هيكل ورقم الجهاز الإداري لكل منهما هذه المؤسسةتعتمد على العديد من العوامل التي يمكن تجميعها على النحو التالي: التقنية (حجم الإنتاج ؛ تعقيد المنتجات ، العمليات التكنولوجيةوالمعدات؛ مستوى أتمتة الإنتاج والإدارة) ؛ التنظيمية والاقتصادية (درجة مركزية الوظائف ، وطبيعة الروابط بين مختلف المراحل وروابط نظام التحكم ، وبين الشيء وموضوع الإدارة) ؛ روابط خارجيةوالظروف (مستوى التعاون ، نظام التوريد والتوزيع ، المناخية و الظروف الطبيعية) ؛ العلاقات التنظيمية والقانونية ( الشراكة العامة، مع المجتمع مسؤولية محدودة, شركة مساهمة).

يسمى هيكل جهاز الإدارة ، الذي تكمله روابط الوحدات التابعة وروابط جهاز الإدارة ، بالهيكل التنظيمي للإدارة. يوضح التخصص والكمية والتبعية والترابط بين الهيئات الإدارية. يخلق هيكل إدارة المؤسسة المبني بشكل صحيح المتطلبات الأساسية لكفاءة الإدارة العالية.

عند اختيار الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة ، من الضروري تحديد: مستوى مركزية الإدارة ، مع مراعاة ظروف الإنتاج الخاصة بالصناعة ، والعدد الأمثل للخطوات ، وعدد روابط الإدارة ، وعدد الموظفين الإداريين ، وكذلك كاللوائح الخاصة بالعلاقة بين هيئات الإدارة والمسؤولين. مركزية الإدارة في مؤسسة فعالة ضمن الحدود التي تحتها الوقت الكلينقل المعلومات وتطوير القرار من قبل كائن التحكم أقل من الفترة التي يمكن أن تحدث خلالها تغييرات لا رجعة فيها في الإنتاج ، أي عندما لا تكون تعليمات الإدارة متأخرة. يعتمد المستوى العقلاني لمركزية وظائف الإدارة على الشكل التنظيمي والقانوني للمؤسسة ، وعدد أقسامها وحجمها ، على مستوى الميكنة وأتمتة الإدارة.

يتم تنفيذ وظائف إدارة أنشطة المؤسسة من قبل إدارات جهاز الإدارة و العمال الأفرادالتي تدخل في نفس الوقت في العلاقات الاقتصادية والتنظيمية والاجتماعية والنفسية وغيرها مع بعضها البعض. تحدد العلاقات التنظيمية التي تتطور بين الإدارات وموظفي جهاز إدارة المؤسسة هيكلها التنظيمي.

تحت الهيكل التنظيمي للإدارةتدرك المؤسسة تكوين (قائمة) الإدارات والخدمات والأقسام في جهاز الإدارة ، وتنظيمها النظامي ، وطبيعة التبعية والمساءلة تجاه بعضها البعض و الهيئة العلياإدارة الشركة ، فضلا عن مجموعة من الروابط التنسيقية والمعلوماتية ، وتوزيع وظائف الإدارة على مختلف المستويات والأقسام في التسلسل الهرمي للإدارة.

أساس بناء الهيكل التنظيمي لإدارة المشاريع هو الهيكل التنظيمي للإنتاج. مجموعة متنوعة من الاتصالات الوظيفية و الطرق الممكنةتوزيعها بين الإدارات والموظفين يحدد التنوع الأنواع الممكنةالهياكل التنظيمية لإدارة الإنتاج. يتم تقليل كل هذه الأنواع بشكل أساسي إلى أربعة أنواع من الهياكل التنظيمية: الخطية والوظيفية والتقسيمية والتكيفية.

جوهر هيكل إدارة خطي (هرمي)تتكون من حقيقة أن إجراءات التحكم على الكائن لا يمكن نقلها إلا من قبل شخص مهيمن واحد - المدير ، الذي يتلقى معلومات رسمية فقط من الأشخاص التابعين له مباشرة ، ويتخذ قرارات بشأن جميع القضايا المتعلقة بجزء الكائن الذي يديره ، وهو مسؤول عن عمله أمام مدير أعلى (الشكل 7).

أرز. 7. هيكل التحكم الخطي:

ف - زعيم لام - هيئات الإدارة المباشرة (المديرون المباشرون) ؛ أنا - فناني الأداء

يستخدم هذا النوع من هيكل الإدارة التنظيمية في ظروف عمل المؤسسات الصغيرة ذات الإنتاج البسيط في حالة عدم وجود علاقات تعاون واسعة النطاق مع الموردين والمستهلكين والعلماء و منظمات التصميمإلخ. حاليًا ، يتم استخدام مثل هذا الهيكل في نظام إدارة مواقع الإنتاج ، وورش العمل الصغيرة الفردية ، وكذلك الشركات الصغيرة المتجانسة و تقنية بسيطة.

يتم شرح مزايا الهيكل الخطي من خلال سهولة التطبيق. يتم هنا توزيع جميع الواجبات والسلطات بشكل واضح ، وبالتالي يتم تهيئة الظروف لعملية اتخاذ القرار التشغيلي ، للحفاظ على الانضباط اللازم في الفريق.

من بين أوجه القصور في البناء الخطي للمؤسسة ، عادة ما يتم ملاحظة الصلابة وعدم المرونة وعدم الملاءمة لمزيد من النمو وتطوير المؤسسة. يركز الهيكل الخطي على كمية كبيرة من المعلومات المنقولة من مستوى إداري إلى آخر ، مما يحد من مبادرة العمال في المستويات الأدنى من الإدارة. تقدم متطلبات عاليةلمؤهلات المديرين وكفاءتهم في جميع مسائل الإنتاج وإدارة المرؤوسين.

يصاحب الزيادة في حجم الإنتاج وتعقيده تقسيم متعمق للعمل ، وتمايز بين وظائف نظام الإنتاج. في الوقت نفسه ، يصاحب النمو في حجم العمل الإداري تعميق التقسيم الوظيفي للعمل الإداري ، وفصل الوظائف وتخصص وحدات الإدارة. هذا يخلق نوعًا وظيفيًا من هيكل التحكم.

هيكل وظيفى(الشكل 8) كنتيجة حتمية لتعقيد عملية الإدارة. تكمن خصوصية الهيكل الوظيفي في حقيقة أنه على الرغم من الحفاظ على وحدة القيادة ، يتم تشكيل وحدات خاصة لوظائف الإدارة الفردية ، والتي يتمتع موظفوها بالمعرفة والمهارات في هذا المجال من الإدارة.

أرز. 8. الهيكل الوظيفي للإدارة: ف - رئيس؛ و - هيئات الإدارة الوظيفية (المديرون الوظيفيون) ؛ أنا - فناني الأداء

من حيث المبدأ ، يعود إنشاء هيكل وظيفي إلى تجميع الموظفين وفقًا للمهام المهمة التي يؤدونها. تتوافق الخصائص والميزات المحددة لأنشطة وحدة معينة (كتلة) مع أهم مجالات نشاط المؤسسة بأكملها.

الكتل الوظيفية التقليدية للمؤسسة هي أقسام الإنتاج والتسويق والتمويل. هذه مجالات واسعة من الأنشطة أو الوظائف المتوفرة في كل مؤسسة لضمان تحقيق أهدافها.

إذا كان حجم المنظمة بأكملها أو قسم معين كبيرًا ، فيمكن تقسيم الأقسام الوظيفية الرئيسية ، بدورها ، إلى أقسام وظيفية أصغر. يطلق عليهم اسم ثانوي أو مشتق. الفكرة الرئيسية هنا هي تعظيم فوائد التخصص وعدم السماح للقيادة بالحمل الزائد. ومع ذلك ، يجب توخي بعض العناية للتأكد من أن مثل هذا القسم (أو القسم) لن يضع أهدافه الخاصة فوق الأهداف العامة للمؤسسة بأكملها.

