها في التواصل مع مستهلك السوق.

نقاط الضعف أو النواقص في المنتج أو الخدمة. هذه الخصائص الداخلية للشركة ، والتي تعيق نمو الأعمال التجارية ، وتمنع المنتج من قيادة السوق ، غير قادرة على المنافسة في السوق.

نقاط ضعف الشركة في التخطيط الاستراتيجي: نقاط ضعف الشركة تعيق المبيعات ونمو الأرباح ، وتدفع الشركة للوراء. بسبب نقاط الضعف ، يمكن أن تفقد الشركة حصتها في السوق على المدى الطويل وتفقد قدرتها التنافسية. من الضروري مراقبة المجالات التي لا تكون فيها الشركة قوية بما فيه الكفاية ، وتحسينها ، وتطوير برامج خاصة لتقليل مخاطر تأثير نقاط الضعف على كفاءة الشركة.

تعد قدرات الشركة عوامل بيئية مواتية يمكن أن تؤثر على نمو الأعمال في المستقبل. أهمية الفرص السوقية للشركة في التخطيط الاستراتيجي: تمثل فرص السوق مصادر نمو الأعمال. يجب تحليل الفرص وتقييمها ووضع خطة عمل لاستخدامها ، بالاعتماد على نقاط القوة في الشركة.

تعتبر التهديدات التي تتعرض لها الشركة من العوامل البيئية السلبية التي يمكن أن تضعف القدرة التنافسية للشركة في السوق في المستقبل وتؤدي إلى انخفاض المبيعات وفقدان حصتها في السوق. أهمية تهديدات السوق للشركة في التخطيط الاستراتيجي: التهديدات تعني مخاطر محتملة للشركة في المستقبل. يجب تقييم كل تهديد من حيث احتمال حدوثه على المدى القصير ، من حيث الخسائر المحتملة للشركة. ضد كل تهديد ، يجب اقتراح حلول لتقليلها.

لقد درسنا بالفعل أنواع المنافسة و 5 قوى تنافسية تؤثر على المؤسسة. في بيئة تنافسية ، من المهم أن يكون للمؤسسة خطة إستراتيجية. من أجل اختيار الاستراتيجية التي ستلتزم بها الشركة ، من الضروري إجراء تحليل استراتيجي. هناك عدة أنواع من التحليل الاستراتيجي. دعونا نفكر فيها.

تحليل الثغرات (تحليل الفجوة)

تحليل الثغرات هو دراسة تحليلية شاملة تدرس التناقضات والفجوات بين الوضع الحالي للشركة والوضع المطلوب. يتيح لك هذا التحليل أيضًا تحديد مجالات المشكلات ("عنق الزجاجة") التي تعيق التنمية ، وتقييم درجة استعداد الشركة للانتقال من الحالة الحالية إلى الحالة المطلوبة.

ضع في اعتبارك كيفية تطبيق طريقة التحليل هذه لحل مشكلة زيادة المبيعات. إذا اختارت الشركة هذه المعلمة كهدف استراتيجي ، فيمكن عندئذٍ مقاربة إنجازها بطرق مختلفة.

• · من ناحية أخرى ، ضمن حجم السوق الحالي ، يمكننا زيادة مبيعاتنا من خلال اعتراض مبيعات المنافسين. يجب ألا ننسى أن المنافسين بنفس الطريقة يطالبون بالحصة السوقية لشركتك وتحتاج إلى حماية نفسك منهم.
• · من ناحية أخرى ، ربما لا تزال هناك مجموعة كبيرة من المستهلكين لا تغطيهم سلعنا / خدماتنا. إذا افترضنا أن جميع المستهلكين المحتملين قد استخدموا السلع / الخدمات التي تنتجها شركتنا ومنافسونا ، فإن إجمالي حجم المبيعات يسمى الإمكانات المطلقة للسوق ويمكن اعتباره "هدفًا فائقًا".

ندرج الأسباب الرئيسية التي تمنعنا من تغطية السوق المحتمل بأكمله.

• · أولاً ، هناك مجموعات من المستهلكين غير راضين عن المنتجات الحالية ، حيث ليس لديهم وظائف معينة. لذلك ربما لا يشرب الناس القهوة بسبب ارتفاع ضغط الدم بسبب احتوائها على مادة الكافيين. في هذه الحالة ، يمكنك توسيع نطاق المنتجات عن طريق إطلاق ، على سبيل المثال ، قهوة منزوعة الكافيين.
• · ثانيًا ، لا تصل العديد من السلع إلى المستهلكين ، لأنهم ببساطة لا يستطيعون شرائها في الوقت المناسب بسبب أوجه القصور في شبكة التوزيع (لا يتم الاحتفاظ بجدول التسليم ، ولا يتم طلب المنتجات في الوقت المحدد). في هذه الحالة ، من الضروري التفكير في كيفية تنظيم بيع البضائع بشكل صحيح.
• · ثالثًا ، لا يعرف الكثير من المستهلكين أفضل السبل لاستخدام المنتج. ثم مهمتنا هي تحديد مثل هذا المسار (انظر إعلان Orbit: "خذ واثنين من اللبان").

خطوات إجراء تحليل الفجوة

يتضمن تحليل الفجوة الخطوات التالية.

• 1. تحديد القيمة الحالية. يبدأ تحليل الثغرات بتنبؤ بحالة الشركة للفترة المخططة باستخدام طريقة تقييمات الخبراء أو باستخدام طرق التنبؤ الرياضية. تسمح لك هذه المرحلة بتقييم الوظيفة التي يمكن لشركتك أن تشغلها ، وحساب الكل الفوائد المحتملةالتي تلقتها نتيجة اتخاذ قرارات معينة.
• 2. تحديد الحد الأقصى للقيمة المتاحة. في عملية تقييم الفجوة القائمة ، من الضروري معرفة ما إذا كان يمكن سدها على الإطلاق؟ إذا كانت الفجوة كبيرة جدًا بحيث لا يمكن سدها الموارد الخاصة، من المستحسن إما إعادة النظر في المستقبل المنشود ، أو تقسيم إنجازه إلى عدة مراحل انتقالية ، أو تمديد العملية على فترة زمنية أطول.
• 3. اختيار المعيار الذي سيتم على أساسه إجراء المراجعة. في إطار هذه المرحلة ، من الضروري تقسيم الفجوة الإجمالية إلى مكونات تتوافق مع كل مجالات نشاط وظيفية وقطاعية وإقليمية وغيرها من المجالات المهمة ، والتي سيتم التخطيط لها لاحقًا. في هذا التقسيم ، يتم تحديد مجموعات الاحتياجات وتجميعها في فئات رئيسية. وبالتالي ، فإن كل قسم من أقسام التخطيط هو مجموعة من الاحتياجات التي لها تأثير على سد الفجوة بين الحاضر والمستقبل. من بين مجموعات الاحتياجات المحتملة مثل المعلومات ، والاتصالات ، والتسويق المالي ، والإداري ، والتقني ، وما إلى ذلك.
• 4. مجموعة من الخطط (المبادرات) لتحقيقها. يمكن أن تكون المصادر موظفين في مختلف الخدمات وقنوات التوزيع والمنافسين والهيئات الحكومية. تحدد المصادر التي يحركها السوق الفرص بناءً على رغبات المستهلكين واحتياجاتهم. تحدد المصادر الموجهة نحو البحث فرصًا لإنشاء منتجات جديدة بناءً على الأبحاث الأساسية. في الوقت نفسه ، قد تشمل طرق توليد الأفكار العصف الذهني والاستطلاعات والاستبيانات وما إلى ذلك.

