تحفيز الموظف: الغرض والأنواع والأساليب ونصائح العمل. الاختيار الصحيح لموظفي الترقية. نهج منظم لتحفيز الموظفين

كل قائد يعرف ما يحدث ، لكن لا يعرف الجميع بالضبط ما تعنيه. الرغبة في زيادة الإنتاجية والعودة إلى العمل لكل من موظف واحد والفريق بأكمله هي رغبة طبيعية للقائد. الحافز الخارجي والداخلي المختص للموظفين قادر على توجيه النشاط البشري في الاتجاه الصحيح. ضروري للعمل ، فريق ، بعض الخير.

في النهاية ، وراء كل عمل نوع من الدوافع الخارجية والداخلية للموظفين. إذا تمكنت من تحديده والعثور على ما يناسبك للجميع ، فيمكن للمدير إعداد عمل الفريق لتحقيق التعاون الأكثر فائدة.

يتضمن تحفيز الموظفين الخارجيين استخدام عوامل خارجية معينة للتأثير على الموظفين. كقاعدة عامة ، هذه حوافز مختلفة: النمو الوظيفي ، ثروةوالمال والمزيد.

لكن المشكلة هي أنه بعد حصول الشخص على بعض الفوائد المادية ، يشعر في النهاية مرة أخرى بالحاجة إلى تحقيق فوائد أكبر: الخطوة التالية السلم الوظيفي، راتب أعلى. لذلك ، الأكثر فعالية هو. ومع ذلك ، فإنه ليس واضحًا ، فهو ذو طابع داخلي ، لذلك يصعب على المديرين أحيانًا العثور عليه واستخدامه لتطوير الأعمال.

يهدف الدافع الداخلي للموظفين إلى:

تحقيق الذات ، تحقيق الهدف ، تحقيق الحلم.
المحافظة على صحتك وصحة أطفالك.
إدراك الإمكانات الإبداعية.
الحب والتواصل.
الرغبة في معرفة جديدة.

المشكلة هي الدافع الداخلي للموظفينلم تنفذ على المدى القصير. هذا يستغرق وقتا طويلا. لكن تحقيق الأهداف وتنفيذ الأفكار والأحلام يمكن أن يسمى أداة فريدة ومتعددة الاستخدامات وأكثر فاعلية لتحفيز الموظفين.

يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن العوامل الداخلية والخارجية متشابكة بشكل وثيق في تنفيذها. في الواقع ، تعمل الدوافع الداخلية مثل المحرك. مما يجبر الموظف على العمل كل يوم. والدافع الخارجي للموظفين هو الوقود الذي يجعل هذا المحرك يعمل. تغذية المحرك بالوقود باستمرار ، لا نترك الهيكل بأكمله يتوقف ، نحن نساعده على الحركة باستمرار. هذا يعني أن العوامل الخارجية تدعم الشخص في حركته للأمام نحو تحقيق هدفه. القوة الدافعة الرئيسية هي العوامل الداخلية فقط.

أدوات وأساليب التحفيز

نظرًا لوجود العديد من العوامل القادرة ، فإن طرق استخدام التحفيز متنوعة أيضًا. لكن يمكن تقسيمهم جميعًا إلى مجموعتين عامتين: إيجابية وسلبية. الأول يمكّن الشخص من الحصول على الرضا ، وهو نوع من الفائدة ، بينما يساعد الأخير على تجنب الألم. أي أن الإيجابية هي بمثابة تشجيع ، والسلبية تعمل كوسيلة وقائية.

من بين أهم أدوات وأساليب التحفيز وربما أهمها ما يلي:

تحديد أهمية الموظف في الفريق و عمل مشتركوالاعتراف بهذه الحقيقة ؛
إشراك الموظفين في العمل الجماعي ؛
التشجيع على تحقيق نتيجة معينة ؛
تحديد مهام محددة للموظف ، إلخ.

يساعد تطبيق واستخدام هذه الأساليب على إعطاء الموظف الشعور بأنه حلقة وصل مهمة في الفريق ، ليشعر بأهميته. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن الدافع الذي يستخدمه الموظف لنفسه له جوانب مختلفة قليلاً ، ولكن يمكن استخدامه أيضًا لتحقيق أهداف العمل. عمومًا، الدافع الخارجي والداخلي للموظفينإنها أداة قوية جدًا إذا تم استخدامها بشكل صحيح.

يجب أن يعرف كل مدير أنواع تحفيز الموظفين ، وهذا سيحدد فعالية العمل. تركز أي مؤسسة على تحقيق مؤشرات معينة ، وبالتالي يجب الحفاظ دائمًا على التفاؤل واتجاه معين للتنمية.

مقدمة موجزة عن القضية

عليك أن تبدأ بما يعنيه الدافع للعمل. نتيجة لذلك ، من الممكن ليس فقط تحقيق الدوافع الشخصية ، ولكن أيضًا الدوافع العامة للمؤسسة بأكملها. تؤدي المشاركة المختصة للمكون الشخصي والاجتماعي إلى تكوين المكون العلمي للإدارة. لا يمكن أن توجد الإدارة الحديثة دون اختيار وتبرير هدف محدد تسعى جميع الأقسام لتحقيقه.

يعتمد تفاعل الموظفين والمنظمة نفسها على بناء علاقات السوق التي تنطوي على تحقيق أهداف اقتصادية مماثلة. يبدأ كل مدير في مرحلة تخطيط وتنفيذ سير العمل في توزيع المسؤوليات على كل متخصص. لا يعتبر القائد عقلانيًا إلا إذا أدت القرارات التي بررها إلى تحقيق هدف مشترك ، أي سيتم تقاسم الفوائد بين المتخصصين بالكامل.

هناك موقف يبدأ فيه المدير بوعي في التأثير على الموظفين ، ويكشف عن إمكاناتهم. في النهاية ، يبدأ الموظفون بأكمله في إظهار أداء ديناميكي ومتزايد. في أي منظمة ، يجب تهيئة الظروف المواتية لتحقيق الهدف بسرعة. في المرحلة التالية ، يمكنك الكشف ليس فقط عن الفكر ، ولكن أيضًا إمكانات إبداعيةموظفيهم.

يجب ألا يقتصر نموذج الإنتاج لأي موظف على تأثير العوامل الخارجية ، التي تظل السيطرة عليها مستحيلة ، ولكن أيضًا الدوافع البشرية الداخلية. كما تظهر الممارسة ، بغض النظر عن الأهداف التي تحققها المؤسسة ، ستظل الاحتياجات الشخصية دائمًا في المقدمة. في أي منظمة تقريبًا ، تلعب جوانب الشخصية دورًا. دور كبير:

1. المهام المعينة.
2. الأهداف المحققة.
3. احتياجات غير محققة.

مجموعة من العوامل

ستعتمد درجة المشاركة ، الجسدية والعقلية ، على الفوائد التي يتم الحصول عليها. يؤثر عدد من العوامل ذات الصلة على الرضا الوظيفي ، فضلاً عن درجة التأثير على العمليات الجارية.

