مخطط الكتلة التنظيمية للمؤسسة. أعطني عينة أو رسم تخطيطي لهيكل المؤسسة

الهيكل التنظيمي للمؤسسة

تعمل OOO UK "Bosco" على أساس عقد التأسيس. الشركة كيان قانوني - شركة ذات مسؤولية محدودة (LLC).

تعمل شركة Bosco Management Company LLC على أساس الميثاق.

تمت الموافقة على الميثاق من قبل المؤسسين ، مسجلين من قبل السلطات المحلية. له الحق في طابعه الخاص وحسابه المصرفي.

المدير العام لشركة OOO للإدارة "Bosco" مع مؤسسيها هم أصحاب رأس المال المصرح به. يقرر مجلس المؤسسين توزيع صافي الربح. من خلال جذب أموال إضافية ، تزيد الشركة من حجمها الثابت و الصناديق الدوارةيزيد الإنتاج ويحسن جودته ويزيد الدخل.

الهيكل التنظيمي للمؤسسة: وظائف الأقسام والخدمات وكبار المتخصصين. مخطط الهيكل التنظيمي للمشروع

الهيكل بالمعنى الواسع للكلمة هو مجموعة من العناصر التي يتكون منها النظام والروابط المستقرة بينها. يجب أن تستند الخيارات البديلة لتشكيل الهيكل التنظيمي للمؤسسة إلى خطط إستراتيجية ، حيث أن الإستراتيجية هي التي تحدد الهيكل وليس العكس. في هذا الصدد ، في إطار الهيكل التنظيمي للمؤسسة ، فإننا نعني الحزمة الكاملة من الاتفاقات المتبادلة بشأن تقسيم المهام والصلاحيات داخل المؤسسة.

مخطط الهيكل التنظيمي لشركة ذ م م "UK" Bosco ".

من مخطط إدارة المؤسسة هذا ، يمكننا أن نستنتج أن شركة Bosco Management Company LLC لديها الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة.يعكس حركة قرارات الإدارة والمعلومات القادمة من المدير العاممن هو المسؤول الكامل عن أنشطة المؤسسة وأقسامها الهيكلية.

مزايا هذا الهيكل هي:

وحدة ووضوح الأوامر ؛

تنسيق أعمال فناني الأداء ؛

سهولة الإدارة (قناة اتصال واحدة) ؛

مسؤولية واضحة

الكفاءة في صنع القرار ؛

المسؤولية الشخصية للرئيس عن النتائج النهائية لأنشطة وحدته.

عيوب:

مطالب عالية على القائد ، الذي يجب أن يكون مستعدًا بشكل شامل لتوفير قيادة فعالة في جميع وظائف الإدارة ؛

عدم وجود روابط للتخطيط وإعداد القرارات ؛

زيادة المعلومات ، والعديد من الاتصالات مع المرؤوسين والرؤساء وهياكل التحول ؛

تركيز القوة في القمة

وظائف خدمة مسؤول مركز التسوق:

・ مراقبة الامتثال انضباط العملوالقواعد واللوائح المعتمدة في الشركة من قبل جميع موظفي المبيعات ؛

التفاعل مع جميع الخدمات الداخلية للشركة وإدارة المؤجر لضمان تشغيل مرافق البيع بالتجزئة ؛

التفاعل مع سلطات المدينة ؛

المساعدة في حل حالات النزاع مع العملاء ؛

· التحكم في عمل الخياطين (جداول العمل ، المواعيد النهائية ، حساب وقت التشغيل ، إلخ).

وظائف الخدمة الشخصية:

· خدمة نشطة لكبار العملاء وفقًا للمعايير المؤسسية للشركة ؛

تقديم خدمات لإنشاء الصور الفردية للعملاء. تشكيل وصيانة خزانة ملابس العملاء ؛

بناء قاعدة نشطة الزبائن الدائمين;

ضمان تجهيز البضائع للبيع ، وتسليمها إلى قاعة التداول ، وتسويقها ؛

مشتري الملابس العصرية باهظة الثمن هو شخص يتمتع بقوة شرائية عالية ، فهو مستعد لدفع أموال كبيرة مقابل سلع عالية الجودة ومستوى عالٍ من الخدمة. يقوم بعملية شراء ليس لغرض أنه يحتاج بشكل عاجل إلى هذا الشيء أو ذاك ، لكنه يشتري العلامة التجارية أولاً وقبل كل شيء. من المهم بالنسبة له أن تتمتع العلامة التجارية المقترحة بهالة من الشهرة في مجموعته الاجتماعية. من أجل إجراء البحوث وتحسين معايير جودة الخدمة وولاء العملاء في عام 2007 ، تم إنشاء قسم العملاء.

وظائف فندق العميل:

خصم خدمة برنامج الولاء

· تحليل وتنظيم قاعدة البيانات الحالية لعملاء الشركة.

تحديد نقاط القوة و نقاط الضعففي مجال التواصل مع العملاء ؛

تطوير معايير للعمل مع العملاء ؛

تطوير وتنفيذ برامج الولاء ؛

التفاعل مع المديرين ورؤساء الأقسام فيما يتعلق بتحسين العمل مع العملاء ؛

المراقبة المستمرة لأعمال المنافسين الرئيسيين.

دعنا نلقي نظرة فاحصة على برامج الولاء التي تجريها شركة Bosco.

يعطي فكرة واضحة عمن في المؤسسة هو المسؤول عن صنعها.

يمكن تمثيل أي هيكل تنظيمي على شكل رسم بياني ، تكون الكتل المنفصلة منه هي مدير أو رئيس المؤسسة ، وأقسامها الهيكلية ، ووحدات الإدارة الفردية والروابط بينها.

سيسمح لك فهم الهيكل التنظيمي للمؤسسة بالتشخيص الفوري لمشاكل التفاعل بين إدارة الموضوعات والأشياء المُدارة للمؤسسة ، ومعرفة كيفية ترتيبها وتقييم نقاط القوة والضعف فيها.

وكلما أوضح الهيكل ، كان من الأسهل التغلب على الخلافات وضمان تحرك جميع أعضاء العمل الجماعي نحو تحقيق وحدة موحدة.

إن الهيكل التنظيمي الخاطئ "المصمم بالعين" محفوف بزيادة كبيرة في توقيت العمل أو الخدمات ، والارتباك في المستندات ، وتحويل واجبات موظف إلى آخر (في حالة عدم وجود تقسيم للواجبات يتشكل بشكل طبيعي).

الهيكل التنظيمي للمؤسسة- هذا هو نظام العلاقات بين الأقسام الهيكلية للمؤسسة في عملية الإنتاج.

عناصر مثل هذا النظام هي:

• علاقات الإدارة؛
• القواعد واللوائح الداخلية ؛
• المسؤولية الشخصية لكل وحدة عن أداء عمل معين ؛
• توزيع صلاحيات الموظفين والمديرين.

يضمن الهيكل الذي تم إنشاؤه بشكل صحيح وجيد الأداء والمدروس جيدًا لمؤسسة المؤسسة تطورًا مستقرًا وديناميكيًا وعملًا كاملاً للمؤسسة ككل.

يتشكل الهيكل التنظيمي تحت تأثير العديد من العوامل:

• الشكل القانوني للمشروع ؛
• أنشطة؛
• حجم المؤسسة وحجم المنتجات ؛
• المستخدمة والتقنيات ؛
• طرق بيع السلع والخدمات ؛
• الأحجام المتوفرة ، إلخ.

لإنشاء هيكل مؤسسة عالي الجودة ، وتحليله المستمر و مقدمة في الوقت المناسبالتعديلات بناءً على البيانات التي تم الحصول عليها نتيجة التحليل.

يشمل الهيكل العام للمؤسسة: أقسام الإنتاج والخدمات ، وكذلك إدارة الهيكل.

في مثال مصنع الملابس ، يمكن أن تتوافق وحدات الموظفين التالية مع العناصر المشار إليها:

• الإنتاج: الخياطات ، القواطع ، الحزم ؛
• الخدمة: موردو الأقمشة ، تسليم المواد الجاهزة ، عمال النظافة ؛
• الإدارة: ونوابه.

لا يتطلب الوصف النصي والرسومي للهيكل التنظيمي للمؤسسة معرفة دقيقة بأنواع الهياكل التنظيمية فحسب ، بل يتطلب أيضًا القدرة على ملاحظة السمات المميزة والإيجابيات والسلبيات لكل منها بمهارة.

في أغلب الأحيان ، تقوم المؤسسات بتنفيذ الأنواع التالية من الهياكل التنظيمية:

• خطي؛
• وظيفي؛
• طاقم العمل
• مصفوفة؛
• تصميم.

تتم مناقشة كل نوع من هذه الأنواع بشكل جوهري في أقسام منفصلة.

تشمل الأنواع الأقل شيوعًا من الهياكل التنظيمية ما يلي:

• الميزانية (مبنية على عملية إعداد الميزانية والمؤسسة) ؛
• إداري (يربط الهيكل التنظيمي الداخلي للمؤسسة بأشياء تابعة للإدارة الخارجية - الفروع والشركات التابعة ؛ يمكن لرؤساء الهيكل تعيين مديري المنظمات التابعة وإقالتهم) ؛
• التقسيم (تجميع المواقف - تشكيل الأقسام - يعتمد على طبيعة المنتجات أو الصناعة أو التركيز الإقليمي لوحدة الإنتاج).

هناك أيضًا هياكل تنظيمية اقتصادية وشبكية ومختلطة (مختلطة) وتكنولوجية ومنتظمة للمؤسسة ، تركز على جوانب مختلفة من الأنشطة الإنتاجية والاقتصادية للمؤسسة.

غالبًا ما يمر هيكل ما إلى آخر ، أو قد يكون هناك العديد من الهياكل في مؤسسة واحدة (على سبيل المثال ، خطي ومشروع).

فيديو عن أنواع الهياكل التنظيمية:

هذا هيكل تنظيمي بسيط للغاية وأكثر طلبًا ، وعادة ما يستخدم في المؤسسات المتوسطة والكبيرة.

مع الهيكل الخطي ، يُطلب من المرؤوسين اتباع الأوامر فقط من مشرفهم المباشر. لم يعد الموظفون يقدمون تقارير إلى أي شخص.

حتى المؤسس ليس له الحق في قيادة الموظفين دون موافقة رئيس المؤسسة.

يتمتع الهيكل الخطي للمؤسسة بالعديد من المزايا ، والتي تشمل:

• سهولة التنفيذ في الاقتصاد الحديث ؛
• اتصالات واضحة وقصيرة.
• تقسيم محدد للسلطات والمسؤوليات ؛
• إمكانية التفاعل السريع بين الموظفين والإدارة ؛
• السرعة القصوى لتنفيذ الأمر ؛
• إمكانية تنسيق العمل وإنشاء هيكل تنظيمي منتظم أو مشروع على أساس خطي ؛
• سهولة التحكم في تصرفات المرؤوس ، وإمكانية إجراء تعديلات فورية "في اتجاه السفر" ؛
• كل موظف أو قسم مسؤول عن قضية واحدة ، تحفز المسؤولية الشخصية للموظف على أداء المهام بكفاءة ومهنية ؛
• سرعة عالية في العمل مع العملاء في تقديم الخدمات.

الهيكل التنظيمي الخطي للمؤسسة له أيضًا عيوب:

• النزاعات المتكررة وسوء الفهم بسبب "عدم إمكانية الوصول" من الإدارة العليا ؛
• لا تسمح العديد من روابط الإدارة الوسيطة للموظف بالاتصال بسرعة والحصول على إجابة على السؤال من الإدارة العليا نفسها ؛
• من الصعب إنشاء اتصالات بين الموظفين في وجود العديد من الفروع والإدارات الكبيرة (ينطبق فقط على الشركات الكبيرة) ؛
• عبء العمل الكبير على المديرين الكبار والمتوسطين الآخرين ، الذين تؤدي أخطائهم إلى خسارة أرباح الشركة وسمعتها التجارية ؛
• تصبح المشكلات المحلية أولوية للحل ، ويتم إبعاد المهام العالمية إلى الخلفية ، مما يؤثر بشكل كبير على جودة تنفيذها.

مع التعديل المناسب للنظام التنظيمي ، ووجود موظفين أكفاء وقائد مختص ، يمكن أن يصبح الهيكل الخطي مثاليًا لأي قدر من العمل المنجز أو الخدمات التي تقدمها المؤسسة.

غالبًا ما يشار إلى الهيكل الوظيفي للمؤسسة على أنه متعدد الخطوط نظرًا لوجود العديد من المديرين في فناني الأداء العاديين المسؤولين عن مجالات مختلفة من الإنتاج والنشاط الاقتصادي.

يتمتع الهيكل الوظيفي للمؤسسة بمزايا لا يمكن إنكارها:

• وجود عدد أدنى من الروابط في نظام التحكم ؛
• القضاء على الازدواجية في الواجبات وتقليص عدد الموظفين ؛
• وصلات رأسية من أعلى مستويات الجودة و "سريعة" ؛
• سهولة التحكم في الموظفين والمهام الموكلة إليهم ؛
• القدرة على تركيز الجهود على حل المهام المعقدة والمكثفة للطاقة ذات الضغط العاطفي العالي ومشاركة الموظفين ؛
• الحفاظ على مستوى عالٍ من التأهيل والمهارات المهنية للمتخصصين من خلال التواصل والتعاون الدائمين.

من بين أوجه القصور في الهيكل التنظيمي الوظيفي للمؤسسة ما يلي:

• الاحتكاك المستمر بين الوحدات "المتنافسة" من نفس المستوى ؛
• تنسيق القضايا العاجلة واتخاذ القرارات الإدارية بطيئ للغاية ، وهذا هو سبب إبطاء جميع إجراءات العمل في الشركة ؛
• الصعوبات في إقامة تعاون بين الموظفين على جميع المستويات ؛
• من الصعب أو المستحيل إجراء تغييرات على الشكل التنظيمي للشركة بهذا النوع من الهيكل.

يعتمد اختيار نوع الهيكل التنظيمي للمؤسسة (الخطي والوظيفي) على تفاصيل الإنتاج وعدد الموظفين والأهداف والانتماء الصناعي للمؤسسة والعديد من العوامل الأخرى.

من الناحية المثالية ، يجب أن يكون الهيكل التنظيمي مرنًا وسهل التكيف مع الظروف الجديدة للنشاط الاقتصادي وفي نفس الوقت المساهمة في تحقيق المؤشرات الاقتصادية المتوقعة للشركة.

يتميز بوجود مديرين وإدارات مباشرة ، وهي في الواقع غير مخولة لاتخاذ قرارات مستقلة.

الغرض الرئيسي من هذه الوحدات (المقر الرئيسي) هو مساعدة المدير في إدارة وأداء الوظائف الفردية.

في الواقع ، المقر هو مجلس خبراء يضم خبراء رئيسيين في قضايا معينة (المحامون والاقتصاديون وموظفو شؤون الموظفين وغيرهم).

هذا هيئة جماعية، والتي يكون رئيس المؤسسة عضوًا فيها أيضًا.

أولا ، القضية مطروحة للمناقشة من قبل المقر. في عملية المناقشة ، يتم صياغة حل للقضية ، والذي يجب على مدير المؤسسة أو المدير الأعلى تنفيذه لاحقًا.

تتمثل ميزة هذا الشكل من الإدارة في تقليل العبء على المديرين المباشرين. المساوئ هي "العجز" المستبد للمقر وطمس مسؤولية رئيس الشركة عن القرارات المتخذة (في هذه الحالة ، يمكن "إلقاء اللوم" على كل شيء على المقر الرئيسي).

تم إنشاء الهيكل التنظيمي للمشروع (الفريق) لفترة زمنية محدودة لحل مشكلة معينة. يمكن إنشاؤها في حالات الطوارئ.

وجودها محدود بفترة أهمية المشكلة.

عادة ما يتضمن هيكل المشروع جزءًا فقط من موظفي الإدارة الذين لديهم المعرفة والكفاءة اللازمتين.

بالنسبة لفترة وجود الهيكل ، لا يتم تشتيت انتباه أعضاء المجموعة لحل المهام الأخرى ، بسبب تحقيق الدرجة اللازمة من تركيز الجهود على مشروع واحد.

هذه هي الميزة الرئيسية للهيكل التنظيمي للمشروع للمشروع.

عيوب هيكل المشروع هي الصعوبات في التخصيص المستهدف للموارد ، وضمان عبء العمل الكامل لأعضاء الفريق أثناء عملية التنفيذ وتوظيفهم بعد الانتهاء منه.

تباين هيكل التصميم هو الهيكل التنظيمي للمحل ، والذي يتم تنفيذه ، كقاعدة عامة ، في الإنتاج الضخم.

يتميز بمزيج من خصائص التصميم والهياكل التنظيمية الوظيفية للمؤسسة.

السمة المميزة هي وجود مديرين من نفس المستوى في وقت واحد ، أحدهما هو القائد المباشر بسبب توزيع مسؤوليات الوظيفة ، والآخر هو المدير المسؤول عن تنفيذ المشروع.

يقدم مديرو المشاريع تقاريرهم إلى الإدارة العليا للمؤسسة.

يقدم المتخصصون المشاركون في المشروع تقارير إلى مديرين في وقت واحد: مدير المشروع لكل ما يتعلق بالمشروع ، والمدير الوظيفي لكل شيء آخر.

وتتمثل ميزة هذه العلاقات الإدارية في القدرة الممتازة على التكيف مع الظروف الخارجية الصعبة وإمكانية التخصيص الفعال للموارد لصالح تنفيذ المشاريع الجارية.

تكمن مساوئ الهيكل التنظيمي للمصفوفة للمشروع في انتهاك المبدأ الأساسي لوحدة القيادة ، مما يؤدي إلى حالات نزاع بين الأشخاص ("من هو أكثر أهمية") ويثير نزاعات حول الحقوق.

يعد تحسين الهيكل التنظيمي للمؤسسة شرطًا أساسيًا لبناء شركة قوية ومتنامية من عام إلى آخر.

لا يمكن تحسين عمليات الإنتاج وتعظيمها إلا من خلال التحليل المستمر لفعالية الهيكل التنظيمي ومقارنة نتائج التحليل مع نتائج اقتصادية محددة.

في عملية تحديث الهيكل التنظيمي للمؤسسة ، يتم حل المهام التالية:

• الوضع الحالي الكمي والإحصائي للهيكل التنظيمي للمؤسسة ؛
• التحقق من وظائف الشركة ككل ووحداتها الهيكلية الأساسية (الأقسام ، ورش العمل ، والفرق) ؛
• تبسيط وصف وأتمتة المهام المتكررة ؛
• توزيع المهام المهمة استراتيجيًا وتحديد مجالات الإنتاج ذات الأولوية ؛
• تحديد صلاحيات ومسؤوليات كل إدارة ، وتصحيح تعاونها الوظيفي ؛
• الحد الأقصى من الفصل والتبسيط الوظيفي لعمل الارتباط الإداري - المديرين ورؤساء الأقسام ؛
• تصميم الهيكل التنظيمي للمؤسسة من أجل تحسين الشركة بشكل كبير ؛
• إعادة تنظيم هيكل الشركة مع مراعاة المتطلبات المتغيرة ؛
• التغيير المخطط له في الهيكل التنظيمي للمؤسسة ؛
• تقييم فعالية التفاعل بين جميع عناصر الهيكل التنظيمي ؛
• إبداء الرأي حول نجاح الإجراءات المتخذة لتحسين الهيكل التنظيمي وتحسينه.

يؤثر إدخال الأساليب المبتكرة لإدارة الإنتاج والموظفين بشكل مباشر على الحالة النوعية للهيكل التنظيمي للمؤسسة ، مما يخلق ظروفًا لتطوير الأعمال وتعظيم الأرباح.