في الممارسة العملية ، يتم استخدامه عادة الهيكل الوظيفي الخطي ، أو المقر الرئيسي، لتوفير بنية خطية للوحدات الوظيفية في الروابط الرئيسية (الشكل 9). يتمثل الدور الرئيسي لهذه الأقسام في إعداد مسودات القرارات التي تدخل حيز التنفيذ بعد اعتمادها من قبل المديرين التنفيذيين المعنيين.

أرز. 9. هيكل إدارة وظيفية خطية: P - زعيم؛ و - هيئات الإدارة الوظيفية (المديرون الوظيفيون) ؛ لام - هيئات الإدارة المباشرة (المديرون المباشرون) ؛ أنا - فناني الأداء

إلى جانب المديرين التنفيذيين ، هناك رؤساء أقسام وظيفية (التخطيط ، الإدارات الفنية ، المالية ، المحاسبة) ، يقومون بإعداد مسودات الخطط والتقارير ، والتي تتحول إلى وثائق رسمية بعد توقيعها من قبل المديرين المباشرين.

الميزة الرئيسية لهذا الهيكل هي أنه مع الحفاظ على تركيز الهيكل الخطي ، فإنه يجعل من الممكن تخصيص أداء الوظائف الفردية ، وبالتالي زيادة كفاءة الإدارة ككل.

تشمل مزايا الهيكل الوظيفي أنه يشجع التخصص التجاري والمهني ، ويقلل من ازدواجية الجهد والاستهلاك. الموارد الماديةفي المجالات الوظيفية ، يحسن تنسيق الأنشطة.

في الوقت نفسه ، غالبًا ما يكون تخصص الإدارات الوظيفية عقبة أمام التشغيل الناجح للمؤسسة ، لأنه يجعل من الصعب تنسيق التأثيرات الإدارية. قد تكون الإدارات الوظيفية أكثر اهتمامًا بتحقيق أهداف وغايات أقسامها من الأهداف العامة للمؤسسة بأكملها. هذا يزيد من احتمال حدوث تعارض بين الإدارات الوظيفية. بالإضافة إلى ذلك ، في مؤسسة كبيرة ، تصبح سلسلة الأوامر من المدير إلى المنفذ المباشر طويلة جدًا.

يُنصح باستخدام الهيكل الوظيفي في تلك الشركات التي تنتج مجموعة محدودة نسبيًا من المنتجات ، وتعمل في حالة مستقرة الظروف الخارجيةولضمان عملها يتطلب قرار الإدارة القياسية. مهام.

الهيكل الوظيفي غير مناسب للمؤسسات التي لديها مجموعة منتجات واسعة أو متغيرة بشكل متكرر ، وكذلك للمؤسسات العاملة على نطاق دولي كبير ، في وقت واحد في العديد من الأسواق في البلدان ذات النظم والتشريعات الاجتماعية والاقتصادية المختلفة.

مناسب لهذا النوع من الأعمال شعبةالهياكل.

الشخصيات الرئيسية في إدارة المنظمات ذات الهيكل التقسيمي ليسوا رؤساء الوحدات الوظيفية ، ولكن المديرين (المديرين) الذين يرأسون أقسام الإنتاج.

عادة ما يتم تنفيذ هيكلة المنظمة من قبل الإدارات وفقًا لأحد المعايير الثلاثة: حسب المنتجات أو الخدمات المقدمة (تخصص المنتج) ، من خلال توجيه المستهلك (تخصص المستهلك) ، حسب المناطق التي يخدمها (التخصص الإقليمي).

يعد تنظيم الأقسام على طول خطوط الإنتاج (الشكل 10) أحد الأشكال الأولى لهيكل الأقسام ، واليوم يستخدم معظم أكبر مصنعي السلع الاستهلاكية ذات المنتجات المتنوعة هيكل تنظيم المنتج.

الأقسام العامة وأقسام الإنتاج

أرز. 10. هيكل إدارة المنتج

عند استخدام هيكل إدارة منتج الأقسام ، يتم إنشاء أقسام للمنتجات الرئيسية. يتم نقل إدارة إنتاج وتسويق أي منتج (خدمة) إلى شخص واحد مسؤول عن هذا النوع من المنتجات. يتبعه رؤساء الخدمات المساعدة.

تنتج بعض الشركات مجموعة واسعة من المنتجات أو الخدمات التي تلبي احتياجات العديد من مجموعات المستهلكين الكبيرة أو الأسواق. لكل مجموعة أو سوق احتياجات محددة جيدًا. إذا أصبح عنصران أو أكثر من هذه العناصر مهمين بشكل خاص للمؤسسة ، فقد تستخدم بنية تنظيمية موجهة نحو العملاء يتم فيها تجميع جميع أقسامها حول مجموعات معينة من العملاء.

يجد هذا النوع من الهيكل التنظيمي تطبيقًا في مجالات محددة إلى حد ما ، على سبيل المثال ، في مجال التعليم ، حيث يوجد في الآونة الأخيرةإلى جانب برامج التعليم العام التقليدية ، ظهرت أقسام خاصة لتعليم الكبار والتدريب المتقدم وما إلى ذلك. مثال الاستخدام النشطالهيكل التنظيمي الموجه نحو المستهلك هو البنوك التجارية. المجموعات الرئيسية للمستهلكين الذين يستخدمون خدماتهم هم العملاء الأفراد (الأفراد) ، صناديق التقاعد، شركات الثقة الدولية المؤسسات المالية. الهياكل التنظيمية الموجهة نحو العملاء هي سمات مميزة لأشكال تجارة الجملة والتجزئة.

إذا كانت أنشطة المؤسسة تغطي بشكل كبير المناطق الجغرافية، خاصة على المستوى الدولي ، قد يكون من المناسب أن يكون لديك هيكل تنظيمي على أساس إقليمي ، أي في موقع التقسيمات (الشكل 11). يسهل الهيكل الإقليمي حل المشكلات المتعلقة بالتشريعات المحلية والعادات واحتياجات المستهلك. يبسط هذا النهج اتصال المؤسسة بالعملاء ، وكذلك التواصل بين إداراتها.

أرز. 11. الهيكل التنظيمي الإقليمي

يجعل هيكل المنتج من السهل التعامل مع تطوير منتجات جديدة بناءً على المنافسة أو تحسين التكنولوجيا أو رضا العملاء. يسمح الهيكل الإقليمي بمزيد من الدراسة الفعالة للقوانين المحلية والأنظمة الاجتماعية والاقتصادية والأسواق حيث تتوسع مناطق السوق جغرافيًا. أما بالنسبة للهيكل الموجه نحو العملاء ، فإنه يجعل من الممكن أن تأخذ في الاعتبار احتياجات المستهلكين الذين تعتمد عليهم المؤسسة أكثر من أي شيء آخر. وبالتالي ، يجب أن يعتمد اختيار الهيكل التقسيمي على أي من هذه العوامل هو الأكثر أهمية من حيث ضمان تنفيذ الخطط الإستراتيجية للمؤسسة وتحقيق أهدافها.

الهياكل التكيفية أو العضويةتضمن مجالس الإدارة أن الشركة تتفاعل بسرعة مع التغييرات بيئة خارجيةالمساهمة في إدخال تقنيات الإنتاج الجديدة. تركز هذه الهياكل على التنفيذ المعجل للبرامج والمشاريع المعقدة ، ويمكن استخدامها في المؤسسات والجمعيات وعلى مستوى الصناعات والأسواق. عادة ، يتم تمييز نوعين من الهياكل التكيفية: المشروع والمصفوفة.

