بحث أساسي. تحسين الهيكل التنظيمي الحالي للإدارة في المؤسسة

إدارة المشاريع

تحسين الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة V.V. زاريكوف ، دكتوراه. تقنية. العلوم ، دكتوراه في الاقتصاد العلوم ، الأستاذ E.A. سينيلنيكوفا ، دكتوراه. تقنية. العلوم ، أستاذ مشارك N.I. ماركينا ، طالبة ماجستير جامعة موسكو الحكومية للعلوم الإنسانية والاقتصاد

في العمل البحثي المقدم ، ينظر المؤلفون في القضايا المتعلقة بتحسين الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة. تقدم المقالة المعايير والمبادئ الرئيسية لبناء هيكل إداري عقلاني ومكيف ، مع مراعاة خصوصيات المؤسسة ، وكذلك تأثير العوامل البيئية. حلل الأسباب الرئيسية لإعادة هيكلة الهياكل التنظيمية. بناءً على المبادئ الأساسية للتصميم التي قدمها فريق البحث وحللها ، قدموا بشكل تخطيطي خوارزمية لتشكيل الهيكل التنظيمي الأمثل لإدارة المؤسسة. ستعمل الخوارزمية المقدمة على تحسين كفاءة التدابير لتطوير وتعديل وتحسين الهيكل التنظيمي ، مع مراعاة خصائص وأنواع أنشطة المؤسسة

في الوقت الحاضر ، أصبحت مشكلة تحسين الهياكل التنظيمية للإدارة ذات أهمية متزايدة في أنشطة أي مؤسسة ، حيث أن الهياكل التنظيمية العاملة للمؤسسات لا يتم تكييفها وتكييفها بشكل كافٍ لحل مشاكل الإدارة الجديدة ، لإدخال تكنولوجيا تقدمية جديدة وتطبيق الأمثل أساليب الإدارة ، لتنسيق أنشطة الإدارة غير المتجانسة والجمع بينها ، فضلاً عن تطوير وتنفيذ الابتكارات. لذلك ، عند بناء أي مؤسسة ، تتمثل مهمة المديرين في اختيار أو تطوير الهيكل الأمثل الذي يلبي بشكل أكثر فعالية أهداف واستراتيجيات وأهداف وخصائص وشروط المؤسسة.

أحد أهم المجالات لتحسين أنشطة المؤسسة هو الإدارة العقلانية للهيكل التنظيمي. كقاعدة عامة ، الهيكل التنظيمي عبارة عن مجموعة من الروابط (الأقسام الهيكلية) والروابط بينها التي تضمن الأداء الهادف والتشغيل الفعال والمساهمة في زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة.

اليوم ، هناك العديد من أنواع الهياكل التنظيمية لإدارة المنظمة ، ولكن حتى الآن لم يتم تطوير هيكل تنظيمي عالمي يكون مناسبًا بشكل متساوٍ لجميع أنواع المؤسسات. في هيكل تنظيمي عقلاني للإدارة ، في رأينا ، لا ينبغي السماح بتكرار نفس الوظائف على مستويات مختلفة من اتخاذ قرار معين ، ولا ينبغي أن يكون هناك ازدواجية في التبعية ، ويجب أن تتوافق مع خصوصيات وأنواع الأنشطة المنظمة.

في عملية تصميم الهيكل التنظيمي ، برنامج لتقييم فعالية

فعالية أداء كل وحدة ، لأنه في حالة فشل الهيكل التنظيمي المصمم ، يجب أن تكون مجموعة من الإجراءات التصحيحية التي تهدف إلى استكمالها وتحسينها جاهزة. تنشأ الحاجة إلى تحسين الهيكل التنظيمي الحالي في مثل هذه الحالات عندما يقوم برنامج لتقليل التكاليف و استخدام فعالالموارد التنظيمية لا تعطي نتائج إيجابية ، هناك توزيع غير متساو واجبات وظيفية، مما يؤدي إلى إعادة التشغيل أو انخفاض عبء العمل على العمال ، يؤدي إلى عدم الاستقرار الاقتصادي الداخلي والخارجي ، مما يؤدي إلى تغييرات في تكنولوجيا عمليات الإنتاج وفي عمليات إدارة الموظفين. عند دراسة ومقارنة الهياكل التنظيمية الحالية لإدارة مختلف المؤسسات والمنظمات ، حددنا الأسباب التالية التي تتطلب إعادة هيكلة الهيكل التنظيمي للإدارة (انظر الشكل 1). وجود خلل في التوزيع وظائف رسمية، عندما لا يكون لدى بعض الموظفين (من قسم واحد أو أقسام مختلفة) الوقت لإكمال المهمة في الفترة الزمنية المطلوبة بسبب عبء العمل ، بينما يكون لدى البعض الآخر وقت فراغ في العمل ، فهذه إشارة إلى أن الإخفاقات تبدأ في هيكل الإدارة. تسمح لك العوامل الخارجية ، مثل الأزمة الاقتصادية ، التي تتطلب خفضًا فوريًا للتكلفة ، والتغييرات في تكنولوجيا الإنتاج ، بمراجعة أداء جميع أنواع العمل ، وكذلك التأثير على قرار إجراء تعديلات على الهيكل التنظيمي للإدارة. هذا ، بدوره ، يولد تغييرات في البيئة الداخلية للمؤسسة: يتم تشكيل معايير جودة جديدة ، ويتم تطوير الوثائق التنظيمية لتحميل الموظفين ، وتحسين الأجور ، وعمليات الرقابة في جميع مراحلها ، والنهج المتبعة في ذلك.

تحفيز الموظف. تتطلب التغييرات إلى هذا الحد التشاور مع المتخصصين ومراجعة موازية في إطار الأنشطة المالية والاقتصادية للمنظمة. فقط معقدة للغاية و

النهج المتكامل سيجعل من الممكن تشكيل هيكل تنظيمي يلبي المتطلبات الجديدة ويتكيف (محمي) مع تأثيرات البيئات الخارجية والداخلية.

أرز. 1. الأسباب الرئيسية لإعادة هيكلة الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة

يجب أن يتم تحسين الهيكل التنظيمي للإدارة مع الأخذ في الاعتبار عددًا كبيرًا من المعلمات ويعتمد بشكل مباشر على درجة الاستجابة للعوامل الداخلية والخارجية ، وكذلك التقييم في الوقت المناسب لمعايير العقلانية (الأمثل) ، التي تنعكس في ما يلي:

التفاعل الوثيق بين جميع أجزاء الهيكل الإداري ؛

تركيز الروابط الوظيفية في العقد الوظيفية ، ولكن بشرط استقلاليتها الجزئية ، أي فرص حقيقية لمشاركة كل رابط فردي في إدارة واحدة ؛

الحد الأدنى لعدد مصادر "استقبال" و "خروج" الأوامر لكل رابط في الهيكل التنظيمي للإدارة ؛

قدرة الهيكل التنظيمي للإدارة على التكيف بسرعة مع الظروف الخارجية والداخلية المتغيرة للمؤسسة.

إن محتوى تشكيل الهيكل التنظيمي لإدارة المنظمة يسعى دائمًا إلى العالمية ويعتمد على عدد كبير من المعايير التي تشكلها التأثيرات الخارجية والداخلية. يحتوي على صياغة الأهداف والغايات ، وإنشاء التكوين ومكان معين للوحدات ، ودعم مواردها ، وإنشاء الوثائق التنظيمية التي توحد وتنظم العمليات التي تجري في نظام الإدارة التنظيمية (انظر الشكل 2).

لا تتعارض خوارزمية تشكيل الهيكل التنظيمي الموضحة في الشكل 2 مع المخطط التقليدي لإنشائه: الأهداف - المهام - مقدار العمل لإكمال المهام - عدد المؤدين - تجميعهم - مقدار العمل الإداري - الإنشاء من الروابط. ولكن في الوقت نفسه ، تهدف هذه الخوارزمية إلى تحليل أكثر تفصيلاً للهيكل التنظيمي للمؤسسة وتتضمن العناصر التالية: صياغة الأهداف والغايات ، وتعريف تكوين الوحدات وموقعها ، ودعم مواردها ، و تطوير الوثائق التنظيمية التي توحد وتنظم العمليات في نظام الإدارة التنظيمية التي تميزه عن الخوارزميات القياسية المعروفة.

دعونا نحلل بمزيد من التفصيل كل مرحلة من مراحل تشكيل الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة.

1. إعداد ما قبل المشروع.

في هذه المرحلة ، يتم تحديد أهداف المؤسسة ، مع مراعاة حالة البيئة الخارجية.

البيئة الخارجية لها تأثير مباشر وغير مباشر على المؤسسة. يشمل التأثير المباشر: الموردين والمنافسين والمستهلكين والقوانين والهيئات الحكومية ، المنظمات العامةالمساهمين. تشمل التأثيرات غير المباشرة: التكنولوجيا والاقتصاد والسياسة والثقافة الاجتماعية والسكان المحليين والموقع الجغرافي.

مراحل التكوين بشكل تنظيمي !! الهياكل

المرحلة 1 - إعداد التصميم.

V تحديد أهداف المؤسسة: مراعاة عوامل الفدرالية الخارجية ؛ إجراء دراسة للمؤسسة (القائمة) ؛

V دراسة جدوى المشروع.

V المواصفات الفنية المجمعة للتصميم ؛ ^ تحليل نقاط القوة و نقاط الضعفالشركات.

المرحلة الثانية: تحليل الهيكل التنظيمي. يتم تحديد درجة عقلانية هيكل المؤسسة العاملة من حيث مبادئ البناء

المرحلة 3 - إنشاء (تحسين) الهيكل التنظيمي.

الخامس تشكيل النموذج التنظيمي:

تطوير الأقسام والوصلات الرئيسية.

خامساً: تنظيم الهيكل التنظيمي.

المرحلة 4 - تقييم فاعلية الهيكل التنظيمي. يتم تنفيذه من خلال تحديد مستوى تنفيذ الأهداف المخططة وموثوقية نظام التحكم وسرعة اتخاذ القرارات.

