Организационна блокова схема на предприятието. Дайте ми образец или диаграма на структурата на предприятието

Организационна структура на предприятието

LLC управляващо дружество "Bosco" работи въз основа на учредителен договор. Фирмата е юридическо лице - дружество с ограничена отговорност (ООД).

LLC управляващо дружество "Bosco" работи въз основа на Хартата.

Хартата е одобрена от учредителите и регистрирана от местните власти. Има право на собствен печат и банкова сметка.

Генералният директор на LLC Management Company "Bosco" заедно с неговите учредители са собственици на уставния капитал. Учредителният съвет взема решение за разпределението на нетната печалба. Чрез привличане на допълнителни средства дружеството увеличава основните си и револвиращи средства, увеличава производството, подобрява качеството му и увеличава доходите.

Организационна структура на предприятието: функции на отдели, служби, водещи специалисти. Диаграма на организационната структура на предприятието

Структурата в широкия смисъл на думата е съвкупност от елементи, изграждащи система и устойчиви връзки между тях. Алтернативните варианти за формиране на организационната структура на предприятието трябва да се основават на стратегически планове, тъй като стратегията определя структурата, а не обратното. В тази връзка под организационна структура на предприятието разбираме целия пакет от взаимни споразумения за разделяне на задачите и правомощията в предприятието.

Схема на организационната структура на предприятието "UK Bosco" LLC.

От тази схема за управление на предприятието можем да заключим, че управляващата компания Bosco LLC представлява Линейна организационна структура на управление.Той отразява движението на управленските решения и информацията, произтичаща от генерален директор, отговарящ изцяло за дейността на предприятието и неговите структурни подразделения.

Предимствата на тази структура включват:

· единство и яснота на поръчките;

· съгласуваност на действията на изпълнителите;

· лекота на управление (един комуникационен канал);

· ясно дефинирана отговорност;

· ефективност при вземане на решения;

· лична отговорност на ръководителя за крайните резултати от дейността на неговия отдел.

недостатъци:

· високи изисквания към мениджъра, който трябва да бъде всестранно подготвен да осъществява ефективно ръководство във всички управленски функции;

· липса на връзки за планиране и изготвяне на решения;

· информационно претоварване, много контакти с подчинени, началници и сменен състав;

Концентрация на властта във висшето ръководство

Функции на услугата администратор на търговски център:

· Мониторинг на съответствието трудова дисциплина, правила и разпоредби, приети в компанията от всички търговски служители;

· взаимодействие с всички вътрешни служби на дружеството и Администрацията на Наемодателя за осигуряване работата на търговските обекти;

· взаимодействие с градските инспекционни органи;

· съдействие при разрешаване на конфликтни ситуации с клиенти;

· контрол върху работата на шивачите (работни графици, срокове, изчисляване на работно време и др.).

Функции на Персоналното обслужване:

· Активно обслужване на VIP клиенти в съответствие с корпоративните стандарти на компанията;

· предоставяне на услуги за създаване на индивидуални изображения на клиенти. Оформяне и поддръжка на клиентски гардероб;

· активно формиране на основата редовни клиенти;

· осигуряване на подготовката на стоките за продажба, доставката им до търговския етаж, мърчандайзинг;

Купувачът на модни и скъпи дрехи е човек с висока покупателна способност, той е готов да плати много пари за висококачествени стоки и високо ниво на обслужване. Той прави покупка не с целта, че отчаяно се нуждае от това или онова нещо, а първо купува Марката. За него е важно предложената марка да има аура на слава в неговата социална група. За провеждане на проучвания, подобряване на стандартите за качество на услугите и лоялността на клиентите, през 2007 г. беше създаден Отдел за клиенти.

Функции на клиентското отелване:

отстъпка за обслужване на програма за лоялност

· Анализ и систематизиране на съществуващата клиентска база данни на компанията;

· идентифициране на силни и слабостив областта на комуникацията с клиентите;

· разработване на стандарти за работа с клиенти;

· разработване и внедряване на програми за лоялност;

· взаимодействие с мениджъри и ръководители на отдели относно оптимизиране на работата с клиенти;

· постоянен мониторинг на работата на основните конкуренти.

Нека разгледаме по-отблизо програмите за лоялност, провеждани от Bosco Company.

Дава ясна представа кой в ​​предприятието отговаря за осиновяването.

Всяка организационна структура може да бъде представена под формата на диаграма, отделните блокове на която ще бъдат директорът или управителят на предприятието, неговите структурни подразделения, отделни звена за управление и връзките между тях.

Разбирането на организационната структура на предприятието ще ви позволи незабавно да диагностицирате проблемите на взаимодействието между управляващите субекти и управляваните обекти на предприятието, да видите как са структурирани и да оцените техните силни и слаби страни.

Колкото по-ясна е структурата, толкова по-лесно е да се преодолеят разногласията и да се осигури движението на всички членове на работния екип към постигане на единна цел.

Лошо замислената, „измислена на око“ организационна структура е изпълнена със значително увеличаване на времето, необходимо за завършване на работа или предоставяне на услуги, объркване в документите и един служител, който прехвърля отговорностите си на друг (при липса на нормално формирано подразделение на отговорностите).

Организационна структура на предприятието- това е система от взаимоотношения между структурните подразделения на предприятието в производствения процес.

Елементите на такава система са:

• управленски отношения;
• вътрешни правила и разпоредби;
• лична отговорност на всеки отдел за изпълнението на тази или онази работа;
• разпределение на правомощията на персонала и ръководителите.

Правилно изградената, рационализирана и обмислена структура на организацията на предприятието гарантира стабилно и динамично развитие и пълноценно функциониране на институцията като цяло.

Организационната структура се формира под въздействието на много фактори:

• правна форма на предприятието;
• видове дейности;
• мащаб на предприятието и обеми на продуктите;
• използвани технологии;
• методи за продажба на стоки и услуги;
• размери, налични и др.

За да се създаде висококачествена структура на предприятието, е необходим постоянен анализ и своевременно плащанекорекции въз основа на данни, получени в резултат на анализ.

Общата структура на предприятието включва: производство, сервизни отдели и управленски структури.

Използвайки примера на шивашка фабрика, следните единици на персонала могат да съответстват на посочените елементи:

• ПРОИЗВОДСТВО: шивачки, кроячи, опаковачи;
• УСЛУГА: доставчици на платове, доставка на готови изделия, чистачи;
• РЪКОВОДСТВО: и неговите заместници.

Текстовото и графично описание на организационната структура на предприятието изисква не само задълбочено познаване на видовете организационни структури, но и способността да се забелязват фино характеристиките, плюсовете и минусите на всяка от тях.

Най-често предприятията прилагат следните видове организационни структури:

• линеен;
• функционални;
• линеен персонал;
• матрица;
• дизайн

Всеки от тези видове е разгледан по-подробно в отделни раздели.

По-рядко срещаните видове организационни структури включват:

• бюджетни (изградени около процеса на бюджетиране и предприятието);
• административно (свързва вътрешната организационна структура на предприятието с външни подчинени обекти на управление - клонове, дъщерни дружества; ръководителите на структурата могат да назначават и освобождават директори на подчинени организации);
• дивизионен (групиране на позиции - формиране на отдели - зависи от естеството на произвежданите продукти, отрасловия или регионалния фокус на производствената единица).

Има също икономически, мрежови, комбинирани (смесени), технологични и персонални организационни структури на предприятието, които се фокусират върху различни аспекти на производствената и икономическата дейност на предприятието.

Често една структура се променя в друга или няколко структури могат да присъстват в една институция (например линейна и проектна).

Видео за видовете организационни структури:

Това е изключително проста и най-популярна организационна структура, използвана обикновено в средни и големи предприятия.

В линейната структура подчинените са длъжни да изпълняват заповеди само от прекия си началник. Служителите вече не се отчитат пред никого.

Дори основателят няма право да командва служители без съгласието на ръководителя на предприятието.

Линейната структура на предприятието има много предимства, които включват:

• лекота на внедряване в съвременната икономика;
• ясни и кратки комуникации;
• конкретно разпределение на правомощията и отговорностите;
• способността за бързо взаимодействие между служители и ръководство;
• максимална скорост на изпълнение на поръчките;
• възможността за координирана работа и създаване на персонална или проектна организационна структура на базата на линейна такава;
• лекота на контрол върху действията на подчинен, възможност за незабавни корекции „в движение“;
• всеки служител или отдел отговаря за един въпрос, личната отговорност на служителя ги мотивира да изпълняват задачите ефективно и професионално;
• висока скорост на работа с клиенти при предоставяне на услуги.

Линейната организационна структура на предприятието има и недостатъци:

• периодично възникващи конфликти и недоразумения поради „недостъпността“ на висшето ръководство;
• много междинни управленски връзки не позволяват на служителя бързо да се обърне и да получи отговор на въпрос от висшето ръководство;
• трудно е да се създадат връзки между служителите, ако има няколко клона и големи отдели (отнася се изключително за големи компании);
• висока натовареност на други висши и средни мениджъри, грешки в тяхната работа водят до загуба на печалба и бизнес репутация на компанията;
• Локалните проблеми стават приоритетни за решаване, а глобалните задачи остават на заден план, което значително влияе върху качеството на тяхното изпълнение.

При правилна настройка на организационната система, наличие на компетентен персонал и компетентен ръководител, линейната структура може да стане идеална за всякакъв обем извършвана работа или услуги, предоставяни от институцията.

Функционалната структура на предприятието често се нарича многолинейна поради факта, че обикновените изпълнители имат няколко мениджъри, отговорни за различни области на производствената и икономическата дейност.

Функционалната структура на предприятието има неоспорими предимства:

• наличието на минимален брой връзки в системата за управление;
• премахване на дублирането на длъжностни задължения и намаляване на персонала;
• вертикалните връзки са с най-високо качество и „най-бързи“;
• лекота на контрол върху служителите и възложените им задачи;
• способността да се концентрират усилията върху решаването на сложни и енергоемки задачи с висок емоционален стрес и ангажираност на служителите;
• поддържане на високо ниво на квалификация и професионални умения на специалистите чрез постоянна комуникация и сътрудничество.

Недостатъците на функционалната организационна структура на предприятието включват:

• продължаващо търкане между „конкуриращи се” единици на едно и също ниво;
• координацията на спешните въпроси и вземането на управленски решения става изключително бавно, поради което всички работни процеси в компанията се забавят;
• трудности при установяване на сътрудничество между служителите на всички нива;
• Трудно или невъзможно е да се направят промени в организационната форма на фирмата с този тип структура.

Изборът на вида на организационната структура на предприятието (линейна, функционална) зависи от спецификата на производството, числеността на персонала, целите и индустрията на предприятието и много други фактори.

В идеалния случай организационната структура трябва да бъде гъвкава, лесно да се адаптира към новите условия на икономическа дейност и в същото време да допринася за постигането на прогнозните икономически показатели на предприятието.

Характеризира се с наличието на преки ръководители и отдели, които всъщност не са упълномощени да вземат самостоятелни решения.

Основната цел на такива звена (щабове) е да помагат на ръководителя при управлението и изпълнението на отделни функции.

Всъщност щабът е експертен съвет, който включва ключови специалисти по определени въпроси (юристи, икономисти, служители по персонала и други).

това колегиален орган, на която членува и ръководителят на предприятието.

Първо въпросът се поставя на обсъждане в централата. По време на дебата се формулира решение на проблема, което директорът на предприятието или висшият мениджър трябва впоследствие да приложи.

Предимството на тази форма на управление е, че намалява тежестта върху преките ръководители. Недостатъците са властното „безсилие“ на централата и размиването на отговорността на ръководителя на предприятието за взетите решения (ако нещо се случи, всичко може да бъде „обвинено“ върху централата).

Създава се организационна структура на проект (екип) за ограничен период от време за решаване на конкретен проблем. Може да се създаде в извънредни ситуации.

Неговото съществуване е ограничено от периода на актуалност на проблема.

Структурата на проекта обикновено включва само част от управленския персонал с необходимите знания и компетентност.

По време на съществуването на структурата членовете на групата не се разсейват за решаване на други проблеми, поради което се постига необходимата степен на концентрация на усилията върху един проект.

Това е основното предимство на проектната организационна структура на предприятието.

Недостатъците на структурата на проекта са трудностите с целенасоченото разпределение на ресурсите, гарантиращи, че членовете на екипа са напълно заети по време на процеса на изпълнение и тяхната заетост след неговото приключване.

Тип структура на проекта е организационна структура на цех, прилагана, като правило, в масово производство.

Характеризира се със смесица от свойствата на проекта и функционалните организационни структури на предприятието.

Отличителна черта е наличието на двама мениджъри на едно и също ниво, единият от които е пряк ръководител поради разпределението на длъжностните отговорности, а другият е мениджърът, отговорен за изпълнението на проекта.

Ръководителите на проекти докладват на висшето ръководство на предприятието.

Специалистите, участващи в проекта, се отчитат на двама мениджъри наведнъж: ръководителят на проекта - във всичко, свързано с проекта, и функционалният мениджър - във всичко останало.

Предимството на такива управленски взаимоотношения е отличната адаптивност към трудни външни условия и способността за ефективно разпределяне на ресурсите в полза на изпълнението на текущи проекти.

Недостатъците на матричната организационна структура на предприятието са в нарушаването на основния принцип на единоначалието, което поражда междуличностни конфликтни ситуации („кой е по-важен“) и провокира спорове за права.

Подобряването на организационната структура на едно предприятие е предпоставка за изграждането на силна компания, която се развива всяка година.

Оптимизирането на производствените процеси и максимизирането са възможни само при постоянен анализ на ефективността на организационната структура и сравнение на резултатите от анализа с конкретни икономически резултати.

В процеса на модернизиране на организационната структура на предприятието се решават следните задачи:

• количествено и статистическо актуално състояние на организационната структура на предприятието;
• проверка на функционалността на фирмата като цяло и нейните основни структурни звена (отдели, цехове, екипи);
• опростяване на описанието и автоматизиране на повтарящи се задачи;
• подчертаване на стратегически важни задачи и определяне на приоритетни области на производство;
• разграничаване на правомощията и отговорностите на всеки отдел, отстраняване на грешки в тяхното функционално сътрудничество;
• максимално разделяне и функционално опростяване на работата на управленския екип - мениджъри, ръководители на отдели;
• проектиране на организационната структура на предприятието с цел значително подобряване на компанията;
• реорганизация на структурата на компанията, като се вземат предвид променящите се изисквания;
• планирана промяна в организационната структура на предприятието;
• оценка на ефективността на взаимодействие между всички елементи на организационната структура;
• даване на становище за успеха на предприетите мерки за оптимизиране и подобряване на организационната структура.

