Ансоф И. Стратегическо управление

М.: 1989. - 358 с.

Предлаганата на читателя книга е написана от известния американски експерт по управление на индустриални корпорации Игор Ансоф, почетен професор в Международния университет в Сан Диего, който има опит практическа работавъв водещи корпорации, много известен и плодовит автор по въпроси на стратегическото планиране. И. Ансоф публикува редица фундаментални трудове в тази област: „Корпоративна стратегия“ (Ню Йорк, 1965 г.), „От стратегическото планиране към стратегическото управление“ (Ню Йорк, 1976 г.), „Основи на стратегическото управление“ (Ню Йорк, 1979 г.). ), десетки статии, посветени на този проблем във водещи американски списания. Тази книга заема особено място сред тези публикации. Той е не само най-изчерпателният, обхващащ исторически и съвременни, теоретични и приложни аспекти на стратегическото управление, но и най-специфичният, разкриващ самата същност на методологията и организацията на тази функция в съвременното предприятие.

формат: doc/zip

размер: 1,6 MB

/Изтегляне на файл

Съдържание
Уводна статия
1.1. Еволюция на задачите
1.1.1. Ерата на масовото производство
1.1.2. Ерата на масовия маркетинг
1.1.3. Постиндустриална ера
1.1.4. Изводи
1.2. Еволюция на системните решения
1.2.1. Точна оценкахарактер на промяната
1.2.2. Еволюция на системите за управление
1.2.3. Дългосрочно и стратегическо планиране
1.2.4. Управление чрез избор на стратегически позиции
1.2.5. Управление чрез ранжиране на стратегическите цели
1.2.6. Слаби сигнали и твърди действия
1.2.7. Управление в лицето на стратегически изненади
1.2.8. Избор на система за управление на фирма
1.2.9. Управление на сложни ситуации
1.2.10. Изводи
Част 2. Планиране за избор на стратегическа позиция
2.1. Струва ли си да откриете вашата стратегия? - 2.1.1. Понятие за стратегия
2.1.2 Стратегия и изпълнение
2.1.3 Кога трябва да се формулира стратегия?
2.1.4 Трудности при овладяването на стратегическия процес
2.1.5 Заключения
2.2. Стратегическо сегментиране
2.2.1 Стратегически икономически зони и стратегически икономически центрове
2.2.2 Търсене и жизнен цикъл на технологията
2.2.3 Идентифициране на стратегически зони за управление
2.2.4 Зони със стратегически ресурси
2.2.5 Групи, влияещи върху формирането на стратегия
2.2.6 Матрица на Бостънската консултативна група
2.2.7 Оценка на привлекателността на зона за стратегическо управление
2.2.8 Оценка на нивото на стратегическите инвестиции
2.2.9 Определяне на бъдещата ефективност на настоящата стратегия
2.2.10 Оценка на бъдещия конкурентен статус
2.2.11 Матрица на General Electric-McKinsey
2.2.12. Поставяне на стратегическа цел
2.2.13. Анализ на набор от зони за стратегическо управление
2.2.14 Граници на приложение на матрицата McKinsey
2.2.15 Изводи
2.3 Стратегическо управление на набирането на персонал
2.3.1 Балансиране на набор от области на стратегическо управление с различни жизнени цикли
2.3.2 Балансиране на позициите на компанията в различни фази на жизнения цикъл
2.3.3 Стратегическа гъвкавост
2.3.4 Оценка на гъвкавостта
2.3.5 Синергии и вътрешни взаимоотношения
2.3.6 Оценка на синергиите
2.3.7 Задаване на управление с множество ориентири
2.3.8 Преглед на стратегическото планиране на позицията
2.3.9 Преглед на техниките стратегически анализ
2.3.10 От стратегия към действие
2.3.11 Диверсификация чрез стратегически опит
2.3.12 Нова тежест върху общото корпоративно управление
2.3.13 Изводи
2.4 Стратегически аспекти на технологиите
2.4.1 Технологията като средство за конкуренция
2.4.2. Променливост на технологията
2.4.3 Значение на изследванията и развитието
2.4.4 Преодоляване на пропастта между общото ръководство на компанията и научно-техническите специалисти
2.4.5 Определяне на въздействието на технологията върху бизнес стратегията
2.4.6 Включване на технологични фактори във формулирането на конкурентна стратегия
2.4.7 Относителни суми на инвестициите в НИРД
2.4.8 Сравнение на организации, ориентирани към научни изследвания или развитие
2.4.9 Взаимоотношение на видовете функционални дейности във фирмата
2.4.10 Жизнен цикъл на продукта
2.4.11 Изход към високо ниворазвитие
2.4.12 Изводи
2.5 Фирмена стратегия по отношение на обществото
2.5.1 Въведение
2.5.2 Еволюция на социалните трудности
2.5.3 Алтернативни сценарии
2.5.4 Елементи на стратегия за връзки с общността
2.5.5 Анализ на фирмените предпочитания
2.5.6 Въздействие на ограниченията
2.5.7 Анализ на "полето на силите"
2.5.8 Анализ на одобрената стратегия
2.5.10 Необходимост от нови управленски качества
2.5.11 Изводи
2.6 Стратегически аспекти на интернационализацията
2.6.1 Отличителни характеристики на интернационализацията
2.6.2 Цели на интернационализацията
2.6.3 Цели и стратегически критерии
2.6.4 Етапи на интернационализация
2.6.5 Глобални синергии срещу местна отзивчивост
2.6.6 Избор на стратегия
2.6.7 Разпределение на правомощията и отговорностите
2.6.8 Процес на прогресивна интернационализация
2.6.9 Управленски капацитет за интернационализация
2.6.10 Заключения
Част 3 Съпоставяне на потенциала на фирмата с променливостта на нейната среда
3.1. Оригиналната концепция за стратегическо управление
3.1.1. Два стила на организационно поведение
3.1.2. Предприемаческо поведение
3.1.3. Разлики в организационния облик
3.1.4. Стратегическо и оперативно управление
3.1.5. Изводи
3.2. От стратегическо планиране до стратегическо управление
3.2.1. Съмнения относно стратегическото планиране
3.2.2. Полезно ли е планирането?
3.2.3. Изследователски дизайн
3.2.4. Резултати от изследванията
3.2.5. Гледната точка на Чандлър
3.2.6. Четири етапа на еволюция
3.2.7. Основи на управлението на стратегическите способности
3.2.8. Изводи
3.3. Концепция за организационен капацитет
3.3.1. Функционален потенциал
3.3.2. Развитие на общото управление на фирмата
3.3.3. Идентифициране на възможности за лидерство в цялата компания
3.3.4. Характеристики на общия управленски капацитет
3.3.5. Илюстрации
3.3.6. Изводи
3.4. Анализ на стратегическа позиция
3.4.1. Степен на променливост - агресивност - откритост
3.4.2. Диагностика на променливостта на състоянията
3.4.3. Определяне на агресивността на стратегията на фирмата
3.4.4. Идентифициране на възможности
3.4.5. Произходът на нашия пример
3.4.6. Разнообразие от възможности
3.4.7. Планиране и анализ на стратегическа позиция
3.4.8. Управление на трансформацията на стратегическата позиция
3.4.9. Изводи
Част 4 Мениджъри, системи, структури
4.1. Главен изпълнителен директор на диверсифицирана фирма
4.1.1. Управлението като цикъл за решаване на проблеми
4.1.2. Мениджърски архетипи
4.1.3.Главният лидер е човек на своето време
4.1.4. Фирма на бъдещето
4.1.5.Функции на главния изпълнителен директор
4.1.6. Натрупване на опит с помощта на експерти
4.1.7. Тенденцията за формиране на множествено управление на компанията
4.1.8. Изводи
4.2. Научно обоснован избор на система за управление
4.2.1.Системи и структура
4.2.2. Връзка между система и структура
4.2.3. Управление на внедряването на решения
4.2.4. Управление, базирано на контрол
4.2.5. Контрол на метода на екстраполация
4.2.6. Предприемаческа система за управление
4.2.7. Системни компоненти
4.2.8. Как да изберем система за управление
4.2.9. Диагностика на готовността на системата
4.2.10. Проектиране и използване на системи: разпределение на ролите и отговорностите
4.2.11. Процедура на планиране в организацията
4.2.12. Човешкият фактор в системите
4.2.13. Бъдещи тенденции
4.2.14. Изводи
4.3. Проектиране на фирмена структура
4.3.1. Еволюция на структурата
4.3.2. Организационен отговор
4.3.3. Определяне на предпочитаната реакция
4.3.4. Класификация на реакциите
4.3.5. Характеристики на проекта организационна структура
4.3.6. Функционална структура
4.3.7. Дивизионна структура
4.3.8. Матрична структура
4.3.9. Множествена структура
4.3.10. Ролята на главния щаб на компанията
4.3.11. Персонални и режийни функции
4.3.12. Промяна на структурата
4.3.13. Изводи
Част 5 Стратегически отговор в реално време
5.1. Отговор на ръководството на неочаквани промени
5.1.1.Въведение
5.1.2. Базов модел
5.1.3. Активен и реактивен контрол
5.1.4. Планирано управление
5.1.5. Поведение след началото на реакцията
5.1.6. Сравнение на видовете поведение
5.1.7.Изводи
5.2. Стратегическа информация
5.2.1. Външната среда като информационен филтър
5.2.2. Психологически филтър
5.2.3. Развитие на мисленето
5.2.4. Типове стратегическо и творческо мислене
5.2.5. Филтър на реалната власт в компанията
5.2.6. Изводи. Стратегически информационен модел
5.3. Управление на стратегическите цели
5.3.1. Защо е важно да управляваме стратегическите цели?
5.3.2. Какво е система за управление на стратегически задачи
5.3.3. Идентифициране на стратегически цели
5.3.4*. Оценка на последствията от решаването на стратегически проблеми и степента на спешност на отговора
5.3.5*. Еврокип матрица
5.3.6. Периодично планиране и управление на стратегически задачи
5.3.7. Поведенчески фактор
5.3.8. Изводи
5.4. Техника за използване на слаби сигнали
5.4.1. Защо сигналите са слаби?
5.4.2. Нива на осъзнатост
5.4.3. Силни и слаби сигнали
5.4.4. Слаб контрол на сигнала
5.4.5. Идентифициране на слаби сигнали
5.4.6 *. Изчисляване на въздействието
5.4.7. Стратегия за алтернативен отговор
5.4.8. Възможни отговори
5.4.9. Динамика на реакцията
5.4.10*. Диагностика на готовност
5.4.11*. Точкова диаграма
5.4.12. Избор на опции за решение
5.4.13*. Периодично планиране и контрол при силни и слаби сигнали
5.4.14. Изводи
Част 6 Управление в условията на стратегическа промяна
6.1. Индивидуална и групова съпротива срещу промяна
6.1.1. Феноменът на резистентността
6.1.2. Идентифициране на съпротивлението
6.1.3. Съпротивление и скорост на промяна
6.1.4. Пример
6.1.5. Индивидуална съпротива
6.1.6. Групова съпротива
6.1.7. Лоялност към корпорацията
6.1.8. Реалността и нейното възприемане
6.1.9. Сфера на културата и фирмена политика
6.1.10. Обобщение на влияещите фактори
6.1.11. От реактивно управление към проактивно влияние
6.1.12. Създаване на „стартова площадка“
6.1.13. Анализ на естеството на промяната
6.1.14. Създаване на атмосфера на подкрепа
6.1.15. Отчитане на поведенчески фактори при планиране на промени
6.1.16. Управление на процеса на промяна чрез промяна на поведението на служителите
6.1.17. Изводи
6.2. Съпротивление на системата
6.2.1. Двойствеността на дейността на организацията
6.2.2. Потенциал за разработване и прилагане на стратегия
6.2.3. Професионално ниворъководители за осъществяване на текущи производствени, стопански и стратегически дейности
6.2.4. Зависимост на съпротивата от управленската компетентност
6.2.5. Последователност и устойчивост на промяна
6.2.6. Мотивация за последователността на промените
6.2.7. Съпротива и сила в организацията
6.2.8. Отчитане на съпротивата срещу промяната
6.2.9. Изводи
6.3. Други начини за извършване на спонтанни промени
6.3.1. Принудителен метод за извършване на промени
6.3.2. Адаптивни промени
6.3.3. Управление на кризи
6.3.4. Контрол на съпротивлението (метод на акордеона)
6.3.5. Сравнение на методите
6.3.6 *. Изборът на правилния метод
6.3.7. Изводи
6.4. Представяне на спонтанна промяна чрез управление на съпротивата
6.4.1. Управление на резистентността и алтернативни методи
6.4.2. Японски и западни методи за вземане на решения
6.4.3. Създаване на „стартова площадка“
6.4.4. Разработване на модулен план за промяна
6.4.5. Осигуряване на изпълнението на плановете
6.4.6. Контрол на процеса на планиране
6.4.7. Последователни решения и ранно внедряване
6.4.8. Институционализиране на новата стратегия
6.4.9. Изводи
6.5. Институционализация на управленския отговор
6.5.1. Въведение
6.5.2. Защо стратегическото планиране не работи
6.5.3. Двойна система за управление
6.5.4. Контрол и насърчаване на стратегиите
6.5.5. Двойно финансиране
6.5.6. Двойна структура
6.5.7. Институционализиране на културата и властовата структура за стратегически действия
6.5.8. Управление на процеса на институционализиране на стратегиите
6.5.9. Колко дълбоко да се институционализират стратегиите
6.5.10. Изводи
6.5.11. Контролен списък за управление на промените