يتشكل هيكل المشروع عندما تقوم المنظمة بتطوير المشاريع ، والتي تُفهم على أنها أي عمليات لتغييرات هادفة في النظام ، على سبيل المثال ، تحديث الإنتاج ، وتطوير منتجات أو تقنيات جديدة ، وإنشاء مرافق ، وما إلى ذلك. تتضمن إدارة المشروع تحديد أهدافها ، وتشكيل الهيكل ، وتخطيط وتنظيم تنفيذ العمل ، وتنسيق أعمال فناني الأداء.

أحد أشكال إدارة المشروع هو تشكيل وحدة خاصة - فريق مشروع يعمل بشكل مؤقت. وعادة ما يشمل المتخصصين الضروريين ، بما في ذلك أولئك الموجودين في الإدارة. يتم منح مدير المشروع ما يسمى بسلطة المشروع. من بينها ، مسؤولية تخطيط المشروع ، عن حالة الجدول الزمني وسير العمل ، لإنفاق الموارد المخصصة ، بما في ذلك الحوافز المالية للموظفين. في هذا الصدد ، تعلق أهمية كبيرة على قدرة المدير على تشكيل مفهوم إدارة المشروع ، وتوزيع المهام بين أعضاء الفريق ، وتحديد الأولويات والموارد بوضوح ، والتعامل البناء مع حل النزاعات. عند الانتهاء من المشروع ، يتفكك الهيكل ، وينتقل الموظفون إلى هيكل مشروع جديد أو يعودون إلى موقعهم الدائم (في عقد العمل ، يغادرون). يتمتع مثل هذا الهيكل بمرونة كبيرة ، ولكن في ظل وجود العديد من البرامج أو المشاريع المستهدفة ، فإنه يؤدي إلى تجزئة الموارد ويعقد بشكل كبير صيانة وتطوير الإنتاج والإمكانات العلمية والتقنية للمنظمة ككل. في الوقت نفسه ، لا يُطلب من مدير المشروع فقط إدارة جميع المراحل دورة الحياةالمشروع ، ولكن أيضًا مع مراعاة مكانة المشروع في شبكة مشاريع هذه المنظمة.

من أجل تسهيل مهام التنسيق في المنظمات ، يتم إنشاء هيئات إدارة الموظفين من مديري المشاريع أو ما يسمى بهياكل المصفوفة.

هيكل المصفوفة(الشكل 12) هي منظمة شبكية مبنية على مبدأ التبعية المزدوجة للمنفذين: من ناحية ، إلى الرئيس المباشر للخدمة الوظيفية ، والذي يوفر الموظفين والمساعدة الفنية لمدير المشروع ، من ناحية أخرى ، مدير المشروع (البرنامج المستهدف) ، الذي يتمتع بالسلطة اللازمة لتنفيذ عملية الإدارة وفقًا للمواعيد النهائية والموارد والجودة المخطط لها. مع مثل هذه المنظمة ، يتفاعل مدير المشروع مع مجموعتين من المرؤوسين: مع الأعضاء الدائمين في فريق المشروع ومع الموظفين الآخرين في الأقسام الوظيفية الذين يقدمون تقاريره إليه مؤقتًا وفي نطاق محدود من القضايا. في الوقت نفسه ، يتم الحفاظ على خضوعهم للرؤساء المباشرين للأقسام الفرعية والإدارات والخدمات.

أرز. 12. هيكل مراقبة المصفوفة

يمكن أن تتراوح سلطة مدير المشروع من السلطة الكاملة على جميع تفاصيل المشروع إلى السلطة الكتابية البسيطة. يتحكم مدير المشروع في عمل جميع الإدارات في هذا المشروع ، ويتحكم رؤساء الأقسام الوظيفية في عمل إدارتهم (وأقسامها) في جميع المشاريع.

بنية المصفوفة هي محاولة للاستفادة من كل من المبادئ الوظيفية والتصميمية لتنظيم منظمة ، وإذا أمكن ، تجنب عيوبها.

يتيح لك هيكل إدارة المصفوفة تحقيق مرونة معينة لا توجد أبدًا في الهياكل الوظيفية ، حيث يتم تعيين جميع الموظفين فيها في أقسام وظيفية معينة. في هياكل المصفوفة ، يمكنك إعادة توزيع الموظفين بمرونة اعتمادًا على الاحتياجات المحددة لكل مشروع. يوفر تنظيم المصفوفة فرصة كبيرة لتنسيق العمل ، وهو ما يميز هياكل الأقسام. يتم تحقيق ذلك من خلال إنشاء منصب مدير المشروع ، والذي ينسق جميع الاتصالات بين المشاركين في المشروع العاملين في الإدارات الوظيفية المختلفة.

من بين أوجه القصور في منظمة المصفوفة ، عادة ما يتم التأكيد على تعقيد هيكلها وعدم فهمه في بعض الأحيان. إن فرض القوى الرأسية والأفقية يقوض مبدأ وحدة القيادة ، مما يؤدي في كثير من الأحيان إلى الصراعات والصعوبات في صنع القرار. عند استخدام بنية المصفوفة ، هناك اعتماد أقوى على نجاح العلاقات الممتازة بين الموظفين أكثر من الهياكل التقليدية.

على الرغم من كل هذه الصعوبات ، يتم استخدام منظمة المصفوفة في العديد من الصناعات ، خاصة في الصناعات كثيفة العلم (على سبيل المثال ، في إنتاج المعدات الإلكترونية) ، وكذلك في بعض المنظمات غير الصناعية.

6. طرق البحث في علم الاجتماع وعلم النفس في الإدارة

7. طريقة القياس الاجتماعي في الإدارة

8. الإقناع كوسيلة للتأثير الاجتماعي والنفسي

9. طرق التأثير النفسي للمدير: الإيحاء والعدوى والتقليد

10. الاحتراف في الإدارة والصفات المهنية الهامة مهنيا اللازمة للمدير

11. هيكل ووظائف جهاز التحكم

12. الجهاز الإداري كمجموعة اجتماعية

13. الشخصية في نظام الإدارة

14. الخصائص النفسية الفردية للإنسان في الأنشطة المهنية والتواصل الإداري: المزاج

15. تكوينات الشخصيات في الأنشطة المهنية والتواصل الإداري: أنماط نفسية مفرطة التذكر ، واضطراب المزاج ، وحلقة دائرية

16. تكوينات الشخصيات في الأنشطة المهنية والتواصل الإداري: أنماط نفسية عالقة ، متحمسة ، قلقة.

17. تكوينات الشخصيات في الأنشطة المهنية والتواصل الإداري: أنماط نفسية برهانية ، متحذلق.

18. تكوينات الشخصيات في الأنشطة المهنية والتواصل الإداري: الأنماط النفسية الانفعالية والانفعالية والانطوائية

19. مفهوم الاتصال الإداري: الأشكال الأساسية ، المستويات ، المكونات

20. الجانب الإدراكي من الاتصال الإداري. تأثيرات تصور الناس لبعضهم البعض

21. الجانب الاتصالي من الاتصال. تقنية تكوين الجذب

1. الأسلوب النفسي "الاسم الصحيح".

3. الأسلوب النفسي "الكلمات الذهبية" يجذب الناس لبعضهم البعض.

22. وسائل الاتصال غير اللفظية في العلاقات الإدارية.