ستكون إحدى المهام ذات الأولوية للمؤسسة هي إمكانية الجمع بين الدوافع الشخصية والاجتماعية. يعتمد المتجه العام لمزيد من التطوير للمنظمة على الآلية المعنية.

أنواع تحفيز الأفراد لها أساس علمي ، وبالتالي فإن الجانب العملي مستحيل بدون دراستهم النظرية. وفقًا للأهداف المنشودة في المنظمة ، يمكن تحديد ما يلي: داخليًا وخارجيًا.

يجب أن يدخل الدافع للعمل بشكل عضوي في وظائف كل مؤسسة. عندما يكون لدى الشركة قائد متمرس ، فإن الطريق إلى الإدارة السليمة سوف يعتمد على فهم علم النفس البشري ، والذي يتضمن مزيجًا من القوى الداخلية والخارجية.

يشير الدافع الخارجي إلى شكل إداري للتأثير ، أي أن المدير يفوض جزءًا من واجباته ، ومهمة الموظفين هي تحقيق ذلك. لزيادة الكفاءة ، يجب أن يكون كل قائد على دراية جيدة بالدوافع التي ستشجع موظفًا معينًا على التصرف. لكل خيار ، قد تكون الحلول الأكثر قبولًا هي:

1. زيادة الأجور
2. تطبيع يوم العمل ؛
3. التشجيع الأخلاقي على شكل إشادة عامة.

بالحديث عن شكل داخلي، من الضروري التطرق إلى أدوات التأثير الأكثر تعقيدًا والتي تتوافق مع الخصائص الفردية للشخص. عندما تكون هناك حاجة لتعزيز الصفات المرغوبة للموظف وتقليل التأثير العوامل السلبية، من الضروري البحث عن طرق التأثير النفسي. بالطبع ، في الحالة الثانية ، سيتعين على المدير العمل بجد أكبر ، وتطبيق جميع الأمتعة العملية والنظرية.

معرفة الأنواع التي ستزيد من الإنتاجية ، يمكن للمدير أن يغير درجة مشاركتهم. تلعب أهمية العمل دورًا ثانويًا في المنظمة. عملية العمل النشطة ممكنة فقط عندما يمكن إدراك المواهب المخفية. في هذه الحالة ، سينمو الأداء بشكل كبير.

تحديد المؤشرات الرئيسية

تتمثل الخطوة الفعالة في تحقيق الأهداف المحددة للمشروع في أهمية تطوير بعض الصفات المهنية في العمل. مع معرفة الاستجابة المفيدة التي سيتم تلقيها في النهاية ، يبدأ العديد من العمال في تعبئة قواتهم.

يمكنك تعزيز أداء الموظفين باستخدام طرق مختلفة ، ولكل منها خصائص معينة. في ظل ظروف الاستخدام التشغيلي ، يمكن تحقيق نتائج مذهلة.

هناك تقنيات معينة يمكن تطبيقها في أي مرحلة من مراحل سير العمل. يؤثر وقت التطبيق على درجة تأثير "المحفز". يجب أن يفهم المدير أن لكل شخص أهدافه الخاصة ، وبالتالي يمكنك التقدم لكل فئة أنواع مختلفةالمكافآت. كما تظهر الممارسة ، تلعب الحوافز المادية دورًا كبيرًا في المنظمة.

السمات المميزة

تنشيط - علاج فعاللجميع المشاركين في سير العمل. عندما يكون للمؤسسة قيم معينة يتم تقديمها كتعويض معين لتجاوز الجهود العقلية أو البدنية ، فإن الفعالية ستزداد. قد يختلف اهتمام كل شخص بحوافز معينة ، ولا ينبغي نسيان ذلك.

يؤدي تشجيع موظفيك على العمل إلى تطوير خصائص معينة:

1. زيادة الكفاءة
2. زيادة جودة المنتجات المصنعة ؛
3. المثابرة في تحقيق الأهداف.
4. الاجتهاد والاجتهاد.

تبدأ المنظمة في التشكيل النشط لفريق مؤهل تأهيلا عاليا. عندما يكون لدى الشركة مبادئ إدارية معينة تطورت على مدى فترة طويلة من الزمن ، فإن البحث عن حافز يكون ثانويًا. يخضع تنظيم كل بلد لخصائصه الخاصة ، والتي تشكلت على مدى قرون عديدة ولم يتم تحديدها فقط من خلال نظام تقسيم العمل ، ولكن أيضًا من خلال التقاليد الفردية.

تعتمد أنظمة التحفيز الأجنبية على بأعداد كبيرةالنظريات. كل منهم يسعى لاكتشاف العلاقة بين علاقة الموظفين من موقع العمل والمنتج النهائي. يشرح كل منهم سلوك الموظف من البداية النفسية والفسيولوجية.

الاستنتاجات

تلخيصًا بسيطًا ، يمكننا القول أنه من أجل تحقيق النتيجة المحددة للشركة ، يجب تخصيص قدر متناسب من المكافآت والنتائج للموظفين. لن يتمكن كل شخص من الاستمتاع بالعمل فقط على أساس النتيجة المحققة. المقياس الرئيسي الذي يجب استخدامه هو درجة عامةالرضا المبني على المكافآت الخارجية والداخلية.

كلما ارتفع الأداء ، كان ذلك أفضل لكل موظف. من الضروري أن نفهم أنه لا يقتصر فقط على علاقات السبب والنتيجة. إنه يمثل نظامًا مترابطًا يجمع بين عوامل مختلفة في مجمع واحد.

بتطبيق التقنيات المذكورة أعلاه ، من الممكن ترشيد استخدام الموارد في المؤسسة. يجب أن يفهم المديرون أن المزيد من التقدمية سيعتمد على صحة أفعالهم. عند تقييم العمل من موقع الفعالية ، يمكن للمرء أن يتوقع زيادة في عودة الزملاء. الحقيقة الرئيسية التي يجب اتباعها هي: كلما زادت المساهمة الشخصية لكل عضو عملية الإنتاجكلما كان أداء أي شركة أكثر نجاحًا.

إذا كان المدير لا يفهم الأسس النظرية الأساسية ، فإنه يكاد يكون من المستحيل إنشاء نظام عمل بالفعل يمكن أن يؤدي إلى الهدف. قبل فهم النظام العام ، من الضروري تحليل كل نوع محدد يتوافق مع الخصائص الفردية للمجموعة.

يعد تحفيز الموظفين في المنظمة مهمة مهمة تواجه القائد. يسمح حلها بزيادة إنتاجية النشاط. علاوة على ذلك ، فإن هذه الإجراءات ليست أقل فعالية من إعادة التسلح. هناك حالات عندما تم تطوير نظام الحوافز التي جعلت من الممكن تحقيق نتائج أفضل من التقنيات المتقدمة.

