خبرة العاملين في الشركات الأجنبية. القواعد الأسطورية للدوافع غير المادية. التأمل هو طريقة أخرى للتحفيز أو لماذا تخصص Google غرفًا لهم

منذ وقت ليس ببعيد ، أجرت مجلة Fortune ، بالاشتراك مع CNN ، دراسة يشعر فيها موظفو الشركة بالسعادة. بمعنى آخر ، أي منهم يعتني بموظفيه بشكل كامل ويخلق جميع الظروف اللازمة للعمل الإبداعي والمثمر. تم إجراء البحث في شكل مسح مجهول لأكثر من 1000 شركة. نظرًا لأنه ليس من الصعب التكهن بالمركز الأول الذي احتله Google. ومع ذلك ، للسنة الرابعة على التوالي ، فازت في هذا الاستطلاع. وفقًا لـ Forbes ، التي تجري بحثًا مشابهًا في عام 2013 ، احتلت Good Corporation المرتبة الرابعة المشرفة. على قاعدة التمثال ، وضعت المجلة العدو القديم للشركة - Facebook. العدو شبكة اجتماعيةأصبح بعد أن بدأ في اقتناص موظفي Google عن قصد. و في الفترة 2005-2010. نجحت في تجنيد أكثر من 100 شخص سنويًا. من بينهم منشئ اليوتيوب ورئيس قسم الجوال في جوجل. بعد ذلك ، أدخل الأخير تدابير غير مسبوقة لتحفيز الموظفين ، والتي لا تزال سارية. تظل نموذجًا لثقافة الشركات الإيجابية لجميع الحملات العالمية. إذن ، ما الذي يقدره موظفو "مؤسسة الخير" كثيرًا:

1. رواتب عالية.

أعني رواتب عالية حقا. يتلقى موظفو Google العاديون تحويلات مالية تبلغ حوالي 10000 دولار شهريًا. أعلى مرتين من ذلك بكثير. هذا هو أعلى راتب في وادي السيليكون كله. ونذكر أن المكاتب الرئيسية لشركة Apple و Microsoft و Dell والعديد من الشركات الأخرى تعمل هنا. للمقارنة ، نفس الراتب في الولايات المتحدة يتلقى جراح قلب لديه عشر سنوات من الخبرة. ومعظم موظفي Google ليسوا حتى 30 عامًا.

2. طعام مجاني.

"جوجل هو الناس". في هذه العبارة ، الموقف الكامل للشركة من موردها الرئيسي. وأحد المخاوف هو الطعام. كما يعترف الموظفون أنفسهم ، يوجد دائمًا داخل دائرة نصف قطرها 50 مترًا من مكان عملهم إما مقصفًا أو مقهى جاهزًا لخدمة موظفي Google مجانًا في أي وقت. أصبح هذا هو القاعدة للمكاتب المركزية (تقريبًا جميع المكاتب في الولايات المتحدة). المحيط يضيق. لذا فإن المكتب الروسي جاهز لتقديم وجبات مجانية في أي وقت ، باستثناء الغداء والعشاء الرسميين. بالإضافة إلى ذلك ، فإن جميع آلات البيع التي تقدم الحلويات والوجبات الخفيفة الباردة مجانية.

3. المساعدة الطبية.

بالنسبة لمعظم المكاتب الكبيرة ، أصبح الاحتفاظ بطبيب مستعد دائمًا للمساعدة هو القاعدة أيضًا. ويوجد تحت تصرف المكتب المركزي في بالو ألتو عيادة كاملة وممارسة طب الأسنان. بالنظر إلى أن هذا المكتب هو الأكثر عددًا ويتم إنشاؤه على أساس الحرم الجامعي - وهو إجراء معقول. قد لا يشعر الكثير من العمال بالقلق على أطفالهم. يوجد عيادة اطفال. يحق للموظفين أيضًا الحصول على ساعات تدليك مجانية سنويًا. يتم دفع التأمين الصحي الإجباري من قبل الشركة.

4. دعم أسر العمال.

تمنح Google موظفيها 7 أسابيع إضافية من الإجازة عند ولادة طفل. بالإضافة إلى ذلك ، عندما يموت موظف ، تستمر عائلته في تلقي 50٪ من الراتب لمدة 10 سنوات. سيحمي تأمين التقاعد أيضًا شيخوخة الموظف.

5. النتيجة الرئيسية.

يتم الاحتفاظ بموظفي Google في حالة جيدة بفضل العديد من صالات الألعاب الرياضية والصالات الرياضية التي تم بناؤها بالقرب من المكاتب. يُسمح للموظفين بالعمل في أي مكان في المكتب (بما في ذلك الصالات أو "الغرف اللينة") ، الشيء الرئيسي هو الحصول على النتيجة. بالمناسبة ، رمز المبرمج الذي يعمل عليه مرئي لجميع الموظفين عبر الإنترنت. معرفة هذا وحده أمر محفز للغاية. بعد كل شيء ، من أصل 50 ألف موظف في الشركة ، 90٪ منهم مبرمجون. بالتأكيد ، تريد أن تكون في المستوى.

6. تعويض الأموال للتدريب.

تغطي الشركة جميع نفقات التدريب المتقدم وتبادل الموظفين بين المكاتب والمشاركة في المؤتمرات.

7. أشياء صغيرة ممتعة.

يمكن للموظفين اصطحاب الحيوانات الأليفة إلى العمل ، وعقد اجتماعات على السطح في أراجيح شبكية (كما يحدث في مكتب كييف خلال الموسم الدافئ) ، وقضاء خمس وقت عملهم في مشاريعهم الخاصة ، واستخدام موارد الشركة لتحقيق النتيجة الأكثر فعالية ، تزلج في المكتب ، واحصل على قرض ميسر للإسكان - للموظفين الجدد وأكثر من ذلك بكثير.

ولكن إذا كنت في الولايات المتحدة ، فإن شركتك تقضي أكثر من 30 دقيقة في المتوسط ​​لتعليمك ... شيء ما. بالنظر إلى السنوات التي أمضيتها في كل من المنظمات المهنية الصغيرة والكبيرة ، يمكنني القول أنه من الصعب بالنسبة لي تحديد بالضبط أين ساعدني التدريب الرسمي. (كان الاستثناء الوحيد هو تدريب McKinsey & Company ، الذي اتبع مبادئ التدريب التي تمت مناقشتها في هذا الفصل.)

خلال العام الدراسي 2009/2010 ، أنفقت الولايات المتحدة 638 مليار دولار على الحضانة، وهو ما يزيد عن أربعة أضعاف ما استثمرته الشركات في تدريب الموظفين. توفر المدارس العامة 10 أضعاف وقت الدراسة لكل طالب سنويًا ، بالإضافة إلى برامج تطوير إضافية مثل النوادي الرياضية والنوادي العلمية. وأراهن أن كل من يقرأ هذا الكتاب سيوافق على أنهم تعلموا في 10 سنوات من المدرسة أكثر من 10 سنوات من برامج تدريب الشركات.

ولكن لماذا إذن يتم استثمار الكثير من الأموال في تدريب الشركات ، إذا كانت النتيجة غير مهمة؟ لأن معظم تدريب الشركات له أهداف خاطئة ، يتم إجراؤه بواسطة أشخاص غير مناسبين ، ويتم قياس فعاليته بشكل غير صحيح.

من الأفضل أن يتعلم الإنسان ألا يكون تحت الإكراه

التحق دامون دن بجامعة ستانفورد في منتصف التسعينيات قبل أن يصبح لاعب كرة قدم محترفًا ويؤسس شركة عقارات. يتذكر ذهابه إلى حفلة في مجتمعه ذات يوم كطالب. كانت الساعة 11 مساءً ، مظلمة ، وكان الحرم الجامعي مغطى بأمطار غزيرة. اكتشف ديمون شخصية واحدة في ميدان القيادة وهو يضرب كرات الجولف بشكل منهجي. هنا. هنا. هنا.

بعد أربع ساعات ، في الساعة الثالثة صباحًا ، كان دامون عائداً من الحفلة إلى المسكن. هنا. هنا. كان الرجل لا يزال هناك ، ولا يزال يضرب الكرات. جاء ديمون.

تايجر ، ماذا تفعل؟ إنها الثالثة صباحا الآن!

أجاب الصبي الذي كان مقدرًا له أن يصبح أحد أشهر لاعبي الغولف في التاريخ ، لا تمطر كثيرًا في شمال كاليفورنيا. - هذه هي الفرصة الوحيدة لممارسة العزف عندما تمطر.

بالطبع ، من الممكن توقع مثل هذه الدقة من رياضي عظيم. لكن هناك أمرًا آخر لافتًا للنظر: مجال محدد للغاية من التكنولوجيا الاحترافية ، اهتم به. لم يتدرب على الضرب من مخبأ أو حفرة رمل. أمضى أربع ساعات في المطر يمارس نفس اللكمة من نفس الوضع ، متقنًا مهارة خاصة جدًا.

يبدو أن هذه - هذه - أفضل طريقة لتعلم شيء ما. تقول الحكمة الكنسية أن الأمر يستغرق 10000 ساعة لتصبح خبيرًا. لكن أندرس إريكسون ، على العكس من ذلك ، توصل إلى استنتاج مفاده أن الأمر لا يتعلق بمقدار الوقت الذي تقضيه ، ولكن بالضبط كيف تقضيه. لقد قدم دليلاً على أن الأشخاص الذين يحققون التميز في مجالهم ، سواء كان ذلك من خلال العزف على الكمان أو الجراحة أو الرياضة أو حتى نحلة التهجئة ، فإنهم يتعاملون مع دراساتهم بشكل مختلف عن غيرهم. إنهم يقسمون عملية التعلم إلى خطوات صغيرة: على سبيل المثال ، يمارسون نفس الركلة لساعات تحت المطر ، مرة أخرى ، بلا هوادة. وفي كل مرة ينظرون إلى ما يحدث ، يُجرون تعديلات صغيرة - وأحيانًا غير محسوسة - وتحسينها. يسمي إريكسون هذا "الممارسة المتعمدة": التكرار المتعمد لنفس المهام الصغيرة ، وردود الفعل الفورية ، والتعديلات ، والتجريب.

التدريب البسيط دون ردود الفعل والتجريب لا يكفي. عندما كنت في فريق السباحة في المدرسة الثانوية ، تنافسنا من بين أشياء أخرى في 200 ياردة (182 م) متنوع: 50 ياردة (45.5 م) فراشة ، وسباحة الظهر ، وسباحة الصدر ، والسباحة الحرة. دخلت لأنني سبحت أسرع من رفاقي ولعب عمي لعبة البولو للمنتخب الروماني ، لذلك اعتقدت أنني سأحصل على ميزة طبيعية. ولكن بالمقارنة مع السباحين الحقيقيين - الأطفال الذين شاركوا في فرق السباحة منذ سن السادسة وتدربوا على مدار السنة - بدوت سيئًا. من الطفولة إلى المدرسة الثانوية ، تحسنت نتائجي بنسبة 30٪ تقريبًا ، لكن كان عليّ أن أبذل جهودًا غير عادية لأكون خامسًا من بين ستة متنافسين.

أعتقد أن إريكسون سيقول على الفور ما هي مشكلتي. تدربت مرتين في اليوم ، سبحت في كل المسافات التي طلبها المدرب ، لكنني لم أتمكن من تعليم نفسي ، ولم يعتبر المدرب أنه من الضروري قضاء بضع دقائق معي للمساعدة في تحسين أسلوبي. لم أكن أعرف ما هي الممارسة المتعمدة. نتيجة لذلك ، تمكنت من أن أصبح أفضل من بعض النواحي ، لكن لم تكن هناك فرصة للوصول إلى مستوى عالٍ.

اعتادت McKinsey على إرسال جميع مستشاريها لمدة عامين إلى ورشة عمل القيادة للمشاركة ، وهو حدث لمدة أسبوع مع حوالي 50 مشاركًا في كل مرة. عقدت الفصول على مدار العام في سويسرا وسنغافورة والولايات المتحدة الأمريكية. تم إرسالي بالطبع إلى نيو جيرسي. من بين المهارات التي تعلمناها كانت كيفية التعامل مع عميل غاضب. أولاً ، أخبرنا المدربون بالمبادئ الأساسية (لا داعي للذعر ؛ امنح العميل وقتًا للتعامل مع المشاعر ، وما إلى ذلك) ، ثم مارسنا مواقف لعب الأدوار وناقشناها. في النهاية ، حصلنا على شرائط فيديو لتمثيل الأدوار حتى نتمكن من رؤية كيف كنا نتصرف بوضوح. وهذا حدث مرارا وتكرارا. كانت طريقة تدريب تستغرق وقتًا طويلاً ومرهقة للغاية ، لكنها نجحت.

تذكر الآن الدورة التدريبية الأخيرة التي أخذتها. ربما تكون قد خضعت للاختبار في النهاية ، أو ربما طُلب منك إيجاد حل للمشكلة من خلال العمل كفريق. لكن أخبرني ، إلى أي مدى ستتعلم المحتوى بشكل أفضل إذا تلقيت ملاحظات محددة ، ثم اضطررت إلى تكرار المهمة ثلاث مرات أخرى؟

قد يبدو هذا التكرار والتركيز على عملية التعلم وكأنه مهمة مكلفة. لكنها ليست كذلك. كما سنرى لاحقًا ، تقيس معظم المؤسسات نتائج التعلم في وحدات الوقت المستغرق بدلاً من تغيير السلوك. يمكنك الحصول على عائد استثمار أفضل من خلال إعطاء تدريب أقل ولكن جعل الناس يفهمونه بدلاً من قضاء ساعات لا حصر لها في "تعليم" شيء ينبثق من رؤوسهم على الفور.

الهدف ينطبق أيضًا على التعلم طويل المدى. معلمون الصفوف الدنيافي مدينتي ، بعد العمل لمدة عامين ، أصبحوا موظفين بدوام كامل. بعد ذلك ، تعتمد الزيادة في الراتب فقط على طول مدة الخدمة. لا توجد معايير أداء ذات مغزى ، وإقالة موظف أقرب إلى المستحيل. ليس لدى المعلمين أي حافز لمراجعة ملاحظاتهم ، وغالبًا ما كانوا يعلمون نفس الشيء منذ عقود. كان لدي مدرس تاريخ أمريكي قام بتدريس مادته لمدة 25 عامًا ، ولم يتغير محتوى محاضراته لمدة 20 عامًا على الأقل. كان لديه 25 عامًا من الخبرة ، 20 منهم كانوا متشابهين. التكرار بدون رد وفي حالته بدون أي دافع. على مدى عقدين من الزمن ، لم يقم بأي تحسينات.

إذا كان موقعك لا ينطوي على تغييرات سريعة ، فهذا فخ عالمي. من الصعب الاستمرار في التعلم والبقاء متحفزًا عندما يكون اليوم مثل الأمس تمامًا. ومع ذلك ، سوف تكون قادرًا على مواكبة وتيرة التعلم في فريقك بكل بساطة ولكن عادات جيدة. في عام 1994 ، عندما كنا مستشارين ، كنت محظوظًا للعمل مع فرانك واجنر ، وهو الآن أحد قادة عمليات الأفراد في Google. قبل دقائق قليلة من كل اجتماع مع أحد العملاء ، كان يأخذني جانبًا ويطرح أسئلة: "ما هي أهدافنا لهذا الاجتماع؟" ، "كيف تعتقد أن رد فعل العملاء؟" ، "كيف تخطط لتغطية هذا موضوع صعب؟ كان لدينا اجتماع ، وفي طريق العودة إلى المكتب ، قصفني مرة أخرى بالأسئلة ، طالبًا إجابة: "كيف نجح أسلوبك؟" ، "ماذا تعلمت؟" ، "ماذا ستحاول أن تفعل بشكل مختلف في المرة القادمة؟ " كما طرحت أسئلة على فرانك حول الديناميكيات الشخصية أثناء الاجتماع ولماذا فرض هذا السؤال وليس سؤالًا آخر. شاركت معه مسؤولية التحسين المستمر.

انتهى كل اجتماع بملاحظات مطاردة ساخنة وتخطيط لما يجب القيام به كما كان من قبل وما يجب تغييره في المرة القادمة. لم أعد مستشارًا ، لكنني أفعل الشيء نفسه غالبًا قبل وبعد لقاء فريقنا مع موظفي Google الآخرين. هذه أداة سحرية لتحسين أداء الفريق بشكل مستمر ، وتستغرق بضع دقائق فقط ، ولا داعي للتحضير. في الوقت نفسه ، يتعلم الناس استخدام شركة بعضهم البعض كمجال للتجريب ، حيث يمكنهم طرح الأسئلة ، وتجربة أساليب جديدة ، ومراقبة ما يحدث ، والمحاولة مرة أخرى.

قم بتعيين أعضاء هيئة تدريس في بيئتك

لا أستطيع أن أخبرك بالضبط بما يجب تدريب فريقك أو شركتك. الأمركله يعتمد على أحلامك. لا أستطيع أن أخبرك عن طريقة التعلم الأفضل - شخصيًا أو عن بُعد ، أو الدراسة الذاتية أو الفصل الدراسي. سيعتمد الأمر كله على كيفية تعلم موظفيك بشكل أفضل وما إذا كانوا بحاجة إلى تعلم مهارات محددة مطلوبة للوظيفة ، مثل لغة برمجة جديدة ، أو لغة أكثر عمومية ، مثل كيفية تحقيق تماسك الفريق.

لكن يمكنني أن أخبرك أين تبحث بالضبط عن أفضل المعلمين.

يجلسون على الطاولة بجوارك.

يمكنني أن أخبرك بالتأكيد: هناك أشخاص في مؤسستك لديهم معرفة متخصصة في كل مجال من مجالات عملك ... أو على الأقل معرفة كافية لتعليم الآخرين.

نحن جميعًا على دراية بمفهوم الحد الأقصى والأدنى. من الناحية النظرية ، أنت تريد أفضل معلم - يتمتع بأكبر قدر من الخبرة - للتدريس. لكن الرياضيات تقدم مفهومًا أكثر دقة: مبدأ الحد الأقصى المحلي. هذه هي أعلى قيمة ضمن النطاق المحدود. معظم رقم ضخم- اللانهاية ، ولكن العدد الأكبر في النطاق من 1 إلى 10 - 10. يعتبر الكثيرون Yo-Yo Ma أفضل عازف تشيللو في العالم. في كوريا الجنوبية ، أشهر عازف التشيلو هو يانغ سون وون الموهوب للغاية. يانغ هو الحد الأقصى المحلي.

سيكون لشركتك بالتأكيد أفضل مدير مبيعات من حيث الحجم الإجمالي. إذا طلبت منه تعليم الآخرين بدلاً من إحضار شخص من الخارج ، فستحصل على معلم يفهم المبيعات بشكل أفضل من بقية موظفيك ، بالإضافة إلى فهم الوضع المحدد لشركتك وعملائها. هل تتذكر استنتاج جرويسبيرج؟ نادرًا ما يحدث أن يكون لدى الشخص ، الذي ينتقل من شركة إلى أخرى ، نجاحًا استثنائيًا في كل مكان. إذا كان هدفك هو إحداث ثورة في أداء فريق المبيعات ، فمن غير المرجح أن تحقق ذلك عن طريق إرسال مديري المبيعات إلى ندوات باهظة الثمن يقدمها موظف مبيعات في مكان آخر. بعد كل شيء ، فإن تفاصيل شركتك مهمة حقًا.

ولكن ربما لا تريد أن يقضي أفضل مندوب مبيعات لديك الوقت في تعليم الآخرين. ألا يجب أن يركز فقط على المبيعات؟ أود أن أزعم أن هذا قصر نظر. أداء الفرد هو وظيفة خطية ، في حين أن التعلم هو وظيفة هندسية. سأشرح ما أعنيه.

لنفترض أن أفضل مدير مبيعات لديك يولد مليون دولار من الحجم السنوي ، و 10 آخرين يبيعون 500000 دولار كل عام. لقد قررت أن أفضل مدير مبيعات لديك سيقضي 10٪ من وقته سنويًا (خمسة أسابيع في السنة) في تدريب الآخرين. خلال هذه الأسابيع الخمسة ، سيعمل كموجه ، أي لمتابعة كيفية عمل أقسامه ، وإعطائهم نصائح محددة حول كيفية أداء المهام الخاصة الصغيرة بشكل أفضل في مجال المبيعات.