Въвеждането на иновативни подходи към управлението на производството и персонала пряко влияе върху качественото състояние на организационната структура на предприятието, създавайки условия за развитие на бизнеса и максимална печалба.

Публикувано с разрешение от Ланит

"Офисът достига съвършенство точно по времето, когато компанията запада."
12-ти закон на Паркинсон

Под философия на управление ще разбираме най-общите принципи, въз основа на които се изгражда управленската структура на организацията и се осъществяват процесите на управление. Разбира се, философията на качеството и философията на управлението са взаимосвързани - философията на качеството определя целта и посоката на дейността на организацията, философията на управлението определя организационните средства за постигане на тази цел. Основите на философията на управлението, както и на философията на качеството, са положени от Ф. У. Тейлър.

Както програмата за управление на качеството на Деминг, така и принципите на цялостното управление на качеството всъщност са насочени към промяна на структурата на системата за управление на предприятието. Нека разгледаме основните видове структури за управление на предприятието от гледна точка на тяхното съответствие с идеите на съвременното управление на качеството.

Терминът "организационна диаграма" веднага извиква в съзнанието ни двуизмерна дървовидна диаграма, състояща се от правоъгълници и линии, които ги свързват. Тези правоъгълници показват извършената работа и обхвата на отговорностите и по този начин отразяват разделението на труда в организацията. Относителното разположение на правоъгълниците и свързващите ги линии показва степента на подчинение. Обсъжданите връзки са ограничени до две измерения: нагоре - надолу и напречно, тъй като работим с ограниченото предположение, че организационната структура трябва да бъде представена на двуизмерна диаграма, начертана върху равна повърхност.

Самата организационна структура не съдържа нищо, което да ни ограничава в това отношение. Освен това, тези ограничения върху структурата на организацията често имат сериозни и скъпи последици. Ето само четири от тях. Първо, между отделните части на организации от този вид възниква конкуренция, а не сътрудничество. Съществува по-силна конкуренция в организациите, отколкото между организациите, и тази вътрешна конкуренция приема много по-малко етични форми. второ, обичайния начинпредставянето на структурата на организациите сериозно усложнява дефинирането на задачите на отделните звена и измерването на съответните показатели за ефективност поради голямата взаимозависимост на обединените по този начин звена. Трето, допринася за създаването на организации, които се съпротивляват на промяната, особено на промените в тяхната структура; следователно те се израждат в бюрократични структури, които не могат да бъдат адаптирани. Повечето от тези организации учат изключително бавно, ако изобщо учат. Четвърто, представянето на организационната структура под формата на двумерно дърво ограничава броя и характера на възможните варианти за решаване на възникващи проблеми. При наличието на такова ограничение не са възможни решения, които да осигурят развитието на организацията, като се вземат предвид техническите и социалните промени, чийто темп нараства все повече и повече. Настоящата среда изисква организациите не само да са подготвени за всякакви промени, но и да са способни да ги претърпят. С други думи, необходим е динамичен баланс. Очевидно, за да се постигне такъв баланс, организацията трябва да има доста гъвкава структура. (Въпреки че гъвкавостта не гарантира адаптивност, все пак е необходимо да се постигне последното.)

Изграждането на организационна структура, която е гъвкава или има някакви други предимства, е една от задачите на така наречената „структурна архитектура“. Използвайки възприетата в архитектурата терминология, можем да кажем, че това резюме излага основните идеи, въз основа на които могат да се разработят различни варианти за решаване на проблема с организационната структура без ограниченията, свързани с нейното графично представяне.

Горните недостатъци могат и трябва да бъдат преодолени чрез изграждане на многоизмерна организационна структура. Многомерната структура предполага демократичен принцип на управление.

Йерархичен тип управленски структури

Управленските структури в много съвременни предприятия са изградени в съответствие с принципите на управление, формулирани в началото на ХХ век. Най-пълната формулировка на тези принципи е дадена от немския социолог Макс Вебер (концепцията за рационална бюрокрация):

• принципът на йерархия на нивата на управление, при който всяко по-ниско ниво се контролира от по-високото и му е подчинено;
• произтичащият от това принцип на съответствие на правомощията и отговорностите на управленските служители с тяхното място в йерархията;
• принципът на разделяне на труда на отделни функции и специализация на работниците според изпълняваните функции; принципът на формализиране и стандартизиране на дейностите, осигуряване на еднаквост в изпълнението на задълженията и координацията на служителите различни задачи;
• произтичащият от това принцип на безличност при изпълнение на функциите им от служителите;
• принципът на подбор на квалификация, в съответствие с който наемането и освобождаването от работа се извършва в строго съответствие с изискванията за квалификация.

Организационната структура, изградена в съответствие с тези принципи, се нарича йерархична или бюрократична структура. Най-често срещаният тип такава структура е линейно – функционален (линейна структура).

Линейна организационна структура

В основата на линейните структури е така нареченият „мин“ принцип на изграждане и специализация на управленския процес според функционалните подсистеми на организацията (маркетинг, производство, научноизследователска и развойна дейност, финанси, персонал и др.). За всяка подсистема се формира йерархия от услуги („моя“), проникваща в цялата организация отгоре надолу (виж фиг. 1). Резултатите от работата на всяка служба се оценяват по показатели, характеризиращи изпълнението на техните цели и задачи. Съответно е изградена и системата за мотивиране и насърчаване на служителите. В същото време крайният резултат (ефективността и качеството на организацията като цяло) става като че ли вторичен, тъй като се смята, че всички услуги в една или друга степен работят за постигането му.

Фиг.1. Линейна структура на управление

Предимства линейна структура:

• ясна система от взаимни връзки между функции и отдели;
• ясна система на единство на командването - един лидер концентрира в ръцете си управлението на целия набор от процеси, които имат обща цел;
• ясна отговорност;
• бърза реакция на изпълнителните отдели на директни инструкции от началници.

Недостатъци на линейната структура:

• липса на връзки, включени в стратегическото планиране; в работата на мениджърите на почти всички нива оперативните проблеми („текучеството“) доминират над стратегическите;
• склонност към бюрокрация и прехвърляне на отговорност при решаване на проблеми, които изискват участието на няколко отдела;
• ниска гъвкавост и адаптивност към променящите се ситуации;
• критериите за ефективност и качество на работа на отделите и организацията като цяло са различни;
• тенденцията да се формализира оценката на ефективността и качеството на работа на отделите обикновено води до появата на атмосфера на страх и разединение;
• голям брой „нива на управление“ между работниците, произвеждащи продукти, и вземащия решения;
• претоварване на мениджърите от най-високо ниво;
• повишена зависимост на работата на организацията от квалификацията, личните и бизнес качествата на висшите мениджъри.

Заключение:в съвременните условия недостатъците на конструкцията надвишават нейните предимства. Тази структура е слабо съвместима със съвременната философия за качество.

Линейно-щабна организационна структура

Този тип организационна структура е развитие на линейната и има за цел да елиминира нейния най-важен недостатък, свързан с липсата на стратегически планови връзки. Линейно-щабната структура включва специализирани звена (щабове), които нямат права да вземат решения и да управляват звена от по-ниско ниво, а само подпомагат съответния ръководител при изпълнението на определени функции, предимно функциите на стратегическо планиране и анализ. В противен случай тази структура отговаря на линейна (фиг. 2).

Фиг.2. Линейна структура на управление на персонала

Предимства на линейната структура на персонала:

• по-задълбочено разработване на стратегически въпроси, отколкото при линейния;
• някои облекчения за висшите мениджъри;
• способността за привличане на външни консултанти и експерти;
• Когато се възлагат функционални лидерски права на звената на централата, такава структура е добра първа стъпка към по-ефективни структури за органично управление.

Недостатъци на линейно-щабната структура:

• недостатъчно ясно разпределение на отговорността, тъй като лицата, които изготвят решението, не участват в неговото изпълнение;
• тенденции към прекомерна централизация на управлението;
• подобна на линейната структура, частично в отслабена форма.

Заключение:линейно-щабната структура може да бъде добра междинна стъпка в прехода от линейна структура към по-ефективна. Структурата позволява, макар и в ограничени граници, да въплъти идеите на съвременната философия за качество.

Дивизионна структура на управление

Още в края на 20-те години стана ясна необходимостта от нови подходи за организиране на управлението, свързани с рязкото увеличаване на размера на предприятията, диверсификацията на тяхната дейност (универсалност) и усложняването на технологичните процеси в динамично променяща се среда. .

В тази връзка започнаха да се появяват дивизионни управленски структури, предимно в големите корпорации, които започнаха да предоставят известна независимост на своите производствени подразделения, оставяйки стратегията за развитие, научноизследователската и развойна дейност, финансовата и инвестиционната политика и т.н. на ръководството на корпорацията. В този тип структура е направен опит за комбиниране на централизирана координация и контрол на дейностите с децентрализирано управление. Пикът на прилагане на дивизионни управленски структури настъпва през 60-те и 70-те години (фиг. 3).

Фиг.3. Дивизионна структура на управление

Ключовите фигури в управлението на организации с дивизионна структура вече не са ръководителите на функционални отдели, а мениджъри, ръководещи производствени отдели (отдели). Структурирането по отдели, като правило, се извършва по един от критериите: по произведени продукти (продукти или услуги) - продуктова специализация;

• чрез насочване към определени потребителски групи - потребителска специализация; по обслужвани територии - регионална специализация.
• В нашата страна подобни управленски структури са широко въведени от 60-те години под формата на създаване на производствени асоциации.
• Предимства на дивизионната структура:
• осигурява управление на мултидисциплинарни предприятия с общ брой служители от порядъка на стотици хиляди и географски отдалечени подразделения;

осигурява по-голяма гъвкавост и по-бърза реакция на промените в средата на предприятието в сравнение с линейния и линейния персонал;

• когато разширяват границите на независимост на отделите, те се превръщат в „центрове на печалба“, активно работещи за подобряване на ефективността и качеството на производството;
• по-тясна връзка между производството и потребителите.
• основните връзки са вертикални, така че остават недостатъци, характерни за йерархичните структури - бюрокрация, претоварени мениджъри, лошо взаимодействие при решаване на проблеми, свързани с отделите и др.;
• дублиране на функции на различни „етажи“ и в резултат на това много високи разходи за поддържане на управленската структура;

В отделите по правило се запазва линейна или линейно-щабна структура с всички нейни недостатъци.

Заключение:предимствата на дивизионните структури надвишават техните недостатъци само в периоди на сравнително стабилно съществуване; в нестабилна среда те рискуват да повторят съдбата на динозаврите. С тази структура е възможно да се реализират повечето от идеите на съвременната философия за качество.

Органичен тип управленски структури

Органичните или адаптивни управленски структури започват да се развиват около края на 70-те години, когато, от една страна, създаването на международен пазар на стоки и услуги рязко изостри конкуренцията между предприятията и животът изисква от предприятията висока ефективност и качество на работа и бързата реакция на пазарните промени, а от друга страна, стана очевидна неспособността на йерархичните структури да отговорят на тези условия. Основното свойство на управленските структури от органичен тип е способността им да променят формата си, адаптирайки се към променящите се условия. Разновидности на структури от този тип са проектиране, матрични (програмно-насочени), бригадни форми на структури . При въвеждането на тези структури е необходимо едновременно да се променят взаимоотношенията между отделите на предприятието. Ако поддържате системата за планиране, контрол, разпределение на ресурсите, стил на ръководство, методи за мотивиране на персонала и не подкрепяте желанието на служителите за саморазвитие, резултатите от прилагането на такива структури могат да бъдат отрицателни.

Бригадна (междуфункционална) структура на управление

Основата на тази структура на управление е организацията на работата в работни групи (екипи). Формата на бригадна организация на труда е доста древна организационна форма, достатъчно е да си припомним работническите артели, но едва през 80-те години започва активното му използване като структура за управление на организация, в много отношения директно противоположна на йерархичния тип структури. Основните принципи на тази организация на управление са:

• автономна работа на работни групи (екипи);
• самостоятелно вземане на решения от работни групи и хоризонтална координация на дейностите;
• замяна на твърдите бюрократични управленски връзки с гъвкави връзки;
• привличане на служители от различни отдели за разработване и решаване на проблеми.

Тези принципи се разрушават от твърдото разпределение на служителите, присъщо на йерархичните структури между производствени, инженерни, технически, икономически и управленски служби, които образуват изолирани системи със собствени цели и интереси.

В организация, изградена според тези принципи, функционалните разделения могат да бъдат запазени (фиг. 4) или да липсват (фиг. 4). В първия случай служителите са на двойно подчинение – административно (на ръководителя на функционалното звено, в което работят) и функционално (на ръководителя на работната група или екип, към който принадлежат). Тази форма на организация се нарича кръстосано функционален , в много отношения е близо до матрица . Във втория случай няма функционални разделения като такива; бригада . Тази форма се използва широко в организациите .

управление на проекти

Фиг.4. Кръстофункционална организационна структура

Фиг.5. Структура на организация, състояща се от работни групи (екип)

• Предимства на екипна (междуфункционална) структура:
• намаляване на административния апарат, повишаване на ефективността на управлението;
• гъвкаво използване на персонала, неговите знания и компетентност;
• работата в групи създава условия за самоусъвършенстване;
• способност за прилагане на ефективни методи за планиране и управление;

намалява необходимостта от общи специалисти.

• Недостатъци на екипната (междуфункционална) структура:
• нарастваща сложност на взаимодействието (особено за междуфункционална структура);
• затруднено координиране на работата на отделните екипи;
• висококвалифициран и отговорен персонал;

Заключение:високи изисквания към комуникациите.

Тази форма на организационна структура е най-ефективна в организации с високо ниво на квалифицирани специалисти и добро техническо оборудване, особено в комбинация с управление на проекти. Това е един от видовете организационни структури, в които най-ефективно са въплътени идеите на съвременната философия за качество.

Основният принцип за изграждане на проектна структура е концепцията за проект, която се разбира като всяка целенасочена промяна в системата, например разработването и производството на нов продукт, въвеждането на нови технологии, изграждането на съоръжения и т. Дейността на предприятието се разглежда като набор от текущи проекти, всеки от които има фиксирано начало и край. За всеки проект се разпределят трудови, финансови, производствени и др. ресурси, които се управляват от ръководителя на проекта. Всеки проект има своя собствена структура, а управлението на проекта включва определяне на неговите цели, формиране на структура, планиране и организиране на работата и координиране на действията на изпълнителите. След завършване на проекта структурата на проекта се разпада, неговите компоненти, включително служители, се преместват в нов проект или се уволняват (ако са работили на договор). Формата на структурата за управление на проекта може да съответства на: бригада (междуфункционална) структура и дивизионна структура , в които определено подразделение (отдел) не съществува постоянно, а за времето на изпълнение на проекта.

