الأساليب الحديثةتوظيف

يعد البحث عن الموظفين وتقييمهم لوظيفة معينة خطوة مهمة في تشكيل وتطوير وتحسين أي منظمة. تعتمد ملاءمة ومهارة الموظفين المختارين على مقدار الوقت والاهتمام المكرسين لتقييم المرشحين.

يمكن لوكالات التوظيف مساعدة أصحاب العمل في عملية التوظيف.

وكالات التوظيف

أفضل خيار لحل مشكلة تعيين الموظفين هو الاتصال بوكالة التوظيف. تسمح طرق التوظيف الحديثة للوكلاء بتحقيق أفضل النتائج ، بغض النظر عن مدى تعقيد المهمة.

حل مشكلة تعيين الموظفين عن طريق الاتصال بوكالة التوظيف يعطي نتائج في أقصر وقت ممكن ، مع توفير أموال صاحب العمل وله مؤشرات جودة ممتازة.

طرق التوظيف

تعتمد الطريقة المستخدمة لاختيار الموظفين بشكل أساسي على متطلبات صاحب العمل وخصائص الوظيفة الشاغرة. أيضًا ، يتأثر اختيار المنهجية بالطبيعة الجماعية للتوظيف ونوع ونطاق منظمة العميل والفروق الدقيقة الأخرى.

في الأساس ، يمكن تقسيم طرق التوظيف إلى فئتين رئيسيتين:

• اختيار جماعي. اختيار عدد كبيرالعمال في المناصب الصغيرة. تسمى هذه الطريقة أيضًا بالتجنيد. يتم استخدامه في الحالات التي يكون فيها من الضروري تعيين أكبر عدد ممكن من الموظفين في أقصر وقت ممكن. لا يُستخدم بشكل عام لتعيين محترفين متوسطي المستوى ولا يُستخدم أبدًا للتعيين في المناصب القيادية والإدارية.
• نشط البحث المستهدف عن مرشح. يمكن استخدامها للعاملين في العديد من المناصب الاستراتيجية المهمة. يستخدم عادة لاختيار القادة. الطريقة الأكثر شيوعًا ، وعادة ما تستخدم وكالات التوظيف. ميزة الطريقة هي أن المرشح الأنسب يكون مستهدفًا للمنصب ، بدلاً من تقييم واختيار الخيار الأنسب من قائمة السير الذاتية المعلنة ، كما في الطريقة السابقة.

تعتمد الطرق المحددة لتقييم مدى ملاءمة الموظفين للوظيفة على تفاصيل العقد ومتطلبات صاحب العمل وعروض سوق العمل والفروق الدقيقة الأخرى. يضمن النهج الفردي والمرونة في طرق اختيار وتقييم الموظفين تحقيق أفضل نتيجة لأي اختلافات ومواقف.

توظيف - منعطففي العمل مع الموظفين ، بما في ذلك حساب الاحتياجات ، وبناء نماذج للوظائف ، والاختيار المهني للأفراد ، وتشكيل احتياطي.

تشمل تقنيات التوظيف الحديثة اثنين نوع مختلفالأنشطة: التوظيف واختيار الموظفين. بادئ ذي بدء ، يتم التوظيف ، لأنه قبل أن تقدم المنظمة لأي شخص وظيفة ، يجب أن تجد الأشخاص الذين يرغبون في الحصول عليها. هذا هو التوظيف - أي ، يجب عليك أولاً إنشاء الاحتياطي الضروري من المرشحين لجميع الوظائف ، والتي سيتم بعد ذلك اختيار الموظفين الأنسب منهم.

اختيار الموظفين هو عملية دراسة الصفات النفسية والمهنية للموظف من أجل إثبات مدى ملاءمته لأداء واجبات في مكان عمل أو منصب معين واختيار أنسب من بين مجموعة من المتقدمين ، مع مراعاة تطابق مؤهلاته وتخصصه وصفاته الشخصية وقدراته مع طبيعة النشاط ومصالح المنظمة ونفسه. 1

يجب التمييز بين اختيار الموظفين واختيار الموظفين. في عملية الاختيار ، يتم البحث عن الأشخاص عن وظائف معينة ، مع مراعاة المتطلبات المحددة لمؤسسة اجتماعية ، وأنواع الأنشطة. عند الاختيار - البحث ، تحديد الهوية

متطلبات الوظائف المختلفة وأنواع الأنشطة تحت المعروف

قدرات الشخص والخبرة المهنية المتراكمة ومدة الخدمة والقدرات.

وأيضًا في إنشاء الاحتياطي الضروري من المرشحين لجميع الوظائف والتخصصات ، والتي ستختار المنظمة فيما بعد الموظفين الأكثر ملاءمة لها.

المتطلبات الأساسية التي تحدد فعالية العمل على اختيار الموظفين هي:

تحديد أهداف واضحة للمنظمة

تطوير هيكل إداري تنظيمي فعال لضمان تحقيق هذه الأهداف ؛ توافر تخطيط الموظفين ، وهو رابط بين أهداف المنظمة والهيكل التنظيمي للإدارة.

وبعبارة أخرى ، فإن اختيار الموظفين ليس سوى جزء من عمل أي منظمة في عملية إدارة الفريق ، والتي بدورها ليست سوى واحدة من الروابط في نظام شامل للتدابير المتكاملة في أنشطة المنظمة.

عند اختيار الموظفين ، يجب مراعاة ثلاث نقاط رئيسية:

1. لا ينبغي النظر إلى اختيار الموظفين على أنه مجرد إيجاد الشخص المناسب لوظيفة معينة ؛ يجب أن تكون مرتبطة بالسياق العام لخطة الموارد البشرية وبجميع برامج الموارد البشرية الحالية.

2. من الضروري مراعاة ليس فقط مستوى الكفاءة المهنية للمرشحين ، ولكن أيضًا ، وليس أقل أهمية ، كيف سيتناسب الموظفون الجدد مع الهيكل الثقافي والاجتماعي للمنظمة. تخسر المنظمة أكثر مما تكسب إذا استأجرت شخصًا يتمتع بالذكاء الفني ولكن غير قادر على إقامة علاقات جيدة مع زملاء العمل أو العملاء أو الموردين ، أو الذي يفسد القواعد والممارسات المعمول بها.

3. الاعتبار الكامل لجميع متطلبات تشريعات العمل وضمان اتباع نهج عادل لجميع المرشحين والمتقدمين للوظيفة.

لذلك ، من أجل أن تكون سياسة المنظمة في مجال اختيار الموظفين فعالة ، ولكي يفي الموظفون بشكل كامل بالمتطلبات المحددة من حيث صفاتهم المهنية والتجارية والشخصية ، فمن الضروري اتباع نهج متكامل. لا توجد طريقة واحدة مثالية لجميع المناسبات. تحتاج إلى امتلاك كل الترسانة المتاحة للعثور على الموظفين المناسبين واستخدامها اعتمادًا على المهمة المحددة.

يقوم الموظفون ، أو موظفو الإدارة ، بتنفيذ أنشطة العمل في عملية إدارة الإنتاج مع حصة غالبة من العمل العقلي ، ودراسة مشاكل الإدارة ، ومعالجة المعلومات باستخدام أدوات الإدارة الفنية. تتمثل النتائج الرئيسية لعملهم في إنشاء معلومات جديدة ، وتغيير محتواها أو شكلها ، وإعداد القرارات الإدارية ، وبعد أن يختار القائد أكثر خيار فعال- بالفعل تنفيذ ومراقبة تنفيذ هذه القرارات.

ينقسم موظفو الإدارة إلى مجموعتين رئيسيتين:

المديرين الذين ، اعتمادًا على مقياس الإدارة ، يشار إليهم كمديرين تنفيذيين مسؤولين عن اتخاذ القرارات بشأن جميع وظائف الإدارة ؛

والمتخصصون في الإدارة الوظيفية (المديرون) الذين ينفذون وظائف الإدارة الفردية (محاسبون ، اقتصاديون ، ممولون ، مسوقون ، إلخ)

الموظفون متخصصون تقنيون يقومون بأعمال مساعدة في عملية الإدارة (المهندسين ، المشغلين ، إلخ).

الفرق الأساسي بين المديرين والمهنيين هو مادة قانونيةصنع القرار ومتاح لهم في خضوع الموظفين الآخرين.

في نظرية الإدارة ، هناك تفسيرات مختلفة للمشاركة البشرية في الإنتاج الاجتماعي - هذه هي "موارد العمل" و "الموارد البشرية" و "إدارة شؤون الموظفين" و "إدارة الأفراد" و "الإدارة الاجتماعية" ، إلخ.

بالنظر إلى جميع الأساليب المذكورة أعلاه للتحليل ودور الإنسان في الإنتاج ، يمكن تمثيلها عمومًا كوجهات نظر مختلفة حول نفس الظاهرة ، لذلك يمكن تضمين جميع المفاهيم (أو تصنيفها) في شكل مربع (المخطط 1).

الموارد بشر شخصية

الأول- نظام اقتصادي.

الثاني- نظام اجتماعي.

المخطط 1 - تصنيف مفاهيم إدارة شؤون الموظفين

وفقًا للمخطط ، يتم تقسيم المفاهيم إلى اقتصادية و نظام اجتماعي، وفي نفس الوقت يُظهر وجهة نظر الشخص كمورد وكشخص في عملية الإنتاج. وبالتالي ، فإن إدارة شؤون الموظفين هي وظيفة محددة لنشاط الإدارة ، والهدف الرئيسي منها هو الشخص الذي ينتمي إلى مجموعات اجتماعية معينة.

تعتمد الشركات (الشركات) الرائدة في روسيا على مفاهيم "إدارة شؤون الموظفين" أو "الإدارة" بواسطة الموارد البشرية».