حتى قبل أن تبدأ أي تدريب رسمي ، فإن ربحك سيكون 6 ملايين دولار (1 مليون + 10 × 500 ألف). في السنة الأولى من إرشاد نجمك ، ستجلب لك 900 مليون دولار فقط من الأرباح ، لأن 10٪ من الوقت الذي ستدرس فيه ، لا تبيع. ولكن إذا تمكنت من الحصول على تحسين بنسبة 10٪ فقط من المديرين الآخرين ، فسيبيع كل منهم 550 ألفًا ، وسيكون إجمالي ربح شركتك 6.4 مليون دولار.

في السنة الثانية ، إذا لم يستمر التدريب ، سيبيع أفضل مديرك مقابل مليون دولار ، لكن الآخرين ، الذين حققوا تحسنًا بنسبة 10 ٪ ، سيبيعون 550 ألفًا لكل منهم - بإجمالي 6.5 مليون. في العام الأول ، كان هناك وقت أقل للمبيعات ، وارتفعت الأرباح. وبالفعل إلى الأبد. ولكن إذا كانت لا تزال تخصص 10٪ من وقتها في السنة الثانية لتعليم الآخرين ، وقاموا بتحسين 10٪ أخرى وباعوا 605.000 دولار لكل منهم ، فسيكون إجمالي المبيعات 6.95 مليون دولار. نمت المبيعات في الشركة بنسبة 16٪ (و 21٪ لمندوبي المبيعات الجدد) خلال عامين. بهذه الوتيرة ، سيضاعف القادمون الجدد مبيعاتهم في ثماني سنوات فقط (0 ، 121 ، 133 ، 146 ، 161 ، 177 ، و 195 ٪ في بداية العام 8). الأحجام تنمو باطراد.

وكما تظهر هذه التوقعات التقريبية ، فكلها مجانية تمامًا. وتعوض إنجازات أصحاب الأداء المنخفض عن انخفاض مبيعات النجوم. ليس عليك حتى إخراج الأخير من بيئة العمل لأداء وظيفة الموجهين. إذا قمت بتقسيم مهارة جعل المبيعات إلى مهارات فرعية ، فستجد أناس مختلفونمن سيتفوق في البيع البارد والتفاوض وإبرام الصفقات والحفاظ على العلاقات. والأفضل في مجاله يجب أن يعلم الباقي.

أشار آندي جروف ، الرئيس التنفيذي السابق لشركة Intel ، إلى ذلك منذ أكثر من 30 عامًا.

يعد تدريب الموظفين أحد أعلى أنشطة الرافعة المالية التي يمكن للمدير القيام بها. تخيل للحظة أنك بحاجة إلى إلقاء سلسلة من أربع محاضرات على الأشخاص في قسمك. دعونا نخصص ثلاث ساعات من التحضير لكل ساعة من الفصول الدراسية - وبالتالي ، في المجموع ، 12 ساعة عمل. لنفترض أن هناك عشرة طلاب في صفك. في العام المقبل ، سيعملون لمؤسستك في مبلغ يقارب 20000 ساعة. إذا أدت جهودك لتدريبهم إلى زيادة إنتاجيتهم بنسبة 1٪ فقط ، فستكسب شركتك ما يعادل 200 ساعة. عمل إضافيمقابل 12 ساعة قضيتها.

بالنسبة للطالب ، فإن وجود ممارسين حقيقيين كموجهين يكون دائمًا أكثر فاعلية من الاستماع إلى الأكاديميين أو المدربين المحترفين أو الاستشاريين. يقدم الأكاديميون والمدربون ، كقاعدة عامة ، المعرفة النظرية. إنهم يعرفون كيف من المفترض أن تعمل الأشياء ، لكن ليس لديهم خبرة حقيقية. يقدم الاستشاريون معرفة سطحية من جهة خارجية ، غالبًا ما يتم استخلاصها من تقارير مرجعية استشارية أخرى أو اكتسابها من خبرة عدة أشهر مع العملاء. كل شيء هنا ، باستثناء التجربة المثبتة بالممارسة.

يمكنك الحصول على رؤى قيمة من خلال العمل بشكل انتقائي مع الخبراء ، والتعلم منهم ، ومحاولة تكييف النتائج بشكل مشترك لمؤسستك. على سبيل المثال ، ساعدنا توني شوارتز ومشروع الطاقة التابع له في إجراء تحسينات على رفاهية موظفي Google ، وساعدنا دانيال كولمان في تطوير برامج المشاركة العقلية التي سأناقشها أدناه. ولكن في كثير من الأحيان يتم الاستعانة بمصادر خارجية للتدريب بالكامل.

بشكل عام ، من المفيد أكثر أن نتعلم من الأشخاص الذين يقومون بعمل مماثل اليوم ، والذين يمكنهم الإجابة على أسئلة أعمق وتقديم أمثلة فعلية ملحة. إنهم يفهمون السياق الخاص بك بشكل أفضل ، وهم دائمًا متواجدون لتقديم الملاحظات ، وتقريباً لا يكلفون أموالاً إضافية.

موظف Google يُدعى Chad-Men Tan ، أو Men كما هو معروف أكثر ("بدأت في استخدام اللقب عندما أدركت أنه من الصعب على الأمريكيين نطق أسماء أطول من مقطع لفظي واحد") ، كان رقم موظفنا 107. من عام 2000 إلى 2008. عمل كمهندس برمجيات وعمل في محركات البحث المحمولة ، وبعد ذلك ، أثناء عمله في Google ، غير حياته وعمله تمامًا ، مع التركيز على الرغبة في تحقيق السلام العالمي من خلال انتشار فكرة \ u200b المشاركة النفسية. يعرّفها جون كابات زين ، الأستاذ الفخري في كلية الطب بجامعة ماساتشوستس ، على أنها "مشاهدة كل ما يدركه أذهاننا أو أجسادنا ، والاعتراف به دون الحكم عليه أو التسرع وراءه ، وإدراكًا أن أحكامنا لا مفر منها وضيقة إلى الأبد. أفكار حول ما يدور حولنا ". طريقة سهلة للمشاركة هي الجلوس بهدوء لمدة دقيقتين ، مع التركيز على عملية التنفس. كما يجب أن يحسن الأداء الإدراكي واتخاذ القرار.

كتجربة ، في أواخر عام 2013 ، قمت بدعوة موظف Google Bill Duane - مهندس سابق تحول إلى خبير تفاعل - لبدء اجتماعات فريق العمل الأسبوعية بتمرين محدد. أردت أن أجرب على أنفسنا أولاً ، وإذا نجحت ، فقم بنقل التجربة إلى مجموعة أكبر من موظفي Google - وربما الشركة بأكملها.

في الأسبوع الأول ، استمعنا إلى تنفسنا ، ثم تتبّعنا الأفكار التي نشأت في رؤوسنا في ذلك الوقت ، وحاولنا الانتباه إلى عواطفنا وأحاسيسنا الجسدية منها. بعد شهر ، سألت الفريق عما إذا كانوا يريدون الاستمرار. استجاب الجميع بشكل إيجابي وأصروا. قيل إن اجتماعاتنا أصبحت أكثر تركيزًا وهادفة وأقل عدوانية. وعلى الرغم من حقيقة أنه كان علينا قضاء بعض الوقت في التأمل ، فقد بدأنا في العمل بشكل أكثر كفاءة وأكملنا الخطة قبل الموعد المحدد كل أسبوع.

من أجل نشر مبادئ المشاركة النفسية في جميع أنحاء الشركة ، طورت Meng دورة "البحث الداخلي". كان موظفو Google متقبلين بشكل خاص لتعاليم Me لأنه عمل مهندسًا في الولايات المتحدة وسنغافورة لسنوات عديدة وكان بإمكانه التحدث بمعرفة عن ضغوط Google وكيف غيّرت المشاركة النفسية حياته. ثم كتب كتابًا عن هذا الموضوع وأسس معهد القيادة في البحث الداخلي ، والذي يديره أثناء عمله بدوام جزئي في Google (مازحًا "40 ساعة فقط في الأسبوع"). تساعد مقرراته الدراسية وكتابه ومعهده على "تعزيز تنمية قادة فاعلين ومبدعين من خلال منهج معتمد علميًا للمشاركة الذهنية والتفكير العاطفي".

يقود بيل دوان ، مهندس موثوقية الموقع السابق (Google لمسؤوليته في الحفاظ على تشغيل Google.com) ، فريق المشاركة الذهنية.

ووفقًا لبيل ، فإن العمل هو "آلة يلعب فيها الأشخاص دور العناصر المكونة" والمشاركة النفسية هي "WD-40 للشركة ، وهو مادة التشحيم المستخدمة في الأماكن التي يوجد بها احتكاك بين موظفي Google". يتحدث بيل أيضًا إلى المهندسين الآخرين بطريقة سلطوية لطيفة ، حيث سبق له أن اختبر ما يمرون به كل يوم.

الرجال وبيل ليسوا الوحيدين الذين قرروا بأنفسهم أن مهمتهم الرئيسية (بالإضافة إلى العمل المتميز في مجال خبرتهم) هي تعليم الآخرين. لدينا برنامج أكبر يسمى G2G ، أو GooglenGoogler ، حيث يقوم موظفو Google بتثقيف بعضهم البعض بشكل جماعي. في عام 2013 ، عقدت هيئة التدريس في G2G 2200 فصلًا مختلفًا لأكثر من 21000 موظف في Google ، وعمل ما يقرب من 3000 شخص كمدرسين. تم عقد بعض الفصول أكثر من مرة ، ومن قبل مدربين مختلفين. حضر معظم موظفي Google أكثر من فصل دراسي ، بإجمالي أكثر من 110.000 مشارك.

يؤدي التدريس في G2G إلى إبعاد موظفي Google عن مسؤولياتهم اليومية ، ولكن العديد من الفصول الدراسية لا تستغرق سوى بضع ساعات وتعقد كل ثلاثة أشهر ، لذا فإن استثمار الوقت لأعضاء هيئة التدريس والطلاب متواضع. الفصول الدراسية هي نسمة من الهواء النقي ، وفرصة لتغيير البيئة ، ويعمل الناس ، والعودة إلى العمل ، بشكل أكثر إنتاجية. كما هو الحال مع 20٪ من وقت العمل في المشاريع الشخصية ، توفر G2G بيئة عمل ممتعة وإبداعية حيث يساهم الناس بشكل كامل في الشركة. إنفاق الموارد صغير ، والأرباح ضخمة.

تختلف موضوعات الفصول الدراسية اختلافًا كبيرًا: من التقنية البحتة (تطوير خوارزمية البحث ؛ دورة مصغرة لماجستير إدارة الأعمال لمدة سبعة أسابيع) إلى الترفيه البحت (المشي على حبل مشدود ؛ تنفث النار ؛ تاريخ الدراجة). فيما يلي بعض السمات الأكثر شيوعًا.

لا تحتاج إلى إنشاء شيء رسمي وشائع مثل G2G لتتعلم من من حولك. يتمتع موظفو Google بالمئات من الفرص الأخرى للتعلم والتدريس ، ويمكنك استخدامها بسهولة في بيئتك إذا كان لديك موظفين متحمسين. على سبيل المثال ، لدينا أكثر من 30 مستشارًا تقنيًا من القادة ذوي الخبرة الذين يديرون جلسات فردية لمساعدة موظفي Google التقنيين. تم اختيار هؤلاء المستشارين المتطوعين لخبرتهم الواسعة وفهمهم لتفاصيل Google. مهمتهم الرئيسية هي الاستماع. يصف أحدهم ، تشي تشو ، تجربته كمستشار تقني بهذه الطريقة.

في كل مرة يكون الأمر صداعًا تامًا. منذ البداية أشعر بتوتر شديد. أنا حقًا لا أفهم ما يسألونني عنه. الكثير من الخيارات. ماذا لو لم أجد شيئًا لأقوله؟ .. ولكن عندما تبدأ المحادثة ، غالبًا ما تبدأ في الشعور بعلاقة خاصة بمجرد الاستماع إلى ما يريدون قوله لك. لا أعرف السياق ، وليس لدي رأي واضح حول ما يتعين عليهم القيام به. وليس لدي اهتمام شخصي بالقرار النهائي أيضًا ، لذلك أستمع أكثر وأحاول إقامة اتصال. هذا يختلف تمامًا عن المحادثات مع التقارير المباشرة والزملاء. هنا ، في الواقع ، الموضوع كله هو التفكير - في اتصال مع شخص ، وليس مع مشروع.

ويحتاج الناس أحيانًا إلى شخص منفتح الذهن ، يمكنهم التحدث إليه دون خوف. كلمة تشي.

أتذكر ذات مرة تقديم المشورة لامرأة ، مهندسة في منصب رفيع. كانت تفكر بالفعل في الإقلاع عن التدخين ، وقررت أنها وصلت إلى طريق مسدود. أقنعها شخص ما بالتحدث إلى مستشار فني. خططنا لمحادثة لمدة 50 دقيقة ، ونتيجة لذلك تحدثنا لمدة 2.5 ساعة. أعطتني الكثير. لم أتظاهر بأنني مستشار حكيم. لقد استمعت إليها لتوي ، ثم أجريت جلسة مشتركة لتبادل الأفكار ، لمناقشة الاحتمالات المختلفة. كانت قادرة على اتخاذ القرارات والقضاء على مشاكلها. لم تكن بحاجة حقًا إلى أي شخص ليخبرها بما يجب أن تفعله. كان يكفي الاستماع والتشجيع. لا تزال تعمل في الشركة.

لقد فوجئت أن المستشارين لم يساعدوا أجنحةهم في نواح كثيرة فحسب ، بل استفادوا أيضًا من أنفسهم. من خلال التشاور المستمر ، يطور قادة Google القدرة على الاستماع والتعاطف ، وبالتالي مهارات التأمل. يبدو الأمر بدائيًا ، لكن الفوائد التي يحصلون عليها من هذه الجلسات لها تأثير تراكمي. وبينما يطورون المهارات ، فإنهم يثبتون أنفسهم كمديرين وقادة وحتى أزواج أفضل. يرجى ملاحظة أن هذا ليس برنامج موارد بشرية على الإطلاق ، على الرغم من أننا نتحمل المسؤولية الإدارية لتشغيله. تؤكد المديرة شانون ماهون: "كل المعرفة هي أن البرنامج يتم التعامل معه من قبل المهندسين ، وليس عمليات الأفراد." قام موظفو Google بإنشائه لبعضهم البعض.

هناك أيضًا معلمين متطوعين يركزون بشكل أقل على القضايا الشخصية وأكثر على قضايا القيادة والإدارة على مستوى الشركة. كان Becky Cotton ، الذي كان وقتها عضوًا في فريق Google Online Payments ، أول معلم مهني لنا - شخص يمكن لأي شخص اللجوء إليه للحصول على المشورة المهنية. لم يكن هناك إجراءات اختيار ، ولا برامج تدريبية. لقد قررت فقط أنها ستفعل ذلك. لبدء الأمور ، أرسلت بيكي رسالة بريد إلكتروني إلى الجميع تفيد بأن لديها ساعات مواعيد خاصة لأولئك الذين يحتاجون إلى المشورة المهنية. بمرور الوقت ، ازداد الطلب على هذه النصائح ، وانضم معلمو مهنيون آخرون إلى بيكي ، وفي عام 2013 استفاد أكثر من ألف موظف في Google من مساعدتهم.

اليوم لدينا معلمو القيادة (نقوم بتجنيدهم جزئيًا من بين الفائزين السنويين بـ "جائزة أفضل مدير") ؛ معلمو المبيعات (على سبيل المثال ، حتى يتمكن موظف Google الذي يعمل في صناعة السيارات في إيطاليا من الحصول على نصيحة من خبير في اليابان) ؛ المعلم لأولئك الذين يتوقعون طفلاً وأبوين صغيرين ؛ وبالطبع خبير في المشاركة الذهنية.

إن مبدأ التدريب المشترك لموظفي Google لا يوفر المال فقط (قيل لي إن بعض تدريب الأطراف الثالثة يكلف 300 دولار للساعة أو أكثر) ، ولكنه يعزز أيضًا التماسك في مجتمعنا. تقول بيكي ، "يمكن أتمتة الكثير من الأشياء ، لكن ليس العلاقات." لا تزال بيكي تستشير 150 شخصًا سنويًا.

تقول إن الناس يوقفونها طوال الوقت في الردهة ليقولوا ، "لن أكون على Google الآن لولاك يا بيكي."

من السهل جدًا البدء - تمامًا مثل لوسي فان بيلت من قصص Peanuts المصورة ، قم بتعليق لافتة "قبول الطبيب" على الباب. على مر السنين ، دخلت لوسي في شراكة مع عدد من شركات تكنولوجيا Fortune 500 ، مما ساعدهم على إطلاق "برامج المعلم" الخاصة بهم. لقد قام مدير الموارد البشرية المحترف سام هايدر ومدير المنتجات كارين مكدانيل ، وكلاهما يعملان في شركة البرمجيات المالية Intuit ، بفعل ذلك بالضبط. يتذكر سام: "لقد تعلمنا عن برنامج Google Career Guru في Google Career Summit واعتقدنا أنه قد يكون إجابة بسيطة ومرنة للمشكلة [الحاجة إلى تقديم مشورة مهنية فردية حول العالم].] لقد جربنا مجموعات صغيرة لاختبار الفكرة ، ثم بدأنا في تطبيقها جنبًا إلى جنب مع البرنامج الذي كان يعمل بالفعل في منطقتنا التنظيم المالي. في الأشهر القليلة التالية ، اكتسبت الممارسة الجديدة شعبية وبدأ تطبيقها على المستوى العالمي. "

إذا كنت ترغب في إطلاق العنان للإمكانات الهائلة لمنظمتك في مجال التعلم والتدريب المهني ، فأنت بحاجة إلى تهيئة الظروف المناسبة. تميل المؤسسات دائمًا إلى إظهار احتياج أكبر لتطوير الموظفين مما يمكنها تلبية ، ولا يُعد Google استثناءً. في الاجتماع العالمي لفريق التطوير لدينا ، سأل أحد مدربي المبيعات عما إذا كان سيتم منحهم المزيد من التمويل لعملياتهم. أجبت بهذا الشكل.

لا. دائمًا ما يفوق الطلب على ما يمكنك القيام به النتائج الحقيقية ، لأن جوهر عملك هو مساعدة الناس على التعلم وأن يصبحوا أفضل. ستسعى دائمًا لتحقيق المزيد لأنك شخص مدروس وواعي. لذلك ، ستبدأ في القلق من أنه لا يمكنك تحقيق المزيد. أسوأ من ذلك، ستريد Google دائمًا المزيد منك. وسيئ حقًا - إن الشركة تنمو وتتطور ، وعليك ، سواء أعجبك ذلك أم لا ، التخلي عما تحبه أنت وموظفوك الثمين في Google !. ستكون هناك أشياء أخرى أكثر أهمية. وعليك أن تتعامل معهم. أنت مصدر قيم للغاية. أمامنا تحدٍ: اكتشف معًا كيفية مساعدة موظفي Google على التعلم من بعضهم البعض.

استثمر فقط في البرامج التي تغير السلوك

إن فهم كيفية استخدام المال والوقت المخصص للتدريب أمر بسيط. من الصعب قياس تأثير التدريب ، وهذه الممارسة أقل شيوعًا. في تقييم الوقت الذي تم قضاؤه على مدار الأربعين عامًا الماضية ، خلص خبراء الموارد البشرية إلى أن 70٪ من التدريب يأتي من خبرة العمل المباشرة ، و 20٪ من التدريب والتوجيه ، و 10٪ أخرى من جلسات الفصول الدراسية الرسمية. تتحدث مجموعة متنوعة من الشركات ، مثل Gap ، والمستشارين من PwC و Dell ، عن برامج التطوير 70/20/10 الخاصة بهم على مواقع الويب الخاصة بالشركات.

لكن قاعدة 70/20/10 التي يستخدمها معظم محترفي التدريب لا تعمل. أولاً ، ليس من الواضح ما الذي يجب القيام به. هل يعني 70٪ أنه يجب على الناس فقط ممارسة أعمالهم اليومية ومعرفة ماذا وكيف؟ أم أن هذه النسبة تشير إلى نقل الأشخاص إلى وظائف أخرى حتى يتمكنوا من تعلم مهارات جديدة؟ ربما يتعلق الأمر بإعطاء الناس مهام صعبة؟ ولماذا كل هذه الأساليب أفضل من غيرها؟

ثانيًا ، حتى لو كنت تعرف ما عليك القيام به ، كيف تقيسه؟ لم أر شركة حيث يُطلب من المديرين تسجيل الوقت الذي يقضونه في تدريب فرقهم. يمكن للشركات الإجابة عن مقدار الوقت والمال الذي يتم إنفاقه على الفصول الدراسية ، ولكن أي شيء آخر هو مجرد تخمين. في أسوأ الأحوال ، فإن الادعاء بأن 70٪ من التعلم يتم في الوظيفة هو مجرد عذر. أي ، تقييم مناسب "على الأصابع" ، والذي يسمح لضباط الأفراد بتأكيد أن التدريب جاري دون تقديم أي دليل على ذلك.