تحليل ديناميات التكاليف وبناء منحنى الخبرة.

تم تطوير أحد النماذج الإستراتيجية الكلاسيكية في عام 1926. يربط تعريف الإستراتيجية بتحقيق مزايا التكلفة. يفترض أنه في كل مرة يتضاعف فيها حجم الإنتاج ، تقل تكلفة إنشاء وحدة إنتاج بنسبة 20٪. يظهر منحنى الخبرة في الشكل. 3. يعود الانخفاض في التكاليف مع زيادة الإنتاج إلى مجموعة من العوامل التالية: 1 مزايا التكنولوجيا التي تنشأ مع توسع الإنتاج. 2 التعلم عن طريق التجربة بأكثر الطرق فعالية لتنظيم الإنتاج ؛ 3 اقتصاديات تأثير الحجم. وفقًا لمنحنى الخبرة ، يجب أن يكون الاتجاه الرئيسي لاستراتيجية الشركة هو الحصول على أكبر حصة في السوق ، حيث إنها أكبر المنافسين الذين لديهم الفرصة لتحقيق أقل تكلفة للوحدة وبالتالي أعلى الأرباح. في الظروف الحديثة ، لا يرتبط تحقيق قيادة التكلفة بالضرورة بزيادة حجم الإنتاج. تم تصميم المعدات عالية التقنية الحالية ليس فقط للإنتاج على نطاق واسع ، ولكن أيضًا للإنتاج الصغير. اليوم ، حتى شركة صغيرة يمكنها استخدام أجهزة الكمبيوتر والمعدات المعيارية التي توفر أداءً عاليًا والقدرة على إعادة التكوين لحل مشكلات محددة مختلفة.

الشكل 3

الغرض من التحليل هو إيجاد طرق لخفض التكاليف مع زيادة الإنتاج. الهدف الرئيسي هو الحصول على أكبر حصة في السوق.

يتمثل العيب الرئيسي للنموذج في أنه يأخذ في الاعتبار مشكلة واحدة فقط من المشاكل الداخلية للمنظمة وعدم الاهتمام بالبيئة الخارجية (في المقام الأول لاحتياجات العملاء).

نموذج المحفظة الكلاسيكية - مصفوفة بى سى جى(بوسطنالفريق الاستشاري).

عند إجراء تحليل استراتيجي ، فإن إحدى القضايا المهمة هي حافظة منتجات الشركة المستقبلية. من الضروري فهم مجالات النشاط التي تمثل أولويات ، وكيف سيتم تمويلها ووضعها في السوق. لذلك ، عند تطوير استراتيجية ، يوصى باستخدام إحدى الطريقتين القياسيتين: مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG) أو مصفوفة ماكينزي. وفقًا لهذه الأساليب ، يتم وضع جميع أعمال الشركة من حيث "جاذبية السوق" و "الوضع التنافسي للشركة في هذا السوق". يكمن الاختلاف الأساسي بين هاتين الطريقتين في تقييم جاذبية السوق والوضع التنافسي للشركة فيه. تستند مصفوفة BCG على فرضية أنه يمكن تقدير كلا المؤشرين باستخدام معلمة واحدة. يتم تحديد جاذبية السوق من خلال معدل نموها ، والوضع التنافسي للشركة في هذا السوق - وفقًا لحصتها. حتى هذا النهج المبسط يمكن استخدامه كبداية ، ولكن لا يمكن الحصول على تقدير أكثر دقة إلا إذا تم أخذ العديد من المعلمات التي تؤثر على الجاذبية والوضع التنافسي في الاعتبار.

لذلك تتمتع Zvezda بنمو مبيعات مرتفع وحصة سوقية عالية. يجب الحفاظ على حصة السوق وزيادتها. "النجوم" تحقق ربحًا كبيرًا جدًا. ولكن على الرغم من جاذبية هذا المنتج ، إلا أن دخله النقدي الخالص منخفض جدًا ، حيث يتطلب استثمارات كبيرة لضمان معدل نمو مرتفع. تتمتع الأبقار النقدية (أكياس النقود) بحصة سوقية عالية ولكن نمو منخفض في المبيعات. يجب حماية "الأبقار النقدية" والسيطرة عليها قدر الإمكان. تفسر جاذبيتها من خلال حقيقة أنها لا تتطلب استثمارات إضافية وتوفر في نفس الوقت دخلاً نقديًا جيدًا. يمكن استخدام عائدات المبيعات لتطوير Wild Cats ودعم النجوم. تتميز "الكلاب" بنمو منخفض وحصة سوق منخفضة ، وعادة ما يكون المنتج بمستوى منخفض من الربحية ويتطلب الكثير من الاهتمام من المدير. تخلص من "الكلاب".

"القطط البرية" ("الخيول المظلمة" ، "علامات الاستفهام" ، "الوزن الميت"). لديهم حصة سوقية منخفضة ولكن معدلات نمو عالية. هذه العناصر تحتاج للدراسة. في المستقبل ، يمكن أن يصبحوا نجومًا وكلابًا. إذا كانت هناك إمكانية للانتقال إلى النجوم ، فأنت بحاجة إلى الاستثمار ، وإلا تخلص منها.

مساوئ هذا التحليل:

• - تبسيط قوي للوضع ؛
• - عدم مراعاة الجانب المالي ، فإن إبعاد الكلاب يمكن أن يؤدي إلى زيادة تكلفة الأبقار والنجوم ، كما يؤثر سلبًا على ولاء العملاء الذين يستخدمون هذا المنتج ؛
• - افتراض أن حصة السوق تتوافق مع الربح ، وقد يتم انتهاك هذه القاعدة عند تقديم منتج جديد إلى السوق بتكاليف استثمارية كبيرة ؛
• - افتراض أن تراجع السوق ناتج عن نهاية دورة حياة المنتج. هناك مواقف أخرى في السوق ، على سبيل المثال ، نهاية ذروة الطلب أو الأزمة الاقتصادية.