عمومًا نظام العمل مع موظفي المنظمةهي مجموعة من مبادئ وطرق إدارة شؤون الموظفين ، بما في ذلك العديد من النظم الفرعية المترابطة:

مفاهيم إدارة شؤون الموظفين ؛

سياسة الموظفين؛

توظيف؛

تقييم الموظفين

تنسيب الموظفين ؛

تكيف الموظفين ؛

وتدريب الموظفين.

مفاهيم الموارد البشريةالنظر في سوق العمل. تصنيف الموظفين حسب الفئات والربط البيني للأنظمة الفرعية.

سياسة شؤون الموظفينيحدد الخط العام والمبادئ التوجيهية الأساسية للعمل مع الموظفين لفترة طويلة (منظور).

توظيفهو تشكيل احتياطي من الموظفين لملء الشواغر.

تقييم الشخصيةيتم إجراؤها لتحديد مدى امتثال الموظف لوظيفة شاغرة أو مشغولة بناءً على مجموعة متنوعة من الأساليب.

تنسيب الموظفينيجب أن يضمن التنقل المستمر للموظفين ، بناءً على نتائج تقييم الوظائف المحتملة والمخططة وتوافر الوظائف الشاغرة.

تكيف الموظفين- هذه هي عملية تكيف الفريق (الفردي) مع الظروف المتغيرة للبيئة الخارجية والداخلية للمنظمة ومع مكان العمل.

تمرينمصممة لضمان الامتثال المعرفة المهنيةومهارات العاملين إلى المستوى الحديث للإنتاج والإدارة.

ينعكس نظام العمل بأكمله مع الموظفين في ميثاق المنظمة (أو المؤسسة) ، في فلسفة المنظمة ، ولوائح العمل الداخلية ، والاتفاقية الجماعية ، وجدول التوظيف في المؤسسة ، واللوائح المتعلقة بالأجور والمكافآت ، واللوائح المتعلقة بالأقسام ، وعقد عمل الموظف ، وتوصيف الوظائف ، ونماذج الوظائف ، ولوائح الإدارة ، وما إلى ذلك (أي عمليًا في الوثائق التنظيمية الرئيسية للمنظمة).

إدارة شؤون الموظفين(وفقًا للهيكل المدروس) هو نظام للعلاقات التنظيمية والاجتماعية والاقتصادية والنفسية والأخلاقية والقانونية التي تضمن التنفيذ الفعال للقدرات البشرية لصالح كل من الشخص نفسه والمنظمة. في التفسير الحديث ، يشمل الموظفون جميع الموظفين الذين يؤدون وظائف الإنتاج والإدارة.

ترتبط وظيفة إدارة شؤون الموظفين ارتباطًا وثيقًا مع استراتيجية تشغيل وتطوير أي مؤسسة(المنظمة) ولا يمكن التفكير فيه دون الرجوع إلى الموظفين ، حيث يتم تحديد فعاليتها من خلال كيفية ضمان توازن مصالح الموظفين أنفسهم ومصالح المؤسسة نفسها ، التي يتحملها الملاك والإدارة العليا للمؤسسة.

من أجل الأداء الفعال للمؤسسة ، من الضروري تشكيل فريق قوي قادر على الحفاظ على السلطة المهنية العالية لهذه المؤسسة ، وتحقيق مهمة هذه المؤسسة وأهدافها وغاياتها.

ميزات محددة للإدارةنشاط الشركة كالتالي:

في تفسير النشاط الإداري كتوليف للأنشطة الفردية والمشتركة ؛

في علاقة لا تتميز باتصال مباشر ، ولكن غير مباشر بالنتائج النهائية لعمل المنظمة ؛

في جوهرها الرئيسي كتنظيم أنشطة الأشخاص الآخرين ، أي أنشطة "من الدرجة الثانية" ؛

في ظل وجود نظام ثابت للوظائف الإدارية ؛

في وجود جانبين رئيسيين يتعلقان بتوفير العملية التكنولوجية إلى جانب تنظيم التفاعلات الشخصية ؛

في مزيج من مبدأين أساسيين لمنظمتها - الهرمي (التبعية) والجماعية (التنسيق) والحاجة إلى التنسيق الأمثل بينهما.

تلعب الإدارة العليا والمديرون المباشرون وقسم الموارد البشرية دورًا رئيسيًا في إدارة شؤون الموظفين. في مثل هذا الهيكل ، تحدد الإدارة العليا الاستراتيجية والأهداف ومعايير الأداء ، ويكون المديرون المباشرون مسؤولين عن الموظفين المرؤوسين ونتائج عمل إداراتهم ، ويقوم قسم شؤون الموظفين بتطوير وتنفيذ وصيانة نظام فعال لإدارة الموارد البشرية للمنظمة.

يكتسب حل قضايا الموظفين في ظروف علاقات السوق وسوق العمل خاصة أهمية، مع تغير الوضع الاجتماعي للعامل ، طبيعة موقفه من العمل وظروف العمل. في مثل هذه الظروف ، يجب على رئيس المؤسسة (صاحب العمل) المضي في قراراته من حقيقة أن الإمكانات البشرية تتجلى في ظل ظروف مواتية للموظف ، وقدرته على أداء العمل ، وحل المشكلات (بما في ذلك المهام الإشكالية) تعتمد على العديد من المؤشرات النوعية التي تميزه كشخص ومتخصص.

بالنظر إلى هذه المتطلبات ، يجب أن يكون نظام إدارة الموظفين شاملاً وقائمًا على مفهوم أن القوى العاملة تعتبر موردًا غير متجدد أو رأس مال بشري.

في مثل نظام متكاملتتمثل إحدى المهام المهمة لنشاط المديرين في التوظيف ، حيث تتمثل مهمة جذب الموظفين في ضمان تغطية الاحتياجات الصافية للمؤسسة من الموظفين - من الناحية النوعية والكمية ، مع مراعاة مكان ووقت العمل ، بالإضافة إلى الجمع الفعال بين طبيعة المهام التي تحلها المؤسسة مع الطبيعة البشرية للعمال المدعوين لأداء هذه المهمة.

على الرغم من أن العديد من المديرين ، عند التوظيف ، يسترشدون بالتخصصات التي قام بها الموظف في مكان العمل السابق (أو عدة أماكن عمل) ، أثناء الحصول على هذه المعلومات إما من محادثة شخصية أو من كتاب عمل ، هناك بعض تقنيات اختيار الموظفين التي يتم استخدامها بنجاح في الممارسة العالمية 2.

وبالتالي ، فإن المهمة الرئيسية لاختيار الموظفين هي اختيار أنسب المرشحين من الاحتياطي الذي تم تشكيله وتم إنشاؤه أثناء التوظيف ، في حين يتم استخدام العديد من أشكال وطرق الاختيار ، بمساعدة الأشخاص الأكثر ملاءمة وتأهيلًا وواعدًا للمؤسسة.

بشكل عام ، يعد اختيار الموظفين في إدارة الموارد البشرية أمرًا مهمًا ، نظرًا لأن الأنشطة الإضافية للمؤسسة (المؤسسة) ، يعتمد نجاحها إلى حد كبير على هذا ، لأنه فقط مع الموظفين المؤهلين والمهتمين ، يمكنك تحقيق أفضل النتائج والمهام وأن تصبح قادرًا على المنافسة في السوق

المرحلة الأولى في تكنولوجيا إدارة شؤون الموظفين هي توظيف واختيار وتوظيف الموظفين. التوظيف هو سلسلة من الإجراءات التي تهدف إلى جذب المرشحين الذين يستوفون متطلبات الوظائف الشاغرة ، والذين لديهم الصفات المهنية والشخصية اللازمة لتحقيق الأهداف التي حددتها المنظمة. يتكون التوظيف من إنشاء احتياطي معين من المرشحين ، والذي يمكن للمؤسسة في المستقبل اختيار الأشخاص الذين يستوفون متطلبات الوظيفة أو مكان العمل على أفضل وجه. اختيار الموظفين هو العملية التي تختار من خلالها مؤسسة أو منظمة واحدًا أو أكثر من المتقدمين من بين عدد من المتقدمين ، أفضل طريقةمناسبة لمعايير الاختيار للوظيفة الشاغرة ، مع مراعاة الظروف البيئية الحالية.

قيمة الاختيار يتم تحديده من خلال رغبة صاحب العمل في العثور على أنسب موظف يمكن الاستثمار فيه في تدريبه وتطويره ، من ناحية ، واهتمام الموظف المحتمل بالرفاهية الاقتصادية ، الحالة الاجتماعية، تحقيق الذات في النشاط المهني، مع آخر. عند اختيار موظفي المبيعات ، يتعامل أصحاب العمل مع الأشخاص الذين يسعون إلى تحقيق أهدافهم من خلال اختيار منظمة معينة ونوع النشاط. على سبيل المثال ، في الولايات المتحدة ، ينطبق مبدأ "الأشخاص في مكان العمل" في اليابان مكان العملالتكيف مع شخص ، في روسيا ، كقاعدة عامة ، يتم اختيار الموظف لمجموعة من واجبات العمل وأنواع العمل.

يرتبط تطوير أي منظمة ارتباطًا وثيقًا بفاعلية إجراءات تعيين الموظفين واختيارهم وتوظيفهم ، ومع ذلك ، غالبًا ما يواجه المديرون ومديرو شؤون الموظفين صعوبات في تلبية احتياجات المنظمة من الموارد البشرية اللازمة. ويرجع ذلك إلى حقيقة أنه عند إجراء عملية الاختيار ، يجب أن يكون مفهوماً أنه لا ينبغي اعتبار هذا النشاط مجرد اختيار موظف مناسب لوظائف ومسؤوليات وظيفية معينة. يجب أن يكون اختيار الموظفين متسقًا مع السياق العام للبرامج المنفذة في مجال إدارة شؤون الموظفين ، ويجب أن يكون الموظفون الجدد قادرين على التوافق مع التنظيم التنظيمي و الهيكل الاجتماعيالمنظمة ، لتعلم نظام قواعد ومعايير السلوك ، والقيم السائدة ، أي الثقافة المؤسسية للمنظمة.