القراء الأعزاء! يتحدث المقال عن طرق نموذجية لحل المشكلات القانونية ، لكن كل حالة فردية. إذا كنت تريد أن تعرف كيف حل مشكلتك بالضبط- اتصل باستشاري:

يتم قبول الطلبات والمكالمات على مدار الساعة وطوال أيام الأسبوع.

إنه سريع و بدون مقابل!

قد يكون للمؤسسة خطط واستراتيجيات ممتازة ، وأحدث المعدات ، ولكن هذا لن يؤدي إلى الأهداف المرجوة إذا لم يؤد الموظفون واجباتهم بشكل صحيح ، ويسعون جاهدين لتحسين رفاهية الشركة.

هناك طرق مختلفة لتحفيز الموظفين. يمكن تقسيمها إلى وغير ملموسة.

جوهر وضرورة التطبيق

تحفيز نشاط العمليمثل رغبة الموظف في إشباع احتياجاته من أي مزايا على حساب عمله الخاص بهدف تحقيق أهداف الشركة.

وبالتالي ، فإن جوهر الحوافز هو الجمع بين المصالح المادية للموظف وأهداف المؤسسة.

الأهداف الرئيسية لتطوير نظام التحفيز:

• جذب موظفين ذوي قيمة للشركة ؛
• الاحتفاظ بالموظفين العاملين في الشركة ؛
• أجور الموظفين الذين كانت أنشطتهم أكثر فعالية ؛
• السيطرة على تكاليف العمالة للموظفين ؛
• بساطة وكفاءة نظام الشركة.

يمكن أن تكون الحوافز من نوعين - مادية وغير مادية. تشمل المجموعة الأولى جميع المكافآت المالية ، بما في ذلك المكافآت والمكافآت وما إلى ذلك. وتشمل المجموعة الثانية من الحوافز التدابير الاجتماعية والأخلاقية والإبداعية.

تقتصر بعض الشركات على المكافآت المادية فقط. ومع ذلك ، عند تنظيم حوافز العمل ، يجب على المرء أن يلتزم بمبدأ التعقيد. هذا يعني أن الحوافز المادية وغير المادية تعمل داخل نفس المنظمة.

هذا النهج يحقق أفضل النتائج.

حسب مجموعات الاحتياجات

مبدأ آخر مهم لنظام الحوافز هو التمايز.

هذا النهج يعني استخدام تدابير مختلفة ل مجموعات مختلفةتعداد السكان. على سبيل المثال ، يلعب أمن العمال دورًا.

وبالتالي ، فإن التدابير الحافزة للعمال الأثرياء وذوي الدخل المنخفض مختلفة. الشيء نفسه ينطبق على المؤهلات. للمهنيين الشباب والعمال ذوي المهارات العالية احتياجات مختلفة.

وبالتالي ، ستكون هناك حوافز مختلفة سيكون لها تأثير إيجابي على عملهم.

وبالتالي ، من المستحيل توفير سياسة تحفيز واحدة لجميع الموظفين دون استثناء.

المالية (النقدية)

الحافز النقدي واضح و بالطريقة التقليديةتحفيز الموظفين. يتم استخدامه في معظم المنظمات.

تشمل الحوافز النقدية العناصر التالية:

• الممتازة؛
• المشاركة في الأرباح ورأس المال.

الأجور هي جزء أساسي من الحوافز النقدية.إنها أقوى حافز لتحسين الأداء.

تعتبر المكافأة بمثابة مكافأة يتم دفعها في بعض الحالات للموظفين الأفراد.

وفقًا للبحث ، فإنه يحفز الموظفين أكثر من زيادة الراتب السنوية.

عادة ، يتم منح القسط في الحالات التالية:

• تحقيق نتائج معينة في العمل ؛
• الاستخدام الفعال للمعدات ؛
• تحقيق نتائج الجودة.
• الإدارة الاقتصادية للمواد.

داخل منظمة معينة ، قد يتم تحديد حالاتهم الخاصة عندما يدعي الموظف أنه سيتقاضى مكافأة.

يتم دفع المبالغ الإضافية والبدلات مع الأجور.

تم إنشاؤها لأخذ تكاليف العمالة الإضافية للموظفين في الاعتبار عند أداء أنشطة العمل في ظروف محددة.

تنطوي المشاركة في رأس مال الشركة وأرباحها على تكوين مساهمة تحفيزية خاصة من أي من أسهمها. هذه الطريقةينطبق على هؤلاء الموظفين الذين يمكن أن يكون لأنشطتهم تأثير حقيقي على الأرباح.

العمل

يمارس الموظف نشاطه ليس فقط بسبب مكافأة مادية. كما أنه يسعى إلى الاحتراف وتحقيق الذات وتطوير قدراته في مجال العمل.

اليوم ، لا يهتم الناس بأي نشاط ، بل يهتمون بمهام هادفة تحتوي على عناصر إبداعية. يلعب دورًا وموقفًا في القوى العاملة.

يؤدي العمال وظائف عملهم بشكل أفضل حيث تُحترم كرامتهم ، حيث يعترفون بالحق في المشاركة في عملية إدارة الإنتاج.

مسار مهني مسار وظيفي

يعد النمو الوظيفي حافزًا كبيرًا لموظفي الشركة.

من أجل الاستخدام الفعال لهذا الحافز ، من الضروري وصف معايير ومراحل المسار الوظيفي الأفقي والرأسي ولفت انتباه موظفي الشركة إليها. على سبيل المثال ، لوصف سلسلة من الرتب داخل منصب واحد.

بفضل هذا العرض الواضح ، سيكون الموظف قادرًا على تقييم آفاق النمو. سيتم تحفيز الموظفين الأكثر قيمة لتطوير وتحسين الأداء.

جنس

يعتمد الدافع الجنساني على الرغبة الطبيعية للموظفين في إظهار نجاحاتهم للجنس الآخر.

التعليمية

الرغبة في تعلم شيء جديد هي حاجة إنسانية طبيعية.

غالبًا ما تعمل بشكل أفضل من المكافآت المالية.

إذا كان بإمكان صاحب العمل أن يعرض على موظفيه الفرصة لمعرفة المزيد أو اكتساب معرفة خاصة ، فسيكون هذا حافزًا كبيرًا لذلك عمل فعال.

حسب أصل الدافع

وفقًا لمصدر ظهور الدافع ، يتم تقسيم أنواع تحفيز الموظفين إلى داخلي وخارجي.

صاحب العمل لديه القدرة على إدارة الدافع الخارجي قبل كل شيء. يجعله ينشأ من الخارج.

في الوقت نفسه ، يمكن أن يؤثر بشكل غير مباشر على ظهور الدوافع الداخلية.

داخلي

يتكون الدافع الجوهري عندما يكون الشخص ، أثناء حل مشكلة ما ، دوافع.

على سبيل المثال ، يريد الموظف تحقيق هدف ما ، أو إكمال عمله بجودة عالية ، أو اكتساب معرفة معينة ، أو التغلب على خوفه.