ثالثًا ، لا يوجد دليل قوي على أن تخصيص الموارد للتدريب يعمل في هذه الحالة. يقول سكوت ديرو وكريستوفر مايرز من جامعة ميتشيغان ، بعد إجراء دراسة شاملة للأدبيات حول هذه المسألة: "أولاً وقبل كل شيء ، لا يوجد دليل تجريبي يدعم هذا البيان ، ولكن كل من العلماء والممارسين يقدمونه باستمرار على أنه حقيقة مثبتة ".

لحسن الحظ ، هناك نهج أفضل لقياس نتائج التعلم ؛ وكما هو الحال في العديد من أفكار الموارد البشرية العظيمة ، فهي بعيدة كل البعد عن كونها جديدة. في عام 1959 ، اقترح دونالد كيركباتريك ، الأستاذ في جامعة ويسكونسن والرئيس السابق للجمعية الأمريكية للتدريب والتطوير ، نموذجًا من أربعة مستويات لقياس أداء المناهج الدراسية: الاستجابة والتعلم والسلوك والنتائج.

يمتلك نموذج كيركباتريك خاصية العديد من الأفكار الرائعة التي بمجرد شرحها ، يبدو كل شيء واضحًا.

المستوى الأول - رد الفعل - يعمل على تقييم كيفية تفاعل المشاركين في البرنامج التدريبي معه. كم هو رائع أن تدير دورة وتحصل على تعليقات إيجابية من الطلاب في النهاية! إذا كنت مستشارًا أو أستاذًا ، فإن الأشخاص الذين يقضون وقتًا ممتعًا في الفصل ويذكرون أنهم يشعرون أنهم تعلموا شيئًا ما حقًا هم أفضل جماعات الضغط لبرنامجك وسيؤمنون العمل والدخل المستقبلي. أخبرني فرانك فلين الأستاذ في كلية ستانفورد للأعمال ذات مرة عن كيفية الحصول على درجات عالية من الطلاب: "أخبرهم بالنكات والقصص. الطلاب يحبونه ". ثم أوضح أن هناك علاقة ثابتة بين مشاركة المستمعين والقدرة على تبادل المعرفة. تُشبع قصص الحياة التعطش الطبيعي لرواية القصص المتأصلة في الجنس البشري: التعطش لكلمة حكيمة نزلت إلينا عبر أجيال عديدة في الأساطير والفولكلور. القصص هي سمة أساسية للتعلم الفعال.

لكن ما يفكر فيه طلابك في فصولك الدراسية لا يشير إلى ما إذا كانوا قادرين على تعلم شيء ما هناك. علاوة على ذلك ، غالبًا ما يكون الطلاب أنفسهم غير مؤهلين بدرجة كافية لتقييم جودة الدورة. في الفصل الدراسي ، يجب أن يركزوا على عملية التعلم ، وليس على تقييم ما إذا كان التوازن بين التدريبات الجماعية والفردية يتم الحفاظ عليه.

المستوى الثاني - التدريب - يقيم التغييرات في معرفة أو سلوك المشاركين ، عادة من خلال الاختبارات أو الاستطلاعات في نهاية البرنامج التدريبي. أي شخص خضع لاختبار رخصة القيادة سيفهم ما أتحدث عنه. يعد هذا بالفعل تحسنًا كبيرًا مقارنة بالمستوى الأول: يمكننا الآن تقييم تعليقات الفصل بموضوعية. العيب هو أنه بمرور الوقت ، تبدأ الدروس المستفادة في النسيان. والأسوأ من ذلك ، إذا عدت بعد التعلم إلى الظروف التي لم تتغير ، فإن المعرفة الجديدة تمحى بسرعة من الذاكرة. تخيل أنك قد أكملت للتو دورة تدريبية في صناعة الفخار ، بعد أن نجحت في تشكيل وعاء زجاجي وحرقه. إذا لم تكن لديك الفرصة لتكرار إنجازك ، فستفقد مهاراتك المكتسبة حديثًا ولن تستأنفها بالطبع.

المستوى الثالث من نموذج كيركباتريك - السلوك - هو أقوى رابط في نظامه. هنا ، يتم تقييم التغيير في الخصائص السلوكية نتيجة التدريب. يعتمد هذا المفهوم البسيط على بعض المقدمات الذكية للغاية. يمكن تقييم التغيير السلوكي من خلال الانتظار بعض الوقت بعد نهاية التدريب حتى تصبح الدروس جزءًا لا يتجزأ من الذاكرة طويلة المدى - على عكس ، على سبيل المثال ، المواد التي تم تعلمها بسرعة لاجتياز اختبار ثم نسيانها على الفور. بالإضافة إلى ذلك ، يعتمد المستوى الثالث على التأكيد الخارجي المستمر. الطريقة المثلى لتقييم التغيير السلوكي هي الحصول على تعليقات ليس فقط من المشاركين في البرنامج ، ولكن أيضًا من المحيطين بهم. تساعد الفرصة لسماع رأي الخارج على تقييم سلوك الطلاب بشكل شامل وفي نفس الوقت تشجيع الطلاب على تقييم نتائجهم بشكل أكثر موضوعية. على سبيل المثال ، إذا طلبت من مديري المبيعات تقييم قدراتهم ، فستقول الغالبية العظمى: "أنا من بين الأفضل في عملي". إذا أبلغت المديرين أنك ستطرح نفس السؤال على عملائهم ، فستحصل على إجابة أكثر تواضعًا وصدقًا.

أخيرًا ، يقوم المستوى الرابع بتقييم النتائج الفعلية للمنهج. هل تبيع أفضل؟ هل أصبحت قائدا أفضل؟ هل الكود الذي تكتبه يبدو أجمل؟

تهدف الكلية الأمريكية للجراحة ، التي تبنت نموذج كيركباتريك ، إلى تحديد "أي تحسن في صحة ورفاهية المرضى والعملاء كنتيجة مباشرة للبرامج التعليمية" 154. تخيل طبيب عيون متخصص في تصحيح الرؤية بالليزر ، حيث يتم استخدام الليزر لإعادة تشكيل القرنية وتصحيح عيوب الرؤية. من الممكن قياس التغيرات في حالة المرضى بعد أن يتعلم الطبيب طريقة جديدة ، وتحديد وقت الشفاء ، وعدد المضاعفات ودرجة استعادة البصر.

من الأصعب بكثير قياس تأثير التدريب على الوظائف الأقل رسمية أو المهارات العامة. يمكن تطوير نماذج إحصائية معقدة بشكل خيالي لإقامة علاقات بين نتائج التعلم والتعلم ، ونحن في Google نقوم بذلك غالبًا. في الواقع ، نحن مجبرون على القيام بذلك ببساطة لأن المهندسين لن يصدقونا بخلاف ذلك!

ولكن بالنسبة لمعظم الشركات ، فإن المسار الأقصر سيفي بالغرض. خذ استراحة من الرياضيات المدرسية وقارن فقط أداء نفس المجموعات بعد أن يتم تدريب أحدهم.

أولاً ، حدد الأهداف التي يتوقع تحقيقها بالمنهج. فليكن زيادة في المبيعات. قسّم الفريق أو الشركة إلى مجموعتين متساويتين قدر الإمكان. يصعب تحقيق ذلك خارج تجربة معملية ، لكن حاول على الأقل إزالة الاختلافات الواضحة من حيث المنطقة الجغرافية ، ونطاق المنتج ، وطول الخدمة ، وتكوين الجنس ، وما إلى ذلك.

الآن قم بتعيين إحدى المجموعات كمجموعة تحكم. هذا يعني أنه يجب أن يظل دون تغيير. لا دروس ولا تدريب ولا اهتمام خاص. المجموعة الثانية ستكون تجريبية ، لذلك ستكون تدريب.

ثم انتظر.

إذا كانت كلتا المجموعتين قابلة للمقارنة في التكوين والفرق الوحيد بينهما هو مسار الدراسة ، فإن أي تغييرات في حجم المبيعات تكون نتيجة التدريب.

ومع ذلك ، يمكن أن يؤدي هذا النهج التجريبي ، بأكثر الطرق غير المنطقية وغير المتوقعة ، إلى رفضه. ماذا جرى؟ والحقيقة هي أنه إذا كانت لديك مشكلة ، فأنت تسعى جاهدة لحلها بالكامل وفي الوقت الحالي. قام المدراء الذين أكملوا تدريب "المدير كمدرب" بتحسين تقييماتهم التدريبية بنسبة 13٪. لقد انتظرنا عامًا كاملًا لنرى ما إذا كان التدريب مفيدًا حقًا ، واتضح أن الآلاف من موظفي Google فوتوا فرصة المشاركة في هذا البرنامج المفيد.

عندما كنت لا أزال أعمل في شركة أخرى ، كان يُعرض على الموظفين كل عام تدريب مبيعات إلزامي جديد كان من المفترض أن يزيد من الكفاءة التشغيلية. لكن ليس من المؤكد بعد أنه إذا جعلت الجميع يشاركون في نشاط تعتقد أنه سينجح ، فعندئذٍ سينجح بالفعل. ستظهر لك التجربة المخططة بذكاء والصبر على الانتظار وقياس النتائج الحالة الحقيقية للأمور. قد يعمل البرنامج التدريبي وقد لا يعمل. الطريقة الوحيدة للتأكد هي التجربة مع مجموعة ومقارنتها بنتائج مجموعة أخرى.

العمل في المنزل

يبدأ الإنسان في التعلم بمجرد ولادته. لكن نادرًا ما يفكر الناس في كيفية جعل التعلم فعالًا. عند الاقتراب بشكل عملي ، من الممكن تسريع وتيرة التعلم في المنظمة ، أو تقسيم المهارات المطلوبة إلى عدد من العناصر الأصغر وتقديم ملاحظات سريعة ومحددة. لكن العديد من المنظمات تحاول تعليم مهارات واسعة جدًا بسرعة كبيرة. وقياس نتائج التعلم (بدلاً من عدد الأشخاص الذين أحبوا العملية) سيُظهر لك بوضوح شديد (بمرور الوقت!) ما الذي ينجح وما لا ينجح.

لكننا لا نريد أن نتعلم فقط. نحن نحب التدريس. لا حاجة للذهاب بعيدًا - انظر إلى عائلتك. الآباء يعلمون ، يتعلم الأطفال. وإذا كنت والدًا ، فأنت تعلم أن الطفل غالبًا ما يصبح معلمًا ، وتتعلم منه.

يقولون أن فرانك أوبنهايمر ، الأخ الأصغرقال الفيزيائي الشهير روبرت أوبنهايمر ذات مرة: "إن أفضل طريقة للتعلم هي أن تعلم نفسك". وكان على حق. يكون مدرس جيد، عليك التفكير في محتوى التدريب. يجب أن تكون بارعًا في مهنتك وأن تكون قادرًا على نقل المهارة بأمان إلى شخص آخر.

ولكن هناك سبب أعمق يجعل الموظفين يعملون كمدرسين لبعضهم البعض. إذا منحتهم الفرصة للتدريس ، فإنك تمنحهم غرضًا. حتى لو لم يروا الهدف من مسؤولياتهم اليومية ، فإن عملية نقل المعرفة تلهم كلا المشاركين.

تبدأ منظمة التعلم من الأقران بالاعتراف بأننا جميعًا نريد تنمية أنفسنا ومساعدة الآخرين على النمو. لكن في العديد من الشركات ، الموظفون هم من يتعلمون ، والمهنيون هم الذين يعلمون.

لماذا لا يلعب الناس كلا الدورين؟

القواعد الأساسية ... لبناء منظمة قائمة على التعلم المتبادل

اعتماد طريقة واضحة: قسّم الجلسات إلى أجزاء صغيرة بسيطة مع ملاحظات واضحة وكررها مرارًا وتكرارًا.

دع أفضل الموظفين لديك يصبحون معلمين.

استثمر فقط في الدورات حيث يمكن قياس التغيير السلوكي.

لا حاجة لدفع عادل

لماذا يمكنك أن تدفع للناس بشكل مختلف إذا كانت وظائفهم هي نفسها

على الرغم من أن الاكتتاب العام قد جعل العديد من موظفي Google من أصحاب الملايين ، إلا أننا بقينا خاليين نسبيًا من إغراءات الاستهلاك الواضح لسنوات عديدة. يعد "تزيين النوافذ" هذا انعكاسًا لثقافة الشركة التاريخية لمهندسي Silicon Valley أكثر من كونه إحدى ميزات Google. بحثًا عن الجذور ، يعيدنا الصحفي ديفيد سترايتفيلد في صحيفة نيويورك تايمز إلى تأسيس وادي السيليكون في عام 1957 ، عندما أسس روبرت نويس وجوردون مور ويوجين كلاينر وخمسة آخرين شركة فيرتشايلد لأشباه الموصلات وطوروا طريقة لإنتاج ترانزستورات السيليكون بكميات كبيرة. يتحدث سترايتفيلد عن "نوع جديد من الشركات ... يتعلق بالانفتاح والمخاطرة. تم وضع نهاية التسلسل الهرمي الصارم في الشرق. فضلا عن الاستهلاك الظاهر ". قال نويس لوالده لاحقًا: "المال ليس شيئًا حقيقيًا". "إنها مجرد طريقة لكسب النقاط." لطالما كانت عقيدة وادي السيليكون: "اعمل بجد ، لكن لا تتباهى".

بالطبع ، لقد تغير الكثير في السنوات الأخيرة ، حتى في Google. طوفان من الاكتتابات العامة الأولية بمليارات الدولارات من شركات مثل Facebook و LinkedIn و Twitter وظهور الأسواق الثانوية حيث يمكن لموظفي الشركات التي اقتربت من الاكتتاب العام الأولي بيع أسهم بمليارات الدولارات قد أغرق وادي السيليكون بأموال كبيرة ، 100000 دولار من Tesla Roadster الرياضات الكهربائية سيارات ومنازل تقدر بالملايين. والسماح كذلك. إليكم كيف يتحدث الصحفي نيك بيلتون عن العقيدة الحالية لوادي السيليكون.

في نيويورك ، يرتدي الناس ملابس مثيرة للإعجاب. في سان فرانسيسكو ، يفخرون بارتداء قميص من النوع الثقيل وبنطلون جينز والذهاب إلى مطاعم من فئة الخمس نجوم (على الرغم من أن المجلات اللامعة تمنع ذلك).

في نيويورك ، يتفاخر الناس بحجم الأموال التي لديهم.

في سان فرانسيسكو؟ بالطبع ، لورانس إليسون ، رئيس شركة أوراكل والفائز بكأس أمريكا ، سعيد للغاية لعرض ثروته. لكن معظم الأثرياء يحاولون إخفاء ذلك خوفًا من أنه سيتعارض مع عقيدة وادي السيليكون: "نحن هنا لنجعل العالم مكانًا أفضل". (أعرف مؤسس شركة ناجحة يقود سيارة هوندا قديمة من عام 1985 إلى المطار حيث يتم الاحتفاظ بطائرته الهليكوبتر الخاصة سراً).

لكن واين لم يرغب فقط في تقديم المشورة حول كيفية تجنب نوبة الشراهة التي غالبًا ما تصاحب النجاح المالي. لقد نشأنا على الامتناع عن التباهي منذ الأيام الأولى عندما جلسنا على طاولات مصنوعة من ألواح خشبية موضوعة على حاملات ، إلى مصاعد جندول التزلج التي تم إيقاف تشغيلها وسيارات السكك الحديدية الأحادية التي اشتريناها واستخدمناها كقاعات اجتماعات في مكاتبنا في زيورخ وسيدني.

بالنسبة إلى منتجاتنا ، كانت صفحة البحث النظيفة والموجزة مثالاً على العقيدة الحقيقية. في ذلك الوقت بدا الأمر ثوريًا. اعتاد الجميع على الاعتقاد بأن المستخدمين بحاجة إلى بوابة واحدة (تذكر بوابات الويب؟) لكل شيء وكل شيء على الويب ، والتي ستشمل العشرات من البوابات الأخرى. فكر لاري وسيرجي بشكل مختلف. ولكن ماذا لو كان يكفي إدخال ما تريد البحث عنه في مربع البحث وظهرت النتيجة وكأنها سحرية أمامك؟

هذا هو الشكل الذي بدت عليه صفحتنا الرئيسية بالمقارنة مع منافسينا الرئيسيين في 29 فبراير 2000.

كان عرضنا البخل غير تقليدي لدرجة أن إحدى المشكلات الأولى التي واجهناها كانت أن المستخدمين كانوا ينظرون إلى صفحة ويب Google ولا يكتبون أي شيء. ولم نتمكن من معرفة السبب حتى اتخذنا الخطوة التالية وأجرينا دورة تدريبية للمستخدمين في كلية قريبة حيث يمكننا أن نرى بشكل مباشر كيف كافح الطلاب لإتقان استخدام Google. وفقًا لماريسا ماير ، موظفة في Google والمديرة التنفيذية الآن لشركة Yahoo ، فقد اعتاد الناس على المواقع المرهقة التي "تومض وتلتف وتطالب بوخز القرد" لدرجة أنهم اعتقدوا أنهم بحاجة إلى القيام ببعض الحركات الإضافية. لم يبحثوا لأنهم كانوا ينتظرون انتهاء تحميل الصفحة. يضيف VP Engineering Jan Fitzpatrick: "انتهى بنا الأمر إلى وضع رمز حقوق النشر في أسفل الصفحة ، ليس لأننا احتجنا إليه حقًا ، ولكن لمجرد القول ،" هذا كل شيء ، هذه هي النهاية ". لذا حلت الأيقونة المشكلة ".

قال سيرجي مازحًا ذات مرة أن صفحة Google الرئيسية فارغة جدًا لأنه هو نفسه لا يعرف الكثير عن HTML ، لغة البرمجة المستخدمة لإنشاء صفحات الويب. يقول جين إنه في الواقع ، "لقد أصبح مصدر فخر وتعبير عن نية المصممين عدم تشتيت انتباهك دون داع. كانت مهمتنا هي نقلك من هنا إلى حيث تريد أن تذهب بسرعة الضوء - أو بأسرع ما يمكن. أصبح التعامل مع المستخدمين الآن أسهل ، وأقل تشتتًا ، ويتم تحميل الصفحة بشكل أسرع ، ويستغرق الأمر وقتًا أقل للوصول إلى وجهتهم ".

أعرب واين عن قلقه بشأن كيف يمكن للاكتتاب العام أن يغير ثقافة الشركة ، وقد قال ذلك كثيرًا ، لأن Google كانت دائمًا جادة بشأن كيفية الدفع للناس بالضبط - بشكل عادل ووفقًا لقيمنا. في الواقع ، نحن كفريق إداري قضينا دائمًا وقتًا أطول في التفكير في التعويض أكثر من أي شيء آخر غير التوظيف. تذكر أن التوظيف دائمًا يأتي أولاً: إذا قمت بتعيين أشخاص أفضل منك ، فإن قضايا الموظفين الأخرى تميل إلى الاهتمام بنفسها.

في أول عام أو عامين ، كان المال شحيحًا. ولكن حتى عندما أدركنا أنه من الممكن التخلي عن الإعلانات على الإنترنت في مزاد (تخيل فقط!) وبدأت الأموال تتدفق إلينا ، كان لا يزال من الصعب البدء في دفع أعلى راتب للناس في تاريخنا. قبل طرح Google العام لأول مرة ، كان متوسط ​​راتب الإدارة حوالي 140 ألف دولار. من ناحية ، هذا كثير من المال ، من ناحية أخرى ، كان مخصصًا للأفضل فقط. وفي المناطق التي يعيش فيها موظفونا - على سبيل المثال ، في مقاطعات سانتا كلارا أو سان ماتيو - كانت تكلفة المعيشة واحدة من أعلى المعدلات في البلاد. كان متوسط ​​الراتب في شركتنا أقل من متوسط ​​دخل الأسر في المنطقة - 87 ألف دولار.