Въведение

Уместност на темата. Опитът от прехода към пазарна икономика показа необходимостта от стратегическо управление в предприятията. Действията на организациите и техните лидери не могат да бъдат сведени до просто реагиране на текущи промени. Модерен инструментуправлението на развитието на организацията в условията на нарастващи промени във външната среда е методология за стратегическо управление и избор на пазарна стратегия.

Цели:Целта на написването на работата е да се разгледа стратегическото управление на компаниите.

Цели на изследването:

Изучаване на основните етапи от цикъла на стратегическо управление на фирмата

Разглеждане на компонентите на стратегическото планиране като основа на стратегическото управление;

Определяне на характеристиките на стратегическото управление.

Глава 1. Концепцията за стратегическо управление.

Стратегическо управление- това е обосновката и избора на дългосрочни цели за развитие на предприятието и повишаване на неговата конкурентоспособност, тяхното консолидиране в дългосрочни планове и разработване на целеви програми, които осигуряват постигането на планираните цели

Стратегическото управление трябва да отговори на следните три ключови въпроса:

1. Какви са целите на нашата организация?

2. Какъв е настоящият и бъдещият профил на нашия бизнес?

3. Какво трябва да направим, за да сме сигурни, че целите ни са постигнати?

Стратегическото управление може да се разглежда като набор от пет взаимосвързани управленски процеса:

1) анализ на околната среда

2) дефиниране на мисия и цели

3) избор на стратегия

4) изпълнение на стратегията

5) оценка и контрол на изпълнението

Анализ на околната средаосигурява основата за определяне на мисията и за разработване на стратегии.

Анализът на околната среда включва изучаване на нейните три части:

1. Анализ на макросредата. Включва изучаване на влиянието на такива компоненти на околната среда като състоянието на икономиката; правно регулиране и управление; политически процеси; естествена средаи ресурси; социални и културни компоненти на обществото; научно-техническо и технологично развитие на обществото; инфраструктура и др.

2. Конкурентна среда. Той се анализира според неговите пет основни компонента: конкуренти в индустрията; купувачи; доставчици; потенциални нови конкуренти; производители на възможни заместващи продукти.