بالنسبة لإجراءات الاختيار ، يستخدم العديد من أصحاب العمل نظام اختيار متدرج ، ويقومون بإجراء اختيار أولي واحد أو اثنين ، ثم الاختيار النهائي ، يتم التقديم في نفس الوقت أساليب مختلفة- من دراسة السير الذاتية والوثائق المختلفة إلى الأساليب الطبية والنفسية.

في مؤخرايؤدي تطور المجتمع إلى تعقيد الواجبات التي يؤديها الموظفون ، مما يؤدي إلى حقيقة أن المرشحين الضروريين قد لا يكونون في متناول اليد. في حالة ما إذا كانت متطلبات الموظف المعين مفرطة ، فإن البحث عن المرشحين للوظائف الشاغرة سيكون طويلاً ومكلفًا وقد لا يؤدي إلى النتائج المرجوة.

في المنظمات الصغيرة ، يتم التعامل مباشرة مع التوظيف من قبل الرئيس نفسه. في كبار المديرين ولكن إدارة موظفي المبيعات. مع الغياب المهنيين ذوي الخبرةللاختيار المهني للموظفين ، قد يشارك مستشارون من وكالات التوظيف المتخصصة في هذا العمل.

نجاح اختيار الموظفين في وكالات التوظيفيعتمد على:

• 1) من معرفة احتياجات العميل ، وخصائص المنظمة ، وهيكلها ، واستراتيجية التنمية ، وثقافة الشركة ؛
• 2) معرفة طبيعة الوظيفة الشاغرة ونطاق مسؤولية الموظف المستأجر.

من أجل الحصول على أكبر تأثير من جذب المرشحين لوظيفة شاغرة ، من الضروري أن نفهم بوضوح العوامل التي تؤثر على إجراءات التوظيف ، ومن المصادر التي يُنصح بتوظيف المرشحين بها ، وما هي التكاليف التي ستتطلبها هذه الأحداث من المنظمة. دعونا نفكر في هذه الجوانب بمزيد من التفصيل.

على التين. يوضح الشكل 6.1 المراحل الرئيسية لاختيار التكنولوجيا والتوظيف.

أرز. 6.1

تتأثر عملية التوظيف بشدة عوامل البيئة الخارجية والداخلية ، فهم يحددون إلى حد كبير معالمه.

ل عوامل بيئة خارجية يشمل:

• - القيود القانونية ، لأن الدولة تحدد الحد الأدنى من المتطلبات لصاحب العمل ، والتي يجب عليه الالتزام بها في عملية جذب الموظفين المحتملين إلى المنظمة. تنطبق القيود التشريعية على المنظمات أشكال مختلفةالممتلكات ومثبتة في الوثائق القانونية ، مثل دستور الاتحاد الروسي ، قانون العملالاتحاد الروسي ، القانون المدني للاتحاد الروسي ، قانون الضرائب للاتحاد الروسي. يمكن أن تكون أمثلة القيود التشريعية حظرًا على التمييز ضد المتقدمين لشغل وظيفة شاغرة على أسس عرقية أو قومية أو دينية أو تتعلق بالجنس ؛ تحديد حصة وظائف للأشخاص ذوي الإعاقة ؛
• - الوضع في سوق العمل ، التي تحدد استراتيجية جذب الموظفين إلى المنظمة (عدد ممثلي المؤهلات المطلوبة الموجودين في سوق العمل ، ما هو تكوين القوى العاملة ، هل هناك فائض أو نقص في المتخصصين) ؛
• - موقع المنظمة ، مما يؤثر على نطاق اختيار القوى العاملة.

ل عوامل البيئة الداخليةيشمل:

• - سياسة شؤون الموظفين للمنظمة ، أي. استراتيجية ومبادئ وتوجهات العمل مع الموظفين ، ووجود برامج الموظفين الاستراتيجية (على سبيل المثال ، التوظيف طويل الأجل أو قصير الأجل) ، والنوع السائد لسياسة الموظفين (مفتوحة أو مغلقة) ؛
• - صورة المنظمة ، أي. ما مدى جاذبيته كمكان عمل ؛
• - نوع ثقافة الشركة في المنظمة ، والتي تُفهم على أنها مجموعة من القواعد وقواعد السلوك والتقاليد والعادات الموجودة في المنظمة.

تحدد هذه العوامل سرعة وكثافة واتجاه التوظيف.

فكر الآن مصادر التوظيفللمنظمة.

عند البحث عن موظفين جدد لمؤسسة ما وتوظيفهم ، يُطرح سؤالان: أين تبحث عن الموظفين المحتملين (مصادر التوظيف) وكيفية إخطار المتقدمين بالوظائف الشاغرة المتاحة (رسائل الإخطار).

هناك نوعان من مصادر التوظيف: خارجي(من أشخاص غير مرتبطين بالمنظمة) و الداخلية(من احتياطيات المنظمة نفسها).

مزايا مصادر خارجية توظيف:

• - الاختيار من عدد كبيرمرشحين؛
• - ظهور أفكار وأساليب عمل جديدة ، وتدفق "قوى جديدة" ؛
• - فرص لجذب المهنيين.

احتمالية أقل للمكائد داخل المنظمة ؛

• - تلبية الحاجة الكمية للأفراد ؛
• - تخفيض التكاليف المرتبطة بتدريب الموظفين.

عيوب مصادر خارجية توظيف:

• - الحاجة إلى تكييف الموظفين الجدد وفترة طويلة من التعود على ذلك ؛
• - التغيير في المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق ؛
• - التكاليف المرتبطة بالتوظيف والتكيف اللاحق للموظفين الجدد ؛
• - ليس من الممكن دائمًا تقييم الصفات الشخصية والقدرات التنظيمية للموظفين الجدد ؛
• - إمكانية "طريق مسدود" للموظفين العاملين في المنظمة.

مزايا مصادر داخلية توظيف:

لدى الإدارة والموظفين فكرة عن الصفات المهنية والتجارية والشخصية للمرشح لوظيفة شاغرة ، ومعرفة نقاط قوته وضعفه ؛

زيادة تحفيز موظفيهم ، الذين يرون مثالاً على الفرص المحققة للزملاء ؛

• - ظهور الفرص لموظفي المنظمة للحركة المهنية ؛
• - تخفيض التكاليف المرتبطة بالتوظيف ؛
• - بحث سريع عن المرشحين.

عيوب مصادر داخلية توظيف:

• - فرص محدودة لاختيار الموظفين ؛
• - قلة تدفق "القوى الجديدة" ، والأفكار الجديدة وأساليب العمل ، والركود في المنظمة ؛
• - عدم تلبية الحاجة الكمية للأفراد ؛
• - تعقيد العلاقات بين الموظفين ؛
• - انخفاض جودة العمل نتيجة عدم الرغبة في رفض موظف لديه خبرة عمل طويلة في المنظمة.

تعيين طرق من مصادر خارجية: وكالات التوظيف؛ خدمات التوظيف؛ وسائل الإعلام الجماهيرية؛ إنترنت؛ المؤسسات التعليمية؛ بمساعدة الموظفين والعملاء ؛ المتنافسين العشوائيين.

تعيين طرق من المصادر الداخلية: المنافسة الداخلية والتناوب.

تتضمن عملية التوظيف واختيار الموظفين عدة مراحل متتالية (الشكل 6.2).

تخطيط الموظفينيفترض ، من ناحية ، أنه من الضروري معرفة الأهداف والمهام التي سينفذها الموظفون (يمكن الحصول على هذه المعلومات من خلال تحليل محتوى العمل) ، ومن ناحية أخرى ، ما هو نوع المؤدي المطلوب لنوع معين من العمل ، وما هي الصفات المهنية والشخصية التي يجب أن يمتلكها.

مراحل النشاطلكن التحضير لاختيار الموظفين:

• 1) تحليل محتوى العمل.
• 2) وصف طبيعة العمل وتطوير التوصيف الوظيفي.
• 3) تطوير متطلبات العاملين.

تحت تحليل محتوى العمليشير إلى عملية دراسة منهجية ومفصلة للعمل لتحديد أهم خصائصه ومعاييره. يسمح مثل هذا التحليل بالحصول على بيانات حول متطلبات الوظيفة ، والتي تُستخدم لوصف الوظيفة (الواجبات والمسؤوليات وحقوق الموظف) وتجميع المخططات المهنية والبرامج النفسية.

رسم بياني (من خط الطول. احترافي- "تخصص" و غرامما- "السجل") هو نظام علامات يصف مهنة معينة ، بالإضافة إلى قائمة بالمتطلبات والقواعد التي تفرضها هذه المهنة على الموظف.

قد يتضمن الملف الشخصي المهني مخططًا نفسيًا ، أي قائمة بالصفات العقلية الفعلية اللازمة للتنفيذ الناجح للأنشطة المهنية. وبالتالي ، فإن المخطط النفسي هو صورة للمهني المثالي ، تمت صياغته من حيث الخصائص القابلة للقياس نفسياً.

أرز. 6.2

إلى المهمة ، مما يعني تحديد الواجبات والمسؤوليات وطرق أداء العمل ؛

على الموظف ، والتي تتمثل في تحديد خصائص سلوك الموظف اللازمة لأداء واجباته بنجاح.