نشرت بإذن من Lanit

"يصل المكتب إلى الكمال في الوقت المناسب تمامًا حتى تتراجع الشركة".
قانون باركنسون الثاني عشر

بموجب فلسفة الإدارة ، سوف نفهم أكثر المبادئ العامة التي على أساسها يتم بناء هيكل إدارة المنظمة وتنفيذ عمليات الإدارة. بالطبع ، فلسفة الجودة وفلسفة الإدارة مترابطتان - فلسفة الجودة تحدد هدف المنظمة واتجاهها ، وتحدد فلسفة الإدارة الوسائل التنظيمية لتحقيق هذا الهدف. تم وضع أسس فلسفة الإدارة ، وكذلك فلسفة الجودة ، من قبل F.W. Taylor.

يهدف كل من برنامج إدارة الجودة Deming ومبادئ إدارة الجودة الشاملة في الواقع إلى تغيير هيكل نظام إدارة المؤسسة. دعونا ننظر في الأنواع الرئيسية لهياكل إدارة المؤسسة من وجهة نظر امتثالها لأفكار إدارة الجودة الحديثة.

يستحضر مصطلح "الهيكل التنظيمي" فورًا مخططًا شجريًا ثنائي الأبعاد ، يتكون من مستطيلات وخطوط تربط بينهما. توضح هذه المربعات العمل الذي يتعين القيام به ونطاق المسؤوليات وبالتالي تعكس تقسيم العمل في المنظمة. يُظهر الموضع النسبي للمربعات والخطوط التي تربطها درجة التبعية. تقتصر النسب المدروسة على بعدين: أعلى - أسفل وعبر ، لأننا نعمل بافتراض محدود ، وفقًا لذلك يجب تمثيل الهيكل التنظيمي على مخطط ثنائي الأبعاد مرسوم على سطح مستو.

الهيكل التنظيمي نفسه لا يحتوي على أي شيء من شأنه أن يقيدنا في هذا الصدد. بالإضافة إلى ذلك ، غالبًا ما يكون لهذه القيود المفروضة على الهيكل التنظيمي عواقب وخيمة ومكلفة. هنا أربعة منهم فقط. أولاً ، بين الأجزاء الفردية من المنظمات من هذا النوع ، لا يوجد تعاون ، بل منافسة. هناك منافسة أقوى داخل المنظمات منها بين المنظمات ، وتتخذ هذه المنافسة الداخلية شكلاً أقل أخلاقية بكثير. ثانيًا، بالطريقة المعتادةتمثيل هيكل المنظمات يجعل من الصعب للغاية تحديد مهام الوحدات الفردية وقياس مؤشرات الأداء المقابلة بسبب الترابط الكبير للوحدات المتحدة بهذه الطريقة. ثالثًا ، يساهم في إنشاء منظمات تقاوم التغيير ، لا سيما التغييرات في هيكلها ؛ لذلك ، فإنها تتدهور إلى هياكل بيروقراطية لا يمكن تكييفها. معظم هذه المنظمات تتعلم ببطء شديد ، إن وجدت. رابعًا ، إن تمثيل الهيكل التنظيمي في شكل شجرة ثنائية الأبعاد يحد من عدد وطبيعة الخيارات الممكنة لحل المشكلات الناشئة. في ظل وجود مثل هذا القيد ، تكون الحلول مستحيلة التي تضمن تطوير المنظمة ، مع مراعاة التغييرات التقنية والاجتماعية ، التي تتزايد وتيرتها أكثر فأكثر. تتطلب البيئة الحالية أن تكون المنظمات ليس فقط جاهزة لأية تغييرات ، ولكن أيضًا قادرة على الخضوع لها. بمعنى آخر ، هناك حاجة إلى التوازن الديناميكي. من الواضح ، من أجل تحقيق هذا التوازن ، يجب أن يكون لدى المنظمة هيكل مرن بدرجة كافية. (في حين أن المرونة لا تضمن القدرة على التكيف ، إلا أنها ضرورية لتحقيق القدرة على التكيف.)

إن بناء هيكل تنظيمي مرن أو جدير بالتقدير هو أحد مهام ما يسمى "الهيكلية الهيكلية". باستخدام المصطلحات المعتمدة في الهندسة المعمارية ، يمكننا القول أن هذا الملخص يحدد الأفكار الرئيسية التي يمكن على أساسها تطوير الخيارات المختلفة لحل مشكلة الهيكل التنظيمي دون القيود المرتبطة بتمثيلها الرسومي.

يمكن ويجب التغلب على العيوب المذكورة أعلاه من خلال بناء هيكل تنظيمي متعدد الأبعاد. الهيكل متعدد الأبعاد يعني ضمنا المبدأ الديمقراطي للحكم.

النوع الهرمي لهياكل التحكم

تم بناء الهياكل الإدارية في العديد من المؤسسات الحديثة وفقًا لمبادئ الإدارة التي تمت صياغتها في أوائل القرن العشرين. تم تقديم الصيغة الأكثر اكتمالا لهذه المبادئ من قبل عالم الاجتماع الألماني ماكس ويبر (مفهوم البيروقراطية العقلانية):

• مبدأ التسلسل الهرمي لمستويات الإدارة ، حيث يتم التحكم في كل مستوى أدنى بواسطة مستوى أعلى ويخضع له ؛
• مبدأ تطابق سلطات ومسؤوليات موظفي الإدارة مع مكانهم في التسلسل الهرمي ، الذي يتبعه ؛
• مبدأ تقسيم العمل إلى وظائف منفصلة وتخصص العمال وفقًا للوظائف المؤداة ؛ مبدأ إضفاء الطابع الرسمي على الأنشطة وتوحيدها ، وضمان توحيد أداء واجباتهم من قبل الموظفين والتنسيق المهام المختلفة;
• مبدأ الأداء غير الشخصي من قبل الموظفين لوظائفهم الناشئة عنه ؛
• مبدأ اختيار المؤهلات ، والذي بموجبه يتم التعيين والفصل من العمل بما يتفق بدقة مع متطلبات التأهيل.

يُطلق على الهيكل التنظيمي ، المبني وفقًا لهذه المبادئ ، الهيكل الهرمي أو البيروقراطي. النوع الأكثر شيوعًا من هذا الهيكل هو خطي وظيفي (هيكل خطي).

الهيكل التنظيمي الخطي

أساس الهياكل الخطية هو ما يسمى بمبدأ "المنجم" للبناء والتخصص في عملية الإدارة وفقًا للأنظمة الفرعية الوظيفية للمنظمة (التسويق ، الإنتاج ، البحث والتطوير ، التمويل ، الموظفون ، إلخ). لكل نظام فرعي ، يتم تشكيل تسلسل هرمي للخدمات ("لي") ، يخترق المنظمة بأكملها من أعلى إلى أسفل (انظر الشكل 1). يتم تقييم نتائج عمل كل خدمة من خلال مؤشرات تحدد مدى تحقيقها لأهدافها وغاياتها. وفقًا لذلك ، يتم بناء نظام لتحفيز وتشجيع الموظفين. في الوقت نفسه ، تصبح النتيجة النهائية (كفاءة وجودة عمل المنظمة ككل) ، كما كانت ، ثانوية ، حيث يُعتقد أن جميع الخدمات بطريقة أو بأخرى تعمل للحصول عليها.

رسم بياني 1. هيكل التحكم الخطي

مزايا هيكل خطي:

• نظام واضح للعلاقات المتبادلة بين الوظائف والانقسامات ؛
• نظام واضح لوحدة القيادة - يركز قائد واحد في يديه على إدارة مجموعة كاملة من العمليات التي لها هدف مشترك ؛
• مسؤولية واضحة
• رد فعل سريع من الإدارات التنفيذية لتوجيه التعليمات من الرؤساء.

عيوب الهيكل الخطي:

• عدم وجود روابط تتعامل مع التخطيط الاستراتيجي ؛ في عمل المديرين على جميع المستويات تقريبًا ، تهيمن المشكلات التشغيلية ("التمخض") على المشكلات الاستراتيجية ؛
• الميل إلى الروتين وتحويل المسؤولية عند حل المشكلات التي تتطلب مشاركة العديد من الإدارات ؛
• انخفاض المرونة والقدرة على التكيف مع المواقف المتغيرة ؛
• تختلف معايير كفاءة وجودة عمل الأقسام والمنظمة ككل ؛
• عادة ما يؤدي الميل إلى إضفاء الطابع الرسمي على تقييم فعالية وجودة عمل الإدارات إلى ظهور جو من الخوف والانقسام ؛
• عدد كبير من "أرضيات الإدارة" بين العمال الذين ينتجون المنتجات وصانع القرار ؛
• الزائد من المديرين من المستوى الأعلى ؛
• زيادة الاعتماد على نتائج عمل المنظمة على المؤهلات والصفات الشخصية والتجارية لكبار المديرين.

خاتمة:في الظروف الحديثة ، تفوق عيوب الهيكل مزاياها. مثل هذا الهيكل غير متوافق بشكل جيد مع الفلسفة الحديثة للجودة.

الخطي - الهيكل التنظيمي للمقر

هذا النوع من الهيكل التنظيمي هو تطوير لهيكل خطي وهو مصمم للتخلص من أهم عيوبه المرتبطة بنقص روابط التخطيط الاستراتيجي. يتضمن هيكل المقر الرئيسي وحدات متخصصة (مقر) ليس لها الحق في اتخاذ القرارات وإدارة أي وحدات تابعة ، ولكنها تساعد فقط القائد المعني في أداء وظائف معينة ، وفي المقام الأول وظائف التخطيط الاستراتيجي والتحليل. خلاف ذلك ، يتوافق هذا الهيكل مع هيكل خطي (الشكل 2).

الصورة 2. الخطي - هيكل إدارة المقر

مزايا هيكل الموظفين الخطي:

• أعمق مما كانت عليه في دراسة القضايا الاستراتيجية الخطية ؛
• بعض التفريغ لكبار المديرين ؛
• إمكانية استقطاب مستشارين وخبراء خارجيين.
• في تمكين وحدات المقر الرئيسي من خلال القيادة الوظيفية ، يعد هذا الهيكل خطوة أولى جيدة نحو هياكل إدارة عضوية أكثر فعالية.

مساوئ هيكل الموظفين الخطي:

• توزيع المسؤولية بشكل غير واضح بما فيه الكفاية ، لأن الأشخاص الذين يعدون القرار لا يشاركون في تنفيذه ؛
• الاتجاهات نحو المركزية المفرطة للإدارة ؛
• على غرار الهيكل الخطي ، جزئيًا - في شكل ضعيف.

خاتمة:خطي - يمكن أن يكون هيكل الموظفين خطوة وسيطة جيدة في الانتقال من هيكل خطي إلى هيكل أكثر كفاءة. يسمح الهيكل ، وإن كان إلى حد محدود ، بتجسيد أفكار الفلسفة الحديثة للجودة.

هيكل إدارة الأقسام

بحلول نهاية العشرينات من القرن الماضي ، أصبحت الحاجة إلى مناهج جديدة لتنظيم الإدارة واضحة ، مرتبطة بزيادة حادة في حجم المؤسسات ، وتنويع أنشطتها (التنويع) ، وتعقيد العمليات التكنولوجية في تغيير ديناميكي بيئة. في هذا الصدد ، بدأت هياكل إدارة الأقسام في الظهور ، في المقام الأول في الشركات الكبيرة ، التي بدأت في توفير بعض الاستقلالية لوحداتها الإنتاجية ، تاركة استراتيجية التطوير والبحث والتطوير والسياسة المالية والاستثمارية وما إلى ذلك لإدارة الشركة. في هذا النوع من الهياكل جرت محاولة للجمع بين التنسيق المركزي والتحكم في الأنشطة والإدارة اللامركزية. حدثت ذروة إدخال هياكل إدارة الأقسام في الستينيات والسبعينيات (الشكل 3).

تين. 3. هيكل إدارة الأقسام

الشخصيات الرئيسية في إدارة المنظمات ذات الهيكل التقسيمي لم تعد رؤساء الأقسام الوظيفية ، ولكن المديرين الذين يرأسون أقسام الإنتاج (الأقسام). يتم تنفيذ الهيكلة حسب الأقسام ، كقاعدة عامة ، وفقًا لأحد المعايير: حسب المنتجات المصنعة (المنتجات أو الخدمات) - تخصص المنتج ؛ من خلال التركيز على مجموعات معينة من المستهلكين - تخصص المستهلك ؛ على المناطق المخدومة - التخصص الإقليمي. في بلدنا ، تم إدخال هياكل إدارية مماثلة على نطاق واسع منذ الستينيات في شكل إنشاء جمعيات إنتاج.

مزايا هيكل التقسيم:

• يوفر إدارة المؤسسات المتنوعة التي يبلغ إجمالي عدد الموظفين فيها مئات الآلاف والأقسام النائية الإقليمية ؛
• يوفر مرونة أكبر واستجابة أسرع للتغيرات في بيئة المؤسسة مقارنة بالموظفين الخطي والخطي ؛
• عند توسيع حدود استقلالية الإدارات ، فإنها تصبح "مراكز ربح" ، وتعمل بنشاط على تحسين كفاءة وجودة الإنتاج ؛
• علاقة أوثق بين الإنتاج والمستهلكين.

عيوب هيكل التقسيم:

• عدد كبير من "طوابق" الإدارة الرأسية ؛ بين العمال ومدير الإنتاج للوحدة - 3 أو أكثر من مستويات الإدارة ، بين العمال وإدارة الشركة - 5 أو أكثر ؛
• تفكك هياكل المقر الرئيسي للإدارات من مقر الشركة ؛
• الروابط الرئيسية عمودية ، وبالتالي ، تظل العيوب الشائعة في الهياكل الهرمية - الروتين ، وازدحام المديرين ، والتفاعل الضعيف في حل القضايا المتعلقة بالإدارات ، وما إلى ذلك ؛
• ازدواجية الوظائف في "طوابق" مختلفة ونتيجة لذلك - تكاليف عالية للغاية لصيانة هيكل الإدارة ؛

في الأقسام ، كقاعدة عامة ، يتم الاحتفاظ بهيكل المقر الخطي أو الخطي مع جميع أوجه القصور فيه.

خاتمة:تفوق مزايا الهياكل التقسيمية عيوبها فقط خلال فترات وجود مستقر إلى حد ما ؛ في بيئة غير مستقرة ، فإنها تخاطر بتكرار مصير الديناصورات. من خلال هذا الهيكل ، من الممكن تجسيد معظم أفكار الفلسفة الحديثة للجودة.

النوع العضوي لهياكل الإدارة

بدأت هياكل الإدارة العضوية أو التكيفية في التطور في نهاية السبعينيات تقريبًا ، عندما أدى إنشاء سوق دولي للسلع والخدمات ، من ناحية ، إلى تكثيف المنافسة بشدة بين الشركات والحياة المطلوبة من الشركات ذات الكفاءة العالية وجودة العمل و الاستجابة السريعة لتغيرات السوق ، ومن ناحية أخرى ، أصبح من الواضح عدم قدرة الهياكل من النوع الهرمي على تلبية هذه الشروط. الخاصية الرئيسية لهياكل الإدارة العضوية هي قدرتها على تغيير شكلها ، والتكيف مع الظروف المتغيرة. الهياكل من هذا النوع تصميم ، مصفوفة (تستهدف البرنامج) ، أشكال لواء من الهياكل . عند إدخال هذه الهياكل ، من الضروري تغيير العلاقة بين أقسام المؤسسة في وقت واحد. ومع ذلك ، إذا تم الحفاظ على نظام التخطيط والرقابة وتوزيع الموارد وأسلوب القيادة وأساليب تحفيز الموظفين ، ولم يتم دعم رغبة الموظفين في التطوير الذاتي ، فقد تكون نتائج إدخال مثل هذه الهياكل سلبية.

هيكل إدارة اللواء (متعدد الوظائف)

أساس هذا الهيكل الإداري هو تنظيم العمل في مجموعات العمل (فرق). شكل تنظيم عمل اللواء قديم جدا الشكل التنظيمي، يكفي أن نتذكر فن العمال ، ولكن منذ الثمانينيات فقط بدأ استخدامها النشط كهيكل إدارة تنظيمي ، في كثير من النواحي المقابلة مباشرة للنوع الهرمي من الهياكل. المبادئ الرئيسية لمثل هذه المنظمة الإدارية هي:

• العمل المستقل لمجموعات العمل (فرق) ؛
• اتخاذ قرارات مستقلة من قبل مجموعات العمل والتنسيق الأفقي للأنشطة ؛
• استبدال الروابط الإدارية الجامدة من النوع البيروقراطي بعلاقات مرنة ؛
• إشراك الموظفين من الأقسام المختلفة لتطوير وحل المشكلات.

تدمر هذه المبادئ التوزيع الصارم للموظفين من خلال الإنتاج والهندسة والخدمات الاقتصادية والإدارية المتأصلة في الهياكل الهرمية ، والتي تشكل أنظمة منعزلة لها أهدافها ومصالحها الخاصة.

في منظمة مبنية وفقًا لهذه المبادئ ، يمكن الحفاظ على الوحدات الوظيفية (الشكل 4) أو عدم وجودها (الشكل 4). في الحالة الأولى ، يخضع الموظفون لخضوع مزدوج - إداري (لرئيس الوحدة الوظيفية التي يعملون فيها) ووظيفي (لرئيس مجموعة العمل أو الفريق الذي هم أعضاء فيه). هذا الشكل من التنظيم يسمى متعدد الوظائف ، في كثير من النواحي قريبة منه مصفوفة . في الحالة الثانية ، لا توجد وحدات وظيفية على هذا النحو ، وسوف نسميها مناسبة الفرقة . يستخدم هذا النموذج على نطاق واسع في المنظمات. ادارة مشروع .

الشكل 4. الهيكل التنظيمي متعدد الوظائف

الشكل 5. هيكل التنظيم المكون من مجموعات عمل (لواء)

فوائد هيكل اللواء (متعدد الوظائف):

• الحد من الجهاز الإداري ، وزيادة كفاءة الإدارة ؛
• الاستخدام المرن للأفراد ومعرفتهم وكفاءتهم ؛
• العمل في مجموعات يخلق ظروفًا لتحسين الذات ؛
• إمكانية تطبيق أساليب فعالة للتخطيط والإدارة ؛
• تقليل الحاجة إلى المتخصصين.

عيوب هيكل اللواء (متعدد الوظائف):

• مضاعفات التفاعل (خاصة بالنسبة للهيكل متعدد الوظائف) ؛
• صعوبة تنسيق عمل الفرق الفردية ؛
• المؤهلات العالية ومسؤولية الموظفين ؛
• متطلبات اتصال عالية.

خاتمة:يعتبر هذا الشكل من الهيكل التنظيمي أكثر فاعلية في المنظمات التي تتمتع بمستوى عالٍ من تأهيل المتخصصين ذوي المعدات التقنية الجيدة ، خاصةً مع إدارة المشروع. هذا هو أحد أنواع الهياكل التنظيمية التي تتجسد فيها أفكار الفلسفة الحديثة للجودة بشكل أكثر فاعلية.

هيكل إدارة المشروع

المبدأ الأساسي لبناء هيكل المشروع هو مفهوم المشروع ، والذي يُفهم على أنه أي تغيير هادف في النظام ، على سبيل المثال ، تطوير وإنتاج منتج جديد ، وإدخال تقنيات جديدة ، وبناء مرافق ، إلخ. يعتبر نشاط المؤسسة كمجموعة من المشاريع الجارية ، ولكل منها بداية ونهاية ثابتة. لكل مشروع ، يتم تخصيص موارد العمالة والمالية والصناعية وما إلى ذلك ، والتي يديرها مدير المشروع. لكل مشروع هيكله الخاص ، وتتضمن إدارة المشروع تحديد أهدافه ، وتشكيل هيكل ، وتخطيط وتنظيم العمل ، وتنسيق أعمال فناني الأداء. بعد اكتمال المشروع ، ينهار هيكل المشروع ، وتنتقل مكوناته ، بما في ذلك الموظفين ، إلى مشروع جديد أو يغادر (إذا كانوا يعملون على أساس عقد). في الشكل ، يمكن أن يتوافق هيكل إدارة المشروع مع لواء (متعدد الوظائف) هيكل و هيكل الشعب ، حيث لا يوجد قسم معين (قسم) بشكل دائم ، ولكن طوال مدة المشروع.