3. Анализ на вътрешната среда. Вътрешната среда се анализира в следните области: персонал на фирмата, техния потенциал, квалификация, интереси и др.; научни изследванияи развитие; производствени, включително организационно-експлоатационни и технико-технологични характеристики; фирмени финанси; маркетинг; организационна култура.

Определяне на мисия и цели, разглеждан като един от процесите на стратегическо управление, се състои от три подпроцеса – определяне на мисията на фирмата; определяне на дългосрочни цели; определяне на краткосрочни цели.

Мисията на предприятието трябва да съдържа следното:

Разберете какъв вид дейност извършва фирмата;

Определяне на принципите на работа на компанията под натиск от външната среда;

Идентифициране на фирмената култура.

Дългосрочната цел има хоризонт на планиране от приблизително пет години. Краткосрочната цел в повечето случаи представлява един от плановете на организацията, който трябва да бъде изпълнен в рамките на една година.

Определянето на мисията и целите на компанията води до факта, че става ясно защо компанията работи и към какво се стреми. Знаейки това, можете да изберете по-добра стратегия на поведение.

Анализ и избор на стратегия.При определяне на стратегията на компанията ръководството е изправено пред три основни въпроса, свързани с позицията на компанията на пазара: кой бизнес да прекрати; какъв бизнес да продължа; в какъв бизнес да се занимавам.

Първата област е свързана с лидерство в минимизиране на производствените разходи. Втората област на развитие на стратегията е свързана със специализацията в производството на продукти. Третата област на дефиниране на стратегията е свързана с фиксирането на определен пазарен сегмент и концентрацията на усилията на фирмата върху избрания пазарен сегмент.

Базовите стратегии служат като варианти на цялостната стратегия на организацията, като се изпълват със специфично съдържание в процеса на фина настройка.

Изпълнение на стратегияе критичен процес, тъй като именно той, ако се реализира успешно, води компанията към постигане на нейните цели. За успешно изпълнениеСтратегията изисква, първо, целите, стратегиите и плановете да бъдат добре комуникирани на служителите, за да се постигне от тяхна страна както разбиране на това, което компанията прави, така и неформалното им участие в процеса на прилагане на стратегиите. Второ, ръководството трябва не само да осигури навременното получаване на всички ресурси, необходими за изпълнението на стратегията, но и да има план за изпълнение на стратегията под формата на цели и да записва постигането на всяка цел.

Оценяване и контрол. Основните цели на всеки контрол са:

Определяне какво и по какви показатели да се проверява;

Оценка на състоянието на контролирания обект в съответствие с приетите стандарти, наредби или други стандарти;

Установяване на причините за отклонения, ако в резултат на оценката са установени такива;

Корекция при необходимост и възможност.

При наблюдението на изпълнението на стратегиите тези задачи придобиват много специфична специфика, поради факта, че стратегическият контрол е насочен към установяване до каква степен изпълнението на стратегията води до постигане на целите на компанията. Това фундаментално разграничава стратегическия контрол от управленския или оперативния контрол, тъй като той не се интересува от правилното изпълнение на стратегическия план, правилното изпълнение на стратегията или правилното изпълнение на отделни работи, функции и операции, т.к. фокусира се върху това дали е възможно да се приложат приетите стратегии в бъдеще и дали прилагането им ще доведе до постигане на поставените цели. Корекциите, базирани на резултатите от стратегическия контрол, могат да се отнасят както до стратегиите, така и до целите на компанията.

При идентифицирането на етапите на стратегическото управление различните автори предлагат различни подходи.

И. Ансоф идентифицира следната група ключови решения при формулиране на стратегия: вътрешна оценкафирми; оценка на външните възможности; формулиране на цели и избор на задачи; решение относно портфолио стратегия; конкурентна стратегия; създаване на алтернативни проекти, техния избор и реализация.

Според М. Мескон процесът на стратегическо управление се състои от девет стъпки. Това са: разработване на мисията и целите на организацията; оценка и анализ на външната среда; проучване на управлението на силни и слабости; анализ и избор на стратегически алтернативи; изпълнение и оценка на стратегията.

S. Wooton и T. Horn разглеждат процеса на стратегическо планиране в контекста на три етапа, които от своя страна се разлагат на девет стъпки. това:

1) стратегически анализ, състоящ се от: анализи на външната и вътрешната среда и тяхната кумулативна оценка;

2) избор на стратегическо направление, включващо: прогнозиране; дефиниране на мисия и цели; и идентифициране на стратегическа „пропаст“ между прогнози и цели;

3) изпълнение на стратегията, което включва: разглеждане на алтернативни варианти на стратегия; анализ на всеки вариант за конкурентоспособност, съвместимост, осъществимост, риск и др.; изготвяне на план за изпълнение на стратегията.

А. Томпсън и Д. Стрикланд разглеждат стратегическото управление от гледна точка на решаването на пет проблема: определяне на обхвата на дейността и формулиране на стратегически насоки; поставяне на стратегически цели и задачи за тяхното изпълнение; формулиране на стратегия за постигане на планираните цели и резултати от производствените дейности; изпълнение на стратегическия план; оценка на резултатите от изпълнението и промяна на плана и/или методите за неговото изпълнение.

Моделът на стратегическия процес на В. Маркова и С. Кузнецова се състои от четири етапа: определяне на целта; gap анализ, включително оценка на външната и вътрешната среда; формулиране на стратегия, като се вземе предвид разглеждането на алтернативни възможности; изпълнение на стратегията въз основа на изготвянето на планове и бюджети.

О. Вихански разглежда процеса на стратегическо управление като динамична съвкупност от пет взаимосвързани процеса на управление: анализ на околната среда; дефиниране на мисия и цели; избор и прилагане на стратегия, оценка и контрол на изпълнението.

Сравнявайки подходите на тези и други автори за определяне на съдържателната страна на стратегическото управление, можем да кажем, че учените се придържат главно към принципите на И. Ансоф и Г. Минцберг. Те разглеждат методологията на стратегическото управление като състояща се от две допълващи се подсистеми:

1) управление на стратегически възможности, включително анализ и избор на стратегическа позиция или „планирана стратегия“;

2) оперативно управление на проблемите в реално време, което позволява на фирмите да реагират на неочаквани промени или „осъществима стратегия“.

Етапи на стратегическо управление:

Етап 1 - избор на цел, като се вземе предвид финансовото състояние на компанията. Ето следните опции:

а) възстановяване на платежоспособността. Тази цел е много актуална за нашата икономика, когато работниците седят без заплащане и основна грижауправител - за избягване на фалит;

б) увеличаване на масата и нормата на печалба;

в) диверсификация, т.е. развитие на нови области на дейност;

г) конверсия - пълна промяна на профила за отбранителни заводи.

2 етап - изясняване, разграничаване на целта. Въз основа на пазарната ситуация се планира:

а) навлизане на нов пазар - настъпателна стратегия на компания, основана на изтласкване на конкурентите от този пазар или сътрудничество с тях.

б) поддържане и развитие на пазарни позиции – отбранителна стратегия;

в) отстъпление, оставяйки необещаващи пазари. Компанията не трябва да се придържа към всички видове дейности и да се опитва да стъпи на всички възможни пазари. Можете да напуснете пазара, но да си тръгнете с достойнство, чрез нормално ограничаване на дейността си.

Етап 3 - избор на вид маркетингова и конкурентна стратегия. Има четири варианта за тази стратегия:

А. Неценова конкуренция с широк диапазон. Този тип маркетингова стратегия означава, че компанията се конкурира с продукти с уникално качество, а не с ниски цени. Това е най изглед в перспективасъстезание. Това означава, че само това предприятие може да произвежда определени продукти и без да намалява цените, да се конкурира с качество. Този тип стратегия е подходяща само за големи фирми с голям научен и технически потенциал.

Б. Неценова конкуренция с тесен диапазон.

IN. Ценова конкуренцияс широк диапазон. Може да бъде избран от големи фирми, които имат относително евтини материални ресурси или работна ръка.