أرز. 2. عملية تشكيل الهيكل التنظيمي لإدارة المشاريع

يتم اختيار الهدف على أساس أبحاث التسويق ، ويتم تحديده أيضًا بناءً على تفضيلات الأشخاص الذين يتخذون قرارات الإدارة الرئيسية.

في الوقت نفسه ، في رأينا ، ينبغي إيلاء اهتمام خاص لدراسة جدوى المشروع عند تصميم الهيكل الإداري التنظيمي (دراسة الجدوى). يجب أن يتضمن هيكل دراسة الجدوى بالضرورة الأقسام الرئيسية التالية: مقدمة مع تحديد الأهداف والمهام ذات الصلة ؛ خصائص الكائن والهيكل التنظيمي الحالي (لتنظيم القطاع الحقيقي للاقتصاد) ؛ معايير وقيود تشكيل هيكل تنظيمي جديد ؛ وظائف ومهام الهيكل التنظيمي المشكل ؛ العواقب التقنية والاقتصادية المتوقعة لتشكيل الهيكل التنظيمي ؛ الاستنتاجات والعروض. خاصة أنه من الضروري التفكير في محتوى التطبيق ، حيث يجب تقديم الوثائق التنظيمية الرئيسية ، والتي على أساسها سيتم تنفيذ إعادة الهيكلة والتحسين والتصميم.

بعد ذلك ، يتم وضع مهمة فنية مفصلة مع مهمة الفترات الزمنية. في الاختصاصاتتشير: الغرض من الخلق وثائق المشروع؛ معلومات حول الدراسات التي أجريت سابقًا في المؤسسة ؛ نطاق العمل المخطط لتحليل وتصميم الهيكل التنظيمي ؛ مصادر المعلومات لتنفيذ العمل ؛ مستوى أجورعلى تصميم الهيكل.

لتحليل نقاط القوة والضعف في المؤسسة ، يجب على الإدارة تقييم ما إذا كانت المؤسسة لديها القدرة على استغلال الفرص (نقاط القوة) ، وكذلك التهديدات التي تواجه المؤسسة (نقاط الضعف). عادة ، تستند الدراسة إلى خمسة مجالات وظيفية للمؤسسة: التسويق ، والتمويل ، والإنتاج ، والموظفين ، والثقافة التنظيمية.

في سياق التحليل ، يجب تشكيل مقترحات لتحسين نظام إدارة المؤسسة. للقيام بذلك ، تشمل مرحلة الإعداد المسبق للمشروع إجراء دراسات شاملة للمؤسسة. عند تكوين هيكل تنظيمي جديد ، نقترح إيلاء اهتمام خاص لعملية دراسة الجدوى.

2. تحليل الهيكل التنظيمي.

تم تصميم هذه المرحلة لتحديد مدى ملاءمة الهيكل التنظيمي من حيث معايير ومؤشرات التقييم (وفقًا للمنهجية ومبادئ الإدارة).

يتم إجراء هذا التحليل من قبل رؤساء المؤسسات أو الأقسام حيث يتم التخطيط لتغيير أو تحسين الهيكل التنظيمي ، بمشاركة خبراء من قسم (إدارة) التخطيط الاستراتيجي. في سياق التحليل ، يتم الكشف عن أوجه القصور في الهيكل الحالي ، ويتم اتخاذ قرار بشأن الحاجة إلى تصحيحه.

3. إنشاء الهيكل التنظيمي.

3.1. تشكيل النموذج التنظيمي.

النموذج التنظيمي هو مبادئ إنشاء الوحدات وتفويض السلطة وإسناد المسؤولية.

مبادئ تطوير الأقسام:

النموذج الوظيفي: "قسم واحد = وظيفة واحدة" ؛

نموذج العملية: "قسم واحد = عملية واحدة" ؛

نموذج المصفوفة: "عملية واحدة أو مشروع واحد = مجموعة موظفين من أقسام وظيفية مختلفة" ؛

النموذج الموجه للطرف المقابل: "قسم واحد = طرف مقابل واحد".

النموذج الموجه لمركز المسؤولية: "عملية واحدة أو مشروع واحد = الدفع مقابل العمل الجيد الذي تقوم به الوحدة الوظيفية في المنظمة".

3.2 تطوير الأقسام والتوصيلات الرئيسية.

يُفترض أن تنفيذ القرارات التنظيمية ليس فقط للكتل الكبيرة - الوظيفية والبرنامجية المستهدفة ، ولكن أيضًا حتى الوحدات الأساسية لجهاز الإدارة ، وتقسيم المهام وبناء العلاقات داخل المنظمة والعلاقات خارج المنظمة في إطار " مراكز المسؤولية ".

هيكلة المؤسسة هي عملية تكوين هيكل من الوحدات التالية: الإدارة ، والأقسام / الأقسام ، والإدارات ، والخدمات ، والمكاتب ، وما إلى ذلك.

يمكن تقسيم التقسيمات الفرعية المستقلة إلى أقسام فرعية هيكلية أصغر: قطاعات ، أقسام ، مجموعات ، "مراكز المسؤولية".

3.3 تنظيم الهيكل التنظيمي.

في تنظيم الهيكل التنظيمي

من المتصور تطوير خصائص جهاز الإدارة وإجراءات أنشطة الإدارة. ويتضمن: - تأسيس هيكل العناصر الداخلية للأقسام الرئيسية. إيجاد كمية التصميم توزيع العمل تعريف المسؤولية تصميم إجراءات تنفيذ الأعمال الإدارية ؛ حساب تكاليف الإدارة ومؤشرات الأداء لجهاز الإدارة في ظروف الهيكل المصمم.

4. تقييم فاعلية الهيكل التنظيمي.

يتم تقييم فعالية الهيكل التنظيمي في مرحلة التخطيط ، عندما يتم تحليل الهياكل الإدارية لمنظمة عاملة لإنشاء تدابير تحسين.

معامل الكفاءة عند مقارنة خيارات الهيكل التنظيمي هو احتمال تحقيق أكثر اكتمالاً واستقراراً لأهداف نظام الإدارة بأقل تكلفة لتشغيله.

من الأهمية بمكان لتقييم فعالية نظام الإدارة اختيار إطار تنظيمي لتحديد مستوى الكفاءة.

المؤشرات المستخدمة في تقييم فاعلية الهيكل التنظيمي للإدارة:

1. مجموعة من المؤشرات التي تميز فعالية نظام الإدارة ، والتي تتجلى من خلال النتائج النهائية لعمل المؤسسة ، وتكاليف الإدارة. هنا ، يتم النظر في حجم الربح ، وقيمة التكلفة ، وحجم الاستثمارات الرأسمالية ، ومستوى جودة المنتج ، وتوقيت إدخال التكنولوجيا المبتكرة.

2. مجموعة من المؤشرات التي تميز تكوين وتنظيم عملية الإدارة ، بما في ذلك الإيرادات والمصروفات المباشرة لأنشطة الإدارة. هنا ، تشمل تكاليف أنشطة الإدارة تكاليف صيانة الجهاز الإداري ، واستخدام الوسائل التقنية ، وصيانة المرافق ومرحلة تدريب الموظفين.

3. مجموعة من المؤشرات توضح جدوى الهيكل التنظيمي المشكل ومستواه الفني والتنظيمي. وهذا يشمل عدد الروابط في نظام الإدارة ، ودرجة مركزية وظائف الإدارة ، والمعايير المعمول بها للإدارة ، وتقسيم الحقوق والمسؤوليات.

في النهاية ، نلاحظ أن إنشاء الهياكل التنظيمية لا يمكن أن يتم باستخدام نهج تقني فقط. تتضمن هذه العملية العديد من العوامل المختلفة ، كل منها يحتاج إلى التحقيق بشكل منفصل. لديها أهمية عظيمةوالتشريع ، والصناعة ، والوضع المالي للمشروع ، و الصورة النفسيةمديرها. بالإضافة إلى ذلك ، تتشكل الصعوبات من عدم استقرار البيئة الخارجية وشفافية المؤسسة نفسها.

وبالتالي ، يمكننا أن نستنتج أن هيكل الإدارة التنظيمية المصمم بشكل صحيح يلعب دورًا مهمًا في تحسين كفاءة المنظمة. تسعى أي مؤسسة جاهدة للعمل بكفاءة عالية وأن تكون قادرة على المنافسة في السوق ، بما يتناسب مع المفهوم العام للخدمات اللوجستية الموجهة اجتماعيًا. لذلك ، من أجل أن يتماشى الهيكل التنظيمي مع استراتيجية تطوير المؤسسة ، من الضروري تحديد الأنشطة الرئيسية بوضوح ، وحجم الإنتاج ، وفي نفس الوقت تنفيذ التقسيم الصحيح للواجبات وممارسة رقابة صارمة على عملية الإدارة ، والتي ستحقق بشكل عام نتائج عالية في أداء المؤسسة. في الوقت نفسه ، من أجل التشغيل الفعال للمؤسسة ، من الضروري مراعاة العوامل الخارجية والداخلية التي تؤثر على اختيار الهيكل التنظيمي والمراحل الرئيسية من بنائه.

niya ، مما يسمح بتنفيذ العمل على تحسينه بكفاءة وفعالية أكبر.

المؤلفات

1. ويكوك ، م. مبادئ تشكيل الهيكل التنظيمي لإدارة المشاريع الصناعية في تحسين العمليات التجارية [نص] / ماجستير. Waikok // الإمكانات العلمية العالمية. - 2014. - رقم 3 (36). - ص 92-95.

2. جلادكوفا ، في. تطوير المجموعات لأقاليم التنمية ذات الأولوية مع الأخذ في الاعتبار النهج اللوجستي [نص] / V.E. جلادكوفا ، في. Zharikov // دليل رائد الأعمال. النشر العلمي والعملي: Sat. أعمال علمية. القضية. السابع والعشرون / تحت التحرير العلمي. لوس انجليس بولوشنيكوفا. - م: الأكاديمية الروسية لريادة الأعمال ؛ وكالة الأنباء "Science and Education"، 2015. ص 146 - 156 ؛ KVM 978-5-9907008-0-2.