Предимства на структурата за управление на проекти:

• висока гъвкавост;
• намаляване на броя на управленския персонал в сравнение с йерархичните структури.

Недостатъци на структурата за управление на проекти:

• много високи квалификационни изисквания, лични и бизнес качества на ръководителя на проекта, който трябва не само да управлява всички етапи от жизнения цикъл на проекта, но и да вземе предвид мястото на проекта в мрежата от проекти на компанията;
• фрагментиране на ресурсите между проектите;
• сложността на взаимодействие между голям брой проекти в компанията;
• усложняване на процеса на развитие на организацията като цяло.

Заключение:Предимствата са повече от недостатъците в бизнеси с малък брой едновременни проекти. Възможностите за прилагане на принципите на съвременната философия за качество се определят от формата на управление на проекта.

Матрична (програмно-целева) структура на управление

Тази структура е мрежова структура, изградена на принципа на двойното подчинение на изпълнителите: от една страна, на непосредствения ръководител на функционалната служба, която осигурява кадрова и техническа помощ на ръководителя на проекта, от друга страна, на ръководителя на проект или целева програма, който е надарен с необходимите правомощия за осъществяване на процеса на управление. При такава организация ръководителят на проекта взаимодейства с 2 групи подчинени: с постоянни членове на екипа на проекта и с други служители на функционални отдели, които му докладват временно и по ограничен кръг от въпроси.

В същото време остава тяхната подчиненост на непосредствените ръководители на отдели, отдели и служби. За дейности, които имат ясно дефинирано начало и край, се формират проекти за текущи дейности, формират се целеви програми. В една организация могат да съществуват както проекти, така и целеви програми. Пример за матрична програмно-целева управленска структура (фирма Toyota) е показан на фиг. 6. Тази структура е предложена от Каори Ишикава през 70-те години и с малки промени все още функционира днес не само в Toyota, но и в много други компании по света.

Фиг.6. Матрична структура на управление в Toyota

Предимства на матричната структура:

• по-добра ориентация към целите на проекта (или програмата) и търсенето;
• по-ефективно ежедневно управление, възможност за намаляване на разходите и подобряване на ефективността на ресурсите;
• по-гъвкави и ефективно използванеорганизационен персонал, специални знания и компетентност на служителите;
• относителната автономия на проектните групи или програмните комитети допринася за развитието на умения за вземане на решения, управленска култура и професионални умения сред служителите;
• подобряване на контрола върху отделните задачи на проект или целева програма;
• всяка работа е формализирана организационно, назначен е един човек - „собственикът“ на процеса, който служи като център на концентрация на всички въпроси, свързани с проекта или целевата програма;
• Времето за реакция на нуждите на проект или програма е намалено, тъй като са създадени хоризонтални комуникации и единен център за вземане на решения.

Недостатъци на матричните структури:

• трудността да се установи ясна отговорност за работа по инструкциите на отдела и по инструкциите на проекта или програмата (следствие от двойно подчинение);
• необходимостта от постоянно наблюдение на съотношението на ресурсите, разпределени по отдели и програми или проекти;
• високи изисквания към квалификацията, личностните и бизнес качества на служителите, работещи в групи, необходимостта от тяхното обучение;
• чести конфликтни ситуации между ръководители на отдели и проекти или програми;
• възможността за нарушаване на правилата и стандартите, приети във функционалните отдели, поради изолацията на служителите, участващи в проект или програма, от техните отдели.

Заключение:въвеждането на матрична структура дава добър ефект в организации с доста високо ниво на корпоративна култураи квалификация на служителите, в противен случай е възможна дезорганизация на управлението (при Toyota въвеждането на матрична структура отне около 10 години). Ефективността на прилагането на идеите на съвременната философия за качество в такава структура е доказана от практиката на компанията Toyota.

Многомерна организационна структура

Всяка организация е целенасочена система. В такава система има функционално разделение на труда между нейните индивиди (или елементи)чиято целенасоченост е свързана с избора на цели или желани резултати и средства ( линии на поведение). Тази или онази линия на поведение включва използването на определени ресурси ( входни количества) за производство на стоки и предоставяне на услуги ( изходни стойности), които трябва да имат по-голяма стойност за потребителя от използваните ресурси. Консумираните ресурси включват труд, материали, енергия, производствен капацитет и пари в брой. Това важи еднакво както за публични, така и за частни организации.

Традиционно организационната структура обхваща два типа взаимоотношения:

отговорност(кой за какво отговаря) и субординация(кой на кого се отчита). Организация с такава структура може да бъде представена като дърво, докато отговорностиса изобразени с правоъгълници, чиято относителна позиция показва ниво на авторитет, а линиите, свързващи тези правоъгълници, са разпределение на правомощията. Подобно представяне на организационната структура обаче не съдържа информация за това на каква цена и с помощта на средствата на организацията е възможно да се постигнат определени резултати. В същото време може да се получи по-информативно описание на организационната структура, което може да бъде основа за по-гъвкави начини за структуриране на организация, въз основа на матрици катовходове - изходи или типсредства - цели

. Нека илюстрираме това с примера на типична частна корпорация, произвеждаща някакъв продукт. Информацията за произведените продукти може да се използва за определяне на целите на организацията. За да направите това, например, можете да класифицирате продуктите според техните видове или качествени характеристики. Елементите на структурата, отговорни за осигуряването на производството на продукти или предоставянето на услуги от потребителя извън тази организация, се наричатпрограми и обозначават P1, P2,. . . , Пр. Средствата, използвани от програми (или дейности), обикновено могат да бъдат разделени наоперации и

услуги.Операция

- това е вид дейност, която пряко засяга естеството на продукта или неговата наличност. Типичните операции (O1, O2,..., Om) са закупуване на суровини, транспорт, производство, дистрибуция и продажба на продукти.Услуги - това са дейностите, необходими за поддържане на програми или извършване на операция. Типичните услуги (S1, S2,..., Sn) са работа, извършвана от отдели като счетоводство, обработка на данни,поддръжка

, отдел за разрешаване на трудови конфликти, финансов отдел, отдел човешки ресурси, правни услуги., извършени в рамките на програмата и като част от действията по нейното изпълнение, могат да бъдат представени като на фиг. 7 и 8. Резултатите от всеки отделен вид дейност могат да се използват пряко от същия вид дейност, програми и други видове дейност, както и от изпълнителния орган и външни потребители.

Общи програмимогат да бъдат подразделени на частни, например по тип потребител (индустриален или индивидуален), географска област, доставяна или обслужвана, по вид продукт и т.н. Частните програми от своя страна също могат да бъдат допълнително подразделени.

Програми/Дейности	P1	P2	. . .	РК
Операция Q1
Операция Q2
. . . .
Операция Qm
Услуга S1
Услуга S2
. . . .
Sm услуга

Фиг.7. Схема на взаимодействие между дейности и програми

Потребителски отдели / потребителски отдели	Операция Q1	Операция Q2	. . . .	Операция Qm	Обслужване S1	S2	. . . .	сн
Операция Q1
Операция Q2
Операция Qm
Услуга S1
Услуга S2
. . . .
Sn услуга

ориз. 8. Схема на взаимодействие между дейностите

По подобен начин можете да уточните видовете дейности на видовете дейности. Например, операциите за производство на продукт могат да включват производство на части, възли и сглобяване и всяка от тези операции може да бъде разделена на по-малки операции.

Ако броят на програмите и основните и поддържащи дейности (операции и услуги) е толкова голям, че мениджърът не е в състояние да координира ефективно, тогава може да има нужда от координатори в рамките на специфични управленски функции (Фигура 9). Всяка дейност може да изисква повече от един координатор или координационно звено. В случаите, когато броят на координаторите е твърде голям, е възможно да се използват координатори от по-високо ниво или координационни звена ( в този контекст "координация" означава точнокоординация, и неуправление). За осъществяване на координация е напълно достатъчна група, състояща се от ръководители на координиращи отдели и мениджъри.

Фиг.9. Координационна структура в големи организации

Към програмите, както и към функционалните единици се налагат определени изисквания. Програмите и функционалните единици могат да бъдат групирани по видове продукти, видове клиенти, географски райони и т.н. Ако има твърде много клиенти за продуктите на програмата и те са широко разпръснати, тогава е възможно нетрадиционенизползване на характеристиките на географското местоположение като допълнително измерение към триизмерната диаграма на организационната структура (фиг. 10). В този случай има нужда в регионални представители, чиято отговорност е да защитава интересите на тези, които консумират продукти или са засегнати от дейността на организацията като цяло.

Регионалните представители играят ролята на външни посредници, които могат да оценят програмите и различните дейности на организацията във всеки конкретен регион от гледна точка на тези, чиито интереси представляват. В бъдеще тази информация може да се използва от ръководния орган, координаторите и ръководителите на отдели. Получавайки тази информация едновременно от всички регионални представители, мениджърът може да получи пълна представа за ефективността на своята програма в цялата обслужвана територия и във всеки регион.

Това му позволява по-рационално да разпределя наличните ресурси между регионите.

Географското местоположение обаче не е единственият критерий за организиране на дейността на външните посредници; Могат да се използват и други критерии. Например, за организация, която снабдява различни индустрии със смазочни материали, е препоръчително да има представители не по региони, а по отрасли (това може да бъде автомобилна, космическа, машиностроителна и други индустрии). Организацията за комунални услуги може да определи отговорностите на своите представители въз основа на характеристиките на социално-икономическия статус на потребителите.Фиг. 10. Триизмерна организационна структура
Многоизмерната организационна структура не създава трудностите, присъщи на матричната организация. В многоизмерна организация персоналът на функционалното звено, чието изпълнение купува програмният мениджър, го третира като външен клиент и се отчита само пред ръководителя на функционалното звено. Въпреки това, когато оценява работата на своите подчинени, ръководителят на функционално звено естествено трябва да използва оценки за качеството на тяхната работа, дадени от ръководителя на програмата. Позицията на лицето, ръководещо група от функционални звена, която изпълнява работа от името на програма, е много подобна на позицията на ръководител на проекти в строителна и консултантска фирма; той няма несигурност кой е собственикът, но трябва да се справи с него като с клиент.

М номерирана организационна структура и програмно финансиране.Обикновено практикуваното (или традиционно) програмно финансиране е само начин за изготвяне на прогнози за разходите за функционални отдели и програми. Не става въпрос за предоставяне на ресурси и избор на програмни звена или изискване функционални звена да преследват самостоятелно пазари в и извън организацията. Накратко, програмното финансиране като цяло не отчита спецификата на организационната структура и не засяга нейната гъвкавост. Този метод на разпределение на средствата между функционалните звена гарантира само изпълнението на програмите, като същевременно осигурява по-ефективно от обичайното определяне на разходите за тяхното изпълнение. Многоизмерната организационна структура ви позволява да запазите всички предимства на традиционния метод на финансиране и в допълнение има редица други.

Предимства на многоизмерната организационна структура

Многоизмерната организационна структура ви позволява да увеличите гъвкавостта на организацията и нейната способност да реагира на променящите се вътрешни и външни условия. Това се постига чрез разделяне на организацията на единици, чиято жизнеспособност зависи от способността им да произвеждат на конкурентни цени търсените стоки и да предоставят услугите, от които клиентите се нуждаят. Такава структура създава пазар в рамките на организацията, независимо дали е частна или публична, търговска или с нестопанска цел, и увеличава нейната способност да отговаря на нуждите както на вътрешни, така и на външни клиенти. Тъй като структурните единици на "многоизмерното" са относително независими една от друга, те могат да бъдат разширявани, намалявани, премахвани или променяни по всякакъв начин. Показателят за изпълнение на отдела не зависи от подобни показатели на друг отдел, което улеснява изпълнителния орган да оценява и контролира дейността на отделите. Дори работата на изпълнителния орган може да се оценява автономно във всички аспекти на неговата дейност.

Многоизмерната структура предотвратява развитието на бюрокрация поради факта, че функционалните звена или програми не могат да станат жертви на обслужващи звена, чиито процедури понякога се превръщат в самоцел и се превръщат в пречка за постигане на целите, поставени от организацията. Клиентите вътре и извън организацията контролират вътрешните доставчици на продукти и услуги; доставчиците никога не контролират потребителите. Такава организация е фокусирана върху целите, а не върху средствата, докато бюрокрацията се характеризира с подчиняването на целите на средствата.

Недостатъци на многоизмерната организационна структура

Многоизмерната организационна структура обаче, макар и лишена от някои съществени недостатъци, присъщи на конвенционалните организации, все пак не може да елиминира напълно всички недостатъци. Такава структурна организация сама по себе си не гарантира смислена и интересна работа на по-ниските нива, но улеснява прилагането на нови идеи, които допринасят за нейното усъвършенстване.

Въвеждането на многоизмерна организационна структура в предприятието не е единственият начин за увеличаване на гъвкавостта на организацията и нейната чувствителност към променящите се условия, но сериозното проучване на това позволява да се „увеличи гъвкавостта“ на представите на хората за възможностите на организациите. . Именно това обстоятелство трябва да допринесе за появата на нови, още по-напреднали организационни структури.

Формите и методите за прилагане на принципите на формиране на организационни структури позволяват да се разграничат няколко вида. По този начин, според нивото (степента) на диференциация и интеграция на управленските функции, се разграничават два класа структури:

• механистична, или бюрократична, пирамидална, основана на централистичен тип интеграция;
• органичен, или адаптивен, многоизмерен, основан на комбинация от централистичен и свободен тип интеграция.

Механистични (бюрократични) пирамидални структури

Устойчивостта и рационализмът са приоритетни параметри за формирането на бюрократичните управленски структури на организациите още в началото на 20 век. Концепцията за бюрокрация, формулирана тогава от немския социолог Макс Вебер, съдържа следните характеристики на рационалната структура:

• ясно разделение на труда, което води до появата на висококвалифицирани специалисти на всяка позиция;
• йерархия на нивата на управление, при която всяко по-ниско ниво се контролира от по-високо и му е подчинено;
• наличието на взаимосвързана система от обобщени формални правила и стандарти, която осигурява еднаквото изпълнение на задълженията на служителите и координацията на различни задачи;
• формална безличност при изпълнение на служебните задължения от длъжностни лица;
• наемане в строго съответствие с изискванията за квалификация; защита на служителите от произволни уволнения.