تشمل مزايا مصفوفة BCG ما يلي:

• - دراسة نظرية للعلاقة بين المتحصلات المالية والبارامترات التي تم تحليلها ؛
• - موضوعية المعلمات التي تم تحليلها (حصة السوق النسبية ومعدل نمو السوق) ؛
• - وضوح النتائج وسهولة البناء.
• - يسمح لك بدمج تحليل المحفظة مع نموذج دورة حياة المنتج
• - بسيطة وسهلة الفهم
• - سهولة وضع إستراتيجية لوحدات الأعمال وسياسة الاستثمار

قواعد البناء: يتوافق المحور الأفقي مع حصة السوق النسبية ، ومساحة الإحداثيات من 0 إلى 1 في الوسط بخطوة 0.1 ثم من 1 إلى 10 بخطوة 1. تقييم حصة السوق هو نتيجة تحليل مبيعات جميع المشاركين في الصناعة. تُحسب حصة السوق النسبية على أنها نسبة المبيعات الخاصة إلى مبيعات المنافس الأقوى أو المنافسين الثلاثة الأوائل ، اعتمادًا على درجة التركيز في سوق معين. 1 تعني أن مبيعاتك تساوي مبيعات أقوى منافس.

المحور الرأسي يتوافق مع معدل نمو السوق. يتم تحديد مساحة الإحداثيات بمعدلات نمو جميع منتجات الشركة من الحد الأقصى إلى الحد الأدنى ، الحد الأدنى للقيمةيمكن أن يكون سالبًا إذا كان معدل النمو سالبًا.

لكل منتج ، يتم إنشاء تقاطع المحاور الرأسية والأفقية ورسم دائرة ، تتوافق مساحتها مع حصة المنتج في مبيعات الشركة (الشكل 4).

الشكل 4

نموذج المحفظة متعدد العوامل - مصفوفة ماكينسلي.

في أوائل السبعينيات ، تم اقتراح نموذج تحليلي بالاشتراك بين شركة جنرال إلكتريك وشركة الاستشارات ماكينزي وشركاه ، وسمي "نموذج GE / McKinsey".

يأتي اسم النموذج من اسم الشركة وسبعة عوامل ، سبع كلمات تبدأ باللغة الإنجليزية بالحرف "S" (إستراتيجية - إستراتيجية ، مهارة - مهارات ، قيم مشتركة - قيم معترف بها بشكل عام ، هيكل - هيكل ، الأنظمة - الأنظمة ، الموظفون - الأفراد ، الأسلوب - الأسلوب).

معايير جاذبية السوق.

بدلاً من نمو السوق الواحد ، تم استخدام عدد من معايير جاذبية السوق ، مثل:

• حجم السوق.
• · معدلات نمو السوق.
• عدد المنافسين.
• · إمكانية الربح.
• · العوامل الاجتماعية والسياسية والقانونية.

معايير القوة التنافسية.

أيضًا ، بدلاً من استخدام حصة سوقية واحدة كمؤشر على القوة التنافسية ، تم استخدام عدد من العوامل ، مثل:

• · الحصة السوقية.
• · فرصة تطوير ميزة مميزة.
• · فرص تطوير مزايا التكلفة.
• · سمعة.
• · إمكانية التوزيع.

معايير الوزن.

كان المديرون قادرين على تحديد المعايير المطبقة على منتجاتهم. أعطى هذا النموذج جاذبية السوق - مرونة الموقف التنافسي. بعد اتخاذ قرار بشأن المعايير ، وافق المديرون بعد ذلك على نظام ترجيح لكل مجموعة من المعايير ، وكانت تلك الخاصة بالعوامل الأكثر أهمية المزيد من الوزن. على سبيل المثال: جاذبية السوق. القوة التنافسية.

حجم السوق 0.15 الحصة السوقية 0.20.

معدل نمو السوق 0.20 الميزة المميزة 0.40.

عدد المنافسين 0.30 مزايا السعر 0.05.

احتمالية الربح 0.30 السمعة 0.10.

التوزيع الاجتماعي والسياسي وفرص التوزيع 0.25 والعوامل القانونية 0.05.

يتم تصنيف كل عامل من عوامل جاذبية السوق على مقياس مكون من 10 نقاط (من 1 يعني "غير جذاب" إلى 10 يعني "جذاب للغاية"). أيضًا ، يتم تقييم كل عامل من عوامل القوة التنافسية على مقياس مكون من 10 نقاط. يتم ضرب كل درجة في وزن العامل وتلخيصها للوصول إلى جاذبية السوق الإجمالية ودرجة القوة التنافسية لكل منتج. بعد ذلك ، يمكن رسم ذلك في مصفوفة مركز جاذبية السوق التنافسية (الشكل 5).

الشكل 5

المنطقة 1: نمو التمويل.

المنطقة 2: قم بالاختيار.

مطلوب تحليل إضافي للمنطقة الوسطى.

يعتبر نموذج McKinsey مهمًا أيضًا لأنه يرى التخطيط ليس فقط كعملية لإنشاء مخططات رسمية ومجموعة من المؤشرات الكمية. تُفهم عملية التخطيط هنا على أنها إقامة اتصال واتفاق بين الموظفين ، وربط مصالحهم ، مع مراعاة جميع جوانب النشاط البشري في المؤسسة. التخطيط هنا هو في المقام الأول اتصال مثمر.

نموذج تحليل الأعمال PIMS.

يتكون نهج PIMS من البحث عن التعليمات التي تم تطويرها على أساس الخبرة المعممة للشركات الناجحة وغير الناجحة. منذ عام 1972 ، تم تجميع قاعدة بيانات تضم 450 شركة تحتوي على تحليلات لأكثر من 2800 وحدة عمل. التحليل الإحصائي و نمذجة الكمبيوترتزود قواعد البيانات الشركات المشاركة بالمعلومات الضرورية والتوجيه الاستراتيجي بناءً على مجموعة متنوعة من المواقف الإستراتيجية في مختلف الصناعات. هناك نوعان من المفاهيم الأساسية لقاعدة البيانات:

• 1. وحدة الأعمال (وحدة الأعمال) - التقسيم أو خط الإنتاج أو مركز الربح.
• 2. السوق المخدومة - جزء من السوق الكلي الذي تتنافس فيه الشركة.

يقيم تحليل PIMS: التغييرات في الوضع التنافسي للشركة ؛ الاستراتيجيات المستخدمة لتحقيق ذلك ؛ الربحية النهائية.