23. قواعد النقد الفعال

24. آلية الحماية النفسية في العلاقات الإدارية

25. مجموعة صغيرة ككائن للسيطرة. الفردية والمجموعات الصغيرة

26. ديناميات المجموعة وأثرها على كفاءة الإدارة

27- المجموعات الرسمية وغير الرسمية

28. تحفيز العاملين على العمل: المفهوم ، الأنواع ، الأساليب

29. المحتوى ونظريات العملية من الدافع

30. المسؤولية الاجتماعية للمدير

31. الإدارة والقيادة

32. أساليب القيادة وتأثيرها على فعالية الإدارة

33. تنفيذ المجمع الإداري للأدوار الإدارية في ظروف السوق

34. قرارات الإدارة: المفهوم ، الأنواع ، شروط الاختيار الفعال

35- عملية صنع القرار الإداري

36. مناقشة جماعية في اتخاذ القرارات الإدارية

37. أشكال الاتصال التنظيمية: العصف الذهني والاستقبال في القضايا الشخصية

38. الأشكال التنظيمية لاتصالات الأعمال: المحادثة الهاتفية والاجتماعات

39. الأشكال التنظيمية للاتصالات التجارية: الخطابة

40. الثقافة التنظيمية: المفهوم ، الهيكل ، الدور في أنشطة المنظمة

41. المناخ الاجتماعي النفسي للفريق كدالة للقائد

42. العوامل التي تحدد فعالية الإدارة. صعوبات الإدارة وأسبابها النفسية

43. الوضع الاجتماعي والإداري: المفهوم وطرق التحليل والتنظيم

44. الجانب النفسي للصراعات: أسباب اختيار استراتيجية السلوك السائدة

45. أنواع النزاعات وطرق التغلب عليها

46. ​​المفاوضات كطريقة لحل النزاعات في الإدارة: المراحل الرئيسية ، قواعد التنظيم والتسيير

11. هيكل ووظائف جهاز التحكم

يتم تنفيذ عملية إدارة الإنتاج في المؤسسة من قبل فريق من العمال المنظمين في جهاز الإدارة. أهم ما يميزهجهاز التحكم هو هيكلها. الهيكل الإداري هو شكل تنظيمي لبناء جهاز الإدارة ، والذي يميز تكوين وتبعية وحدات الإدارة والمسؤولين ، والتي تمت صياغتها على أساس أهداف المؤسسة.

تُفهم وظيفة الإدارة على أنها نوع محدد هادف من نشاط الإدارة ، بسبب تقسيم العمل في جهاز الإدارة. في بعض الأحيان ، بسبب حجم العمل الكبير ، لا يتم تنفيذ وظيفة الإدارة من خلال وحدة واحدة ، ولكن من خلال عدة وحدات هيكلية.

يعتمد هيكل وحجم جهاز الإدارة لكل مؤسسة على العديد من العوامل التي يمكن تجميعها على النحو التالي: التقنية (حجم الإنتاج ، وتعقيد المنتجات ، والعمليات التكنولوجية والمعدات ، ومستوى أتمتة الإنتاج والإدارة) ؛ التنظيمية والاقتصادية (درجة مركزية الوظائف ، وطبيعة الروابط بين مختلف المراحل وروابط نظام التحكم ، وبين الشيء وموضوع الإدارة) ؛ العلاقات والظروف الخارجية (مستوى التعاون ، نظام التوريد والتسويق ، الظروف المناخية والطبيعية) ؛ العلاقات التنظيمية والقانونية (شركة تضامن ، شركة ذات مسؤولية محدودة ، شركة مساهمة).

لذلك ، لا ولا يمكن أن يكون هيكل موحدإدارة المصنع للمؤسسات حتى في نفس الصناعة.

تحدد العلاقات التنظيمية التي تتطور بين الإدارات وموظفي جهاز إدارة المؤسسة هيكلها التنظيمي.

تحت الهيكل التنظيميتشير إدارة المؤسسة إلى تكوين (قائمة) الإدارات والخدمات والأقسام في جهاز الإدارة ، وتنظيمها النظامي ، وطبيعة التبعية والمساءلة تجاه بعضها البعض وأمام هيئة الإدارة العليا للشركة ، بالإضافة إلى مجموعة من التنسيق وصلات المعلومات ، الإجراء الخاص بتوزيع وظائف الإدارة على مختلف المستويات والأقسام في التسلسل الهرمي للإدارة.

أساس بناء الهيكل التنظيمي لإدارة المشاريع هو الهيكل التنظيمي للإنتاج.

يحدد تنوع الروابط الوظيفية والطرق الممكنة لتوزيعها بين الإدارات والموظفين مجموعة متنوعة من الأنواع الممكنة للهياكل التنظيمية لإدارة الإنتاج. يتم تقليل كل هذه الأنواع بشكل أساسي إلى أربعة أنواع من الهياكل التنظيمية: الخطية والوظيفية والتقسيمية والتكيفية.

هيكل التحكم الخطي.

يتمثل جوهر هيكل الإدارة الخطي (الهرمي) في أنه لا يمكن نقل إجراءات التحكم على الكائن إلا بواسطة شخص مهيمن واحد - القائد ، الذي يتلقى معلومات رسمية فقط من مرؤوسيه مباشرة ، يتخذ قرارات بشأن جميع القضايا المتعلقة بالجزء من الكائن الذي يديره ، ويكون مسؤولاً عن عمله إلى مدير أعلى.

يستخدم هذا النوع من هيكل الإدارة التنظيمية في ظروف عمل المؤسسات الصغيرة ذات الإنتاج البسيط في حالة عدم وجود علاقات تعاون واسعة النطاق مع الموردين والمستهلكين والمنظمات العلمية والتصميمية ، إلخ. حاليًا ، يتم استخدام هذا الهيكل في نظام إدارة موقع الإنتاج ؛ ورش صغيرة منفصلة ، وكذلك الشركات الصغيرة ؛ تكنولوجيا متجانسة وغير معقدة.

هيكل الإدارة الوظيفية.

تطور الهيكل الوظيفي كنتيجة حتمية لعملية الإدارة. تكمن خصوصية الهيكل الوظيفي في حقيقة أنه على الرغم من الحفاظ على وحدة القيادة ، يتم تشكيل وحدات خاصة لوظائف الإدارة الفردية ، والتي يتمتع موظفوها بالمعرفة والمهارات في هذا المجال من الإدارة.

الكتل الوظيفية التقليدية للمؤسسة هي أقسام الإنتاج والتسويق والتمويل. هذه مجالات واسعة من الأنشطة أو الوظائف المتوفرة في كل مؤسسة لضمان تحقيق أهدافها.

إذا كان حجم المنظمة بأكملها أو قسم معين كبيرًا ، فيمكن تقسيم الأقسام الوظيفية الرئيسية ، بدورها ، إلى أقسام وظيفية أصغر. يطلق عليهم اسم ثانوي أو مشتق. الفكرة الرئيسية هنا هي تعظيم فوائد التخصص وعدم السماح للقيادة بالحمل الزائد.

تشمل مزايا الهيكل الوظيفي حقيقة أنه يحفز التخصص التجاري والمهني ، ويقلل من ازدواجية الجهود واستهلاك الموارد المادية في المجالات الوظيفية ، ويحسن تنسيق الأنشطة.

يُنصح باستخدام الهيكل الوظيفي في تلك المؤسسات التي تنتج مجموعة محدودة نسبيًا من المنتجات ، وتعمل في ظروف خارجية مستقرة وتتطلب حل مهام الإدارة القياسية لضمان عملها. يمكن أن تشعر بالحزن أمثلة من هذا النوع من قبل الشركات العاملة في صناعة المعادن والمطاط ، في الصناعات التي تنتج المواد الخام.