في هذه الحالة ، مختلفة طُرق :

غالبًا ما تُستخدم الملاحظة ، التي تُستخدم لتحليل العمل الروتيني البسيط ، جنبًا إلى جنب مع طرق أخرى ويمكن أن تكون مستمرة (يتم مسح جميع وحدات السكان المدروسين) ومتقطعة (يتم مسح جزء فقط من وحدات المجتمع المدروس ، على سبيل المثال ، أثناء الملاحظة الانتقائية ، يتم اختيار المعلومات على فترات زمنية عشوائية وعشوائية خلال دورة العمل الكاملة) ؛

رأي المديرين التنفيذيين والمشرفين ، والذي يسمح بإجراء دراسة عميقة بدرجة كافية لمحتوى العمل ، ولكنه في الوقت نفسه طريقة ذاتية ، نظرًا لأن نفس عمليات العمل وأنواع العمل ينظر إليها بشكل مختلف من قبل مختلف المنفذين والمديرين ؛

طريقة التحليل المنهجي لحالة العمل باستخدام قائمة المراجعة أسئلة التحكمومتطلبات محتوى العمل (الجدول 6.1) أكثر طريقة موضوعيةنظرًا لهيكلتها وقدرتها على تغطية عمليات العمل وعمليات العمل المختلفة.

الجدول 6.1

أسئلة التحكم ومتطلبات التحليل والتنظيم

معلومات مهمة

	أسئلة التحكم
بلوك 1. الكلمات الرئيسية	ما العمل الذي يتم ، وأين وكيف ، وبأي طريقة؟
الكتلة 2. علاقات العمل	العلاقات مع الإدارة والزملاء والمرؤوسين وموظفي الإدارات الأخرى والعملاء
الكتلة 3. المسؤولية	المسؤولية عن المعدات والمرؤوسين والمسؤولية المالية
الكتلة 4. متطلبات الوظيفة	المهارات والخبرات المطلوبة ، والقدرات ، والبيانات المادية ، والحالة الصحية ، والمهارات الاجتماعية ، ومستوى التحفيز ، وإنتاجية العمل
الكتلة 5. ظروف العمل	الظروف المادية والبيئة ، والظروف الاجتماعية والفريق ، والظروف الاقتصادية ، بما في ذلك الأجور
الكتلة 6. التحقق من سير العمل	التحقق من أداء المؤدي والمدير للعمل

بناءً على تحليل محتوى العمل ، يتم وصفه طبيعة العملوتجميعها المسمى الوظيفي،التي تعمل كوثيقة تنظيمية رئيسية تنظم تحديد الواجبات والحقوق بين الموظفين وإقامة العلاقات بين مختلف المناصب.

المسمى الوظيفي- هذه وثيقة تنظيمية وقانونية تحدد الوظائف والحقوق والالتزامات الرئيسية ومسؤولية الموظف في تنفيذ نشاط العملفي وضع معين. وصف الوظيفةمرتبطة باللوائح الخاصة بالوحدة الهيكلية ، حيث أن وظائف ومسؤوليات كل موظف تتبع مهام ووظائف الوحدة بأكملها. التعريف غير الكامل أو غير الواضح لحقوق والتزامات الموظفين يؤدي إلى عدم الاتساق في أفعالهم ويؤدي إلى حالات الصراع في الفريق.

يتم تطوير التوصيفات الوظيفية والتوقيع عليها من قبل رئيس خدمة إدارة الموارد البشرية (إدارة شؤون الموظفين) ، والتي يوافق عليها رئيس المنظمة. يمكن الاتفاق عليها مع رؤساء تلك الوحدات الهيكلية التي يتفاعل معها الموظف.

في المرحلة التالية ، يتم تطوير المتطلبات لنوع المؤدي الضروري لأداء العمل (مع الأخذ في الاعتبار متطلبات المحترفين والمخططات النفسية).

لكي يكون نظام اختيار الموظفين فعالاً ، يجب استخدام طرق اختيار صالحة وموثوقة.

يمكن تقسيم جميع طرق اختيار الموظفين بشكل مشروط إلى مجموعتين:

• 1) الأساليب السلبية ، والتي تشمل دراسة السير الذاتية والملفات الشخصية وتوصيات المرشحين للوظائف الشاغرة والاستبيانات ؛
• 2) الأساليب النشطةتشمل المقابلة والتشخيص الكفاءات المهنية، حالات العمل المتخصصة.

دعونا نلقي نظرة فاحصة على هذه الأساليب.

ملخص (من الاب. سيرة ذاتية- « ملخص"،" نظرة عامة "،" ملخص ") هي وثيقة تحتوي على معلومات حول المهارات والقدرات المهنية ، وخبرة العمل ، والتعليم ، والصفات التجارية والشخصية المطلوبة عند النظر في ترشيح شخص ما للتوظيف لمنصب معين. الغرض الرئيسي من السيرة الذاتية هو جذب انتباه صاحب العمل وتكوين انطباع إيجابي عنه والحصول على دعوة لإجراء مقابلة. يجب فقط تضمين المعلومات المتعلقة مباشرة بالعمل المستقبلي في الملخص.

الأقسام الرئيسية من الملخص هي كما يلي.

• 1. البيانات الشخصية: الاسم الكامل ، رقم الهاتف ، البريد الإلكتروني ، تاريخ الميلاد.
• 2. الغرض من السيرة الذاتية هو الوظيفة الشاغرة التي يتقدم لها المرشح.
• 3. التعليم: في الاتجاه المعاكس ترتيب زمنييشار إلى المؤسسات التعليمية وأعضاء هيئة التدريس والتخصص والتوجيه والدبلوم المؤهل.
• 4. التعليم الإضافي: برامج إعادة التدريب ، والتدريب المتقدم ، والتدريب الداخلي ، والدورات التدريبية ، والندوات (فقط تلك التي ترتبط ارتباطًا مباشرًا بالوظيفة الشاغرة المختارة).
• 5. الخبرة في العمل: في ترتيب زمني عكسي ، معلومات عنها الأماكن السابقةآه العمل (إذا كان هناك العديد من أماكن العمل ، ثم خلال السنوات الثلاث إلى الخمس الماضية) ، مثل اسم المنظمة ، ونطاق نشاطها ، والمنصب ، والاختصاصات.
• 6. معلومات إضافية: يمكن أن تتضمن أي معلومات تضيف قيمة لمقدم الطلب في نظر صاحب العمل ، على سبيل المثال ، المعرفة لغات اجنبية(ما هي اللغات ودرجة الكفاءة فيها) ، ومهارات الكمبيوتر (مع الإشارة إلى البرنامج المستخدم) ، ووجود رخصة قيادة ، والصفات الشخصية ، والاستعداد لرحلات العمل وساعات العمل غير المنتظمة ، والهوايات والهوايات ، إلخ.

في الوقت الحاضر ، يتم استخدام السير الذاتية على الإنترنت على نطاق واسع ، والتي يملأها الباحثون عن عمل وفقًا لقالب معين وينشرون على مواقع متخصصة لوكالات التوظيف. في أوروبا والولايات المتحدة الأمريكية ، تعتبر السير الذاتية للفيديو شائعة أيضًا ، وهي عبارة عن مقاطع فيديو قصيرة يتحدث فيها المرشح عن نفسه وإنجازاته ومهاراته وتطلعاته المهنية.

قضايا المصطلحات

حاليًا في روسيا ، غالبًا ما يستخدم هذا المفهوم كمرادف للسيرة الذاتية. السيرة الذاتية ، مختصر السيرة الذاتية (من اللاتينية - "السيرة الذاتية" ، "مسار الحياة") - وثيقة تصف الحياة والمهارات المهنية والإنجازات لمقدم الطلب. في الوقت نفسه ، تجدر الإشارة إلى أن MS ، كقاعدة عامة ، تحتوي على معلومات مفصلة عن المرشح وتستغرق ما يصل إلى اثنتي عشرة صفحة. في الولايات المتحدة الأمريكية وكندا والدول الأوروبية ، غالبًا ما تستخدم SU في الأوساط العلمية والطبية ، فهي تتضمن قائمة بأهم المنشورات والأوراق العلمية والتدريب الداخلي ، إنجازات مهنية. في بعض الأحيان السيرة الذاتية نصوص البعض أعمال علمية، وفي هذه الحالة يمكن أن يصل حجمه إلى عدة عشرات أو حتى مئات الصفحات. إذن من الملخص السيرة الذاتية يختلف في الحجم ، في المعلومات المقدمة ، ويكتب من قبل المرشحين للمناصب العليا والباحثين وأساتذة الجامعات. في معظم الحالات ، عند التقدم لوظيفة ، تكون السيرة الذاتية القصيرة كافية ، بحيث لا تزيد عن صفحة أو صفحتين ، مما يعكس التعليم والخبرة العملية والصفات الشخصية للمرشح للوظيفة الشاغرة وبعض المعلومات الإضافية المتعلقة بالوظيفة. يمكنك أيضًا إضافة خطاب تغطية إلى سيرتك الذاتية. تغطية الحرف) خطاب رسمي تكميلي توضيحى مرفق بمجموعة المستندات المرسلة عند القبول بالعمل. يجب ألا يزيد خطاب الغلاف عن صفحة واحدة.

استبيان للتوظيف (من الاب. استجواب-"تحقيق") هو استبيان يحتوي على قائمة بالأسئلة التي تهم صاحب العمل.

قد يشمل الاستبيان الأسئلة التالية:

• - معلومات عامةحول المرشح: الاسم الكامل ، تفاصيل الاتصال ، العنوان ، تاريخ الميلاد ، الحالة الاجتماعية ؛
• - معلومات عن التعليم.
• - معلومات حول الكفاءات المهنية والتواصلية ؛
• - نقاط القوة والضعف لمقدم الطلب ؛
• - هوايات.