تم تخفيض رواتب جميع الموظفين الجدد تقريبًا. كما ذكرت في الفصل الثالث ، فقد استخدمنا هذه التقنية كمرشح تجنيد ، بافتراض أن أولئك الذين يكرهون المخاطرة والمغامرين هم فقط من يقبلون تخفيض رواتبهم بمقدار 20 دولارًا أو 50 دولارًا أو حتى 100000 دولار في السنة. كان على المبتدئين اجتياز اختبار. يمكن أن يتنازلوا عن 5000 من رواتبهم مقابل 5000 خيار إضافي للأسهم. (كل من أبرم هذه الصفقة أغنى اليوم بـ 5 ملايين دولار).

نمت Google ، وأدركنا أنه يتعين علينا تغيير نظام الدفع. الرواتب المتدنية والوعود بمكافآت الأسهم لا يمكن أن تجتذب المواهب اللامعة ، أو على الأقل الاحتفاظ بها إلى الأبد. في عام 2005 ، أجرى الصحفي Alan Deutschman مقابلة مع سيرجي حول هذا الموضوع.

يقول برين إنه عندما يكون هناك بضع مئات من الأشخاص في شركة ما ، فإن الأسهم تشكل حافزًا جيدًا ، حيث يحصل كل شخص على خيارات كافية ولديه فرصة لكسب المال بشكل جيد. ولكن "إذا كان هناك بالفعل الآلاف من الموظفين ، فإن مثل هذه الميزة تتوقف عن العمل بفعالية" ، لأن هناك الكثير من الأشخاص ويتم توزيع الخيارات بينهم بشكل ضئيل للغاية. "والناس يريدون الحصول على مكافآت جيدة حقًا." على الرغم من أن Google لديها الآن حوالي 3000 موظف في جميع أنحاء العالم ، كما يقول سيرجي ، "أعتقد أن المكافأة يجب أن تكون أشبه بشركة ناشئة [أموال أقل وخيارات أسهم أكثر]. ليس تمامًا ، لأن الخطر الآن أقل بكثير. لكن مع ذلك ، هكذا هو الأمر. نحن نقدم ميزة إيجابية - ربما ليس بالضبط ، وربما أقل قليلاً - وفرصة كبيرة للنجاح ".

كما سعينا جاهدين لضمان ألا يفقد موظفونا الطموح وأن يظلوا "جائعين" قليلاً من أجل تحقيق نتائج عالية. درسنا عن كثب تجربة شركات التكنولوجيا الأخرى "القضاء على" أصحاب الملايين. كما أشار دويتشمان ، "في التسعينيات في Microsoft ، تجول المهندسون والمسوقون في أنحاء المكتب بشارات fuifv. ماذا يعني أول حرفين ، خمن لنفسك. الثلاثة الأخيرة تعني: "أنا" مخول بالكامل "(أنا مؤمن بالكامل)".

هذا بالضبط ما لم نكن نريده!

لقد أمضينا العقد التالي تقريبًا في ضمان أنه بالإضافة إلى جميع عوامل بيئة العمل الضرورية والمكافآت الداخلية (مهمتنا ، التركيز على الشفافية ، صوت موظفي Google المؤثر في مناقشة عمل الشركة ، حرية البحث ، فرصة التعلم من أخطائهم الخاصة ، والمساحة المادية ، وتشجيع التعاون) لمواءمة المكافآت الخارجية. كل ذلك يعود إلى أربعة مبادئ.

1. ليس عليك أن تدفع بشكل عادل.
2. كافئ الفشل إذا كان ذا مغزى.

كلمة تحذير: في هذا الفصل سأشير إلى جدا أعداد كبيرة. بعضها نتيجة التقريب لجعل الرياضيات تشرح نفسها بنفسها ولا تغرق في التفاصيل المشتتة للانتباه. لكن البعض يصف الفرص التي قدمتها Google للموظفين. لقد كان مؤسسونا دائمًا كرماء. يؤمنون بضرورة مشاركة القيم التي تنتجها الشركة مع الموظفين. نتيجة لذلك ، من الممكن حقًا كسب أموال ضخمة هنا أو الحصول عليها كمكافأة.

تتوقف معظم شركات التكنولوجيا ، بمجرد وصولها إلى حجمنا ، عن منح مكافآت كبيرة لجميع الموظفين. الآن يتم إصدارها لأعضاء القيادة ، ومقدار الجوائز للرتبة والملف يميل إلى الصفر. خارج صناعتنا ، كنت أعرف شركة كان من الشائع فيها منح أسهم بمئات وآلاف الملايين من الدولارات لكبار المديرين (0.3٪ من الموظفين) ، و 10000 دولار للمديرين التنفيذيين المبتدئين (نسبة 1٪ التالية) ، و 98 .7٪ من الموظفين لم يتلقوا شيئًا. بدلاً من مكافأة الأفضل ، أعطت الشركة الأموال للإدارة العليا. أتذكر أن أحد كبار المديرين أكد لي أنه لن يتقاعد حتى يحصل على معاش تقاعدي قيمته 500 ألف دولار سنويًا (لكن لديه عذرًا: إنه عامل رائع حقًا).

في Google ، كل شخص مؤهل للحصول على مكافآت المشاركة: أي شخص ، على أي مستوى في التسلسل الهرمي التنظيمي ، في أي بلد. قد تكون هناك اختلافات في الجائزة التي تكون مؤهلاً لها اعتمادًا على المنصب أو السوق المحلي ، لكن المعيار الرئيسي الذي يحدد ما تحصل عليه هو أدائك. لسنا ملزمين بتوزيع الجائزة على الجميع ، لكننا نقوم بذلك. نحن في عمل جيد ونفعل الشيء الصحيح.

إنني أدرك أن Google في موقع متميز. أتذكر أنني كنت أعمل بنفسي مقابل 3.35 دولار للساعة وكيف شعرت بالارتياح عندما وجدت وظيفة براتب 4.25 دولار. وعندما وجدت منصبًا براتب ثابت قدره 34 ألف دولار سنويًا ، قررت أنه من الآن فصاعدًا ، كنت محميًا إلى الأبد من المشاكل المالية. بعد استلام أول شيك راتبي ، ذهبت إلى مطعم لتناول طعام الغداء - ولأول مرة في حياتي شعرت بالثراء الكافي لطلب فاتح للشهية ومشروب مع الطبق الرئيسي. الإسراف الرهيب!

وقد وجدت الشركات في الصناعات ذات الهامش المنخفض أنه من الجيد أن تدفع للناس ، حتى لو لم يجبرهم أحد على القيام بذلك ، فهو قرار ذكي للغاية. يعد كل من Costco و Wal-Mart's Sam's Club منافذ بيع بالتجزئة لمستودعات التخزين. قارن واين كاسيو من جامعة كولورادو دنفر الشركتين في عام 2006.

بالإضافة إلى زيادة الأجور ، وزعت كوستكو 92٪ من المكافآت على 82٪ من العمال الذين لديهم تأمين صحي بعد ذلك. تم إدراج 91٪ من الموظفين في برنامج المعاشات التقاعدية ، وكان متوسط ​​حجم استثمار الشركة فيه 1330 دولارًا للفرد. على الرغم من هذا الهيكل المكلف ، فإن كوستكو ، التي كان لديها قاعدة عملاء غنية للغاية وتباع سلعًا عالية القيمة ، كان لديها دخل تشغيلي قدره 21805 دولارًا لكل موظف في الساعة ، على عكس دخل Sam's Club البالغ 11.615 دولارًا: الراتب أعلى بنسبة 55٪ ، و زيادة بنسبة 88٪ في الأرباح وفقًا لكاسيو ، "في مقابل الأجور السخية والمكافآت ، اكتسبت Costco الموظفين الأكثر ولاءً وإنتاجية في صناعة البيع بالتجزئة ... بأقل معدل لسرقة الموظفين ... قوة عاملة كوستكو المستقرة والمنتجة أكثر من أن تبرر تكلفتها الباهظة ".

ليس عليك أن تدفع بشكل عادل. أفضل الأشخاص لديك أفضل مما تعتقد ويستحقون أكثر مما تدفعه لهم.

في محاولة غير مجدية لكي تكون "عادلة" ، تبتكر معظم الشركات أنظمة المكافآت التي من المفترض أن تكافئ الأفضل ، وكذلك أولئك الذين هم على وشك المغادرة. هنا هو الأول والأكثر مبدأ مهم: أدر ظهرك للممارسات التقليدية ، حتى لو كنت غير مرتاح في البداية.

تبدأ ما يسمى بطرق التعويض المؤكدة بجمع بيانات السوق لكل وظيفة ، ثم حساب مستويات العتبة للمساعدة في التحكم في مقدار أجر الموظف الفردي الذي يمكن أن ينحرف عن متوسط ​​مبلغ السوق وأجور الآخرين. كقاعدة عامة ، تعتبر الشركات أنه من المقبول الانحراف عن مستوى السوق بنسبة 20٪ (كلا الاتجاهين) ، ولأفضل الأفضل - ربما 30٪ أعلى من السوق. يمكن أن ينمو راتب العامل العادي بنسبة 2-3٪ سنويًا ، وهو معدل استثنائي - بنسبة 5-10٪ ، اعتمادًا على الشركة. لكن النتيجة هنا مشوهة. إذا كنت عاملاً استثنائياً ، فإنك تحصل على سلسلة من المكافآت ، ثم يتباطأ نمو راتبك ويتوقف في النهاية عندما يبدأ في الاقتراب من الحد الأعلى للمقياس المقبول.

لذا ، دعنا نتخيل أنك تقوم بعمل رائع وتساهم بشكل كبير في ازدهار الشركة بصفتك مدير مبيعات كبير ، أو محاسبًا لامعًا ، أو مهندسًا ذكيًا. في السنة الأولى ، زاد راتبك بنسبة 10٪ ، وفي العام التالي - بنسبة 7٪ فقط ، ثم ، لنقل ، بنسبة 5٪. وسرعان ما سينمو راتبك بنفس الطريقة التي ينمو بها العامل العادي ، أو ستقع في "الدائرة الحمراء" (في مصطلحات ضباط شؤون الموظفين) وتتوقف عمومًا عن تلقي زيادة! تنطبق نفس القيود على نظام المكافآت وحزم المشاركة ، والذي يُمارس في معظم المؤسسات. قد تبقيك الترقية في الوقت المناسب في الشركة لبعض الوقت ، ولكن سرعان ما ستصل إلى سقف الخطوة الجديدة من السلم الوظيفي.

هناك شيء خاطئ هنا! تبني معظم الشركات نظام الأجور الخاص بها بهذه الطريقة للتحكم في التكاليف ، وأيضًا لأن الإدارة تعتقد أن هناك حدًا لنمو كفاءة العمل في منصب واحد. لكنها ليست كذلك. في كتابهم The Winner Takes All Society ، توقع روبرت فرانك وفيليب كوك أن الجميع المزيد من الأنواعستتميز الوظائف الشاغرة بزيادة عدم المساواة في الأجور حيث سينتقل أصحاب الأداء الأفضل الذين هم دائمًا في دائرة الضوء إلى شركات أخرى ، وبالتالي سيكونون أكثر قدرة على المطالبة بحصة أكبر من القيمة التي يخلقونها لأصحاب العمل. هذا بالضبط ما توصل إليه يانكيز: أفضل اللاعبين لا يكلفون أكثر من الآخرين فحسب ، بل إنهم يحققون أيضًا نتائج استثنائية باستمرار.

تكمن المشكلة في أنه غالبًا ما تزيد المساهمة الشخصية لشخص ما في قضية مشتركة بشكل أسرع بكثير من راتبه. على سبيل المثال ، قد تدفع شركة استشارية كبرى لخريجي ماجستير إدارة الأعمال 100،000 دولار سنويًا وتحصّل من العملاء 2000 دولار في اليوم (500،000 دولار في السنة) - حوالي خمسة أضعاف رواتبهم. في السنة الثانية ، سيحصل الخريج على 120.000-150.000 دولار ، وسترتفع الفاتورة إلى 4000 دولار في اليوم (مليون دولار في السنة) ، أي ثمانية أضعاف راتبه. سواء كان هذا المستشار يسلم أرباحًا بملايين الدولارات إلى صاحب العمل أو العميل ، فإن حصته من القيمة المشتركة تتناقص كل عام. هذا مثال استثنائي ، لكن هذا المخطط هو الذي يمارس في معظم الأحيان الشركات المهنيةتقديم الخدمات للعملاء. في الواقع ، يجادل إدوارد لازيير ، الخبير الاقتصادي في جامعة ستانفورد ، بأن الأشخاص في بداية حياتهم المهنية يتقاضون ، في المتوسط ​​، أجورًا منخفضة مقارنة بمساهمتهم في القضية. الأنظمة الداخليةالأجور بطيئة في التحسن وليست مرنة بما يكفي لدفع الأجور لأصحاب الأداء المتميز عما يستحقونه بالفعل.

إذا كنت موظفًا استثنائيًا ، فإن أفضل شيء يمكنك فعله في هذه الحالة هو المغادرة.

في الشركات الصناعية الكبيرة من قائمة Fortune Top 100 ، يحدث التناوب في المناصب العليا من "المستوى C" (الاسم المختصر الذي يتضمن ثلاثة أحرف ويبدأ بكلمة رئيس) مرة واحدة كل 5-10 سنوات. إذا كنت عاملاً استثنائياً في الثلاثينيات أو الأربعينيات من عمرك ، فيمكنك التقدم مرة واحدة كل 10 سنوات تقريبًا لشغل أحد هذه المناصب العليا في شركتك. وسوف يرتفع راتبك على قدم وساق: أولاً ستتلقى عدة زيادات كبيرة ، وبعد ذلك ستواجه سياسات شؤون الموظفين التي ستحد من المكافآت حتى تتلقى الترقية القادمة. بالنسبة لأولئك الذين يتعلمون وينمون بسرعة كبيرة ، وأولئك الذين يقدمون أفضل أداء ، فإن الطريقة الوحيدة للحصول على أموال بما يتناسب مع مساهمتك في الربح الإجمالي هي مغادرة السوق المحلية المحتكرة والذهاب إلى رحلة طيران مجانية. يجد عمل جديد، حاول التفاوض بشأن الراتب الذي تستحقه حقًا ، ثم ابتعد. هذا بالضبط ما يحدث في سوق العمل.

لماذا تنشئ الشركات أنظمة تجبر الأفضل والأكثر موهبة على المغادرة؟ لأن الشركات تبدأ من الفرضية الخاطئة لما هو عادل ، وليس لديهم الشجاعة ليكونوا صادقين مع موظفيهم. لا تعني المساواة في الأجور أن كل من يشغل منصبًا بمستوى معين يجب أن يحصل على نفس القيمة (أو زائد أو ناقص 20٪).

يتم مراعاة العدالة عندما يكون الدفع مساويًا للمساهمة. ويترتب على ذلك أنه يجب أن تكون هناك اختلافات هائلة في مقدار أجور الأفراد. تذكر حجة آلان يوستاس؟ قال إن المهندس المتميز يساوي 300 في المتوسط. تحدث بيل جيتس بقوة أكبر. يقولون أن الكلمات التالية تخصه: "الخاطف المتميز يكلف عدة مرات أكثر من المتوسط ​​؛ لكن مهندس الشفرات اللامع يكلف 10000 ضعف متوسط ​​تكلفة المبرمج ". ربما يكون نطاق القيمة التي يخلقها مهندسو البرمجيات أوسع من أنواع العمل الأخرى ؛ ولكن إذا كان المحاسب المتميز لا يساوي مائة في المتوسط ​​، فعندئذٍ ثلاثة أو أربعة محاسبين - بالتأكيد!

لكن لا تأخذ كلامي كأمر مسلم به. في عام 1979 ، كتب فرانك شميدت من مكتب الخدمة العامة الأمريكية للموارد البشرية ورقة رائدة بعنوان تأثير إجراءات الاختيار المؤكدة على إنتاجية القوى العاملة. يعتقد شميدت (كما ناقشت في الفصلين الثالث والرابع) أن معظم عمليات التوظيف تفشل في تحديد المرشحين الموهوبين حقًا. وقال إنه إذا تمكن من إثبات أن توظيف أفضل الأشخاص له ما يبرره من خلال النتائج المالية ، فيمكن للمؤسسات أن تركز أكثر على قضايا التوظيف.

أجرى شميت الدراسة من خلال استهداف مبرمجي الكمبيوتر من المستوى المتوسط ​​العاملين في الحكومة الفيدرالية. وتساءل عن مقدار القيمة التي تم إنشاؤها بواسطة ما أسماه "المبرمجون الكبار" مقارنة بالمتوسط ​​، مع إعطاء مكافئاتهم المئوية 85 و 50. حقق المبرمجون العظماء 11000 دولار سنويًا أكثر من متوسط ​​المبرمجين ، في أسعار 1979. لهذا العام.

بعد ذلك ، حاول تقدير مقدار القيمة التي ستحصل عليها الدولة إذا كانت أكثر كفاءة في اختيار المبرمجين المتميزين. متوسط ​​المبلغكان حوالي 3 ملايين دولار في السنة. وإذا تمكنا على المستوى الفيدرالي من تقييم جميع المبرمجين في الدولة ، فوفقًا لهذا التقييم المتوسط ​​، ستتلقى الولاية مبلغًا إضافيًا قدره 47 مليون دولار.

يجادلون بأن "المساواة الداخلية" تتطلب الحد من مكافآت أفضل العمال: إذا دفعت بعضًا أكثر من الآخرين ، فإنك تحصل على "عدم مساواة". من الناحية الفنية هم على حق. عدم المساواة - نعم ؛ لكنها ستكون عادلة. أدق صياغة لجوهر هذا الفصل: لا تدفع بالتساوي. ومع ذلك ، فضلت خيار "لا تدفع بإنصاف" ، لأن مثل هذا البيان يعكس بشكل أفضل معنى أطروحتي. وإلى جانب ذلك ، سيبدو التمايز في الأجور على نطاق واسع في البداية غير متساوٍ (وهذا صحيح) وغير عادل (وهو ليس كذلك) للموظفين ومديري الموارد البشرية.

كان شميدت مخطئًا بشأن شيء واحد فقط. أفضل الموظفين يخلقون قيمة أكبر بكثير مما كان يتخيله. اقترب آلان يوستاس وبيل جيتس من الحقيقة.

افترض شميدت أن نتائج العمل موزعة على طول منحنى عادي. لكنها ليست كذلك.

كتب الأستاذان Ernest O "Boyle و Erman Aguinus في مجلة Personnel Psychology أن أداء العمل يتم توزيعه بشكل كبير في الواقع. والفرق الأكبر بين التوزيع الطبيعي (Gaussian) والتوزيع الأسي (power-law) هو ، لسبب ما ، التوزيع الطبيعي هو في كثير من الأحيان ، افترضت معظم النماذج المالية المستخدمة في البنوك قبل الأزمة الاقتصادية لعام 2008 ، على سبيل المثال ، التوزيع الطبيعي لعوائد سوق الأوراق المالية.لا ينبغي أن يحدث الانخفاض اليومي في الأسواق المالية بنسبة 10 ٪ أكثر من مرة واحدة كل 500 عام ... في الواقع ، هذا يحدث مرة كل خمس سنوات.

شدد نسيم طالب على نفس النقطة في كتابه البجعة السوداء ، موضحًا أن الأحداث المتطرفة من المرجح أن تحدث أكثر مما تتوقع معظم النماذج المصرفية. تحدث التقلبات والانخفاضات في كثير من الأحيان أكثر مما تتنبأ به منحنيات التوزيع العادية ، ولكن تقريبًا نفس التردد مثل قانون الطاقة أو ما يتنبأ به التوزيع المماثل.

يتبع أداء الأفراد أيضًا قانون القوة. في العديد من المجالات ، من السهل الإشارة إلى الأشخاص الذين يتفوق أداؤهم على أقرانهم بمقادير مذهلة. الرئيس التنفيذي لشركة جنرال إلكتريك جاك ولش. آبل و بيكسار الرئيس التنفيذي ستيف جوبز. والت ديزني وحفله الـ 26 أوسكار - أكثر من أي جائزة أخرى. ألف الكاتب البلجيكي جورج سيمينون 570 كتابًا وقصة قصيرة ( الشخصية الرئيسيةكثير منهم - المحقق Jules Maigret) ، والتي بلغت 500-700 مليون نسخة. نشرت السيدة باربرا كارتلاند البريطانية أكثر من 700 رواية رومانسية بيع منها ما بين 500 مليون ومليار نسخة. (أوه ، أحتاج إلى كتابة كتب أخرى.) اعتبارًا من أوائل عام 2014 ، تم ترشيح Bruce Springsteen لجائزة Grammy Award 49 مرة ، و Beyoncé 46 مرة ، و U2 و Dolly Parton 45 مرة ، لكنهم تفوق عليهم جميعًا قائد الأوركسترا جورج سولتي (74 مرة) ) وكوينسي جونز (79 مرة). فاز بيل راسل من فريق بوسطن سيلتيكس بـ 11 بطولة الدوري الاميركي للمحترفين في 13 موسمًا ، وفاز جاك نيكلوس بـ 18 بطولة كبرى للجولف ، ولدى بيلي جين كينج 39 بطولة جراند سلام.