هذا النوع من التحفيز هو الأكثر قبولًا. في مثل هذه الحالة ، يتصرف الموظف بهدوء أكبر. يؤدي مهامه بضمير حي ، ويفهم المهمة نفسها بشكل أفضل ، ويكتسب المعرفة أيضًا.

يرجع إنشاء الدافع الداخلي إلى مجموعة من الاحتياجات المتغيرة.

خارجي

الدافع الخارجي يعني التأثير من الخارج. في الممارسة العملية ، من الصعب للغاية التمييز بين هذه الدوافع.

في حالات مختلفةيمكن أن تكون الحوافز داخلية وخارجية.

رئيسي

الأنواع الرئيسية للدوافع مادية وغير مادية.

من بين المجموعة الأولى ، تلعب المكافآت المالية دورًا رئيسيًا. غالبًا ما يتم استخدامه داخل أي شركة.

تم استخدام نظام المكافآت والمكافآت والعقوبات بنجاح لسنوات عديدة. عند الموافقة على المكافأة المالية ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار نجاح الشركة بأكملها والموظف الفردي.

بفضل هذا ، يمكن للموظف أن يشعر بثقل مساهمته في القضية المشتركة. الحوافز المالية فعالة بشكل خاص لفئات العمال منخفضة ومتوسطة الأجر.

تلعب الحوافز غير الملموسة أيضًا دورًا مهمًا. خاصة عندما يتعلق الأمر بالمتخصصين ذوي الرواتب العالية والعاملين ذوي المهارات العالية. يتم استخدام الحوافز المعنوية المختلفة لتحفيز عملهم.

مواد

الحوافز المادية هي الأجور والمكافآت والمدفوعات الإضافية والبدلات والمشاركة في رأس مال الشركة.

أولئك السيولة النقدية، التي يتلقاها الموظف ، تتكون من جزأين - مضمون وإضافي. يتلقى الموظفون رواتبهم مقابل أداء واجباتهم. لا يتم تقييم فعالية عملهم.

يمكن تشجيع الأداء الجيد من خلال المكافآت. علاوة على ذلك ، من المهم جدًا أن يتم دفع هذه الأموال بشكل فردي بعد تقييم عمل شخص معين.

إذا تمت الموافقة على جميع الموظفين بنفس المبلغ من الأجر ، فسيؤثر ذلك على الكفاءة بطريقة سلبية.

يمكن دفع المكافأة مقابل تحقيق مؤشرات معينة - على سبيل المثال ، العمل بدون زواج.

تعتبر الإجراءات التالية أيضًا مادية ، ولكنها ليست طرقًا نقدية للتحفيز:

• تزويد الموظف باتصال خلوي ، النقل الرسميكمبيوتر محمول شخصي
• توفير القسائم والوجبات المدعومة وإصدار الاشتراكات المجانية ؛
• هدايا قيمة
• تأمين صحي إضافي.

يكمن جوهر هذه التدابير في حقيقة أن الموظفين يحصلون على مزايا يصعب عليهم الحصول عليها واستخدامها لأي سبب من الأسباب.

غير الملموسة

الحوافز غير المالية هي مفهوم أكثر تعقيدًا للناس العاديين.

يتيح لك استخدامه تحسين الأداء بنسبة 20٪. أعظم تأثير هذه الأنواعيوفر حوافز للمهنيين المؤهلين تأهيلا عاليا والذين لديهم أجور عالية. ينظرون إلى المال على أنه تقييم مناسب لعملهم.

الاختيار الصحيحتضمن الأنواع المادية وغير المادية لتحفيز الموظفين في المنظمة العمل المستقر والفعال. كيف تجعل الناس يعملون بشكل فعال؟ ما العوامل التي يجب مراعاتها؟ كيف تقدم مقاربة شخصية للتحفيز؟ اقرأ عنها في مقالتنا.

تحفيز الموظفين: النظريات الأساسية المطبقة في الممارسة

الدافع (من "الدافع" اللاتينية - الحركة الهادفة ، العمل) - أحد مكونات العام ثقافة الشركةالشركات. هو نظام من الأساليب المستخدمة في الشركة لتشجيع الموظفين على العمل بكفاءة بتفان كامل. في الوقت نفسه ، فإن تطوير نظام تحفيز الموظفين ، إذا تم تنفيذه بشكل صحيح ، يسمح لصاحب العمل بتحقيق الأهداف الإستراتيجية وتنفيذ خطط التطوير بسرعة ، ويتيح للموظفين الحصول على الرضا من أنشطة عملهم. هناك العديد من النظريات التي تسمح لنا بتفسير وتوقع سلوك العمال في المواقف المختلفة.

نظرية الحاجات لماسلو

مؤلف نظرية التحفيز النفسية هذه هو الباحث الأمريكي أ. ماسلو. وجدت تجسيدًا بصريًا في هرم ماسلو ، وهو تسلسل هرمي للاحتياجات والقيم البشرية.

وفقًا لماسلو ، يشعر الشخص باستمرار بأي احتياجات يمكن دمجها في مجموعات معينة تشكل الهرم. في الأساس توجد الاحتياجات الأساسية الأساسية المتأصلة في أي شخص: الغذاء ، والهواء ، والتغذية ، والجنس ، والأمن ، إلخ. بمجرد تلبية الاحتياجات الفسيولوجية الأساسية ، لم تعد عاملاً محفزًا. الشخص لديه الاحتياجات التالية ، وأكثر من ذلك مستوى عال. في الوقت نفسه ، لا يمكن تلبية احتياجات المستويات الأعلى إلا بعد تلبية احتياجات المستويات الأدنى. ومع ذلك ، فجميعهم مترابطون بشكل وثيق ولا ينفصلون عن بعضهم البعض.

بالنسبة لمعظم الناس ، فإن القيم التي تشكل المستويات الأساسية للهرم هي الأكثر أهمية. يتم أخذها في الاعتبار عند تكوين جميع أنظمة تحفيز الأفراد تقريبًا.

نظرية الحاجة EGR Alderfer

يتكون التسلسل الهرمي لكلايتون ألدرفير لنموذج الاحتياجات البشرية من ثلاثة مستويات:

• احتياجات الوجود
• احتياجات التفاعل والتواصل ؛
• يحتاج للنمو الشخصي.

على الرغم من التشابه الخارجي مع نظرية ماسلو ، إلا أن هذا النموذج يختلف من حيث أن المستويات المعروضة فيه متكافئة ولها نفس القيمة. في الوقت نفسه ، يتم احترام التسلسل الهرمي من خلال الانتقال من المعاني المحددة والأساسية إلى المعاني الأبسط.

نظرية ماكليلاند لزيادة كفاءة العمل

في هذا النموذج لتحفيز الموظفين عالم نفس أمريكيوفقًا لديفيد ماكليلاند ، تنقسم جميع الاحتياجات إلى ثلاث مجموعات: احتياجات القوة ، واحتياجات النجاح ، واحتياجات الانتماء. في الوقت نفسه ، يُعتقد أن الاحتياجات الأساسية للشخص قد تم تلبيتها بالفعل ، ولا يمكن أن يصبح حافزًا فعالًا إلا تلبية الاحتياجات الأعلى. الاحتياجات الأعلى متكافئة ومترابطة. وفقًا لنظرية McClelland ، فإن الأشخاص الذين وضعوا معايير عالية لأنفسهم واثقون من تحقيق النجاح.