D. Ценова конкуренция с тесен диапазон.

Етап 4 - диференциране на целите в зависимост от етапите жизнен цикълпродукти.

Етап 5 - сегментиране на пазара и избор на цели за всеки сегмент. Целите на компанията се диференцират от различни областиуправленски дейности. Контролираните показатели включват: продажби (обем на продажби); доходи; ниво на конкуренция; динамика на цените. Спецификата на произвеждания продукт и стратегическата цел, която се поставя в крайна сметка, определят обекта на специално внимание на стратегическото управление.

Етап 6 - разработване на целеви програми, които осигуряват постигането на целите.

Глава 2.

Уставът на предприятие „№ 1” е одобрен от администрацията на Золски район на 8 юли 1987 г. „Налчикски хляб” има самостоятелен баланс, собствена бланка, печат, печат, работи на принципите на самофинансиране. , може да сключва договори от свое име и има собствена разплащателна сметка в клон на Росселхозбанк. Основната задача е непрекъснато снабдяване на населението на града и региона с висококачествени хлебни и сладкарски изделия.

Имуществото на пекарната се формира от принадлежащите към нея сгради, конструкции, оборудване, превозни средства, жилищен фонд, готова продукция, суровини, част от печалбата, получена от продажбата на продукти и амортизационни такси.

Печалбата, налична за разпределяне на фондовете, се определя като балансова печалба. Отчисления във фондовете се правят в следните размери: фонд потребление - 50 на сто; набирателен фонд - 40 на сто; резервен фонд - 10 на сто. Трудовият колектив може да установи допълнителни отпуски, съкратено работно време и други социални придобивки за своите служители в рамките на средствата от фонда за потребление.

Определянето на необходимите и достатъчни управленски длъжности се извършва въз основа на съществуващата управленска структура и съвременните производствени условия и пазарни изисквания.

Основните регулаторни документи, регулиращи дейността на служителите на ръководството, са Уставът на предприятието, колективният трудов договор, правилник за работата на отдела и длъжностни характеристики.

Анализирайки съществуващата система за управление, можем да кажем, че в предприятието Nalchik Bread има функционално разделение на правомощия, задължения и отговорности, както между отделите, така и между ръководителите на функционални отдели. Управленската структура включва следните функционални звена: счетоводство; планово-икономически отдел; търговски отдел; отдел „Труд и работна заплата“; производствен отдел.

Няма стратегически отдел като такъв, но функциите на стратегическо управление са разпределени между съществуващите отдели. Основната тежест на отговорността в този случай пада върху икономическото планиране и търговските отдели. В този процес участват и служители от отдела по труда и заплатите, производствения отдел и счетоводния отдел. Тази ситуация е съвсем естествена за този вид предприятие и като цяло за съвременната беларуска управленска практика, с оглед на факта, че стратегическият аспект на управлението (вече признат в развитите страни) се свежда до изграждането на планове и прогнози, като по този начин лишава то е от векторно и решаващо значение за предприятието.

Разработването на стратегически модел започва с анализ на средата, в която и благодарение на която функционира предприятието. Анализът на околната среда се състои от три основни елемента: 1) анализ на макросредата; 2) анализ на конкурентната среда; 3) анализ на вътрешната среда.

Анализ на макросредата:

Състояние на икономиката. Като цяло икономическата ситуация в страната бавно, но сигурно започва да се подобрява. Това се улеснява от усилията на президента и правителството, които най-накрая се заеха с икономиката, а не с политическите спорове, както и увеличаването на бизнес активността на населението, което се адаптира към условията на пазарна икономика;

Правно регулиране и управление. Законодателството относно функционирането на предприятията не е претърпяло съществени промени. Законодателството относно предприятията нееднозначно разглежда правния статут на тези субекти и дейностите, в които те имат право да се занимават.

Анализ на конкурентната среда.

Конкуренти в индустрията. Конкуренцията за Налчикски хляб идва или от малки пекарни, разположени в самия град, или от големи пекарни населени места. Цените на продуктите на конкурентите са малко по-ниски от цените на Налчикския хляб.

Доставчици. Компанията работи с предприятието Melkombinat повече от три години - за сегашното състояние на икономическите отношения този показател е много важен.

Потенциално нови конкуренти. Появата на нови конкуренти най-вероятно не се очаква, тъй като градският пазар е доста наситен.

3) Анализ на вътрешната среда.

Персонал на предприятието. Ръководният персонал е достатъчно квалифициран и компетентен (90 процента от мениджърите имат висше образование). Техническите и инженерните работници имат предимно средно специално образование.

производство. Производството работи рентабилно и обемите му се увеличават от година на година. Няма сериозни оперативни смущения или прекъсвания, което се постига чрез стабилна организация на доставките и ясна система за управление.

Финансиране на предприятието. Фирмата има стабилен положителен баланс и извършва плащания навреме.

След анализ на вътрешната и външната среда на функциониране на предприятието "Налчикски хляб" е необходимо да се определят мисията и целите на това предприятие.

Едно от най-важните решения при разработването на стратегия е изборът на цел на организацията. Основната обща цел на организацията е определена като мисия, а всички останали цели са разработени за нейното постигане. Значението на мисията не може да бъде преувеличено. Разработените цели служат като критерии за целия последващ процес на вземане на управленски решения. Ако лидерите не знаят основната цел на организацията, те няма да имат логична отправна точка за избор. най-добрата алтернатива. Единствената основа може да бъде индивидуални ценностилидер, което би довело до разпръснати усилия и неясни цели. Мисията подробно описва състоянието на компанията и дава насоки и насоки за определяне на цели и стратегии на различни нива на развитие.

Принципите на работа на Nalchik Bread са следните: осигуряване на производството на висококачествени продукти, които се ползват с доверието на клиентите; осигуряване на устойчиво и рентабилно производство; защита и грижа за служителя на предприятието и неговото семейство; спазване на законодателството на Кабардино-Балкарската република; осигуряване на екологосъобразно производство.

Мисията на предприятието включва и задачата да идентифицира основните нужди на потребителите и ефективното им удовлетворяване, за да създаде клиентела, която да подкрепя предприятието в бъдеще.

Въз основа на горния анализ на Nalchik Bread, мисията на предприятието изглежда е следната: „Задоволяване на нуждите на градското население от висококачествени и достъпни хлебни изделия.“

Често мениджърите на компании вярват, че основната им мисия е да реализират печалба. Наистина, задоволявайки някаква вътрешна нужда, компанията в крайна сметка ще може да оцелее. Но за да печели печалба, компанията трябва да наблюдава средата на своите дейности, като същевременно взема предвид базираните на стойност подходи към концепцията за пазара.

Основните ценностни ориентации на ръководството на предприятието са следните: икономически растежи повишена доходност; признаване на ръководството на предприятието от областните власти като силен „играч“ на местното политическо „поле“; създаване на благоприятни условия в предприятието психологически климати трудов режим(да бъде личен пример за самоконтрол и дисциплина); максималната печалба не може да бъде самоцел, без да се вземат предвид моралните и социалните жертви на постиженията.

Дългосрочни и краткосрочни цели на „Налчикски хляб“.

Дългосрочни цели на Брестската пекарна: поддържане на водеща позиция на пазара на хлебни изделия (повече от 50 процента); въвеждане на отдел за стратегическо развитие (анализатори за стратегическо управление на организацията) в организационната структура на управлението на предприятието; увеличаване на обема на инвестициите, насочени към социалната сфера на предприятието (увеличаване на дела на удръжките от печалбата за социални нужди до 30 процента от неразпределената печалба).

Краткосрочни цели „Налчикски хляб“.

За планово-икономическия отдел: разработете план за изпълнение на следващата година; изготвяне на бизнес план за изграждане на търговски обекти в селата.