يظهر التحليل أن ربحية المؤسسة تتأثر باستمرار بثلاث مجموعات من العوامل. تصف المجموعة الأولى الوضع التنافسي للشركة ، بما في ذلك حصتها في السوق وجودة المنتج النسبية. يعكس الثاني هيكل الإنتاج ، بما في ذلك كثافة الاستثمار وإنتاجية العمل. المجموعة الثالثة تعكس الجاذبية النسبية لمستوى نمو السوق وخصائص المستهلك. مجتمعة ، تمثل هذه المتغيرات 65 إلى 70 في المائة من خيارات الربحية للمؤسسات التي تم فحصها. الغرض من مشروع PIMS هو تطبيق هذه التجربة على قضايا استراتيجية محددة. تشمل هذه الأسئلة:

• * ما هو مستوى التدفقات النقدية والأرباح "الطبيعي" لهذا النوع من المؤسسات ، بالنظر إلى بيئة السوق والمركز التنافسي والاستراتيجية المستخدمة؟
• * إذا استمر العمل ، ما هي الحصة السوقية ونتائج الربحية التي ينبغي توقعها في المستقبل؟
• * كيف ستتأثر هذه النتيجة بالتغييرات في الإستراتيجية؟
• * كيف حققت الشركات من نفس الصناعات أو الصناعات الأخرى ، التي تعمل في ظروف مماثلة وفي وضع تنافسي مماثل ، نتائج باستخدام أنواع مختلفةالاستراتيجيات؟

ستساعد الإجابات على هذه الأسئلة في تقييم الممكن خيارات بديلةعند تطوير الإستراتيجية.

قدمت قاعدة بيانات PIMS كمية كبيرةالصناعات والمنتجات والأسواق والمناطق الجغرافية المتعددة. يقع معظمها في أمريكا الشمالية ، على الرغم من أن 600 موقع من 2800 موقع في المملكة المتحدة وأوروبا وأماكن أخرى.

نتائج مشروع PIMS. وجد هذا التحليل روابط بين الإستراتيجية وأداء الشركة. ستساعد هذه العلاقات المديرين على فهم وتوقع تأثير القرارات الاستراتيجية وظروف السوق على أداء الشركة. الروابط الأكثر شيوعًا بين الإستراتيجية والأداء مذكورة أدناه:

• * على المدى الطويل ، سيكون العامل الأكثر أهمية الذي يؤثر على كفاءة أقسام الشركة هو جودة سلع الشركة وخدماتها مقارنة بمنافسيها.
• * ترتبط الحصة السوقية والربحية ارتباطًا وثيقًا.
• * تؤثر كثافة الاستثمار المرتفعة بشكل فعال على الربحية.
• * العديد من المؤسسات - ما يسمى بـ "الكلاب" و "علامات الاستفهام" - تحقق ربحًا ، في حين أن العديد من "الأبقار النقدية" لا تحقق ربحًا.
• * التكامل الرأسي مربح لبعض الشركات فقط ، وليس للآخرين. بالنسبة للمؤسسات ذات الحصة السوقية الصغيرة ، يكون عائد الاستثمار أعلى عندما تكون درجة التكامل الرأسي منخفضة. بالنسبة للمؤسسات التي لديها حصص سوقية أعلى من المتوسط ​​، يكون العائد على الاستثمار هو الأعلى ، سواء كان منخفضًا ، أو العكس - مستوى عالالتكامل الرأسي.
• * معظم العوامل الإستراتيجية التي تزيد العائد على الاستثمار لها تأثير إيجابي على القيمة طويلة الأجل للمؤسسة في المستقبل.

حدود نموذج PIMS. يتم انتقاد بعض عناصر نموذج PIMS - من تعريف طرق جمع المعلومات ودقة البيانات إلى الروابط غير المبررة بينها. هذا النقد له ما يبرره ويحذر من الحاجة إلى استخدام دقيق للنتائج التي تم الحصول عليها. يمكن أن يمنح تحليل PIMS المستخدم إحساسًا زائفًا بالدقة والقدرة التنبؤية. يجب اعتباره مصدرًا إضافيًا للأفكار للتخطيط الاستراتيجي ، ويتم استخدامه جنبًا إلى جنب تجربتي الخاصةوجهات النظر والتحليل.

الاستخدام العملي. إن الحجة القائلة بأن هيكل الصناعة ، والمركز التنافسي للشركة ، وهيكل التكلفة / الربح / الاستثمار ، والاستراتيجيات التنافسية التي تستخدمها تؤثر بشكل كبير على الربحية ، لها جاذبية بديهية قوية.

يعرف الممارسون أن كونك الشركة الرائدة في السوق في سوق متنامٍ مع فرص إيرادات جذابة واحتياجات استثمارية معتدلة سيحقق عوائد عالية. من ناحية أخرى ، فإن المؤسسة التي تحتل المركز التنافسي الثالث أو الرابع في سوق ناضجة ذات معدل عائد منخفض ستحقق ربحًا أو خسارة منخفضة. يوضح PIMS أن هذه المؤشرات الهيكلية تؤثر بشكل كبير على ربحية المؤسسة ، وأن الشركات يجب أن تبحث عن الهياكل والمواقف التنافسية التي من شأنها أن توفر لهم مزايا الربح.

تحليل SWOT

SWOT هي طريقة تحليل في التخطيط الاستراتيجي ، والتي تتكون من تقسيم العوامل والظواهر إلى أربع فئات: نقاط القوة (نقاط القوة) ، والضعف (نقاط الضعف) ، والفرص (الفرص) والتهديدات (التهديدات).

هذا التحليل هو عنصر ضروري للبحث ، وخطوة أولية إلزامية في إعداد أي مستوى من الخطط الاستراتيجية والتسويقية. تعمل البيانات التي تم الحصول عليها نتيجة لتحليل الموقف كعناصر أساسية في تطوير الأهداف والغايات الاستراتيجية للشركة.

• 1. حصر نقاط القوة والضعف.
• 2. حصر الفرص والتهديدات.

• 1. وصف مفصل لنقاط القوة والضعف.
• 2. وصف مفصل للفرص والتهديدات.

في المرحلة التالية ، يتم تقسيم الفرص والتهديدات التي تم تحديدها أثناء التحليل إلى ثلاث مجموعات حسب الأولوية ، والحاجة إلى تركيز الجهود والوسائل ، ودقة الرصد.

المرحلة الأخيرة هي صياغة التوجهات الاستراتيجية الرئيسية مع مراعاة أهميتها.

تتم صياغة النتائج التي تم الحصول عليها في استراتيجية الشركة وأهدافها وغاياتها. سنناقش هذا النوع من التحليل لاحقًا.

تحليل الآفات

(يشار إليها أحيانًا باسم STEP) هي أداة تسويق، مصمم لتحديد الجوانب السياسية (السياسية) والاقتصادية (الاقتصادية) والاجتماعية (الاجتماعية) والتكنولوجية (التكنولوجية) للبيئة الخارجية التي تؤثر على أعمال الشركة (الشكل 7)

تتم دراسة السياسة لأنها تنظم السلطة ، والتي بدورها تحدد بيئة الشركة واكتساب الموارد الرئيسية لعملياتها. السبب الرئيسي لدراسة الاقتصاد هو تكوين صورة لتوزيع الموارد على مستوى الدولة ، وهو شرط أساسيأنشطة المؤسسة. لا يتم تحديد تفضيلات المستهلك الأقل أهمية باستخدام المكون الاجتماعي لتحليل PEST. العامل الأخير هو العنصر التكنولوجي. يعتبر الغرض من بحثه هو تحديد اتجاهات التطور التكنولوجي ، والتي غالبًا ما تكون أسباب التغيرات وخسائر السوق ، فضلاً عن ظهور منتجات جديدة.