نظرية توقع فيكتور فروم

يعتمد على افتراض أن الشخص يختار كيفية التصرف وفقًا للعواقب المتوقعة. في الوقت نفسه ، تكون النتيجة الإيجابية المتوقعة عاملاً محفزًا ، والنتيجة السلبية محبطة. وفقًا لهذه النظرية ، من خلال اختيار نوع معين من السلوك ، يتوقع الشخص تحقيق النتيجة المرجوة.

يتم تحفيز الموظفين الذين يؤدون العمل المعين بطريقة الجودة مع مراعاة الاحتياجات. بالنسبة للبعض ، يعد هذا مدحًا ؛ وبالنسبة للآخرين ، فهو فرصة لمزيد من النمو الوظيفي. أقوى حافز هو مستوى السلطة المفوض الذي يسمح لك بالقيام بعملك بفعالية.

نظرية العاملين في هيرزبرج

اقترح فريدريك هيرزبرج تقسيم احتياجات الإنسان إلى نوعين: صحي وتحفيزي. يشير مصطلح النظافة إلى الاحتياجات الفسيولوجية الأساسية. لن يكون الشخص راضيًا عن الوظيفة إذا كانت عوامل النظافة غائبة أو غير كافية. لكن وجودهم في حد ذاته ليس أيضًا حاسمًا. لا يؤدي عدم وجود عوامل محفزة أو عدم وجودها إلى عدم الرضا الوظيفي. ولكن إذا كانوا حاضرين ، يزداد الرضا والتحفيز.

هناك العديد من النظريات أساس نفسيلتحفيز الموظفين. لكن لا المنظرين ولا الممارسين يمكن أن يقدموا مقاربة عالمية. في كل حالة محددةمن الضروري العمل مع الأخذ في الاعتبار الوضع وتلك الاحتياجات الحقيقية التي يمكن أن تصبح أداة فعالة لزيادة الحماس العمالي.

أنواع تحفيز الموظفين

تحفيز الموظفين في المنظمة هو عملية الصيانة المستمرة لإنتاجية العمل العالية. إن مجموعة الإجراءات التي تشكل هذا النظام ليست عقيدة - بل يتم تحديثها باستمرار وتكييفها مع ظروف سوق العمل والإنتاج المحدد. يعد تطوير نظام تحفيز الموظفين في المؤسسة وتحديثه دائمًا مهمة ذات أولوية لسياسة شؤون الموظفين. تهتم أي شركة بشكل مباشر بزيادة الربحية ، في ضمان عمل الموظفين بأقصى قدر من الكفاءة وبأقل تكلفة.

يسمح الدافع العالي للموظفين بما يلي:

• تلبية الاحتياجات الأساسية للموظفين ؛
• زيادة ولاء واهتمام ومشاركة الموظفين ؛
• تشكيل فريق جيد التنسيق ، يهتم كل عضو بنتائج عمله ؛
• تقليل معدل دوران الموظفين وتحسين جودتهم بسبب الخبرة المكتسبة ؛
• الكشف عن مواهب وإمكانيات كل موظف ؛
• توفير الظروف لكل موظف ليتمكن من تحقيقها المعرفة المهنيةوالصفات الشخصية على أكمل وجه.

تنقسم طرق تحفيز الموظفين بشكل مشروط إلى ثلاث مجموعات:

1. التنظيمية

تتضمن هذه المجموعة طرق تحفيز الأفراد المصممة لضمان نظام واحدحوافز مهمة لجميع أعضاء فريق العمل أو المجموعة. وتشمل هذه المحفزات الحزمة الاجتماعية، نظام المزايا والتعويضات ، توفير ضمانات اجتماعية إضافية لفئات الموظفين الأقل حماية ، استخدام نظام الدرجات والحوافز والمكافآت.

2. التشخيص

تتضمن هذه المجموعة من المحفزات أنواعًا "تجريبية" من الأنشطة التحفيزية المستخدمة مؤقتًا في مجموعات المراقبة من أجل تقييم فعاليتها. في حالة إمكانية تحقيق نتائج مهمة بمساعدة الحوافز التجريبية ، يتم تضمينها في النظام العام لتحفيز الموظفين في المؤسسة.

3. حسب الطلب

تجمع هذه المجموعة بين تلك الأساليب التي تهدف إلى زيادة الدافع. العمال الأفراد. غالبًا ما يتم استخدامها لتحفيز عمل المديرين من مختلف المستويات ، والمتخصصين الفريدين والمجموعات الصغيرة ، متحدون بشكل مؤقت من خلال العمل في مشروع.

الدافع نوعان: داخلي وخارجي. داخلي - مجموعة من الحوافز والدوافع بسبب الصفات والظروف الشخصية للموظف. الخارجية - الدوافع التحفيزية التي تؤثر على الشخص من الخارج ، على سبيل المثال ، نظام الحوافز العامل في مؤسسة. في ممارسة العمل ، يتم تمييز هذه الأنواع من تحفيز الموظفين على أنها مادية وغير مادية. دعنا نفكر في عوامل التحفيز التي تنتمي إلى كل نوع من هذه الأنواع.

أنواع التحفيز المادي للأفراد

تؤكد الدراسات الاستقصائية التي أجريت بين الروس العاملين أن العامل الرئيسي الدافع بالنسبة لغالبية الناس هو الأجور. يعكس راتب الشخص قيمته في السوق. وإذا اعتقد الشخص أنه يتلقى القليل بشكل غير عادل مقابل عمله ، فإن دافعه سيكون ضعيفًا ولن تكون هناك رغبة في العمل ، حتى التخريب.

بالإضافة إلى الأجور ، التي تعتبر مكونًا ثابتًا ، تشتمل الحوافز المادية على جزء المكافأة من المدفوعات

يمكن أن يكون:

• مكافآت لنتائج محددة في فترات معينة - ربع ، نصف سنة ، سنة. يمكن للموظف الحصول على جائزة في بشكل فرديأو كجزء من فريق تجاوز الخطة أو أكمل مقدار العمل المخصص قبل الموعد المحدد ؛
• البدلات الزائدة عن تلك المضمونة لفئات معينة قانون العمل. يحق لصاحب العمل تحديد هذه البدلات بشكل مستقل ، على سبيل المثال ،
• مدفوعات إضافية للجمع بين العديد من المهن والتوجيه وأداء الوظائف التي تتجاوز حدود المهام الرسمية ؛
• مكافآت لمرة واحدة بقرار من الإدارة عند إبرام عقد كبير أو إطلاق مشروع.