أجرى O "Boyle and Aguinus خمس دراسات استهدفت 633،263 عالمًا وفنانًا وممثلي الأعمال والسياسيين والرياضيين. يوضح الجدول المقارن أدناه عدد الأشخاص في كل مجموعة الذين سيقعون في النسبة المئوية 99.7 وفقًا للتوزيع الإحصائي العادي وكم ، حقًا.

عندما نكافئ الموظفين في شركاتنا ، يقودنا حدسنا إلى ارتكاب نفس الخطأ الذي ارتكبه شميدت عند دراسة المبرمجين العاملين في الحكومة. نضع علامة المساواة بين المتوسط ​​والوسيط ، بافتراض أن العامل المتوسط ​​والعامل العادي واحد. في الواقع ، فإن أداء معظم الموظفين أقل من المتوسط.

• يقع 66٪ من العلماء في فئة "أقل من المتوسط" من حيث عدد المقالات المنشورة.
• 84٪ من الفنانين المرشحين لجائزة إيمي يقعون في فئة "أقل من المتوسط" من حيث عدد الترشيحات.
• 68٪ من أعضاء مجلس النواب الأمريكي يندرجون ضمن فئة "أقل من المتوسط" من حيث مدة العضوية.
• 71٪ من لاعبي الدوري الاميركي للمحترفين يقعون في فئة "أقل من المتوسط" في النقاط المسجلة.

يرجى ملاحظة أن "أقل من المتوسط" لا تعني "سيئة". هذه رياضيات بحتة. كما تظهر البيانات ، يتفوق العمال الاستثنائيون على كثيرين غيرهم لدرجة أنهم قادرون على جذب العمال العاديين أعلى بكثير من المستوى المتوسط ​​بنتائجهم.

السبب الوحيد الذي يجعل مؤسستك ، أو شركة مثل GE ، تعرض توزيعًا غاوسيًا للأداء هو أن الموارد البشرية والإدارة تريد أن تبدو هكذا. تتوقع الشركات أن تتبع النتائج التوزيع الطبيعي ، ويتم تعليم المثمنين اتباع هذه القاعدة. هذا يعني أن نظام الدفع يجب أن يتبع معيار Gaussian ، والذي لا يتوافق مطلقًا مع مستوى القيم التي أنشأها الأفراد.

إذا تم تطبيق قانون قوة التوزيع بشكل صحيح ، فإن المبرمج عند المعادل المئوي 85 من شميدت سيحقق ربحًا لا يزيد عن 11000 دولار عن متوسط ​​المبرمج ، ولكن عند 23000 دولار.أكثر من 140 ألف دولار. إذا تم تعديله لمراعاة التضخم ، فإن هؤلاء العمال من الطبقة العليا يخلقون ما يقرب من نصف مليون دولار قيمة إضافية. بدأ تقييم آلان يوستاس يبدو عادلاً تمامًا.

يقسم O'Boyle و Aguinus إلى مزيد من التفاصيل: "10٪ من الإنتاجية تأتي من أعلى نسبة مئوية مكافئة ، و 26٪ من النتائج تأتي من أعلى 5٪ من العمال." بعبارة أخرى ، وجد الباحثون أن أعلى 1٪ من ولَّد العاملون قيمة أكبر بعشر مرات من المتوسط ​​، وأحدث 5٪ - أربع مرات أكثر.

بالطبع ، لا يتم اتباع هذه القاعدة دائمًا. كما يشير O'Boyle و Aguinus ، "تعتمد الصناعات والشركات المختلفة على أعمال يدويةالتي تستخدم التكنولوجيا على نطاق محدود وتضع معايير صارمة للحد الأدنى والأقصى للإنتاجية "يمكن اعتبارها أمثلة على التوزيع الطبيعي لأداء العمل. في ظل هذه الظروف ، فإن احتمالات الإنجازات الاستثنائية ضئيلة للغاية. لكن في أماكن أخرى ، التوزيع الغاوسي هو الذي يحكم الكرة!

كيف سيكون رد فعلك إذا كنت في بيئة عمل كهذه؟ أعطاني آلان اختبارًا بسيطًا. وتساءل: "كم عدد الأشخاص الذين أرغب في الاستسلام مقابل واحد فقط جيف دين أو سانجاي غماوات؟" إذا كنت تتذكر ، فقد اخترع جيف وسانجاي إحدى التقنيات التي جعلت من الممكن وجود Google ، وتقريباً أي منها شركة كبيرةفي عالم تكنولوجيا المعلومات.

كم عدد الأشخاص الذين ترغب في منحهم لأفضل عامل لديك؟ إذا كان أكثر من خمسة ، فأنت على الأرجح تدفع له أقل من اللازم. إذا كان أكثر من 10 ، فأنت بالتأكيد تدفع له أقل من اللازم.

في Google ، بالطبع ، هناك أيضًا مواقف يقوم فيها شخصان بنفس الوظيفة ، لكن مساهمتهما ومقدار التعويض يختلفان مئات المرات. على سبيل المثال ، كانت هناك حالات حصل فيها شخص واحد على أسهم مقابل 10 آلاف دولار ، وآخر عمل في نفس المجال - مقابل مليون. هذه المؤشرات ليست هي القاعدة ، ولكن انتشار الأجر على كل مستوى تقريبًا يمكن أن يصل بسهولة 300-500٪. ومع ذلك ، هناك الكثير من الخيارات لأولئك الذين يبرزون من بين الحشود. في كثير من الأحيان ، يحقق موظفو Google في المستويات "المبتدئين" أكثر بكثير من المتوسط ​​في المستويات "العليا". هذه نتيجة طبيعية لأولئك الذين يساهمون أكثر في الشركة ، ونظام المكافآت يدرك هذه الحقيقة.

لكي تنجح هذه المكافآت المذهلة ، تحتاج إلى مهارتين. أولاً ، يجب أن تكون واضحًا جدًا بشأن المساهمة في السبب المشترك الذي يشير إليه هذا الموقف أو ذاك (وبالتالي تدرك أن الكثير يعتمد على السياق. هل وضع السوق مناسب؟ ما مقدار النجاح الناتج عن العمل الجماعي أو تأثير علامة تجارية للشركة (هل نجاحك مكسب للحظة أو لفترة طويلة؟) بمجرد أن تقدر قيمة جهودك ، يمكنك النظر إلى ميزانيتك النقدية وتحديد الشكل الذي ينبغي أن يتخذه منحنى المكافأة. إذا كان العامل الأفضل يخلق 10 أضعاف قيمة العامل العادي ، فلن يضطر إلى ربح 10 أضعاف. لكني أراهن أنه يستحق أكثر من خمسة أضعاف. إذا كنت تتبنى مثل هذا النظام ، فإن الطريقة الوحيدة للبقاء ضمن حدود الميزانية هي إعطاء مكافأة أقل لأولئك الذين يؤدون أسوأ أداء ، أو حتى المتوسط. للوهلة الأولى ، هذا قبيح ، لكن ارتاح في التفكير بأنك قدمت الآن لأفضل الموظفين حافزًا للبقاء معك ، وللجميع للسعي ليصبح أفضل.

الشرط الثاني الضروري هو جعل المديرين الذين يفهمون ما يكفي عن نظام المكافآت يشرحون بشكل مدروس لكل من متلقي المكافآت والآخرين الذين قد يسألون عما إذا كان ينبغي عليهم إغلاق الباب لماذا حصل شخص ما على مثل هذه المكافأة العالية وما يمكن أن يحققه كل موظف.

بمعنى آخر ، يجب أن تُمنح الجوائز المتميزة بشكل عادل. إذا كنت غير قادر على أن تشرح للموظفين أساسيات مجموعة واسعة من المكافآت ، ولست مستعدًا لمنحهم فرصًا خاصة لتحسين أدائهم إلى نفس المستوى المتميز ، فسوف يزدهر الحسد والاستياء في شركتك.

ربما لهذا السبب لا تعتبر معظم الشركات أنه من الضروري القيام بكل هذا. بعد كل شيء ، هذا هو مقدار العمل - لتطوير نظام تصنيف للدفع ، حيث سيحصل شخص ما على مرتين أو عشر مرات أكثر من الآخر! لكن صدقني ، سيكون الأمر أكثر صعوبة عليك عندما ترى كيف يترك أفضل الموظفين الشركة. أنت الآن تسأل - ما هي الشركات التي تدفع بالفعل للعمال بشكل غير عادل: تلك التي تدفع فيها النجوم أعلى بكثير من المتوسط ​​، أو تلك التي يحصل فيها الجميع على نفس الأجر؟

احتفل بالإنجازات وليس الجوائز

في تشرين الثاني (نوفمبر) 2004 ، بعد ست سنوات من تأسيس Google ولكن بعد ثلاثة أشهر فقط من الاكتتاب العام ، منحنا أول جوائز المؤسسين. في خطاب من مؤسسي الشركة للمساهمين في عام 2004 ، أشار سيرجي إلى ما يلي.

نحن نؤمن بشدة أنه من الضروري أن نكون كرماء مع أولئك الذين يقدمون أكبر مساهمة للشركة. من الشائع أن أولئك الذين يفعلون أشياء عظيمة لا يكافئون بشكل صحيح. في بعض الأحيان ، يُفهم تقاسم الأرباح على نطاق واسع بحيث يتماشى حجم المكافأة الفردية مع متوسط ​​الشركة. في حالات أخرى ، لا تؤخذ المساهمات الشخصية في الاعتبار. لكننا لا نريد أن نكون مثل أي شخص آخر. لهذا السبب أطلقنا برنامج جائزة المؤسسين في الربع الأخير.

تم تصميم هذه الجائزة لضمان حصول الفرق المتميزة على جوائز متميزة عن إنجازاتهم. لا يوجد معيار واحد لقياس الإنجاز ، ولكن هناك قاعدة أساسية: يجب على الفريق أن يفعل شيئًا من شأنه أن يجلب قيمة مميزة إلى Google. ستكون المكافأة في شكل أسهم Google ، والتي سترتفع قيمتها بمرور الوقت. سيحصل أعضاء الفريق على مكافآت بناءً على المساهمات الفردية والمشاركة ، مع أكبر المكافآت تصل إلى عدة ملايين من الدولارات ...

ستوفر Google ، باعتبارها شركة صغيرة ناشئة ، للموظفين ميزة كبيرة بناءً على نتائج عملهم. ولكن على عكس الشركات الناشئة ، سنوفر الوسائل والفرص لجعل النتائج أكثر احتمالا بكثير.

عند معرفتهم بالطرح العام الأولي قبل ثلاثة أشهر ، كان موظفو Google قلقين من أن أولئك الذين انضموا إلى الشركة لاحقًا سيعملون نفس الساعات ويخلقون نفس القيمة للمستخدمين مثل أولئك الذين عملوا لفترة أطول ، ولكن سيكافأون بشكل مختلف. كما اعتبرت الإدارة هذا غير عادل. كان لدى الجميع فكرة تجول في العقل الباطن: هل ستنخفض كفاءة العمل بعد الاكتتاب؟ أردنا مكافأة وإلهام كل فريق من خلال مشاركة الأرباح التي ساعدوا في تحقيقها. وفي الحقيقة ، ما الذي يمكن أن يكون أكثر إثارة وتحفيزًا من فرصة كسب ملايين الدولارات؟

حصل فريقان ، أحدهما كان قادرًا على إنشاء إعلانات ذكية للمستخدمين ، والآخر تمكن من الاتفاق على تعاون مهم للغاية ، على 12 مليون دولار من الأسهم في نوفمبر 2004 في شكل جوائز. في العام التالي ، وزعنا أكثر من 45 مليون دولار على 11 فريقًا.

قد يبدو هذا مجرد هراء ، لكن البرنامج قلل من "نسبة السعادة" بين موظفي Google.

نحن شركة تكنولوجيا ، ويتم إنشاء القيمة الأساسية للمستخدمين بواسطة موظفي Google التقنيين. معظم الموظفين غير التقنيين ، الذين يقومون بأشياء عظيمة ، ليس لديهم البنية التحتية تحت تصرفهم للتأثير على 1.5 مليون مستخدم كل يوم. مع طرح الشركة لمزيد من المنتجات ، كان الحاصلون على جائزة المؤسسين من المهندسين ومديري المنتجات بشكل ساحق. وعلى الفور بدأ نصف الشركة ، غير المنتمين إلى عدد من العباقرة التقنيين ، بالحديث عن أن "جائزة المؤسسين" كانت محبطة ، لأنه لم يكن لديهم فرصة للحصول عليها.

لكن اتضح أن العديد من التقنيين لم يشعروا بأن لديهم فرصة للفوز بجائزة ، لأنه ليس كل المنتجات لها نفس التأثير على نطاق عالمي ، ويتم إصدارها بمعدلات مختلفة والنتائج ليس من السهل قياسها. لنفترض أن تحسين أنظمة الإعلان عبر الإنترنت كان له تأثير فوري يسهل قياسه. هل هذا يعني أنه أكثر قيمة أو أكثر صعوبة في الأداء من ترقية الصور في خرائط Google؟ ماذا عن إنشاء أدوات تعاون لمعالجة الكلمات على الإنترنت مثل تلك التي تمت كتابة هذا الكتاب بها؟ من الصعب القول. مع مرور الوقت ، كثير المتخصصين الفنيينبدأ ينظر إلى جائزة Founders Award على أنها شيء بعيد المنال تقريبًا ، وهو أمر تم حجزه لعدد قليل من فرق تطوير المنتجات.

من بين مطوري المنتجات الذين فازوا في أغلب الأحيان بجوائز المؤسسين ، كان هناك نقاش مستمر حول كيفية رسم الخط الفاصل بين أولئك الذين سيحصلون على التقدير والذين لن يحصلوا عليه. تخيل مشروعًا يمتد لعدة سنوات لإصدار منتج جديد ، مثل Chrome ، ليصبح متصفح الويب الأكثر أمانًا والأسرع في العالم. من الواضح أن شخصًا ما كان في فريق التطوير طوال مدة المشروع سيحصل على مكافأة ، ولكن ماذا عن شخص كان يعمل في المشروع لمدة عام فقط؟ ألا يستحق شيئًا؟ والشخص الذي كان في الفريق لمدة ستة أشهر فقط؟ ماذا عن أحد أعضاء فريق الأمان الذي كان مساهماً قيماً في مشكلة أمان المتصفح؟ وماذا عن الأشخاص التسويقيين الذين ابتكروا إعلانات Chrome التجارية الرائعة؟ (إذا كان لديك أطفال ، فابحث عن مقطع فيديو بعنوان Dear Sophie. إذا لم تبك ، فأنت أقوى مني.)

عند منح الجوائز ، بذلت الإدارة قصارى جهدها لتحديد من يستحقها ، لكنها فقدت رؤية شخص ما عن عمد. نتيجة لذلك ، في كل مرة كانت هذه العملية مصحوبة بصرير أسنان أولئك الذين تم تجاوزهم ، والذين بدا أنهم يعملون في المناطق الصحيحة ، ولكن بسبب تعسف القدر لم يتم إدراجهم في القائمة للتوزيع.

والفائزون ، بالطبع ، كانوا سعداء تمامًا؟

بشكل عام ، ليس كثيرًا. نظرًا لأن البرنامج كان مصحوبًا ، دعنا نقول ، "علاقات عامة رائعة" ، اعتقد الناس أن كل فائز بالجائزة سيحصل على مليون. كانت هناك أيضًا مثل هذه الأرقام ، لكن في الأساس - لا. أصغر جائزة كانت 5000 دولار. أنا شخصياً لن أرفض ، لكن يمكنك أن تتخيل الصدمة وخيبة الأمل لأولئك الذين كانوا ينتظرون المليون ، ولم يتلقوا سوى نصف بالمائة من هذا المبلغ.

لكن ، بالطبع ، المحظوظون النادرون الذين حصلوا على مليون مطمئن كانوا في حالة من النشوة؟

نعم ، بالطبع كانوا سعداء. أي أنه يجسد روح مدى سعادتهم. حسنًا ، لقد تغيرت الحياة من الآن فصاعدًا.

وبعد ذلك ، أدرك بعض (وليس كل) أفضل مطورينا ، والأكثر إبداعًا ، والأكثر تفكيرًا ، والذين ابتكروا أكثر المنتجات روعة في تاريخنا ، فجأة أنه من غير المرجح أن يفوزوا بجائزة المؤسسين لنفس العمل مرة أخرى ، وعلى الفور انتقل إلى مشاريع جديدة.

عن غير قصد ، أنشأنا نظامًا للمكافآت قلل من سعادة الشركة بأكملها تقريبًا ، وانتهى الأمر حتى بالقليل من المحظوظين برفض مواصلة العمل الرائد المهم للغاية الذي فازوا به!

ثم تخلينا بهدوء عن الجوائز السنوية ، وقررنا القيام بذلك كل عامين أو حتى أقل من ذلك. بالطبع ، هناك دائمًا احتمال أن ننشئ جائزة جديدة ، لكن هذا ليس ضروريًا في الوقت الحالي.

فهل تتعارض أوجه القصور في هذا البرنامج مع النصيحة التي قدمتها لك سابقًا وهي دفع أموال مستحقة للبارزين؟ مُطْلَقاً. يجب عليك بالتأكيد تقديم مكافآت رائعة. تحتاج فقط إلى توزيعها بشكل عادل.

الخطأ الذي ارتكبناه مع جائزة Founders Award هو أننا أعطينا الأولوية للمال دون قصد. لقد أعلنا أننا سنمنح "جوائز من نوع الشركات الناشئة". أخبرنا موظفي Google أن المكافآت ستصل إلى مليون دولار. قد نقدم لهم هذا أيضًا.

تعتمد أنظمة المكافآت على معلومات غير كاملة ويديرها أشخاص غير كاملين. لذلك ، فإنهم يتسمون حتماً بالأخطاء والظلم. لقد ركزنا كثيرًا على المال في إدارة برنامجنا ، وهذا ، بالطبع ، أدى إلى تساؤلات حول عدالة النظام نفسه وشعور بعدم الرضا.

في عام 1975 ، اقترح جون ثيبود ولورنس ووكر ، الأستاذان السابقان في جامعة نورث كارولينا في تشابل هيل وجامعة فيرجينيا ، فكرة العملية العادلة في كتابهما "عملية عادلة" (على الرغم من أنني أعترف بأنهم لم يهتموا الكثير عن عنوان جذاب لكتابهم).).

في الأدبيات السابقة حول هذا الموضوع ، كان هناك رأي مفاده أن العدالة ، بحكم تعريفها ، تجعل الناس سعداء. كان مفهوماً أن التوزيع النهائي للثروة المادية والجوائز والشهرة وكل شيء آخر عادل.

لكن الحقيقة دحضت صحة هذا البيان. كان الأمر أشبه بالقول إنه يجب أن تهتم فقط بكمية البيع التي يبيعها التاجر ، وليس كيف يفعل ذلك. في بداية مسيرتي المهنية ، عملت مع أحد مندوبي المبيعات الذين أرهبوا زملائي ، وكذبوا على العملاء ، وأفرطوا في التسليم باستمرار. نتيجة لذلك ، حصل على جوائز ضخمة. لكن كان من الضروري مراعاة الطريقة التي يؤدي بها عمله ، وليس فقط إنجازاته الكمية.

أطلق تيبوت ووكر على هذه الفكرة "عملية عادلة". من وجهة نظر التوزيع ، حصل هذا البائع المغفل على مكافأته الضخمة للإنصاف. لكن زملائه كانوا غاضبين ، لأنه من حيث العملية العادلة ، فعل كل شيء خطأ. والأسوأ من ذلك ، أن الشركة شجعت ضمنيًا هذا السلوك بمكافأته.

وصفت الدكتورة كاثرين ديكاس من PiLab ضرر هذا الوضع على النحو التالي: "مفهوم العدالة له قوة عظيمة. إنهم يحددون كل شيء تقريبًا يفكر فيه الناس بشأن ما يحدث في العمل ، ولكن على وجه الخصوص مقدار تقدير عملهم ، وما إذا كان العمل يجلب إحساسًا بالسعادة ، وما إذا كانوا يثقون بقادتهم وما إذا كانوا يشعرون بالولاء للشركة.