Пирамидалните бюрократични структури включват: линейни, функционални, линейно-функционални, линейно-щабни, дивизионни организационни структури.

Линейна организационна структура на управление

Линейната структура изпълнява принципа на единство на командването и централизма, осигурява изпълнението от един ръководител на всички управленски функции и подчинение на всички звена на по-ниско ниво към него с правата на единство на командването (фиг. 11.1).

Това е една от най-простите структури за организационно управление. В линейните структури йерархията е ясно видима: начело на всяко структурно звено стои ръководител, натоварен с всички правомощия, упражняващ еднолично управление на подчинените му служители и концентриращ в ръцете си всички управленски функции.

При линеен контролВсяко звено и всеки подчинен има един лидер, през който всички команди за управление преминават едновременно по един канал. В този случай нивата на управление са отговорни за резултатите от всички дейности на управляваните обекти. Говорим за пообектно разпределение на ръководители, всеки от които извършва всички видове работа, разработва и взема решения, свързани с управлението на даден обект.

Тъй като в линейната структура на управление решенията се предават по веригата отгоре надолу, а ръководителят на най-ниското ниво на управление е подчинен на мениджър на по-високо ниво над него, се формира вид йерархия на мениджърите на тази конкретна организация (например ръководител на секция, ръководител на отдел, директор на магазин, бригадир на обекта, инженер, началник на магазин, директор на предприятието). В този случай се прилага принципът на единоначалието, чиято същност е, че подчинените изпълняват заповедите само на един лидер. В линейната структура на управление всеки подчинен има свой шеф, а всеки шеф има няколко подчинени. Тази структура работи в малки организации, а в големи - на най-ниското ниво на управление (секция, екип и др.).

Линейната организационна структура на управление има своите предимства и недостатъци (Таблица 11.1).

Таблица 11.1

Предимства и недостатъци на линейната структура на управление

Предимства	недостатъци
Единство и яснота на управлението. Координация на действията на изпълнителите. Лесно управление (един комуникационен канал). Ясно изразена отговорност. Ефективност при вземане на решения. Лична отговорност на ръководителя за крайните резултати от дейността на неговия отдел.	Високи изискванияна мениджър, който трябва да бъде всеобхватно подготвен да осигури ефективно лидерство във всички управленски функции. Липса на връзки за планиране и изготвяне на решения. Информационно претоварване на средните нива поради много контакти с подчинени и висши организации. Трудна комуникация между отделите на едно и също ниво. Концентрация на властта на висшето ниво на управление.

Във функционалните структури се създават функционални звена, които са надарени с власт и отговорност за резултатите от своята дейност. Линейните връзки се различават от функционалните по интегрирането на функции за управление на съоръженията, набор от правомощия и отговорности. Основното е, че изпълнението на определени функции по конкретни въпроси се възлага на специалисти, т.е. Всеки орган на управление (или изпълнителен) е специализиран в извършването на определени видове управленски дейности. В една организация, като правило, специалисти от един и същи профил са обединени в специализирани структурни звена (отдели), например отдел за планиране, счетоводен отдел и др. По този начин общата задача за управление на една организация се разделя, като се започне от средното ниво, според функционални критерии. Оттук и името - функционална структура на управление (фиг. 11.2). Вместо универсални мениджъри, които трябва да разбират и изпълняват всички управленски функции, се появява екип от специалисти, които имат висока компетентност в своята област и отговарят за определена област (например планиране и прогнозиране).

Функционалната структура изпълнява принципа на разделяне и консолидиране на управленските функции между структурните звена и осигурява подчинение на всяко линейно звено от по-ниско ниво на няколко ръководители от по-високо ниво, които изпълняват управленски функции. Предимствата и недостатъците на тази структура са представени в табл. 11.2.

Таблица 11.2

Предимства и недостатъци на функционалната структура на управление

Предимства

недостатъци

Висока компетентност на специалисти, отговорни за изпълнение на функции (повишаващ се професионализъм). Освобождаване на преките мениджъри от работа с някои специални въпроси. Стандартизация, формализиране и програмиране на управленски процеси и операции. Премахване на дублирането и паралелизма при изпълнение на управленските функции. Намаляване на нуждата от специалисти с общ характер. Централизация на стратегическите решения и децентрализация на оперативните.

Прекомерен интерес към постигане на целите и задачите на техните отдели. Трудности при поддържането на постоянни връзки между различните функционални звена. Появата на тенденции на прекомерна централизация. Продължителност на процедурите за вземане на решения. Сравнително замръзнала организационна форма, която трудно реагира на промените. Сложността на разделението на властта (многократно подчинение).

Експертите посочват тясна връзка между размера на компанията и организационната структура на управление. Разширяването на размера на предприятието и усложняването на вътрешните връзки създават условия и налагат приемането на сложни решения, насочени към преструктуриране на организацията на вътрешнофирменото управление, увеличаването на размера на компанията води до задълбочаване на структурната диференциация (клонове, нива на управление, организационни единици).

От своя страна това води до увеличаване на административните и управленските разходи, както и на разходите, свързани с координацията, но не намалява предимството на хомогенността на големите фирми, което се дължи на факта, че тези фирми се управляват от един център. Въпреки това структурната диференциация, характерна за големите фирми, изисква използването на косвени (икономически) методи за управление и координиране на дейностите на различни организационни звена.

Видове комисии

Безспорно е предимството на използването на комисии в такава работа, която изисква координация на действията на управленските звена, консултации при вземане на решения, определяне на правомощия и отговорности и разработване на работен график.

Нови видове организационни структури

В момента се развиват такива типове структури като мрежови и виртуални организации, организации с „вътрешни“ пазари, многоизмерни организации, пазарно ориентирани организации, предприемачески организации, партиципаторни, адхократични, интелектуални, обучителни организации, кръгови корпорации и др.

Мрежова структура означава, че една организация разделя основните си функции (производство, продажби, финанси, изследвания и развитие) между отделни договорни компании, с посредничеството на малка организация майка. Организационната диаграма на хипотетична мрежова организация е представена на фиг. 11.10.

Мрежовите организации се различават от другите видове организации по много начини. Първо, мрежовите организации разчитат повече на пазарни механизми, отколкото на административни форми на управление на ресурсните потоци. Второ, много новоразработени мрежи включват по-овластена и ангажирана роля за участниците. На трето място, във все по-голям брой индустрии мрежите са обединение на организации, основаващи се на сътрудничество и взаимна собственост на дялове от членове на групата - производители, доставчици, търговски и финансови компании.

Тясно свързана с мрежовата структура е така наречената виртуална организация или структура. За разлика от традиционните сливания и придобивания, партньорите във виртуални организации споделят разходите, взаимно се възползват от производствения опит и имат достъп до международните пазари.

Отличителните характеристики на мрежовите виртуални организации на бъдещето могат да бъдат представени по следния начин:

1. използване на информационни технологии за установяване на силни контакти;
2. обединяване на усилията за реализиране на нови възможности;
3. липса на традиционни граници - при тясно сътрудничество между производители, доставчици и клиенти е трудно да се определи къде започва една компания и къде свършва друга;
4. основните предимства и недостатъци на такива организации са дадени в табл. 11,7;
5. доверие - партньорите споделят чувството за „обща съдба“, разбирайки, че съдбата на всеки от тях зависи от другия;
6. Превъзходство – Тъй като всеки партньор носи различна „основна компетентност“ в съюза, е възможно да се създаде организация, която е модерна във всяко отношение.

Таблица 11.7

Основните предимства и недостатъци на мрежовата структура на организацията

Предимства	недостатъци
Глобална конкурентоспособност. Гъвкаво използване на труда. Висока адаптивност към изискванията на пазара. Намаляване на нивата на йерархия (до 2-3 нива) и съответно необходимостта от управленски персонал.	Липса на пряк контрол върху дейността на фирмата. Възможност за нежелана загуба на членове на групата (ако подизпълнител се пенсионира и компанията му фалира). Ниска лоялност на служителите.

Многоизмерна организация. Този термин е използван за първи път през 1974 г. от W. Goggin, когато описва структурата на корпорацията Dow Corning. Многоизмерните организации представляват алтернатива на традиционния тип организационни структури. Както знаем, в традиционните организационни структури разпределението на организационните единици става по правило според един от следните критерии:

• функционални (финанси, производство, маркетинг);
• хранителни стоки (например фабрики или производствени единици, които произвеждат различни стоки и услуги);
• пазар (да речем по регионален принцип или по вид потребител).

В зависимост от спецификата на дейността при изграждане на организационна структура преобладава един или друг критерий. С течение на времето, под влияние на външни промени и промени в самата компания (нейният размер, мащаб на дейност, други вътрешни фактори), както организационната структура на компанията, така и преобладаващият принцип на разделяне на подразделенията могат да се променят. Например, с навлизането на регионалните пазари, традиционната линейно-функционална структура може да се трансформира в регионална дивизионна структура. В същото време реорганизацията е доста дълъг и сложен процес.

В динамична външна среда компанията трябва да може незабавно да реагира на промените, така че е необходима структура, която не трябва да се преустройва. Такава структура е многоизмерна организация.

Многоизмерните организации са организации, в които структурни единици изпълняват едновременно няколко функции (сякаш в няколко измерения) (фиг. 11.11), например:

• осигуряват производствената си дейност с необходимите ресурси;
• произвеждат конкретен вид продукт или услуга за конкретен потребител или пазар;
• осигуряват продажби (дистрибуция) на своите продукти и обслужват конкретен потребител.

Основата на многоизмерната организация е автономна работна група (единица), която изпълнява и трите функции: доставка, производство, дистрибуция.

Такава група може да бъде „център за печалба“. Понякога това могат да бъдат независими компании.

Подразделенията лесно се включват и излизат от организационната структура, тяхната жизнеспособност зависи от способността да произвеждат стоки и услуги, които се търсят. Единиците, ориентирани към продукти или услуги, плащат на вътрешни и външни доставчици на договорна основа. Функционалните отдели (производство, склад, персонал, счетоводство) обслужват предимно други отдели на компанията, като са доставчици за тях. Така в организацията възниква вътрешен пазар. Подразделенията реагират гъвкаво на промените в нуждите на вътрешните и външните потребители. Потребителите автоматично контролират своите доставчици. В същото време показателите за ефективност на едно звено не зависят от показателите на друго звено, което улеснява наблюдението и оценката на дейностите на звената.

Характеристиките на многоизмерните организации са:

• бюджетите на отделите се разработват от самите отдели, компанията инвестира в тях или предоставя заеми;
• в многомерните организации няма двойно подчинение, тъй като в двумерния матричен модел ръководството на групата е единно;
• много единици в рамките на многоизмерна организация също могат да бъдат многоизмерни. Подразделенията също могат да бъдат многоизмерни, дори ако организацията като цяло не е многоизмерна (например регионален офис голяма корпорацияможе да има многоизмерна структура, докато корпорацията като цяло е дивизионна структура);
• няма нужда да се извършва каквато и да е реорганизация на организационната структура като цяло и връзките на автономните групи могат просто да бъдат създадени, ликвидирани или модифицирани;
• всяко подразделение на организацията може да бъде напълно автономно, като се занимава с набиране на персонал, продажби на готови продукти и т.н.;
• основният показател за ефективността на автономните групи е получената печалба; това опростява анализа и контрола на груповите дейности, намалява бюрократизацията и прави системата за управление по-ефективна.

Основните предимства и недостатъци на многомерните организации са дадени в табл. 11.8.

Таблица 11.8

Основните предимства и недостатъци на многоизмерната организация

Предимства	недостатъци
Гъвкавост и адаптивност към промените във външната среда. Намаляване на бюрокрацията и опростяване на системата за управление. Фокусирайте се върху целите, а не върху средствата. Комбинация от широка отделна автономия с използване на синергия на организационно ниво.	Многоизмерността на самата структура не гарантира ефективността на отделите. Склонност към анархия. Конкуренция за ресурси в организацията. Липса на пряк контрол върху отделите. Трудности при реализирането на стратегически проекти.

Кръгова организация. Основният принцип на кръговата организация е демократичната йерархия. Мениджърите не са командири, а действат по-скоро като лидери. За разлика от йерархичната структура на традиционните организации, кръговата организация има такива характеристики като липсата на неразделна власт на мениджърите, възможността за участие на всеки член на организацията в управлението и колективно вземане на решения в управлението на всеки член на организацията. организацията. Тези принципи се реализират чрез характеристиките на структурата на кръгова организация, основната от които е, че около всеки лидер се формира съвет (фиг. 11.12).

Всеки съвет, освен ръководителя на отдела, включва негови подчинени, както и представители на трети страни - ръководители на други структурни звена, външни клиенти и потребители, обществени представители. Участието в съвета е задължително за ръководителите, но е доброволно за подчинените.

Виртуална организация. Появата на концепцията за виртуална организация се свързва с публикуването през 1992 г. на монографията на W. Davidow и M. Malone “The Virtual Corporation”.

Виртуалната организация е мрежа, която включва комбинация от човешки, финансови, материални, организационни, технологични и други ресурси на различни предприятия и тяхната интеграция с помощта на компютърни мрежи. Това прави възможно създаването на гъвкава и динамична организационна система, която е най-подходяща за бързото създаване на нов продукт и въвеждането му на пазара. Виртуалната организация няма географски център, функционирането на нейните подразделения се координира с помощта на съвременни информационни технологии и телекомуникации.

Развитието на информационните технологии направи възможно физическото присъствие на мениджърите на работните им места да стане ненужно. Виртуалните асоциации са групирани според принципа на проектиране, т.е. временно.

тъй като възниква необходимостта да се създаде определен продукт, да се реализира проект или да се реализира печалба. Концепцията за виртуална организация създава принципно нови бизнес възможности и се използва широко през 21 век.

Организация с „вътрешен пазар“. Еволюцията на организационните структури постепенно преминава от йерархични бюрократични структури към матрични и проектни структури, а през последните десетилетия към децентрализирани мрежи и предприемачески единици.

Понятието „вътрешни пазари“ е в ярък контраст с йерархичната структура. От една страна, тя ви позволява да използвате потенциала на предприемачеството в рамките на организацията, от друга страна, има присъщи недостатъци на пазарните отношения.

Основният принцип на такива организации е широката автономия на отделите (както линейни, така и функционални). Подразделенията се разглеждат като автономни „вътрешни предприятия“, които купуват и продават стоки и услуги и участват във вътрешно- и междуфирмени комуникации.