За търговски отдел: изготвя информация за структурата на продажбите на географски принцип; правят конкретни предложения за населени места, където е необходимо първо да се изградят търговски мисии и в които е необходимо да се ограничи доставката до съществуващи магазини или да се търгува от колела; подготвя информация за предаване на новосформирания маркетингов подотдел за доставчици, клиентела, проведени проучвания и др.

За отдел „Труд и работна заплата“: мониторинг на работната сила по въпроса за заемане на свободни позиции в нововъзникващите отдели; изготвя правилник за отдела за стратегическо развитие; вземете решение относно променената организационна структура: кой?, на кого? и на какво основание трябва да се подчинява и на кое ведомство да сътрудничи; определя броя и заплатите на персонала в магазините, които се откриват.

За производствения отдел: съставяне на програма за развитие на предприятието за следващите 5 години; съставяне на програма за модернизация на оборудването; решаване на проблема с микробуси за изходяща търговия.

За счетоводство: разгледайте получените от отделите финансови разчети на разходите и приходите за предложените дейности и вземете решения за възможността или невъзможността за изпълнение на дейностите в даден обем и динамика, а ако не, посочете „белите“ петна , приходите от които не са съизмерими с разходите за реализирането им дори в дългосрочен план; представя отчет за правното състояние и дейността общински предприятияи разберете най-полезните аспекти на тази дейност от гледна точка на намаляване на данъчните облекчения и приоритет на работа (с помощта на експерти от трети страни).

Тези цели и задачи трябва да бъдат съобщени на ръководителите на съответните отдели 3 месеца преди отчетния период. Провежда се лична среща с всеки от мениджърите от директора на Налчик Хляб за одобряване на всички основни точки. Месец преди отчетния период се провежда общо събрание на цялото ръководство на завода, за да финализира оптимизацията на позициите и да координира собствените си действия.

По този начин, като се има предвид количеството получена информация и в резултат на анализа, стратегията на „Налчикски хляб“ в съвременните икономически условия изглежда следната: „Поддържане на водеща позиция на пазара на хлебни изделия в район Золски (ограничен растеж) и популяризиране на собствените си продукти на териториалните пазари на региона” .

Нека разгледаме основна диаграма на организационната структура на управление на предприятието за хляб Налчик, използвайки концепцията за стратегическа бизнес единица. Структурата на организационното управление се основава на концептуален модел на диверсифицирана организация, фокусирана върху стратегическото управление. Този подход включва децентрализация на управлението на организацията и позволява:

Създаване на модерна организационна управленска структура, която адекватно и своевременно реагира на промените във външната среда;

Внедрете система за стратегическо управление, която допринася за ефективната работа на организацията в дългосрочен план;

Освобождаване на висши мениджъри от ежедневната рутинна работа, свързана с оперативно управление на производството;

Повишаване ефективността на взетите решения;

Включете се в предприемаческа дейностширок кръг от служители на организацията, способни да разширят гамата от продукти и услуги, да повишат гъвкавостта на производството и по този начин да повишат конкурентоспособността на предприятието.

Бързото нарастване на промените във външната среда на организацията, засилването на конкуренцията на градските и териториалните пазари правят разработването и внедряването на системи за стратегическо управление особено актуални. За ефективно стратегическо управление на това предприятиеможем да предложим следното, тоест решението на този проблем трябва да се извършва постепенно, чрез въвеждане в управленската практика на организациите на отделни елементи на стратегическо управление с последващото им задължително свързване в добре структурирана и формализирана система.

По този начин, определяне на изпълнението на стратегията, оценка и мониторинг на изпълнението на стратегията в предприятието за хляб Налчик

Задълбочено проучванесъстояние на околната среда, цели и разработени стратегии;

Вземане на решения от ръководството за ефективно използване на ресурсите;

Промяна на организационната структура;

Извършване на необходимите промени в живота на предприятието.

Оценка и мониторинг на изпълнението на стратегиите, т.е. определяне на индикатори за проверка; обемите на продажбите на продуктите на териториалните пазари и съотношението им към общия обем на продажбите; данни за общия капацитет на пазара за печени изделия в Золски район и мястото му в него; гама от произвеждани продукти; износване на оборудването; квалификация на работниците; ниво на капиталоемкост, автоматизация и преки разходи за труд; установяване на причините за отклонения, ако има такива.

Заключение

1. Б съществуващи условияикономически промени, съвременната туристическа компания трябва да прилага стратегическо управление на дейностите, което обхваща програма от действия за определяне на конкретни цели и средства за изпълнение на избрания път на развитие.
2. Стратегическото управление се основава на стратегическо планиране, което обхваща много въпроси и дава възможност да се представи картина на бъдещото развитие на производството на стоки и услуги, обещаващи проекти, персонал и финансови дейностикомпании на планов принцип.
3. Критерият за ефективността на стратегическото управление в една организация е степента, в която тя е станала „самообучаваща се”, т.е. отговарящи на две условия: постоянно повишаване на компетентността на служителите чрез техните непрекъснато обучение; непрекъснато натрупване, обработка и прилагане на трудов опит в условия на нестабилност и несигурност във външната и вътрешна среда.

Референции.

1. Боуман К. Основи на стратегическото управление. – М. Единство, 2012

2. Викански О.С. Стратегическо управление: Учебник за ВУЗ, напр. и специални "Мениджмънт" - М.: Гардарика, 2013 г.

3. Томпсън А.А., Стрикланд А.Д. Стратегическо управление. – М. Единство, 2010

4. Гусев Ю.В. Стратегия за развитие на предприятието: Издателство SPbUEF, 2010.

5. Стратегическо управление O.S. Вихански 2-ро издание М.: Гардарики, 2011.

6. Стратегическо управление – Ф. Аналуи, А. Карами, М.: Юнити, 2012г.

7. Уткин Е.А. Управление на фирмата. – М.: Асоциация на авторите и издателите ТАНДЕМ, 2011.

8. Буров В.Н. и др. Стратегическо управление на фирми. Моделиране. Работилница. Бизнес игри, 2010 г

9. Стратегическо управление – Ф. Аналуи, А. Карами, М.: Юнити, 2012г.

10. Зъб A.T. Стратегическо управление: Теория и практика: Учебник за ВУЗ, 2012г.

11. Стратегическо счетоводство. Изд. В. Е. Керимова, 2013 г

12. Томпсън А. А. и Стрикланд А. Дж. Стратегическо управление, 2013 г.

13. Турусин Ю., Ляпина С. Ю., Шаламова Н. Г. Стратегическо управление: Учебник. Полза, 2011 г

14. Fatkhudinov R. A. Стратегическо управление, 2011.

15. Хасби Д. Стратегическо управление. - М. Контури, 2013

Стратегическо управление – Ф. Аналуи, А. Карами, М.: Единство

Боуман К. Основи на стратегическото управление. – М. Единство

Стратегически мениджмънт – Ф. Аналуи, А. Карами, 2012г

Thompson A.A., Strickland A.D. Стратегическо управление. – М. Единство, 2008

Вихански О.С. Стратегически мениджмънт: Учебник за ВУЗ, напр. и специални "Мениджмънт" - М.: Гардарика, 2013 г.

Вихански О.С. Стратегическо управление: Учебник за ВУЗ, напр. и специални “Мениджмънт” - М.: Гардарика, 2011

Буров В.Н. и др.Стратегическо управление на фирми. Моделиране. Работилница. Бизнес игри, 2010 г

Според местни експерти, в икономическата практика съвременна РусияМеханизмът за стратегическо управление е в зародиш. В същото време местни и международни анализатори смятат, че руският пазар е навлязъл в етап, в който липсата на разработена стратегия пречи на предприятията на всяка крачка. В командната икономика, когато разработва своите планове, предприятието получава информация отгоре за асортимента на произвежданите продукти, доставчиците и потребителите, цените на своите продукти и много други показатели и стандарти, които автоматично се използват като основа за разработването на планове. Самата планирана работа се свеждаше до търсене ефективни начиниизпълнение на задачи в доста предвидима външна среда. Тази задача остава в преходна икономика, но в пазарни условия това е само част от планираната работа.