لم يكن الأمر كذلك حتى اجتمع معظم الزملاء وهددوا بالمغادرة حتى تم توبيخ مندوب المبيعات وتحسن سلوكه ... نوعًا ما.

لقد فشل برنامج المكافآت لدينا ، وإن كان عن غير قصد ، في تحقيق العدالة. قمنا بتجميع القوائم الخاطئة للحاصلين على الجوائز ، وتبين أن مقدار المكافآت لا يتناسب تمامًا مع الإنجازات - لم يتم احترام التوزيع العادل للفوائد. كانت إجراءات تحديد الفائزين غير شفافة ، وبدا أن نصف الشركة قد غابت عن الأنظار - كما لم يتم اجتياز اختبار عملية عادلة. ومما لا يثير الدهشة ، أن البرنامج لم يعمل بالطريقة التي كنا نأملها.

من المهم أن نفهم أن أنظمة المكافآت المتميزة تتضمن عناصر من التوزيع العادل للفوائد وعملية عادلة. إدراكًا لذلك ، أو بالأحرى التعلم بالطريقة الصعبة ، قمنا بإعادة تصميم برامج المكافآت. قررنا أن تكون برامجنا العامة من أعلى إلى أسفل مفتوحة حقًا للجميع في الشركة. بدلاً من مجرد مطالبة القادة الفنيين بتقديم مرشحين للجوائز ، لجأنا إلى رؤساء المبيعات والتمويل والعلاقات العامة والإدارات غير الفنية الأخرى لترشيح فرق للحصول على الجوائز.

بالإضافة إلى ذلك ، قمنا بتحويل تركيز البرامج من المكافآت المالية إلى البرامج العملية. لقد كان تغييرًا عميقًا نحو الأفضل. يرى الناس المكافآت في شكل فرص وجوائز مادية بشكل مختلف عن المال. يتم تقييم النقد على المستوى المعرفي. يتم تقدير المكافأة على شكل "عملة صوتية" عن طريق الحساب - تقارنها بحجم راتبك أو تخيل ما يمكنك شراؤه بها. هل هو أكثر أم أقل من مبلغ الراتب؟ هل يمكنني شراء هاتف محمول معها؟ ماذا عن السيارة الجديدة؟ وبما أن المال شيء قابل للقياس ومتعدد الوظائف ، فإنه يتم إنفاقه بشكل جيد على أشياء مهمة ، ويتم تبديده على أحذية باهظة الثمن أو جلسة تدليك ، فإن النشوة من تلقي جائزة تختفي بسرعة. تثير المكافآت غير النقدية ، سواء كانت حدثًا (عشاء لشخصين) أو هدية (جهاز Nexus 7 اللوحي) ، استجابة عاطفية. يركز المستفيدون على الفرصة التي ستعطيها المكافأة ، وليس على الحسابات من حيث المال.

لقد توصلنا إلى هذا الاستنتاج من البحث العلمي ، لكننا كنا خائفين من تجربته في Google. عندما سألنا موظفي Google عما يفضلونه ، كان الجميع واضحًا بشكل قاطع لصالح النقد على المكافآت المادية (مع أغلبية 15٪) ؛ اتضح أن 31٪ من المستطلعين يعتبرون المال مكافأة أكبر من الأشياء. وبشكل أكثر دقة - وفقًا لموظفي Google ، كان المال هو الذي منحهم أعظم شعور بالسعادة. ولكن ، كما أوضح دان جيلبرت في كتابه المذهل التعثر في السعادة ، نحن لسنا جيدين جدًا في التنبؤ بما يجعلنا سعداء أو إلى أي مدى.

لذلك ، قررنا أن نجرب. تم تحديد فترة استمرت خلالها مجموعات التحكم لموظفي Google في تلقي مكافآت نقدية. في المجموعات التجريبية ، تم تزويد المرشحين للترقية بجولات مدفوعة الأجر ، أطراف الشركاتوالهدايا التي تساوي نفس قيمة الجوائز النقدية. بدلاً من إصدار خيارات الأسهم ، أرسلنا موظفين إلى هاواي. بدلاً من توزيع المكافآت بمبالغ صغيرة ، دفعنا مقابل الرحلات إلى المنتجع أو العشاء في مطعم لأفضل الفرق أو Google home TV.

كانت النتيجة مذهلة. بدلاً من المجيء إلينا متذمرين من عدم حصولنا على مكافآت نقدية ، شعرت المجموعة التجريبية بسعادة أكبر. كثيراً. وفقًا للاستطلاع ، جلبت مثل هذه الجوائز فرحة أكثر بنسبة 28٪ ، وأصبحت لا تُنسى بنسبة 28٪ ، و 15٪ أكثر جدوى. وقد قال الجميع هذا: حتى أولئك الذين حصلوا على رحلة جماعية إلى ديزني لاند كمكافأة (بعد كل شيء ، يظل معظم البالغين أطفالًا في القلب) أو قسائم لاختيار هدية لأنفسهم.

وقد احتفظوا جميعًا بإحساس بالسعادة لفترة أطول من موظفي Google الذين حصلوا على مكافآت نقدية. عندما كررنا الاستطلاع بعد خمسة أشهر ، انخفضت سعادة متلقي المكافآت النقدية بنسبة 25٪. وكانت المجموعة التجريبية أكثر سعادة مما كانت عليه عندما حصلوا على الجائزة لأول مرة. النشوة من المال عابرة ، لكن الذكريات عنيدة.

نستمر في منح الموظفين المتميزين جوائز نقدية وأسهم استثنائية. ويخضع التوزيع السنوي للمكافآت والأسهم بشكل أساسي لقانون السلطة. لكن خلال السنوات العشر الماضية ، تعلمنا درسًا: شكل الجائزة مهم بقدر أهمية حجمها. تم إلغاء أو تحسين البرامج التي لم تستوف مبادئ التوزيع العادل للفوائد والعملية العادلة. بالإضافة إلى ذلك ، بدأنا في التأكيد على المكافآت المادية بدلاً من المكافآت المالية. من خلال هذه الهدايا ، نقدم تقديرًا عامًا ونكافئ بشكل خاص من خلال اختلاف كبير في الأقساط وخيارات المشاركة. نتيجة لذلك ، يشعر موظفو Google لدينا بالسعادة.

اجعل التعبير عن الحب أسهل

لقد تحدثنا حتى الآن عن المكافآت التي تمنحها الإدارة. لكن مشاركة الموظفين أنفسهم في الجوائز لا تقل أهمية. يعرف الموظفون أنفسهم أفضل بكثير من المديرين الذين ساهموا حقًا في النجاح الشامل. لذلك من المنطقي تشجيع الناس على مكافأة بعضهم البعض. gThanks هي أداة تسهل على الأشخاص تقدير العمل الرائع.

لا أقصد أن أقول إن الطريقة القديمة في الشعور بالامتنان كانت سيئة. وخارج باب مكتبي ، صنعت "جدارًا للسعادة" ، حيث أضع الشهرة التي تلقاها فريقي.

وفقًا لأسطورة الكنسي ، كتب نابليون (ولكن أقل شؤمًا): "لقد حققت أكثر الاكتشافات المدهشة. تعلمت أن الناس مستعدون للتضحية بحياتهم وحتى الموت من أجل رموز الشرف! " ببساطة ، يعتبر الاعتراف العام أحد أكثر أدوات الإدارة فاعلية وأقلها استخدامًا. عنصر آخر في gThanks هو المكافآت من الزملاء ، والتي يمكن رؤيتها من أسفل وسط الشاشة. من المهم إعطاء الموظفين الفرصة للتعبير بحرية عن الاعتراف ببعضهم البعض.

تسمح العديد من الشركات للفريق بتسمية موظف الشهر ، وفي بعض الأماكن يمكنك منح مكافآت من الزملاء - بمبلغ متواضع وبموافقة قسم شؤون الموظفين أو الرؤساء. وفي Google ، يمكن لأي موظف أن يمنح أي زميل مكافأة نقدية بقيمة 175 دولارًا أمريكيًا ، دون الحاجة إلى تأشيرة إشراف أو رئيس. في العديد من المنظمات ، قد يعتبر هذا جنونًا. حسنًا ، ألا يبدأ العمال فورًا في التواطؤ مثل "أنت - بالنسبة لي ، أنا - لك"؟ التلاعب بالنظام والحصول على آلاف الدولارات من الدخل الإضافي؟

لقد أثبتت تجربتنا أنها ليست كذلك.

بعد أكثر من 10 سنوات ، نادرًا ما نرى فسادًا في نظام منح مكافآت الأقران. وإذا حدث ذلك ، فسيقوم موظفو Google بأنفسهم بترتيب الأمور. على سبيل المثال ، في صيف 2013 ، أرسل أحد موظفي Google رسالة بريد إلكتروني داخلية تفيد بأنهم كانوا يبحثون عن متطوعين لاختبار منتج جديد. وكشف أن كل مشارك سيحصل على مكافأة جماعية كنوع من الشكر.

يجب أن يقال أنه يجب منح المكافآت من الأقران للمساهمات الشخصية البارزة ، وليس كمدفوعات أو حوافز. بعد ساعة ، أرسل موظف Google رسالة ثانية. وأوضح أنه اتصل به زميل له وشرح له بلطف معنى المكافآت. واعترف بحدوث سوء تفاهم واعتذر. كل شيء انتهى بشكل جيد.

لقد وجدنا أنه إذا كنت تثق في أن الناس يفعلون الشيء الصحيح ، فإنهم سيفعلون ذلك. إن السماح للأشخاص بمكافأة بعضهم البعض سيعود بالفائدة على ثقافة الشركة القائمة على التقدير والخدمة وسيُظهر للموظفين أنه ينبغي عليهم التفكير مثل المالكين وليس الموظفين. كما أوضحت لي كاري لورينو ، النائب السابق لرئيس Goldman Sachs والرئيس الحالي للتسويق في Creative Lab لدينا ومؤسس شبكة Google للمحاربين القدامى ، "عندما انتقلت إلى Google ، كان من المفترض أن أثق في الناس. تسع مرات من أصل عشرة ، إنه يعمل بشكل رائع ".

والمثير للدهشة ، أنه على الرغم من الاستخدام النشط للشهرة ، لم يمنح الموظفون بعضهم البعض المزيد من المكافآت. سهلت Google على الأشخاص التعبير عن التقدير - وزادت من السعادة في الشركة. وبدون مصاريف اضافية.

كافئ الفشل إذا كان ذا مغزى

أخيرًا ، من المهم مكافأة الفشل. نعم ، الحوافز والأهداف مهمة ؛ لكن فعل المخاطرة المتعمدة يعد مجزيًا في حد ذاته ، خاصة إذا كان الحظ السيئ يلوح في الأفق. خلاف ذلك ، سيتوقف الناس عن المخاطرة تمامًا.

قال الرئيس التنفيذي لشركة Honeywell ، ديفيد كوت ، لمراسل نيويورك تايمز آدم براينت ، "كان الدرس الرئيسي الذي تعلمته [على متن قارب صيد عندما كان عمري 23 عامًا] هو: العمل الشاقلا تدفع دائما.

إذا كنت تعمل في المكان الخطأ ، فبغض النظر عن مقدار الجهد الذي تبذله ، فإنه لا يزال لا يغير شيئًا ". 185 حتى أفضل منا يفشل في بعض الأحيان. ما يهم هو كيف تتفاعل معها.

تم الإعلان عن نظام Google Wave في 27 مايو 2009 وتم إصداره للمستخدمين في سبتمبر. لقد كانت نتيجة جهود فريق متميز عمل لسنوات لإنشاء منتج كان من المفترض أن يحل محل البريد الإلكتروني والخدمات النصية ومحادثات الفيديو ، ويقدم بشكل جذري طريق جديدتفاعل تفاعلي عبر الإنترنت.

وصف موقع أخبار التكنولوجيا Mashable Google Wave بأنه "أكبر إطلاق منتج جديد في تاريخ Google." إذن ، ما هي المزايا التنافسية التي يتمتع بها هذا المنتج؟

• عملت في الوقت الحقيقي.على عكس جميع نظائرها تقريبًا ، بما في ذلك تلك التي تعمل حاليًا ، فقد أتاح ملاحظة ظهور التعليقات وتطوير المحادثات بمجرد أن يبدأ الأشخاص في كتابتها. وإذا دخلت "الموجة" لاحقًا ، يمكنك تشغيل المحادثة بأكملها في التسجيل قيد التطوير ، كما لو كنت أنت نفسك مشاركًا فيها.
• كانت المنصة.على عكس معظم تطبيقات البريد الإلكتروني أو الدردشة عبر الإنترنت ، كان من الممكن إنشاء تطبيقات أعلى منصة Wave. يمكنك إضافة إدخالات الوسائط وتطوير الألعاب والقيام بكل شيء تقريبًا تسمح به معظم الشبكات الاجتماعية اليوم.
• كانت خدمة مجانية.رمز البرنامج مفتوح للجميع ويمكن تعديله وتحسينه.
• المنتج لديه ميزة السحب والإفلات.أصبحت الآن موجودة في كل مكان ، ولكن Wave كانت واحدة من أولى منتجات الشبكة التي سمحت للمستخدمين بمشاركة الملفات والصور ببساطة عن طريق سحبها وإفلاتها على الشاشة.
• كان لديه روبوتات. الروبوتات! كان من الممكن إنشاء وكلاء آليين يتواصلون معك بطريقة محددة مسبقًا. على سبيل المثال ، لإنشاء روبوت يعرض أسعار الأسهم في الوقت الفعلي في كل مرة يتم فيها ذكر اسم الشركة.

لكن هذا المنتج فشل فشلا ذريعا. في 4 آب (أغسطس) 2010 ، بعد عام تقريبًا من الإصدار ، أعلنا أننا سنوقف Wave. كانت هناك تحسينات جديدة على الطريق ، وكان هناك مجتمع صغير من عشاق Wave المتحمسين ، لكن وتيرة التبني كانت تتباطأ ، وقررت الإدارة إنهاء البرنامج. تم التبرع بمنتج Wave لاحقًا لمؤسسة Apache Software Foundation ، وهي منظمة غير ربحية تقوم بتطوير وتوزيع برامج مجانية ومفتوحة المصدر. أصبحت بعض التطورات المبتكرة لـ Wave (مثل التحرير المتزامن في الوقت الفعلي) جزءًا لا يتجزأ من المنتجات الأخرى.

بالإضافة إلى تطوير المنتجات المبتكرة ، كان فريق Wave بمثابة تجربة إدارية بحد ذاتها. أردنا أن نفهم ما إذا كانت إجراءات الإدارة مثل تحديد معالم المشروع والسماح للفرق بمنح جوائز من نوع الاكتتاب لتحقيق الأهداف المناسبة تؤثر على النجاح.

اختار فريق Wave التخلي عن مكافآت Google في شكل مكافآت وعروض ترويجية لصالح فرصة الحصول على المزيد في المستقبل. لقد عملوا لمدة عامين لإنشاء المنتج ، وقضوا ساعات لا تحصى في محاولة تحويل التجربة عبر الإنترنت. لقد أخذوا مخاطرة محسوبة ضخمة. وخسروا.

على هذا قمنا بمكافأتهم.

بطريقة ما ، كان هذا هو الشيء الأكثر منطقية. أردنا طمأنة الناس أن المجازفة الكبيرة لن تؤدي إلى عقاب.

بالطبع لم يحصل الفريق على الجائزة المتميزة التي ستتبعهم إذا حقق المنتج نجاحًا باهرًا (واعتمدنا عليه). لكننا أوضحنا أن الأشخاص لن يتعرضوا للأذى من الناحية المالية لمجرد التخلي عن مكافأة Google المعتادة. لقد حصلوا على أقل مما كانوا يأملون ، لكنهم حصلوا على أكثر مما كانوا يتوقعون في ظل هذه الظروف.

يبدو أن كل شيء يسير على ما يرام ، لكن ليس تمامًا. استقال القائد مع العديد من أعضاء الفريق الآخرين. اتضح أن الهوة بين ما كانوا يأملون فيه وما حدث كانت عميقة للغاية. ساعد دعمنا المالي في التئام جراح الكثيرين - ولكن ليس كلهم. ومع ذلك ، بقي العديد من أعضاء الفريق في Google واستمروا في إنشاء أشياء رائعة. كان الدرس الرئيسي هو أن مكافأة الفشل الموهوب أمر حيوي للحفاظ على ثقافة المخاطرة الذكية.

كتب كريس أرجيس ، الأستاذ الفخري بكلية هارفارد للأعمال ، ورقة بحثية رائعة في عام 1971188 حلل فيها إنجازات خريجي هذا المجال. مؤسسة تعليمية 10 سنوات بعد التخرج. بشكل عام ، ظلوا جميعًا في المستوى المتوسط ​​من التسلسل الهرمي للإدارة ، على الرغم من أنهم كانوا يأملون في أن يصبحوا رؤساء الشركات وقادة الصناعة. ماذا حدث؟

اكتشف Argyris أنه عند مواجهة عقبة على طول الطريق (وهو أمر لا مفر منه) ، تفشل القدرة على تعلم أشياء جديدة.

علاوة على ذلك ، فإن ممثلي المنظمة الذين ، وفقًا للكثيرين ، يجب أن يكونوا الأفضل في هذا الأمر ، هم في الواقع بعيدون عن المثالية. أنا أتحدث عن المهنيين المتعلمين تعليماً عالياً ، والقادرين ، والمتفانين الذين يشغلون مناصب الإدارة العليا في شركة اليوم ... ببساطة ، ينجح العديد من المحترفين دائمًا في ما يفعلونه ، ولهذا نادرًا ما يفشلون. لكن هذا هو السبب في أنهم لا يعرفون كيف يتعلمون منه. يتخذون موقف دفاعي ، ويرفضون النقد ، ويحاولون إلقاء اللوم على الجميع والجميع ما عدا أنفسهم. باختصار ، تتعثر قدرتهم على التعلم فقط عندما يكونون في أمس الحاجة إليها.

بعد عامين من Wave ، تولى Jeff Huber منصب رئيس فريق هندسة الإعلانات لدينا. كانت سياسته هي أن كل عيب أو خطأ ملحوظ أصبح موضوع مناقشة جماعية إلزامية في اجتماع بعنوان "ما الدروس التي تعلمناها؟". أراد جلب الأخبار السيئة إليه معلومات عامةعلانية مثل الصالحين ؛ حتى يكون هو والقادة الآخرون على دراية بما يحدث ؛ حتى يتذكر الجميع دائمًا مدى أهمية التعلم من أخطائك.

في أحد الاجتماعات ، اعترف مهندس باكتئاب ، "جيف ، لقد أخطأت في سطر من التعليمات البرمجية وكلفنا مليون دولار من الأرباح." بعد مناقشة ما بعد البرامج والإعداد مع الفريق ، اختتم جيف بسؤاله: "هل تعتقد أن الدرس الذي تعلمناه يستحق مليون دولار؟" - "نعم". - "حسنًا ، إذن كل شيء للعمل."

نهج مماثل يعمل في حالات أخرى أيضًا. مدرسة عامة في منطقة سان فرانسيسكو - مدرسة بوليس تشارتر في لوس ألتوس - تستخدمها في تدريس الرياضيات. إذا أخطأ الطالب في الإجابة على سؤال في الاختبار ، فيمكنه المحاولة مرة أخرى لمدة نصف نقطة. قال لي مدير هذه المدرسة ، فاني هيرسي: "لدينا أطفال أذكياء ، ولكن في الحياة سيتعين على كل واحد منهم التغلب على العقبات من وقت لآخر. من المهم جدًا أن يدرسوا الهندسة والجبر الابتدائي والمتقدم ، ولكن من المهم بنفس القدر أن يتعلموا كيفية التعامل مع الفشل من خلال المحاولة مرة أخرى وعدم الاستسلام ". في العام الدراسي 2012/2013 ، احتلت بوليس المرتبة الثالثة في التحصيل الأكاديمي لجميع المدارس الثانوية في كاليفورنيا.

قانون إيمانك: كيف تضع المبادئ الأربعة موضع التنفيذ

استعد: يمكن لأرقام الأجور الكونية حقًا أن تعميك بتألقها ، وأنا أعلم أنه في الوادي الأرضي يتعذر الوصول إليها تقريبًا. لكي نكون صادقين ، فهي ليست نموذجية في Google على الإطلاق - إلا عندما تحتاج إلى التنافس على موظفين لامعين في أحد أسواق المواهب الأكثر تنافسية في العالم.