3 - إيزفولسكايا ، ن. مشاكل وطرق تحسين الهيكل التنظيمي لإدارة المشاريع [نص] / لا. Izvolskaya // المشاكل الفعلية للاقتصاد والإدارة في مؤسسات الهندسة الميكانيكية وصناعة النفط والغاز في ظروف الاقتصاد الموجه نحو الابتكار. - 2014. - T. 1. - S. 52 - 59.

4. ماخنوفا ، ج. تحسين الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسات [Text] / G.Yu. ماخنوفا ، إس. شيفتشينكو // الفكر. التعاون. الاستثمارات. - 2013. - رقم 1. - ص 77 - 80.

5. Mishchenko، S.V. مشروع إنشاء مركز تطوير الكتلة في منطقة تامبوف [نص] / S.V. ميشينكو ، ف. كالينين ، إس. دفورتسكي ، في. Zharikov // II مؤتمر الشباب العلمي والمبتكر لعموم روسيا (بمشاركة دولية) "تقنيات المرحلة الصلبة الحديثة: النظرية والتطبيق والإدارة المبتكرة" ، Tambov: دار النشر IP Chesnokov A.V. ، 2010. ص 40 - 44.

6. Rybalkina، Z.M. تحسين إدارة المنظمة من خلال بناء هيكل تنظيمي عقلاني للإدارة [نص] / Z.M. Rybalkin // وقائع جامعة الدولة التربوية im. في. بيلينسكي. -2012. - رقم 28. - ص 494 - 497.

7. Sinelnikova E.A. التأكد من فعالية الهيكل التنظيمي للإدارة

قبول [نص] / E.A. Sinelnikova // التقنيات المبتكرة في العلوم والتعليم. - 2015. - رقم 3. -S. 329 - 331.

8. Sinelnikova، E.A. تحسين الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسات [نص] / E.A. Sinelnikov // في الكتاب: قضايا الساعةالبحوث الإنسانية والقانونية والاجتماعية والاقتصادية. 2013. S. 91-95.

9. Sinelnikova، E.A. الكفاءة والقدرة التنافسية للشركة أثناء الأزمة [نص] / E.A. Sinelnikov // رجل. مجتمع. تضمين. -2016. - رقم 1 (25). - ص 108 - 112.

10. Uteeva، A.S. المبادئ المنهجية لتحسين آلية الإدارة العقلانية للهيكل التنظيمي لمشروع البناء [نص] / أ. Uteeva // النظرية والتطبيق تطوير المجتمع. - 2015. - رقم 18. - س 83-86.

11. زاريكوف ، ف. ملخص الرسالة الخاصة بالمسابقة الدرجة العلميةدكتوراه في العلوم الاقتصادية ، تخصص: 08.00.05 - "اقتصاديات وإدارة الاقتصاد الوطني: الاقتصاد وإدارة الجودة" ، موضوع بحث الأطروحة: "تحسين جودة المنتجات الهندسية: الأساليب والاحتياطيات والآليات" ، تامبوف: النشر و مركز طباعة TSTU ، شكل 60 * 84/16 ، تداول 100 نسخة ، بتاريخ 06/29/2006. رقم الطلب 365 ، 40 صفحة

12. زاريكوف ، ف. اللوجيستيات ذات التوجه الاجتماعي: الأهداف والغايات والكفاءة الاقتصادية [نص] / V.V. زاريكوف ، ن. تشينيكوف // اللوجستية. -2014. - رقم 9. - ص 54 - 61. [ المورد الإلكتروني]: وضع الوصول: // http://www.logistika-prim.ru/rubric/19 (تاريخ الوصول: 04/15/2016)

البريد الإلكتروني: [بريد إلكتروني محمي]

[بريد إلكتروني محمي]

الكلمات الدالة: الهيكل التنظيمي للإدارة ، مبادئ بناء الهياكل التنظيمية ، التصميم ، التحسين ، الخوارزمية ، تفاصيل المؤسسة ، الهيكل التنظيمي المتكيف

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

عمل جيدإلى الموقع ">

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

نشر على http://www.allbest.ru/

مقدمة

الفصل الأول. الأسس النظرية لبناء الهياكل الإدارية التنظيمية

1.1 الأشكال التنظيمية والهياكل الإدارية

1.2 مفهوم التغييرات التنظيمية في المؤسسة وحاجتها

1.3 أسباب التغيير التنظيمي

1.4 تحليل وتصميم الهيكل التنظيمي

1.5 امتثال هيكل إدارة المؤسسة للمتطلبات الحديثة للإدارة الفعالة

الفصل 2. تحليل الهيكل التنظيمي لإدارة مؤسسة الدولة الفيدرالية "غرفة المساحة العقارية" في منطقة إيركوتسك

2.1 الخصائص العامة، مهام ، وظائف مؤسسة الدولة الفيدرالية "غرفة المساحة العقارية" في منطقة إيركوتسك

2.2 تحليل الهيكل الإداري والوظائف الرئيسية لإدارات مؤسسة الدولة الفيدرالية "غرفة المساحة العقارية" في منطقة إيركوتسك

2.3 تحليل عمل مؤسسة الدولة الفيدرالية "غرفة المساحة العقارية" في منطقة إيركوتسك

2.4 تحليل عمل الإدارات التي تعالج طلبات التسجيل المساحي للدولة

الفصل 3. تحسين الهيكل الإداري لمؤسسة الدولة الاتحادية "غرفة المساحة العقارية" في منطقة إيركوتسك

3.1 مقترحات لإعادة تكليف إدارة مراقبة معالجة المعلومات

3.2 تطوير إجراءات لتحسين أنشطة الإدارات التي تقوم بالتسجيل المساحي للدولة

استنتاج

قائمة الأعمال القانونية والأدب

مقدمة

هيكل المنظمة هو وسيلة لبناء العلاقة بين مستويات الإدارة والمجالات الوظيفية ، مما يضمن تحقيق أمثل لأهداف المنظمة في ظل ظروف معينة ، أي "الهيكل التنظيمي للإدارة" هو أحد المفاهيم الأساسية للإدارة ، وهو وثيق الصلة بالأهداف والوظائف وعملية الإدارة وعمل المديرين وتوزيع الصلاحيات بينهم. في إطار هذا الهيكل ، تتم عملية الإدارة بأكملها (حركة تدفق المعلومات واعتماد القرارات الإدارية) ، حيث يشارك فيها المديرون من جميع المستويات والفئات والتخصصات المهنية. يمكن مقارنة الهيكل بإطار مبنى نظام الإدارة ، المصمم لضمان تنفيذ جميع العمليات التي تحدث فيه في الوقت المناسب وبجودة عالية. ومن هنا ، فإن الاهتمام الذي يوليه قادة المنظمات لمبادئ وأساليب بناء الهياكل التنظيمية ، واختيار أنواعها وأنواعها ، ودراسة اتجاهات التغيير وتقييم الامتثال لمهام المنظمات - وهذا يدل على أهمية وأهمية هذا الموضوع في الظروف الحديثة.

يُفهم هيكل الإدارة على أنه مجموعة منظمة من العناصر المترابطة بشكل ثابت والتي تضمن عمل وتطوير المنظمة ككل. يتم تعريف الهيكل التنظيمي للإدارة أيضًا على أنه شكل من أشكال التقسيم والتعاون لأنشطة الإدارة ، والتي يتم من خلالها تنفيذ عملية الإدارة وفقًا للوظائف ذات الصلة التي تهدف إلى حل المهام المحددة وتحقيق الأهداف المرجوة. من هذه المواقف ، يتم تقديم الهيكل التنظيمي كنظام للتوزيع الأمثل للواجبات والحقوق والمسؤوليات الوظيفية ، وترتيب وأشكال التفاعل بين هيئات الإدارة المكونة والعاملين فيها.

ملاءمةالمشكلة قيد الدراسة هي أنه في روسيا اليوم ، من أجل البقاء والاستجابة المرنة لظروف السوق المتغيرة ديناميكيًا ، وزيادة الاستدامة والقدرة على التكيف في تلبية طلب المستهلكين ، والتغلب على التراكم في تطوير التكنولوجيا والتكنولوجيا ، في ضمان ارتفاع جودة الخدمات المقدمة ، يجب إجراء التغييرات التنظيمية بشكل هادف. بفضل هذا ، سيتم التغلب على الجمود والركود في الهياكل الإدارية ، في نظام الاتصالات والعلاقات الحالي.

درجة المعرفة.يتم إيلاء الكثير من الاهتمام لمشكلة تحسين هيكل المؤسسة. تم تقديم مساهمة كبيرة في هذه الدراسات من قبل المؤلفين المحليين والأجانب.

عند كتابة أعمال التأهيل النهائي ، فإن أعمال مؤلفين مثل أ. بولشاكوف ، أون. ديمشوك ، ب. دويل ، إ. غولوبكوف ، ف. فيسنين ، يو. دولشيكوف ، ل. لوكيشيفا ، في. كاتكالو ، م.رايس ، ج. سيمينوف ، R.A. فاتخودينوف وآخرين.

موضوع الدراسةهي مؤسسة الدولة الفيدرالية "غرفة المساحة العقارية" لمنطقة إيركوتسك (المشار إليها فيما يلي - FGU "ZKP" لمنطقة إيركوتسك).

موضوعاتالبحث في العمل التأهيلي النهائي - نظام إدارة المؤسسة وعملها الفعال.

عند كتابة العمل التأهيلي النهائي المستخدم طرق البحث: الملاحظة ، الخبيرة ، التحليلية.

هدف، تصويبالعمل المؤهل النهائي هو تطوير مقترحات للتغييرات التنظيمية لتحسين الهيكل التنظيمي الحالي للإدارة وأنشطة إدارات مؤسسة الدولة الفيدرالية "ZKP" في منطقة إيركوتسك.

مهمةالعمل المؤهل النهائي هو ، الدراسة:

الأشكال التنظيمية والهياكل الإدارية ؛

مفهوم التغييرات التنظيمية في المؤسسة وضرورتها ؛

أسباب تغيير الهياكل التنظيمية ؛

تحليل وتصميم الهيكل التنظيمي.