Сега предприятието трябва само да определи и предвиди параметрите на външната среда, асортимента от продукти и услуги, цени, доставчици, пазари и най-важното - своите дългосрочни цели и стратегия за постигането им. Тази част от работата по планирането се обхваща от разработването на стратегически план. Краткосрочните стратегически решения, които донесоха успех на някои компании в началото на 90-те години на 20 век, вече не работят; много нови компании изчезнаха или, след като достигнаха определено ниво, спряха да растат. Следователно както мениджърите на нови компании, така и директорите на много бивши държавни предприятия започват да разбират необходимостта от разработване и разработване на стратегия за развитие. Това се улеснява от идентифицирането на предприятието като интегрална, отделна система, формирането на нови цели и интереси на предприятието и неговите служители.

Бързите промени във външната среда на местните предприятия също стимулират появата на нови методи, системи и подходи за управление. Ако външната среда е практически стабилна, тогава няма особена нужда да се занимавате със стратегическо управление. В момента обаче повечето руски предприятия работят в бързо променяща се и трудна за прогнозиране среда, поради което се нуждаят от стратегически методи за управление, въпреки че често не разбират това.

Ясно и точно разбиране на същността на стратегическото управление може да се получи чрез разбиране на неговите компоненти. Според нас можем да идентифицираме седем аспекта - седем "лица" - на проявлението на стратегическото управление като идея за ефективно управление на системата в съвременните икономически условия.

Първото лицестратегическото управление може да се определи като целенасочено творчество на компетентен и силно мотивиран екип от мениджъри (предимно висше ръководство) и служители на предприятието. Можем да проследим еволюцията на нивото на знания на висшите мениджъри през последните 100 години и да отбележим постоянното нарастване на нивото на тяхната компетентност (виж таблица 1).

Таблица „Еволюция на нивото на знания в управлението“

Някои съвременни бизнес ръководители отбелязват, че „основното конкурентно предимство на всяка компания в руски пазар– това не са услуги и тарифи, а способността да се учиш по-бързо от конкурентите. Скоростта на промяната на нашия пазар е такава, че ако просто не сте в крак с нея, автоматично отпадате от битката.“

Но екипът се състои не само от мениджъри. Всеки служител на предприятието в този процес трябва да бъде източник на творчество, което в крайна сметка ще осигури на предприятието увеличаване на неговото благосъстояние. Следователно постигането на творчески максимум (синергия) в една организация не е възможно без висока мотивация на служителите и внедряване на всички нива на функциониране на предприятието. принципът за оценяване на човешките качества на служителите - "Трите П"(виж фиг. 1).

Измама в модерен бизнесне само в Русия, но и в чужди компании, е показател за качеството на служителите. Поради това много предприятия са разработили свои собствени ефективни системинабиране на персонал и предотвратяване на измами. Основният принцип на такива системи е подборът на честни хора и развитието у хората на убеждението, че честността е основното качество на служителя. Корпоративните принципи на един от лидерите сред съвременните световни компании - General Electric - започват с думите: „Всички служители на GE винаги са безупречно честни...“.

Следният пример може да послужи като пример за патриотизъм и висок професионализъм.

Ръководителят на японска корпорация, неспособен да намери подкрепа от своите топ мениджъри за прилагане на по-динамична стратегия, се обърна към общо събраниена служителите на корпорацията с тяхната визия за перспективите по-нататъшно развитие. Той обясни своята позиция, защо е необходимо да се постигнат толкова високи показатели и какво ще получи всеки служител на корпорацията в резултат на това. Резултатът от дейността на корпорацията надмина и най-смелите ни очаквания. Персоналът на корпорацията постигна още по-високи резултати, т.е. кумулативният ефект на творческите сили беше максимален.

Второ лицеСтратегическото управление може да бъде представено като философия на бизнеса и управлението, благодарение на която едно предприятие, основано на законите на организацията и самоорганизацията, може да постигне намаляване на хаоса (ентропия) и увеличаване на реда (синергия). В самоорганизиращите се системи редът възниква в резултат на формирането на кооперативни процеси от безпорядъка, присъщ на неравновесно, нестабилно състояние. В предприятие, където действат съзнателни хора, самоорганизацията се допълва от външна организация, контролирана от съзнанието и волята на хората. Такова моделиране на развитието на системата според нас се определя от основните принципи (философия) на съществуването на всеки бизнес в съвременни условияразвитие на цивилизацията, които са представени на фиг. 2.

Трето лицестратегическото управление го характеризира като еволюционен етап в развитието на системата за корпоративно планиране (виж таблица 2), който естествено се свързва с еволюцията на нивото на знания в управлението и включва елементи от всички предходни системи за управление. Предполага разработването на бюджети, използването на екстраполация за оценка на относително стабилни фактори, прилагането на елементи на стратегическо планиране и подобренията, необходими за адаптиране на стратегически решения в реално време.

Таблица „Еволюция на системите за корпоративно (корпоративно) планиране“

Четвърто лицестратегическото управление е динамичен набор от взаимосвързани управленски процеси на вземане и изпълнение на решения, с цел поддържане на конкурентни предимствапредприятия в дългосрочен план, базирани на модели на стратегическо управление (виж фиг. 3).

В този модел е необходимо да се отбележат няколко важни, според нас, аспекти на процеса на стратегическо управление:

• Има устойчива обратна връзкаи съответно обратното влияние на всеки процес върху всички останали и върху тяхната цялост.
• Процесът на стратегическо изпълнение означава не само изпълнение на разработени и коригирани планове, но и едновременно прилагане на стратегически промени, формиране и мобилизиране на ресурси.
• В процеса на стратегически анализ се използват модели на стратегическо планиране и избор на позиция в конкуренцията.
• Процесът на стратегически контрол придава на горния модел динамична гъвкавост, осигуряваща навременна и адекватна реакция на организацията при непредсказуеми бързо протичащи събития и слаби сигнали от вътрешната и външната среда. Тук се използват модели за ранжиране на стратегически цели и управление по слаби сигнали.

Пето лицехарактеризира стратегическото управление като система за интегрирано вътрешнофирмено планиране, която осигурява баланс между стратегическата и текущата ориентация на предприятието, основана на координацията на стратегически, средносрочни и тактически планове. Отговорът на предприятието на промените във вътрешната и външната среда е двоен: дългосрочен и оперативен едновременно. Дългосрочните реакции са включени в стратегическите планове, докато оперативните реакции се изпълняват в реално време. В резултат на това се оказва, че процесът на управление на организация (като сложна система) става по-проактивен, отколкото реактивен, т.е. организацията се опитва да влияе на събитията във външната и вътрешната среда. Това доказва факта, че нивата на микроикономическо и макроикономическо функциониране на икономиката са тясно свързани помежду си.

Шесто лицее прилагането на идеята за стратегическо управление, базирано на маркетингов подход. В съвременните условия понятието маркетинг е “маркетинг на взаимоотношенията”, т.е. цялостно развитие на взаимоотношенията с потребителите с цел максимално задоволяване на техните потребности.

Постоянно анализирайки отношенията си с потребителите, General Electric въведе в практиката си концепцията за непрекъснато самоусъвършенстване - Six Sigma, което му позволява да се концентрира върху разработването и производството на продукти и предоставянето на услуги, близки до идеала. Тази концепция „промени генетичния код на General Electric и се превърна в... начин на живот“, който служителите възприемат във всичко, върху което работят.

Трябва да се отбележи, че жестоката конкуренция постепенно се измества от връзките на сътрудничество между бивши конкуренти. И това вероятно е стъпка към интегрирането на техните дейности в бъдеще.

Седмото лице– това е набор от процедури, които осигуряват функционирането на системата за стратегическо управление на предприятието: процедурата за изпълнение на процеса на планиране и процедурата за планиране; състав на плановия екип; график и съдържание на срещите за планиране; система за контрол, която трябва да съдържа система за отчетност и структура за срещи.