انتشر أسلوب المقابلة (المقابلة) في أواخر الثمانينيات. عند تعيين واختيار الموظفين ، وخاصة أولئك الذين تنطوي أنشطتهم على اتصالات مكثفة مع عملاء مختلفين ، بما في ذلك العملاء "الصعبين". يمكن للمحاور المتمرس ، حتى بناءً على إجابات المحاور المختصرة ، استخلاص استنتاجات معقولة إلى حد ما حول السمات التالية للمرشح لوظيفة شاغرة:

• - هل هو شخص مسؤول وضمير ؛
• - هل هو متسامح بما فيه الكفاية أو ، على العكس من ذلك ، غير متسامح مع الآخرين ؛
• - ما إذا كان لديه ميل للنزاعات ، وما نوع المواقف التي تثيره وما هي استراتيجيات السلوك التي يستخدمها في حل حالات الصراع ؛

ما إذا كان سيكون قادرًا على "التوافق" مع ثقافة الشركة الحالية في الشركة وما إذا كان سيعمل مع الإدارة ؛

أي محجبة ، كامنة أمراض عقليةو الإدمان(من الانجليزية، مدمن-"الإدمان") ، على سبيل المثال ، الإدمان على المواد الكيميائية ، إدمان الإنترنت.

في الوقت نفسه ، تجدر الإشارة إلى أنه لا يوجد مرشحين "جيدين" أو "سيئين" ، ولكن هناك مرشحين مناسبين أو غير مناسبين للعمل في شركة ووظيفة معينة (منفذ أو منظم) ، "تحت" قائد معين وفي فترة زمنية محددة (أزمة أو مستقرة).

على التوالى، الهدف الأسمىسوف تجيب المقابلة على الأسئلة إلى أي مدى يناسب الشخص المعايير اللازمة للوظيفة ، وما إذا كان مهتمًا بهذا العمل ، وما إذا كان قادرًا على القيام به ، وما إذا كان سيكون الأفضل بين المتقدمين.

تشمل عيوب المقابلة حقيقة أن القائم بإجراء المقابلة يمكنه تقييم الشخص الذي تتم مقابلته من الانطباع الأول ، وغالبًا ما يتم إجراء المقابلات من قبل غير متخصصين.

رئيسي مهاراتالمحاور:

• 1) طرح الأسئلة ؛
• 2) التحكم في مسار المقابلة ؛
• 3) القدرة على الاستماع (إدراك وتحليل ما يُسمع بشكل مناسب) ؛
• 4) إصدار الأحكام واتخاذ القرارات.

قضايا الممارسة

على سبيل المثال ، ضع في اعتبارك أسلوب المقابلة الشائع الاستخدام "التحدث عن لا شيء".

تخيل موقفًا عندما تكون في قطار لفترة طويلة. الزملاء المسافرون قريبون ، وعادة ما تبدأ المحادثة التي يمكن أن تستمر لساعات. تتغير موضوعات المحادثة ، "تتلاشى" وتستأنف مرة أخرى. عندما يصل القطار إلى وجهته ، يفترق الناس طرقهم ، وإذا سُئلوا عما تحدثوا عنه خلال الرحلة بأكملها ، فإنهم عادة ما يجيبون - "لا شيء". لكن هذه المحادثة "الفارغة" تسمح لك بتكوين صورة كاملة إلى حد ما عن شخصية الشخص ، شخصيته مبادئ الحياةوالتوجهات القيمية ، أي حول ما يهم المحاور الذي يختار المرشحين للوظائف الشاغرة.

عندما يُسأل شخص خلال مقابلة أسئلة حول وظائفه وواجباته وسلطاته في الوظيفة السابقة ، وأسباب فصله ، ورغباته في وظيفة جديدة ، يكون الشخص دائمًا متوترًا ، لأنه يفهم أنه يتم تقييمه بناءً على هذه الإجابات. في مثل هذه الحالة ، يحاول الضيف إعطاء إجابات مرغوبة اجتماعيًا ، لتجميل المعلومات. إذا لم يكن لدى القائم بإجراء المقابلة القدرة على "القراءة بين السطور" وتطوير الذكاء العاطفي (الفكر العاطفي - مكافئ ) ، يمكنه استخلاص استنتاجات خاطئة ورفض العمل مع مرشح كفء يتمتع بالخصائص النفسية اللازمة ، نظرًا لحقيقة أنه لم يتمكن من وضع نفسه بشكل صحيح أو تعيين مرشح مناسب بشكل غير كافٍ.

من الممكن تسليط الضوء على عدة مواضيع ، ومناقشة الأشخاص الذين يميلون إلى إيقاف تشغيل "الفلاتر" والتصرف بشكل أكثر طبيعية:

• - راحة أو إجازة ؛
• - الآباء والأمهات والأطفال؛
• - حيوانات أليفة؛
• - هواية؛
• أماكن طفولتنا.

عندما يتم التطرق إلى هذه الموضوعات في محادثة ، تتغير تعابير وجه الشخص ، وتصبح نظراته أكثر تباعدًا ، ويصبح تنفسه أكثر هدوءًا ، أي. يتم تقليل الأهمية الحرجة ، وإزالة "المرشحات" وخفض مستوى الحماية النفسية.

في الوقت نفسه ، يُطرح السؤال على القائم بإجراء المقابلة حول كيفية استفزاز المستفتى للتطرق إلى هذه الموضوعات في محادثة ، نظرًا لأن لديهم تلوينًا شخصيًا وليس من المعتاد مناقشتها مع أشخاص غير مألوفين. إذا بدأ القائم بإجراء المقابلة على الفور في طرح أسئلة شخصية ، فسيؤدي ذلك إلى تنشيط أكبر لـ "مرشحات" الشخص الذي تتم مقابلته ، وسيفكر في شيء مثل هذا: "لماذا يريد (هي) معرفة ذلك ، من الواضح أن الحيل النفسيةيستخدم ، يتحدث بأسنانه ، يريد أن يمسك بشيء ما ، حسنًا ، سأخبرك الآن ... "ويخرج بشيء لا علاقة له بالواقع.

لذلك ، يجب على القائم بإجراء المقابلة أن يستمع جيدًا إلى المستفتى ، والذي ، كقاعدة عامة ، عند الحديث عن العمل ، قد يتطرق بإيجاز إلى أحد هذه الموضوعات. تتمثل مهمة القائم بإجراء المقابلة في التقاط هذه اللحظة وتوجيه المحادثة في الاتجاه الصحيح. أو يمكنك طرح سؤال بناءً على المعلومات الواردة في السيرة الذاتية ، على سبيل المثال ، الصفات الشخصية ، والهوايات.

السؤال الثاني الذي يطرح نفسه عند استخدام هذه التقنية هو أخلاقيات هذا الشكل من إجراء المقابلة ، أليس هو "اختلاس النظر في الجلد" ، محاولة لتطبيق غير كفء للتحليل النفسي؟ يجب الإجابة على ذلك بأن الشخص يخبر عن نفسه فقط بما يريده ، ويستمع القائم بإجراء المقابلة باهتمام ويستخلص الاستنتاجات المناسبة بناءً على المعلومات الواردة. إذا كنت لا تستخدم تقنيات التنويم المغناطيسي الخفي عمدًا و البرمجة اللغوية العصبية - البرمجة اللغوية العصبية ، فمن الصعب إجبار الشخص المناسب على الحديث عما يريد إخفاءه عن الأشخاص المحيطين به.

دعونا نعطي مثالاً على تحليل المعلومات التي تم الحصول عليها باستخدام تقنية "الحديث عن لا شيء".

لذلك ، في قصة عن إجازة أو إجازة ، فإن النقاط التالية هي الأكثر تشخيصًا:

• - معايير اختيار المكان والوقت لقضاء الإجازة تشهد على استقلالية الشخص واستقلاله في اتخاذ القرار ، وتعكس علاقته بأفراد الأسرة ، وإلى أي مدى يكون تحت تأثيرهم ، سواء اعتبر رأيهم أو ، على العكس من ذلك ، يفرض رأيه ؛
• - اختيار الرفقاء لقضاء الإجازة: الذهاب للراحة مع أفراد الأسرة أو الأصدقاء أو شخص سئم من البيئة المألوفة ، ويفضل قضاء إجازته بمفرده والتعرف على أشخاص جدد ، مما يشير أيضًا إلى تفضيلات الشخص ، سواء كان "لاعبًا جماعيًا" أو "ذئبًا منفردًا" ؛

اختيار طريقة الراحة - التوجه إلى النشاط (العديد من الانتقالات ، والرحلات ، والشغف بالرياضات الشديدة) أو السلبية (الاستلقاء على الشاطئ ، الجميع مشمول ) الراحة ، الاستقرار (الذهاب إلى نفس المكان المفضل) أو التجديد (الرغبة في السفر حول العالم وزيارة أكبر عدد ممكن من مناطق الجذب السياحي) ، تخطيط مسار مستقل أو شراء جولة من خلال منظم رحلات ، متطلبات مستوى الراحة ، وهو مؤشر على مدى مطالبة الشخص بظروف العمل ومكان العمل ، سواء كان عرضة للمخاطرة أو الابتكار أو حتى المغامرة ، سواء كان يفضل أن يتكيف مع الموقف ؛

• - الموقف من الناس من حوله (رفقاء ، سكان محليون) ، التصريحات حول ممثلين من جنسيات وثقافات مختلفة تشهد على نظام القيم فيما يتعلق بالعلاقة بين الناس ، ودرجة التسامح والمرونة ، وتميز نموذج السلوك فيما يتعلق بالأشخاص غير المدرجين في دائرة "الأصدقاء" ؛
• - الاهتمام بأشياء جديدة ، والقدرة على التكيف مع الظروف الجديدة (المناخ ، الطعام ، العادات والتقاليد المحلية) يعكس مدى سرعة فهم الشخص لخصائص شركة جديدة ، ومدى تدريبه.