هيكل إدارة الأقسام.كانت الحاجة إلى مناهج جديدة لتنظيم الإدارة ناتجة عن الزيادة الحادة في حجم المؤسسة ، وتنويع أنشطتها وتعقيد العمليات التكنولوجية في بيئة خارجية متغيرة ديناميكيًا. كان أول من أعاد هيكلة الهيكل وفقًا لهذا النموذج هو أكبر المنظمات ، التي أصبحت ، في إطار مؤسساتها العملاقة (الشركات) ، مشتركة. تعيين إدارات الإنتاج ، مما يمنحها استقلالية معينة في تنفيذ الأنشطة التشغيلية. في الوقت نفسه ، احتفظت الإدارة بالحق في الرقابة الصارمة على قضايا الشركات المتعلقة باستراتيجية التنمية ، والبحث والتطوير ، والاستثمار ، وما إلى ذلك ، لذلك غالبًا ما يتم وصف هذا النوع من الهيكل بأنه مزيج من التنسيق المركزي مع الإدارة اللامركزية (اللامركزية مع الحفاظ التنسيق والتحكم).

الشخصيات الرئيسية في إدارة المنظمات ذات الهيكل التقسيمي ليسوا رؤساء الوحدات الوظيفية ، ولكن المديرين (المديرين) الذين يرأسون أقسام الإنتاج.

عادة ما يتم تنفيذ هيكلة المنظمة من قبل الإدارات وفقًا لأحد المعايير الثلاثة: حسب المنتجات أو الخدمات المقدمة (تخصص المنتج) ، من خلال توجيه المستهلك (تخصص المستهلك) ، حسب المناطق التي يخدمها (التخصص الإقليمي).

تنتج بعض الشركات مجموعة واسعة من المنتجات والخدمات التي تلبي احتياجات العديد من مجموعات المستهلكين الكبيرة أو الأسواق. لكل مجموعة أو سوق احتياجات محددة أو محددة جيدًا. إذا أصبح عنصران أو أكثر من هذه العناصر مهمين بشكل خاص للمؤسسة ، فقد تستخدم بنية تنظيمية موجهة نحو العملاء يتم فيها تجميع جميع أقسامها حول مجموعات معينة من العملاء.

من الأمثلة على الاستخدام النشط للهيكل التنظيمي الموجه للمستهلكين البنوك التجارية. المجموعات الرئيسية للمستهلكين الذين يستخدمون خدماتهم هم العملاء الأفراد (الأفراد) ، وصناديق التقاعد ، وشركات الائتمان ، والمنظمات المالية الدولية. والهياكل التنظيمية التي تركز على المشتري هي من سمات أشكال تجارة الجملة والتجزئة على حد سواء.

يعمل الهيكل التقسيمي على تسريع رد فعل المؤسسة بشكل كبير على التغييرات في البيئة الخارجية. نتيجة لتوسيع حدود الاستقلال التشغيلي والاقتصادي ، تعتبر الإدارات مراكز ربح ، تستخدم بنشاط الحرية الممنوحة لها لزيادة كفاءة العمل.

هياكل التحكم التكيفية.

توفر الهياكل الإدارية التكيفية أو العضوية استجابة سريعة للمؤسسة للتغيرات في البيئة الخارجية ، وتساهم في إدخال تقنيات الإنتاج الجديدة. تركز هذه الهياكل على التنفيذ السريع للبرامج والمشاريع المعقدة ؛ يمكن استخدامها في المؤسسات والجمعيات وعلى مستوى الصناعات والأسواق. عادة ، يتم تمييز نوعين من الهياكل التكيفية: المشروع والمصفوفة.

يتشكل هيكل المشروع عندما تقوم المنظمة بتطوير المشاريع ، والتي تُفهم على أنها أي عمليات لتغييرات هادفة في النظام ، على سبيل المثال ، تحديث الإنتاج ، وتطوير منتجات أو تقنيات جديدة ، وإنشاء مرافق ، وما إلى ذلك.

يتم منح مدير المشروع ما يسمى بسلطة المشروع. من بينها ، مسؤولية تخطيط المشروع ، عن حالة الجدول الزمني وسير العمل ، لإنفاق الموارد المخصصة ، بما في ذلك الحوافز المالية للموظفين. في هذا الصدد ، تعلق أهمية كبيرة على قدرة المدير على تشكيل مفهوم إدارة المشروع ، وتوزيع المهام بين أعضاء الفريق ، وتحديد الأولويات والموارد بوضوح ، والتعامل البناء مع حل النزاعات. في نهاية المشروع ، يتفكك الهيكل ، وينتقل الموظفون إلى هيكل مشروع جديد أو يعودون إلى مواقعهم الدائمة.

هيكل المصفوفة عبارة عن منظمة شبكية مبنية على مبدأ التبعية المزدوجة للمنفذين: من ناحية ، لمدير المشروع المباشر ، من ناحية أخرى ، لمدير المشروع (البرنامج المستهدف) ، الذي يتمتع بالسلطة اللازمة تنفيذ عملية الإدارة وفقًا للوقت والموارد والجودة المخطط لها. مع مثل هذه المنظمة ، زعيم العلاقات العامة 0. يتفاعل المشروع مع مجموعتين من المرؤوسين: مع الأعضاء الدائمين في فريق المشروع ومع الموظفين الآخرين في الإدارات الوظيفية الذين يقدمون تقاريره إليه مؤقتًا وفي مجموعة محدودة من القضايا. في الوقت نفسه ، يتم الحفاظ على خضوعهم للرؤساء المباشرين للأقسام الفرعية والإدارات والخدمات.

في هياكل المصفوفة ، يمكنك إعادة توزيع الموظفين بمرونة اعتمادًا على الاحتياجات المحددة لكل مشروع. يوفر تنظيم المصفوفة فرصة كبيرة لتنسيق العمل ، وهو ما يميز هياكل الأقسام. يتم تحقيق ذلك من خلال إنشاء منصب مدير المشروع ، والذي ينسق جميع الاتصالات بين المشاركين في المشروع العاملين في الإدارات الوظيفية المختلفة.

بشكل عام ، يجب أن يفي الهيكل التنظيمي العقلاني لإدارة المؤسسة بالمتطلبات التالية:

أن تكون وظيفيًا ، وتضمن الموثوقية وتدير على جميع المستويات ؛

كن سريعًا ، وواكب الوتيرة عملية الإنتاج;

أن يكون لديهم حد أدنى من مستويات الإدارة والاتصالات العقلانية بين الهيئات الإدارية ؛

أن تكون اقتصاديًا ، لتقليل تكاليف أداء الوظائف الإدارية.

صفحة 1

يتم انتقاد الجهاز الإداري للمؤسسة بحق بسبب التقاعس عن العمل وانخفاض كفاءة العمل ، ويمكن للتسويق تصحيح هذا الموقف. أولاً ، من الضروري تقييم المشروع في سوق المنتجات وتحديد تلك الأنشطة التي لها مزايا إما من الناحية الاقتصادية أو من حيث المعايير الفنيةبالمقارنة مع الشركات الأخرى في بلادنا وخارجها. يمكن أن تشير هذه الدراسات إلى الحصة السوقية التي تحتلها المؤسسة أو قد تحتلها في المستقبل.

تمت تصفية الجهاز الإداري للمؤسسات التي انضمت إلى الجمعية ، وتمركزت جميع وظائف إدارة الإنتاج في الجمعية. وقد أتاح ذلك القضاء على 27 قسمًا مستقلًا من إدارات المصنع السابقة ، والأهم من ذلك ، التغلب على التوازي والازدواجية في عملهم.

في الأسفل يكون وصفا موجزا لأقسام جهاز إدارة المؤسسة.

لا يحل نظام التحكم الآلي محل إدارة وإدارة مؤسسة أو صناعة. أجهزة الكمبيوتر الإلكترونية في أنظمة التحكم الآلية ليست سوى أداة في يد المدير ، مما يسمح بالحسابات الرياضية الدقيقة لتعزيز الخبرة والحدس ، مما يجعل من الممكن حل المشكلات الجديدة الواعدة ، وزيادة كفاءة الإنتاج بشكل كبير.