Нека изброим принципите на формиране и функциониране на организации с „вътрешни пазари“:

1. Трансформация на йерархията във вътрешни бизнес единици. Всички подразделения се трансформират в автономни „вътрешни предприятия“, като стават отговорни за резултатите от своята дейност.

2. Създаване на икономическа инфраструктура, включително общи системи за докладване, комуникация и стимули.

3. Целенасочено стимулиране на синергията.

4. Всички отдели са отговорни за резултатите, насърчава се творческото предприемачество. Всяко подразделение се третира като малка отделна компания, която самостоятелно управлява дейността си и управлява своите ресурси. Единиците получават свобода да извършват бизнес транзакции в рамките на организацията и извън нея.

5. Спомагателните функционални звена са търговски центрове, които продават своите услуги както на други подразделения на компанията, така и на външни клиенти.

И така, като се имат предвид тенденциите в развитието на организациите и организационните структури, може да се отбележи, че съвременната организация е:

• пазарно ориентирана организация. Това са органични, бързо адаптивни дивизионни или матрични организации, в които всички техни части (изследователска и развойна дейност, производство, човешки ресурси, маркетинг, доставки, продажби, финанси, услуги) са групирани около пазар или пазари. Това са „пазарно управлявани“ организации;
• бизнес организация, т.е. организация, фокусирана повече върху растежа и върху съществуващите възможности и постижения, отколкото върху контролираните ресурси;
• организация на участието - организация, която използва максимално участието на служителите в управлението;
• Адхократичната организация е организация, която използва висока степен на свобода в действията на служителите, тяхната компетентност и способност за самостоятелно решаване на възникващи проблеми. Това е органична структура от матричен, проектен, мрежов тип, с преобладаване на неформални хоризонтални връзки. Често изобщо няма организационна структура, йерархичната структура непрекъснато се променя, вертикалните и хоризонталните връзки са предимно неформални;

Анализът на опита от изграждането на организационни структури показва, че формирането на управленски звена е под значително влияние на външната и вътрешната среда на организацията. Това е основната причина за невъзможността да се прилага единен модел на управленска структура за всички организации. Освен това тази невъзможност се дължи на специфичните характеристики на конкретната организация. Създаването на съвременна ефективна управленска структура трябва да се основава на научни методи и принципи за изграждане на организационни структури.

Основните характеристики на новите вътрешнофирмени системи за управление трябва да бъдат: дългосрочна ориентация; провеждане на фундаментални изследвания; диверсификация на операциите; иновационна дейност; максимално използване на творческата дейност на персонала. Децентрализация, намаляване на нивата в управленския апарат, повишаване на работниците и заплащането им в зависимост от реални резултатище се превърнат в основни насоки на промени в управленския апарат.

Процесът на промяна на организационните управленски структури се развива в редица специфични направления. Като основни могат да се посочат следните.

1. Осъществяване на децентрализация на производствените и търговски операции. За тази цел в най-големите компании вече са създадени или се създават полуавтономни или автономни отдели, които носят пълна отговорност за печалбите и загубите. Тези отдели носят пълната отговорност за организирането на производствените и търговски дейности. Всеки отдел финансира изцяло своята дейност и влиза в партньорства с всякакви организации на търговска основа.

2. Иновативна експанзия, търсене на нови пазари и диверсификация на операциите. Тази посока се реализира чрез създаването в рамките на големи компаниииновативни компании, фокусирани върху производството и самостоятелното промотиране на нови продукти и технологии на пазарите и работещи на принципите на „рисковото финансиране“. Широко разпространена практика на големите компании е създаването на малки предприятия в най-обещаващите области, насочени към завоюване на силни позиции на пазара в най-кратки срокове.

3. Дебюрократизация, постоянно увеличаване на творческата производствена продукция на персонала. За да се постигне това, се предприемат различни мерки, включително разпределяне на дялове между персонала и създаване на предприятия, които са колективна собственост на техните работници.

В съвременните условия са необходими не само фундаментално нови форми на организация за нашата страна, не само фундаментално различни методи на управление, но и преходни начини на дейност, постепенното превръщане на една структура в друга. За да се вземат предвид както вътрешните характеристики на организациите, така и динамично променящите се външни обстоятелства, както и възникващите прогресивни тенденции, е необходимо да се използва систематичен подход към формирането и реорганизацията на предприятията.

Системният подход към формирането на организационна структура се проявява в следното:

• не изпускайте от поглед нито една от управленските задачи, без чието решение изпълнението на целите ще бъде непълно;
• идентифицират и свързват, във връзка с тези задачи, система от функции, права и отговорности по вертикалното управление;
• изследват и институционализират всички връзки и отношения по управленския хоризонтал, т.е. да координира дейността на различни звена и органи на управление при изпълнение на общи текущи задачи и изпълнение на перспективни междуфункционални програми;
• да се осигури органично съчетаване на вертикално и хоризонтално управление, като се има предвид намирането на оптималното съотношение на централизация и децентрализация в управлението за дадени условия.

Всичко това изисква внимателно проектиране стъпка по стъпка процедурапроектиране на структури, подробен анализ и дефиниране на система от цели, внимателно идентифициране на организационни единици и форми на тяхната координация, разработване на съответните документи.

1. ЦЕЛ НА РАБОТАТА

2. МЕТОДИ ЗА СЪБИРАНЕ НА ДАННИ И ДИЗАЙН НА АНАЛИЗ

3. ДИАГНОСТИЧНИ РЕЗУЛТАТИ

3.1. ХАРАКТЕРИСТИКИ НА ОРГАНИЗАЦИОННАТА СТРУКТУРА НА АД "XXX"
3.2. АНАЛИЗ НА РАЗПРЕДЕЛЕНИЕТО НА ОТГОВОРНОСТИТЕ
3.3. АНАЛИЗ НА ОРГАНИЗАЦИЯТА НА ИЗПЪЛНЕНИЕТО НА ТРУДА
3.4. ОРГАНИЗАЦИЯ НА ИНФОРМАЦИОННОТО ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ

4.1. ПРЕПОРЪКИ ЗА ПРОМЯНА НА УПРАВЛЕНСКАТА СТРУКТУРА
4.2. ПРЕПОРЪКИ ЗА ПРОМЯНА НА СТИЛА НА УПРАВЛЕНИЕ
4.3. ПРЕПОРЪКИ ЗА ПРОМЯНА НА ПРОЦЕДУРИ ЗА РАБОТА ПО ПРОЕКТИ
4.4. ПРЕПОРЪКИ ЗА РЕГУЛИРАНЕ НА ФУНКЦИОНАЛНИ ПРОЦЕДУРИ

5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Анализ на ефективността на контролните действия

Удовлетворение от сегашното състояние на нещата
Стабилност и сигурност на ситуацията
Оценяване на работата на служителите въз основа на процеса, а не на резултатите
Информационна изолация
Анализ на нивото на координация на действията на служителите на компанията
Заключение

1. Цел на работата

Този доклад е изготвен въз основа на резултатите от работата, извършена в съответствие с програмата, одобрена със заповед на президента на JSC "XXX" №__ от "__"___. Целта на работата беше да се разработят предложения и препоръки за оптимизиране на системата за управление въз основа на цялостен анализ на организационни, структурни и кадрови проблеми в дейността на ЦУ на АД ХХХ.

Този доклад предоставя описание на резултатите от първия етап - диагностика на състоянието на организацията.

Процесът на разработване на конкретни решения на отделните проблеми, използвайки резултатите от диагностиката, всъщност започна още преди завършването на първия етап. Консултантите, по искане на ръководството, изготвиха редица аналитични бележки по различни актуални управленски въпроси.

Препоръчително е да се състави работен план за проектиране на промени след обсъждане на представените в този доклад данни за състоянието и тенденциите на развитие на организацията, както и предложения и препоръки за тяхното оптимизиране.

2. Методи за събиране на данни и дизайн на анализа

Методите за събиране на данни за състоянието на компанията са избрани, като се вземат предвид спецификите на JSC XXX. Основната характеристика на дейността на компанията е, че тя всъщност е централен управленски апарат на голям холдинг. Самият управленски апарат не участва пряко в производството на услуги или стоки за външния пазар, а на първо място координира и управлява дейността на дъщерни дружества и банки. Един от основните инструменти на управленската дейност е работата с документи. Следователно спецификата на дейността на управленския апарат определя анализа на документите като основен изследователски метод. Тези методи обаче бяха приложени само частично по две причини.

• Първо, анализът на обективните резултати на служителите на компанията беше труден поради високото ниво на поверителност на тази информация, което е съвсем естествено, предвид мащаба на дейността на холдинга.
• На второ място, от почти сто предоставени документа, описващи функциите и задачите на отделите, длъжностните задължения на служителите и т.н. одобрени са не повече от половината. Останалите са в процес на преглед, някои от доста дълго време.

Използвани са допълнителни индиректни методи за събиране на данни, а именно: интервюта, въпросници, наблюдение на работата и проективни техники.

При определяне на схемата за анализ на резултатите консултантите на Euromanagement изхождаха от факта, че промените в АД ХХХ продължават, но с различна ефективност. Представянето на една компания варира значително в зависимост от нейната област на фокус. Освен това, колкото по-ниски са резултатите във всяка област на дейност, толкова повече контролни действия се извършват по отношение на нея.

Извършен е подробен анализ на причините, поради които контролните действия за промяна на състоянието на стопанството са недостатъчно ефективни. При анализа на ефективността на контролните действия беше оценено нивото на съпротива срещу промяна от страна на служителите и ръководителите на организацията (Приложение 1).

3. Резултати от диагностиката

3.1. Характеристики на организационната структура на АД "XXX"

Най-общо организационната структура на управлението на фирмата може да се характеризира като структура от смесен тип. Имайки предвид тенденциите в промените в състава на отделите и техните функции, можем да кажем, че компанията е в начална фаза на преход от линейно-функционална към дивизионенструктура. И двата вида се отнасят до йерархични управленски структури и се различават по принципите на разделяне на управленските дейности.

При използване линейно-функционалниструктури, заместник-ръководителите на организацията отговарят за изпълнението на индивид функциив цялата организация (например финанси, производство, персонал и т.н.). В "XXX" тази роля е в напоследъкдава се на управителите отдели(стопанско планиране, правно, кадрово, делово, икономическо, финансово, както и централно счетоводство).

Първоначално дирекциите контролират и дейностите на дъщерни дружества (например дирекция AgroXXX). Напоследък обаче дирекциите изпълняват само основни управленски функции: контрол върху финанси, персонал, правни въпроси.

В същото време оперативният контрол върху дъщерните дружества постепенно намалява. Например в началото на 1997 г. служителите на отдела за производство и експедиция на дирекция AgroXXX бяха прехвърлени в едно от дъщерните дружества (АД „Племзавод XXX“). Тенденцията на нарастваща независимост на дъщерните дружества при решаване на оперативни въпроси, като същевременно се увеличава централизацията по финансови, правни и кадрови въпроси, показва преход към дивизионна структура на управление. Което стратегически отговаря на характера на развитие на организация от холдингов тип.

При използване дивизионенструктура, централният апарат на компанията осъществява обща и централизирана координация на дейностите, а ръководителите на производствените отдели („отдели“) на компанията имат висока степен на независимост. В XXX ролята на такива подразделения се изпълнява от дъщерни дружества, които се контролират от отделите на централния апарат (строителство и реконструкция, търговия, напреднали разработки, отдел AgroXXX). Общата координация на дейността на дъщерните дружества, както и тяхното управление, се осъществяват от вицепрезидентите на компанията. Всеки от вицепрезидентите ръководи или директно ръководи един от отделите. Степента на управление на дъщерните дружества от вицепрезидентите не е еднаква, което е свързано с различни условия за влизане на компаниите в холдинга.

В допълнение, управлението на решаването на част от проблемите на компанията се осъществява чрез създаване временни работни групи, с участието на голямо разнообразие от специалисти. Освен това се привличат специалисти както от персонала на холдинга, така и от други организации (като правило дъщерни дружества на компанията). Този начин на организиране на управлението се използва особено често при разработване на нови области на дейност или задълбочаване на стари. Пример са работните групи за петрола и Близкия изток. Използването на временни работни групи показва прилагането на третия принцип на структуриране на компанията - матричната структура. На настоящия етап това всъщност е най-прогресивната посока към създаване на цялостна система за наблюдение на рентабилността и търговската ефективност на проектите.

Процесът на изграждане на подобна структура тече приблизително от средата на 1994 г. (т.е. от момента, в който започна активното формиране на дружество от холдингов тип) и включва редица последователни и постепенни стъпки за формиране на най-адекватната управленска структура. Освен това процесът по създаване на холдинга все още е далеч от завършване.

Следващата стъпка в проектирането на дивизионната структура е направена през ноември 1996 г. с одобрението на Правилника за апарата на АД ХХХ. Правилникът разграничава два вида подразделения на апарата на стопанството: управление, отговарящ за изпълнението на функциите, и отдели, отговарящ за области на работа, т.е. дейности на дъщерни дружества. Трябва да се отбележи, че разпоредбите за конкретни отдели и отдели все още не са преразгледани в съответствие с новите Правилници за апарата на JSC XXX.

Схематично представяне на организационната структура на компанията е показано на диаграмата:

Диаграма 1. Организационна структура на фирмата

За съжаление, формализирането на управленската структура не е приоритетна цел на мениджърите на компанията и недостатъчното внимание към регулирането на дейностите на служителите води до редица системни повреди, които значително намаляване на последователността на действията на служителите.

3.2. Анализ на отговорността

Разпределението на отговорността се определя въз основа на обхвата на правомощията и обхвата на решенията, взети от различни служители независимо, тъй като тези два параметъра пряко определят отговорността на длъжностното лице. Въз основа на резултатите от анализа можем да кажем, че АД ХХХ се характеризира с много висока концентрация на отговорност сред ограничен кръг от мениджъри.

Максималната отговорност е съсредоточена върху президента на компанията. Всъщност е въведена практика, при която президентът одобрява не само фундаментални решения, например за промяна на стратегически цели или правила за управление на компанията, което традиционно е прерогатив на висшия мениджмънт, но и всички проекти и задачи на отделите на компанията. Необходимостта да се одобряват решения по почти всички въпроси има два сериозни недостатъка.

Първо, отнема твърде много време от президента, за да разгледа второстепенни въпроси.

Второ, премахва значителна част от отговорността на координиращите отдели. Това заключение е направено въз основа на съществуващите факти на одобрение на поръчки без всички необходими одобрения и тази практика позволява да се „прокарат“ недостатъчно разработени проекти.