امتثال هيكل إدارة المؤسسة للمتطلبات الحديثة للإدارة الفعالة ؛

دراسة الهيكل الإداري والوظائف الرئيسية لأقسام FGU "ZKP" في منطقة إيركوتسك ؛

تحليل عمل مؤسسة الدولة الفيدرالية "غرفة المساحة العقارية" في منطقة إيركوتسك ؛

تحليل عمل الإدارات التي تعالج طلبات التسجيل المساحي للدولة ؛

مقترحات لإعادة تكليف قسم مراقبة المعالجة

معلومة؛

تطوير تدابير لتحسين أنشطة الإدارات التي تقوم بالتسجيل المساحي للدولة.

هيكل العمل التأهيلي النهائي. يتكون العمل من مقدمة وثلاثة فصول وخاتمة وقائمة بالأفعال القانونية والأدب التي استخدمت في كتابة العمل.

يتضمن الفصل الأول مادة نظرية تتعلق بالقضايا الرئيسية للتغييرات التنظيمية في الهيكل الإداري.

ويخصص الفصل الثاني من العمل التأهيلي النهائي لدراسة موضوع الدراسة. يفحص الهيكل التنظيمي الحالي لإدارة المؤسسة ، ويكشف عن الأنشطة والمهام والوظائف الرئيسية لـ FGU "ZKP" في منطقة إيركوتسك ، ويحلل الطلبات المستلمة وديناميكيات الطلبات المعالجة ، ويحدد مشاكل المؤسسة.

في الفصل الثالث ، تم وضع مقترحات للتغييرات التنظيمية لتحسين الهيكل التنظيمي الحالي وتوجيه أنشطة الإدارات التي تعالج الطلبات في مؤسسة الدولة الفيدرالية "ZKP" في منطقة إيركوتسك.

الأهمية العملية لنتائج البحث.التوصيات المقترحة في العمل ذات قيمة عملية وهي ضرورية للتطبيق العملي لأنشطة مؤسسة الدولة الفيدرالية "ZKP" في منطقة إيركوتسك ، والتي ستؤثر بشكل إيجابي ليس فقط على عمل الإدارات ، ولكن أيضًا على العمل للمؤسسة نفسها ككل.

الفصل الأول. الأسس النظرية لبناء الهياكل الإدارية التنظيمية

1.1 الأشكال التنظيمية والهياكل الإدارية

يحتوي نظام التحكم على جميع خصائص النظام ويتكون من موضوع التحكم وموضوع التحكم والهيكل والوظيفة والغرض. هيكل موضوع الإدارة هو هيكل الإدارة (مدير ، نواب ، إدارات). هيكل عنصر التحكم هو التقسيمات الفرعية والخدمات وورش العمل والإدارات. تعكس الوظيفة المهام المنجزة ، كل من الموضوع وكائن التحكم. يرتبط الهدف بالحالات الحقيقية المحتملة للموضوع وكائن التحكم بعد فترة زمنية معينة ، وكذلك بالحالة المرغوبة للكائن وموضوع التحكم بعد فترة زمنية معينة.

تميز روابط الإدارة أنماط تفاعل الموضوعات مع بعضها البعض في أداء الوظائف ومستوى تنظيم الإدارة. يمكن اختزال جميع روابط التحكم إلى نوعين - خطي ووظيفي ، يميزان نوع هيكل إدارة الإنتاج. الروابط الخطية هي روابط التبعية المباشرة ، والوصلات الوظيفية هي روابط التنسيق ، أي. يتم إحالة القرار ذي الطبيعة التوصيةية لشخص مساو له أو من رتبة أعلى إلى موضوع الإدارة.

الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة

يتميز الهيكل الخطي باتصال مستقر بين الرئيس والمرؤوس. تغطي القيادة في نظام خطي جميع المهام وتمتد إلى التسلسل الهرمي بأكمله.

يتميز الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة بالخصائص التالية:

وجود قيادة موحدة.

يأتي الأمر من رئيس واحد فقط إلى المنفذ.

وجود معيار قابلية التحكم ، أي الحد الأقصى لعدد الأشخاص في التقارير المباشرة الذين يمكن إدارتهم بفعالية (عادة من 4 إلى 12 شخصًا).

حد التحكم ، أي حجم الانحرافات ، التي لا يسمح فائضها بالتعامل معها من تلقاء نفسها وتتطلب تدخلاً من مستوى أعلى من الإدارة.

مزايا الهيكل التنظيمي الخطي:

بساطة العلاقات بين مستويات الإدارة.

سهولة الخلق (يكفي وجود متخصص واحد).

سلبيات الهيكل التنظيمي الخطي:

ضعف تقبّل التغييرات (غير مرن بسبب قلة تأهيل فناني الأداء).

تعقيد ومدة إجراءات اتخاذ القرار ، كما يتم تنفيذ تنسيق الإجراءات والقرارات على المستويات المختلفة وبين المؤدين من نفس المستوى فقط من خلال أصحاب الأداء الأعلى.

يجب أن يمتلك كل مدير بشكل موضوعي المعرفة والقدرات العالمية ، لكنه لا يمتلكها.

على الرغم من أوجه القصور ، يعمل النظام الخطي للتنظيم بشكل جيد في المواقف المعقدة والطارئة ، عندما يكون من الضروري تنظيم الأشخاص بسرعة لأداء مهام بسيطة.

الهيكل التنظيمي الوظيفي للإدارة

السمة المميزة الرئيسية للهيكل التنظيمي الوظيفي للإدارة هي الجودة العالية للإدارة على جميع المستويات. هذا يميزه بشكل إيجابي عن الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة.

لكن هذا الهيكل التنظيمي له أيضًا جوانبه الإيجابية والسلبية.

الجانب الإيجابي للهيكل التنظيمي الوظيفي للإدارة:

في كل مستوى ، يتم نقل تنفيذ وظائف محددة إلى هيئة أو منفذ بالمؤهلات والتخصصات المناسبة.

تغطي المهام في المجموع جميع جوانب إدارة أنشطة المرفق.

يسعى توزيع العمل إلى القضاء على الازدواجية في وظائف فناني الأداء.

يرتبط تخصص فناني الأداء بعمل متجانس إلى حد ما (أي بوظيفة محددة).

الجانب السلبي للهيكل التنظيمي الوظيفي للإدارة:

يتعارض مع قانون وحدة الإدارة (يتلقى المنفذ تعليمات من عدة قادة ، علاوة على ذلك ، متناقضة في كثير من الأحيان).

إن خصوصية المهام وتخصص وظائف كل عنصر من عناصر الهيكل التنظيمي الوظيفي تجعل من الصعب إدارتها وتنسيقها بسبب الاستقلالية النسبية للمديرين الوظيفيين.

عملية تنفيذ الأوامر الإدارية مجزأة دون داع.

يتم تبعية فناني الأداء لكل وظيفة على حدة

خطيالهيكل التنظيمي الوظيفي للإدارة

نظرًا لأن الهيكل التنظيمي الخطي والوظيفي به عدد من أوجه القصور ، فإن النظام الأكثر شيوعًا في الإدارة هو نظام يعمل فيه مزيج من العلاقات الخطية والوظيفية على تخفيف أوجه القصور في كلا النظامين وإعطاء تأثير لمزاياهما.

يتميز الهيكل التنظيمي الوظيفي الخطي بالخصائص التالية - بشكل أساسي ، يتم تنفيذ الإدارة وفقًا للمبدأ الخطي ، ولكن يتم تنفيذ بعض الوظائف بواسطة وحدات وظيفية خاصة. على سبيل المثال ، المصنع الذي تكون فيه ورشة العمل والموقع عبارة عن أقسام خطية ، وأقسام التخطيط والمبيعات والتسويق وإدارة شؤون الموظفين هي أقسام وظيفية.

مشروع الهيكل التنظيمي للإدارة

يتكون الهيكل التنظيمي لإدارة المشروع من هيكل وظيفي خطي. قد يكون مؤقتا. إذا كنت بحاجة إلى إنشاء مشروع حتى لا يتم تعيين أشخاص جدد من الأقسام الوظيفية ، فإنهم يأخذون ممثلاً واحدًا لكل منهم وينشئون فريقًا للمشروع ، كما يختارون رئيس فريق المشروع هذا ، الذي سيرسل لاحقًا تقريرًا عن العمل المنجز إلى الإدارات الخطية.

مصفوفة الهيكل التنظيمي للإدارة

يتم تنفيذ الهيكل التنظيمي للإدارة في حالة الحاجة إلى تغييرات كبيرة ، وهو مشابه للهيكل التنظيمي للمشروع ، ولكن يتم إنشاء العديد من فرق المشروع هنا. الآن يتم اختيار قائد فريق المشروع من كل قسم ، ويتم إنشاء فريق المشروع الخاص به من كل قسم وظيفي.

أثبت الهيكل التنظيمي للمصفوفة نفسه جيدًا في الإدارة الأمريكية ، في تنفيذ برامج الفضاء ، وفي البناء على نطاق واسع. تستخدم أنظمة المصفوفة على نطاق واسع في ممارسات الإدارة العالمية والمحلية.

هذا الهيكل له طبيعة مؤقتة وأعلى مستوى من تأهيل فناني الأداء والقادة في فرق المشروع.

دالهيكل التنظيمي البصري للإدارة

يستخدم الهيكل التنظيمي التقسيمي للإدارة في المؤسسات الكبيرة ذات أنواع مختلفة من الأنشطة ، مع إنتاج مختلف للسلع في السوق. هنا ، يتم تعيين المديرين من الرئيس التنفيذي أنواع مختلفةكل مدير له هيكل إداري خاص به ، والمدير نفسه لا يهتم بالإنتاج.

هيكل المنظمة هو تلك العلاقات الثابتة الموجودة بين الإدارات وموظفي المنظمة. يمكن فهمه على أنه مخطط المنشأةالتفاعل والتنسيق بين العناصر التكنولوجية والبشرية.

1.2 مفهوم التغييرات التنظيمية في المؤسسة وحاجتها

هناك اهتمام متزايد بالتغيير التنظيمي. هذا لأنه في العديد من الشركات ، تتطلب الظروف البيئية المتغيرة والتكنولوجيا تغييرات تنظيمية مناسبة. لقد قيل حتى أن السرعة التي يحدث بها التغيير الاجتماعي والتعقيد المتزايد للظروف البيئية وحدهما يحددان الحاجة إلى التغيير التنظيمي المتكرر. على هذا الأساس ، يجادل و. "أنظمة متكيفة وسريعة التغير من النوع المؤقت ، تتكون من متخصصين مختلفين ، متحدون في كل عضوي بجهود المتخصصين في تنسيق وتقييم المهام."