يتم التعبير عن التقسيم الوظيفي للعمل في حقيقة أن الجهاز الإداري للمشروع يتكون من عشرات الروابط ، التي يبلغ عددها مئات المديرين والمتخصصين وفناني الأداء التقنيين.

تنص قواعد الإجازات النظامية والإضافية على أنه في المؤسسات والجهاز الإداري للمؤسسات (باستثناء إدارات المصانع) تُمنح عطلات شهرية لـ8-9 في المائة من الموظفين. من الناحية العملية ، ينطبق هذا الحكم أيضًا في جميع المؤسسات على جميع فئات العمال.

لا يسمح لك التخطيط بتحقيق أهدافك فحسب ، بل يوفر أيضًا فرصة لتقييم إجراءات الجهاز الإداري للمؤسسة. يجب أن تهدف أنشطة المديرين إلى تحقيق الأهداف المخططة وتحقيق النتائج المخطط لها ، ويمكن اعتبار مدى ضمان تنفيذ هذه الأهداف في كل مجال عمل محدد وفي كل وحدة مؤشرًا على الفعالية. لعمل رؤساء هذه الوحدات. بالنسبة للعديد من المؤسسات ، فإن معيار تحقيق الأهداف المخططة هو أيضًا أساس نظام الحوافز المادية للموظفين.

الشيء الرئيسي في تحليل الاحتياطيات لزيادة كفاءة إدارة الإنتاج هو التحديد الدقيق ودراسة العوامل التي تؤثر على استقرار وموثوقية ومرونة أداء الجهاز الإداري للمؤسسة ؛ تنظيم وتصنيف الإخفاقات النموذجية في تشغيل النظام ؛ إعداد المواد المصدر لتطوير التدابير لتحسين موثوقية نظام إدارة المؤسسة. الاتجاهات الرئيسية لحل هذه المشكلة المهمة هي.

بفضل الإجراءات التي اتخذها الحزب والحكومة ، ارتفعت تكلفة صيانة الأجهزة تسيطر عليها الحكومةتباطأ من سنة إلى أخرى ، مما أدى إلى جاذبية معينةمن هذه النفقات في ميزانية الدولة لاتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية انخفض من 4 4 ٪ في عام 1938 إلى 39 ٪ في عام 1940. وقد تم تحقيق نتائج مهمة بشكل خاص في عام 1940: تجاوزت الوفورات من تخفيض النفقات الإدارية والتنظيمية لهذا العام 2 مليار روبل. ومع ذلك ، كما أشار مفوض الشعب المالي لاتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية أ.ج.زفيريف في تقريره عن ميزانية الدولة لاتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية لعام 1941 ، ظلت مهمة تبسيط وتقليل تكلفة جهاز الدولة مهمة للغاية في عام 1941. يجب أن يكون الاهتمام الأساسي تُدفع لتخفيض وتبسيط الجهاز الإداري للمؤسسات ومنظمات الدعم الذاتي. كان من الضروري القضاء على الحقائق التي لا تزال مصادفة للزيادة غير المشروعة أجورجهاز إداري.

يقوم النظام الفرعي TEP بتبادل المعلومات مع الأنظمة الفرعية الأخرى لنظام التحكم الآلي وفي نفس الوقت يكون مستهلكًا للمعلومات التنظيمية والمرجعية والتخطيطية والتوجيهية الواردة من أقسام المؤسسة والمنظمات الخارجية. يوفر هذا النظام الفرعي المعلومات الناتجة للأنظمة الفرعية الوظيفية الأخرى لنظام التحكم الآلي وجهاز إدارة المؤسسة.

APCS هي الروابط الأساسية لمنظمة OASU المدرجة في OGAS. من خلال نظام التحكم الآلي المباشر و استجابةمع الصناعة أنظمة مؤتمتة. يؤدي إدخال أنظمة التحكم الآلي إلى تغيير كبير في طبيعة وظائف جميع أجزاء الجهاز الإداري للمؤسسة.

للتوظيف الناجح اتجاه مهميوفر للعمال والموظفين وصولاً أكبر إلى معلومات حول النشاط الاقتصاديالشركات. ينطبق هذا على المعلومات التي تساعد الشخص على فهم محتوى وأهمية عمل المؤسسة بشكل أفضل ، ودور كل موظف فيها. يجب ألا يكون هناك عدم مساواة في الوصول إلى المعلومات بين الجهاز الإداري للمؤسسة والخدمات الخطية.

الصفحات: 1

إدارة أنشطة نظام الإنتاج ككل. إنها مبنية على مبدأ التسلسل الهرمي ، الذي ينص على تقسيم الأقسام إلى أعلى وأقل. يؤدي الجسم الخطي لكل مرحلة مجموعة كاملة من وظائف إدارة الكائن المقابل ، وهو التقسيم الخطي السفلي ؛ يتم إجراء الاتصال بين أقسام المراحل المختلفة عبر قناة رأسية واحدة. هذا النوع من الهيكل يلبي تمامًا مبدأ المركزية ويزيد من مسؤولية القيادة والتنفيذ. تقل كفاءة الهياكل الخطية بشكل ملحوظ مع زيادة التعقيد. أنظمة الإنتاجمع اتساع نطاق القضايا الخاصة لوظائف الإدارة المختلفة ، والتي يجب معالجتها من قبل قائد واحد ، يزداد ارتباط هيكل الإدارة ، ويزداد خطر الروتين بسبب الحاجة إلى استخدام التوصيلات الرأسية فقط. لإدارة مؤسسة حديثة ، فإن استخدام الهياكل الخطية لجهاز الإدارة في شكل نقيشبه مستحيل. ومع ذلك ، يتم استخدام الهيئات والاتصالات الخطية في بناء هيكل المؤسسة وجهاز إدارة رابطة الإنتاج.

اعتمادًا على مهام وطبيعة البرنامج ، والإطار التنظيمي لتنفيذه (المؤسسة ، والجمعيات ، والصناعة ، والقسم) ، وأنواع الهياكل المستهدفة للبرنامج التي يتم إنشاؤها ، يمكن أن يختلف محتوى وظائف الهيئات الفردية بشكل كبير ، ومع ذلك ، يجب أن يستند توزيعها بين المستويات والروابط الرئيسية لجهاز الإدارة على الامتثال لمبادئ معينة ناشئة عن الأنماط الموضوعية لتنفيذ العلاقات التنظيمية في النظم الاجتماعية والاقتصادية.