واحدة من أكثر طرق فعالةعملية الاختيار هي مقابلة تعتمد على الكفاءة يُطلب خلالها من المرشح لوظيفة شاغرة التحدث عن مواقف العمل المختلفة التي واجهها في حياته المهنية. بمساعدة الأسئلة الخاصة ، من الممكن معرفة ما إذا كان مقدم الطلب لديه الكفاءات التواصلية والإدارية والقدرات والصفات الشخصية المطلوبة لهذا المنصب. على سبيل المثال ، اعرض إعطاء مثال على قرار ناجح أو غير ناجح اتخذه ؛ يصف حالة الصراعفي مكان العمل السابق وكيف تمكن من حلها ، أخبر عن المشروع المعقد الذي شارك فيه. بعد تحليل سلوك الشخص في مواقف عمل محددة ، وقدرته على التفاعل مع أنواع مختلفة من العملاء ، لحل النزاعات التجارية والشخصية ، فمن الممكن بدرجة عالية من الاحتمال للتنبؤ بسلوكه في المستقبل. بالإضافة إلى ذلك ، من خلال مقارنة درجة تطابق الكفاءات المحددة مع ملف الوظيفة ، يمكنك مقارنة مستوى استعداد العديد من المرشحين واختيار أنسبهم.

في الوقت الحالي ، عند اختيار الموظفين ، غالبًا ما يتم استخدام حالات الأعمال الشخصية - أمثلة على مواقف العمل ، حيث يتيح حلها تحديد الكفاءات الرئيسية وتقييمها لوظيفة معينة ، واستعداد المرشح لحل المهام النموذجية وغير القياسية ، للحصول على فكرة عن قيمه ووجهات نظره وأنماط سلوكه وصفاته الشخصية. على عكس مقابلات الكفاءة ، حيث يقوم المرشح بنمذجة الخبرة السابقة ، تسمح لك دراسات الحالة بتقييم شخص ما في الوقت الحالي. هذه الطريقةيمكن الاعتماد عليها في ظل ظروف العمل المختارة جيدًا.

مرجع تاريخي

طريقة الحالة (حالات محددة ، تحليل الموقف) تم تطبيقه لأول مرة في كلية هارفارد للأعمال (كلية هاتفارد للأعمال)في عام 1924 ، أدرك مدرسو كليات إدارة الأعمال أنه لا توجد كتب مدرسية مناسبة لبرنامج الدراسات العليا في مجال الأعمال. كان الحل الأول لهذه المشكلة هو إجراء مقابلات مع كبار الممارسين في مجال الأعمال وإعداد تقارير مفصلة تصف مواقف المشاكل التي واجهوها في أنشطتهم. ثم تم إعطاء الطلاب وصفًا لهذه المواقف حتى يتمكنوا من المحاولة بشكل فردي أو في سياق مناقشة جماعية لإيجاد الحل الأكثر قبولًا.

في الخمسينيات. القرن ال 20 تنتشر القضايا التجارية في أوروبا الغربية. في روسيا في أواخر التسعينيات. القرن ال 20 بدأت في استخدام حالات التحويل للتدريب على الأعمال التجارية. أصدرت الشركة الروسية "Resolution: Training Video" في نفس الفترة الزمنية حالة فيديو تدريبي على لعبة لعب فيها ممثلون محترفون مواقف مختلفة مستعارة من الممارسة. الشركات الروسية. ادعى مبتكرو قضية الفيديو أن الطلاب يحصلون على فرصة "التواجد" في مكان الأحداث. في النصف الثاني من العقد الأول من القرن الحادي والعشرين تظهر أندية الحالة الجامعية ، على سبيل المثال ، الجامعة المالية التابعة لحكومة الاتحاد الروسي ، والمدرسة العليا للاقتصاد بجامعة الأبحاث الوطنية ، و MGIMO ، وجامعة بليخانوف الروسية للاقتصاد ، والروسية جامعة الدولةالنفط والغاز سميت على اسم آي إم جوبكين وآخرين.

صناعة القرارحول المرشح يتضمن الإجابة على ثلاثة أسئلة: هل سيكون المرشح قادرًا على القيام بالمهمة ، وهل هو متحمس ، وهل هو أفضل المتقدمين.

كفاءة اختيار الموظفينيفهم:

• 1) كفرصة لتحقيق نتيجة ؛
• 2) أهمية النتيجة التي تم الحصول عليها لمن هو مقصود ؛
• 3) نسبة أهمية هذه النتيجة إلى مقدار الجهد المبذول لتحقيقها.

• انظر: لوكيانوف أ. كيفية إنشاء سيرة ذاتية "اختراق". م: فينيكس ، 2010.
• Gozman O. ، Zhavoronkova A. ، Rubalskaya A. دليل IB A في روسيا والخارج. M: Begin Group، 2004. S. 47.

عدةفي رأينا ، تتضمن أنشطة التوجيه المهني ، ونتيجة لذلك تتلقى المنظمة مجموعة معينة من المرشحين للوظائف الشاغرة. من بين المرشحين المعينين القيام باختيار الموظفين. اختياريتم تفسيره على أنه نشاط في العملية التي يتم فيها تحديد خصائص المرشحين التي تفي بمتطلبات منظمة معينة. اختياريتضمن الموظفون فحص جزء من المرشحين المختارين واختيار أكثر الموظفين قبولًا لهذه المنظمة. نتيجة الاختيار هي في الغالب توظيف ليس أفضل المتقدمين ، ولكن أولئك الأكثر ملاءمة لهذه المنظمة في هذا المكانفي هذا الوقت أو في مستقبل معين. الخصائص المقارنةينعكس طريقتان لتجنيدهم وإدارتهم (الصداقة الحميمة وروح الرابطة) في الجدول. 8.2.1.

الجدول 8.2.1

خصائص نهجين لإدارة شؤون الموظفين

1. يعتبر الموظفون المعينون فقط أحد عوامل الإنتاج. 2. توظف المنشأة بموجب عقد وليست ملزمة بتوفير فرص عمل لموظفيها. 3. يعتبر اكتساب الموارد البشرية من الخارج أفضل من إعادة تدريب موظفيها. 4. تستند الأجور على الجدارة وعضوية المجموعة. 5. آلية العلاقات: الاغتراب ، التنافسية ، التشغيل. 6. المسؤولية الفردية. 7. صنع القرار الفردي.

كما يتضح من الجدول ، فإن العمود الأول يميز الأسلوب الديمقراطي للإدارة ، والانجذاب نحو مفاهيم الموارد البشرية والعلاقات البشرية ، والعمود الثاني ينجذب بشكل هادف إلى الأسلوب الاستبدادي والنظرية الكلاسيكية للموقف تجاه الموظفين.

هناك أنظمة توظيف مختلفة. تقوم أنظمة التوظيف القائمة على التوظيف بتعيين موظفين محتملين في مرحلة التخرج أو مرحلة مبكرةتقدمهم المهني ، غالبًا على أساس تنافسي. يتميز هذا النظام باستثمارات كبيرة في تطوير وتحسين المهارات المهنية من أجل تحقيق توافق تأهيلهم مع المناصب التي يشغلونها. يحدث نمو الخدمة في هذا النظام على أساس التنظيم المركزي وله مراحل محددة بوضوح.

الأنظمة القائمة على مبدأ "المنافسة" لديها إجراءات توظيف أكثر انفتاحًا ، بافتراض وجودها منافسة مفتوحةلملء جميع الوظائف الشاغرة. تتميز هذه الأنظمة بقدر أكبر من اللامركزية من حيث التوظيف والتقدم الوظيفي. على الرغم من حقيقة أن الأنظمة قيد النظر لم يتم تنفيذها عمليًا في شكل نقيمن خلال الجمع ، كقاعدة عامة ، بين عناصر بعضها البعض ، من الممكن تحديد هيمنة ميزات أحد الأنظمة الموضحة أعلاه. وهكذا ، بالنسبة لبلجيكا وهولندا ونيوزيلندا وبريطانيا العظمى ، فإن النظام القائم على مبدأ "المنافسة" (القائم على الموقف) هو سمة مميزة ، بينما بالنسبة لفرنسا وإيطاليا وإسبانيا - على مبدأ "النمو القائم على الوظيفة".

نهج النظميتضمن اختيار الموظفين مجموعة واحدة من خمسة أشكال من توفيرها:

1. الدعم العلمي والمنهجي. يحدد المنهجية العامة للاختيار (المبادئ ، الأساليب ، المعايير ، الجهاز الرياضي التطبيقي ، التقييم والتحقق من فعالية الاختيار ، تحليل وتعميم البيانات ، وضع توصيات لتحسين عمل خدمات الموظفين).

2. الدعم التنظيمي للاختيار (الوقت والمكان وترتيب الإجراءات وما إلى ذلك).

3. التوظيف- استقطاب جميع المتخصصين اللازمين في مراحل العمل المختلفة.

4. لوجستيات الاختيار- التمويل اللازم للأنشطة الجارية وتجهيزها بالمعدات التنظيمية المطلوبة.

5. برمجة ينص على أتمتة المراحل الفردية لاختيار الموظفين باستخدام برامج الكمبيوتر المناسبة.

في مرحلة اختيار الموظفين ، تختار الإدارة أنسب المرشحين من الاحتياطي الذي تم إنشاؤه أثناء عملية الاختيار. كلما كانت الشركة أكثر ثراءً وموثوقية ، كلما لوحظت خوارزمية توظيف الموظفين بشكل أكثر اتساقًا. وعلى العكس من ذلك ، فإن المنظمة (أو أنواع العمل) ، التي تكون هيبتها منخفضة ، عند تعيين موظف ، تكون راضية عن مرحلة التوظيف: يتم تعيين أولئك الذين يتم تعيينهم.