نشر على http://www.allbest.ru/

الشكل 1.1 - نموذج نظام التحكم

تم إدخال مفهوم التغيير التنظيمي في نظرية الإدارة ، وهو يحدث في نظام الإدارة نفسه (انظر الشكل 1.1)

كلما زادت سرعة استجابة المنظمة للتغييرات الخارجية وتنفيذ إجراءات الاستجابة ، زادت سرعة مغادرة المنظمة لمنطقة عدم الاستقرار وتكون قادرة على العمل بشكل تنافسي في الظروف الجديدة. بيئة.

تجديد المنظمة هو عملية استبدال عفا عليها الزمن وغير قادرة على أداء وظائفها بشكل مناسب بعناصر جديدة أو استكمالها بعناصر لم تكن موجودة من قبل من أجل تقريب قدراتها من متطلبات الحياة. يؤثر التخلف عن الركب ، أولاً وقبل كل شيء ، على النتائج الإجمالية لأنشطته ، ويؤدي إلى تضييق دائرة المشترين والعملاء ، وانخفاض جودة السلع والخدمات ، وانخفاض حجم المبيعات ، ونتيجة لذلك يتم التعبير عنها في انخفاض في الأرباح.

عادة ما ترتبط المشاكل التنظيمية بالهيكل القديم للشركة ونظام إدارتها والفشل في تبادل المعلومات والمشاكل في الموظفين والشؤون المالية والتقنيات.

يتطلب الاقتراب من نقطة التوقف من المنظمة اتخاذ إجراءات لتجديد أعمالها الأساسية. ولكن حتى لو سارت الأمور على ما يرام وكانت المنظمة في ازدياد ، فإنها لا تزال بحاجة إلى الابتكار إذا كانت تريد تحقيق أو الحفاظ على مكانة رائدة في مجالها. لذلك ، فإن عملية التحسين ، في الواقع ، مستمرة وهي واحدة من أهم أهداف الإدارة.

يمكن رؤية التغيير التنظيمي من مجموعة متنوعة من وجهات النظر. بادئ ذي بدء ، فهي مخططة وغير مخططة. يتم تنفيذ الأول في إطار التطور التطوري ، الذي يتم رصد اتجاهاته بشكل جيد ، وعلى أساس ذلك ، يتم تحديد اللحظة الأكثر ملاءمة للتحولات مسبقًا. غالبًا ما يتعين تنفيذ العمليات غير المخطط لها تلقائيًا ، في مواقف غير متوقعة ، لذلك في بعض الأحيان يمكن أن تصبح عمليتها عفوية ولا يمكن السيطرة عليها.

يمكن أن تكون التحولات لمرة واحدة أو متعددة المراحل ، والتي يتم تحديدها إلى حد كبير من خلال نطاقها ، والوقت المتاح ، والمرونة الداخلية للمؤسسة ، وقدرتها على تحمل الصدمات الناجمة عن التغيير.

إذا تم فرض تغييرات على أعضاء المنظمة ، فإنها تتسبب في عدم رضاهم وتقليل النشاط التجاري ؛ صحيح أنه ليس من الممكن والمناسب دائمًا الاتفاق على بعض القضايا مع فناني الأداء ، ومع ذلك ، يوصى بالقيام بذلك كلما أمكن ذلك ، على سبيل المثال ، من خلال إشراك الأعضاء العاديين في المنظمة في صنع القرار المشترك ، والاستشارات ، وما إلى ذلك.

يمكن أن تكون الطرق التي يتم بها إجراء التحولات تقنية (تحديث المعدات ، إعادة بناء المؤسسة) ؛ التنظيمي (إعادة التنظيم ، وإنشاء نظام تدريجي للقواعد والمعايير) ؛ الدعاية والتعليمية (إظهار المزايا ، الإقناع ، التفسير) ؛ الإدارية (الإكراه ، التهديد بالعقاب) ؛ الاقتصادية (الحوافز المادية).

من الضروري التأكيد على دور القائد في التحولات. يجب أن يكون اتجاه عملية التحول وطرق تنفيذها متسقة مع بعضها البعض ، وكذلك مع الأنشطة اليومية للمنظمة ونظام إدارتها.

1.3 أسباب التغيير التنظيمي

يعد تحسين الهيكل التنظيمي للمؤسسة ، وفقًا للظروف المتغيرة ، من أهم مهام الإدارة. في معظم الحالات ، تتخذ الإدارة العليا للمنظمة قرارات تعديل الهياكل كجزء من مسؤولياتها الأساسية. لا يتم إجراء تغييرات تنظيمية كبيرة حتى يكون هناك اعتقاد قوي بأن هناك أسبابًا جدية لذلك تجعلها ضرورية. يمكنك تسمية بعض المواقف ، بشكل فردي أو جماعي ، عندما تكون تكاليف تعديل الهيكل أو تطوير مشروع جديد لها ما يبررها.

الأداء غير المرضي للمؤسسة. السبب الأكثر شيوعًا للحاجة إلى تطوير مشروع تنظيمي جديد هو الفشل في تطبيق أي طرق أخرى لتقليل نمو التكلفة ، أو زيادة الإنتاجية ، أو توسيع الأسواق المحلية والأجنبية المتقلصة باستمرار ، أو جذب موارد مالية جديدة. عادة ، أولاً وقبل كل شيء ، يتم اتخاذ تدابير مثل التغييرات في تكوين ومستوى مهارة الموظفين ، واستخدام أساليب إدارة أكثر تقدمًا ، وتطوير برامج خاصة. ولكن ، في النهاية ، توصل كبار المديرين إلى استنتاج مفاده أن سبب الأداء غير المرضي للمؤسسة يكمن في بعض أوجه القصور في الهيكل التنظيمي للإدارة.

أعلى عبء الإدارة. تنجح بعض الشركات في العمل بشكل مُرضٍ فقط على حساب إرهاق عدد قليل من كبار المديرين. إذا كانت التدابير الواضحة لتغيير أساليب وإجراءات الإدارة لا تقلل العبء ، ولا تؤدي إلى أي تخفيف دائم ، فإن الوسيلة الفعالة للغاية لحل هذه المشكلة هي إعادة توزيع الحقوق والوظائف ، والتعديلات والتوضيحات في أشكال منظمة.

عدم وجود اتجاه المنظور. يتطلب التطوير المستقبلي للمؤسسة مزيدًا من الاهتمام من كبار المديرين للمهام الاستراتيجية ، بغض النظر عن طبيعة المؤسسة ونوع نشاطها. وفي الوقت نفسه ، لا يزال العديد من كبار القادة يكرسون معظم وقتهم للقضايا التشغيلية ، وتستند قراراتهم ، التي سيكون لها تأثير على المدى الطويل ، إلى استقراء بسيط للاتجاهات الحالية في المستقبل. يجب أن يدرك المدير الأعلى (أو مجموعة منهم) أن أهم مسؤولياته هي تمكين المؤسسة من تطوير وتنفيذ برنامج استراتيجي بالكمال الذي يسمح به الاستقلال القانوني والاقتصادي للمؤسسة. يرتبط ضمان هذه القدرة دائمًا بالتغييرات في الأشكال التنظيمية ، فضلاً عن إدخال عمليات صنع القرار الجديدة أو المتغيرة بشكل أساسي.

الخلافات حول القضايا التنظيمية. يعرف كل مدير كبير متمرس أن الاستقرار في الهيكل التنظيمي للمؤسسة ، كقاعدة عامة ، لا يشير إلى الكثير من الانسجام الداخلي مثل الحل الناجح لحالات الصراع. الهيكل الحالي ، مهما كان ، يخلق عقبات أمام العمل الفعال ، ويجعل من الصعب تحقيق أهداف بعض الإدارات أو الأقسام ، ولا يعكس بوضوح معنى بعض الأدوار الوظيفية ، ويسمح بتوزيع غير عادل للسلطة والمناصب والسلطات ، إلخ. عندما تكون هناك خلافات عميقة ودائمة حول الهيكل التنظيمي ، وخاصة عندما يكون لدى الإدارة العليا شكوك حول الشكل الأمثل ، فإن السبيل الوحيد للخروج هو دراسة الهيكل بعناية. غالبًا ما يؤدي التغيير في القيادة إلى اتخاذ قرار بإعادة التنظيم. يمكن لمجموعة واحدة من القادة العمل بفعالية داخل هيكل معين. قد تجد المجموعة التي تأتي لتحل محلها هذا الشكل غير متوافق تمامًا مع نهجها تجاه مشاكل المؤسسة.

هذه الظروف ، التي أثبتت التجربة أنها تسبق عادةً دراسة واسعة النطاق للمنظمة ، هي أعراض لعدد من الأسباب ، بعضها يعمل داخل المؤسسة والبعض الآخر خارج مجال نفوذها تمامًا.

النمو في نطاق الأنشطة. حتى مع وجود مجموعة منتجات مستقرة وعمليات إنتاج وتسويق مستقرة ، مع زيادة مستمرة في حجم المؤسسة ، هناك حاجة إلى تحول هيكلي كبير. من الممكن التكيف مع نمو حجم الأنشطة من خلال تغييرات صغيرة في الهيكل. ومع ذلك ، إذا ظل الهيكل الأساسي على حاله ، فسيكون التنسيق صعبًا ، وسيكون المديرون مرهقين ، وسيتدهور أداء المؤسسة.

زيادة التنوع. يؤدي توسيع نطاق المنتجات أو الخدمات ، ودخول مجموعة متنوعة من الأسواق ، والتطوير الإضافي لعمليات الإنتاج الجديدة إلى جلب أشياء جديدة تمامًا إلى المنظمة. طالما أن هذه العناصر غير المتجانسة صغيرة نسبيًا ، فيمكن تكييفها مع أي جزء من الهيكل الحالي. ولكن عندما تتخذ أبعادًا ضخمة - من حيث الموارد المستخدمة ، والاحتياجات ، والمخاطر ، والفرص المستقبلية ، تصبح التغييرات الهيكلية حتمية.