ومع ذلك ، فقد ظل التوزيع المتسارع للأداء صحيحًا في كل مكان عملت فيه تقريبًا ، سواء كانت مدرسة عامة أو مؤسسة خيرية أو مطعمًا أو شركة استشارية. في أي بيئة ، كان هناك أشخاص يقدمون أداءً أفضل بكثير مما تتوقعه من منحنيات التحكم في الأداء المعتادة في Gaussian. وكان هؤلاء الأشخاص المتميزون بشكل واضح أفضل بكثير من البقية. المعلمون الذين يحصلون على جوائز كل عام ؛ يجمع جامعو التبرعات الأموال ثلاثة أضعاف ما يجمع البقية ؛ النوادل الذين يصابون (بالجنون!) بقشيش ضعف ما أقوم به كل مساء. ودائما كانوا يدفعون لهم "بشكل عادل". بعبارة أخرى ، لم تتح لهم الفرصة لكسب أكثر بكثير من الفلاحين العاديين ، لأنهم قد يتعرضون للإهانة. والحقيقة هي أننا جميعًا رأينا كيف يعملون بشكل أفضل من الآخرين وكم يستحقون أكثر. إذا كان متوسط ​​قيمة أفضل موظف لديك هو عشرة دولارات ، فأنت ملزم بأن تدفع له "ليس عادلاً". وإلا فأنت تستفزه لتقديم استقالته.

في الوقت نفسه ، عند توزيع المكافآت ، حاول التركيز على الهدايا المادية ، وليس الأموال النقدية. لا يميل الناس بشكل عام إلى تصور مسار حياتهم كمسار لشيكات الرواتب. يتم تذكر المحادثات والعشاء والأحداث المشتركة مع الأصدقاء والزملاء. احتفل بالنجاح مع الأحداث وليس الدولارات.

ثق بالناس - دعهم يكافئون بعضهم البعض. يمكن أن تكون مجد ، كلمات لطيفة ، جوائز صغيرة. قسيمة لزيارة أحد المقاهي المحلية أو زجاجة نبيذ سترسلها إلى زوجتك المتفهمة امتنانًا لإبقائها ملكة جمالها في وقت متأخر من العمل. امنح الناس حرية الاعتناء ببعضهم البعض.

إذا صوبوا على النجوم ووصلوا إلى القمر فقط ، فلا توبخهم بشدة. تخفيف ألم الفشل بالسماح لك بالتعلم.

غالبًا ما يقول لاري: "إذا كان هدفك طموحًا ومجنونًا بدرجة كافية ، فحتى الفشل هو بالفعل إنجاز".

قواعد الوظيفة ... للدفع ظلما

• خذ نفسًا عميقًا وادفع بشكل غير عادل. توفير نطاق واسع من المدفوعات وفقًا لقانون التوزيع الأسي.
• احتفل بالإنجازات وليس المكافآت.
• اجعل التعبير عن الحب أسهل.
• كافئ الفشل إذا ساعدك في تعلم شيء ما.

لاحظ أن Google ، بالمصادفة ، استخدمت نفس النسب لتحديد أولويات التمويل من 2005 إلى 2011. تم تخصيص 70٪ من المهندسين والموارد للمنتجات الرئيسية في هذا المجال. محركات البحثوالإعلانات. 20٪ ذهبوا إلى المنتجات غير الأساسية مثل تطبيقات الأخبار وخرائط جوجل. وذهب 10٪ أخرى إلى البرامج الإضافية مثل السيارات ذاتية القيادة. طور سيرجي برين هذا النهج ، ووضعه إريك شميدت وجوناثان روزنبرغ موضع التنفيذ. قام إريك وجوناثان وآلان إيجل بتفصيل نهج 70/20/10 في كتابهم كيف يعمل Google (شميدت إي ، روزنبرغ ج. كيف يعمل Google. Grand Central Publishing ، 2014).

DeRue D. S.، Myers C.G. تطوير القيادة: مراجعة وجدول أعمال للبحوث المستقبلية // دليل أكسفورد للقيادة والمنظمات ، أد. ديفيد الخامس داي. نيويورك: مطبعة جامعة أكسفورد ، 2014.

نظرًا لأنك تعمل مع مجموعات ذات تكوين مماثل ، فهناك طريقة أخرى: دع كل منها يتعلم بطريقته الخاصة. لن تكون هناك مجموعة تحكم ، ويمكنك محاولة الجمع بين عدة جوانب في واحد. لكن هذا النهج لا يخلو من عيب: من الصعب فهم العوامل الخارجية التي تؤثر على النتائج. على سبيل المثال ، إذا أظهرت كلتا المجموعتين تحسنًا ، فما السبب: أن كلا البرنامجين التدريبيين يعملان؟ أو ربما ارتفع الاقتصاد للتو وأصبح بيعه أسهل؟ هناك أيضًا احتمال أن تكون الاختلافات في النتائج ناتجة عن اختلافات عشوائية. للتحقق من ذلك ، يمكنك استخدام القياسات الإحصائية ، ولكن هناك أيضًا طريقة غير كمية: إجراء التجربة أكثر من مرة أو مع مجموعات إضافية.

.

31

في الاتحاد السوفياتي كان هناك شعار: "الكوادر تقرر كل شيء". بعد أن نطق بهذه الكلمات في عام 1935 من قبل I.V. ستالين ، تدفق الكثير من المياه تحت الجسر. لسوء الحظ ، لا تستطيع العديد من الشركات الروسية اليوم أن تضعها موضع التنفيذ. لكن في شركة "جوجل" منذ نشأتها ، كان الموظفون يعاملون باحترام شديد ، بعد أن حسبوا أن هذا أكثر ربحية بكثير من تجاهل احتياجات وتطلعات الموظفين.

لذلك ، منذ بعض الوقت ، في قسم الموارد البشرية ، لوحظ أن النساء يغادرن شركة دولية لتكنولوجيا المعلومات ويبحثن عن عمل. بالنسبة لمثل هذا اللاعب الرئيسي في السوق ، فإن خسارة كل متخصص مؤهل تأهيلا عاليا خسارة للمنافسين. الاستبدال عملية طويلة ومكلفة ، وخروج المرأة خسارة لصورة المؤسسة.

أجرى المحللون تحقيقًا كاملاً لمعرفة سبب عدم تقدير "الجنس الأضعف" للعمل في Google. اتضح أن الموظفين استقالوا فور ولادة الأطفال ، لأن اثني عشر أسبوعًا من الإجازة مدفوعة الأجر لم تناسبهم. فكرت الشركة وزادت الإجازة إلى خمسة أشهر ، مع الحفاظ على الأجور والمدفوعات. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن استخدام هذه الإجازة في أجزاء بناءً على طلب الموظفين قبل الولادة وبعدها ، وكذلك بعد نضوج الطفل. بمجرد أن بدأ الابتكار في العمل ، توقفت الأمهات الشابات عن مغادرة الشركة ، وانخفض الميل إلى المغادرة بنسبة خمسين بالمائة.

في الوقت نفسه ، حققت الشركة أرباحًا من خلال زيادة إجازة الأمومة ، لأن هذا الإجراء يكلف الإدارة أقل بكثير من العثور على موظفين جدد. قسم التوظيف في Google هو مختبر علمي كامل ، حيث يوجد أكثر البرامج تطوراً. هنا ، على أساس علمي ، تم تطوير نهج لكل مجموعة من الموظفين - سواء كان مديرًا متوسطًا أو قائدًا. لا يدرس موظفو قسم شؤون الموظفين فقط تأثير حجم المدفوعات والحوافز والمكافآت والإجازات على جودة عمل الموظفين ، فكل تافه منزلي في مجال رؤيتهم. ومع ذلك ، كما اتضح ، فإنه ليس من السهل بالنسبة للأشخاص تخطي الخط في غرفة الطعام والجلوس على طاولة مريحة.

في قسم التوظيف ، يتم اتخاذ جميع القرارات على أساس البيانات الموضوعية التي يتم تلقيها يوميًا. توظف Google بشكل أساسي موظفين تقنيين ، تمثل الأرقام فقط حجة كبيرة بالنسبة لهم. إدراكًا لذلك ، ذهبت الشركة إلى حد تبسيط عملية التوظيف. في السابق ، كان هذا يتطلب عددًا كبيرًا من المقابلات والاختبارات والموافقات. الآن ، من خلال الحسابات ، تم الكشف عن أن العدد الأمثل للمقابلات هو أربعة. علاوة على ذلك ، كلما زادت المقابلات ، قلت فعاليتها.

كما أدى العمل على تحسين مهارات المديرين المتوسطين إلى زيادة أرباح الشركة. من خلال التأكيد الرياضي للحقيقة الواضحة على ما يبدو أنه من الأسهل على الرئيس إدارة مرؤوسيه الأذكياء والمطلعين ، فازت الشركة مرة أخرى.

بالنسبة لنظام حوافز الموظفين ، يمكننا هنا أيضًا التحدث عن ابتكارات Google ، والتي ، مع ذلك ، يمكن أن تستخدمها أي شركة. الشيء الرئيسي هو فهم المبدأ: الأشخاص الذين لديهم وظيفة مستقرة يتوقعون زيادة في رواتبهم المستقرة. من المثير للاهتمام أكثر أن يتلقى الموظفون رسالة مفادها أن رواتبهم من هذا التاريخ قد زادت بنسبة معينة من المكافأة عن المكافأة التي تدفع لمرة واحدة ، وإن كانت ثابتة.

بعد ، على سبيل المثال ، زاد رواتب موظفي Google بنسبة 10 في المائة انخفاضًا واحدًا ، واضطر المنافسون إلى التراجع ، ووصف الناس هذه الخطوة بأنها أفضل الأخبار في حياتهم المهنية.

تجديد حساب التقاعد للموظفين هو أيضًا مهمة قسم التوظيف في الشركة. وفق تقرير تحليلي، المخصصة لهذه المشكلة فقط ، يجب أن يتم تذكيرك بالحاجة إلى تجديد الحساب بانتظام ، ويجب أن تكون المبالغ "على وشك" ما يستطيع الشخص تحمله. هذا يعني أنك بحاجة إلى طلب المزيد ، وستدفع لك أكثر إذا كان المبلغ صغيرًا ، فهناك تهديد بأنهم سينسونه ببساطة ويتجاهلونه حتى أيام أفضل.

وآخر. تنتهج إدارة الشركة بوعي تام سياسة "الحب" لموظفيها. إذا كان الشخص يعمل بشكل جيد ، فيجب أن يحصل على عائد كافٍ لتكاليفه. وكلما زاد العائد ، حاول الشخص أكثر ، مما يعني أن الشركة ستبقى دائمًا في الربح.

المقالة المعدة:

مركز التوظيف TRIUMPH هو وكالة التوظيف الأولى من حيث الجودة وفقًا لتصنيف وكالات التوظيف الروسية Motton Pik.

أي شركة هي ، أولاً وقبل كل شيء ، فريق. إذا كانت فعالة ، فعندئذ يكون العمل فعالًا أيضًا. إذا كان كل فرد في الفريق راضٍ عن ظروف العمل والراحة ، تنجح الشركة.

والآن انظر حولك - تميزت جميع الشركات الكبيرة تقريبًا بمثل هذا الموقف تجاه موظفيها بحيث يكون هناك سبب للتحدث عنها ليس فقط كعمالقة ماليين ، ولكن أيضًا كقادة في مجال إدارة شؤون الموظفين. أراهن أنك سمعت أن تطوير الموارد البشرية (الموارد البشرية) هو الاتجاه الرئيسي في السنوات الأخيرة في الغرب.

شركة Google ، على سبيل المثال ، كانت الأفضل في التوظيف لمدة 4 سنوات. كل شخص في العالم يحلم بالعمل فيه. ويعود الفضل في نجاحها إلى حد كبير إلى سياسة الموظفين الصحيحة.

متجر الأحذية والملابس الأسطوري عبر الإنترنت Zappos هو الأكثر طلبًا من قبل مليون شخص. يأتي الكثير منهم إلى مكتب الشركة كما لو كانوا في جولة ، ويريدون أن يشعروا بالجو الاستثنائي الذي نشأ هنا.

على الرغم من أن الحوافز المالية تلعب دورًا مهمًا للغاية ، فلا تقلل من شأن الدوافع غير المادية ، حيث يمكن تكييف قواعدها مع ظروف أي شركة تقريبًا.

تدوين الملاحظات والاستمتاع.

لماذا تحتاج هذا وكيف تقنع السلطات بالذهاب للإصلاحات؟

موظف المبادرة هو هبة من السماء لأي قائد. كل أفكارك لصالح كفاءة الشركة هي فرصة للحصول على مكافأة لطيفة في شكل مكافأة أو أيام إجازة إضافية.

على الرغم من حقيقة أننا لا نتحدث عن الحوافز المالية ، فإن تحسين ظروف العمل هو في المقام الأول اهتمامك. لماذا لا تعتني بنفسك بشروط مفيدة للطرفين؟

إذا كان الدافع غير المادي يعطي نتائج جيدة ، يمكنك البدء في الحديث عن الحوافز الأخرى التي تمارس في الشركات الرائدة والتي تتطلب الاستثمار.

تعد تقنيات التحفيز غير المادي مفيدة اقتصاديًا للشركة. وقد تم إثبات ذلك من قبل عمالقة العالم. فهي خالية من التكلفة تقريبًا ويمكن أن تحقق نتائج مذهلة. يجب ألا يهتم رئيسك بالتنمية على الإطلاق الأعمال التجارية الخاصةعدم الموافقة على هذا النوع من الإصلاح.

الآن سننظر في 6 تقنيات عالمية تستخدمها الشركات الأجنبية - 6 طرق مجانية لزيادة كفاءة الأعمال من خلال موظفيها.

1. حان الوقت لمشاريعك الخاصة

كيف يفعلها الآخرون:حتى وقت قريب ، كان لدى Google قاعدة 20٪. ووفقًا له ، يمكن لكل موظف قضاء يوم كامل (أي 20٪ من وقت العمل) في القيام بمشاريع شخصية: كتابة المقالات ، أو تطوير مواقع الويب الخاصة بهم ، أو مشاهدة الأفلام ، أو ممارسة ألعاب الفيديو ، أو (كما أظهرت الممارسة) توجيههم. أفكار لصالح شركتهم الخاصة.

ما هي النتائج:وجدت هذه القاعدة طريقها إلى العديد من المنظمات الأخرى وأنشأت مشاريع مثل Gmail و AdSense. تم اختراعهم في وقت فراغ. في الواقع ، كان مؤلف هذه التقنية في عام 1974 هو شركة 3M ، التي ابتكر متخصصوها في أوقات فراغهم ملصقات ورقية بطبقة لاصقة.

كل صاحب عمل يفهم - على الأرجح ، موظفوه سوف "يساريون" في وقت العمل. من خلال السماح بمثل هذا النشاط وتخصيص ما لا يقل عن 5 أو 10٪ من الوقت لهذا النشاط ، سيكون على الأرجح قادرًا على تحويله لصالحه. اجعلها حجتك.

2. التنمية والتنمية فقط

كيف يفعلها الآخرون:أطلقت Google برنامج "Google Talks" ، بدعوة المشاهير - الفنانين والكتاب والسياسيين - لإلقاء محاضرات لموظفيها من أجل توسيع آفاقهم. تستضيف Microsoft "معارض العلوم" مع عمل أعضاء الفريق ، ولا تتردد HubSpot حتى في تغيير الأماكن بشكل دوري حتى يتمكنوا من إلقاء نظرة جديدة على العمل.

ما هي النتائج:الرتابة يتعارض مع الإبداع. من خلال استخدام هذه الميزات وتطوير موظفيها والسماح لهم باكتساب مجموعة متنوعة من المعرفة ، تحقق هذه الشركات عوائد كبيرة.

كيف يمكن تنفيذ ذلك في شركتك:يمكنك أن تبدأ بالأبسط - بالتأكيد ، يوجد في أي فريق أشخاص لديهم العديد من التخصصات ، أو أولئك الذين لديهم تجارب حياة غير عادية يمكن مشاركتها مع الجميع في شكل التحدث أمام الجمهور. ربما ، بمرور الوقت ، يوافق رئيسك على دعوة متخصصين آخرين لإلقاء محاضرات ممتعة.

3. جدول مجاني

كيف يفعلها الآخرون:في Google ، يحدد كل موظف جدوله الزمني الخاص. لا توجد مهمة لخدمة الوقت المخصص في المكتب. الشرط الرئيسي هو القيام بالجزء الخاص بك من العمل. لا يطلب الموظف إجازة إذا شعر بالحاجة إلى عدم الحضور إلى العمل ، ولكنه يحذر فقط من أنه لن يكون هناك.

ما هي النتائج:الشعور بالمسؤولية عن المهمة ، يقضي الموظف في مكان العمل بالضبط أكبر قدر ممكن من الوقت ، ويقضيها بأكبر قدر ممكن من الكفاءة.

كيف يمكن تنفيذ ذلك في شركتك:لا تستطيع كل شركة تحمل تكاليف جدول مجاني في هذا النموذج. ومع ذلك ، فإن مثل هذا النموذج يستحق السعي من أجله. ابدأ على نطاق صغير - اقترح على المدير تجربة: منافسة بين موظفين كلفوا بمهام مماثلة. دع أحدهما يمارس الزيارة المجانية ، والآخر - طريقة العمل التقليدية. إذا كانت النتيجة لصالح فكرتك ، يمكنك متابعة المحادثة.

4. الاسترخاء في الداخل والجو غير الرسمي

كيف يفعلها الآخرون:نهج Google للداخل ، لتنظيم أماكن العمل والبنية التحتية للمكاتب هو قصة كاملة أصبحت أسطورة. وغني عن القول ، الأسماء الموضوعية لقاعات المؤتمرات ، والشرائح الشهيرة ، والمقاعد ، والمناطق الناعمة ، وبارات السوشي ، وغرف التدليك ، ومعدات التمرين ، والملاعب الرياضية والمزيد.

تجبر Eventbrite الآن موظفيها على الإبداع باستخدام الإضاءة الخافتة. يقدم Asana للفريق وجبات غداء لذيذة بشكل مذهل ، مما يحفز إبداعهم. عندما يحتاج موظفو Microsoft إلى الإلهام ، يتوجهون إلى "مرآب" بيل جيتس حيث يمكنهم التفكير في بيئة غير رسمية. لكن النموذج الحقيقي كان Zappos. هنا كل شخص لديه الفرصة لترتيب مكان عمله بالطريقة التي يريدها. يصل إلى وضع سرير في مكتبه. إذا كانت هناك حاجة إلى إصلاح ، فإن الشركة تدفع ثمنها ، والسعادة هي أساس فلسفة الشركة لهؤلاء الأشخاص. وهذا كل شيء.

بالطبع ، تلعب الأنشطة المشتركة أيضًا دورًا مهمًا. تلتزم العديد من الشركات بما يسمى بقاعدة الجمعة غير الرسمية (ملابس مجانية في أيام الجمعة أو بأسلوب خاص ، على سبيل المثال ، بروح الثمانينيات). تستضيف GitHub "تتويجًا" لأفضل الموظفين كل شهر ، وميزت Yammer نفسها بـ "أيامها الإبداعية" ، والتي تشبه ساعات طويلة " العصف الذهني"، ولكن في أزياء الكرنفال.

ما هي النتائج:فصل يمارسوالفعاليات المشتركة والأجواء غير الرسمية وحتى الطعام اللذيذ ، كما تبين ، لها تأثير إيجابي على الأداء وإنتاج الأفكار الجديدة.

كيف يمكن تنفيذ ذلك في شركتك:أنت تقول إن الفكرة ليست رخيصة. ولكن ما الذي يمنعك من تنظيم المساحات الخضراء بالنباتات الحية ، وعقد اجتماعات غير رسمية على كأس من البيرة أو الصودا في نهاية الأسبوع ، وإقناع رؤسائك بالتخلي عن المكاتب الشخصية وإنشاء مساحة مفتوحة للفريق؟ ضع في اعتبارك عناصر داخلية غير مكلفة للشركات؟ تنظيم الموسيقى الهادئة واللعب بالإضاءة وتصميم أماكن العمل؟ إنشاء منطقة لعب صغيرة ، حتى من قبل قوى الموظفين أنفسهم؟ كما ترى ، يمكنك الحصول على القليل من الدم.

5. الإجازات والأيام المرضية والإجازات ليست خسارة للشركة.