لكي يصبح نظام الحوافز المادية أداة فعالة لزيادة الإنتاجية ، يجب أن تكون مبادئ توزيع الجزء المتغير واضحة ودقيقة ومرتبطة بمعايير تقييم محددة. إن الافتقار إلى الشفافية في توزيع المكافآت النقدية يقلل من تحفيز الموظفين ويزعزع استقرار الفريق. وستكون النتيجة زيادة في معدل دوران الموظفين وانخفاض في إنتاجية العمل.

أنواع التحفيز غير المادي للأفراد

لا يعني الافتقار إلى الفرص المالية أن الإدارة ليس لديها آليات لزيادة تحفيز الموظفين. لا تضمن الرواتب المرتفعة والمكافآت العمل المستقر والضميري. علاوة على ذلك ، بمرور الوقت ، بدأوا في أخذها كأمر مسلم به. الاتجاهات الحديثةتستند إدارة التحفيز على الاستخدام الواسع النطاق للحوافز الإضافية غير المادية.

بالإضافة إلى الراحة الفسيولوجية و الظروف النفسيةالعمل وثقافة الشركة المتطورة ، يشير الخبراء إلى ما يلي على أنها عوامل تحفيز فعالة:

1. نظام الهدايا والتهاني الذي يحتفل به تواريخ مهمةوالأحداث التي تجري في أسر العمال ؛
2. التطوير والتدريب ، عندما يدفع صاحب العمل تكاليف التعليم الإضافي ، والحضور في التدريبات ؛
3. معدات مناطق الاستجمام حيث يمكن للموظفين شرب فنجان من القهوة بشكل مريح والجلوس في جو مريح ؛
4. تنظيم التعليقات ، عندما يُمنح الموظفون الفرصة للتعبير عن آرائهم للمدير ، للتشاور معه ؛
5. التجسيد ، مما يعني أن الموظف يُمنح امتيازات شخصية لمزايا خاصة - مكتب منفصل أو مكان مخصص لوقوف السيارات أمام المكتب ، وعلامة تشير إلى الاسم والوظيفة على سطح المكتب ؛
6. المزايا المقدمة لجميع الموظفين. على سبيل المثال: حزمة اجتماعية ، ودفع مقابل العلاج والراحة للموظفين وأسرهم ، وتنظيم وجبات مجانية ، ودفع تكاليف النقل ؛
7. فعاليات الشركات - رحلات مشتركة إلى الطبيعة ، وزيارات للمعارض المتخصصة ، وإقامة مسابقات رياضية بين الإدارات.

يجب ألا تستبعد العوامل ذات الفعالية المتساوية للدوافع السلبية ، مثل:

1. الحرمان من الجائزة؛
2. إجراءات تأديبية؛
3. رفض تقديم مزايا وتعويضات الشركات.

من خلال التطبيق العادل والمبرر لهذه الأساليب ، من السهل أيضًا تحقيق الامتثال للانضباط الصناعي والشركات والتبعية.

تحفيز العاملين في المنظمة

يتم تنظيم إجراءات تطوير وتشكيل وتنفيذ نظام تحفيز الموظفين وثائق الموظفين، على سبيل المثال ، أحكام بشأن سياسة الموظفينأو عن الموظفين. سيكون من الخطأ اعتبار سلوك الناس قابلاً للتنبؤ وقابل للقواعد العامة. هناك العديد من الأمثلة حيث تبدو أفعال الآخرين خالية من المنطق ، ولكنها في نفس الوقت مبررة بخبرة وتوقعات الشخص. لذلك ، كلما تم تحديد مسألة عوامل التحفيز بشكل أكثر تفصيلاً ، زادت فعاليتها. في البداية ، وبعد ذلك بشكل منتظم ، اختبر باستخدام ملف التعريف التحفيزي لـ S. Ritchie و P. Martin.

سيساعد الاختبار في تحديد تلك العوامل التي لكل موظف درجة مختلفة من الأهمية. تُستخدم نتائج الدراسة في تطوير برامج التحفيز الفردي والتنظيمي. سيساعد تحليل جميع الاختبارات على تحديد الأنواع المادية وغير المادية لتحفيز الموظفين التي ستكون أكثر فعالية لمعظم الموظفين. عند تطوير مجموعة من الأنشطة التحفيزية ، استخدم خبرة المؤسسات العاملة في مجالك.

التزم بالمبادئ التالية:

1. يجب أن يكون نظام المكافآت شفافًا ومفهومًا ، بناءً على التقييمات الكمية.
2. استخدم معايير تقييم واضحة مشتركة بين معظم الموظفين.
3. ضمان الوصول إلى المعلومات لنظام الحوافز ، وينبغي نشر المعلومات عنها على الفور على جميع المستويات.
4. يجب أن يتلقى الموظفون الحوافز فورًا بعد النتائج الإيجابية.
5. استخدم كعامل تحفيزي ليس زيادة الرواتب ، ولكن دفع جزء متغير من الراتب - المكافآت والمكافآت.
6. لا تربط الرواتب والمكافآت بالمناصب التي يشغلها - إذا أظهر الموظف نتائج جيدة باستمرار ، يجب أن تكون أجره كبيرًا.
7. لا ينبغي النظر إلى دفع الجزء المتغير على أنه إضافة إلزامية إلى الراتب ، يجب أن يعتمد حجمه بشكل مباشر على مساهمة العمالة للموظف.
8. استفد من نظام المكافآت غير المالية. غالبًا ما تؤدي حوافزها إلى نتائج لا تقل أهمية عن المكافآت المالية.
9. تخصيص المكافآت ، مع مراعاة التفضيلات والاحتياجات والثقافة العامة والوطنية للموظف.

ثلاثة أشهر من المحاسبة وسجلات الموظفين والدعم القانوني مجانًا. على عجل ، العرض محدود.

مشكلة مهمة في نظرية الدافع هو النظر في تنوع أنواعها. هناك الأنواع التالية من التحفيز: خارجي وداخلي ؛ الدافع على أساس النتائج والحالة ؛ ايجابي وسلبي؛ الفرد والجماعة. الدافع والتحفيز الذاتي. ضع في اعتبارك ما يشكل دافع العمل الخارجي والداخلي.

حدد F.H Herzbsrg في عام 1957 نوعين من الدوافع: الداخلية والخارجية. يشير الدافع الداخلي إلى العوامل التي يتم إنشاؤها ذاتيًا والتي تؤثر على الأشخاص للتصرف بطريقة معينة أو التحرك في اتجاه معين (على سبيل المثال ، المسؤولية والاستقلالية وفرصة استخدام المهارات والقدرات وتطويرها ، وظيفة مثيرة للاهتمامفرص عمل).

الدافع الخارجيهو ما يفعله الناس لتحفيزهم مثل المكافآت والثناء والترقيات والعقوبات. وإذا أدت التدابير الخارجية الأكثر وضوحًا إلى تأثير فوري وقوي ، ولكنها غالبًا ما تعمل لفترة قصيرة ، فإن العوامل الداخلية تؤثر بشكل أعمق وأطول ، لأنها متأصلة في الأشخاص أنفسهم.