رابطة الكيانات التجارية. يؤدي اندماج مؤسستين أو أكثر ، حتى من نفس الطبيعة ، بالضرورة إلى إدخال بعض التغييرات في الهيكل التنظيمي. تتطلب مشاكل تزامن الوظائف والموظفين الفائضين والارتباك في توزيع الحقوق والمسؤوليات حلاً فوريًا. عادةً ما يؤثر الدمج مع الوحدات الأصغر على الهيكل بدرجة أقل ، ولكن إذا حدث هذا الاندماج لفترة طويلة بما فيه الكفاية ، فإن التغييرات في الهيكل الأساسي تصبح حتمية. في حالة اندماج مؤسستين كبيرتين أو أكثر ، ينبغي توقع تغييرات هيكلية كبيرة.

تغيير تقنية التحكم. بدأت الإنجازات العلمية في مجال الإدارة في التأثير بشكل متزايد على الهياكل والعمليات التنظيمية (الأساليب التدريجية لمعالجة المعلومات ، وبحوث العمليات والتخطيط ، والتصميم وأشكال المصفوفة للبناء ، وما إلى ذلك). تظهر وظائف ووحدات وظيفية جديدة ، وتتغير عمليات صنع القرار. لقد تغيرت بعض الصناعات - الإنتاج الضخم والتصنيع والنقل وأنظمة التوزيع ، وبعض المؤسسات المالية - بشكل كبير بسبب التقدم في تكنولوجيا التحكم. في هذه القطاعات ، وجدت الشركات التي تأخرت في تطبيق أساليب الإدارة الحديثة نفسها ظروف مغايرةفي مواجهة المنافسة الشرسة والمتزايدة باستمرار.

تأثير تكنولوجيا عمليات الإنتاج. كان تأثير التغيير العلمي والتكنولوجي على الهيكل التنظيمي هو الجانب الأكثر بحثًا والأكثر انتشارًا للتغيير التنظيمي في السنوات الأخيرة. إن التطور السريع لأبحاث الصناعة ، ونمو المؤسسات العلمية ، ووجود إدارة المشاريع في كل مكان ، والشعبية المتزايدة لمنظمات المصفوفة ، كلها تشهد على انتشار تأثير العلوم الدقيقة على المنظمات الصناعية.

البيئة الاقتصادية الخارجية. معظم المؤسسات الصناعية في بيئة اقتصادية متغيرة باستمرار. يتم إجراء بعض التغييرات فجأة ، وبسبب ذلك يصبح الأداء الطبيعي للمؤسسة فجأة غير مرضٍ. التغييرات الأخرى ، التي تعتبر أبطأ وأكثر جوهرية ، تجبر الشركات على التحول إلى مجالات نشاط أخرى أو الانتقال إلى وسائل وأساليب جديدة لإدارة الأنشطة في مجالها السابق.

على أي حال ، ستكون النتيجة الأكثر ترجيحًا هي تغيير المهام الرئيسية للإدارة ، وبالتالي هيكل تنظيمي جديد.

1.4 تحليل وتصميم الهيكل التنظيمي

تؤدي كل من الظروف المذكورة أعلاه إلى تغييرات في الهيكل وقد تشير أيضًا إلى الحاجة إلى مراجعة الاستراتيجية الرئيسية للمؤسسة. لا يمكن وضع استراتيجية ولا هيكل بشكل مستقل. ومع ذلك ، يتم إعطاء الأولوية للمهام والأهداف وتخصيص الموارد والبرامج الرئيسية التي تشكل استراتيجية المؤسسة. هذا يرجع إلى حقيقة أن معظم المشاكل الخطيرة في المؤسسات الكبيرة ذات طبيعة إستراتيجية وليست تنظيمية.

غالبًا ما تكون عدم القدرة على البقاء والعمل بفعالية نتيجة لما يلي:

اتخاذ قرارات استراتيجية غير معقولة ؛

تحاول الشركات مواصلة عملياتها بحجم لم يعد اقتصاديًا ؛

لا يمكن إثبات إصدار منتجات أو منتجات جديدة غير قابلة للتسويق وليس عند الحاجة إليها ؛

الشركات ذات السوق الواحدة غير قادرة على تنويع الإنتاج.

إن إعادة توزيع المهام والحقوق والمسؤوليات ، وتدفقات المعلومات تزيد من كفاءة المنظمة من خلال زيادة الإنتاجية وتقيد مؤقتًا على الأقل نمو التكاليف ، وتزيد من الربحية. غالبًا ما يساهم التحسين في الأشكال التنظيمية في تطوير قرارات إستراتيجية جديدة وأفضل.

إذا كان الهيكل لا يمكن أن يوجد بدون إستراتيجية ، فلا يمكن أن تنجح الإستراتيجية بدون هيكل مطابق. في أي مؤسسة كبيرة تقريبًا ، يمكن العثور على أمثلة حيث تم إعاقة تنفيذ خطط إستراتيجية جيدة التصميم بسبب الهيكل التنظيمي الذي أخر تنفيذها أو فضل حل المشكلات الثانوية.

وبالتالي ، يرتبط الهيكل ارتباطًا وثيقًا بالاستراتيجية. في وقت من الأوقات ، تم ممارسة نهج ثابت في تطوير تصميم المنظمة والتغييرات التصحيحية. تم تحديد مهام النشاط الحالي للمؤسسة ، والتي تم تجميعها بعد ذلك بمستويات تصاعدية في شكل هرم تقليدي. الآن ، لا يمكن أن يعتمد أي مخطط تنظيمي لمؤسسة كبيرة على الأنشطة الحالية فقط. يجب أن تعكس بالضرورة أي تغييرات محتملة في المهمة الرئيسية للمؤسسة والأهداف والبرامج الإستراتيجية للإدارة العليا.

هذه العلاقة بين الإستراتيجية والهيكل تكمن وراء جميع التوصيات لتعديل وتغيير تنظيم إدارة المؤسسة. تعتبر العملية التحليلية لدراسة استراتيجية المشروع عنصرًا أساسيًا في التعديلات في الهيكل ، بغض النظر عما إذا كان الإنتاج متنوعًا أو متجانسًا ، خاصًا أو عامًا. تتكون طرق التحليل المستخدمة بشكل عام من خمس خطوات.

تتمثل المرحلة الأولى في توضيح مهمة المؤسسة ، ومجالات عدم اليقين ، وبدائل التطوير الأكثر احتمالا. تحدد الإجابة الدقيقة والمحددة للسؤال حول مهام المؤسسة إلى حد كبير الهيكل العام. يكاد يكون من الممكن دائمًا إعطاء إجابة واضحة لا لبس فيها على سؤال مثل هذا للعديد من المنظمات أو لأجزاء منها. في حالة تكوين مؤسسات جديدة تمامًا ، قد يقتصر تعريف المهمة على إنشاء معايير التصميم.

الخطوة الثانية في تحليل الهيكل التنظيمي هي تحديد المتغيرات التي تؤثر بشكل كبير على أداء المهمة. في هذه المرحلة ، من الضروري إجراء تحليل عميق للهيكل الاقتصادي والإنتاجي للمؤسسة ومكوناتها الرئيسية. كما يتطلب أيضًا تحليل البيئة التي تعمل فيها المؤسسة أو يتم التخطيط لأنشطتها. يؤدي استكشاف هذين المجالين المرتبطين ارتباطًا وثيقًا (خارجي وداخلي) إلى قرارات رئيسية يمكن أن تحدد نجاح المؤسسة.

في المرحلة الثالثة ، تتم دراسة أهداف وبرامج تطوير المؤسسة. من المهم التأكد من أن الأهداف الحالية متوافقة مع المهمة الرئيسية للمؤسسة ، وأن البرامج تتماشى مع العوامل الرئيسية للتشغيل الناجح. هذا ضروري لأن الأهداف والخطط لها تأثير مباشر على الهيكل التنظيمي من خلال تحديد أولويات القرارات السابقة وترتيبها حسب الأولوية. أي مشروع تنظيمي ينطوي على تغييرات حتمية. من الممكن وجود علاقة مختلفة بين كفاءة الإنتاج والابتكار ، بين حجم السوق والجودة التقنية ، بين التخطيط قصير الأجل وطويل الأجل. برامج المؤسسة ، استراتيجيتها هي الأساس الأساسي لاتخاذ مثل هذه القرارات عند تصميم المنظمة.

في المرحلة الرابعة ، يتم تقييم كيفية تلبية هيكل المنظمة للمهام والأهداف والعوامل التي يعتمد عليها نجاح عملها. للقيام بذلك ، من الضروري دراسة الهيكل الرسمي الحالي بعناية ، وتحديد جميع نقاط القوة والضعف فيه ، ومعرفة أوجه القصور في الهيكل الرسمي التي تعوض عن العناصر غير الرسمية ومدى فعاليتها.

لحظة صعبة ولكنها حتمية في تحليل المنظمة هي تقييم الموارد البشرية للمؤسسة. في بعض الأحيان ، لا يمكن سد النقص الخطير في العمال في تخصصات معينة من خلال التدريب السريع الكافي للعمال داخل المؤسسة أو التوظيف من الخارج ، وهو ما لا يمكن تجاهله في توزيع الوظائف داخل الهيكل الحالي. كما يدرس الباحث عمليات الإدارة الأساسية - التخطيط ، وتخصيص الموارد ، والرقابة التشغيلية - من أجل تحديد مدى مساهمتها في تحقيق المهمة والهدف والبرامج الاستراتيجية. يتم النظر في احتمالية وصحة التغييرات في العمليات نفسها. يوفر تحليل المنظمة والبيئة قدرًا هائلاً من المعلومات التي يجب تقييمها بحيث يمكن اتخاذ قرار بشأن الهيكل ، وهي المرحلة الأخيرة من العملية التحليلية.