فوائد هيكل إدارة المشروع:

• مرونة عالية
• انخفاض عدد الموظفين الإداريين مقارنة بالهياكل الهرمية.

عيوب هيكل إدارة المشروع:

• متطلبات التأهيل العالية جدًا والصفات الشخصية والتجارية لمدير المشروع ، الذي لا يجب أن يدير فقط جميع مراحل دورة حياة المشروع ، ولكن أيضًا يأخذ في الاعتبار مكان المشروع في شبكة مشروع الشركة ؛
• تجزئة الموارد بين المشاريع ؛
• تعقيد تفاعل عدد كبير من المشاريع في الشركة ؛
• تعقيد عملية تطوير المنظمة ككل.

خاتمة:تفوق المزايا العيوب في المؤسسات التي لديها عدد صغير من المشاريع المتزامنة. يتم تحديد إمكانيات تنفيذ مبادئ الفلسفة الحديثة للجودة من خلال شكل إدارة المشروع.

هيكل إدارة مصفوفة (برنامج - هدف)

مثل هذا الهيكل عبارة عن هيكل شبكة مبني على مبدأ التبعية المزدوجة للمنفذين: من ناحية ، إلى الرئيس المباشر للخدمة الوظيفية ، والذي يوفر الموظفين والمساعدة الفنية لمدير المشروع ، من ناحية أخرى ، للمشروع أو مدير البرنامج المستهدف ، الذي يتمتع بالسلطة اللازمة لتنفيذ عملية الإدارة. مع مثل هذه المنظمة ، يتفاعل مدير المشروع مع مجموعتين من المرؤوسين: مع الأعضاء الدائمين في فريق المشروع ومع الموظفين الآخرين في الإدارات الوظيفية الذين يقدمون تقاريره إليه مؤقتًا وفي نطاق محدود من القضايا. في الوقت نفسه ، يتم الحفاظ على خضوعهم للرؤساء المباشرين للتقسيمات والإدارات والخدمات. بالنسبة للأنشطة التي لها بداية ونهاية محددة بوضوح ، يتم تشكيل المشاريع ، للأنشطة الجارية - البرامج المستهدفة. في المنظمة ، يمكن أن تتعايش كل من المشاريع والبرامج المستهدفة. يظهر مثال على هيكل إدارة برنامج المصفوفة المستهدفة (تويوتا) في الشكل. 6. تم اقتراح هذا الهيكل من قبل Kaori Ishikawa في السبعينيات ، ومع بعض التغييرات الطفيفة ، لا يزال يعمل اليوم ليس فقط في Toyota ، ولكن أيضًا في العديد من الشركات الأخرى حول العالم.

تدار البرامج المستهدفة في تويوتا من خلال لجان وظيفية. على سبيل المثال ، عند إنشاء لجنة وظيفية في مجال ضمان الجودة ، يتم تعيين ممثل إدارة الجودة المعتمد كرئيس للجنة. من ممارسة تويوتا ، يجب ألا يتجاوز عدد أعضاء اللجنة خمسة. تضم اللجنة كلاً من موظفي إدارة ضمان الجودة وموظف واحد من الإدارات الأخرى. كل لجنة لديها سكرتارية وتعين سكرتيرًا للقيام بالأعمال. تنظر اللجنة في القضايا الرئيسية في اجتماعات شهرية. يمكن للجنة أيضًا إنشاء مجموعات تعمل في مشاريع فردية. تحدد لجنة الجودة حقوق والتزامات جميع الإدارات المتعلقة بقضايا الجودة وتضع نظامًا لعلاقاتها. على أساس شهري ، تقوم لجنة الجودة بتحليل مؤشرات ضمان الجودة وتفهم أسباب الشكاوى ، إن وجدت. في الوقت نفسه ، فإن اللجنة ليست مسؤولة عن ضمان الجودة. يتم حل هذه المهمة مباشرة من قبل كل قسم في إطار الهيكل الرأسي. تتمثل مسؤولية اللجنة في الجمع بين الهياكل الرأسية والأفقية لتحسين أداء المنظمة بأكملها.

الشكل 6. هيكل إدارة المصفوفة في تويوتا

مزايا بنية المصفوفة:

• توجيه أفضل لمشروع (أو برنامج) الأهداف والطلب ؛
• إدارة يومية أكثر كفاءة ، والقدرة على خفض التكاليف وزيادة كفاءة استخدام الموارد ؛
• أكثر مرونة و استخدام فعالموظفي المنظمة والمعرفة الخاصة وكفاءة الموظفين ؛
• يساهم الاستقلال النسبي لفرق المشروع أو لجان البرنامج في تطوير مهارات صنع القرار والثقافة الإدارية والمهارات المهنية بين الموظفين ؛
• تحسين التحكم في المهام الفردية للمشروع أو البرنامج المستهدف ؛
• يتم إضفاء الطابع الرسمي على أي عمل تنظيميًا ، يتم تعيين شخص واحد - "رئيس" العملية ، ليكون بمثابة مركز تركيز جميع القضايا المتعلقة بالمشروع أو البرنامج المستهدف ؛
• يتم تقليل وقت الاستجابة لاحتياجات المشروع أو البرنامج ، حيث تم إنشاء اتصالات أفقية ومركز واحد لصنع القرار.

عيوب هياكل المصفوفة:

• صعوبة تحديد مسؤولية واضحة للعمل بناءً على تعليمات الوحدة وبناءً على تعليمات المشروع أو البرنامج (نتيجة التبعية المزدوجة) ؛
• الحاجة إلى المراقبة المستمرة لنسبة الموارد المخصصة للإدارات والبرامج أو المشاريع ؛
• المتطلبات العالية للمؤهلات والصفات الشخصية والتجارية للموظفين العاملين في مجموعات ، والحاجة إلى تدريبهم ؛
• حالات الصراع المتكررة بين رؤساء الإدارات والمشاريع أو البرامج ؛
• إمكانية مخالفة القواعد والمعايير المعتمدة في الوحدات الوظيفية بسبب عزل الموظفين المشاركين في المشروع أو البرنامج عن وحداتهم.

خاتمة:يعطي إدخال بنية المصفوفة تأثيرًا جيدًا في المؤسسات ذات المستوى العالي إلى حد ما ثقافة الشركةومؤهلات الموظفين ، وإلا ، يمكن أن تكون الإدارة غير منظمة (في Toyota ، استغرق إدخال هيكل المصفوفة حوالي 10 سنوات). وقد تم إثبات فعالية تنفيذ أفكار الفلسفة الحديثة للجودة في مثل هذا الهيكل من خلال ممارسة تويوتا.

هيكل تنظيمي متعدد الأبعاد

أي منظمة هي نظام هادف. في مثل هذا النظام ، يوجد تقسيم وظيفي للعمل بين أفراده (أو عناصر)الغرض منها يرتبط باختيار الأهداف ، أو النتائج المرجوة ، والوسائل ( خطوط السلوك). يتضمن هذا السلوك أو ذاك استخدام موارد معينة ( كميات المدخلات) لإنتاج السلع وتقديم الخدمات ( كميات الإخراج) ، والتي يجب أن تكون ذات قيمة أكبر بالنسبة للمستهلك من الموارد المستخدمة. تشمل الموارد المستهلكة العمالة والمواد والطاقة ومرافق الإنتاج و نقدي. هذا ينطبق بالتساوي على المنظمات العامة والخاصة.

تقليديا ، يغطي الهيكل التنظيمي نوعين من العلاقات:

مسؤولية(من هو المسؤول عن ماذا) و التبعية(من يقدم تقاريره لمن). يمكن تمثيل منظمة بهذا الهيكل كشجرة ، بينما المسؤولياتيتم تمثيلها بواسطة مستطيلات ، يظهر موضعها النسبي مستوى السلطة، والخطوط التي تربط هذه المستطيلات هي توزيع الصلاحيات. ومع ذلك ، فإن مثل هذا التمثيل للهيكل التنظيمي لا يحتوي على أي معلومات تتعلق بالتكلفة وبمساعدة الوسائل التي تمكنت المنظمة من تحقيق نتائج معينة. في الوقت نفسه ، يمكن الحصول على وصف أكثر إفادة للهيكل التنظيمي ، والذي يمكن أن يكون أساسًا لطرق أكثر مرونة لهيكلة المنظمة ، على أساس المصفوفات مثل التكاليف - الانتاجأو اكتب يعني - ينتهي. دعنا نوضح ذلك بمثال شركة خاصة نموذجية تنتج بعض المنتجات.

يمكن استخدام المعلومات حول المنتجات المصنعة لتحديد أهداف المنظمة. للقيام بذلك ، على سبيل المثال ، يمكنك تصنيف المنتجات وفقًا لأنواعها أو خصائص جودتها. تسمى عناصر الهيكل المسؤول عن ضمان إنتاج المنتجات أو تقديم الخدمات من قبل المستهلك خارج المنظمة البرامجويشار إليها بـ P1 ، P2 ،. . . ، العلاقات العامة. يمكن عمومًا تقسيم الأموال التي تستخدمها البرامج (أو الأنشطة) إلى عملياتو خدمات.

عملية- هذا نوع من النشاط يؤثر بشكل مباشر على طبيعة المنتج أو توفره. العمليات النموذجية (O1 ، O2 ،.. ، Om) هي شراء المواد الخام ، والنقل ، والإنتاج ، والتوزيع ، وتسويق المنتجات.

خدماتهي الأنشطة اللازمة لدعم البرامج أو تنفيذ عملية. الخدمات النموذجية (S1 ، S2 ،. ،. ، Sn) هي العمل الذي تقوم به الإدارات مثل المحاسبة ومعالجة البيانات ، صيانة، قسم تسوية النزاعات العمالية ، القسم المالي ، قسم شؤون الموظفين ، الخدمات القانونية.

أنشطة، التي تم تنفيذها في إطار البرنامج وفي إطار الإجراءات لتنفيذه ، كما هو موضح في الشكل. 7 و 8. يمكن استخدام نتائج كل نوع من النشاط الفردي مباشرة من خلال نفس نوع النشاط والبرامج وأنواع النشاط الأخرى ، وكذلك من قبل الهيئة التنفيذية والمستهلك الخارجي.

البرامج العامةيمكن تقسيمها إلى برامج خاصة ، على سبيل المثال ، حسب نوع المستهلك (صناعي أو فردي) ، والمنطقة الجغرافية التي يتم توفيرها أو تقديمها ، حسب نوع المنتج ، وما إلى ذلك. البرامج الخاصة ، بدورها ، يمكن أيضًا تقسيمها إلى أقسام فرعية.

البرامج / الأنشطة	P1	R2	. . .	Rk
عملية Q1
عملية Q2
. . . .
عملية Qm
خدمة S1
خدمة S2
. . . .
خدمة Sm

الشكل 7. مخطط التفاعل بين الأنشطة والبرامج

اقسام المستهلك / اقسام المستهلكين	عملية س 1	عملية س 2	. . . .	عملية ق	خدمة S1	S2	. . . .	sn
عملية Q1
عملية Q2
عملية Qm
خدمة S1
خدمة S2
. . . .
خدمة Sn

أرز. 8. مخطط تفاعل الأنشطة

وبالمثل ، يمكنك التعمق في أنواع أنشطة الأنشطة. على سبيل المثال ، قد تتضمن عمليات تصنيع منتج ما إنتاج الأجزاء والتجميعات والتجميع ، والتي يمكن تقسيم كل منها إلى عمليات أصغر.

إذا كان عدد البرامج والأنشطة الأساسية وأنشطة الدعم (العمليات والخدمات) كبيرًا جدًا بحيث لا يتمكن المدير من التنسيق بشكل فعال ، فقد تكون هناك حاجة إلى منسقين ضمن وظائف إدارية محددة (الشكل 9). قد يتطلب كل خط عمل أكثر من منسق أو وحدة تنسيق. في الحالات التي يكون فيها عدد المنسقين كبيرًا جدًا ، يتم استخدام منسقين أعلى أو وحدات تنسيق ( في هذا السياق ، يعني "التنسيق" على وجه التحديدتنسيق لكن لاإدارة). للقيام بالتنسيق ، يكفي وجود مجموعة مؤلفة من رؤساء أقسام وقادة التنسيق.

الشكل 9. هيكل التنسيق في المنظمات الكبيرة

البرامج ، وكذلك الوحدات الوظيفية ، لها متطلبات معينة. يمكن تجميع البرامج والوحدات الوظيفية حسب المنتج ، ونوع العميل ، والمنطقة الجغرافية ، وما إلى ذلك. غير تقليدياستخدام خصائص الموقع الجغرافي كبعد إضافي للمخطط الحجمي للهيكل التنظيمي (الشكل 10). في هذه الحالة ، هناك حاجة في الممثلين الإقليميينمن واجبه حماية مصالح أولئك الذين يستهلكون المنتج أو يتأثرون بأنشطة المنظمة ككل. يلعب الممثلون الإقليميون دور الوسطاء الخارجيين الذين يمكنهم تقييم البرامج والأنشطة المختلفة للمنظمة في كل منطقة معينة من وجهة نظر أولئك الذين يمثلون مصالحهم. في المستقبل ، يمكن استخدام هذه المعلومات من قبل الهيئة الإدارية والمنسقين ورؤساء الأقسام. من خلال تلقي هذه المعلومات في وقت واحد من جميع الممثلين الإقليميين ، يمكن للمدير الحصول على صورة كاملة لفعالية برنامجه في جميع أنحاء منطقة الخدمة وفي كل منطقة. هذا يسمح له بتوزيع أكثر عقلانية للموارد المتاحة عبر المناطق.

ومع ذلك ، فإن الموقع الجغرافي ليس المعيار الوحيد لتنظيم أنشطة الوسطاء الخارجيين ؛ يمكن استخدام معايير أخرى. على سبيل المثال ، منظمة تزود الصناعات المختلفة بمواد التشحيم ، من المستحسن أن يكون لديها ممثلين ليس حسب المنطقة ، ولكن حسب الصناعة (يمكن أن يكون هذا هو صناعة السيارات ، والفضاء ، وبناء الأدوات الآلية وغيرها من الصناعات). قد تحدد منظمة الخدمة العامة مسؤوليات ممثليها بناءً على الخصائص الاجتماعية والاقتصادية للمستخدمين.

الشكل 10. الهيكل التنظيمي ثلاثي الأبعاد

تقاسم المسؤولية.تشترك المنظمة "متعددة الأبعاد" في شيء مشترك مع ما يسمى "منظمات المصفوفة". ومع ذلك ، فإن الأخيرة عادة ما تكون ثنائية الأبعاد وتفتقر إلى العديد من السمات المهمة للهياكل التنظيمية المدروسة ، خاصة فيما يتعلق بالتمويل. بالإضافة إلى ذلك ، كل منهم لديه عيب واحد مشترك: موظفو الوحدات الوظيفية في تبعية مزدوجة ، والتي ، كقاعدة عامة ، تؤدي إلى نتائج غير مرغوب فيها. هذا النقص الأكثر شيوعًا في منظمات المصفوفة هو سبب ما يسمى بـ "الفصام المهني".
لا يؤدي الهيكل التنظيمي متعدد الأبعاد إلى ظهور الصعوبات الكامنة في منظمة المصفوفة. في منظمة متعددة الأبعاد ، يتم التعامل مع موظفي الوحدة الوظيفية الذين يشتري مدير البرنامج مخرجاتهم كعميل خارجي ويكونون مسؤولين فقط أمام مدير الوحدة الوظيفية. ومع ذلك ، عند تقييم أنشطة مرؤوسيه ، يجب على رئيس الوحدة الوظيفية ، بالطبع ، استخدام تقييمات جودة عملهم التي قدمها مدير البرنامج. يشبه منصب الشخص الذي يقود فريق الوحدة الوظيفية الذي يقوم بعمل البرنامج إلى حد كبير منصب مدير المشروع في شركة البناء والاستشارات ؛ ليس لديه شك في هوية المالك ، لكن عليه أن يتعامل معه كعميل.

م هيكل تنظيمي متعدد الأبعاد وتمويل البرنامج.عادة ما يكون تمويل البرامج الذي يمارس (أو تقليديًا) هو مجرد طريقة لإعداد تقديرات التكلفة للإدارات والبرامج الوظيفية. لا يتعلق الأمر بتوفير الموارد والاختيار لوحدات البرنامج ، أو طلب وحدات وظيفية لغزو الأسواق بشكل مستقل داخل وخارج المنظمة. وباختصار ، فإن تمويل البرنامج بشكل عام لا يأخذ في الاعتبار خصوصيات الهيكل التنظيمي ولا يؤثر على مرونته. هذه الطريقة لتوزيع الأموال بين الوحدات الوظيفية تضمن فقط تنفيذ البرامج ، مع توفير تكلفة أكثر كفاءة من المعتاد لتنفيذها. يتيح لك الهيكل التنظيمي متعدد الأبعاد الاحتفاظ بجميع مزايا الطريقة التقليدية للتمويل ، بالإضافة إلى وجود عدد من المزايا الأخرى.

فوائد الهيكل التنظيمي متعدد الأبعاد

يتيح لك الهيكل التنظيمي متعدد الأبعاد زيادة مرونة المنظمة وقدرتها على الاستجابة للظروف الداخلية والخارجية المتغيرة. يتم تحقيق ذلك من خلال تقسيم المنظمة إلى وحدات تعتمد جدواها على قدرتها على إنتاج سلع بأسعار تنافسية مطلوبة وتقديم الخدمات التي يحتاجها المستهلكون. يخلق هذا الهيكل سوقًا داخل المنظمة ، سواء كانت خاصة أو عامة ، أو تجارية أو غير هادفة للربح (غير ربحية) ، وتعزز قدرتها على الاستجابة لاحتياجات العملاء الداخليين والخارجيين. نظرًا لأن الوحدات الهيكلية "متعددة الأبعاد" مستقلة نسبيًا عن بعضها البعض ، فيمكن توسيعها أو تقليلها أو إزالتها أو تغييرها بأي شكل من الأشكال. لا يعتمد مؤشر أداء كل قسم على مؤشرات مماثلة لأي قسم آخر ، مما يسهل على الجهاز التنفيذي تقييم ومراقبة أنشطة الأقسام. حتى عمل الهيئة التنفيذية يمكن تقييمه بشكل مستقل في جميع جوانب أنشطته.

الهيكل متعدد الأبعاد لا يشجع البيروقراطية عن طريق منع الوحدات أو البرامج الوظيفية من الوقوع فريسة لوحدات الخدمة ، التي تصبح إجراءاتها أحيانًا غاية في حد ذاتها وتصبح عقبة أمام تحقيق أهداف المنظمة. يتحكم العملاء داخل وخارج المنظمة في المزودين الداخليين للمنتجات والخدمات ؛ لا يتحكم الموردون أبدًا في المستهلكين. مثل هذه المنظمة موجهة نحو الغايات بدلاً من الوسائل ، بينما تتميز البيروقراطية بإخضاع الغايات للوسائل.

مساوئ الهيكل التنظيمي متعدد الأبعاد

ومع ذلك ، فإن الهيكل التنظيمي متعدد الأبعاد ، على الرغم من أنه يخلو من بعض أوجه القصور الهامة الكامنة في المنظمات من النوع المعتاد ، ومع ذلك لا يمكن القضاء على جميع أوجه القصور تماما. في حد ذاته ، لا يضمن مثل هذا التنظيم الهيكلي عملًا هادفًا ومثيرًا للاهتمام على المستويات الأدنى ، ولكنه يسهل تطبيق الأفكار الجديدة التي تساهم في تحسينه.