Частичното облекчаване на времето на Президента на компанията се осъществява чрез предварително одобрение на заповеди от Вицепрезиденти и отдели, а за големи проекти от Финансовия комитет. Координацията обаче, а не директното одобрение на заповедите на тяхно ниво, снема значителна част от отговорността на вицепрезидентите. Трябва да се отбележи, че нивото на отговорност на вицепрезидентите, т.е. границите на решенията, които те вземат самостоятелно, не са ясно определени и се определят в документи само в общи линии.

За да се повиши последователността и яснотата на действието, е необходимо по-стриктно да се фиксира „пирамидата на разпределение на отговорността“. Когато всеки служител на фирмата знае към кого трябва да се обърне, за да получи разрешение, кой има правомощия и т.н. В същото време президентът на компанията ще може да взаимодейства само със своите заместници по области на дейност (вицепрезиденти), както и заместници по функционални области (ръководители на отдели) и наистина да отделя време главно за решаване на фундаментални въпроси на стратегическото управление на фирмата.

3.3. Анализ на организацията на работа

Последователността на действията на служителите на ниво конкретни действия зависи много от техническа странаорганизация на работата, т.е. как се изпълняват следните процедури:

• поставяне на задачи на изпълнителите;
• управление на процеса на изпълнение на задачите;
• контрол върху срокове и качество на изпълнение;
• координация на работата между отделите.

Процедура за поставяне на задачав компанията се извършва строго вертикално. В съответствие с параграф 3 от „Правилника за оценка на ефективността на поделенията на JSC XXX“, схемата е следната:

В съответствие със задачите и производствените нужди президентът на АД ХХХ със своя заповед възлага на отдела изпълнението на конкретни задачи (проекти).

Отделът изготвя план за изпълнение на задачата (проекта) и прави икономическо изчисление на междинните и крайните финансово-икономически резултати от проекта, като отчита текущото и прогнозно състояние на външния и вътрешния пазар.

Вариантът на плана, изготвен от отдела, се съгласува с вицепрезидента, отговарящ за отдела, службите за планиране, икономика и финанси на Централния офис на АД ХХХ.

Планът, утвърден от съответните служби, се представя на президента на АД ХХХ за одобрение.

След като президентът одобри плана, междинните и крайните резултати от плана стават основните насоки:

• за отдела - напредъка на задачата (проекта)
• за АД "ХХХ" - контрол и оценка на работата на отдела.

Тази процедура има следните недостатъци по отношение на влиянието си върху консистенцията:

1. На ниво цялото звено, изпълняващо проекта, се осъществява контрол основно върху финансово-икономическите показатели. Критерии за качество междинни резултатиИзпълнението на проекта не е определено достатъчно подробно. За междинни резултати финансовите показатели не могат да бъдат основни, тъй като при постигането им по правило се усвояват средства, а не се реализира печалба. Пълното и навременно използване на отпуснатите средства не винаги е гаранция за получаване на крайния резултат.
2. На ниво преки изпълнители задачите се задават устно, тъй като най-често не се споменават в официално одобрения документ (проект), а практиката за документиране на поставянето на задачи не се използва във всички отдели. Устното изложение на задачата пред изпълнителя от прекия ръководител по правило не е достатъчно конкретно. За максимална конкретика формулировката на проблема трябва да бъде дадена писмено.

Този тип задаване на задачи е ефективен в случаите, когато изпълнителите са пряко заинтересовани от резултата от изпълнението, например получават процент от поръчката или работата на всеки служител се оценява по конкретни параметри. В ситуация на получаване на гарантирана заплата и липса на формализирани критерии за оценка на работата на всеки служител е необходимо по-детайлно ниво на поставяне на задачите и контрол.

Управление на процеса на задачитеизвършва се от „отговорния изпълнителен директор“ - един от мениджърите на компанията, например вицепрезидент или ръководител на управление. Процедурата на управление не е регламентирана и не е общоприета, а зависи от характеристиките на всеки ръководител. Степента на детайлност на управлението зависи от квалификацията на изпълнителя и отношението на ръководителя към него. Може да се отбележи само една закономерност - в отделите не е обичайно да се управляват критични точки от работните планове. Например практически няма случаи на документирано преразглеждане на работни планове поради промени в условията за тяхното изпълнение.

Координация на взаимодействието между отделитерегулирани само частично (едва наскоро беше взето решение относно процедурата за разглеждане на проекти). Следователно по-голямата част от взаимодействията се осъществяват на ниво лични връзки. Когато прехвърляте материали в друг отдел за преглед и ревизия, е необходимо постоянно да поддържате уместността на тази работа на ниво лични контакти с ръководителя и служителите. Неформалният ред на взаимодействие между служителите на отдела не е отрицателен сам по себе си и дори допринася за формирането на екипен дух, но значително намалява ефективността на дейностите, ако официалният ред не работи паралелно.

Пряко свързана с координацията на дейностите на отделите е организацията на информационното взаимодействие, което ще бъде разгледано в следващия раздел.

За подобряване на организацията на работа могат да се направят следните предварителни препоръки:

• Към заповедта на председателя да се приложат по-подробни работни планове с конкретни изпълнители и очаквани резултати.
• Официално формализирайте възлагането на задачи на преките изпълнители със заповед на отговорния изпълнител (вицепрезидент или началник на отдел) със задължителното прехвърляне на плана в отдела по въпросите за по-подробен контрол.
• Включете изпълнителите в разработването на подробни работни планове.
• Следи по-детайлно изпълнението на отделните етапи от работния план от отговорния вицепрезидент, както и от Бизнес администрацията и функционалните отдели, за своевременно коригиране на действията или своевременно информиране на Президента за несъответствието между плана и реалното състояние на дела.

3.4. Организация на информационното взаимодействие

Чрез този параметър се оценява колко взаимосвързана и насочена към постигане на общи цели може да бъде работата на отделите и служителите на холдинга.

Влиянието на този параметър върху ефективността на управлението на организацията е неоспоримо. При управлението на стопанството информацията е един от основните обекти на дейност и ефективността на взетите решения и качеството на тяхното изпълнение зависят от това колко бързо се събира и предава, колко смислена и адекватна е дейността.

В момента компанията е в начален стадий информационни потоци. До момента в рамките са определени само редица финансови параметри единна системасчетоводен, финансово-икономически планов контрол, чието предоставяне и обработване е задължително. Данните за състоянието на пазара, производствените ресурси, произведените продукти (стоки или услуги) и възможностите за продажба не се събират и анализират систематично.

По-специално, няма нито една компютърна база данни, в която информацията да е систематизирана. Липсва единна компютърна мрежа (само локални в отделните отдели), което при липсата на бази данни като цяло не е важно, но е показателно.

Събирането на информация под формата на официални документи и работни материали се извършва във всеки отдел самостоятелно. Документната картотека в Управлението на делата се поддържа по ограничен брой признаци – време на създаване, източник на получаване.

Служителите рядко се обръщат към архива за информация и предпочитат директен контакт с колеги, за да получат необходимите данни на ниво лични контакти.

В същото време трябва да се отбележи, че напоследък активно се развива работата по събиране и предаване на информация. По този начин Финансовият отдел провежда системно събиране на данни за състоянието на петролния пазар, създаден е единен архив на документи и материали и др.

Като цяло можем да заключим, че информационното взаимодействие съответства на стила на управление на компанията, но все повече влиза в противоречие с информационните нужди. За да се премахнат противоречията, е необходимо да се извършат следните дейности:

• разширяване на параметрите на събираната и анализирана информация;
• определяне на критерии за систематизация и звена, отговорни за събирането и анализа;
• създаване на компютърни бази данни (при необходимост с ограничени нива на достъп) и единна компютърна мрежа;
• разработване и внедряване на стандарти за съдържанието и дизайна на информационните материали.

В заключение на този подраздел е необходимо да се подчертае, че извършването на тези дейности ще повиши нивото на последователност в действията на служителите на компанията само ако е установен ред в управленската структура на компанията и отговорностите на всички мениджъри и поне мнозинството на изпълнителите са посочени.

Този раздел на доклада дава препоръки за промени, които значително ще подобрят ефективността както на управленския персонал на холдинга, така и на неговите дъщерни дружества. Когато четете препоръките, трябва да имате предвид, че засега те само определят общи насоки на промяна и са основа за работа на втория етап на консултация- промени в дизайна. Конкретен план за действие за прилагане на промени трябва да бъде изготвен в началото на фазата на проектиране.

Вторият компонент на успешната промяна е „яснотата на действието“. Успехът или неуспехът на прилагането на стратегията зависи преди всичко от това колко добре служителите на компанията изпълняват работата си.

Нивото на последователност и яснота на действията зависи от спецификата на такива компоненти на компанията като:

• управленска структура;
• стил на управление;
• оперативно управление.

"Управленска структура" - това са принципите на организацията на управление, които определят нейните компоненти (елементи), техните правомощия и ресурси, правилата за взаимодействие помежду си, както и правилата за обща координация. Елементите и правилата на тяхното взаимодействие се определят адекватно на стратегията и условията за нейното изпълнение зависят от контролируемостта на компанията, т.е. способността за постигане на поставените цели без постоянната пряка намеса на висши служители.

Под концепцията " стил на управление"се разбира като последователност на позициите във висшето ръководство на целия холдинг, включително всички лица, вземащи фундаментални решения както в централния офис, така и в дъщерните дружества. В този случай последователността трябва да се постигне в две посоки: първо, интересите на старшите мениджъри, и второ, техните области на отговорност и правомощия.

Посоката на съвместните усилия зависи от степента на координация на позициите на лидерите: дали те водят до общи цели или до коренно различни.

под " оперативно управление" се отнася до управлението на процедури за решаване на проблеми и изпълнение на функции. Задачите на компанията в този случай се разбират като индивидуални проекти за постигане на тактически цели. Функциите са работата, която се извършва редовно във всеки проект, например планиране и оценка на финансовите потоци, правни обосновка, определяне на изплащане и др. .d.

В централния офис решаване на проблемиизвършват се от служители на отдела (в съществуващи области на работа) или работни групи (в новосъздадени области). Именно тези служители осигуряват постигането на конкретен резултат. Съставът на дейностите на изпълнителите, решаващи проблеми, непрекъснато се променя, така че въвеждането на яснота в тяхната работа е възможно само чрез по-детайлно планиране и наблюдение на изпълнението на плановете.

Изпълнение на функцииили постоянно повтарящи се задължения, които не зависят от спецификата на задачата, в централния офис се изпълняват от служители на дирекциите. В крайна сметка те осигуряват контрол върху качеството на изпълнение на проектите: тяхната разработка, валидност, наличие на ресурси и др. Съдържанието на дейностите на изпълнителите, изпълняващи функциите, е стабилно и колкото по-систематично изпълняват задълженията си, толкова по-голяма е гаранцията за качеството на изпълнение на задачите. Следователно внасянето на яснота в работата им е възможно чрез конкретното им дефиниране функционални отговорностив длъжностни характеристики и инструкции за извършване на процедури.

Както бе отбелязано по-горе, структурата на дружеството е до известна степен противоречива и се нуждае от промяна. Конкретните промени в структурата ще зависят от решенията, взети по време на дефинирането на стратегията. Структурата трябва да бъде проектирана по подходящ начин за успеха на стратегията. Например, ако по време на уточняването на стратегията пет области на развитие са приети като основни, тогава за всяка от тях е препоръчително да има отдел, а останалите отдели могат да бъдат намалени и останалите печеливши проекти могат да бъдат изпълнявани от работни групи. Същото правило важи и за функционалните подразделения - отдели.

Такива промени ще изискват значителна работа и време, така че трябва да се правят постепенно. Възможна последователност на изпълнение може да бъде следната.

Първо, за всяка от областите на развитие на холдинга е необходимо да се определят участниците (дъщерни дружества, ръководство и отдели) и моделите на взаимодействие между тях. Дефиницията може да бъде направена под формата на диаграма, посочваща участниците, разпределението на функциите и последователността на задачите. При извършването на тази работа е препоръчително да участват заместник-председатели, ръководители на отдели и дъщерни дружества.

Следващата стъпка трябва да бъде информирането на всички изпълнители за приетите схеми за взаимодействие и извършване на работа в съответствие със схемите, като се вземат предвид и своевременно правят необходимите пояснения и допълнения.

След като придобием първи опит в изпълнението на работата, ще е необходимо да консолидираме установените схеми за взаимодействие в Правилника за апарата на JSC XXX, както и Правилника за отделите и съответните документи на предприятията.

Техническата работа по извършване на промени и навременна корекция на документи може да бъде поверена на служители от отдел „Персонал“ и отдел „Администрация“. Например, служителите на Административния отдел ще отговарят за съхраняването на документи и координирането на направените промени с ръководството, а Администрацията на персонала ще отговаря за извършването на промени и наблюдението на тяхната взаимна съгласуваност.

При промяна на „Правилника за апарата на JSC XXX“ трябва да се извърши следната работа:

• описват основните разлики между отделите и отделите (изпълнение на функции и наблюдение на изпълнението на задачите);
• определят правилата за взаимодействие с дъщерни дружества (в зависимост от условията на контрол върху тях);
• конкретно избройте всички налични в момента подразделения и дъщерни дружества, като посочите техните задачи (за отдели), функции (за отдели) и области на дейност (за дъщерни дружества);
• избройте взаимодействията на всеки отдел, отдел и предприятие при извършване на основни процедури, с връзки към инструкции, в които тези взаимодействия са регламентирани по-подробно.

При характеризиране на стила на управление на компанията отбелязахме липса на съгласуваност между интересите на различните мениджъри, както и техните сфери на отговорност. В резултат на това е препоръчително да промените стила на управление по два начина.

Повишаване на съгласуването на интересите лидери е сложна задача, която може да бъде решена само собственици на фирма. Има две техники, които ще ви позволят да съгласувате интересите:

• промяна в имуществените отношения;
• промяна на принципите на възнаграждение на мениджърите.

Промени в имуществените отношениявключва прехвърляне на част от акциите на холдинга във владение на мениджъри, предимно на най-високо ниво. Освен това прехвърлянето трябва да се извърши в равни дялове на всички фирми, включени в холдинга, за да няма прехвърляне на интереси към дружеството, в което управителят има повече дялове. Този път крие известна опасност от загуба на абсолютен контрол върху управлението на компанията и нейните дъщерни дружества, така че на този етап трудно може да се използва.