يعتبر اتخاذ مثل هذا القرار عملية صعبة للغاية وتجريبية بالكامل تقريبًا. أصبح هيكل المنظمات الكبيرة مربكًا بشكل غير عادي بسبب العديد من التغييرات. قد يكون من الصعب الاختيار من بينها ، ولكن من الصعب التغلب على مقاومة هذه التغييرات. تتزايد سرعة التغيير لدرجة أنهم لا يبحثون عن هيكل دائم محدد بقدر ما يبحثون عن هيكل مؤقت ، مما يعكس مرحلة معينة في تطوير المنظمة. وأخيرًا ، يشغل الهيكل الثابت في المخططات والمواثيق مساحة أقل وأقل في مشاريع المنظمة. أصبحت تدفقات المعلومات وعمليات صنع القرار وجداول المشروع أو الأوامر الزمنية مصادر مهمة بشكل متزايد للمعلومات حول الأدوار وتوزيع الحقوق والمسؤوليات. لا يمكن اختيار الهيكل وفهمه إلا من خلال نهج شامل ومتكامل للتغييرات في المؤسسة وبيئتها.

كما تظهر التجربة ، فإن عملية إجراء تعديلات على الهيكل التنظيمي للإدارة يجب أن تشمل:

تحليل منهجي لعمل المنظمة وبيئتها من أجل تحديد مجالات المشاكل. قد يستند التحليل إلى مقارنة بين المنظمات المتنافسة أو ذات الصلة التي تمثل مجالات أخرى من النشاط الاقتصادي ؛

وضع خطة رئيسية لتحسين الهيكل التنظيمي ؛

التأكد من أن برنامج الابتكار يحتوي على مقترحات التغيير الأكثر بساطة وتحديدًا ؛

التنفيذ المتسق للتغييرات المخطط لها. إدخال تغييرات طفيفة لديه فرصة أكبر للنجاح من التغييرات الرئيسية ؛

تشجيع الموظفين على رفع مستوى وعيهم ، مما سيتيح لهم تقييم ملكيتهم بشكل أفضل ، وبالتالي زيادة مساءلتهم عن التغييرات المخطط لها.

عند تطوير المبادئ والمنهجية لتصميم الهياكل الإدارية ، من المهم الابتعاد عن عرض الهيكل كمجموعة مجمدة من الهيئات المقابلة لكل وظيفة إدارية متخصصة. الهيكل التنظيمي للإدارة هو مفهوم متعدد الأطراف. يتضمن ، أولاً وقبل كل شيء ، نظامًا للأهداف وتوزيعها بين الروابط المختلفة ، حيث يجب أن تركز آلية الإدارة على تحقيق الأهداف. وهذا يشمل أيضًا: تكوين الوحدات التي لها روابط وعلاقات معينة مع بعضها البعض ؛ توزيع المهام والوظائف بين جميع الروابط ؛ توزيع المسؤوليات والصلاحيات والحقوق داخل المنظمة بما يعكس نسبة المركزية واللامركزية. عناصر مهمةالهياكل الإدارية هي الاتصالات وتدفق المعلومات وسير العمل في المنظمة. أخيرًا ، الهيكل التنظيمي هو نظام سلوكي ، هؤلاء هم الأشخاص ومجموعاتهم يدخلون باستمرار في علاقات مختلفة لحل المشكلات الشائعة.

هذا التنوع في الآلية التنظيمية لا يتوافق مع استخدام أي طرق لا لبس فيها - سواء كانت رسمية أو غير رسمية. هذا هو السبب في ضرورة الانطلاق من الجمع الأساليب العلميةومبادئ تكوين الهياكل (نهج النظام ، الإدارة المستهدفة للبرنامج ، النمذجة التنظيمية) مع الكثير من العمل الخبير والتحليلي ، ودراسة الخبرة المحلية والأجنبية ، والتفاعل الوثيق بين المطورين وأولئك الذين سينفذون عمليًا ويستخدمون التنظيم التنظيمي المتوقع آلية. يجب أن تستند المنهجية الكاملة لتصميم الهياكل إلى صياغة واضحة لأهداف المنظمة. اولا - الاهداف ثم آلية تحقيقها. في الوقت نفسه ، تعتبر المنظمة بمثابة نظام متعدد الأغراض ، لأن التوجه نحو هدف واحد لا يعكس دورها المتنوع في تنمية الاقتصاد.

يحدد M.Meskon النهج التالي (تسلسل الإجراءات) عند تصميم هيكل الإدارة:

القيام بتقسيم المنظمة إلى كتل حسب الآفاق المتوافقة مع اتجاه النشاط لتنفيذ الإستراتيجية. تحديد أنواع الأنشطة الخطية ، والتي تكون بدوام كامل ؛

تحديد نسبة صلاحيات الوظائف. تحديد مستويات التسلسل الهرمي ؛

تحديد مسؤوليات الوظيفة.

بالإضافة إلى ذلك ، عند تصميم الهيكل التنظيمي ، يتم تحديد القضايا التالية:

إضفاء الطابع الرسمي على الإدارة ، أي مقدار التفاعل الرسمي الضروري ؛

مستوى صنع القرار: أين ، من ، متى ؛

الهيكل التنظيمي المنهجي.

أ. صاغ فايول مبادئ التنظيم الجيد على النحو التالي:

وحدة الإدارة - بغض النظر عن الهيكل ، شخص واحد مسؤول عن كل شيء ؛

طريقة النقل العددي. المسؤولية الكاملة تعني الحق ليس فقط في الإدارة ، ولكن أيضًا في تفويض السلطة ؛

وحدة التبعية - لكل فرد رئيس واحد فقط ؛

مبدأ الامتثال: تفويض السلطة إلى المسؤولية المشروطة المناسبة ؛

نطاق الإدارة ، عدد المرؤوسين محدود ؛ كفاءة وموثوقية روابط الاتصال ؛

مبدأ التوجه - المنظمات مبنية على أساس المهام ولا تعتمد على عوامل ذاتية ؛

الانتقائية - يتلقى المدير معلومات من نوع استثنائي ، أي خارج نطاق الخطة ويتطلب تعديل الإجراءات ؛

تمايز العمل: خطي ، مبدأ الموظفين ؛ العمالة الماهرة وذات المهارات المتدنية ؛

التقسيم والتخصص - تقسيم الهيكل إلى مكونات بسيطة ومتخصصة (أخصائي ضرائب ، أخصائي تدفق نقدي ، إلخ) ؛

السيطرة على العمليات - يجب أن تكون هناك هيئة تراقب تقدم الشؤون وتنفيذ الأوامر ؛

التخطيط يسبق العمل ؛

المرونة - الهيكل يتوافق مع الوضع ؛

توافر مستويات الإدارة - يتمتع الموظف بفرصة الاتصال بأي مدير بشأن قضايا العمل.

أهمية خاصة هي طبيعة تأثير البيئة الخارجية على بناء المنظمة ونظام العلاقات بأكمله بين عناصر الهيكل وعناصر التأثيرات الخارجية.

يتجلى النهج المنهجي لتشكيل الهيكل في ما يلي:

أ) عدم إغفال أي من مهام الإدارة ، والتي بدون حلها سيكون تنفيذ الأهداف غير مكتمل ؛

ب) تحديد والترابط فيما يتعلق بهذه المهام بنظام الوظائف والحقوق والمسؤوليات بأكمله على طول الجانب الرأسي للإدارة - من المدير العام للمؤسسة إلى رئيس عمال الموقع ؛

ج) استكشاف وإضفاء الطابع المؤسسي على جميع الروابط والعلاقات على طول أفقي الإدارة ، أي تنسيق أنشطة الوحدات والهيئات المختلفة فيما يتعلق بتنفيذ المهام الحالية المشتركة وتنفيذ برامج متعددة الوظائف واعدة ؛

د) توفير مزيج عضوي من الإدارة الرأسية والأفقية ، مما يعني إيجاد النسبة المثلى للمركزية واللامركزية في الإدارة للظروف المعينة.

كل هذا يتطلب تصميمًا دقيقًا خطوة بخطوة الإجراءتصميم الهياكل والتحليل التفصيلي وتعريف نظام الأهداف والتخصيص المدروس للوحدات التنظيمية وأشكال تنسيقها.

تميزت الأساليب المستخدمة حتى وقت قريب لبناء الهياكل التنظيمية للإدارة بطابع معياري مفرط ، وتنوع غير كافٍ ، واستخدام مفرط للحلول القياسية ، مما أدى إلى نقل ميكانيكي للأشكال التنظيمية المستخدمة في الماضي إلى ظروف جديدة. في كثير من الأحيان ، كرر الجهاز الإداري على مستويات مختلفة نفس المخططات ومجموعات الوظائف وتكوين الوحدات التي تختلف في العدد فقط. من نقطة علميةمن وجهة النظر ، تم تفسير العوامل الأولية في تكوين الهياكل نفسها بشكل ضيق للغاية: عدد الموظفين بدلاً من أهداف المنظمة ؛ مجموعة ثابتة من الأعضاء بدلاً من تغيير تكوينها وتركيبها ظروف مختلفة؛ التركيز على أداء الوظائف غير المتغيرة بمعزل عن المهام المتغيرة ؛ المخططات والحالات التي عفا عليها الزمن كمتوسطات للمنظمات القائمة دون تحليل أوجه القصور فيها ومدى ملاءمتها.

كان أحد أوجه القصور الرئيسية في الأساليب المستخدمة هو التوجه الوظيفي ، والتنظيم الصارم لعمليات الإدارة ، وليس نتائجها. ومع ذلك ، في ظل ظروف علاقات السوق ، يصبح تكوين ومحتوى وظائف الإدارة غير مستقر. لذلك ، غالبًا ما تصبح الأهداف والعلاقات المتبادلة لأجزاء مختلفة من نظام الإدارة أكثر أهمية من التأسيس الصارم لتخصصهم الوظيفي.

النهج المنهجي ، الذي يعلق أهمية كبيرة على التحديد العلمي لوظائف الإدارة ومعايير عدد الموظفين كجزء من العملية الشاملة لتشكيل الهيكل التنظيمي والإداري ، يركز الباحثين والمطورين على المزيد مبادئ عامةتصميم المنظمة. بادئ ذي بدء ، يتضمن التعريف الأولي لنظام أهداف المنظمة ، والتي تحدد هيكل المهام ومحتوى وظائف جهاز الإدارة.