يوجه رئيس لجنة الجمارك الحكومية 1) أنشطة لجنة الجمارك الحكومية والهيئات الجمركية الأخرى في الاتحاد الروسي والمختبرات الجمركية والمؤسسات والمؤسسات والمنظمات الأخرى التابعة بشأن مبادئ وحدة القيادة 2) يتحمل المسؤولية الشخصية عن تنفيذ المهام والوظائف الموكلة إلى لجنة الجمارك الحكومية 3) يمثل لجنة الجمارك الحكومية ويضمن تفاعلها مع الهيئات الحكومية الأخرى في الاتحاد الروسي 4) يوزع الواجبات بين نواب رئيس لجنة الجمارك الحكومية ويحدد درجة المسؤولية 5) يوقع (يوافق) على الإجراءات المعيارية التي تدخل في اختصاص لجنة الجمارك الحكومية ، وينظم التحقق من تنفيذها 6) يعين ويقيل المديرين التنفيذيين للجنة الجمارك الحكومية ، ورؤساء وكبار المحاسبين في إدارات الجمارك الإقليمية ومكاتب الجمارك في الاتحاد الروسي ، ورؤساء مختبرات الجمارك وغيرها من الشركات والمؤسسات والمنظمات التابعة 7) يحدد صلاحيات سلطات الجمارك التابعة للاتحاد الروسي لحل المسائل التنظيمية والموظفين والمالية وغيرها بشكل مستقل ج 8) يوافق على اللوائح المتعلقة بالإدارات الرئيسية والتقسيمات الفرعية الهيكلية الأخرى للجنة الجمارك الحكومية ، وإدارات الجمارك الإقليمية ، والمراكز الجمركية والجمركية في الاتحاد الروسي ، والمختبرات الجمركية ، وكذلك اللوائح (المواثيق) الخاصة بالمؤسسات والمؤسسات التابعة الأخرى والمنظمات 9) يوافق ضمن العدد المحدد وهيكل صندوق الدفع ، وموظفي لجنة الجمارك الحكومية ، وكذلك تقدير نفقات صيانة الجهاز الإداري 10) يعين ، ضمن صلاحياته ، رتب خاصة لموظفي المؤسسات التابعة ، في في الوقت المناسبتقديم مقترحات بشأن منح رتب خاصة من أعلى الكوادر القيادية لمسؤولي سلطات الجمارك وموظفي المؤسسات 11) منح شارات وتطبيق أشكال أخرى من التشجيع لموظفي السلطات الجمركية والمختبرات الجمركية وغيرها من المؤسسات والمؤسسات والمنظمات التابعة التي تمنح الألقاب الفخرية و تمنح جوائز الدولة للاتحاد الروسي 13) تطبق بالكامل الإجراءات التأديبية المنصوص عليها في تشريعات الاتحاد الروسي فيما يتعلق بموظفي سلطات الجمارك ورؤساء مختبرات الجمارك وغيرها من المؤسسات والمؤسسات والمنظمات التابعة 14) تؤدي وظائف أخرى وتتمتع بها حقوق أخرى وفقا لقانون RF.

تنظيم الدولةهو مفهوم عام. وتشمل هذه مؤسسات الدولةوالشركات. الاختلافات بين الشركات والمؤسسات في الغرض منها ، ودورها في المجتمع ، ومحتوى النشاط الرئيسي. تعمل الشركات بشكل أساسي في أنشطة الإنتاج والمؤسسات - الإدارة ، خدمات اجتماعيةتعداد السكان. في مؤسسات الدولة ، توجد إدارة (هيئاتها) ، لكن وظائفها تنحصر في حل المشكلات الإدارة الداخلية، ولا تعمل خارجيًا كهيئة حاكمة. يوجد أنواع مختلفةالشركات حسب طبيعة أنشطتها (الإنتاج ، التجارة ، إلخ) ، حسب التبعية والهيكل (الدولة ، البلدية ، المساهمة ، الوحدوية ، إلخ). مؤسسات الدولة ليست جزءا من جهاز الدولة.

توسيع وظائف الارتباط. أحد الاتجاهات الرئيسية لزيادة كفاءة الإنتاج هو تركيزه. في صناعة النفط ، يجب أن تكون وحدة الإنتاج الرئيسية عبارة عن اتحاد إنتاج - مجمع إنتاج إقليمي واحد عدد كبيرمؤسسات مستقلة قانونًا للحفر والإنتاج والخدمات المساعدة. تقوم هيئة إدارة الجمعية (جهاز الجمعية) بالفعل في الوقت الحاضر بتنفيذ عدد من وظائف التخطيط والتوزيع الخاصة بالإدارة. يؤدي التعفن وظائف إدارية ، ويوزع مهام الإنتاج بين المؤسسات ، ويضمن بيع المنتجات ، وتنفيذ الأموال ، والإمداد غير المنقطع والتشغيل المنتظم للمؤسسات ، والدراسة وتعميم تجربة عملهم ، ووضع خطط طويلة الأجل لتطوير الجمعية ككل وجميع مؤسساتها ، إلخ. مع الانتقال إلى هيكل إدارة الإنتاج الجديد ، توسعت وظائف الجمعية بشكل كبير ، نظرًا لأن معظم المؤسسات تخضع مباشرة للجمعية ، متجاوزة حالات الإدارة الوسيطة (الثقة ، الإدارة). في المستقبل ، مع تطور التخصص والتعاون في العمل ، وأتمتة وميكنة الإنتاج ، وإدخال أنظمة التحكم الآلي - النفط ، والتحسين

يتم تنفيذ عملية إدارة الإنتاج في المؤسسة من قبل فريق من العمال المنظمين في جهاز الإدارة. أهم ما يميز الجهاز الإداري هو هيكله. هيكل الإدارة الشكل التنظيميبناء جهاز الإدارة ، الذي يميز تكوين وتبعية وحدات الإدارة والمسؤولين ، المصاغ على أساس أهداف المؤسسة.

تُفهم وظيفة الإدارة على أنها نوع محدد هادف من نشاط الإدارة ، بسبب تقسيم العمل في جهاز الإدارة. في بعض الأحيان ، بسبب حجم العمل الكبير ، لا يتم تنفيذ وظيفة الإدارة من خلال وحدة واحدة ، ولكن من خلال عدة وحدات هيكلية.

يعتمد هيكل وحجم جهاز الإدارة لكل مؤسسة على العديد من العوامل التي يمكن تجميعها على النحو التالي: التنظيمية والاقتصادية (درجة مركزية الوظائف ، طبيعة الروابط بين مختلف المراحل وروابط نظام الإدارة ، بين الموضوع وموضوع الإدارة) ؛ العلاقات الخارجية وشروطها (مستوى التعاون والتوريد ونظام التسويق) ؛ العلاقات التنظيمية والقانونية (شركة تضامن ، شركة ذات مسؤولية محدودة ، شركة مساهمة).

لذلك ، لا يوجد ولا يمكن أن يكون هناك هيكل إداري واحد للمؤسسات حتى في نفس الصناعة.

تحدد العلاقات التنظيمية التي تتطور بين الإدارات وموظفي جهاز إدارة المؤسسة هيكلها التنظيمي.

يُفهم الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة على أنه تكوين (قائمة) الإدارات والخدمات والأقسام في جهاز الإدارة ، وتنظيمها النظامي ، وطبيعة التبعية والمساءلة تجاه بعضها البعض وأمام هيئة الإدارة العليا للشركة ، وكذلك كمجموعة من روابط التنسيق والمعلومات ، الإجراء الخاص بتوزيع وظائف الإدارة على مختلف المستويات والأقسام في التسلسل الهرمي للإدارة.

أساس بناء الهيكل التنظيمي لإدارة المشاريع هو الهيكل التنظيمي للإنتاج.

يحدد تنوع الروابط الوظيفية والطرق الممكنة لتوزيعها بين الإدارات والموظفين مجموعة متنوعة من الأنواع الممكنة للهياكل التنظيمية لإدارة الإنتاج. يتم تقليل كل هذه الأنواع بشكل أساسي إلى أربعة أنواع من الهياكل التنظيمية: الخطية والوظيفية والتقسيمية والتكيفية.

هيكل التحكم الخطي

يتمثل جوهر هيكل الإدارة الخطي (الهرمي) في أنه لا يمكن نقل إجراءات التحكم على الكائن إلا من قبل شخص مهيمن واحد - القائد ، الذي يتلقى المعلومات الرسمية فقط من مرؤوسيه مباشرة. يتخذ قرارات بشأن جميع القضايا المتعلقة بجزء من المنشأة التي يديرها ، وهو مسؤول عن عمله إلى مدير أعلى.

يستخدم هذا النوع من هيكل الإدارة التنظيمية في ظروف عمل المؤسسات الصغيرة ذات الإنتاج البسيط في حالة عدم وجود علاقات تعاون واسعة النطاق مع الموردين والمستهلكين والمنظمات العلمية والتصميمية ، إلخ. حاليًا ، يتم استخدام هذا الهيكل في نظام إدارة موقع الإنتاج ؛ ورش صغيرة منفصلة.