يتم إجراء التحليل وفقًا لمخطط "عامل - مؤسسة". يتم وضع نتائج التحليل في شكل مصفوفة ، موضوعها عوامل البيئة الكلية ، المسند هو قوة تأثيرها ، مقدرة بالنقاط والرتب ووحدات القياس الأخرى. تتيح نتائج تحليل PEST تقييم الوضع الاقتصادي الخارجي في مجال الإنتاج والأنشطة التجارية.

الجدول 1

العوامل السياسية	تأثير الاقتصاد
· التشريعات الحالية في السوق التغييرات المستقبلية في التشريع · التشريعات الأوروبية / الدولية الهيئات واللوائح التنظيمية · سياسة الحكومة ، التغيير تنظيم الدولة للمنافسة · السياسة التجارية تشديد الرقابة الحكومية على أنشطة الكيانات التجارية والعقوبات انتخابات على جميع مستويات الحكومة التمويل والمنح والمبادرات · جماعات الضغط / ضغط السوق · جماعات الضغط الدولية · مشاكل بيئية التأثير الآخر للدولة في الصناعة	· الأوضاع والتوجهات الاقتصادية · ديناميات معدل إعادة التمويل ·معدل التضخم مناخ الاستثمار في الصناعة النظم والاتجاهات الاقتصادية في الخارج المشاكل العامة للضرائب · الضرائب الخاصة بالمنتج / الخدمات التأثيرات الموسمية / الجوية دورات السوق والتداول الطلب الفعال تفاصيل الإنتاج سلاسل التوريد والتوزيع احتياجات المستخدم النهائي · أسعار صرف العملات التكاليف الخارجية الرئيسية o ناقلات الطاقة o النقل o المواد الخام والمكونات o الاتصالات
الاتجاهات الاجتماعية والثقافية	الابتكارات التكنولوجية
التركيبة السكانية التغييرات في التشريعات التي تؤثر على العوامل الاجتماعية هيكل الإيرادات والمصروفات القيم الجوهرية ・ اتجاهات أسلوب الحياة العلامة التجارية ، سمعة الشركة ، صورة التكنولوجيا المستخدمة · نماذج سلوك المشترين الأزياء ونماذج يحتذى بها الأحداث الكبرى والمؤثرين آراء ومواقف المستهلكين تفضيلات المستهلك · التمثيلات الإعلامية نقاط الاتصال بالمشتري · العوامل العرقية / الدينية · الإعلان والعلاقات العامة	تطوير تقنيات تنافسية تمويل البحوث تقنيات / حلول الاستبدال نضج التكنولوجيا تغيير وتكييف التقنيات الجديدة القدرة الإنتاجية ، المستوى · المعلومات والاتصال المستهلكون يشترون التكنولوجيا تشريعات التكنولوجيا إمكانية الابتكار الوصول إلى التكنولوجيا والترخيص وبراءات الاختراع · قضايا الملكية الفكرية

مصفوفة أنسوف.

تم تطوير مصفوفة أنسوف في الخمسينيات من القرن الماضي. عالم الاقتصاد الأمريكي آي أنسوف. تحدد المصفوفة استراتيجيات نمو الشركة ، مع مراعاة حداثة السوق وحداثة المنتج. اعتمادًا على مزيج من مجموعات المنتجات والسوق المختلفة ، يمكن اتباع الاستراتيجيات التالية:

• 1) اختراق السوق: منتج قديم في سوق قائم. يمكن تقدير هذه الاستراتيجية من خلال حجم المبيعات واحتمال المخاطرة. يتم حساب هذه المؤشرات مع الأخذ في الاعتبار قيمة التكاليف المحتملة لتنفيذ الاستراتيجية المختارة. التكاليف الإجمالية ضرورية لجذب العملاء المحتملين ؛ خلق مزايا تنافسية ؛ تحفيز المبيعات وزيادة إمكانات الخدمة ؛ 2) تطوير السوق: البضائع القديمة في السوق الجديدة. تتضمن هذه الاستراتيجية جهودًا تسويقية للترويج للمنتج الحالي في أسواق جديدة من خلال ترويج العلامة التجارية ، والعلامات التجارية ، وإنشاء نظام توزيع جديد موثوق ؛
• 3) تطوير المنتج: منتج جديد في السوق القديم. يرتبط الترويج لمنتج جديد في سوق قديم قائم بدرجة عالية من المخاطر ويتطلب نفقات كبيرة للتغلغل في السوق التقليدية وتنظيم العرض التقديمي وإظهار منتج جديد والتشاور الشامل والإعلان المقنع ؛
• 4) التنويع: منتج جديد في سوق جديد. تتضمن هذه الاستراتيجية في البداية تطوير قرارات التخطيط والإدارة في مجال ابتكار السلع والخدمات ، وتحديد درجة الطلب غير المرضي على منتج جديد ، والحصة السوقية المحتملة ، ومستوى مخاطر جهود التسويق للإعلان والترويج والعلامة التجارية الترويج وتكوين الرأي العام بين الجماهير المستهدفة من المشترين.