Промяна на плана за плащанетрудът на мениджърите (вицепрезиденти, ръководители на отдели, ръководители на дъщерни дружества) може да се извършва чрез прехвърляне на значителна част от плащането под формата на споделяне на печалбата. И не толкова в печалбата в собствения си район, а в общата печалба на целия холдинг. По този начин може значително да се „смекчи” основната причина за разминаването между интересите на мениджърите и да се запази контролът върху управлението.

Повишена последователност между областите на отговорност мениджърите ще започнат, когато се направят промени в управленската структура. Не може обаче да се спре на нивото на детайлност на отговорността, която ще бъде включена в структурата, тъй като структурата ще определи отговорностите на отделите и предприятията и това очевидно не е достатъчно, за да се постигне яснота на действието.

Следващата възможна стъпка трябва да бъде олицетворение на отговорносттаза конкретни мениджъри. Конкретизирането на отговорностите на ръководителите от най-високо ниво трябва да се извършва от самите тях под формата на формализирани споразумения за разпределение на правомощията. Естествено, окончателното „разпределение” на правомощията и отговорността трябва да остане при президента. За успеха на промените е препоръчително да информирате всички служители на компанията за направените корекции в областите на отговорност на мениджърите.

Олицетворяването на отговорността на ръководителите на средно ниво може да бъде заложено в следните видове документи: работни поръчки, работни планове, длъжностни характеристики на ръководителите и договори за тяхното наемане. Отговорността най-вероятно трябва да бъде определена от мениджърите от най-високо ниво заедно с мениджърите от средно ниво, въз основа на предварително приета стратегия и структура на управление.

След уточняване на зоните на отговорност висшето ръководство, с участието на съответните функционални звена, трябва да поеме контрол за стриктното им спазване.

Не може да бъде продължена практиката директно да се обръщаме към президента с молба да посочи на друг лидер отговорностите си. Висшето ръководство трябва да участва в проблемите на стратегическото управление, както съвсем правилно се отбелязва в доклада на президента.

Както беше отбелязано в началото на Раздел 2, успехът на изпълнението на проекта до голяма степен се определя от детайлността и валидността на работните планове.

За подобряване на организацията на изпълнението на проекта могат да се направят следните препоръки:

• Към заповедта на президента за започване на работа по проекта е задължително да се приложат подробни планове с конкретни изпълнители и очаквани резултати.
• Официално формализиране на възлагането на задачи на преките изпълнители със заповед на отговорния изпълнител (вицепрезидент или ръководител на отдел).
• При започване на работа по проект всеки изпълнител трябва да изготви индивидуален план, който ясно определя резултатите и времето за тяхното получаване.
• Следи по-детайлно изпълнението на отделните етапи от подробния работен план от наблюдаващия вицепрезидент и съответните отдели.

Препоръчително е да възложите контрола върху последователното прилагане на предложената схема на работа на един от функционалните отдели, например Бизнес администрация или PES, както и на преките ръководители на проекти.

Уточняването на работата, извършвана от функционалните отдели, трябва да започне още на етапа на промяна на структурата на управление. Както е отбелязано в раздел 2.1, резултатите от промените в структурата на управление ще бъдат модели на взаимодействие между отделите и преразгледани Правила за апарата за управление, както и за отделите и службите.

Схемите за взаимодействие, както и Правилникът за отделите ще определят функционалните отговорности, които всеки отдел трябва да изпълнява. Следващата стъпка трябва да бъде разпределението на функционалните отговорности между изпълнителите в рамките на ръководството. Целта на тази работа е допълнително да подобри яснотата на действията за изпълнение на стратегията на компанията, поради факта, че един от недостатъците на управлението е „замразяването“ на заповедите на ръководството поради недостатъчна специфика на личните отговорности на изпълнителите.

Функционалните отговорности на изпълнителите са регламентирани в длъжностни характеристики, както и в инструкции за извършване на процедури. Като се има предвид спецификата на АД "XXX" - малък брой служители във функционални отдели, както и ниският приоритет на тези промени, обработката длъжностни характеристикиможе да се извърши далеч от първото място. В първите етапи (5-6 месеца) разпределението на функциите между изпълнителите може да се извърши от ръководителите на отдели своевременно, като постепенно се регулират в длъжностните характеристики.

По-належаща е задачата за регулиране на основните функционални процедури. В момента неговото решаване вече е започнало. Приети са например правилник за разглеждане на проекти и правилник за документооборот. Въпреки това, предвид недостатъците в организацията на работа, и двата документа трябва да бъдат значително подобрени. По-специално регламентът за разглеждане на проекти трябва да се превърне в процедура за работа с проекти, като се разшири чрез по-подробна регламентация на дейностите по анализ на ситуацията, изготвяне на бизнес план, наблюдение на изпълнението на напредъка на работата, т.к. както и оценка на резултатите. Освен това е необходимо в близко бъдеще да се разработи и одобри цялата документална процедура за такива процедури като предоставяне и анализ на финансови отчети, както и събиране и анализ на данни за състоянието на пазара.

5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обобщавайки, можем да заключим, че компанията е на етап активно развитиеи да се превърне във финансова и индустриална група. JSC "XXX" в рамките на тази финансово-промишлена група играе ролята на компанията майка, а служителите, работещи директно в апарата на JSC "XXX", са централния офис на цялата финансово-промишлена група.

Консултантите в своята работа не засягаха съществените аспекти на стратегическите цели за развитие на компанията, а резултатите от диагностиката на организацията на управление в компанията и кадрова политикапоказват, че за да се поддържа темпото на неговото развитие, е препоръчително в близко бъдеще да се решат редица проблеми, същността на които е необходимостта от промяна на системата за управление.

Стари методи на управление, които са били ефективни през периода на „първоначалното натрупване на капитала“, т.е. Формирането на финансовата основа на групите показва тяхната ниска ефективност поради увеличаването на броя на управляваните обекти. Същността на предишните методи на управление беше прякото участие на висшите мениджъри в решаването на повечето въпроси. Резултатът от практиката на неговото прилагане беше възможно най-високата концентрация на отговорност сред ограничен кръг висши служители. Увеличаването на броя на управленските обекти, свързани с развитието на групата, налага делегирането на значителна част от отговорността и правомощията на мениджърите от средно ниво, поради факта, че цялото внимание на висшите служители трябва да бъде насочено към определяне на политиката на компанията и решаване на въпроси на стратегическото управление.

За съжаление, старата култура на управление на държавните предприятия не е подходяща в новите условия, западноевропейските и американските нямат достатъчно основа както в културни традиции, така и в подготвени кадри. Най-оптималното решение е постепенното формиране на собствена управленска култура, като се вземат предвид руската специфика и световните постижения в тази област.

Резултатите от диагностиката показват предимно ниската чувствителност на организацията към контролни влияния.

Основните фактори, причиняващи намаляване на ефективността на контролните действия, са:

• Липса на обща визия за „образа на бъдещето”, т.е. разбирането на служителите за насоките на развитие на компанията, както и стратегическите и тактически цели.
• Ниска последователност и яснота на действията на служителите в сравнение с това, което трябва да бъде за успешно изпълнение стратегически плановеразвитие.
• Твърде високото ниво на удовлетвореност на служителите на компанията от текущото състояние, което се отразява в тенденция към стагнация, т.е. пречи на развитието на фирмата.
• Относително високо ниво на устойчивост на конструктивни промени в организацията, което е свързано с голям бройсъществуващите привилегии и страха от загубата им по време на реорганизацията на работата.

В резултат на подробен анализ бяха идентифицирани основните причини за негативното изразяване на факторите, които намаляват ефективността на контролните действия, и бяха очертани мерки, които трябва да доведат до оптимизиране на корпоративната дейност.

Като основни причини за отрицателната тежест на факторите, които намаляват ефективността на контролните действия, трябва да се отбележи следното:

• Прекомерна диверсификация на дейността на компанията на пазара, което води до частично разпръскване на средства и загуба на оперативен контрол върху всяко направление и проект.
• Недостатъчно гъвкава система за стимулиране на труда на служителите, което води до изместване на целите на значителна част от служителите от резултата от работата към процеса.
• Нарушена организационна структура и висока концентрация на отговорност.
• Редица недостатъци в управлението на напредъка на проектите и изпълнението на най-важните функции (като анализ, планиране и цялостна координация)

Предложените мерки за оптимизиране на дейността на дружеството се състоят в целенасочена и системна работа, както за отстраняване на причините, така и за промяна на отношението на служителите към изпълнението на техните задължения. Като приоритет трябва да се предприемат следните действия:

• Конкретизирайте стратегията на компанията, съобщавайте я на служителите и коренно променяйте отношението към нея.
• Конкретизиране на структурата и стила на управление на компанията, както и промяна на отношението на служителите към отговорността за резултатите от тяхната работа.
• Направете по-подробен и задълбочен мониторинг на изпълнението на задълженията на служителите, както и промяна на отношението на служителите към работата с документи.

Конкретният състав на приоритетните дейности трябва да се определи в началото на следващия етап от консултациите – проектирането на промени. Поради факта, че тук трябва да се решат въпроси, които са доста фундаментални за дейността на компанията, например трябва да се уточни стратегията за развитие, значителна част от мениджърите на компанията трябва да бъдат включени в тази работа.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анализ на ефективността на контролните действия

При анализа на ефективността на контролните действия използвахме формулата на консултантската компания Informles Consulting, която отдавна потвърди своята практическа пригодност. В съответствие с тази формула промените в организацията са ефективни, ако нивото на съпротива срещу промяната от страна на служителите и мениджърите на организацията е по-малко от произведението на такива компоненти като нивото на идеите на служителите за бъдещето на организацията , нивото на яснота в действията за постигане на бъдещето и нивото на неудовлетвореност от съществуващото състояние на нещата.

И = N x OB x BH
ср x сп

I е крайната оценка за посоката на промяна (може да варира от 0 до +, но практически рядко надвишава 2).

N - нивото на неудовлетвореност на служителите от текущото състояние на нещата в организацията (измерено чрез оценка на дела на служителите, които имат желание да променят нещо в организацията - диапазон от 0 до 1);

OB - нивото на единство на идеите сред служителите на организацията за нейното бъдещо състояние (измерено чрез оценка на дела на съвпадащите мнения на служителите за бъдещето на организацията - диапазон от 0 до 1);

PD - нивото на единство в идеите на служителите за действия, които ще доведат до бъдещо състояние (измерено чрез оценка на дела на съвпадащи мнения относно планирани действия, взаимоотношения, очаквани резултати - диапазон от 0 до 1);

Ср - нивото на съпротива срещу промяна от страна на лидерите на организацията (измерено чрез оценка на дела на лидерите на организацията, за които промените могат да доведат до нежелано увеличаване на натоварването и намаляване на статуса - диапазон от 0 до 1);

Sp - ниво на съпротива срещу промяна от страна на подчинените (измерено чрез оценка на дела на служителите на организацията, за които промените могат да доведат до нежелано увеличаване на работното натоварване - диапазон от 0 до 1);

Когато използваме тази формула, можем да кажем, че промените са успешни и целенасочени, ако I>1 и водят до дестабилизация на организацията и намаляване на нейната ефективност, ако I

Съответно преките контролни влияния върху организацията от страна на висшето ръководство водят до положителни промени, ако са изпълнени следните условия:

• Значителна част (поне 60%) от служителите не са доволни от позицията си в организацията и искат служебно, професионално и материално израстване.
• Ръководството на организацията ясно определя стратегическите и тактически насоки за нейното развитие, съобщава ги на служителите без изкривяване, а служителите приемат тези цели като непротиворечащи на личните. Тоест най-малко 70% от личния състав имат общо разбиране за стратегически и тактически цели.
• Служителите на организацията разбират каква последователност от действия ще доведат до постигане на целите на организацията и нямат фундаментални разногласия относно участието си в изпълнението на тези действия. Най-малко 70% от служителите ясно разбират своите задачи и съдържанието на работата за тяхното постигане.
• Съпротивата на мениджърите срещу промяната не блокира същността на управленските влияния. Броят на мениджърите, които не виждат своя личен интерес в резултатите от промените, не надвишава 50%.
• Съпротивата на служителите срещу промяната не води до формална дегенерация на контролните влияния. Броят на служителите, формално свързани със задълженията си и доволни от текущото състояние на нещата, не надвишава 50%.

Данните, събрани по време на първата консултативна сесия, бяха оценени съгласно горната формула. Поради факта, че резултатите от оценката показаха предпоставките за недостатъчна ефективност на контролните действия, беше извършен подробен анализ на причините за това състояние. Анализът на причините е извършен на базата на проблемите, отбелязани от служителите на компанията по време на анкетата и интервютата.

Удовлетворение от сегашното състояние на нещата

Според резултатите от проучването 78% от анкетираните служители и 56% от мениджърите на високо ниво отговарят, че са доста доволни от начина, по който се управлява компанията. Най-често цитираните аргументи бяха: способността на висшия мениджмънт да избира перспективни области на бизнеса, тяхната интуиция и способност да намират изход от трудни ситуации, приятелска, „сърдечна“ среда в компанията, обща стабилност и стабилност на ситуацията , което дава увереност за запазване на работа с достатъчно ниво на заплащане .

Такъв висок процент на удовлетвореност от текущото състояние на нещата в компанията (средно 67% от анкетираните) показва, че по-голямата част от служителите по принцип са доволни от текущата ситуация. Те са доволни от съдържанието на работата, нейната интензивност, заплащане, мениджъри, взаимоотношения и др. С такова отношение към постигнати успехичовек има желание не да промени нещо, а да го запази.

По този начин параметърът „недоволство“ от „формулата за успех на промяната“ може да бъде оценен на приблизително 0,33. Тази стойност е малко по-голяма от минималната приемлива за успешни промени. Като правило, ако нивото на неудовлетвореност е под 0,2 (по-малко от 20% от служителите не са доволни от текущото състояние на нещата), тогава всички промени са обречени на провал.

Диагностицираният показател за нивото на неудовлетвореност (0,33) изисква много високи показатели по отношение на нивото на единство на образа на бъдещето и нивото на последователност и яснота на действията, за да може процесът на промяна да доведе до очаквания краен резултат. - повишаване ефективността на организацията.

За да се предложат варианти за положително повишаване на нивото на неудовлетвореност, беше извършен допълнителен анализ на причините за това. Следните бяха определени като най-значими:

• обща стабилност и сигурност на служителите на компанията;
• оценяване на представянето на служителите въз основа на процеса, а не на резултата;
• информационна изолация на служителите на компанията в нея.

Характеристиките на всяка от изброените по-горе причини са разгледани по-подробно в подразделите по-долу.