إن إدخال هيكل تنظيمي متعدد الأبعاد في المؤسسة ليس هو الطريقة الوحيدة لزيادة مرونة المنظمة وحساسيتها للتغيرات في الظروف ، ولكن الدراسة الجادة لهذا تتيح لك "زيادة مرونة" أفكار الناس حول القدرات من المنظمات. يجب أن يساهم هذا الظرف في ظهور هياكل تنظيمية جديدة وأكثر تقدمًا.

تتيح أشكال وأساليب تنفيذ مبادئ تكوين الهياكل التنظيمية التمييز بين عدة أنواع منها. لذلك ، وفقًا لمستوى (درجة) التمايز وتكامل وظائف الإدارة ، يتم تمييز فئتين من الهياكل:

• هرمي آلي أو بيروقراطي ، يعتمد على نوع التكامل المركزي ؛
• عضوي ، أو تكيفي ، متعدد الأبعاد ، يعتمد على مزيج من أنواع التكامل المركزية والحرة.

الهياكل الميكانيكية (البيروقراطية) الهرمية

كانت الاستدامة والعقلانية هي المعايير ذات الأولوية لتشكيل الهياكل البيروقراطية لإدارة المنظمات بالفعل في بداية القرن العشرين. يحتوي مفهوم البيروقراطية ، الذي صاغه آنذاك عالم الاجتماع الألماني ماكس ويبر ، على الخصائص التالية للبنية العقلانية:

• تقسيم واضح للعمل ، مما يؤدي إلى ظهور المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا في كل وظيفة ؛
• التسلسل الهرمي لمستويات الإدارة ، حيث يتم التحكم في كل مستوى أدنى بواسطة مستوى أعلى ويكون خاضعًا له ؛
• وجود نظام مترابط من القواعد والمعايير الرسمية المعممة ، مما يضمن توحيد أداء الموظفين لواجباتهم وتنسيق المهام المختلفة ؛
• عدم الشخصية الرسمية لأداء الواجبات الرسمية من قبل المسؤولين ؛
• التوظيف بما يتفق بدقة مع متطلبات التأهيل ؛ حماية الموظفين من التسريح التعسفي للعمال.

تشمل الهياكل البيروقراطية الهرمية: الهيكلية الخطية والوظيفية والخطية الوظيفية والموظفين الخطيين والهياكل التنظيمية التقسيمية.

الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة

يطبق الهيكل الخطي مبدأ وحدة القيادة والمركزية ، ويوفر أداء جميع وظائف الإدارة من قبل قائد واحد ، والتبعية له على حقوق وحدة القيادة لجميع الأقسام الدنيا (الشكل 11.1).

هذا هو واحد من أبسط هياكل الإدارة التنظيمية. في الهياكل الخطية ، يتجلى التسلسل الهرمي بوضوح: يوجد على رأس كل وحدة هيكلية رئيس يتمتع بجميع الصلاحيات ، ويمارس الإدارة الوحيدة للموظفين المرؤوسين ويركز جميع وظائف الإدارة في يديه.

في التحكم الخطيكل رابط وكل مرؤوس لديه قائد واحد ، تمر من خلاله جميع أوامر الإدارة عبر قناة واحدة في كل مرة. في هذه الحالة ، تكون ارتباطات الإدارة مسؤولة عن نتائج كافة أنشطة الكائنات المُدارة. نحن نتحدث عن تخصيص المديرين لكل كائن ، كل منهم يؤدي جميع أنواع العمل ، ويطور ويتخذ القرارات المتعلقة بإدارة هذا الكائن.

نظرًا لأنه في هيكل الإدارة الخطية يتم تمرير القرارات إلى أسفل السلسلة من أعلى إلى أسفل ، ويكون رئيس المستوى الأدنى من الإدارة تابعًا لرئيس المستوى الأعلى فوقه ، يتم تشكيل نوع من التسلسل الهرمي لرؤساء هذه المنظمة المعينة (على سبيل المثال ، رئيس القسم ، رئيس القسم ، مدير المتجر ، رئيس عمال الموقع ، المهندس ، رئيس المتجر ، مدير المؤسسة). في هذه الحالة ، ينطبق مبدأ وحدة القيادة ، وجوهرها هو أن المرؤوسين ينفذون أوامر قائد واحد فقط. في هيكل الإدارة الخطي ، يكون لكل مرؤوس رئيسه الخاص ، ولكل رئيس عدة مرؤوسين. يعمل هذا الهيكل في المنظمات الصغيرة ، وفي المنظمات الكبيرة - على أدنى مستوى من الإدارة (القسم ، اللواء ، إلخ).

الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة له مزايا وعيوب (الجدول 11.1).

الجدول 11.1

مزايا وعيوب هيكل الإدارة الخطي

مزايا	عيوب
وحدة ووضوح القيادة. اتساق تصرفات فناني الأداء. سهولة الإدارة (قناة اتصال واحدة). مسؤولية محددة بوضوح. الكفاءة في اتخاذ القرار. المسؤولية الشخصية للرئيس عن النتائج النهائية لأنشطة وحدته.	متطلبات عاليةللمدير ، الذي يجب أن يكون مستعدًا بشكل شامل لتوفير قيادة فعالة في جميع وظائف الإدارة. عدم وجود روابط للتخطيط واعداد القرارات. المعلومات الزائدة عن المستويات المتوسطة بسبب العديد من الاتصالات مع المنظمات التابعة والعليا. صعوبة الاتصال بين الوحدات من نفس المستوى. تركيز السلطة على أعلى مستوى من الإدارة.

في الهياكل الوظيفية ، يتم إنشاء الوحدات الوظيفية ، مع منح السلطة والمسؤولية عن نتائج أنشطتها. تختلف الروابط الخطية عن الروابط الوظيفية من خلال تكامل وظائف إدارة الكائن ومجموعة من الصلاحيات والمسؤوليات. خلاصة القول هي أن أداء وظائف معينة في قضايا محددة يتم تعيينه للمتخصصين ، أي كل هيئة إدارية (أو منفذ) متخصص في أداء أنواع معينة من الأنشطة الإدارية. في المنظمة ، كقاعدة عامة ، يتم دمج المتخصصين من نفس الملف الشخصي في وحدات هيكلية متخصصة (أقسام) ، على سبيل المثال ، قسم التخطيط ، والمحاسبة ، وما إلى ذلك. وبالتالي ، فإن المهمة العامة لإدارة المنظمة تنقسم ، بدءًا من المستوى المتوسط ​​، وفقًا للمعيار الوظيفي. ومن هنا جاء الاسم - هيكل الإدارة الوظيفية (الشكل 11.2). بدلاً من المديرين العالميين الذين يتعين عليهم فهم جميع وظائف الإدارة وتنفيذها ، يوجد طاقم من المتخصصين ذوي الكفاءة العالية في مجالهم والمسؤولين عن منطقة معينة (على سبيل المثال ، التخطيط والتنبؤ).

يطبق الهيكل الوظيفي مبدأ فصل وتوحيد وظائف الإدارة بين الأقسام الهيكلية ، ويوفر تبعية كل قسم خطي منخفض المستوى للعديد من المديرين ذوي المستوى الأعلى الذين يقومون بتنفيذ وظائف الإدارة. يتم عرض مزايا وعيوب هذا الهيكل في الجدول. 11.2.

الجدول 11.2

مزايا وعيوب هيكل الإدارة الوظيفية

مزايا	عيوب
الكفاءة العالية للمتخصصين المسؤولين عن تنفيذ الوظائف (زيادة الاحتراف). إعفاء المديرين التنفيذيين من حل بعض القضايا الخاصة. توحيد وإضفاء الطابع الرسمي وبرمجة عمليات وعمليات الإدارة. القضاء على الازدواجية والتوازي في أداء الوظائف الإدارية. تقليل الحاجة إلى المتخصصين. مركزية القرارات الاستراتيجية واللامركزية في القرارات التنفيذية.	الاهتمام المفرط بتنفيذ أهداف وغايات وحداتهم. صعوبات في الحفاظ على علاقات ثابتة بين الوحدات الوظيفية المختلفة. ظهور ميول للمركزية المفرطة. مدة إجراءات اتخاذ القرار. الشكل التنظيمي المجمد نسبيًا ، مع صعوبة الاستجابة للتغييرات. تعقيد تقسيم السلطة (تعدد التبعية).

يشير الخبراء إلى علاقة وثيقة بين حجم الشركة والهيكل التنظيمي للإدارة. يؤدي توسع حجم المؤسسة وتعقيد العلاقات الداخلية إلى خلق الظروف ، كما يستلزم اتخاذ قرارات شاملة تهدف إلى إعادة هيكلة تنظيم الإدارة داخل الشركة ، تؤدي الزيادة في حجم الشركة إلى تعميق الهيكلية التمايز (الفروع ، المستويات الإدارية ، الوحدات التنظيمية).

وهذا بدوره يؤدي إلى زيادة التكاليف الإدارية والتنظيمية ، وكذلك التكاليف المرتبطة بالتنسيق ، ولكنه لا يقلل من ميزة تجانس الشركات الكبيرة ، وهو ما يرجع إلى حقيقة أن هذه الشركات تدار من مركز واحد. ومع ذلك ، فإن التمايز الهيكلي المتأصل في الشركات الكبيرة يتطلب استخدام أساليب غير مباشرة (اقتصادية) لإدارة وتنسيق أنشطة الوحدات التنظيمية المختلفة.

أنواع اللجان

لا شك في ميزة استخدام اللجان في مثل هذا العمل ، حيث يلزم تنسيق إجراءات وحدات الإدارة ، والتشاور في صنع القرار ، وتحديد الصلاحيات والمسؤوليات ، ووضع جدول عمل.

أنواع جديدة من الهياكل التنظيمية

حاليًا ، يتم تطوير مثل هذه الأنواع من الهياكل مثل المنظمات الشبكية والافتراضية ، والمنظمات ذات الأسواق "الداخلية" ، والمنظمات متعددة الأبعاد ، والمنظمات الموجهة نحو السوق ، والمنظمات الريادية ، والمنظمات التشاركية ، والتشبث ، والفكرية ، والتعليمية ، والشركات الدائرية ، إلخ.

يعني هيكل الشبكة أن المنظمة تفصل وظائفها الأساسية (التصنيع والمبيعات والتمويل والبحث والتطوير) بين شركات المقاولات الفردية التي تتوسط فيها منظمة أم صغيرة. يظهر المخطط التنظيمي لمنظمة شبكة افتراضية في الشكل. 11.10.

تختلف منظمات الشبكة عن المنظمات من الأنواع الأخرى بعدة طرق. أولاً ، تعتمد منظمات الشبكة على آليات السوق أكثر من اعتمادها على الأشكال الإدارية لإدارة الموارد. ثانيًا ، تتضمن العديد من الشبكات التي تم تطويرها مؤخرًا دورًا أكثر نشاطًا وتحفيزًا للمشاركين. ثالثًا ، في عدد متزايد من الصناعات ، تعد الشبكات اتحادًا للمنظمات القائمة على التعاون والملكية المتبادلة للأسهم من قبل أعضاء المجموعة - المصنعين والموردين والشركات التجارية والمالية.

يرتبط ما يسمى بالمنظمة أو الهيكل الظاهري ارتباطًا وثيقًا بهيكل الشبكة. على عكس عمليات الدمج والاستحواذ التقليدية ، يتقاسم الشركاء في المنظمات الافتراضية التكاليف ، ويستخدمون خبرة الإنتاج لبعضهم البعض والوصول إلى الأسواق الدولية.

يمكن تلخيص السمات المميزة للمنظمات الافتراضية الشبكية في المستقبل على النحو التالي:

1. استخدام تكنولوجيا المعلومات لإقامة اتصالات قوية ؛
2. توحيد الجهود لتحقيق فرص جديدة ؛
3. الافتقار إلى الحدود التقليدية - بالتعاون الوثيق بين المصنعين والموردين والعملاء ، من الصعب تحديد المكان الذي تبدأ منه شركة وتنتهي الأخرى ؛
4. ويرد في الجدول المزايا والعيوب الرئيسية لهذه المنظمات. 11.7 ؛
5. الثقة - يشترك الشركاء في الشعور "بالمصير المشترك" ، مدركين أن مصير كل منهم يعتمد على الآخر ؛
6. التميز - نظرًا لأن كل شريك يجلب "كفاءاته الأساسية" إلى الاتحاد ، فمن الممكن إنشاء منظمة حديثة من جميع النواحي.

الجدول 11.7

المزايا والعيوب الرئيسية لهيكل شبكة المنظمة

مزايا	عيوب
القدرة التنافسية على المستوى العالمي. الاستخدام المرن للقوى العاملة. قدرة عالية على التكيف مع متطلبات السوق. تقليل عدد مستويات التسلسل الهرمي (حتى 2-3 مستويات) ، وبالتالي الحاجة إلى الموظفين الإداريين.	عدم وجود رقابة مباشرة على أنشطة الشركة. إمكانية الخسارة غير المرغوب فيها لأعضاء المجموعة (إذا تقاعد المقاول من الباطن وأفلس شركته). ولاء الموظف منخفض.

منظمة متعددة الأبعاد. تم استخدام هذا المصطلح لأول مرة في عام 1974 من قبل دبليو جوجين عند وصف هيكل شركة داو كورنينج. المنظمات متعددة الأبعاد هي بديل للنوع التقليدي للهياكل التنظيمية. كما نعلم في الهياكل التنظيمية التقليدية يتم تخصيص الوحدات التنظيمية كقاعدة عامة وفق أحد المعايير التالية:

• وظيفي (تمويل ، إنتاج ، تسويق) ؛
• البقالة (على سبيل المثال ، المصانع أو وحدات الإنتاج التي تنتج سلعًا وخدمات مختلفة) ؛
• السوق (على سبيل المثال ، من خلال المبدأ الإقليمي أو حسب نوع المستهلك).

اعتمادًا على تفاصيل النشاط ، يسود معيار واحد أو آخر في بناء الهيكل التنظيمي. بمرور الوقت ، وتحت تأثير التغييرات والتغييرات الخارجية في الشركة نفسها (حجمها ، وحجم الأنشطة ، والعوامل الداخلية الأخرى) ، قد يتغير الهيكل التنظيمي للشركة والمبدأ السائد لأقسام التقسيم. على سبيل المثال ، مع الوصول إلى الأسواق الإقليمية ، يمكن تحويل الهيكل الوظيفي الخطي التقليدي إلى تقسيم إقليمي. في الوقت نفسه ، تعتبر إعادة التنظيم عملية طويلة ومعقدة إلى حد ما.

في بيئة خارجية ديناميكية ، يجب أن تكون الشركة قادرة على الاستجابة الفورية للتغييرات ، لذلك يلزم وجود هيكل لا يحتاج إلى إعادة بنائه. مثل هذا الهيكل هو منظمة متعددة الأبعاد.

المنظمات متعددة الأبعاد هي منظمات تؤدي فيها الوحدات الهيكلية وظائف متعددة في وقت واحد (كما لو كانت في عدة أبعاد) (الشكل 11.11) ، على سبيل المثال:

• تزويد أنشطتهم الإنتاجية بالموارد اللازمة ؛
• إنتاج نوع معين من المنتجات أو الخدمات لمستهلك أو سوق معين ؛
• ضمان بيع (توزيع) منتجاتهم وخدمة مستهلك معين.

أساس المنظمة متعددة الأبعاد هو مجموعة عمل مستقلة (قسم فرعي) تنفذ جميع الوظائف الثلاث: التوريد والإنتاج والتوزيع.

قد تكون هذه المجموعة "مركز ربح". في بعض الأحيان يمكن أن تكون هذه شركات مستقلة.

يتم تضمين الوحدات بسهولة في الهيكل التنظيمي ويمكن أن تتركها ، وتعتمد جدواها على القدرة على إنتاج السلع والخدمات المطلوبة. تدفع الأقسام الموجهة نحو المنتج أو الخدمة للموردين الداخليين والخارجيين على أساس تعاقدي. تقدم الأقسام الوظيفية (الإنتاج ، والمستودعات ، والموظفين ، والمحاسبة) الخدمات بشكل أساسي إلى الأقسام الأخرى في الشركة ، كونها موردة لها. وبالتالي ، هناك سوق داخلي داخل المنظمة. تستجيب الأقسام بمرونة للاحتياجات المتغيرة للعملاء الداخليين والخارجيين. يتحكم المستهلكون تلقائيًا في مورديهم. وفي نفس الوقت لا يعتمد أداء الوحدة على أداء وحدة أخرى مما يسهل مراقبة وتقييم أداء الوحدة.

ميزات المنظمات متعددة الأبعاد هي كما يلي:

• يتم تطوير ميزانيات الإدارات من قبل الإدارات نفسها ، وتستثمر الشركة فيها أو تقدم قروضًا ؛
• في المنظمات متعددة الأبعاد لا يوجد تبعية مزدوجة ، كما في نموذج مصفوفة ثنائية الأبعاد ، تكون قيادة المجموعة واحدة ؛
• يمكن أيضًا أن تكون العديد من الأقسام داخل منظمة متعددة الأبعاد متعددة الأبعاد. يمكن أن تكون الوحدات أيضًا متعددة الأبعاد ، حتى لو لم تكن المنظمة ككل متعددة الأبعاد (على سبيل المثال ، مكتب إقليمي شركة كبيرةقد يكون لها هيكل متعدد الأبعاد ، في حين أن الشركة ككل هي هيكل تقسيمي) ؛
• ليست هناك حاجة لإجراء أي إعادة تنظيم للهيكل التنظيمي ككل وعلاقة المجموعات المستقلة ، يمكن ببساطة إنشاء الوحدات أو إزالتها أو تعديلها ؛
• يمكن أن يكون كل قسم من أقسام المنظمة مستقلاً تمامًا ، حيث يشارك في كل من التوظيف وبيع المنتجات النهائية ، وما إلى ذلك ؛
• المؤشر الرئيسي لفعالية عمل المجموعات المستقلة هو الربح الذي يتم الحصول عليه ؛ هذا يبسط التحليل والتحكم في أنشطة المجموعات ، ويقلل من البيروقراطية ، ويعمل نظام الإدارة بشكل أكثر كفاءة.

المزايا والعيوب الرئيسية للمنظمات متعددة الأبعاد مذكورة في الجدول. 11.8

الجدول 11.8

المزايا والعيوب الرئيسية للمنظمة متعددة الأبعاد

مزايا	عيوب
المرونة والقدرة على التكيف مع التغيرات في البيئة الخارجية. الحد من البيروقراطية وتبسيط نظام الإدارة. ركز على الغايات وليس الوسائل. مزيج من الاستقلالية الواسعة للإدارات باستخدام تأثير التآزر على مستوى المنظمة.	في حد ذاته ، لا يضمن تعدد الأبعاد للهيكل كفاءة عمل الأقسام. الميل نحو الفوضى. التنافس على الموارد داخل المنظمة. عدم وجود سيطرة مباشرة على الوحدات. الصعوبات في تنفيذ المشاريع الإستراتيجية.

تنظيم الدائرة. المبدأ الأساسي للتنظيم الدائري هو التسلسل الهرمي الديمقراطي. القادة ليسوا قادة ، لكنهم يتصرفون مثل القادة. على عكس الهيكل الهرمي للمنظمات التقليدية ، فإن المنظمة الدائرية لها ميزات مثل عدم وجود سلطة غير مقسمة للقادة ، وإمكانية مشاركة كل عضو في المنظمة في الإدارة ، واتخاذ القرارات الجماعية من قبل إدارة كل عضو في المنظمة. يتم تنفيذ هذه المبادئ من خلال سمات هيكل التنظيم الدائري ، وأهمها أن يتم تشكيل مجلس حول كل زعيم (الشكل 11.12).