هيكل الإدارة الوظيفية

تطور الهيكل الوظيفي كنتيجة حتمية لعملية الإدارة. تكمن خصوصية الهيكل الوظيفي في حقيقة أنه على الرغم من الحفاظ على وحدة القيادة ، يتم تشكيل وحدات خاصة لوظائف الإدارة الفردية ، والتي يتمتع موظفوها بالمعرفة والمهارات في هذا المجال من الإدارة.

الكتل الوظيفية التقليدية للمؤسسة هي أقسام الإنتاج والتسويق والتمويل. هذه مجالات واسعة من الأنشطة أو الوظائف المتوفرة في كل مؤسسة لضمان تحقيق أهدافها.

إذا كان حجم المنظمة بأكملها أو قسم معين كبيرًا ، فيمكن تقسيم الأقسام الوظيفية الرئيسية ، بدورها ، إلى أقسام وظيفية أصغر. يطلق عليهم اسم ثانوي أو مشتق. الفكرة الرئيسية هنا هي تعظيم فوائد التخصص وعدم السماح للقيادة بالحمل الزائد.

تشمل مزايا الهيكل الوظيفي حقيقة أنه يحفز التخصص التجاري والمهني ، ويقلل من ازدواجية الجهود واستهلاك الموارد المادية في المجالات الوظيفية ، ويحسن تنسيق الأنشطة.

يُنصح باستخدام الهيكل الوظيفي في تلك المؤسسات التي تنتج مجموعة محدودة نسبيًا من المنتجات ، وتعمل في ظروف خارجية مستقرة وتتطلب حل مهام الإدارة القياسية لضمان عملها. ومن الأمثلة على هذا النوع الشركات المنتجة للمواد الخام.

هيكل إدارة الأقسام

كانت الحاجة إلى مناهج جديدة لتنظيم الإدارة ناتجة عن الزيادة الحادة في حجم المؤسسة ، وتنويع أنشطتها وتعقيد العمليات التكنولوجية في بيئة خارجية متغيرة ديناميكيًا. كان أول من أعاد هيكلة الهيكل وفقًا لهذا النموذج هو أكبر المنظمات ، التي بدأت ، في إطار مؤسساتها العملاقة (الشركات) ، في إنشاء أقسام إنتاج ، مما منحها بعض الاستقلالية في تنفيذ الأنشطة التشغيلية. في الوقت نفسه ، احتفظت الإدارة بالحق في الرقابة الصارمة على قضايا استراتيجية التنمية ، والبحث والتطوير ، والاستثمار ، وما إلى ذلك على مستوى الشركة ، لذلك غالبًا ما يوصف هذا النوع من الهيكل بأنه مزيج من التنسيق المركزي مع الإدارة اللامركزية (اللامركزية مع الحفاظ على التنسيق والتحكم).

الشخصيات الرئيسية في إدارة المنظمات ذات الهيكل التقسيمي ليسوا رؤساء الوحدات الوظيفية ، ولكن المديرين (المديرين) الذين يرأسون أقسام الإنتاج.

عادة ما يتم تنفيذ هيكلة المنظمة من قبل الإدارات وفقًا لأحد المعايير الثلاثة: حسب المنتجات أو الخدمات المقدمة (تخصص المنتج) ، من خلال توجيه المستهلك (تخصص المستهلك) ، حسب المناطق التي يخدمها (التخصص الإقليمي).

تنتج بعض الشركات مجموعة واسعة من المنتجات والخدمات التي تلبي احتياجات العديد من مجموعات المستهلكين الكبيرة أو الأسواق. لكل مجموعة أو سوق احتياجات محددة أو محددة جيدًا. إذا أصبح عنصران أو أكثر من هذه العناصر مهمين بشكل خاص للمؤسسة ، فقد تستخدم بنية تنظيمية موجهة نحو العملاء يتم فيها تجميع جميع أقسامها حول مجموعات معينة من العملاء.

يعمل الهيكل التقسيمي على تسريع رد فعل المؤسسة بشكل كبير على التغييرات في البيئة الخارجية. نتيجة لتوسيع حدود الاستقلال التشغيلي والاقتصادي ، تعتبر الإدارات مراكز ربح ، تستخدم بنشاط الحرية الممنوحة لها لزيادة كفاءة العمل.

هياكل التحكم التكيفية

توفر الهياكل الإدارية التكيفية أو العضوية استجابة سريعة للمؤسسة للتغيرات في البيئة الخارجية ، وتساهم في إدخال تقنيات الإنتاج الجديدة. تركز هذه الهياكل على التنفيذ السريع للبرامج والمشاريع المعقدة ؛ يمكن استخدامها في المؤسسات والجمعيات وعلى مستوى الصناعات والأسواق. عادة ، يتم تمييز نوعين من الهياكل التكيفية: المشروع والمصفوفة.

يتشكل هيكل المشروع عندما تقوم المنظمة بتطوير المشاريع ، والتي تُفهم على أنها أي عمليات لتغييرات هادفة في النظام ، على سبيل المثال ، تحديث الإنتاج ، وتطوير منتجات أو تقنيات جديدة ، وإنشاء مرافق ، وما إلى ذلك.

يتم منح مدير المشروع ما يسمى بسلطة المشروع. من بينها ، مسؤولية تخطيط المشروع ، عن حالة الجدول الزمني وسير العمل ، لإنفاق الموارد المخصصة ، بما في ذلك الحوافز المالية للموظفين. في هذا الصدد ، تعلق أهمية كبيرة على قدرة المدير على تشكيل مفهوم إدارة المشروع ، وتوزيع المهام بين أعضاء الفريق ، وتحديد الأولويات والموارد بوضوح ، والتعامل البناء مع حل النزاعات. في نهاية المشروع ، يتفكك الهيكل ، وينتقل الموظفون إلى هيكل مشروع جديد أو يعودون إلى مواقعهم الدائمة.

بنية المصفوفة هي منظمة شبكية مبنية على مبدأ التبعية المزدوجة لفناني الأداء: من ناحية ، لمدير المشروع المباشر ، من ناحية أخرى ، لمدير المشروع (البرنامج المستهدف) ، الذي يتمتع بالسلطة اللازمة تنفيذ عملية الإدارة وفقًا للوقت والموارد والجودة المخطط لها. مع مثل هذه المنظمة ، يتفاعل مدير المشروع مع مجموعتين من المرؤوسين: مع الأعضاء الدائمين في فريق المشروع ومع الموظفين الآخرين في الأقسام الوظيفية الذين يقدمون تقاريره إليه مؤقتًا وفي نطاق محدود من القضايا. في الوقت نفسه ، يتم الحفاظ على خضوعهم للرؤساء المباشرين للأقسام الفرعية والإدارات والخدمات.

في هياكل المصفوفة ، يمكنك إعادة توزيع الموظفين بمرونة اعتمادًا على الاحتياجات المحددة لكل مشروع. يوفر تنظيم المصفوفة فرصة كبيرة لتنسيق العمل ، وهو ما يميز هياكل الأقسام. يتم تحقيق ذلك من خلال إنشاء منصب مدير المشروع ، والذي ينسق جميع الاتصالات بين المشاركين في المشروع العاملين في الإدارات الوظيفية المختلفة.

بشكل عام ، يجب أن يفي الهيكل التنظيمي العقلاني لإدارة المؤسسة بالمتطلبات التالية:

· أن تكون وظيفية ، وأن تضمن الموثوقية وتوفر التحكم على جميع المستويات ؛

كن فعّالًا ، مواكبة التقدم في عملية الإنتاج ؛

· لديها حد أدنى من مستويات الإدارة والروابط العقلانية بين هيئات الإدارة ؛

أن تكون اقتصادية ، قلل من تكلفة أداء الوظائف الإدارية.