يمكن أن يعمل الدافع الخارجي في شكلين - إداري واقتصادي. بعض الأحيان الدافع الخارجييسمى التحفيز. الدافع الإداري يعني القيام بالعمل بناء على الأمر ، الأمر ، أي تحت الإكراه المباشر مع فرض عقوبات مناسبة على انتهاكات القواعد المعمول بها. يتم تنفيذ الدافع الاقتصادي من خلال الحوافز الاقتصادية (الأجور ، أرباح الأسهم). مع هذا النوع من التحفيز ، يحتاج المدير إلى معرفة الأساليب التي يمكن أن تشجع موظفًا معينًا على أداء المهمة بكفاءة وفي الوقت المحدد: يمكن أن يكون الدفع في الوقت المناسب مقابل العمل والمكافأة ، أو المديح أو أي نوع آخر من التشجيع الأخلاقي.

الدافع الداخلي هو عملية أكثر تعقيدًا وتنطوي على تكوين بنية تحفيزية معينة للشخص.في هذه الحالة يجب إيجاد طريقة نفسية لتقوية الصفات المرغوبة في شخصية الموظف وإضعافها العوامل السلبيةمثل تقليل رتابة العمل. يتطلب هذا النوع من التحفيز الكثير من الجهد والمعرفة والقدرة من المدير. في أنشطة الإنتاج ، يتفاعل كلا النوعين من التحفيز عن كثب.

تم تقديم مصطلح "الدافع الجوهري" لأول مرة في أواخر الخمسينيات من القرن الماضي ، عندما ظهر عملين - كتاب بقلم آر. وودوورث ومقال بقلم آر. وايت.

الدوافع الذاتية- الدافع المرتبط ليس بالظروف الخارجية ، ولكن بمضمون النشاط. هذا نوع من السلوك يأتي من داخل الذات الشخصية وهو تمامًا داخل السلوك نفسه. كما يلاحظ في. آي. تشيركوف ، "يشارك الناس في الأنشطة لمصلحتهم الخاصة ، وليس لتحقيق أي مكافآت خارجية. هذا النشاط هو غاية في حد ذاته ، وليس وسيلة لهدف آخر.

يمكن أن تكون أمثلة الدافع الجوهري:

• - الحلم ، تحقيق الذات ؛
• - الأفكار والإبداع.
• - تأكيد الذات ؛
• - قناعة؛
• - حب الاستطلاع؛
• - صحة؛
• - حاجة لشخص ما ، شيء ما ؛
• - تنمية ذاتية؛
• - الحاجة للتواصل.

يمكننا القول أن الدافع الداخلي فعال للغاية ، إنه نوع من الغاية في حد ذاته: الشخص "يستثمر" في عملية ما ، وهذا النشاط يمنحه المتعة.

بفضل الدافع الداخلي ، يتغلب الشخص بسهولة على الصعوبات والمشاكل التي تنشأ في طريقه إلى الهدف ويبذل قصارى جهده لتحقيق نتيجة ناجحة. يشجع الدافع الجوهري فعل.

في مجال العمل ، يهدف الدافع الداخلي إلى تطوير والحفاظ على الموقف الإيجابي للموظف تجاه العمل. تتمثل المهمة الرئيسية للمديرين في خلق مثل هذا الجو الذي يمكن من خلاله تكوين حافز داخلي مرتفع للموظفين.

يمكن تمييز ما يلي مكونات الدافع الجوهريالموظفين:

• العمل هو استمرار لحياة الإنسان ، والتي يقضي فيها جزءًا كبيرًا من حياته. وينبغي أن يقضي هذا الوقت بسرور ، ولا يعتبر من الأشغال الشاقة أو العمل الشاق.
• يجب أن يرضي العمل أخلاقيا الشخص ، ويجب أن يرى نتائج عمله وفائدته وضرورته ؛
• يجب أن يشعر أي شخص في العمل الحالة الاجتماعية، السلطة بين الزملاء ، إلخ.

كيف يمكنك التأثير الدوافع الذاتيةالموظفين؟

إحدى الطرق هي من خلال موقف الإدارة تجاه مرؤوسيهم. يشمل هذا التأثير الموقف والمزاج والرسالة التي تعامل بها الإدارة الموظفين ، وكيف يتواصلون ويتفاعلون في مكان العمل ، والوفاء بالوعود ، والاتساق في الإجراءات ، ومبادئ القيادة الواضحة والمفتوحة ، والوضوح. الهيكل التنظيمي، والإدارة القائمة على الأهداف والنتائج ، والاعتراف بالنتائج المحققة ، والمشاركة في عملية حل مشكلات الإدارة ، والبحث المشترك عن الأخطاء ، وما إلى ذلك.

طريقة أخرى هي من خلال العلاقات في الفريق. هذا يعتمد إلى حد كبير على أسلوب القيادة وثقافة الشركة المعتمدة في الشركة.

الطريقة الثالثة هي من خلال الاتصالات الاجتماعية، الشبكات. على سبيل المثال ، الاجتماعات في مكان غير رسمي. لذا، حفلات رأس السنة الجديدة للشركاتساعد الموظفين على التواصل مع زملائهم في جو احتفالي ، والذي بدوره يسمح لك بالتعرف على زملائك من الجانب الآخر ، لبناء العلاقات.

الدافع الخارجي - لا يتعلق بمحتوى نشاط معين, ولكن بسبب ظروف خارجة عن الموضوع.

الدوافع الخارجية - مجموعة من الدوافع تكمن فيها العوامل المحفزة خارج النشاط. الأمثلة هي:

• - مال؛
• - مسار مهني مسار وظيفي؛
• - الحالة؛
• - قوة؛
• - القواعد القانونية ؛
• - التعرف على؛
• - الأشياء المرموقة (منزل ، شقة ، سيارة ، يخت ، إلخ) ؛
• - القدرة على السفر.

في حالة فعل الدوافع الخارجية ، ليس النشاط بحد ذاته هو الجذاب ، ولكن فقط ما يرتبط به (على سبيل المثال ، المكانة والشهرة والرفاهية المادية) ، وهذا غالبًا لا يكفي للحث نشاط.

الدافع الخارجي يعتمد بشكل مباشر على احتياجات الشخص.في عملية نشاط الإنتاج ، يسمح الدافع للموظفين بتلبية احتياجاتهم الأساسية من خلال الوفاء بواجبات وظيفتهم. تذكر أن الحاجة هي حالة الشخص التي هي مصدر نشاطه النشط ويتم إنشاؤها من خلال الحاجة التي يشعر بها فيما يتعلق بالأشياء الضرورية لوجوده 1. فكر في الأنواع الرئيسية للدوافع الخارجية ، والتي تستند إلى الاحتياجات التي هي مصادر نشاط الموظف.

دافع القوة.رغبة الفرد في التأثير على الناس والسيطرة على الآخرين وقيادتهم. الدافع القوة هو واحد من أهمها القوى الدافعةالعمل الإنساني. هذه هي الرغبة في تولي منصب قيادي في مجموعة (جماعية). يحتل دافع القوة مكانة مهمة في التسلسل الهرمي للدوافع. الدافع وراء تصرفات كثير من الناس هو الحاجة إلى السلطة.