في معظم الحالات ، يجب اختيار الشخص الأكثر تأهلاً للوظيفة المعروضة ، وليس المرشح الذي يبدو أنه الأنسب للترقية. قد يعتمد القرار الموضوعي بشأن الاختيار ، اعتمادًا على الظروف ، على معايير مثل مستوى تعليم المرشح ، ومستوى مهاراته المهنية ، وخبرة العمل السابقة ، والصفات الشخصية. للمناصب القيادية على وجه الخصوص افضل مستوى، الأهمية الرئيسية هي مهارات بناء العلاقات بين المناطق ، وكذلك التوافق النفسي للمرشح مع رؤسائه ومرؤوسيه. يعد الاختيار الفعال للموظفين أحد أشكال مراقبة الجودة الأولية للموارد البشرية.

إلى المبادئ العلمية والمنهجية لاختيار الموظفين في الشركات الحديثةيشمل:

1. تعقيد- بحث شامل وتقييم شخصية المرشح (دراسة بيانات السيرة الذاتية ، والوظيفة المهنية ، ومستوى المعرفة والمهارات المهنية ، والصفات التجارية والشخصية ، والحالة الصحية ، وآراء الزملاء عنه ، وما إلى ذلك).

2. الموضوعية- تكرار نتائج تقييم الصفات المحددة للمرشح أثناء عمليات الاختيار المتكررة ، وكذلك التقليل من تأثير الرأي الشخصي للاستشاري الذي يتخذ القرار النهائي.

3. استمرارية- العمل الدائم على التوظيف والاختيار أفضل المتخصصين، وتشكيل احتياطي الموظفين للمناصب الإدارية.

4. علمي- استخدامها في عملية الإعداد وإجراء اختيار الأحدث الانجازات العلميةوأحدث التقنيات.

الأربعة الأكثر استخدامًا طرق جمع المعلومات مطلوب لاتخاذ قرار الاختيار بما في ذلك الاختبارات والاستبيانات والمقابلات والمحاكاة.

الاختبارات.طورت العلوم السلوكية أنواعًا مختلفة من الاختبارات التي تساعد في التنبؤ بمدى قدرة المرشح على أداء وظيفة معينة. يتضمن أحد أنواع اختبارات الفحص قياس القدرة على أداء المهام المرتبطة بالوظيفة المقصودة. تشمل الأمثلة الكتابة أو الاختزال ، وإثبات القدرة على تشغيل أداة آلية ، وإظهار القدرة اللفظية من خلال الاتصال الشفوي أو العمل الكتابي. نوع آخر من الاختبارات يقيم خصائص مثل مستوى الذكاء ، والاهتمام ، والطاقة ، والصراحة ، والثقة بالنفس ، والاستقرار العاطفي ، والاهتمام بالتفاصيل. لكي تكون هذه الاختبارات مفيدة في اختيار المرشح ، يجب أن يكون هناك ارتباط كبير بين درجات الاختبار العالية والأداء الفعلي. يجب على الإدارة تقييم تجاربها وتحديد ما إذا كان الأشخاص الذين يؤدون أداءً جيدًا في التجارب هم في الواقع أكثر عمال كفؤمن تلك التي تظهر نتائج أقل نجاحًا.

استبيانتُستخدم أيضًا بنجاح في التقييم المقارن لمستوى المؤهل. لذلك ، على سبيل المثال ، يمكن أيضًا استخدام التفاصيل المحددة المطلوب تضمينها في نموذج الطلب حول خبرة العمل السابقة ، والراتب ، وطبيعة التعليم والتخرج ، والهوايات ، وما إلى ذلك لفحص المرشحين إذا كانت هذه المعلومات الأساسية تساعد على التمييز بين الموظفين الأكثر فاعلية والموظفين الأقل فاعلية الذين تم توظيفهم بالفعل من قبل المنظمة.

المقابلاتلا تزال طريقة التوظيف الأكثر استخدامًا. نادرا ما يتم تعيين المديرين التنفيذيين التقنيين دون مقابلة. قد يتطلب اختيار قائد رفيع المستوى عشرات المقابلات التي تستغرق عدة أشهر. في الوقت نفسه ، حددت الدراسات عددًا من المشكلات التي تقلل من فعالية المقابلات كأداة اختيار. أساس هذه المشاكل هو عاطفي و الشخصية النفسية. لذلك ، على سبيل المثال ، هناك ممارسة لاتخاذ قرار بشأن المرشح بناءً على الانطباع الأول ، دون مراعاة ما قيل في بقية المقابلة. في كثير من الأحيان ، يتأثر تقييم المرشح بمقارنته بالشخص الذي أجريت معه المقابلة قبل ذلك مباشرة. إذا بدا المحاور السابق سيئًا بشكل خاص ، فإن المرشح المتوسط ​​اللاحق سيبدو جيدًا أو حتى جيدًا جدًا. يتمتع الباحثون أيضًا بميزة مثل التقييم الأكثر ملاءمة لأولئك المرشحين الذين ، في المظهر والوضع الاجتماعي والأخلاق ، يذكرون بأنفسهم بشكل أكبر.

1. قم بإجراء اتصال مع المرشح واجعله يشعر بالراحة.

2. التركيز على متطلبات الوظيفة طوال المقابلة.

3. لا تحكم من خلال الانطباعات الأولى.

4. قم بإعداد مجموعة من الأسئلة المنظمة ليتم طرحها على جميع المرشحين. ومع ذلك ، يجب أن يكون القائمون بالمقابلات مرنين بما يكفي لاستكشاف القضايا الأخرى التي تنشأ.

باستخدام نمذجة الموقف يتم تقييم القدرة على أداء مجموعة كاملة من الواجبات. تتضمن المواقف المحاكية لعب أدوار مختلفة مع المرشحين للمنصب (على سبيل المثال ، مدير شركة أو مشارك في اجتماع أو رئيس قسم). يساعد تحليل نتائج مشاركة الدور في مواقف محاكاة ليس فقط في تقييم درجة امتثال المرشح للمنصب ، ولكن أيضًا الإمكانات المهنية للموضوع.

إلى جانب الأساليب الموضحة ، يتم دعوة الأشخاص لتقديم عرض تقديمي لمجموعة من الطلاب والمشاركة في الاختبارات والمقابلات وتحديد مستوى تطور الذكاء. في أغلب الأحيان ، تقتصر قيادة منظمة صغيرة على المقابلات الرسمية بناءً على نهج مختلف لكل مرشح. مجموع الأساليب المطبقة هو جوهر الظاهرة مركز التقييم. يعد تعقيد تطبيق الأساليب ضامنًا للحماية من الذاتية في حل مشكلة الموظفين.

تتمثل إحدى الآثار الجانبية للنهج الشخصي في الاختيار في مشكلة التكيف اللاحق للمرشح مع متطلبات المدير ومتطلبات نشاط مهني معين. من الضروري أن تعرف تمامًا ميزات أسلوب الإدارة لقائد معين ، و السمات النفسيةمن هذا الفريق. من الممكن تمامًا أن تنشأ حالة عندما لا يمكن التوصية بمرشح قادر تمامًا ، من حيث متطلبات النشاط ، لشغل منصب بسبب "تضارب" أساليب الإدارة والتبعية. بالإضافة إلى ذلك ، يجوز للمرشح الذي اجتاز الاختيار وفقًا لمعيار التعاطف أن يقدم لاحقًا مشكلة كبيرةبسبب عدم الرغبة في التكيف مع ثقافة الشركة الحالية أو قواعد التفاعل في هذا الفريق.

تصبح مشكلة تقديم البيانات على المرشح ، بغض النظر عن التثبيت ، أساسية. الأشخاص المهمين(القائد الأعلى ، القائد المستقبلي ، الأقارب أو المعارف المشتركين ، إلخ). سيواجه المدير أو العميل دائمًا السؤال ، إلى أي درجة من الموضوعية يمكن للمرء الحصول على بيانات حول مرشح من خلال مقابلته ووصف النتائج التي تم الحصول عليها؟ إلى أي مدى تكون بيانات الاختبار موضوعية؟ ما مدى موضوعية أو ملاءمة الاستنتاج؟ لا تنس أنه من بين العملاء هناك من يرغبون في الحصول على معلومات حول موظفهم المحتمل ، حتى باستخدام جهاز كشف الكذب والمعلومات النفسية وما إلى ذلك. كل هذا يتطلب تضافر الجهود لوضع قواعد لاختيار المرشحين وتقديم الاستنتاجات.

ويترتب على ذلك أن هناك حاجة إلى تقسيم واضح للمهن إلى تلك التي يكون فيها إجراء المقابلة كافياً وتلك التي يكون من الضروري فيها تطبيق مجموعة من تقنيات التشخيص.

يمكن بناء تقنية الاختيار على مبدأ البحث عن تطابق بين قدرات ومتطلبات النشاط المهني ، أو يمكن أن تبنى على مبدأ تحديد وجود موانع للاستخدام هذه الأنواعأنشطة. ستختلف هذه التقنيات في حجم الأساليب المستخدمة ووقت الاختبار ودرجة المسؤولية عن القرارات المتخذة. الأصعب هو تبرير رفض التوظيف لأسباب نفسية أو نفسية فيزيولوجية بناءً على التوقعات: أ) السلوك ؛ ب) الفعالية المحتملة للنشاط ؛ ج) الميزات علاقات شخصيةمُرَشَّح. يتطلب تبرير الرفض وضع قواعد صياغة الصيغ ، لأن الاستنتاج المعتاد "لم تجتاز الاختيار النفسي" يمكن أن يسبب شعوراً بالاحتجاج من جانب المرشح ويؤثر نفسياً على المزيد من عمليات البحث عن عمل.

التقييم المهنيكطريقة لتقييم الموظفين هي وصف امتثال أخصائي لمعايير مهنية معينة. موضوعات التقييم هي الصفات التجارية والشخصية ، والسلوك في حالات مختلفة، طبيعة ومحتوى وظائف العمل التي يؤديها بالفعل. يجب أن يأخذ تقييم الموظفين في الاعتبار هذه المعايير: معرفة الإنتاج ، والاقتصاد ، والقدرة على حل المشكلات بعقلانية.