Като се има предвид горното, идеята за стратегическо управление може да бъде изобразена схематично (виж Фигура 4), а също така да се даде на тази идея следното определение:

Стратегическо управлениее еволюционен етап от системата за корпоративно планиране и такова управление на организация, което:

• разчита на човешкия потенциал на високо мотивирани служители като основа на организацията;
• се стреми към цялостно развитие на взаимоотношенията с потребителите с цел задоволяване на техните потребности чрез производство на продукти и предоставяне на услуги, близки до идеала;
• осъществява гъвкаво регулиране и навременни промени в организацията, които отговарят на предизвикателствата на околната среда и позволяват постигане на конкурентни предимства, което заедно позволява на организацията да оцелее и да постигне целта си в дългосрочен план.

Също така идеята за стратегическо управление може да бъде представена като концепцията за „7 Ps“ (виж фиг. 5).

От наша гледна точка такъв подход към разбирането и разбирането на идеята за стратегическо управление в съвременните икономически условия ще помогне на висшите мениджъри на руските предприятия да подобрят системите за управление.

Осъзнаването на висшето ръководство за същността на стратегическото управление като необходим принципСъхраняването и развитието на предприятието в съвременните икономически условия, като инструмент за дългосрочно, непрекъснато напредване на организацията към все по-високо ниво на качество на продукта и управление - неотложен проблем в микроикономиката на съвременна Русия.

Не е тайна, че по-голямата част от индустриалните предприятия в страната нямат интегрирана система за стратегическо управление. В най-добрия случай висшето ръководство често го разбира като интензификация на търговските усилия на маркетинговите услуги, което създава илюзията за изпълнение. "ефективна практическа стратегия". И ако нещата все още вървят зле, тогава ръководството смята, че основната причина за провала е работата на маркетинговата служба на предприятието, въпреки че подобряването на системата за управление е категорична необходимост днес.

Според нас това най-вероятно е следствие от липсата на висше ръководство на много предприятия с нивото на компетентност, необходимо за съвременните икономически условия. Често висшето ръководство на руските предприятия не притежава необходимия комплекс от стратегически знания и умения или качеството на мислене. Ето защо основна причинаобяснява неуспехите си с хаоса и безредиците в макроикономиката на страната (въпреки че това е обективна реалност, отношението на ръководството към нея не трябва да е пасивно, а активно) или с това, че теорията и практиката са несъвместими(това е много любим аргумент на много съвременни лидери).

Личният опит със системите за управление на такива предприятия като General Electric, Procter & Gamble, Toyota и др. Показа, че концепциите, представени от руски и чуждестранни експерти в книги или които са обобщение на опита на успешни предприятия, се прилагат на практика в тези предприятия. Освен това може да се отбележи, че такива руски компанииподобно на VimpelCom, Михайлов и партньори също успешно използват технологията за стратегическо управление.

Ние се отдалечихме от твърдото планиране в рамките на командната икономика, но не всички от нас все още са се научили да планират в съвременните бързо променящи се икономически условия. Затова трябва да учим и обучаваме нашите служители, да променяме възгледите си и може би мисленето, за да достигнем различно методологично ниво в управлението. Но това изобщо не означава, че трябва да изтрием от паметта всичко най-добро, което беше в теорията и практиката на управлението, системата за планиране в СССР и съвременна Русия.

Литература

1. Албрехт С., Венц Дж., Уилямс Т. Измама. Лъч светлина върху тъмните страни на бизнеса/Прев. от английски – Санкт Петербург: Питър, 1995. – 400 с.
2. Ансоф И., Нова корпоративна стратегия/Прев. от английски/Ред. Ю.Н. Каптуревски. – Санкт Петербург: Издателство „Петър”, 1999. – 416 с.
3. Вихански O.S., Наумов A.I. Мениджмънт: Учебник, 3 изд. – М.: Гардарика, 1998. – 528 с.
4. Круглов М.И. Стратегическо управление на фирмата. – М.: Руска бизнес литература, 1998. – 768 с.
5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегическо управление: Курс лекции. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирско споразумение, 2000. – 288 с.
6. Thompson A.A., Strickland A.J. Стратегическо управление. Изкуството да се разработва и реализира стратегия: Учебник за ВУЗ/Прев. от английски/под. изд. Зайцева Л.Г., Соколова М.И. – М: Банки и борси, ЕДИНСТВО, 1998. – 576 с.
7. Тренев Н.Н. Стратегическо управление: наръчник за обучениеза университети. – М.: Издателство ПРИОР, 2000. – 288 с.
8. Vasconcellos Хорхе А. и Са. Господарите на войната. Измерване на стратегия и тактика за конкурентно предимство в бизнеса. 1999 г.
9. Стратегическо планиране в MAN B&W Diesel A/S. РЪКОВОДСТВО ЗА ПЛАНИРАНЕ. Копенхаген, Дания, 1995 г.
10. Мелничук Д. Методологични разработки на корпоративния стратегически план на предприятието.//Маркетинг. – 2000. – – 6 – с. 40-49.
11. Уваров М. Ние създадохме собствен курс MBA.//BOSS (Бизнес, Организация, Стратегия, Системи). – 2001. – – 6 – с. 72-73.
12. Принципи на GE//http://www.ge.com/ru/evalue.htm.
13. Какво е Six Sigma?//http://www.ge.com/ru/sixsigma/.

Думата "стратегия"заимствано от военната наука, произлизащо от гръцки стратеги - "изкуството на командира". С други думи, стратегияе концепцията за постигане на победа. Много проблеми на военното ръководство, основният от които е намирането на правилните начини за постигане на победа, са подобни на проблемите на управлението на бизнес дейностите на организация, работеща в сложна среда. среда.

Концепцията за стратегия като обобщаващ модел на действията, необходими за постигане на поставените цели, стана част от термините на управлението, когато проблемът за реакцията на организацията към неочаквани промени във външната среда придоби голямо значение.

Стратегическо управление- това е управление, което разчита на човешкия потенциал като основа на организацията, ориентира производствените дейности към изискванията на потребителите, реагира гъвкаво и извършва навременни промени в организацията, които отговарят на предизвикателствата на околната среда и й позволяват да постигне конкурентни предимства, които заедно позволява на организацията да оцелее в дългосрочна перспектива, докато постига вашите цели.

Обектите на стратегическото управление саорганизации, стратегически бизнес единици и функционални области на организацията.

Предмет на стратегическото управление е:

Проблеми, които са пряко свързани с общите цели на организацията.

Проблеми и решения, свързани с всеки елемент от организацията, ако този елемент е необходим за постигане на целите, но в момента липсва или е недостатъчен.

Проблеми, свързани с външни фактори, които са неконтролируеми.

„Проблемите със стратегическото управление най-често възникват в резултат на множество външни фактори. Ето защо, за да не допуснете грешка при избора на стратегия, е важно да определите какви икономически, политически, научни, технически, социални и други фактори влияят върху бъдещето на организацията.

Стратегическото управление се разделя на:

1) за стратегическо планиране, т.е. периодичен, планиран отговор на компанията на промени във фирмата и в околната среда (управление, базирано на предвиждане на промени);

2) за управление, базирано на гъвкави спешни решения, което се използва в ситуации, когато е необходимо спешно да се вземат управленски решения и е невъзможно да се изчака нов период на планиране.

Управлението, основано на предвиждане на промени, може да бъде два вида:

Стратегическо планиране;

Управление чрез избор на стратегически позиции.

Стратегическо управление, базирано на гъвкави аварийни решениясе разделя на следните видове управление:

Управление чрез ранжиране на стратегически цели;

Контрол при условия на слаб сигнал;

Управление в лицето на стратегически изненади.