يتم التعبير عن الحاجة إلى القوة في الرغبة في التأثير على الآخرين ، والتحكم في سلوكهم ، وكذلك في الاستعداد لتحمل المسؤولية عن الآخرين. يتم التعبير عن هذه الحاجة في الرغبة منصب قيادي. لها تأثير إيجابي على فعالية القيادة. هذا هو السبب في أنه من المستحسن اختيار الأشخاص الذين لديهم حاجة واضحة للسلطة للمناصب القيادية. هؤلاء الناس لديهم قدرة عالية على ضبط النفس.

دافع الإنجاز.الرغبة في تحقيق نتيجة عالية ، للنجاح في بيئة تنافسية أهمية عظيمةلسلوك الإنسان. الموظفون الذين لديهم حاجة ماسة للإنجاز يحققون نتائج عالية في المقام الأول عند أداء المهام التي تتطلب مستوى عالٍ التفاعل الاجتماعيو جيد علاقات شخصيةواحد . يفضل الأشخاص ذوو الدافع العالي للإنجاز تحمل مسؤولية حل المشكلات ، ويميلون إلى تحديد أهداف صعبة لأنفسهم ، والمخاطرة لتحقيق تلك الأهداف. بالإضافة إلى ذلك ، فإنهم يسعون جاهدين ل استجابةحول كيفية قيامهم بعملهم بشكل جيد. تستخدم الشركات الناجحة هؤلاء الموظفين بنشاط من خلال تنظيم المسابقات والمسابقات ، ومنح الفائزين ، وتشكيل فرق المشروع التي يُعهد إليها بحل معين موضوعات هامة. يعتبر الدافع لتحقيق النتيجة من قبل العديد من العلماء أهم عامل يؤثر على سلوك العمل للشخص. يسعى الموظفون الذين لديهم مثل هذا الدافع إلى تحقيق أهداف صعبة ، وعمل صعب ، وينجذبون إلى عمل مستقل ومتنوع ، والموظفين ذوي الحاجة المنخفضة للإنجاز ، على العكس من ذلك ، يفضلون المواقف المستقرة والموثوقة والتي يمكن التنبؤ بها.

أكدت العديد من الدراسات العلاقة بين دافع الإنجاز القوي والإنجازات البشرية الحقيقية في مجالات متنوعةأنشطة. أظهر العالم الأمريكي د. ماكليلاند أن الأشخاص الذين حققوا النجاح في المواقف التنافسية لديهم مستوى من دوافع الإنجاز أعلى بكثير من المستوى المتوسط. المديرين التنفيذيين الذين نجحوا في بيئة تنافسية للغاية كانت لديهم حاجة أكبر للإنجاز من نظرائهم الأقل نجاحًا. ولكن هناك أيضًا وجهة نظر معاكسة - أنه لا ينبغي أن تكون هناك منافسة في فريق العمل ، يجب أن يكون الفريق كائنًا واحدًا.

الدافع للنمو المهني والتقدم الوظيفي.يمكن للمديرين التأثير على دوافع المرؤوسين ، مع مراعاة حاجتهم للنمو المهني والترقية. التطوير المهنييزيد من دافعية الموظفين والتزامهم تجاه المنظمة ، ويضمن الاستمرارية في الإدارة ، ويساهم أيضًا في خلق مناخ ملائم في المنظمة.

من خلال تحسين مؤهلاتهم واكتساب مهارات ومعارف جديدة ، يصبح الموظفون أكثر قدرة على المنافسة في سوق العمل ويحصلون عليها ميزات إضافيةللنمو المهني داخل وخارج المنظمة. يساهم التدريب المهني أيضًا في التطور الفكري العام للإنسان ، ويوسع نطاق معرفته ودائرته الاجتماعية ، ويقوي الثقة بالنفس.

الدافع وراء المكافأة المالية.قد يشمل نظام المكافآت المادية مقابل العمل ، بالإضافة إلى الأجور والمكافآت (المكافآت) ، مدخرات التقاعد ، والمشاركة في الأرباح ، والدفع مقابل التعليم (للموظف أو لأبنائه) ، والدفع تأمين طبي، مدفوعات الهاتف المحمول ، قروض بدون فوائد لشراء منزل أو سيارة ، وجبات غداء مجانية ، نفقات سفر الموظفين ، مدفوعات إجازة الموظف ، إلخ. يعتبر المال كدافع خارجي للعمل عنصرًا مهمًا استراتيجيًا لمعظم الناس ، ليس أقله كمقياس للاعتراف بأهمية مساهمتهم في النجاح.

في شركات التكنولوجيا الفائقة الحديثة ، يتم تشكيل المعالم - الدوافع, المتعلقة بتطوير تقنيات الإنترنتوجيل جديد من الموظفين. بدأت الحوافز الخارجية التقليدية للعمل تفقد أهميتها السابقة. ظهرت كلمة جديدة "الألعاب"، وهو نهج جديد لتحفيز الموظفين الشباب المعاصرين ، والذي تم استخدامه حتى الآن على نطاق واسع في اليابان. نشأ المصطلح نفسه في الولايات المتحدة الأمريكية في النصف الثاني من عام 2010 ، عندما تم تحليل نتائج خطوة تسويقية جديدة طبقتها شركات مختلفة تجمع بين وسائل التواصل الاجتماعي وعوامل اللعبة: بدلاً من المكافآت المعتادة ، عُرض على الموظفين بديل مثير - المشاركة في مجتمع عبر الإنترنت مع نظام المكافآت الخاص به ، والاتصال التفاعلي والمباشر مع الشركة المصنعة. رأى المتحمسون آفاقًا جديدة في تطور البشرية في نجاح هذه الخطوة ، وأصبح عالم النفس غابي سيشرمانب الملهم الأيديولوجي والشخصية الرئيسية في الترويج لفكرة دمج عناصر اللعبة في جميع مجالات الحياة ، معلناً ولادة عصر جديد - "عصر اللعبة". أصبح الاتجاه الجديد ظاهرة ملحوظة في العالم. يكفي أن أقول ذلك حتى غسوميت-المنتديات الدولية الكبرى المخصصة للتلعيب. على واحد من Gsummitفي نيويورك ، على سبيل المثال ، ممثل مايكروسوفتجادلت سارة فولكنر أنه بحلول عام 2015 ، من المرجح أن تتعرض نصف أكبر الشركات في العالم للتلاعب.

إن التأثير الصحيح على الدافع الخارجي للشخص سيشجعه على العمل والنمو وتحفيزه على العمل والحصول على نتائج عالية لكل من الموظف نفسه والشركة بأكملها.

• انظر: Armstrong M. Management Practice بواسطة الموارد البشرية/ لكل. من الانجليزية؛ فرعي. S. K. Mordovina. الطبعة العاشرة. سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2009.