Стабилност и сигурност на ситуацията

Основната причина за високото ниво на удовлетвореност е стабилността и сигурността на позицията на по-голямата част от служителите в централния офис. Относително ниското текучество на персонала в централния офис през последните години потвърждава тази оценка.

Разглеждането на отделни факти на уволнение и преместване на служители показва, че се уволняват предимно изпълнители на по-ниско ниво, които нямат значителен трудов стаж в компанията и не са имали време да се утвърдят като професионално компетентни и лоялни служители. Ако има уволнение на мениджъри или служители със значителен опит, тогава основната причина е недостатъчната лоялност към компанията.

По отношение на служителите, които показват адекватно ниво на лоялност, уволненията всъщност не се практикуват, но като правило се използва методът на прехвърляне на друга длъжност или в дъщерна компания.

Удовлетворението на служителите на компанията се основава главно на „увереността в бъдещето“. Техният опит показва, че както и да работят, те имат гарантирана работа и висока за съвременните руски стандарти заплата. Ако възникнат трудности, талантът и връзките на президента помагат да ги избегнете, така че няма за какво да се притеснявате, просто трябва да вярвате и да работите.

Оценяване на работата на служителите въз основа на процеса, а не на резултатите

Анализът на системата за възнаграждения, в частност на системата за разпределение на допълнителното материално подпомагане (ДМП), показва, че тя също е причина за завишено ниво на удовлетвореност.

Преди април 1997 г. заплащането не беше обвързано с индивидуалните резултати. Ако въз основа на резултатите от работата на компанията имаше намаление на стойността на VMA, тогава тя беше пропорционално разпределена на всички служители във всички отдели. Бонусите се давали индивидуално, но доста рядко и за много сериозни заслуги.

Такава система на възнаграждение предполага, че служителите са фокусирани върху процеса на изпълнение на работата, а не върху получения резултат.

В среда с голям обем индивидуалната роля на даден служител се забелязва само ако той прави сериозни грешки или постига изключителни резултати. Такива резултати не могат да се получават постоянно. Например, новите счетоводители бяха наградени с премия за първия случай на бързо и навременно изготвяне на годишния отчет за 1995 г., но през следващата година такова качество на работа вече беше станало норма и нямаше специален бонус. В резултат на това служителите се стремят да намалят броя на грешките и това почти винаги води до общо намаляване на активността, инициативата и най-важното - изместване на целите на работата от нейния резултат към процеса. Логиката на служителя в такава ситуация (обикновено несъзнателна) е приблизително следната: „Основното е да не правите грешки и фактът, че резултатът в крайна сметка ще бъде получен в неподходящия момент, с недостатъчно качество или изобщо не е получен, никой няма да ме обвини лично, тъй като направих всичко както трябва."

Платежната система е фокусирана върху процедурни характеристики, почти винаги предизвиква високо ниво на удовлетворение сред служителите на организацията поради факта, че им позволява да работят при относително ниско ниво на интензивност. Винаги има извинение, че служителят е направил всичко необходимо, ако не е направил очевидни грешки.

В момента е приета нова наредба за разпределяне на доброволната медицинска помощ, според която заплатите са по-диференцирани. Така за всеки мениджър от най-високо ниво гарантираната сума е 80%, а други 20% могат да бъдат издадени под формата на бонус въз основа на оценката на президента за резултатите от неговата работа. Обикновените служители и мениджърите на средно и по-ниско ниво могат да бъдат изтеглени до 30% от плащанията си по DMO, но само за конкретни нарушения. Освен това всеки случай на намаляване на DME трябва да бъде разгледан от специална „Комисия за разглеждане на въпроси за допълнително материално възнаграждение“.

Новата схема за предоставяне на доброволна медицинска помощ е категорична стъпка към повишаване на ефективността на дейността на компанията, тъй като предполага повишаване на интереса на служителите на компанията към качеството на тяхната работа. Той обаче не може да повлияе съществено на фундаментална промяна в отношението на служителите към работата, т.е. преориентирането им от процес към резултат, тъй като в нова схемаНяма механизъм за оценка на групови или индивидуални резултати въз основа на обективни критерии.

Информационна изолация

Третата причина за високото ниво на удовлетвореност на служителите е тяхната информационна изолация. Освен това изолацията е типична не само в компанията, но и в отделите. Систематизирането на собствените и чуждите грешки, информацията за използването на най-добрите практики, данните за състоянието на пазара и конкурентите се събират от всеки служител почти независимо, максимум в рамките на един отдел.

Например, досега са дефинирани само редица финансови параметри, осигуряване, обработка и съхранение, които се извършват безотказно. Не се събират и анализират систематично данни за състоянието на пазара, наличните ресурси, продуктите (стоки или услуги), произвеждани от дъщерните дружества, както и възможностите за продажба.

Не е масова практика да се поръчват аналитични прегледи за пазарните условия от специализирани фирми. По правило те се научават от публикации в списания и вестници, т.е. малко по-късно от възможното и най-често в очевидно съкратена форма. Освен това липсва практика за непрекъснато обучение на служителите на различни курсове и семинари, където те могат свободно да получават информация за нов опит, очаквани проблеми и др.

Практиката на информационна изолация произтича от спецификата на дейността на компанията в първите етапи от нейното развитие - приоритетното фокусиране върху държавни агенции. Но предвид промяната в посоката на развитие на холдинга към минимизиране на зависимостта от политическата ситуация в страната, както беше заявено от президента на разширено заседание на ръководството на холдинга след резултатите от 1997 г., тази идеология трябва да бъде коригирана.

Информационната изолация, тоест липсата на практика за сравняване на резултатите от работата с резултатите на колеги и конкуренти, също води до висока удовлетвореност и намалява способността на служителите да приемат иновациите.

Правейки заключение относно оценката на нивото на удовлетвореност на служителите, може да се отбележи, че холдингът се развива дълго време според патерналистичния принцип.

В съответствие с този принцип всяко лице, което попада в сферата на влияние на лидера и потвърждава личната си лоялност, е твърдо установено в организацията. Неговата линия на работа може да бъде затворена, той може да покаже недостатъчна способност да изпълнява задълженията си, но все пак няма да бъде уволнен, а ще бъде преместван от място на място, докато намери своята ниша, в която способностите му ще бъдат максимално разкрити.

Няма нищо лошо по същество в патерналистичния подход. Това е доказателство за наличието на сплотен екип, фокусиран върху лидера и готов да реализира всички негови стратегически и тактически планове. Основното му предимство е високото ниво на лоялност на служителите на организацията. Този подход обаче предполага максимална концентрация на власт в едни ръце и следователно изисква повишено внимание към детайлите на управлението на подчинените и може да доведе до загуба на контрол върху ситуацията с увеличаване на мащаба на дейностите на организацията. Очевидно именно осъзнаването на тази опасност доведе до промяна в кадровата политика и привличането на професионалисти от високо ниво на ръководни позиции, както в централния офис, така и в дъщерните дружества през последните две години.

Утвърдената практика на компанията да оценява представянето на служителите по процес, а не по резултат, информационната изолация, цялостната стабилност и сигурност на ситуацията, съчетани с патерналистичния принцип за изграждане на система за управление, до голяма степен определят нивото на неудовлетвореност на персонала, което не е достатъчно високо, за да гарантират успеха на промените. Фактът, че 67% от служителите по принцип са доволни от настоящата ситуация, показва, че JSC XXX не е готов за иновации. Следователно можем да направим предварителен извод, че е невъзможно да се приложи програма за преход към стратегическо управление в една компания без целенасочено и диференцирано въздействие върху възприемчивостта на персонала към иновациите.

Например, най-висок процент на удовлетвореност на служителите се наблюдава в следните отдели: Икономически отдел, Бизнес администрация и Централно счетоводство, тоест в предимно функционални отдели. Тези отдели нямат решаващо влияние върху успеха на промените, особено за икономическия отдел. Но способността на служителите на Административния отдел да намалят ефективността на управленското влияние е доста голяма.

За да се повиши ефективността на промените, е препоръчително да се предприемат редица мерки за промяна на нивото на неудовлетвореност на служителите чрез повишаване на интереса на персонала към идентифициране и решаване на належащи проблеми в различни областиживота на компанията.

Промяната на нивото на неудовлетвореност трябва да се извършва в съответствие с анализа на съществуващите проблеми и прогнозата за ефективността на управленските въздействия върху отделните проблемни области и организацията като цяло.

Анализът на съдържанието на причините, предизвикващи недоволството на персонала днес, показа, че най-значимата проблемна област е политиката на персонала на компанията - 26% от тези, които отбелязват наличието на проблеми в JSC XXX. Следващият по ред на намаляване на неудовлетвореността на служителите е набор от проблеми, свързани с оперативното управление (23%), след това - с административната и функционална структура на компанията (19%), висшето управление (14%) и дефинирането на стратегически цели (12%).

Най-нисък процент проблеми са идентифицирани по отношение на взаимодействието с дъщерни дружества (6%). Освен това тази проблемна зона се оказа изолирана и слабо свързана с останалите. вероятно, този фактпоради липсата на информация сред основната част от персонала за състоянието, перспективите за развитие, състоянието и мястото на много дъщерни дружества в цялостната структура на управление на Холдинга.

Разпределението на проблемните области показва, че при общата висока удовлетвореност на персонала най-значими са онези проблеми, с които хората се сблъскват най-често в ежедневната си работа. Мерките за промяна на кадровата политика и оперативното управление ще повишат интереса на персонала към идентифициране на проблеми в структурата и управленските процедури на компанията. Включването на служителите в решаването на текущи проблеми на компанията е възможно чрез системно въздействие върху най-значимите проблемни области, например преходът в системата за материални стимули от заплащане за трудовия процес към плащане за резултата.

Анализ на нивото на координация на действията на служителите на компанията

Последователността на действията на служителите на компанията означава липсата на противоречия между това как самият служител разбира отговорностите си и как ги разбират неговите колеги и мениджъри.

Наличието на противоречия в разбирането на собствените и чуждите отговорности води до различни недостатъци в работата на организацията, например:

• в появата на зони на безотговорност;
• при неоправдано дублиране на отговорности;
• загуба на време за получаване на необходимата информация, прекалено дълго време за преглед на документи;
• при забавяне на вземането на решения поради ненавременно получаване на необходимата информация и др.

Зона на безотговорноствъзниква, когато при съвместна работа на няколко специалисти всеки служител счита изпълнението на действия в пресечната точка на задълженията за работа на другия и не се извършва от никого.

Неоправдано дублиране на отговорностивъзниква, когато различни служители или отдели извършват една и съща работа, без да го знаят. Неоправданото дублиране води до намаляване на ефективността поради голямо количествотехнически дейности, например събиране на информация. Дублирането може да бъде оправдано, ако е необходимо да се намалят оперативните рискове или да се увеличи обективността на оценката на съдържанието на проекта.

Оценката на последователността е извършена чрез метода на експертна оценка на съвпаденията между начина, по който служителят описва отговорностите си и начина, по който неговите колеги и ръководители разбират отговорностите му.

По време на анкетата и интервютата на всеки служител бяха зададени следните въпроси:

• какви са функциите и задачите на неговото звено, както и неговите отговорности, функции и задачи;
• с какви отдели и служители взаимодейства;
• какви са функциите и задачите на отделите и служителите, с които взаимодейства.

След това резултатите от въпросника и интервютата бяха обработени от консултанти, за да се определи процентът на съгласие в оценките на отговорностите, функциите и задачите.

С тази методология за оценка може да се диагностицира максимално ниво на последователност в случаите, когато подробното описание на отговорностите, функциите или задачите, които служителят дава по време на разговор с консултанта, напълно съвпада с описанието на неговите отговорности, дадено от колегите и ръководителя. Наличието на максимално ниво на координация на действията предполага, че всеки служител върши работата си, разбирайки своята роля и място в крайния резултат от дейността на компанията. Съчетан с единството на „образа на бъдещето“, този начин на работа включва координирана работа на един екип за постигане на общи цели, което винаги е най-добрият вариант за развитие на организацията. При липса на единен „образ на бъдещето“, поне намаляване на разходите за труд на персонала.

В резултат на обработка на данниВъпросниците и интервютата дадоха следните данни:

• Съвпадението в описанието на съдържанието на дейностите на други поделения е приблизително 67%, т.е. с такава вероятност описанието на функциите и задачите на звеното от неговите служители не се различава от описанието, направено от служители от съседното;
• Съвпадението в описанието на съдържанието на дейностите на колегите от техния отдел е средно 67%, т.е. с такава вероятност описанието на неговите функции и задачи от самия служител не се различава от описанието на неговите колеги в отдела;
• Съвпадението в описанието на съдържанието на дейностите на колеги от сроден отдел е средно 50%, т.е. в половината от случаите описанието на функциите и задачите му от самия служител не се различава от описанието на функциите и задачите му от колеги от сродни отдели.

Степента на съгласие е изчислена като средния процент на мненията на служителите, които са съгласни относно задълженията, функциите и задачите, и е 0,61.

В съответствие с формулата за ефективност на промените дадена стойностПараметърът „ниво на съгласуваност“ е почти нормален за ефективно контролно действие. Въпреки това, като се имат предвид ниските стойности, които вече са отбелязани в раздели 2.1 и 2.2 за параметрите „ниво на неудовлетвореност“ и „единство на визията на образа на бъдещето“, това не е достатъчно високо за положителна посока на промяна.

За да се предложат варианти за повишаване на последователността на действията, беше извършен анализ на причините за несъответствията. Следните бяха определени като най-значими:

• недостатъчна специфика на организационната структура на управление на компанията;
• високо ниво на концентрация на отговорност за резултатите от работата, т.е. концентрация на цялата отговорност в ръцете на много ограничен кръг от мениджъри;
• липса на регламентация на съдържанието и последователността на работа по проекти;
• недостатъчно ясна организация на информационното взаимодействие.

Заключение

Нивото на съгласуваност или яснота сред служителите не е достатъчно високо за успешна промяна. Като цяло той е 0,61 за ръководния персонал на АД ХХХ.

Основната причина за разминаването между действията е липсата на разбиране от ръководството на компанията, че тя вече е надраснала нивото, на което ефективно управлениеможе да се извърши чрез пряката намеса на висшето ръководство във всеки проблем и всеки въпрос.

Засилването на координацията на действията може да върви по следния път:

• Първо, необходимо е да се делегира отговорност отгоре надолу, т.е. прехвърлянето му от висши мениджъри към средни мениджъри и след това към специалисти от отдела.
• Второ, в хода на изпълнението на това е необходимо да се уточни структурата на управление (организационна структура) на компанията, както и процедурите за извършване на работа и информационно взаимодействие.