وظيفة	وصف الوظيفة والعمليات
1. تطوير استراتيجية تسويق قائمة على البحث	تحديد إستراتيجية تطوير الأعمال القائمة وتطوير إستراتيجية لـ شركات واعدةباستخدام:
1.1 تحليل SWOT (تحديد قوي و نقاط الضعفالشركات [المكروية]؛ فرص السوق والتهديدات [البيئة الكلية])
1.2 تحليل STEP (تحليل البيئة الخارجية - العوامل الاجتماعية والتكنولوجية والاقتصادية والسياسية التي تؤثر على أنشطة الشركة)
1.3 تحليل الفجوة الاستراتيجية (تحليل جاب)
1.4 تحديد الأهداف الإستراتيجية للشركة. تطوير الأهداف على مستوى كل عمل
2. تحليل المحفظة	محفظة الشركة- حصة سوقية نسبية في مختلف قطاعات الأعمال أو مجالات توسع الشركة (الأعمال الصغيرة لديها مجموعة من المنتجات أو العملاء ، كبيرة - مجموعة من الأنشطة). تحليل محفظة- تحديد المحافظ التي يجب الاحتفاظ بها وأيها يجب التخلص منها وأيها يجب التخلص منها. استخدم المصفوفات ، على سبيل المثال: BCG (معدل نمو السوق / حصة السوق النسبية) T&S (معدل نمو السوق / المركز التنافسي للشركة) Ansoff (سوق / سلعة قديمة وجديدة)
3. تجزئة السوق	عملية الفصل من تركيبة غير متجانسة لمجموعات المستهلكين مع السمات المشتركةوالصفات من أجل التعرف على أكثر الشرائح الواعدة
3.1. تقسيم الأسواق الجديدة ( العملاء المحتملين) في عملية تقييم الأعمال الجديدة
3.2 تقسيم جميع العملاء للشركات القائمة
3.3 تحديد الشرائح المستهدفة التي نركز عليها جهودنا
3.4. تقييم جاذبية كل قطاع: فرص الحجم للنمو الربحية المنافسة (الفعلية والمحتملة) فرص الشركة في العمل مع القطاع
3.5 دراسة الفروق بين الشرائح والعملاء ضمن الشرائح في مناطق مختلفة
4. تحديد المواقع	إصلاح صورة الشركة التي نحتاجها في أذهان المشترين والمستهلكين والجمهور
4.1 أبحاث المستهلك (تطوير وتجميع الخصائص السيكوجرافية)
4.2 تحليل وتقييم واختيار المزايا التنافسية المستدامة التي تستند إليها استراتيجية أعمالنا (الأنشطة والموارد والتكاليف والتقنية والموظفين والإنتاج والقدرات الأخرى التي تتفوق على المنافسين)
4.3 تحديد مجالات المنافسة (من هم منافسونا المباشرون وغير المباشرون [من قبل الشركات الفردية ، نطاق الخدمات المقدمة] ، ومدى خطورتها بالنسبة لنا ، وكيف نتفوق عليها)
4.4 تطوير فكرة تحديد المواقع والصورة
4.5 جلب الصورة الصحيحة للشركة الجمهور المستهدفوسائل الإعلان والعلاقات العامة والاتصالات الشخصية
4.6 العلاقات العامة ، التي تخلق صورة الشركة كخبير ، متخصص ، متذوق ، يمكن الوثوق برأيه

أولويات استراتحية

في سياق البحث التسويقي ، يجب الحصول على المعلومات التي تجعل من الممكن تحديد المجالات الرئيسية لتطوير الشركة. عادة ما تركز إدارة الشركة على الأولويات الإستراتيجية ( بيتر دويل):

· سرعة(تقليص دورة "التنمية - التنفيذ")

· التكيفالسلع للاحتياجات الفردية للمستهلكين (التمايز في الطلب)

· جودة (شرط ضروريالقدرة التنافسية)

· معلومة(مصدر الميزة التنافسية)

・ ركز على الحقيقة فرصالمنظمات (التطوير المستمر ، والموارد اللازمة للنمو ، وما إلى ذلك)

· العولمة(توزيع المخاطر والتكاليف عبر الأسواق المختلفة)

· التفاضلتوفير (تعزيز السلع بخدمات إضافية)

· شراكةمع المشترين والموزعين

· التعاون(تحديثات المنتج والعملية المستمرة)

· اعترافالشركات التي لديها العديد من الجماهير المهتمة. قبل وضع خطة بحث ، اكتشف العمل المطلوب لتنفيذ كل عنصر وتقييم مدى ملاءمته (الحاجة ، التكاليف ، النتائج المحتملة)

يستخدم التحليل الاستراتيجي طرقًا عديدة - إحصائية ، اقتصادية ورياضية ، خبيرة ، تحليل النظاموأبحاث التسويق وغيرها الكثير. هنا ، لاحقًا في الموضوع 4 ، سننظر في الأساليب المحددة المستخدمة بشكل أساسي لأغراض التحليل الاستراتيجي.

أسئلة لضبط النفس:

1. أعط تعريفات واضحة لمفاهيم "أبحاث السوق" و "التسويق" نظام معلومات»?

2. ما هي أنواع المعلومات الأكثر أهمية لأبحاث السوق؟

3. ما هو الغرض من البحث التسويقي؟

4. ماذا يعطي تحليل البيئة التنافسية في أبحاث التسويق؟

5. لماذا تملأ جدول تحليل مشاكل الشركة؟

6. ما هي خطط أبحاث التسويق على أساس؟

7. ما هي الأساليب المستخدمة لإجراء التحليل الاستراتيجي؟

المؤلفات

1. Bagiev L.G. ، Tarasevich V.M. ، Ann H. Marketing: كتاب مدرسي للجامعات / إد. إد. جي إل باجيفا. الطبعة الثالثة. - سان بطرسبرج: بيتر ، 2008. - 736 صفحة.

2. Volkova L.A.، Idrisov Marketing: النظرية والتطبيق في المنظور الروسي. - محج قلعة: CPI DSU ، 1997.

1. Volkova L.A. المصطلحات والمفاهيم الأساسية // www.m-arket.narod.ru/
2. "كلاسيكيات التسويق: مجموعة الأعمال التي كان لها أكبر الأثر في التسويق" / Per. من الانجليزية. إد. يو إن كابتوريفسكي. - سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2001.
3. Kotler F. إدارة التسويق. بالطبع صريح. - سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2006.
4. Kotler F. إدارة التسويق. - سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2005.
5. Kotler F. أساسيات التسويق. - م: التقدم ، 1990.
6. لامبين ج. التسويق الاستراتيجي. المنظور الأوروبي / لكل. من الفرنسية - سانت بطرسبرغ: Nauka ، 1996. 589 ص.
7. لامبين ج. الإدارة الموجهة نحو السوق: التسويق الاستراتيجي والتشغيلي / لكل. من الانجليزية. إد. في بي كولشانوفا. - سان بطرسبرج: بيتر ، 2008. - 720 صفحة.
8. Maslova T. D. ، Bozhuk S. G. ، Kovalik L.N. Marketing. - سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2008. - 304 ص.
9. Pankrukhin A.P. التسويق: كتاب مدرسي للطلاب الذين يدرسون في التخصص 088111 - "تسويق" / A.P. بانكروخين. - الطبعة الخامسة ، الأب. موسكو: Omega-L ، 2007. - 656 ص.

الموضوع 4. طرق التسويق
ابحاث

طرق البحث التسويقي

ذكاء التسويق والمعايير

طرق التحليل الاستراتيجي

تحليل الموقف

طرق تحليل الموقفالشيء الجيد هو أنها بسيطة جدًا. تكمن الصعوبة الرئيسية (كما هو الحال مع أي طرق بحث أخرى) في الصياغة الصحيحة للمشكلة. جوهر تحليل الموقف: الخارجية و البيئة الداخليةيتم مسح الشركات باستخدام استبيانات خاصة. في معظم الحالات ، يمكنك الحصول على مساعدة من موظفي الشركة ، وهو أمر مهم بشكل خاص عند إجراء مراقبة مستمرة للوضع من أجل تطوير تدابير تصحيحية. الخطط الاستراتيجيةالأحداث. الطرق الرئيسية المستخدمة في تحليل الموقف هي - مسح فردي, طريقة مراجعة الأقران, مقابلات جماعية, طريقة العصف الذهني.