يضم كل مجلس ، بالإضافة إلى رئيس الوحدة ، مرؤوسيه ، وكذلك ممثلي الأطراف الثالثة - رؤساء الوحدات الهيكلية الأخرى ، والعملاء الخارجيين والمستهلكين ، والممثلين العامين. المشاركة في المجلس إلزامية للمديرين ، ولكنها طوعية للمرؤوسين.

منظمة افتراضية. ارتبط ظهور مفهوم المنظمة الافتراضية بنشر دراسة "Virtual Corporation" في عام 1992 من قبل W. Davidow و M. Malone.

المنظمة الافتراضية هي شبكة تضم اتحاد الموارد البشرية والمالية والمادية والتنظيمية والتكنولوجية وغيرها من المؤسسات المختلفة وتكاملها باستخدام شبكات الكمبيوتر. يتيح لك ذلك إنشاء نظام تنظيمي مرن وديناميكي ، وهو الأكثر تكيفًا مع الإنشاء السريع لمنتج جديد وتقديمه إلى السوق. لا تمتلك المنظمة الافتراضية مركزًا جغرافيًا ؛ يتم تنسيق عمل أقسامها بمساعدة تقنيات المعلومات والاتصالات الحديثة.

لقد جعل تطوير تكنولوجيا المعلومات من الممكن جعل الوجود المادي للمديرين في مكان العمل غير ضروري. يتم تجميع الجمعيات الافتراضية وفقًا لمبدأ التصميم ، أي على أساس مؤقت.

كلما دعت الحاجة إلى إنشاء منتج معين ، تنفيذ مشروع ، تحقيق ربح. يخلق مفهوم المنظمة الافتراضية فرصًا تجارية جديدة بشكل أساسي ويستخدم على نطاق واسع في القرن الحادي والعشرين.

منظمة لها "سوق داخلي". يتطور تطور الهياكل التنظيمية تدريجياً من الهياكل البيروقراطية الهرمية إلى المصفوفة وهياكل المشروع ، وفي العقود الأخيرة إلى الشبكات ووحدات الأعمال اللامركزية.

يتناقض مفهوم "الأسواق الداخلية" بشكل صارخ مع الهيكل الهرمي. من ناحية ، يسمح لك باستخدام إمكانات ريادة الأعمال داخل المنظمة ، من ناحية أخرى ، له عيوب علاقات السوق.

المبدأ الأساسي لهذه المنظمات هو الاستقلال الذاتي الواسع للأقسام (الخطية والوظيفية). يُنظر إلى الأقسام على أنها "أعمال داخلية" مستقلة تشتري وتبيع السلع والخدمات وتنخرط في الاتصالات داخل الشركات وفيما بينها.

نسرد مبادئ تكوين وعمل المنظمات مع "الأسواق الداخلية":

1. تحويل التسلسل الهرمي إلى وحدات عمل داخلية. يتم تحويل جميع الأقسام إلى "مؤسسات داخلية" مستقلة ، لتصبح مسؤولة عن نتائج الأنشطة.

2. إنشاء البنية التحتية الاقتصادية ، بما في ذلك أنظمة مشتركة للمساءلة والاتصالات والحوافز.

3. التحفيز الهادف للتآزر.

4. جميع الإدارات مسؤولة عن النتائج ، ويتم تشجيع روح المبادرة الإبداعية. يتم التعامل مع كل قسم على أنه شركة منفصلة صغيرة تدير أنشطتها وتدير الموارد بشكل مستقل. تُمنح الأقسام حرية إجراء العمليات التجارية داخل وخارج المنظمة.

5. الأقسام الوظيفية المساعدة هي مراكز تجارية تبيع خدماتها لكل من الأقسام الأخرى للشركة والعملاء الخارجيين.

لذلك ، بالنظر إلى اتجاهات تطوير المنظمات والهياكل التنظيمية ، يمكن ملاحظة أن المنظمة الحديثة هي:

• منظمة موجهة نحو السوق. هذه هي منظمات أقسام أو مصفوفة عضوية وقابلة للتكيف بسرعة حيث يتم تجميع جميع أجزائها (البحث والتطوير والتصنيع والموارد البشرية والتسويق والتوريد والمبيعات والتمويل والخدمات) حول السوق أو الأسواق. هذه منظمات "يقودها السوق" ؛
• تنظيم المشاريع ، أي منظمة تركز على النمو وعلى الفرص والإنجازات المتاحة أكثر من التركيز على الموارد الخاضعة للرقابة ؛
• منظمة تشاركية - منظمة تزيد من مشاركة الموظفين في الإدارة ؛
• منظمة التشبع - منظمة تستخدم درجة عالية من الحرية في تصرفات الموظفين وكفاءتهم وقدرتهم على حل المشكلات الناشئة بشكل مستقل. هذا هيكل عضوي لمصفوفة ، مشروع ، نوع الشبكة ، مع غلبة التوصيلات الأفقية غير الرسمية. غالبًا ما يكون هيكل المنظمة غائبًا تمامًا ، ويتغير الهيكل الهرمي باستمرار ، وتكون الاتصالات الرأسية والأفقية في الغالب غير رسمية ؛

يوضح تحليل تجربة بناء الهياكل التنظيمية أن تشكيل وحدات الإدارة يتأثر بشكل كبير بالبيئة الخارجية والداخلية للمنظمة. هذا هو السبب الرئيسي لاستحالة تطبيق نموذج واحد للهيكل الإداري لجميع المنظمات. بالإضافة إلى ذلك ، يرجع هذا الاستحالة إلى السمات المحددة لمنظمة معينة. يجب أن يستند إنشاء هيكل إداري حديث فعال إلى الأساليب والمبادئ العلمية لبناء الهياكل التنظيمية.

يجب أن تكون السمة الرئيسية للأنظمة الجديدة للإدارة داخل الشركة هي: التوجه إلى المدى الطويل ؛ إجراء البحوث الأساسية. تنويع العمليات ؛ نشاط مبتكر أقصى استفادة من النشاط الإبداعي للموظفين. اللامركزية ، وخفض المستويات في الجهاز الإداري ، وترقية الموظفين ودفعهم حسب نتائج حقيقيةستصبح الاتجاهات الرئيسية للتغييرات في الجهاز الإداري.

تتطور عملية تعديل هياكل الإدارة التنظيمية في عدد من المجالات المحددة. أهمها ما يلي.

1. تنفيذ اللامركزية في عمليات الإنتاج والتسويق. تحقيقا لهذه الغاية ، داخل أكبر الشركات ، تم بالفعل إنشاء فروع شبه مستقلة أو مستقلة أو يتم إنشاؤها ، وهي مسؤولة مسؤولية كاملة عن الربح والخسارة. تم تكليف هذه الأقسام بالمسؤولية الكاملة عن تنظيم أنشطة الإنتاج والتسويق. يمول كل قسم أنشطته بالكامل ، ويدخل في شراكات مع أي منظمات على أساس تجاري.

2. التوسع المبتكر والبحث عن أسواق جديدة وتنويع العمليات. يتم تحقيق هذا الاتجاه من خلال الخلق في إطار الشركات الكبيرةتركز الشركات المبتكرة على الإنتاج والترويج المستقل للمنتجات والتقنيات الجديدة في الأسواق وتعمل على مبادئ "تمويل المخاطر". الممارسة الواسعة الانتشار للشركات الكبيرة هي إنشاء المشاريع الصغيرة في أكثر المجالات الواعدة ، بهدف اكتساب مكانة قوية في السوق في أقصر وقت ممكن.

3. إزالة البيروقراطية ، الزيادة المستمرة في كفاءة الإنتاج الإبداعي للموظفين. وتحقيقا لهذه الغاية ، يتم اتخاذ مجموعة متنوعة من التدابير ، بما في ذلك توزيع الحصص بين الموظفين وتشكيل الشركات المملوكة بشكل جماعي لموظفيها.

في الظروف الحديثة ، ليست هناك حاجة فقط لأشكال تنظيمية جديدة بشكل أساسي لبلدنا ، ليس فقط أساليب إدارة مختلفة جذريًا ، ولكن أيضًا أنماط نشاط انتقالية ، تحول تدريجي من هيكل إلى آخر. من أجل الأخذ في الاعتبار بشكل شامل كل من الخصائص الداخلية للمنظمات والظروف الخارجية المتغيرة ديناميكيًا ، فضلاً عن الاتجاهات التقدمية الناشئة ، من الضروري استخدام نهج منظم لتشكيل وإعادة تنظيم المؤسسات.

يتجلى النهج المنهجي لتشكيل الهيكل التنظيمي في ما يلي:

• لا تغفل عن أي من مهام الإدارة ، والتي بدونها سيكون تنفيذ الأهداف غير مكتمل ؛
• لتحديد وربط ، فيما يتعلق بهذه المهام ، نظام من الوظائف والحقوق والمسؤوليات على طول عمودي الإدارة ؛
• استكشاف وإضفاء الطابع المؤسسي على جميع الروابط والعلاقات على طول أفقي الإدارة ، أي لتنسيق أنشطة الروابط والهيئات الإدارية المختلفة في أداء المهام الحالية المشتركة وتنفيذ برامج متعددة الوظائف واعدة ؛
• توفر مزيجًا عضويًا من الإدارة الرأسية والأفقية ، مما يعني إيجاد النسبة المثلى للمركزية واللامركزية في الإدارة للظروف المعينة.

كل هذا يتطلب تصميمًا دقيقًا خطوة بخطوة الإجراءتصميم الهياكل والتحليل التفصيلي وتعريف نظام الأهداف ، والتخصيص المدروس للوحدات التنظيمية وأشكال تنسيقها ، وتطوير الوثائق ذات الصلة.

1. الغرض من الأعمال

2. طرق جمع البيانات ومخطط التحليل

3. نتائج التشخيص

3.1. ميزات الهيكل التنظيمي للجنة المساهمة المشتركة "XXX"
3.2 تحليل المسؤولية
3.3 تحليل تنظيم أداء العمل
3.4. تنظيم تفاعل المعلومات

4.1 توصيات لتغيير هيكل الإدارة
4.2 توصيات لتغيير نمط الإدارة
4.3 توصيات لتغيير إجراءات العمل على المشاريع
4.4 توصيات لتنظيم الإجراءات الوظيفية

5. الخلاصة

الملحق 1 تحليل فعالية إجراءات الرقابة

الرضا عن الوضع الحالي
استقرار وأمن الموقف
تقييم أداء الموظفين حسب العملية وليس بالنتيجة
إغلاق المعلومات
تحليل مستوى تنسيق أعمال موظفي الشركة
خاتمة

1. الغرض من العمل

تم إعداد هذا التقرير على أساس نتائج العمل الذي تم تنفيذه وفقًا للبرنامج الذي تمت الموافقة عليه بأمر من رئيس لجنة الخدمات المشتركة "XXX" رقم __ بتاريخ "__" ___. كان الغرض من العمل هو وضع مقترحات وتوصيات لتحسين نظام الإدارة على أساس تحليل شامل للمشاكل التنظيمية والهيكلية والموظفين في أنشطة المكتب المركزي لـ JSC "XXX".

يقدم هذا التقرير وصفًا لنتائج المرحلة الأولى - تشخيص حالة المنظمة.

إن عملية تطوير الحلول الخاصة للمشكلات الفردية ، باستخدام نتائج التشخيص ، بدأت بالفعل حتى قبل الانتهاء من المرحلة الأولى. قام المستشارون ، بناءً على طلب الإدارة ، بإعداد عدد من ملخصات السياسات حول مختلف قضايا الإدارة الموضوعية.

يُنصح بوضع خطة عمل لتصميم التغييرات بعد مناقشة البيانات المقدمة في هذا التقرير حول اتجاهات التنمية والحالة في المنظمة ، بالإضافة إلى مقترحات وتوصيات لتحسينها.

2. طرق جمع البيانات ومخطط التحليل

تم اختيار طرق جمع البيانات عن حالة الشركة مع مراعاة خصوصيات XXX JSC. السمة الرئيسية لنشاط الشركة هي أنها في الواقع جهاز الإدارة المركزي لحيازة كبيرة. لا يشارك جهاز الإدارة نفسه بشكل مباشر في إنتاج الخدمات أو السلع للسوق الأجنبي ، ولكنه ، أولاً وقبل كل شيء ، ينسق ويدير أنشطة الشركات التابعة والبنوك. إحدى الأدوات الرئيسية لنشاط الإدارة هي العمل مع المستندات. لذلك ، تحدد تفاصيل نشاط الجهاز الإداري تحليل الوثائق باعتباره الطريقة الرئيسية للبحث. ومع ذلك ، كانت هذه الأساليب ناجحة جزئيا فقط لسببين.

• أولاً ، كان تحليل النتائج الموضوعية لموظفي الشركة صعبًا نظرًا للمستوى العالي من سرية هذه المعلومات ، وهو أمر طبيعي تمامًا ، نظرًا لحجم أنشطة الشركة القابضة.
• ثانياً ، من بين ما يقرب من مائة وثيقة مقدمة تصف وظائف ومهام الإدارات ، والمسؤوليات الوظيفية للموظفين ، إلخ. تمت الموافقة على أقل من النصف. الباقي في طور المراجعة ، وبعضها لفترة طويلة من الوقت.

كطرق إضافية ، تم استخدام طرق جمع البيانات غير المباشرة ، وهي: المقابلات والاستبيانات ومراقبة العمل وطرق الإسقاط.

عند تحديد مخطط تحليل النتائج ، انطلق مستشارو الإدارة الأوروبية من حقيقة أن التغييرات في JSC XXX جارية ، ولكن بفاعلية متفاوتة. تختلف نتائج أنشطة الشركة بشكل كبير حسب مجال تطبيق القوات. علاوة على ذلك ، كلما كانت النتائج أصغر في أي مجال من مجالات النشاط ، يتم تنفيذ المزيد من إجراءات التحكم فيما يتعلق بها.

تم إجراء تحليل مفصل لأسباب عدم فعالية الإجراءات الرقابية لتغيير حالة الحيازة بما فيه الكفاية. عند تحليل فعالية إجراءات الرقابة ، تم تقييم مستوى مقاومة التغييرات من جانب الموظفين والمديرين في المنظمة (الملحق 1).

3. نتائج التشخيص

3.1. ملامح الهيكل التنظيمي لـ JSC "XXX"

بشكل عام ، يمكن وصف الهيكل التنظيمي لإدارة الشركة بأنه هيكل مختلط النوع. مع الأخذ في الاعتبار اتجاهات التغييرات في تكوين الإدارات ووظائفها ، يمكننا القول أن الشركة في المرحلة الأولية للانتقال من الوظيفية الخطية إلى شعبةبناء. يشير كلا النوعين إلى هياكل الإدارة الهرمية ويختلفان في مبادئ فصل أنشطة الإدارة.

استخدام وظيفية خطيةهياكل نواب رؤساء المنظمة هي المسؤولة عن تنفيذ الفرد المهامفي جميع أنحاء المنظمة (على سبيل المثال ، التمويل ، والإنتاج ، والموظفين ، وما إلى ذلك). في "XXX" هذا الدور في مؤخراتعطى للقادة مكاتب(التخطيط والمحاسبة الاقتصادية والقانونية وشؤون الموظفين والشؤون الاقتصادية والمالية والمحاسبة المركزية).

في البداية ، سيطرت المديريات أيضًا على أنشطة الشركات التابعة (على سبيل المثال ، إدارة AgroXXX). لكن في الآونة الأخيرة ، كانت الإدارات تنفذ فقط الوظائف الإدارية الأساسية: السيطرة على الشؤون المالية والموظفين والمسائل القانونية.

في الوقت نفسه ، يتم تقليل السيطرة التشغيلية على الشركات التابعة تدريجياً. على سبيل المثال ، في بداية عام 1997 ، تم نقل موظفي قسم الإنتاج والإرسال في مديرية AgroXXX إلى إحدى الشركات التابعة (JSC Plemzavod "XXX"). يشير الاتجاه إلى زيادة استقلالية الشركات التابعة في حل المشكلات التشغيلية ، مع تعزيز مركزية القضايا المالية والقانونية وشؤون الموظفين ، إلى الانتقال إلى هيكل إدارة الأقسام. ما يتوافق استراتيجيًا مع طبيعة تطوير منظمة من النوع القابضة.

استخدام شعبةيقوم المكتب المركزي للشركة بالتنسيق العام والمركزي للأنشطة ، ويتمتع رؤساء أقسام الإنتاج في الشركة ("الأقسام") بمستوى عالٍ من الاستقلالية. في "XXX" ، يتم تنفيذ دور هذه الأقسام من قبل الشركات التابعة التي تسيطر عليها إدارات المكتب المركزي (البناء والتعمير ، التجارة ، التطورات المتقدمة ، قسم "AgroXXX"). يتم التنسيق العام لأنشطة الشركات التابعة ، وكذلك إدارتها ، من قبل نواب رئيس الشركة. يشرف كل من نواب الرئيس على إحدى الإدارات أو يرأسها مباشرة. درجة إدارة الشركات التابعة من قبل نواب الرئيس ليست هي نفسها ، والتي ترتبط بشروط مختلفة للشركات للانضمام إلى الحيازة.

بالإضافة إلى ذلك ، يتم تنفيذ إدارة الحل لجزء من مهام الشركة من خلال الإنشاء مجموعات العمل المؤقتة، بمشاركة مجموعة واسعة من المتخصصين. علاوة على ذلك ، يشارك المتخصصون من الجهاز القابضة ومن المنظمات الأخرى (كقاعدة عامة ، الشركات التابعة للشركة). غالبًا ما تستخدم طريقة تنظيم الإدارة هذه عند تطوير مجالات نشاط جديدة أو تعميق المجالات القديمة. مثال على ذلك مجموعات العمل حول النفط والشرق الأوسط. يشير استخدام مجموعات العمل المؤقتة إلى تطبيق المبدأ الثالث لهيكلة الشركة - هيكل المصفوفة. في المرحلة الحالية ، هذا هو في الواقع الاتجاه الأكثر تقدمًا نحو إنشاء نظام متكامل لمراقبة الربحية والكفاءة التجارية للمشاريع.

استمرت عملية إنشاء مثل هذا الهيكل منذ منتصف عام 1994 تقريبًا (أي منذ بداية التكوين النشط لشركة قابضة) وتتضمن عددًا من الخطوات المتسقة والتدريجية لتشكيل الهيكل الإداري الأكثر ملاءمة. علاوة على ذلك ، فإن عملية تشكيل الحيازة ما زالت بعيدة عن الاكتمال.

في تصميم هيكل القسم ، تم اتخاذ الخطوة التالية في نوفمبر 1996 ، مع الموافقة على اللوائح الخاصة بجهاز JSC "XXX". تفصل اللائحة نوعين من أقسام جهاز الإمساك: إدارة، مسؤول عن تنفيذ الوظائف ، و الإداراتمسؤول عن مجالات العمل ، أي أنشطة الشركات التابعة. وتجدر الإشارة إلى أن الأحكام المتعلقة بإدارات وإدارات محددة لم يتم تنقيحها بعد وفقًا للوائح الجديدة الخاصة بجهاز JSC "XXX".

يتم تقديم تمثيل تخطيطي للهيكل التنظيمي للشركة في المخطط:

المخطط 1. الهيكل التنظيمي للشركة

لسوء الحظ ، فإن إضفاء الطابع الرسمي على الهيكل الإداري ليس هدفًا ذا أولوية لقادة الشركة ، كما أن الاهتمام غير الكافي بتنظيم أنشطة الموظفين يؤدي إلى عدد من الإخفاقات المنهجية ، والتي بشكل كبير تقليل التنسيق بين الموظفين.

3.2 تحليل المسؤولية

تم تحديد توزيع المسؤولية على أساس نطاق السلطة ومجال القرارات المتخذة من قبل مختلف المسؤولين بشكل مستقل ، حيث أن هذين المعيارين يحددان بشكل مباشر مسؤولية المسؤول. بناءً على نتائج التحليل ، يمكن القول أن JSC "XXX" يتميز بتركيز عالٍ جدًا للمسؤولية بين دائرة محدودة من المديرين.