مراحلالأنشطة الإدارية في مجال تشخيص الموظفين ، وانعكاس ديناميكيات تطورها هي كما يلي: 1. إنشاء معايير ومعايير التقييم. 2. صنع السياسات: من ومتى وكم مرة يتم التقييم. 3. تحديد من سيقوم بالتقييم. 4. مسؤولية هؤلاء الأشخاص عن جمع البيانات عن أداء الموظفين. 5. مناقشة مع الموظف نتائج التقييم. 6. تقييم وتوثيق النتائج.

طرق التقييميمكن أن يكون: 1) جودة(طرق وصف السيرة الذاتية ، وصف العمل ، الشهادة الشفوية ، المعيار ، التقييم القائم على المناقشة ، التقييم بطريقة السمات ، التقييم القائم على تحليل العمل ، طريقة مراكز التقييم ، التقييم النفسي للموظفين) ، 2) كمي(طريقة التقييمات المعيارية ، تقييمات الخبراء ، مع التقييم العددي لمستوى جودة الموظفين من المعاملات والنقاط ، الترتيب) ، 3) مجموع(مجموعات من الأساليب النوعية والكمية).

يشمل التقييم النوعي الاعتماد على المحترفين والمخططات النفسية. Professiogram - وصف المهنة. Psychogram - وصف لسمات الشخصية وخصائصها والقدرات اللازمة لنجاح أي نشاط.

مقدمة

في ظروف علاقات السوق ، تعتبر مشكلة تزويد الشركات بأفراد قادرين على حل مشاكل الإنتاج والتنظيم بشكل فعال في العمليات الاقتصادية المعقدة للغاية وغير المستقرة والمتغيرة بسرعة ، في بيئة مالية لا يمكن التنبؤ بها ، مشكلة حادة بشكل خاص.

تعد عمليات التوظيف والتوظيف من أكثر العمليات إشكالية ، وفي نفس الوقت واحدة من أكثرها إشكالية العمليات اللازمةفي حياة أي منظمة. تتمثل إحدى المهام المهمة لمدير أو مدير شؤون الموظفين في تحسين هذه العمليات وجعلها فعالة ومنخفضة التكلفة قدر الإمكان دون فقدان الجودة.

هناك تقنيات توظيف معينة تتضمن نوعين مختلفين من الأنشطة: التوظيف واختيار الموظفين.

قبل أن تعرض المنظمة على شخص ما منصبًا شاغرًا ، يجب أن تجد الأشخاص الذين يرغبون في ملئه. هذا هو التوظيف - لإنشاء الاحتياطي الضروري من المرشحين لجميع الوظائف ، والتي سيتم بعد ذلك اختيار أنسب العمال من بينهم. تتمثل المهمة الرئيسية لاختيار الموظفين في اختيار أنسب المرشحين من الاحتياطي الذي تم إنشاؤه أثناء الاختيار.

يعد اختيار الموظفين أمرًا مهمًا في إدارة الموارد البشرية ، نظرًا لأن الأنشطة الإضافية للمنظمات تعتمد إلى حد كبير عليها. فقط مع موظفين مؤهلين ، ستكون الشركة قادرة على تحقيق أفضل النتائج والأهداف.

هدف مراقبة العملهي الدراسة الجوانب النفسيةاختيار وتعيين الموظفين.

مهام العمل الرقابي - دراسة قضايا التوظيف في المؤسسة ؛ النظر في عملية التوظيف ؛ دراسة عملية اختيار الموظفين وتوظيفهم على سبيل المثال لمشروع معين.

تنظيم عملية التوظيف

اختيار الموظفين وتنسيبهم في منظمة هو التوزيع العقلاني لموظفي المنظمة في أقسام وأقسام ووظائف هيكلية وفقًا لنظام تقسيم وتعاون العمل المعتمد في المنظمة ، وكذلك وفقًا للصفات النفسية والفيزيولوجية والتجارية للموظفين الذين يستوفون متطلبات محتوى العمل المنجز.

لكي تضمن عملية التوظيف بشكل وظيفي تنفيذ استراتيجية المنظمة ، يجب أن تؤخذ في الاعتبار بالفعل في مرحلة تطوير خطط التطوير الإستراتيجية للشركة. تم دمج استراتيجية التوظيف في استراتيجية الموارد البشرية العامة للمؤسسة. بالفعل ، على أساس هذه الاستراتيجية ، يتم وضع الخطط التشغيلية والحالية للتدابير التنظيمية لتنفيذ استراتيجية التوظيف.

من أجل تحديد الأهداف التشغيلية للتعيين ، المعلومات التي تم الحصول عليها أثناء التخطيط لاحتياجات المنظمة ل القوى العاملة.

تعطي هذه المعلومات معًا فكرة عن حاجة المنظمة لموارد العمل. توصف هذه الحاجة على النحو التالي:

شكل وتوقيت جذب المتخصصين إلى المنظمة ؛

عدد المتخصصين من فئة معينة ؛

متطلبات التأهيل للمتخصصين ؛

توقيت البحث عن المختصين.

ميزانية البحث عن المتخصصين ؛

ميزانية صيانة وتطوير المتخصصين.

بناءً على هذه المعلومات ، تعد المنظمة خطة تشغيلية سنوية لتعيين موظفين للشركة. بالفعل ، بناءً على هذه الخطة ، يتم وضع خطة حالية لاختيار متخصص لوظيفة شاغرة معينة. اختيار متخصص لمنظمة هي عملية متعددة المراحل.

ضع في اعتبارك بشكل منفصل مراحل التوظيف.

1. تحليل النشاط. يجب على الأخصائي الذي يدير اختيار المرشح لمنصب معين أن يفهم بوضوح جوهر عملية العمل ، وواجبات الموظف ، ودرجة المسؤولية ، وظروف العمل ، وكذلك الأهداف والغايات المحددة لهذا المنصب. لهذا ، يتم إجراء تحليل مكان العمل.

2. تحليل مصادر استقطاب المتخصصين. هناك العديد من مصادر تعيين الموظفين. لذلك ، في هذه المرحلة ، يقترب المجند من مسألة تحليل وتقييم مصادر الجذب. يتم إجراء التحليل والتقييم بناءً على عدد من المعايير:

أهداف المنظمة لتكوين موارد العمل ؛

التقييم الاقتصادي للمصادر. يتم إعداد عدد من التوليفات البديلة لمصادر التوظيف ، والتي تسمح بحل مهام تعيين موظفين من نفس المستوى من الجودة ؛

اختيار مصادر جذب الموظفين ، والتي يجب أن تستند إلى قاعدة تقليل التكاليف. وبالتالي ، يتوقف الاختيار عند الخيار الذي يعطي أقصى تأثير بنفس تكاليف الاختيار ؛

تخطيط مصادر جذب العاملين.

3. استقطاب المرشحين. في سياق استخدام مصادر جذب الموظفين ، تبدأ المنظمة في تلقي معلومات حول المرشحين المحتملين. يجب على المنظمة أن تقرر بنفسها قضايا شكل تقديم المتخصصين إلى المنظمة ، وإجراءات تسجيل وتنظيم البيانات الخاصة بالمرشحين ، وإخطار أولئك الذين تقدموا بطلبات بشأن نتائج الطلب. يتمثل أحد الأهداف المهمة لهذه المرحلة في إنشاء احتياطي من المرشحين لتلبية احتياجات التوظيف المستقبلية للمنظمة.

4. اختيار المرشحين. تصف هذه المرحلة أوسع نطاق من الأنشطة للمؤسسة لاختيار الاختصاصي المناسب. الشيء الرئيسي الذي يجب أن يتذكره المجند هو أنه أثناء الاختيار ، يحدث نوع من التعارف لعدد من الأشخاص من البيئة الخارجية مع المنظمة. يتكون الاختيار من الخطوات التالية:

الاختيار الأولي - تحديد امتثال المرشح في التقريب الأول للمتطلبات المحددة ؛

جمع المعلومات حول المرشحين - يتم تحديد مقدار المعلومات المطلوبة للتجميع حسب المواصفات ومستوى الوظيفة ؛

التقييم الأولي للمرشحين - تحديد دائرة الأشخاص الذين سيتم اختيار متخصص للعمل في المنظمة من بينهم ؛

اختيار وتقييم المرشحين - الحصول على المعلومات اللازمة للتقييم واتخاذ قرار بشأن التوظيف.

جمع من الضروري معلومات إضافية- جمع التوصيات من الوظائف السابقة ، وتحليل سجل الإنجازات ، والمعلومات من المؤسسات الطبية وغيرها ، إلخ.

5. اتخاذ قرار التوظيف. بناءً على المراحل السابقة ، تتخذ المنظمة القرار النهائي بشأن تعيين متخصص. تحدد قواعد الشركة الخاصة بالمنظمة جميع الإجراءات في هذه المرحلة - من شكل إخطار المرشح المقبول إلى إجراء التعريفي.

6. تقييم فاعلية التوظيف. تعتمد فعالية المنظمة واستخدام مواردها على جودة اختيار الموظفين. لذلك ، خلال العملية برمتها ، في كل مرحلة ، يتم تنفيذ وظائف المحاسبة والتحكم في مكونات العملية. في النهاية ، على أساس المعلومات التي تم جمعها ، من المستحسن تقييم الفعالية.

يمكن تقييم فعالية الاختيار جزئيًا فور الانتهاء من التوظيف ، وجزئيًا بعد فترة زمنية معينة. تعتمد أساليب ومعايير تحليل الأداء على الأهداف التي تحددها المنظمة في التحليل. الأمر نفسه ينطبق على مصادر المعلومات اللازمة لمثل هذا التحليل.