كيف يفعلها الآخرون:إن أفضل الظروف للموظفين ليست الكرم الاستثنائي وكرم الإدارة. كل شيء هنا له ما يبرره اقتصاديًا. ليس من قبيل المصادفة أن جوجل قررت تمديد إجازة الأمومة. الأمر نفسه ينطبق على سياسة الولاء فيما يتعلق بالإجازات المرضية وعطلات نهاية الأسبوع وأشياء أخرى.

تقدم شركة Hime & Co اليابانية ، التي توظف عددًا كبيرًا من النساء ، إجازة مدفوعة الأجر بسبب كسر في القلب أو أثناء فترات البيع.

ما هي النتائج:تبين أن زيادة إجازة الأمومة للنساء كانت حلاً أفضل من العثور على موظفة جديدة ، الأمر الذي سمح ، بالإضافة إلى ذلك ، لشركة Google بتقليل عدد حالات التسريح بنسبة تصل إلى 50٪. إن زيادة مدة الإجازات المرضية والإجازات تزيد تلقائيًا من مستوى الولاء للشركة وتقلل من تكلفة العثور على موظفين جدد وتدريبهم وتوظيفهم.

كيف يمكن تنفيذ ذلك في شركتك:هذه النقطة ليست واضحة تماما. كل حالة فردية. ولكن إذا كانت تكلفة تعيين موظف جديد غير قابلة للقياس ، على سبيل المثال ، مع تكلفة إجازة إضافية (كمكافأة للنجاح) ، فلماذا لا تبدأ في ممارسة هذه التكنولوجيا. خاصة إذا كانت الشكاوى المتعلقة بتنظيم الإجازة غالبًا ما تسمى سبب الفصل.

6. تحليل احتياجات الموظفين

كيف يفعلها الآخرون:يعد التحليل والدقة العلمية تقريبًا في العمل مع الموظفين هي السمة المميزة لـ Google. يتم التعامل مع هذه القضايا هنا من قبل قسم عمليات الأفراد أو ، كما يسميها موظفوها ، POPS ("بابا"). هو الذي يتم تكليفه بدور "الوالد" المهتم ، المصمم لتحديد احتياجات كل موظف ، اعتمادًا على سياسة الموظفينالشركة بأكملها.

ما هي النتائج:هذه الشركات رائدة في السوق مع فرق العمل الأكثر احترافًا وإخلاصًا ورضاءً.

كيف يمكن تنفيذ ذلك في شركتك:يبدأ نجاح المؤسسة بقسم الموارد البشرية. أي ابتكار فعال هو نتيجة البحث الأولي لشركة معينة ، فريق محدد ، لديه بلا شك مشاكله الخاصة.

بالطبع يمكنك تقديم المشورة لإدارة مجربة بالفعل تقنيات فعالةتحفيز. ولكن إذا كنت مهتمًا حقًا بالإصلاحات ، شجع (الإقناع والتأثير بطرق غير لفظية) على البدء بها من قسم شؤون الموظفين.

تجيب تاتيانا ليبيديفا ، مديرة الموارد البشرية في Google ، على الأسئلة

تشتهر Google في جميع أنحاء العالم بأكثر من مجرد ابتكار تقني. لقد أوجد مناخ عمل فريدًا: من ناحية ، يتم منح الموظفين قدرًا أكبر من الحرية والاستقلالية ، ومن ناحية أخرى ، يتحملون مسؤولية كبيرة عن نتائج عملهم. على عكس معظم الشركات الأخرى ، حيث يتم حجز المقابلات لكبار المديرين ، يتم إجراء المقابلات في Google دائمًا تقريبًا بواسطة زملاء المرشح في المستقبل. لقد سمع العديد من المتقدمين عن ثقافة شركة Google الشهيرة ، ولكن بالتأكيد ، لا يعرف الجميع من هم "موظفو Google".

- متى ظهر جوجل؟ أخبرنا عن تاريخ تطور الشركة.

"تأسست Google في عام 1998 من قبل طلاب الدراسات العليا بجامعة ستانفورد لاري بيدج وسيرجي برين ، وهي اليوم شركة الإنترنت الرائدة في الأسواق العالمية الكبرى. عندما تزور موقعنا أو أحد العشرات من نطاقات Google الأخرى ، يمكنك العثور على معلومات على لغات مختلفة، والتحقق من أسعار الأسهم ، والعثور على الرسوم البيانية ، والأخبار الحالية والمزيد. Google هي الشركة الوحيدة من نوعها التي تركز جهودها على تطوير محرك البحث المثالي. يقوم البرنامج وراء تقنية البحث بإجراء سلسلة من العمليات الحسابية المتزامنة التي لا تستغرق سوى جزء من الثانية. يقع المقر الرئيسي للشركة في وادي السيليكون ، وتقع مكاتب الشركة في أمريكا الشمالية وأوروبا وآسيا. في روسيا ، تم افتتاح مكتب تمثيلي في بداية عام 2006 ، والآن تعمل مكاتب الشركة بالفعل في موسكو وسانت بطرسبرغ.

ما الفوائد التي تقدمها Google لمستخدميها؟

- اليوم ، توفر الشركة للمستخدمين مجموعة واسعة من الخدمات عبر الإنترنت بفرص رائعة. سمح افتتاح Google Labs لمهندسي Google بعرض أفكارهم على جمهور كبير ، كما أتاح إطلاق أخبار Google الوصول إلى أكثر من 4500 بوابة إخبارية رائدة في العالم. خدمة بريد GMail مجانية مع مساحة تخزين كبيرة للجميع صندوق بريدلديه وظيفة بحث قوية مدمجة. يساعدك برنامج صور بيكاسا في إنشاء ألبومات الصور عبر الإنترنت ومشاركتها والبحث عن الصور المفقودة منذ فترة طويلة على محرك الأقراص الثابتة. خرائط جوجليمكنه عرض كل من الخرائط التقليدية وصور الأقمار الصناعية وقياس المسافات والبحث عن العناوين والاتجاهات في المدن. تتيح تقنية Google Earth رؤية أي نقطة على الكرة الأرضية من ارتفاع أو تكبير عالي. تعمل هذه المنتجات والعديد من منتجات Google الأخرى على تسهيل الحياة لملايين المستخدمين حول العالم.

"نحن نعلم أن Google تضع نفسها كجهة توظيف للمواهب. ماذا تقصد ب "المتقدم الموهوب"؟

- إذا تحدثنا عن المرشحين لشغل وظائف مطورين ، فإن كل من المهارات التقنية (معرفة لغات البرمجة وبيئات التطوير) والخلفية الرياضية العامة للمتقدمين لها أهمية كبيرة. تعد تجربة التطوير في لغة برمجة واحدة أو أخرى ميزة عند التفكير في مرشح. نحن نبحث عن الأشخاص الذين يمكنهم العمل بنجاح في فريق وحل المشكلات الحالية والتفاعل الفعال مع الزملاء في جميع أنحاء العالم. بالإضافة إلى ذلك ، بغض النظر عن الوظيفة الشاغرة التي يتقدم المرشح لها ، فإن قدراته التحليلية مهمة جدًا بالنسبة لنا (القدرة على تحليل المعلومات وتنظيمها ، والعثور بسرعة و حلول غير قياسية) والصفات القيادية.

- من الذي تتطلع إليه أكثر في المقابلة: هل تخرج الأمس من جامعة متخصصة أم متخصص متمرس؟

كلاهما لهما نفس الاهتمام بالنسبة لنا. من ناحية ، نحن ننمو ونطور بنشاط ، ومن وجهة نظر بناء فريق إداري ، نحتاج إلى متخصصين ذوي خبرة ، ومن ناحية أخرى ، نراقب عن كثب الشباب الموهوبين ، ونختار الفائزين بالأولمبياد في الرياضيات والبرمجة. . على مدى الأشهر الستة الماضية ، لدينا العديد من خريجي جامعة موسكو الحكومية الذين تخرجوا بمرتبة الشرف. توظف Google مواهب من جميع أنحاء روسيا: من ساراتوف وأوفا ونوفوسيبيرسك - من كل مكان حيث توجد جامعات تقنية قوية.

- ما هي أفضل طريقة للتحضير للمقابلة؟

• تعرف على منتجات وخدمات Google.
• كن مستعدًا لأسئلة مثل ، "لماذا أنت مهتم بـ Google بشكل عام وهذا الموقف بشكل خاص؟"
• عند التقدم لوظيفة فنية ، استعد لحقيقة أنه في مقابلة قد تُسأل أسئلة صعبة للغاية حول هياكل البيانات ، والخوارزميات ، وربما يُطلب منك كتابة بعض التعليمات البرمجية على السبورة.
• تحقق من معرفتك بالخوارزميات القياسية مسبقًا ، حيث سيتم طرح أسئلة على مقدم الطلب حول فهم خوارزميات الفرز ، والبحث عن سلسلة فرعية في سلسلة ، والبحث في رسم بياني ، وأسئلة حول هياكل البيانات (الأشجار ، والقوائم ، والأكوام).
• إحدى المهارات المهمة لموظفينا هي القدرة على التصميم أنظمة معقدة، لذلك من المحتمل جدًا أن يُطلب من المرشح حل مشكلات التصميم. بالطبع ، إذا لزم الأمر ، سيتم إعطاؤه تلميحات ، ولكن من المهم جدًا أن يتم قبولها من قبل مقدم الطلب أو رفضها.
• استعد للأسئلة التي لا تتطلب فقط خلفية تقنية معينة ، ولكن أيضًا وجود ذكاء عام سريع وبراعة وتفكير سريع. بعد كل شيء ، في بعض الأحيان عليك التفكير في مشاكل الأطفال لفترة أطول من التفكير في المشاكل المهنية المعقدة!
• سوف يطلب منك كتابة رمز. تعد القدرة على كتابة كود واضح وموجز ومفهوم من أهم المتطلبات للمطور الجيد. موظفونا متخصصون في البرمجة بلغات C ++ و Java ولغات أخرى.
• يرجى ملاحظة أن نمط الملابس على Google مجاني تمامًا - كل ما هو مريح. نحن مهتمون بما تخبرنا به أكثر من اهتمامك بكيفية ارتداء ملابسك.
• قم بإعداد الأسئلة مقدمًا والتي ستتاح لك الفرصة لطرحها في نهاية المقابلة.
• بالنسبة للأدوار غير الفنية ، فإن نصيحتي هي أن تكون واثقًا ومنفتحًا ، والأهم من ذلك ، أن تجيب على الأسئلة بصدق ، وأعط أمثلة لما نجح في عملك السابق. إذا تحدثنا عن السير الذاتية ، فإن الشيء الرئيسي هنا هو التفكير في المعلومات الكاملة حول التعليم والمسؤوليات في مكان العمل السابق. من الأفضل تقسيم السيرة الذاتية إلى فقرات 1 و 2 و 3 وما إلى ذلك - سيكون هذا أكثر ملاءمة للقراءة والتحليل والفهم. لا تنس أن تذكر توقعاتك ، ما الذي يثير اهتمامك.

- من أجرى مقابلة معك؟

- أجريت مقابلة مع زملائي المستقبليين من المكتب الروسي ومديري الموارد البشرية الأوروبيين. في Google ، على عكس معظم الشركات الأخرى التي يتم فيها حجز المقابلات لكبار المديرين ، يتم إجراء المقابلات دائمًا تقريبًا بواسطة زملاء المرشح في المستقبل.

- لدى Google ، مثل أي شركة ذات مستوى عالٍ ، نظام توظيف خاص بها. أخبرنا كيف يتم اختيار المرشحين.

- نظام الاختيار معقد للغاية - يجتاز المرشح ما متوسطه من أربع إلى ثماني مقابلات - ويبدأ بمحادثة مع المجند الذي يتصل بمقدم الطلب ويتحدث عن الوظيفة الشاغرة. إذا تطابقت الاهتمامات ، يتم تحديد موعد المقابلة. اعتمادًا على التقسيم الذي يكون فيه المنصب مفتوحًا ، يتواصل المتقدمون مع المتخصصين ذوي الصلة. على سبيل المثال ، يجتمع المرشحون لمركز تطوير المنتجات والتكنولوجيا الجديد مع موظفي الشركة الفنيين - مهندسي البرمجيات. قد تكون المقابلات الأولى عبر الهاتف ، ولكن من الممكن أيضًا دعوة مكتب الشركة. يستغرق كل واحد منهم عادة 45 دقيقة ويمكن إجراؤه باللغتين الروسية والإنجليزية. هذه المقابلات هي المعيار للمناصب الهندسية ، بغض النظر عن مستوى مهارة المرشح. من المهم ألا يقوم مديرو المجموعات فقط في Google بإجراء مقابلات مع المتقدمين ، ولكن يقوم كل موظف في الشركة بإجراء المقابلات. كافٍ عدد كبير منللمقابلة هدف واحد - الكشف عن جميع مهارات مقدم الطلب.

- ما مجال العمل الأكثر طلبًا في Google بين المرشحين؟

- يوجد في موسكو وسانت بطرسبرغ مراكز لتطوير منتجات وتقنيات البرمجيات ، لذلك لدينا وظائف شاغرة خاصة لمهندسي التطوير.

- دعنا نتخيل أن اثنين من المرشحين ذوي السير الذاتية الممتازة ونتائج المقابلة الجيدة يتقدمون إلى نفس الوظيفة الشاغرة. كيف ستمضي قدما في مثل هذه الحالة؟

لنأخذ أحدهما والآخر. سيكون هناك نفس الثلث - وسوف نقبله! هذا ينطبق في المقام الأول على الوظائف الهندسية. إذا تحدثنا عن الوظائف التي يمثلها متخصص واحد في الدولة ، فسنختار الأفضل بناءً على ما سبق: التعليم والخبرة ونتائج المقابلة.

إلى أي مدى يحتاج مقدم الطلب إلى التحدث بلغة أجنبية؟ بعد كل شيء ، لاحظت أن المقابلة في Google يمكن أن تتم باللغة الإنجليزية.

- في معظم الحالات ، هذا هو الحال. ويفسر ذلك حقيقة أن المقابلات يمكن إجراؤها ليس فقط من قبل موظفي المكاتب الروسية ، ولكن أيضًا من قبل الزملاء من أوروبا وأمريكا الشمالية. علاوة على ذلك ، يرتبط العمل الإضافي ارتباطًا وثيقًا بالتواصل المستمر باللغة الإنجليزية.

- هل توظف موظفين سابقين في منافسي Google؟

- معايير ومتطلبات القبول في منصب معين هي نفسها لجميع المرشحين. نحن نقبل الأفضل من الأفضل.

- هناك رأي مفاده أن العمل في مجال تكنولوجيا المعلومات هو مهنة للشباب وحتى الشباب. كيف هي الفئات العمرية في جوجل في مجالات العمل المختلفة؟

- ليس لدينا حد للسن في الشركة. كل هذا يتوقف على الامتثال لمتطلبات الوظيفة ونجاح المقابلة.

- هل ستكون هناك وظيفة في Google للعلوم الإنسانية؟ إذا كانت الإجابة بنعم ، في أي مواقف؟

- سيكون هنالك. بالإضافة إلى مركز التطوير ، هناك أقسام أخرى. يتم تقديم معلومات كاملة عن الوظائف الشاغرة لدينا على الموقع الإلكتروني.

- من حيث التوقعات المهنية ، ما الذي يمكن أن تقدمه Google للباحث عن عمل المحتمل؟

- يمكن بناء مهنة في الشركة على طول الخط الإداري والإداري ، وعلى طول الخط المهني والخبير. كل هذا يتوقف على رغبات وقدرات الموظفين. تتم مناقشة خطط التطوير الوظيفي بانتظام مع كل منهم. في الوقت نفسه ، يجب ألا ننسى أن Google شركة دولية ، وبالتالي هناك فرصة للعمل ليس فقط في روسيا ، ولكن أيضًا في أي دولة أخرى يوجد بها مكتب تمثيلي.

- ما هي أنظمة التدريب وبرامج التطوير الموجودة في Google؟

- تهتم الشركة بالتطوير المستمر لموظفيها بحيث يكون هناك داخلي نظام التعليمكل من التدريبات المهنية والإدارية للمهندسين وموظفي المبيعات والإدارات الأخرى. يتم تكامل وتدريب المهندسين بشكل رئيسي في مقرنا الرئيسي في ماونتن فيو (كاليفورنيا). بالإضافة إلى ذلك ، تم تطوير مجموعة متنوعة من البرامج عبر الإنترنت واستخدامها بنشاط ، بواسطة Techtalks on مواضيع مختلفة. تدفع Google للموظفين مقابل تلقي تعليم إضافي (يصل إلى 6000 يورو سنويًا) ، بشرط أن يكون ذلك مرتبطًا بالعمل المنجز وأن يحصل الطالب على درجات جيدة وممتازة. هناك فرص كثيرة للتدريب الداخلي في الولايات المتحدة والمكاتب الأوروبية للعمل في المشاريع الدولية. تدريجيًا ، يتم أيضًا اختبار نظام التدريب.

- لقد سمعنا الكثير عن ثقافة شركة Google الشهيرة. ما هي مميزاته؟

- Google شركة ضخمة ، لكننا نجحنا في الحفاظ على جو عائلي دافئ. الشركة ليس لديها انضباط عسكري ، ولكن هناك هيكل تنظيمي واضح. يسعى الموظفون دائمًا للوصول إلى اتفاق من خلال مناقشة المشكلات الحالية معًا. كما يشجع الجو غير الرسمي على التبادل السريع للأفكار. هذه هي روح Google - عدم الخوف من مناقشة المشاكل مع الموظفين الآخرين. كونك googly يعني دائمًا المساعدة وعدم القول مطلقًا ، "أنا لا أهتم ، هذا ليس من أعمالي." نحن مقتنعون بأن أهم شيء هو الاجتهاد وهذه الطاقة الخاصة للإبداع التي تنشأ عندما يعمل الموهوبون معًا لحل مشكلة مشتركة. خلقت الشركة جو عمل فريد من نوعه: من ناحية ، يتم منح الموظفين قدرًا أكبر من الحرية والاستقلالية ، ومن ناحية أخرى ، يتحملون مسؤولية كبيرة عن نتائج عملهم. موظفو Google (موظفو الشركة) هم أشخاص نشيطون ومقدامون ومتحمسون ومتعلمون بشكل شامل ومليئون بالحماس.

- بالتأكيد سيهتم قراءنا بمعرفة المزيد حول كيفية عمل موظفي Google والراحة.

توفر الشركة لموظفيها ظروف عمل ممتازة. إنه جدول مرن وتعويض جيد ، يتكون من راتب ومكافآت وخيارات أسهم Google. وعلى سبيل المثال ، تشتمل حزمة المزايا على بوالص التأمين الصحي للموظفين وعائلاتهم ، والتأمين على الحياة والحوادث ، وخطة التقاعد ، وكافيتريا مجانية مع مجموعة كبيرة من المشروبات والسندويشات والفواكه وتعويضات وجبات الغداء وتكاليف النقل. في المواقف الصعبة ، يمكن للموظفين الحصول على المشورة القانونية والمالية والنفسية مجانًا. خلال يوم العمل ، لديهم الفرصة للاسترخاء من خلال لعب كرة القدم أو تنس الطاولة ، والاسترخاء على كرسي التدليك. بالنسبة للمهندسين ، توفر Google البنية التحتية التقنية الأكثر تقدمًا التي تسمح لك بتنفيذ أكثر المشاريع جرأة وحداثة. يمكن لمكتبة الشركة التي تحتوي على أدبيات فنية وتجارية أن تساعد دائمًا في العمل - لحل نزاع تقني أو العثور على إجابة لسؤال مثير للاهتمام. كل يوم جمعة نقيم TGIF: يجتمع جميع الموظفين على طاولة كبيرة ، ويحتفلون بالنهاية أسبوع العمل، أهنئ أعياد الميلاد. في فصل الشتاء ، نحتفل جميعًا بالعام الجديد بشكل تقليدي ونذهب إلى أوروبا للتزلج ، وفي الصيف - للنزهة.

- اخبرنا قليلا عن نفسك.

- أعمل في صناعة تكنولوجيا المعلومات منذ أكثر من 10 سنوات. بدأت مسيرتي المهنية في مجال الموارد البشرية في Hewlett-Packard ، وعلى مدى السنوات الخمس الماضية كنت رئيسًا للموارد البشرية في SAP ، ومنذ أبريل من هذا العام أعمل كمدير للموارد البشرية في Google. تشمل مسؤولياتي حل قضايا اختيار الموظفين وتطويرهم ، وإدارة الأداء ، وبرامج التعويضات والمزايا ومهام الموارد البشرية الأخرى.