تحليل كيلوجول

طريقة اخرى - الدراسات الأنثروبولوجية (KJ)- تستخدم عادة في التسويق لتحديد مجالات النشاط "المنسية". لقد حددت ملاءمتها للاحتياجات الاستراتيجية مسبقًا اقتراضها في مجموعة أساليب التحليل الاستراتيجي. الطريقة نفسها بسيطة للغاية ولكنها فعالة للغاية. يُطلب من عملاء الشركة وموظفيها كتابة رغبات حول التحسينات والخدمات الإضافية وجودة العرض والوظائف الأخرى التي تهم الشركة والمهمة للعملاء. يتم جمع كل الرغبات وتحليلها ، مما يجعل من الممكن استخلاص استنتاجات راسخة حول الاتجاهات الممكنة لتطوير الشركة. ثم يتم تنفيذ المرحلة الثانية من التحليل ، والتي يتم فيها مقارنة المجالات المرغوبة (المظللة) مع الممكن (أي مع أصول الشركة ومواردها وكفاءاتها وإمكانات نموها).

تحليل STEP

تحليل خطوة بخطوة للبيئة الكلية للشركة (تحليل STEP)يتم إجراؤها بدرجات متفاوتة من التفاصيل ، اعتمادًا على أهمية المهام التي تواجه الشركة وسعة الاطلاع العامة للشركة (يجب على الوافدين الجدد إلى السوق إجراء تحليل أعمق ، بينما يدرجه "القدامى" عادةً في المراقبة الحالية و تتبع فقط التغييرات التي تحدث).

يتضمن هذا النوع من التحليل أيضًا عددًا من أساليب مختلفة تحليل إقتصاديالكلمات المفتاحية: الاجتماعية - الديموغرافية ، الهندسة والتكنولوجيا ، الديناميكيات الاقتصادية للمجتمع ، البيئة ، الأخلاقية ، السياسية ، القانونية (التشريع الداخلي والخارجي للدولة). في عملية التحليل الأولي للبيئة الكلية ، يتم تجميع لمحة عامة عن حالة البيئة وتحديد الاتجاهات في تطورها ، مع التحليل الحالييجب تحديد التغييرات المستمرة واختيار تلك التي قد تكون مهمة للشركة.

عوامل اجتماعية:· العوامل الديموغرافية. · التغيرات في القيم الأساسية · التغيرات في مستوى وأسلوب الحياة · المواقف تجاه العمل والترفيه · التغيرات في هيكل الدخل. · تغيرات في المواقف تجاه الصناعة.

العوامل التكنولوجية:سياسة الدولة التكنولوجية الاتجاهات الهامة في التقدم العلمي والتكنولوجي سرعة التغيير والتكيف مع التقنيات الجديدة في الصناعة التغييرات التكنولوجية ذات الصلة بتطوير الصناعة الاتجاهات في ظهور منتجات وخدمات جديدة في الصناعة ...

القوى الاقتصادية:

· الخصائص العامة للوضع في اقتصاد الدولة والصناعة(صعود ، استقرار ، هبوط) ؛

· ديناميات الوضع المالي(سعر صرف الروبل ، التضخم ، حالة النظام المصرفي ، معدلات إعادة التمويل ، إلخ) ؛

· التغييرات في التكاليف الخارجية الرئيسية في الصناعة(كهرباء ، ماء ، غاز ، إلخ).

العوامل السياسية:· التغييرات في التشريعات التي تؤثر على الصناعة. · العلاقات مع السلطات الوطنية والإقليمية. · مستوى الاستقرار السياسي في الدولة / المنطقة · الاقتراب من انتخابات سلطات الولاية والسلطات المحلية (الرئيس ، الدوما ، مجلس الشعب ، إلخ).

طرق المصفوفة

ل تصور البيانات التي تم الحصول عليها أثناء الدراسةمن الملائم استخدام مصفوفات مختلفة. فيما يلي بعض الأمثلة على المصفوفات.

مصفوفة بى سى جى. ل تحليل التشكيلة وحصتنا في السوقالاستخدام الفعال للمصفوفة التي طورتها مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG):

1. البقرة النقدية: معدل النمو منخفض - الحصة السوقية مرتفعة. يجلب الاتجاه الكثير من المال دون الحاجة إلى استثمارات خاصة (أكثر الكتب مبيعًا). من المنطقي الاحتفاظ بها الأبقار الحلوبلتنمية مناطق أخرى ، لكن الاتجاه نفسه غير واعد. سوف يمر المجد ، وسيذهب الدخل: يمكن أن يتحول الدعم في حالة حدوث انخفاض في المبيعات إلى انهيار.

2. الكلب: معدلات النمو منخفضة - الحصة السوقية صغيرة. الاتجاه منطقي إذا كان كذلك كلابالكثير ولا يحتاجون تكاليف خاصةعلى محتواه ، أو إذا تم إعادة تقسيم السوق و كلبيصبح بقرة حلوب. المناورات صعبة. إذا كنت لا ترغب في إغلاق الاتجاه ، فحاول تكوين صداقات مع المستهلك ولا يمكن الاستغناء عنه (الذهاب إلى مكانة معينة).

3. القضايا: معدلات نمو عالية - حصة صغيرة من السوق. موقف غير مستقر ، سينتقل قريبًا إلى ربع آخر. يعتمد على جهودك ، سوف يتحول نجمة, كلبأو بقرة حلوب . الأسئلة النموذجية هي مواضيع عصرية جديدة. يمكن للشركة إنشاء مثل هذا السوق بنفسها ، ولكن يلزم بذل جهود ترويجية كبيرة لتحقيق النجاح.

4. نجمة: معدل نمو مرتفع - حصة سوقية عالية. يتطلب نفقات كبيرة ، لكنها قد تصبح في المستقبل بقرة حلوب. يمكن أن يحدث الفشل فقط إذا لم يتم إعطاء الاتجاه الاهتمام الكافي. إذا كنت قد أطلقت بنجاح سؤال، سوف يتحول إلى نجمة- لا تتوقف ، فسيقوم المتابعون قريبًا بالاندفاع إلى هذا المكان المناسب ، وقد تفقد السوق.

بالإضافة إلى المصفوفات القياسية ، يمكنك إنشاء المصفوفات الخاصة بك. علي سبيل المثال:

تحليل محفظة

محفظة الشركة- الحصة السوقية النسبية في مختلف قطاعات الأعمال (مصفوفة BCG) أو مناطق التوسع في أنشطة الشركة / ريتشارد كوخ /. الأعمال الصغيرة لديها مجموعة من المنتجات أو العملاء، كبير - مجموعة من الأنشطة/ تشارلز هاندي /. مستخدم إدارة المحافظعلى أساس إدارة متنوعة.