يتركز أقصى قدر من المسؤولية على عاتق رئيس الشركة. في الواقع ، تم تقديم ممارسة عندما يوافق الرئيس ليس فقط على القرارات الأساسية ، على سبيل المثال ، بشأن تغيير الأهداف الإستراتيجية أو قواعد إدارة الشركة ، والتي تعتبر تقليديًا من صلاحيات الإدارة العليا ، ولكن أيضًا جميع المشاريع والمهام لأقسام الشركة. الحاجة إلى الموافقة على قرارات بشأن جميع القضايا تقريبًا لها عيبان خطيران.

أولاً ، يستغرق الأمر وقتًا طويلاً من الرئيس للنظر في القضايا الثانوية.

ثانياً ، يزيل جزء كبير من المسؤولية عن الوحدات التنسيقية. تم التوصل إلى هذا الاستنتاج على أساس الحقائق الموجودة بشأن الموافقة على الأوامر دون كل الموافقات اللازمة ، وهذه الممارسة تجعل من الممكن "الدفع" من خلال المشاريع غير المطورة بشكل كافٍ.

يتم توفير التفريغ الجزئي لوقت رئيس الشركة من خلال الموافقة المبدئية على الأوامر من قبل نواب الرئيس والإدارات ، وبالنسبة للمشاريع الكبيرة من قبل اللجنة المالية. ومع ذلك ، فإن التنسيق ، بدلاً من الموافقة المباشرة على الأوامر على مستواها ، يزيل جزءًا كبيرًا من المسؤولية عن نواب الرئيس. وتجدر الإشارة إلى أن مستوى مسؤولية نواب الرئيس ، أي لم يتم تحديد حدود القرارات التي يتخذونها بأنفسهم بوضوح وتم تحديدها في المستندات فقط بعبارات عامة.

لزيادة اتساق الإجراءات ووضوحها ، من الضروري إصلاح "هرم توزيع المسؤولية" بشكل أكثر صرامة. عندما يعرف كل موظف في الشركة إلى من يجب عليه التقدم للحصول على إذن ، ومن المفوض ، وما إلى ذلك. في الوقت نفسه ، سيكون رئيس الشركة قادرًا على التفاعل فقط مع نوابه في مجالات النشاط (نواب الرئيس) ، وكذلك النواب في المجالات الوظيفية (رؤساء الأقسام) ، وقضاء الوقت بشكل أساسي في حل القضايا الأساسية الإدارة الإستراتيجية للشركة.

3.3 تحليل تنظيم العمل

يعتمد تماسك إجراءات الموظفين على مستوى إجراءات محددة إلى حد كبير على الجانب التقنيتنظيم العمل ، أي كيفية تنفيذ الإجراءات التالية:

• تحديد المهام لفناني الأداء ؛
• إدارة عملية إنجاز المهام ؛
• مراقبة توقيت وجودة التنفيذ ؛
• تنسيق العمل بين الإدارات.

إجراء تحديد المهمةفي الشركة رأسيًا بشكل صارم. وفقًا للفقرة 3 من "اللوائح المتعلقة بتقييم أداء شُعب JSC" XXX "، يكون المخطط على النحو التالي:

وفقًا للمهام واحتياجات الإنتاج ، يكلف رئيس JSC "XXX" بأمره التقسيم بتنفيذ مهام محددة (مشاريع).

يضع القسم خطة لتنفيذ المهمة (المشروع) ويقوم بإجراء حساب اقتصادي للنتائج المالية والاقتصادية الوسيطة والنهائية للمشروع ، مع مراعاة الوضع الحالي والمتوقع للأسواق الخارجية والمحلية.

نسخة الخطة المعدة من قبل التقسيم بالتنسيق مع نائب الرئيس المسؤول عن التقسيم والتخطيط والخدمات الاقتصادية والمالية للمكتب المركزي لـ JSC "XXX".

يتم تقديم الخطة التي أقرتها الخدمات ذات الصلة إلى رئيس هيئة الأوراق المالية "XXX" للموافقة عليها.

بعد موافقة الرئيس على الخطة ، تصبح النتائج الوسيطة والنهائية للخطة هي المبادئ التوجيهية الرئيسية:

• للتقسيم الفرعي - تقدم المهمة (المشروع)
• لـ JSC "XXX" - مراقبة وتقييم عمل الوحدة.

يتضمن هذا الإجراء العيوب التالية من حيث تأثيره على تماسك الإجراءات:

1. على مستوى الوحدة المنفذة للمشروع بالكامل ، تمارس الرقابة بشكل أساسي على المؤشرات المالية والاقتصادية. معايير الجودة نتائج متوسطةلم يتم تحديد تنفيذ المشروع بالتفصيل الكافي. بالنسبة للنتائج الوسيطة ، لا يمكن أن تكون المؤشرات المالية هي المؤشرات الرئيسية ، لأنه أثناء تحقيقها ، كقاعدة عامة ، يتم صرف الأموال ، وليس الربح. إن الاستخدام الكامل وفي الوقت المناسب للأموال المخصصة ليس دائمًا ضمانًا للحصول على النتيجة النهائية.
2. على مستوى المنفذين المباشرين ، يتم تعيين المهام شفهياً ، حيث لا يتم ذكرها في أغلب الأحيان في مستند معتمد رسميًا (مشروع) ، ولا يتم استخدام ممارسة إعداد المهام الموثقة في جميع الأقسام. البيان الشفوي للمهمة إلى المنفذ من قبل المشرف المباشر ، كقاعدة عامة ، ليس محددًا بدرجة كافية. لكي تكون محددًا قدر الإمكان ، يجب تقديم بيان المهمة كتابة.

هذا النوع من إعداد المهام فعال في الحالات التي يكون فيها فناني الأداء مهتمين بشكل مباشر بنتيجة التنفيذ ، على سبيل المثال ، يحصلون على نسبة مئوية من تنفيذ الأمر أو يتم تقييم عمل كل موظف وفقًا لمعايير محددة. في حالة الحصول على راتب مضمون وغياب معايير رسمية لتقييم فعالية عمل كل موظف ، هناك حاجة إلى مستوى أكثر تفصيلاً لتحديد المهام والرقابة.

إدارة عملية تنفيذ المهاميتم تنفيذه من قبل "المنفذ المسؤول" - أحد قادة الشركة ، على سبيل المثال ، نائب الرئيس أو رئيس القسم. إجراء الإدارة غير منظم وغير مقبول بشكل عام ، ولكنه يعتمد على خصائص كل قائد. يعتمد مستوى تفاصيل الإدارة على مؤهلات المؤدي وموقف المدير تجاهه. يمكن ملاحظة انتظام واحد فقط - ليس من المعتاد أن تنفذ الإدارات الإدارة في النقاط الحرجة في خطط العمل. على سبيل المثال ، لم تكن هناك عملياً أي حالات مراجعة موثقة لخطط العمل بسبب التغييرات في شروط تنفيذها.

تنسيق التفاعل بين الإداراتيتم تنظيمها جزئيًا فقط (تم اتخاذ قرار مؤخرًا فقط بشأن إجراءات النظر في المشروعات). لذلك ، يتم تنفيذ الجزء الرئيسي من التفاعلات على مستوى الاتصالات الشخصية. عند نقل المواد إلى قسم آخر للمراجعة والمراجعة ، من الضروري الحفاظ باستمرار على أهمية هذا العمل على مستوى الاتصالات الشخصية مع المدير والموظفين. الترتيب غير الرسمي للتفاعل بين موظفي الأقسام ليس سلبياً في حد ذاته بل إنه يساهم في تكوين روح الفريق ، ولكنه يقلل بشكل كبير من فعالية الأنشطة إذا لم يكن هناك أمر رسمي بالتوازي.

يرتبط تنظيم التفاعل المعلوماتي ، الذي سيتم مناقشته في القسم التالي ، ارتباطًا مباشرًا بتنسيق أنشطة الإدارات.

لتحسين تنظيم العمل ، يمكن تقديم التوصيات الأولية التالية:

• أرفق بأمر الرئيس خطط عمل أكثر تفصيلاً تشير إلى منفذين محددين والنتائج المتوقعة.
• إضفاء الطابع الرسمي على إسناد المهام إلى المديرين التنفيذيين بأمر من المنفذ المسؤول (نائب الرئيس أو رئيس القسم) مع النقل الإجباري للخطة إلى إدارة الحالة لمزيد من التحكم التفصيلي.
• إشراك المقاولين في وضع خطط العمل التفصيلية.
• للقيام بمراقبة أكثر تفصيلاً على تنفيذ المراحل الفردية لخطة العمل من قبل نائب الرئيس المسؤول ، وكذلك إدارة الشؤون والإدارات الوظيفية ، من أجل تصحيح الإجراءات في الوقت المناسب أو إبلاغ الرئيس على الفور عن التناقض بين الخطة والوضع الحقيقي للأمور.

3.4. تنظيم تبادل المعلومات

تم استخدام هذه المعلمة لتقييم مدى الترابط وتهدف إلى تحقيق الأهداف المشتركة التي يمكن أن يكون عليها عمل الأقسام وموظفي الشركة القابضة.

لا يمكن إنكار تأثير هذه المعلمة على فعالية إدارة المنظمة. عند إدارة حيازة ، فإن المعلومات هي أحد الأشياء الرئيسية للنشاط ، وتعتمد فعالية القرارات المتخذة وجودة تنفيذها على مدى سرعة جمعها ونقلها ، ومدى جدوى وكفاية النشاط.

الشركة حاليا في مهدها تدفق المعلومات. حتى الآن ، تم تحديد عدد من المعلمات المالية فقط داخل نظام موحدالرقابة المحاسبية والمالية والتخطيطية والاقتصادية التي يتم توفيرها ومعالجتها دون إخفاق. لا يتم جمع وتحليل البيانات المتعلقة بحالة السوق وموارد الإنتاج والمنتجات المصنعة (السلع أو الخدمات) وفرص المبيعات وتحليلها بشكل منهجي.

على وجه الخصوص ، لا توجد قاعدة بيانات حاسوبية واحدة يتم فيها تنظيم المعلومات. لا توجد شبكة كمبيوتر موحدة (فقط الشبكات المحلية في أقسام فرعية منفصلة) ، والتي ، في حالة عدم وجود قواعد بيانات ، ليست أساسية ، ولكنها مهمة.

يتم جمع المعلومات في شكل وثائق رسمية ومواد عمل في كل قسم بشكل مستقل. يتم الاحتفاظ بملف المستندات في مكتب الشؤون وفقًا لعدد محدود من العلامات - وقت الإنشاء ومصدر الاستلام.

نادرًا ما يلجأ الموظفون إلى الأرشيف للحصول على المعلومات ويفضلون التواصل المباشر مع الزملاء للحصول على البيانات اللازمة على مستوى جهات الاتصال الشخصية.

وفي الوقت نفسه ، تجدر الإشارة إلى أن العمل على جمع المعلومات ونقلها يتطور بشكل نشط في الآونة الأخيرة. وهكذا ، تجري الإدارة المالية مجموعة منتظمة من البيانات عن حالة سوق مبيعات النفط ، وقد تم إنشاء أرشيف واحد من الوثائق والمواد ، وما إلى ذلك.

بشكل عام ، يمكننا أن نستنتج أن تفاعل المعلومات يتوافق مع أسلوب إدارة الشركة ، ولكنه يتعارض أكثر فأكثر مع احتياجات المعلومات. لإزالة التناقضات ، من الضروري القيام بالأنشطة التالية:

• توسيع معايير المعلومات التي تم جمعها وتحليلها ؛
• تحديد معايير التنظيم والوحدات المسؤولة عن الجمع والتحليل ؛
• إنشاء قواعد بيانات حاسوبية (إذا لزم الأمر مع وصول محدود) وشبكة كمبيوتر واحدة ؛
• تطوير وتنفيذ معايير لمحتوى وتصميم المواد الإعلامية.

في ختام هذا القسم الفرعي ، يجب التأكيد على أن تنفيذ هذه الأنشطة سيزيد من مستوى تنسيق إجراءات موظفي الشركة ، فقط إذا تم ترتيب هيكل إدارة الشركة ومسؤولية جميع المديرين وعلى الأقل معظمهم. يتم تحديد فناني الأداء.

يقدم هذا القسم من التقرير توصيات لإجراء تغييرات من شأنها تحسين كفاءة جهاز إدارة الشركة القابضة والشركات التابعة لها بشكل كبير. عند مراجعة التوصيات ، يجب أن يوضع في الاعتبار أنها حتى الآن تحدد فقط الاتجاهات العامة للتغييرات وهي أساس العمل في المرحلة الثانية من الاستشارات- تصميم التغييرات. يجب وضع خطة عمل تغيير محددة في بداية مرحلة التصميم.

المكون الثاني لنجاح التغييرات هو "وضوح الإجراءات". يعتمد نجاح أو فشل تنفيذ الاستراتيجية بشكل أساسي على مدى وضوح أداء موظفي الشركة لعملهم.

يعتمد مستوى الاتساق والوضوح في الإجراءات على خصوصية مكونات الشركة مثل:

• هيكل الإدارة
• أسلوب الإدارة؛
• الإدارة التشغيلية.

"هيكل الإدارة"- هذه هي مبادئ تنظيم الإدارة التي تحدد الأجزاء المكونة لها (العناصر) ، وسلطاتها ومواردها ، وقواعد التفاعل مع بعضها البعض ، فضلاً عن قواعد التنسيق العام. وتعتمد عناصر وقواعد تفاعلها على كيفية يتم تحديد الإستراتيجية وشروط تنفيذها بشكل كافٍ ، وقابلية إدارة الشركة ، أي القدرة على تحقيق الأهداف الموضوعة دون تدخل مباشر مستمر من قبل الأشخاص الأوائل.

تحت مصطلح " أسلوب الإدارة"هو اتساق المناصب في الإدارة العليا للمجموعة بأكملها ، بما في ذلك جميع الأشخاص الذين يتخذون قرارات أساسية في كل من المكتب المركزي والشركات التابعة. وفي الوقت نفسه ، يجب تحقيق الاتساق في اتجاهين: أولاً ، مصالح كبار المديرين وثانياً مجالات مسؤوليتهم وسلطاتهم.

يعتمد اتجاه تطبيق الجهود المشتركة على درجة تنسيق مواقف القادة: ما إذا كانت تؤدي إلى أهداف مشتركة أم إلى أهداف مختلفة اختلافًا جذريًا.

تحت " الإدارة التشغيلية"تعني إدارة إجراءات حل المشكلات وتنفيذ الوظائف. في هذه الحالة ، تُفهم مهام الشركة على أنها مشاريع منفصلة لتحقيق أهداف تكتيكية. في إطار الوظائف - العمل الذي يتم إجراؤه بانتظام في كل مشروع ، على سبيل المثال ، التخطيط والتقييم المالي التدفقات ، التبرير القانوني ، تحديد الاسترداد ، إلخ. د.

في المكتب المركزي حل المشاكليقوم بها موظفو الإدارات (لمجالات العمل الحالية) أو مجموعات العمل (للمناطق المنشأة حديثًا). هؤلاء الموظفون هم الذين يضمنون تحقيق نتيجة محددة. يتغير تكوين أنشطة فناني الأداء الذين يحلون المشاكل باستمرار ، وبالتالي ، فإن جعل عملهم أكثر دقة لا يمكن تحقيقه إلا من خلال التخطيط والتحكم الأكثر تفصيلاً في تنفيذ الخطط.

تنفيذ الوظيفةأو الواجبات المتكررة باستمرار التي لا تعتمد على تفاصيل المهمة ، في المكتب المركزي يتم تنفيذها من قبل موظفي الإدارات. في نهاية المطاف ، فإنها توفر التحكم في جودة تنفيذ المشروع: صياغتها ، وصلاحيتها ، وتوافر الموارد ، وما إلى ذلك. محتوى أنشطة فناني الأداء الذين ينفذون الوظائف مستقر ، وكلما أدوا واجباتهم بشكل منهجي ، زاد ضمان جودة المهام. لذلك ، فإن إدخال الوضوح في عملهم ممكن بسبب التعريف المحدد لهم واجبات وظيفيةفي الأوصاف الوظيفية والتعليمات الخاصة بتنفيذ الإجراءات.

كما هو مذكور أعلاه ، فإن هيكل الشركة متناقض إلى حد ما ويجب تغييره. ستعتمد التغييرات المحددة في الهيكل على القرارات المتخذة في سياق تحديد الاستراتيجية. يجب تصميم الهيكل بطريقة مناسبة لنجاح تنفيذ الاستراتيجية. على سبيل المثال ، إذا تم تبني خمسة مجالات من التطوير على أنها مجالات رئيسية أثناء تجسيد الإستراتيجية ، فمن المستحسن أن يكون لكل منها قسم ، ويمكن تقليل الأقسام المتبقية ويمكن تنفيذ مشاريع مربحة أخرى من قبل تكوين مجموعات العمل. تنطبق نفس القاعدة على الوحدات الوظيفية - الأقسام.

تتطلب مثل هذه التغييرات الكثير من العمل والوقت ، لذا يجب القيام بها بشكل تدريجي. يمكن أن يكون تسلسل التنفيذ المحتمل على النحو التالي.

أولاً ، من الضروري تحديد كل مجال من مجالات تطوير عقد المشاركين (الشركات التابعة والإدارات والإدارات) ومخططات التفاعل فيما بينهم. يمكن تنفيذ التعريف في شكل مخطط يوضح المشاركين وتوزيع الوظائف وتسلسل المهام. في تنفيذ هذا العمل ، من المناسب إشراك نواب الرئيس ورؤساء الإدارات والشركات التابعة.

يجب أن تكون الخطوة التالية هي إبلاغ جميع المقاولين بخطط التفاعل المعتمدة وأداء العمل وفقًا للمخططات ، مع مراعاة الإيضاحات والإضافات اللازمة وفي الوقت المناسب.

بعد أن نحصل على الخبرة الأولى في أداء العمل ، سيكون من الضروري دمج مخططات التفاعل المعمول بها في اللوائح الخاصة بجهاز JSC XXX ، وكذلك اللوائح الخاصة بالأقسام والوثائق ذات الصلة للمؤسسات.

يمكن أن يُعهد بالعمل الفني المتعلق بإجراء التغييرات وتصحيح المستندات في الوقت المناسب إلى موظفي إدارة شؤون الموظفين ومكتب الشؤون. على سبيل المثال ، سيكون موظفو مكتب الشؤون مسؤولين عن تخزين المستندات والاتفاق على التغييرات التي يتم إجراؤها مع الإدارة ، وسيقوم مكتب شؤون الموظفين بإجراء التغييرات ومراقبة الاتساق المتبادل بينهم.

عند تغيير "اللوائح الخاصة بجهاز JSC XXX" ، من الضروري القيام بالأعمال التالية:

• وصف الاختلافات الجوهرية بين الإدارات والمكاتب (أداء الوظائف والرقابة على تنفيذ المهام) ؛
• تحديد قواعد التعامل مع الشركات التابعة (حسب شروط السيطرة عليها) ؛
• سرد على وجه التحديد جميع الأقسام والشركات التابعة المتاحة حاليًا ، مع الإشارة إلى مهامهم (للأقسام) والوظائف (للإدارات) ومجالات النشاط (للشركات التابعة) ؛
• سرد تفاعلات كل قسم وقسم ومؤسسة في تنفيذ الإجراءات الأساسية ، مع روابط للتعليمات التي يتم فيها تنظيم هذه التفاعلات بمزيد من التفصيل.

من سمات أسلوب إدارة الشركة ، لاحظنا عدم وجود تنسيق بين مصالح مختلف المديرين ، وكذلك مجالات مسؤوليتهم. نتيجة لذلك ، يُنصح بتغيير أسلوب الإدارة بطريقتين.