Стратегическото управление (стратегическо управление, базирано на гъвкави спешни решения) е за запълване на празнината в редовно извършваното планиране, а не за замяна на това планиране. Задачата на тези две системи е да се допълват взаимно: периодичното планиране е предназначено да определи нови насоки за дейността на предприятието и да осигури последователност в действията на различните отдели. Управлението на стратегическите цели е предназначено за случаи на отклонения от тези посоки, които могат да възникнат в резултат на появата на нови възможности и влиянието на силните (слабите) страни на дейността на компанията.

Стратегическите цели се управляват в годишния цикъл на планиране, където се включват в цялостното вътрешнофирмено планиране.

Резултатите от планирането са:

а) набор от оперативни програми и разчети за текущата дейност на дружеството, насочени към изпълнение на непосредствени задачи;

б) поредица от стратегически цели, представени под формата на програми за промяна.

Изборът на един или друг вид управление зависи от нивото на нестабилност на външната среда, т.е. за времето, предоставено на компанията за вземане на решение. Всеки тип управление се прилага при определено ниво на нестабилност.

В съвременните условия нивото на нестабилност е много високо, така че все повече компании използват управление 4 и 5. Нивото на нестабилност зависи от индустрията, в която работи компанията, от икономическите и политическите фактори, влияещи върху бизнеса.

По същество изборът на стратегически метод за управление се извършва в зависимост от нивото на нестабилност. Цялото развитие на стратегическото управление вървеше по пътя на нарастващата сложност на методите на управление, които трябваше да отчитат текущите промени и все по-високото ниво на нестабилност, което изискваше по-ефективно управление.

По този начин всеки тип стратегическо управление е препоръчително да се прилага при определено ниво на нестабилност, което съществува около дадена компания.

Колкото по-високо е нивото на нестабилност, толкова по-трудни за контроли трябва да се положат повече усилия, за да се премине към този тип управление.

Организационна стратегия- това е набор от основните му цели и основните начини за постигането им. Той е предимно формулиран и разработен на най-високо ниво управление, но изпълнението му изисква участието на всички нива на управление.

Стратегията на организацията е:

Концепция за постигане на успех;

Набор от основни цели и начини за постигането им;

Посока на развитие в определен период;

Цялостен устройствен план;

Симбиоза от планирани действия и реакции при непредвидени обстоятелства;

Ангажименти да действаме по определен начин.

Разработете организационна стратегия- означава определяне на общи насоки на развитие за постигане на дългосрочни конкурентни предимства и други корпоративни цели. Обикновено стратегията се планира за дълъг период и се фокусира върху бъдещето стъпка по стъпка процесизпълнение. Стратегията като функция на времето не е фокусирана само върху определен период, тя е преди всичко функция на посоката. Стратегията е тази, която определя посоката на дейността на организацията: растеж, стабилизиране, намаляване или комбинация от опции; решения относно конкретни продукти и пазари за насочване на финансовите и трудови ресурси, определяне на вида на конкурентното предимство.

Стратегията може да се обмисликато подробен, цялостен, цялостен план, насочен към постигане на мисията и целите на организацията с максимална ефективност. Основната цел на такъв план е да осигури иновация и промяна в организацията в съответствие с промените в околната среда.

Истинската стратегия на една организация се състои не само от насочени (планирани) действия, но и от реакции на непредвидени обстоятелства. Следователно стратегията трябва да се разглежда като симбиоза от планирани действия (проактивна стратегия) и адаптивен отговор на ситуацията (реактивна стратегия).

Реална стратегия = проактивна стратегия + реактивна стратегия.

Стратегията е необходима, защото бъдещето е до голяма степен непредвидимо, няма абсолютна сигурност за бъдещето. Настоящият темп на промяна във външната среда, увеличаването на количеството знания и информационни потоцитолкова големи, че стратегическото планиране изглежда единственият начин за официално прогнозиране на бъдещи проблеми и възможности.

Той е основата за създаване на план за развитие на организацията дългосрочен план, помага за изясняване на най-подходящите курсове на действие, намалява риска от вземане на грешно решение поради погрешна или ненадеждна информация за възможностите на организацията или външната среда. Може да се постигне по-голяма сигурност при избора на стратегия; организацията ще може да предвижда събитията във външната среда и да реагира по-бързо на тях. Съдейки по резултатите от изследването, организациите, които съществуват от дълго време, реагират най-бързо на промените във външните фактори.

Формулирана стратегияе набор от решения, взети от ръководството на базата на фундаментални принципи и правила. С други думи, стратегияе задължение да се действа по определен начин: по един начин, а не по друг. Не е достатъчно само да имате стратегически план; Нуждаем се също от набор от основни принципи и правила за поведение на персонала на всички нива, като се вземат предвид дейностите в постоянно променящи се условия.

В основата си формулираната стратегия е набор от правила за вземане на решения, които ръководят организацията в нейните дейности, т.е. стратегията може да се счита за чадър, под който са обхванати всички управленски функции.

Успехът на една организация се осигурява от добре обмислена стратегия и високо качество на нейното изпълнение. Формулираната стратегия сама по себе си не гарантира успех. Точно както самолет с отличен дизайн на двигателя няма да може да лети, ако се зарежда с гориво с лошо качество, така и организация, разработваща стратегия за развитие, може да се провали поради грешки в други функции на управление (организация, мотивация, контрол и т.н.) и/или неефективни действия.

Добрата стратегия и нейното умело прилагане чрез ефективни действия е това, което е необходимо за постигане на желаните резултати. Можете да разработите силна стратегия, но да не успеете да я приложите, или успешно да приложите посредствена стратегия. И в двата случая организацията не използва всички налични възможности. Пътят към успеха е брилянтна стратегия, изпълнена брилянтно. Влиянието на въздействието на стратегията и действията върху успеха на организацията е отразено в табл. 5.1.

Влиянието на стратегията и действието върху организационния успех

Таблица 5.1

Определящите елементи на стратегията сарешения за разпределение на ресурсите, адаптиране към външната среда, вътрешна координация, създаване на трайни конкурентни предимства.

Разпределението на ресурсите е процесът на разпределяне на оскъдни организационни ресурси (като средства, технологична и управленска експертиза) и избор на предлагани продукти и пазари най-добри възможностиза инвестиция.

Адаптирането към външната среда обхваща всички действия от стратегически характер, които трябва да осигурят ефективно адаптиране на стратегията на организацията към условията на околната среда, като се вземат предвид както възможностите, така и заплахите. Ключът към успеха е свързан с разработването на управленска стратегия, в която действията и вътрешна структураорганизации оптимално отговарят на външните условия.

Вътрешната координация е неразделна част от стратегията и включва координиране на стратегическите дейности на организацията, за да се гарантира ефективността на вътрешните операции.

Основата за успех в бизнес дейността е създаването на устойчиво конкурентно предимство, което се определя от способността на организацията да предлага продукт или услуга, която превъзхожда стойността на продукта или услугата на конкурентите по отношение на стойността, приета от потребителите .

Стратегическо управление- това е дейност, насочена към постигане на основните цели и задачи на организацията, определени въз основа на предвиждане на възможни промени в средата и организационния потенциал, чрез координиране и разпределение на ресурсите.

Стратегическото управление може да се класифицира като философияили идеологията на бизнеса и управлението, където значително място се отделя на творчеството на висшето ръководство и персонала на организацията.

Обобщавайки разгледаните характеристики, можем да подчертаем следните предимства стратегически подходкъм ръководството:

Осигуряване на насока за развитие на цялата организация чрез поставяне на цели и задачи;

Гъвкава реакция и навременни промени в организацията, които отговарят на предизвикателствата от околната среда и ви позволяват да постигнете конкурентни предимства, което позволява на организацията да оцелее в дългосрочен план и да постигне целите си;

Възможност за оценка на мениджърите алтернативни вариантиразпределят ресурсите на организацията и вземат координирани решения на всички нива на управление, свързани с текущата стратегия;

Създаване на среда, която насърчава активно, креативно, проактивно управление и противодейства на пасивния отговор на променена ситуация.