لتحديد الاتجاه الذي يجب أن تتغير فيه الشركة ، أ تحليل محفظة- تحديد المحافظ التي يجب الاحتفاظ بها ، والتي يجب التخلص منها ، والتي يجب الاحتفاظ بها. أسهل طريقة لإجراء مثل هذا التحليل هي أن تطرح على نفسك السؤال التالي: "إذا لم نشارك في هذا الاتجاه ، فهل سنبدأ في فتحه الآن؟" إذا كان الجواب لا ، تخلص من هذا العمل واستثمر في صيانة أو تطوير الباقي. مخطط التحليل الأكثر موضوعية هو تحليل SWOT (انظر طرق التحليل الاستراتيجي).

طريقة المحفظة مناسبة عند التخطيط للعمل في أسواق مختلفة أو مع مجموعات مختلفة من السلع (الدوائر). يتم تحليل الوضع في المصفوفة "المزايا - الجاذبية":

يجب أن يكون لكل سوق / منتج برامج تسويق خاصة به ، لأن العمل وفقًا لمخططات موحدة يستلزم حتماً تكاليف غير ضرورية أو التقليل من بعض العوامل "المحلية". فيما يلي توصيات حول المجموعات المختلفة من العوامل التي يجب أخذها في الاعتبار عند تطوير خطط العمل لكل سوق وفقًا لوضع السوق / المنتج.

الاستراتيجيات والخطط الحالية لمختلف المنتجات وظروف السوق

التيار	الاستثمار في النمو	حقق ربحًا ، واحتفظ بحصة	تحليل أين تتحرك	اعلى قدر من الارباح	تطوير في ظروف جيدة
الحصة السوقية	الحفاظ / بناء القيادة	الاحتفاظ بحصة واستخراج الأموال	قطعة	تقليل حصة السوق من أجل الربح	استثمر في نمو الحصة السوقية المستهدفة
بضائع		ميّز عن طريق تقليل المنتجات الأقل نجاحًا	تميز ، ركز على الجودة	تخفيض قوي	التمايز وتوسيع النطاق
سعر		الاستقرار / التعزيز	احفظ أو ارفع	ارفع	عنيف سياسة الأسعارلزيادة حصتها في السوق
ترقية وظيفية	التسويق العدواني	الحد من الجهود	دعم بشكل انتقائي	تصغير	التسويق العدواني
توزيع	قم بتوسيع التوزيع	الحفاظ على شبكة توزيع واسعة	قطعة	تدريجيًا تضييق شبكة التوزيع	تغطية محدودة
مراقبة الكلفة	رقابة صارمة ، وفورات الحجم	ركز على خفض التكاليف ، وخاصة التكاليف المتغيرة	تحكم محكم	تقليل جميع التكاليف بشكل كبير	صعب ، لكن ليس على حساب القضية
إنتاج	التوسع والاستثمار في عمليات الدمج	تعظيم الاستفادة من القدرات	زيادة الإنتاجية	أطلق العنان للقوة	استثمار
البحث والتطوير	الاستثمار في التوسع	ركز على المشاريع الرئيسية	استثمر بشكل انتقائي	لا تتصرف	استثمار
طاقم عمل	تحسين الإدارة في وحدات إدارة الأعمال الرئيسية	تقوية المنظمة ، وتشجيع العمل الفعال	تعيين المديرين الرئيسيين	تقليل التكاليف الإدارية	استثمر في الموظفين
الاستثمارات	في نمو رأس المال	حدود الاستثمارات الرأسمالية	هدف	تصغير	في نمو رأس المال
القوى العاملة	تقليل الإنتاج وزيادة أموال الائتمان	تقليل الديون (زيادة حجم الأعمال ، التحكم في دفع الفواتير)	خفض	تقليل بقوة	استثمر في النمو

إحدى الطرق المثيرة للاهتمام التي يتم جلبها إلى التحليل الاستراتيجي من التسويق هي ما يسمى بـ تحليل الفجوات (تحليل الفجوات، من الانجليزية. فجوة - ثقب ، فجوة ، فجوة). معنى الطريقة هو تحديد "الثغرات" التي لا بد من وجودها في أي بيئة عمل. الأكثر شيوعًا هي أربعة أنواع من تحليل GAP:

1. تحليل الفجوات - الفجوات الاستراتيجية. يسمح لك بتحديد التناقض بين الوضع الفعلي والمطلوب للشركة (على سبيل المثال ، سبب فشل الشركة في تلبية الميزانية أو الوفاء بالخطة).

2. تقنية الكشف « منافذ السوق الفارغة". هنا ، يتم تحليل ما يسمى بـ "الثقوب" أو "النقاط البيضاء" في سلة المستهلك. على سبيل المثال ، في الأسعار (هناك جدا صالونات باهظة الثمنصالونات التجميل ومصففي الشعر الرخيصين ، الجزء الأوسط غير مشغول) ، وجهات (هناك سياحة متطرفة ، هناك ترفيه ، هناك مكان شاغر بينهم) ، إلخ.

3. إيجاد الثغرات في خطوط إنتاج الشركة. كقاعدة عامة ، يتم تنفيذه من خلال تحليل مجموعة متنوعة من المنافسين ، ونتيجة لذلك تضيف الشركة إلى عملها تلك السلع والخدمات التي تفتقر إليها. على سبيل المثال ، يمكن أن يسير التوسع في عمل استوديو الصور على طول مسار توسيع نطاق السلع والخدمات المقدمة: بيع منتجات التصوير الفوتوغرافي وملحقاته ، وصور المستندات ، والصور الشخصية ، والصور "الرقمية" ، ونقل الإطارات من المعتاد. فيلم "إلى رقمي" ، إلخ.

4. تحليل فرصة الاختراق- إذا حددت الشركة هدفًا للنمو (على سبيل المثال ، مضاعفة دخلها) ، يمكن أن تساعدها هذه الطريقة في العثور على "فجوات" بسبب تنفيذ هذا النمو:

نموذج جدول لتحديد الثغرات

اعتمادًا على الموقف الذي توجد فيه الشركة ، قد تكون "الفجوات" زيادة في إنتاجية العمل ، أو تغيير ثقافة الشركة، تحديث التشكيلة ، التركيز على القطاعات المربحة ، توسيع أسواق التوريد والمبيعات ، الابتكارات التكنولوجية ، تقديم خدمات إضافية ، زيادة ولاء المستهلك ، توسيع الأعمال ، إلخ. يمكن رؤية "الفجوات" نفسها على الرسم البياني.

	وقت