زيادة المواءمة بين المصالح القادة مهمة صعبة لا يمكن حلها إلا أصحاب الشركة. هناك طريقتان تسمحان لك بالتوفيق بين المصالح:

• تغيير في علاقات الملكية ؛
• تغيير في مبادئ مكافآت المديرين.

تغيير علاقات الملكيةيتضمن تحويل جزء من أسهم الشركة إلى حيازة المديرين ، في المقام الأول من أعلى مستوى. علاوة على ذلك ، يجب أن يتم التحويل من خلال حصص متساوية لجميع الشركات المدرجة في الحيازة ، بحيث لا يكون هناك تحول في المصلحة إلى الشركة التي يملك رئيسها أسهمًا أكثر. هذا المسار محفوف بمخاطر معينة تتمثل في فقدان السيطرة المطلقة على إدارة الشركة والشركات التابعة ، لذلك يصعب استخدامه في هذه المرحلة.

تغيير خطة السداديمكن تنفيذ عمل المديرين (نواب الرئيس ورؤساء الأقسام ورؤساء الشركات التابعة) عن طريق تحويل جزء كبير من المدفوعات في شكل تقاسم الأرباح. وليس الكثير في الربح في اتجاهه الخاص ، ولكن في إجمالي ربح الحيازة بأكملها. وبهذه الطريقة ، يمكن "تخفيف" السبب الرئيسي للخلاف بين مصالح المديرين بشكل كبير ويمكن الحفاظ على السيطرة على الإدارة.

زيادة الاتساق عبر مجالات المسؤولية سيبدأ المديرون بالفعل عند إجراء تغييرات على هيكل الإدارة. ومع ذلك ، لا يمكن للمرء الخوض في مستوى تفاصيل المسؤولية التي سيتم تضمينها في الهيكل ، لأن الهيكل سيحدد مسؤولية الإدارات والمؤسسات ، ومن الواضح أن هذا لا يكفي لتحقيق وضوح العمل.

يجب أن تكون الخطوة التالية الممكنة تجسيد المسؤوليةلقادة محددين. يجب أن يتم تحديد مسؤولية كبار المديرين من قبلهم بأنفسهم في شكل اتفاقيات رسمية حول توزيع الصلاحيات. بطبيعة الحال ، يجب أن يبقى "التثبيت" النهائي للسلطة والمسؤولية في يد الرئيس. لنجاح التغييرات ، يُنصح بإبلاغ جميع موظفي الشركة بالتعديلات التي تم إجراؤها في مجالات مسؤولية المديرين.

يمكن تجسيد مسؤولية المديرين من المستوى المتوسط ​​في المستندات من الأنواع التالية: أوامر العمل وخطط العمل والتوصيف الوظيفي للمديرين وعقود توظيفهم. من المحتمل أن يتم تحديد المسؤولية من قبل مديري المستوى الأعلى جنبًا إلى جنب مع مديري المستوى المتوسط ​​، بناءً على استراتيجيات وهياكل الإدارة المعتمدة مسبقًا.

بعد تحديد مجالات المسؤولية ، يجب على الإدارة العليا ، بمشاركة الوحدات الوظيفية ذات الصلة ، السيطرة على التقيد الصارم بها.

لا يمكن الاستمرار في ممارسة مخاطبة الرئيس مباشرة مع طلب توجيه مهامه لقائد آخر. يجب أن تهتم الإدارة العليا بالإدارة الإستراتيجية ، كما هو مشار إليه بحق في تقرير الرئيس.

كما لوحظ في بداية القسم 2 ، يتم تحديد نجاح تنفيذ المشروع إلى حد كبير من خلال تفاصيل وصلاحية خطط العمل.

لتحسين تنظيم تنفيذ المشروع ، يمكن تقديم التوصيات التالية:

• يلزم إرفاق خطط تفصيلية بأمر الرئيس عند بدء العمل في المشروع ، مع الإشارة إلى منفذين محددين والنتائج المتوقعة.
• إضفاء الطابع الرسمي على إسناد المهام إلى المديرين التنفيذيين بأمر من المنفذ المسؤول (نائب الرئيس أو رئيس القسم).
• في بداية العمل في المشروع ، يجب على كل فنان أداء خطة فردية تحدد بوضوح النتائج وتوقيت استلامها.
• للقيام بمراقبة أكثر تفصيلاً على تنفيذ المراحل الفردية لخطة العمل التفصيلية من قبل نائب الرئيس المشرف والإدارات ذات الصلة.

من المستحسن أن تعهد بالتحكم في التنفيذ المتسق لخطة العمل المقترحة إلى إحدى الوحدات الوظيفية ، على سبيل المثال ، مكتب الشؤون أو PES ، وكذلك مديري المشروع المباشرين.

يجب أن تبدأ مواصفات العمل الذي تقوم به الوحدات الوظيفية بالفعل في مرحلة تغيير الهيكل الإداري. كما هو مذكور في القسم 2.1 ، ستكون نتائج التغيير في هيكل الإدارة هي مخططات التفاعل بين الأقسام واللوائح المنقحة على جهاز الإدارة ، وكذلك على الإدارات والمكاتب.

ستحدد مخططات التفاعل ، وكذلك اللوائح الخاصة بالإدارات ، الواجبات الوظيفية التي يجب أن يؤديها كل قسم. يجب أن تكون الخطوة التالية هي توزيع المسؤوليات الوظيفية بين فناني الأداء داخل القسم. والغرض من هذا العمل هو زيادة تعزيز وضوح الإجراءات لتنفيذ استراتيجية الشركة ، نظرًا لحقيقة أن أحد عيوب الإدارة هو "تجميد" أوامر الإدارة بسبب عدم خصوصية الواجبات الشخصية لفناني الأداء بشكل كافٍ.

يتم تنظيم المسؤوليات الوظيفية لفناني الأداء في التوصيف الوظيفي ، وكذلك في التعليمات الخاصة بتنفيذ الإجراءات. نظرًا لخصائص JSC "XXX" - عدد قليل من الموظفين في الأقسام الوظيفية ، فضلاً عن الأولوية المنخفضة لهذه التغييرات ، فإن المعالجة وصف الوظيفةقد لا يتم تنفيذها في المقام الأول. في المراحل الأولى (5-6 أشهر) ، يمكن أن يقوم رؤساء الأقسام بتوزيع الوظائف بين المؤدين على أساس تشغيلي ، وتنظيمها تدريجياً في التوصيف الوظيفي.

الأهم هو مهمة تنظيم الإجراءات الوظيفية الرئيسية. في الوقت الحاضر ، بدأ حلها بالفعل. على سبيل المثال ، تم اعتماد قواعد النظر في المشاريع وقواعد تدفق المستندات. ومع ذلك ، نظرًا لأوجه القصور في تنظيم العمل ، تحتاج هاتان الوثيقتان إلى تحسين كبير. على وجه الخصوص ، يجب تغيير قواعد النظر في المشاريع إلى إجراء للعمل مع المشاريع ، وتوسيعها من خلال تنظيم أكثر تفصيلاً للأنشطة لتحليل الوضع ، ووضع خطة عمل ، ومراقبة تنفيذ تقدم العمل ، وكذلك تقييم النتائج. بالإضافة إلى ذلك ، من الضروري في المستقبل القريب تطوير واعتماد الإجراء الوثائقي بأكمله لمثل هذه الإجراءات مثل توفير وتحليل البيانات المالية ، وكذلك جمع وتحليل البيانات عن حالة السوق.

5. الخلاصة

بإيجاز ، يمكننا أن نستنتج أن الشركة في مرحلة تطوير نشطوأن تصبح مجموعة مالية صناعية. JSC "XXX" في إطار عمل FIG هذا يعمل كشركة أم ، ويعمل الموظفون مباشرة في مكتب JSC "XXX" - المكتب المركزي لـ FIG بأكمله.

لم يتطرق المستشارون في عملهم إلى الجوانب الموضوعية للأهداف الإستراتيجية لتطوير الشركة ، ولكن نتائج تشخيص تنظيم الإدارة في الشركة و سياسة الموظفينتبين أنه من أجل الحفاظ على وتيرة تطورها ، فمن المستحسن حل عدد من المشاكل في المستقبل القريب ، وجوهرها هو الحاجة إلى تعديل نظام الإدارة.

طرق الإدارة القديمة التي كانت فعالة خلال فترة "تراكم رأس المال البدائي" ، أي تشكيل الأساس المالي للمجموعات ، وإظهار كفاءتها المنخفضة بسبب الزيادة في عدد الكائنات المدارة. كان جوهر أساليب الإدارة السابقة هو المشاركة المباشرة لكبار المديرين في حل معظم القضايا. كانت نتيجة ممارسة تطبيقه أعلى تركيز ممكن للمسؤولية في دائرة محدودة من كبار المسؤولين. تتطلب الزيادة في عدد كائنات الإدارة المرتبطة بتطوير المجموعة تفويض جزء كبير من المسؤولية والسلطة لمديري المستوى المتوسط ​​، نظرًا لحقيقة أن كل اهتمام الأشخاص الأوائل يجب أن يركز على تحديد سياسة الشركة وحل قضايا الإدارة الإستراتيجية.

لسوء الحظ ، فإن الثقافة القديمة لإدارة الشركات المملوكة للدولة ليست مناسبة للظروف الجديدة ؛ ثقافات أوروبا الغربية والأمريكية ليس لها أساس كاف ، سواء في التقاليد الثقافية أو في الموظفين المدربين. الطريقة المثلى للخروج هي التكوين التدريجي لثقافة الإدارة الخاصة بنا ، مع مراعاة الخصائص الروسية والإنجازات العالمية في هذا المجال.

أظهرت نتائج التشخيص ، أولاً وقبل كل شيء ، ضعف قابلية المنظمة للتأثيرات الإدارية.

العوامل الرئيسية التي تسبب انخفاض في فعالية إجراءات التحكم هي:

• عدم وجود رؤية موحدة لـ "صورة المستقبل" ، أي. فهم الموظفين لاتجاه تطوير الشركة ، وكذلك الأهداف الاستراتيجية والتكتيكية.
• التقليل من الاتساق والوضوح في تصرفات الموظفين ، مقارنة بما ينبغي أن يكون التنفيذ الناجح الخطط الاستراتيجيةتطوير.
• درجة عالية جدًا من رضا موظفي الشركة عن الوضع الحالي ، الأمر الذي ينعكس في الميل إلى الركود ، أي. تعيق تطور الشركة.
• مستوى عالٍ نسبيًا من المقاومة للتغييرات البناءة في المنظمة ، والذي يرتبط بـ كمية كبيرةالامتيازات الموجودة والخوف من ضياعها في سياق إعادة تنظيم العمل.

نتيجة لتحليل مفصل ، تم تحديد الأسباب الرئيسية للشدة السلبية للعوامل التي تقلل من فعالية إجراءات الإدارة ، وتم تحديد التدابير التي ينبغي أن تؤدي إلى تحسين أنشطة الشركة.

كأسباب رئيسية للشدة السلبية للعوامل التي تقلل من فعالية إجراءات المكافحة ، يجب ملاحظة ما يلي:

• التنويع المفرط لأنشطة الشركة في السوق ، مما يؤدي إلى "تشتت" جزئي للأموال وفقدان السيطرة التشغيلية على كل اتجاه ومشروع.
• نظام مرن بدرجة غير كافية لتحفيز عمل الموظفين ، مما يؤدي إلى تحول في أهداف النشاط لجزء كبير من الموظفين من نتيجة العمل إلى العملية.
• تشوه الهيكل التنظيمي وارتفاع مستوى تركيز المسئولية.
• عدد من أوجه القصور في إدارة تقدم المشاريع وأداء أهم الوظائف (مثل التحليل والتخطيط والتنسيق العام)

تتكون التدابير المقترحة لتحسين أنشطة الشركة من عمل هادف ومنهجي ، سواء لإزالة الأسباب أو لتغيير موقف الموظفين من أداء واجباتهم. يجب اتخاذ الخطوات التالية على سبيل الأولوية:

• ترسيخ إستراتيجية الشركة ، ولفت انتباه الموظفين إليها وتغيير الموقف تجاهها بشكل جذري.
• تحديد هيكل وأسلوب إدارة الشركة ، وكذلك تغيير موقف الموظفين من المسؤولية عن نتائج عملهم.
• فرض رقابة أكثر تفصيلاً وشمولاً على أداء الموظفين لواجباتهم ، فضلاً عن تغيير موقف الموظفين للعمل مع المستندات.

يجب تحديد التكوين المحدد للتدابير ذات الأولوية في بداية المرحلة التالية من التشاور - تصميم التغييرات. نظرًا لحقيقة أنه يجب هنا حل المشكلات الأساسية لأنشطة الشركة ، على سبيل المثال ، يتم تحديد استراتيجية التطوير ، يجب إشراك جزء كبير من مديري الشركة في هذا العمل.

المرفق 1

تحليل فعالية إجراءات الرقابة

عند تحليل فعالية إجراءات التحكم ، استخدمنا صيغة شركة Informles Consulting للاستشارات ، والتي أثبتت منذ فترة طويلة مدى ملاءمتها العملية. وفقًا لهذه الصيغة ، تكون التغييرات في المؤسسة فعالة إذا كان مستوى مقاومة التغيير من جانب الموظفين والمديرين في المؤسسة أقل من منتج مكونات مثل مستوى فهم الموظفين لمستقبل المنظمة ومستوى الوضوح في الإجراءات لتحقيق المستقبل ومستوى عدم الرضا عن الوضع القائم.

و = H x R x BH
الأربعاء × س

I - التقييم النهائي لاتجاه التغييرات (يمكن أن يكون في النطاق من 0 إلى + ، ولكن نادرًا ما يتجاوز 2).

H - مستوى عدم رضا الموظفين عن الوضع الحالي في المنظمة (يتم قياسه من خلال تقييم نسبة الموظفين الذين لديهم رغبة في تغيير شيء ما في المنظمة - نطاق من 0 إلى 1) ؛

OB - مستوى وحدة الأفكار بين موظفي المنظمة حول حالتها المستقبلية (يُقاس من خلال تقييم حصة الآراء المتوافقة للموظفين حول مستقبل المنظمة - تتراوح من 0 إلى 1) ؛

BH - مستوى الوحدة في أفكار الموظفين حول الإجراءات التي ستؤدي إلى الحالة المستقبلية (يتم قياسها من خلال تقييم حصة الآراء المتوافقة حول الإجراءات المخططة والعلاقات والنتائج المتوقعة - تتراوح من 0 إلى 1) ؛

Cp - مستوى مقاومة التغيير من جانب قادة المنظمة (يُقاس بتقييم نسبة قادة المنظمة الذين يمكن أن تؤدي التغييرات بالنسبة لهم إلى زيادة غير مرغوب فيها في عبء العمل وانخفاض في الوضع - تتراوح من 0 إلى 1) ؛

Cn - مستوى مقاومة التغيير من جانب المرؤوسين (يتم قياسه من خلال تقييم نسبة الموظفين في المنظمة الذين يمكن أن تؤدي التغييرات إلى زيادة غير مرغوب فيها في عبء العمل - تتراوح من 0 إلى 1) ؛

عند استخدام هذه الصيغة ، يمكننا القول أن التغييرات ناجحة وهادفة ، إذا كنت> 1 وأدت إلى زعزعة حالة المنظمة وتقليل فعاليتها ، إذا كنت

وبناءً عليه ، تؤدي إجراءات الرقابة المباشرة على المؤسسة من قبل الإدارة العليا إلى تغييرات إيجابية ، مع مراعاة الشروط التالية:

• جزء كبير (60٪ على الأقل) من الموظفين غير راضين عن مناصبهم في المنظمة ويريدون نموًا رسميًا ومهنيًا وماديًا.
• تحدد إدارة المنظمة بوضوح المبادئ التوجيهية الاستراتيجية والتكتيكية لتطويرها ، وتوصيلها للموظفين دون تشويه ، ويقبل الموظفون هذه الأهداف على أنها لا تتعارض مع الأهداف الشخصية. أي أن 70٪ على الأقل من الأفراد لديهم فكرة مشتركة عن الأهداف الإستراتيجية والتكتيكية.
• يفهم موظفو المنظمة أي تسلسل من الإجراءات سيؤدي إلى تحقيق أهداف المنظمة وليس لديهم خلافات جوهرية حول مشاركتهم في تنفيذ هذه الإجراءات. ما لا يقل عن 70٪ من الموظفين يفهمون بوضوح مهامهم ومحتوى العمل لتحقيقها.
• لا تمنع مقاومة القادة للتغيير جوهر إجراءات الإدارة. عدد المديرين الذين لا يرون اهتمامهم الشخصي بنتائج التغييرات لا يتجاوز 50٪.
• لا تؤدي مقاومة الموظفين للتغيير إلى تدهور رسمي في إجراءات الرقابة. لا يتجاوز عدد الموظفين المرتبطين رسمياً بواجباتهم والرضا عن الوضع الحالي 50٪.

تم تقييم البيانات التي تم جمعها خلال جلسة الاستشارة الأولى وفقًا للصيغة أعلاه. نظرًا لحقيقة أن نتائج التقييم أظهرت المتطلبات الأساسية للفعالية غير الكافية لإجراءات التحكم ، تم إجراء تحليل مفصل لأسباب مثل هذه الحالة. تم تحليل الأسباب على أساس المشاكل التي لاحظها موظفو الشركة خلال الاستطلاع والمقابلات.

الرضا عن الوضع الحالي

وفقًا لنتائج الاستطلاع ، أجاب 78٪ من الموظفين الذين تمت مقابلتهم و 56٪ من كبار المديرين بأنهم راضون تمامًا عن طريقة إدارة الشركة. كانت الحجج الأكثر شيوعًا هي: قدرة الإدارة العليا على اختيار مجالات العمل الواعدة ، وحدسهم وقدرتهم على إيجاد مخرج من المواقف الصعبة ، وأجواء ودية "روحية" في الشركة ، واستقرار عام واستقرار للوظيفة ، مما يعطي الثقة في الحفاظ على وظيفة بمستوى أجر كافٍ.

تشير هذه النسبة العالية من الرضا عن الوضع الحالي في الشركة (في المتوسط ​​67٪ من المشاركين) إلى أن غالبية الموظفين راضون بشكل عام عن الوضع الحالي. إنهم راضون عن محتوى العمل ، وكثافته ، والأجور ، والمشرفين ، وأنماط العلاقة ، وما إلى ذلك. مع مثل هذا الموقف تجاه تقدملدى الإنسان رغبة في عدم تغيير أي شيء ، ولكن في الحفاظ عليه.

وبالتالي ، يمكن تقدير معامل "عدم الرضا" من "صيغة نجاح التغييرات" بحوالي 0.33. هذه القيمة أكثر بقليل من الحد الأدنى المسموح به للتنفيذ الناجح للتغييرات. كقاعدة عامة ، إذا كان مستوى عدم الرضا أقل من 0.2 (أقل من 20٪ من الموظفين غير راضين عن الوضع الحالي) ، فإن أي تغييرات محكوم عليها بالفشل عمومًا.

يتطلب المؤشر المشخص لمستوى عدم الرضا (0.33) مؤشرات عالية للغاية من حيث مستوى وحدة صورة المستقبل ومستوى تماسك ووضوح الإجراءات حتى تؤدي عملية التغيير إلى النتيجة النهائية المتوقعة - زيادة كفاءة المنظمة.

لتقديم خيارات لزيادة إيجابية في مستوى عدم الرضا ، تم إجراء تحليل إضافي لأسبابه. تم تحديد ما يلي على أنه الأكثر أهمية:

• الاستقرار العام والأمن لموقف موظفي الشركة ؛
• تقييم أداء الموظفين من خلال العملية وليس بالنتيجة ؛
• عزل معلومات موظفي الشركة بداخلها.

تتم مناقشة توصيف كل من الأسباب المذكورة أعلاه بمزيد من التفصيل في الأقسام الفرعية أدناه.

استقرار وأمن الموقف

السبب الرئيسي للمستوى العالي من الرضا هو استقرار وأمن موقف معظم موظفي المكتب المركزي. يؤكد هذا التقييم المستوى المنخفض نسبيًا لدوران الموظفين في المكتب المركزي في السنوات الأخيرة.

يُظهر النظر في الحقائق الخاصة المتعلقة بفصل الموظفين ونقلهم أنه يتم فصلهم بشكل أساسي من قبل أصحاب الأداء المنخفض الذين ليس لديهم خبرة عمل كبيرة في الشركة ولم يتمكنوا من إثبات أنفسهم كموظفين أكفاء ومخلصين مهنيًا. إذا كان هناك فصل من المديرين أو الموظفين ذوي الخبرة الكبيرة ، فإن السبب الرئيسي هو عدم الولاء الكافي للشركة.

فيما يتعلق بالموظفين الذين يظهرون مستوى مناسبًا من الولاء ، فإن عمليات التسريح لا تتم فعليًا ، ولكن ، كقاعدة عامة ، يتم استخدام طريقة التحويل إلى منصب آخر أو إلى شركة تابعة.

يرتكز رضا موظفي الشركة بشكل أساسي على "الثقة في المستقبل". تُظهر تجربتهم أنه بغض النظر عن طريقة عملهم ، فإنهم يضمنون وظيفة وراتبًا مرتفعًا وفقًا للمعايير الروسية الحديثة. إذا كانت هناك أي صعوبات ، فإن موهبة الرئيس واتصالاته تساعد في الابتعاد عنها ، لذلك لا داعي للقلق ، ما عليك سوى الإيمان والعمل.

تقييم أداء الموظفين حسب العملية وليس بالنتيجة

يُظهر تحليل نظام الأجور ، ولا سيما نظام توزيع الدعم المادي الإضافي (SME) ، أنه أيضًا سبب مستوى الرضا المبالغ فيه.

قبل نيسان / أبريل 1997 ، لم يكن المبلغ المدفوع مرتبطا بالأداء الفردي. إذا حدث ، بعد نتائج عمل الشركة ، انخفاض في قيمة DMO ، فسيتم توزيعها بشكل متناسب على جميع الموظفين في جميع الأقسام. تم تنفيذ المكافآت بشكل فردي ، ولكن نادرًا جدًا ولمزايا خطيرة للغاية.

يتضمن نظام المكافآت هذا توجيه الموظفين إلى عملية أداء العمل ، وليس على النتيجة التي تم الحصول عليها.

في ظروف أحجام العمل الكبيرة ، لا يمكن ملاحظة الدور الفردي لموظف معين إلا إذا ارتكب أخطاء جسيمة أو حصل على نتائج رائعة. لا يمكن الحصول على هذه النتائج بشكل دائم. على سبيل المثال ، تمت مكافأة المتخصصين الجدد في المحاسبة على الحالة الأولى من الإعداد السريع وفي الوقت المناسب للتقرير السنوي لعام 1995 ، ولكن في العام التالي ، أصبحت جودة العمل هذه هي القاعدة بالفعل ولم يكن هناك مكافأة خاصة. نتيجة لذلك ، يميل الموظفون إلى تقليل عدد الأخطاء ، وهذا يؤدي دائمًا تقريبًا إلى انخفاض عام في النشاط والمبادرة ، والأهم من ذلك ، حدوث تحول في أهداف العمل من نتائجه إلى العملية. إن منطق الموظف في مثل هذه الحالة (عادة ما يكون فاقدًا للوعي) هو ما يلي تقريبًا: "الشيء الرئيسي ليس ارتكاب الأخطاء ، ولكن حقيقة أن النتيجة سيتم تلقيها في النهاية في الوقت الخطأ ، بجودة غير كافية أو عدم تلقيها في الوقت المحدد. كل شيء ، لن يلومني أحد شخصيًا ، لأنني فعلت كل شيء بشكل صحيح ".

توجيه نظام الدفع إلى الخصائص الإجرائية، دائمًا ما يتسبب في مستوى عالٍ من رضا الموظفين في المؤسسة نظرًا لأنه يسمح لك بالعمل بمستوى منخفض نسبيًا من الشدة. هناك دائمًا عذر مفاده أن الموظف فعل كل ما هو مطلوب إذا لم يرتكب أخطاء واضحة.

في الوقت الحاضر ، تم اعتماد لائحة جديدة بشأن توزيع منظمات إدارة الوجهات السياحية ، والتي بموجبها يتم التمييز بشكل أكبر في الأجور. لذلك ، لكل مدير من المستوى الأعلى ، مبلغ 80٪ مضمون ، ويمكن إصدار 20٪ أخرى على شكل مكافأة بناءً على تقييم الرئيس لنتائج عمله. يمكن تحميل موظفي الرتبة والملفات والمديرين من المستوى المتوسط ​​والمستوى الأدنى ما يصل إلى 30 ٪ من مدفوعات DMO ، ولكن فقط لانتهاكات محددة. علاوة على ذلك ، يجب النظر في كل حالة من حالات الانخفاض في DMO من قبل "لجنة النظر في قضايا المكافآت المادية الإضافية".

يعد مخطط توزيع DMO الجديد خطوة محددة نحو تحسين كفاءة الشركة ، حيث ينطوي على زيادة اهتمام موظفي الشركة بجودة عملهم. ومع ذلك ، لا يمكن أن يؤثر بشكل كبير على التغيير الأساسي في موقف الموظفين من العمل ، أي إعادة توجيههم من العملية إلى النتيجة ، كما في مخطط جديدلا توجد آلية لتقييم النتائج الجماعية أو الفردية وفقًا لمعايير موضوعية.

إغلاق المعلومات

السبب الثالث للمستوى العالي لرضا الموظفين هو عزلهم للمعلومات. علاوة على ذلك ، فإن العزلة مميزة ليس فقط داخل الشركة ، ولكن أيضًا داخل الأقسام. يتم جمع معلومات حول استخدام أفضل الممارسات وبيانات عن حالة السوق والمنافسين من قبل كل موظف بشكل شبه مستقل ، كحد أقصى داخل وحدة واحدة ، تنظيم أخطاءهم وأخطاء الآخرين ، ومعلومات عن استخدام أفضل الممارسات ، وبيانات عن حالة السوق والمنافسين.

لذلك ، على سبيل المثال ، لم يتم تحديد سوى عدد من المعلمات المالية حتى الآن ، ويتم توفيرها ومعالجتها وتخزينها دون فشل. لا يتم جمع وتحليل البيانات المتعلقة بحالة السوق والموارد المتاحة والمنتجات المصنعة من قبل الشركات التابعة (سلع أو خدمات) وفرص المبيعات وتحليلها بشكل منهجي.

لا يتم تنفيذ أوامر المراجعات التحليلية حول حالة السوق في الشركات المتخصصة. كقاعدة عامة ، يتعلمون عنها من منشورات المجلات والصحف ، أي بعد وقت قصير مما كان ممكنًا وغالبًا في شكل مختصر واضح. بالإضافة إلى ذلك ، لا توجد ممارسة للتطوير المهني المستمر للموظفين في الدورات والندوات المختلفة ، حيث يمكنهم الحصول بحرية على معلومات حول الخبرات الجديدة والمشكلات المتوقعة وما إلى ذلك.

تأتي ممارسة عزل المعلومات من تفاصيل أنشطة الشركة في المراحل الأولى من تطورها - وهي أولوية تركز عليها هياكل الدولة. ومع ذلك ، مع الأخذ في الاعتبار التغيير في اتجاه تطور الحيازة نحو تقليل الاعتماد على الوضع السياسي في البلاد ، كما قال الرئيس في اجتماع موسع لقادة القابضة عقب نتائج عام 1997 ، ينبغي تصحيح هذه الأيديولوجية. .

كما أن عزل المعلومات ، أي عدم ممارسة مقارنة نتائج عمل الفرد بنتائج الزملاء والمنافسين ، يؤدي أيضًا إلى الرضا العالي ويقلل من قدرة الموظفين على قبول الابتكارات.

عند استخلاص استنتاج حول تقييم مستوى رضا الموظفين ، يمكن ملاحظة أن الحيازة كانت تتطور وفقًا لمبدأ الأبوة لفترة طويلة.

وفقًا لهذا المبدأ ، فإن أي شخص يقع في دائرة نفوذ القائد ويؤكد ولائه الشخصي ثابت بقوة في المنظمة. قد يكون مجال عمله مغلقًا ، وقد يُظهر قدرة غير كافية على أداء واجباته ، لكنه لن يُطرد بعد ، ولكن سيتم إعادة ترتيبه من مكان إلى آخر حتى يجد مكانته التي سيتم فيها تعظيم قدراته.

النهج الأبوي في الأساس لا يحتوي على أي خطأ. إنه دليل على وجود فريق متماسك ، يركز على القائد ، ومستعد لتنفيذ أي من خططه الإستراتيجية والتكتيكية. ميزتها الرئيسية هي المستوى العالي من ولاء موظفي المنظمة. ومع ذلك ، فإن هذا النهج يعني التركيز الأقصى للسلطة في يد واحدة ، وبالتالي ، يتطلب مزيدًا من الاهتمام بتفاصيل إدارة المرؤوسين ويمكن أن يؤدي إلى فقدان السيطرة على الموقف ، مع زيادة في حجم المنظمة. من الواضح أن إدراك هذا الخطر هو الذي أدى إلى تغيير في سياسة شؤون الموظفين وجذب المهنيين رفيعي المستوى إلى المناصب القيادية ، سواء في المكتب المركزي أو في الشركات التابعة على مدار العامين الماضيين.

إن ممارسة الشركة المتمثلة في تقييم أداء الموظفين من خلال العملية بدلاً من النتيجة ، وعزل المعلومات ، والاستقرار العام وأمن الموقف ، جنبًا إلى جنب مع المبدأ الأبوي لبناء نظام الإدارة ، تحدد إلى حد كبير المستوى العالي غير الكافي لعدم رضا الموظفين عن ضمان نجاح التغييرات. تشير حقيقة أن 67٪ من الموظفين راضون بشكل عام عن الوضع الحالي إلى أن XXX JSC ليس جاهزًا للابتكارات. لذلك ، يمكننا التوصل إلى استنتاج أولي مفاده أنه من المستحيل تنفيذ برنامج للانتقال إلى الإدارة الإستراتيجية في شركة ما دون تأثير مستهدف ومتباين على قابلية الموظفين للابتكار.

على سبيل المثال ، لوحظت أعلى نسبة من رضا الموظفين في الأقسام التالية: القسم الاقتصادي وإدارة الأعمال والمحاسبة المركزية ، أي في الأقسام التي يغلب عليها الوظائف. هذه الانقسامات ليس لها تأثير حاسم على نجاح التغييرات ، لا سيما في الدائرة الاقتصادية. ومع ذلك ، فإن الاحتمالات المتاحة لموظفي وزارة الشؤون للحد من فعالية التأثير الإداري كبيرة للغاية.

لزيادة فعالية التغييرات ، من المستحسن اتخاذ عدد من التدابير لتغيير مستوى عدم رضا الموظفين عن طريق زيادة اهتمام الموظفين بتحديد وحل المشكلات العاجلة في مناطق مختلفةحياة الشركة.

يجب إجراء التغيير في مستوى عدم الرضا وفقًا لتحليل المشكلات الحالية وتوقع فعالية التأثيرات الإدارية على مجالات المشكلات الفردية والمنظمة ككل.

أظهر تحليل المحتوى الذي تم إجراؤه للأسباب التي تسبب عدم رضا الموظفين اليوم أن أهم منطقة مشكلة هي سياسة شؤون الموظفين في الشركة - 26٪ من أولئك الذين لاحظوا وجود مشاكل في JSC "XXX". بعد ذلك ، من أجل تقليل عدم رضا الموظفين ، هناك مجموعة من المشاكل المتعلقة بالإدارة التشغيلية (23٪) ، ثم - الهيكل الإداري والوظيفي للشركة (19٪) ، والإدارة العليا (14٪) ، وتعريف الأهداف الإستراتيجية (12٪).

تم تحديد أقل نسبة من المشاكل المتعلقة بالتعامل مع الشركات التابعة (6٪). بالإضافة إلى ذلك ، تبين أن منطقة المشكلة هذه منفصلة ومرتبطة بشكل ضعيف بالآخرين. من المحتمل، حقيقة معينةبسبب نقص المعلومات بين الجزء الرئيسي من الموظفين حول الدولة وآفاق التنمية ووضع العديد من الشركات التابعة ومكانتها في الهيكل الإداري العام للشركة القابضة.

يُظهر توزيع مناطق المشكلات أنه مع الرضا العام العالي للموظفين ، فإن أكثرها أهمية هي تلك المشكلات التي يواجهها الأشخاص في أغلب الأحيان في عملهم اليومي. ستؤدي تدابير تغيير سياسة شؤون الموظفين والإدارة التشغيلية إلى زيادة اهتمام الموظفين بتحديد المشاكل في هيكل وإجراءات إدارة الشركة. يمكن إشراك الموظفين في حل مشاكل الشركة الملحة من خلال التأثير المنتظم على أهم مجالات المشاكل ، على سبيل المثال ، الانتقال في نظام الحوافز المادية من الدفع لعملية العمل إلى الدفع مقابل النتيجة.

تحليل مستوى تنسيق أعمال موظفي الشركة

إن تماسك تصرفات موظفي الشركة يعني عدم وجود تناقضات بين الطريقة التي يفهم بها الموظف نفسه واجباته والطريقة التي يفهمها بها زملاؤه والمديرون.

يؤدي وجود التناقضات في فهم واجبات الفرد وواجبات الآخرين إلى مجموعة متنوعة من أوجه القصور في عمل المنظمة ، على سبيل المثال:

• في ظهور مجالات اللامسؤولية ؛
• في الازدواجية غير المبررة في الواجبات ؛
• في ضياع الوقت للحصول على المعلومات الضرورية ، وقت طويل جدًا للنظر في المستندات ؛
• التأخير في اتخاذ القرار بسبب الاستلام المتأخر للمعلومات الضرورية ، إلخ.

مجال اللامسؤوليةينشأ عندما يعتبر كل موظف ، أثناء العمل المشترك من قبل العديد من المتخصصين ، أن أداء الإجراءات عند تقاطع الواجبات هو عمل آخر ولا يقوم به أي شخص.

الازدواجية غير المبررة في الواجباتينشأ عندما يؤدي موظفون أو أقسام مختلفة نفس العمل دون معرفة ذلك. الازدواجية غير المبررة تؤدي إلى تقليل الكفاءة من خلال الالتزام عدد كبيرالأنشطة الفنية ، مثل جمع المعلومات. قد يكون هناك ما يبرر الازدواجية إذا كان من الضروري تقليل المخاطر التشغيلية أو زيادة الموضوعية في تقييم نطاق المشاريع.

تم إجراء تقييم الاتساق من خلال طريقة تقييم الخبراء للمصادفات بين كيفية وصف الموظف لواجباته وكيفية فهم زملائه ومديريه لواجباته.

خلال الاستبيان والمقابلة ، تم طرح الأسئلة التالية على كل موظف:

• ما هي وظائف ومهام وحدته ، وكذلك واجباته ووظائفه ومهامه.
• مع الإدارات والموظفين الذين يتفاعل معهم ؛
• ما هي وظائف ومهام الإدارات والموظفين الذين تتعامل معهم.

ثم تمت معالجة نتائج الاستبيان والمقابلات من قبل الاستشاريين لتحديد النسبة المئوية للاتفاق في تقييمات المسؤوليات والوظائف والمهام.

باستخدام منهجية التقييم هذه ، يمكن تشخيص الحد الأقصى من الاتساق في الحالات التي يتطابق فيها الوصف التفصيلي للواجبات أو الوظائف أو المهام التي يعطيها الموظف أثناء محادثة مع استشاري تمامًا مع وصف واجباته التي قدمها الزملاء والمدير. إن وجود الحد الأقصى من تنسيق الإجراءات يعني أن كل موظف يؤدي وظيفته ، ويفهم دوره ومكانه في النتيجة النهائية لأنشطة الشركة. بالاقتران مع وحدة "صورة المستقبل" ، فإن طريقة أداء العمل هذه تعني العمل المنسق جيدًا لفريق واحد لتحقيق الأهداف المشتركة ، والتي هي دائمًا أفضل خيار لتطوير المنظمة. في غياب وحدة "صورة المستقبل" - على الأقل انخفاض في تكاليف العمالة للأفراد.

نتيجة معالجة البياناتالاستبيانات والمقابلات تم الحصول على البيانات التالية:

• مصادفة في وصف محتوى أنشطة الوحدات الأخرى حوالي 67٪ ، أي مع مثل هذا الاحتمال ، لا يختلف وصف وظائف ومهام الوحدة من قبل موظفيها عن الوصف الذي قدمه الموظفون من الوحدة المجاورة ؛
• المصادفة في وصف محتوى أنشطة الزملاء من أقسامهم هي أيضًا 67 ٪ في المتوسط ​​، أي مع مثل هذا الاحتمال ، لا يختلف وصف وظائفهم ومهامهم من قبل الموظف نفسه عن وصف زملائه في الوحدة ؛
• المصادفة في وصف محتوى أنشطة الزملاء من وحدة مجاورة هي في المتوسط ​​50 ٪ ، أي في نصف الحالات ، لم يختلف وصف وظائفهم ومهامهم من قبل الموظف نفسه عن وصف وظائفه ومهامه من قبل الزملاء من الإدارات ذات الصلة.

تم حساب مستوى الاتساق على أنه متوسط ​​حصة الآراء المتوافقة للموظفين حول المسؤوليات والوظائف والمهام وبلغ 0.61.

وفقًا لصيغة فعالية التغييرات قيمة معينة"مستوى التناسق" للمعلمة طبيعي تقريبًا لإجراء تحكم فعال. ومع ذلك ، مع الأخذ في الاعتبار القيم المنخفضة التي لوحظت بالفعل في القسمين 2.1 و 2.2 للمعلمات "مستوى عدم الرضا" و "وحدة رؤية صورة المستقبل" ، فهي ليست عالية بما يكفي لاتجاه إيجابي للتغييرات.

من أجل تقديم خيارات لتحسين تنسيق الإجراءات ، تم إجراء تحليل لأسباب الخلافات. تم تحديد ما يلي على أنه الأكثر أهمية:

• خصوصية غير كافية للهيكل التنظيمي لإدارة الشركة ؛
• مستوى عالٍ من تركيز المسؤولية عن نتائج العمل ، أي. تركيز كل المسؤولية في أيدي دائرة محدودة للغاية من القادة ؛
• عدم وجود تنظيم للمحتوى وتسلسل العمل في المشاريع ؛
• تنظيم غير واضح بما فيه الكفاية للتفاعل المعلوماتي.

خاتمة

قيمة مؤشر التماسك أو وضوح إجراءات الموظفين ليست عالية بما يكفي لإجراء تغييرات ناجحة. هو 0.61 بشكل عام للجهاز الإداري لـ JSC "XXX".

السبب الرئيسي لعدم تطابق الإجراءات هو عدم فهم إدارة الشركة أنها قد تجاوزت بالفعل المستوى الذي الإدارة الفعالةيمكن تنفيذها عن طريق التدخل المباشر للإدارة العليا في كل مشكلة وكل قضية.

يمكن أن يتم تعزيز تماسك الإجراءات على النحو التالي:

• أولاً ، من الضروري تفويض المسؤولية من أعلى إلى أسفل ، أي نقلها من كبار المديرين إلى المديرين المتوسطين ، ثم إلى المتخصصين في الأقسام.
• ثانياً ، أثناء تنفيذ ذلك ، من الضروري تحديد هيكل إدارة الشركة (الهيكل التنظيمي) ، وكذلك إجراءات أداء العمل والتفاعل المعلوماتي.