لا يمكن اختزال تنوع الأهداف ، سواء في المستويات العليا أو المتوسطة أو الدنيا من المنظمة ، في مقياس واحد. يتم تحديد الغرض الرئيسي لمعظم المنظمات الصناعية من وجهة نظر المجتمع من خلال أهداف تلبية طلب السوق على المنتجات والخدمات ، وعلى أي حال ، يعكس كل هدف أحد الجوانب الضرورية بشكل موضوعي لعمل وتطوير التنظيم التنظيمي. النظام. في الوقت نفسه ، لا يمكن أن تكون المراسلات بين نظام الأهداف والهيكل التنظيمي للإدارة واضحة.

في نظام واحد ينبغي النظر فيها و أساليب مختلفةتشكيل الهياكل الإدارية التنظيمية ، والتي ظهر الكثير منها في السنوات الأخيرة فقط. هذه الأساليب ذات طبيعة مختلفة ، كل منها على حدة لا يسمح بحل جميع المشاكل المهمة عمليًا لبناء الهيكل التنظيمي للجهاز الإداري ويجب استخدامها في تركيبة عضوية مع الآخرين.

يوضح الشكل 1.2 التسلسل العام للانتقال من أهداف المنظمة إلى هيكلها.

الشكل 1.2 - الانتقال من أهداف المنظمة إلى هيكلها

هيكل إدارة المنظمة ككائن للتصميم هو نظام معقد. فهو يجمع بين التفاعلات التكنولوجية والاقتصادية والإعلامية والإدارية والتنظيمية التي تصلح للتحليل المباشر والتصميم العقلاني ، فضلاً عن الخصائص الاجتماعية والنفسية والصلات. يتم تحديد هذه الأخيرة من خلال مستوى مؤهلات وقدرات الموظفين ، وموقفهم من العمل ، وأسلوب القيادة.

1.5 الامتثال لهيكل إدارة المؤسسة مع الحديثننيويورك متطلبات الإدارة الفعالة

حجم المنظمة له تأثير كبير على اختيار هيكل الإدارة. عادة من المزيد من الناسالعاملين في المؤسسة ، كلما زاد احتمال استخدام هيكل من النوع الهرمي ، حيث يتم ضمان التنسيق والتحكم في أنشطتهم بمساعدة الآليات المناسبة.

التكنولوجيا عامل مهم يؤثر على هيكل الحوكمة. مع الطبيعة الروتينية للتكنولوجيا ، غالبًا ما تستخدم الهياكل الهرمية ؛ تتطلب التقنيات المرتبطة بعدم اليقين البناء العضوي لهياكل الإدارة. للتكنولوجيا التأثير الأكبر على هيكل إدارات المنظمة التي ترتبط ارتباطًا مباشرًا بإنتاج المنتجات والخدمات.

إن تأثير البيئة على اختيار الهيكل الإداري للمنظمات المختلفة محدد سلفًا بطبيعة العلاقة وقربها. كلما كانت البيئة أكثر ديناميكية ، زادت القدرة على التكيف التي تتطلبها المنظمة. في أغلب الأحيان ، يتم التعبير عن هذه العلاقة في استخدام مجموعات مختلفة من الأنواع الهرمية والعضوية لهياكل الإدارة.

عند تحديد الإدارات والخدمات التي يجب أن تكون في الهيكل الإداري ، تأخذ المنظمات في الاعتبار تقسيم العمل. , المعتمد في هيكل المنظمة. يعتمد اختيار شكل أو آخر من أشكال تقسيم العمل على الحجم والمرحلة دورة الحياةتنظيم وطبيعة وتنوع أنشطتها. تجعل الزيادة في نطاق المنتجات والأنشطة من الضروري مراجعة تقسيم العمل بين موظفي الإدارة. لذلك ، إذا كانت المنظمة تنتج نوعًا واحدًا من المنتجات أو الخدمات ، فيمكنها استخدام التقسيم الوظيفي للعمل الإداري والنهج المركزي لاتخاذ القرار بشكل فعال. قد يتطلب النمو في تنوع الأنشطة التخلي عن مثل هذا الهيكل والنظر في نهج المنتج أو النهج الجغرافي أو السوق لتقسيم العمل ، مع زيادة مستوى اللامركزية في صنع القرار وتغيير آليات التنسيق.

يجب النظر إلى الهيكل التنظيمي لأي شركة تجارية أو مستشفى أو بنك أو وكالة حكومية أو وكالة لديها أي نوع من الأنشطة من وجهات نظر مختلفة مع مراعاة المعايير المختلفة. تتأثر فعاليته وكفاءته بما يلي:

علاقات حقيقية بين الناس وعملهم. ينعكس هذا في المخططات التنظيمية والتوصيف الوظيفي ؛

السياسات والممارسات الإدارية الحالية التي تؤثر على السلوك البشري ؛ صلاحيات ووظائف موظفي المنظمة على مستويات الإدارة المختلفة (الأدنى ، المتوسط ​​، الأعلى).

لبناء هيكل إداري عقلاني ، من الضروري أن يلبي متطلبات الهياكل التنظيمية من خلال الظروف الاقتصادية الجديدة. واحد منهم هو الوضوح. يجب أن يعرف كل قسم من أقسام المؤسسة ، وكل من موظفيه (خاصة كل مدير) مكانه وأين يتجه للحصول على معلومات أو مساعدة أو حلول. لا ينبغي الخلط بين الوضوح والبساطة. قد تفتقر الهياكل البسيطة إلى الوضوح. على العكس من ذلك ، يمكن أن تكون الهياكل شديدة التعقيد واضحة جدًا. الهيكل الذي يفتقر إلى الوضوح يخلق الصراع ، ويضيع الوقت ، ويزعج الموظفين ، ويؤخر اتخاذ القرارات.

يرتبط الطلب على الاقتصاد ارتباطًا وثيقًا بالوضوح. يجب أن يتطلب التحكم والإشراف والتحفيز الحد الأدنى من الجهد. يجب أن يعزز الهيكل التنظيمي للإدارة ضبط النفس والتحفيز. من أجل إبقاء المؤسسة في حالة حركة ، يجب أن يكرس الحد الأدنى من عدد الأشخاص (خاصة الأشخاص المؤهلين تأهيلاً عالياً والعمل الدؤوب) الاهتمام والطاقة لـ "الإدارة" ، و "المنظمة" ، و "التحكم" ، و "الاتصال" ، و "الموظفين مشاكل".

يجب أن يوجه الهيكل التنظيمي انتباه جميع الموظفين ليس إلى الجهود ، ولكن إلى نتائج المؤسسة ككل. يجب الحكم على أداء المديرين من خلال النتائج الاقتصادية ، وليس من خلال معايير الكفاءة المهنية الضيقة أو المهارات الإدارية.

يجب ألا يوجه الهيكل التنظيمي الناس نحو نتائج زائفة. لا ينبغي أن يشجع الميل إلى تعليق المنتجات غير المربحة على خطوط الإنتاج المربحة. لا ينبغي أن يوجه الناس نحو تكثيف الجهود (أي زيادة التكاليف) ، ولكن تحويل الإتقان إلى غاية في حد ذاته.

يجب أن تساعد المنظمة كل موظف على فهم مهمته الخاصة والمهمة العامة للمؤسسة. من أجل ربط جهوده بمصلحة الكل ، يجب على كل موظف فهم كيفية ارتباط مهمته بالمهمة المشتركة وكيف تحدد المهمة المشتركة مهمته وجهوده ومساهمته.

يجب أيضًا الحكم على المنظمة وفقًا لما إذا كانت تسهل أو تعيق عملية صنع القرار. هيكل يدفع بالقرارات لأعلى بدلاً من جعلها منخفضة قدر الإمكان ، هيكل يؤخر اتخاذ القرارات الحاسمة ، هيكل يركز الانتباه على القضايا الزائدة عن الحاجة أو الثانوية - الهيكل السيئ.

يجب أن تكون المنظمة مرنة بمرور الوقت وقادرة على التجديد الذاتي.

يجب أن تكون المنظمة قادرة على إنتاج قادة الغد بمفردها. الشرط الأساسي لذلك هو الحد الأدنى من مستويات الإدارة. شخص قادر، عند الالتحاق بوظيفة إدارية على مستوى القاعدة ، على سبيل المثال ، خمسة وعشرون عامًا ، لا ينبغي أن يقضي حياته في التسلق من درجة إلى درجة. خلاف ذلك ، عندما يكون في أعلى الدرج ، لن تكون لديه قوة متبقية. والأهم من ذلك هو الخبرة التي يمكن اكتسابها في المنظمة. يجب أن يساعد الهيكل كل موظف على التعلم والتطوير في أي منصب تم تخفيضه ، ويجب أن يوفر التعلم المستمر. يجب أن يشجع الهيكل التنظيمي على إدخال أفكار جديدة في المؤسسة والاستعداد لأنشطة جديدة.

سيؤدي الامتثال للمتطلبات المذكورة أعلاه إلى إنشاء هيكل تنظيمي مرن قادر على إعادة الهيكلة السريعة ، مما سيساهم في تطوير نظام الإدارة في المؤسسة ، وزيادة مستوى التنظيم ، وخلق جميع الظروف للتشغيل الفعال للمؤسسة ككل.

الفصل 2. تحليل الهيكل التنظيمي لإدارة مؤسسة الدولة الفيدرالية "غرفة المساحة العقارية" في منطقة إيركوتسك

2-1 الخصائص والمهام والوظائف العامة لمؤسسة الدولة الاتحادية "غرفة المساحة العقارية" في منطقة إيركوتسك

مؤسسة الدولة الفيدرالية "غرفة المساحة العقارية" لمنطقة إيركوتسك هي التقسيم الهيكلي المركزي لمؤسسة الدولة الفيدرالية "غرفة الأراضي العقارية". وهو منخرط في الحفاظ على السجل العقاري للدولة في جميع أراضي منطقة إيركوتسك.

تسترشد المؤسسة في أنشطتها بدستور الاتحاد الروسي ، وقوانين الاتحاد الروسي ، ومراسيم رئيس الاتحاد الروسي ، وقرارات حكومة الاتحاد الروسي ، وغيرها من القوانين التنظيمية وثائق قانونية، أوامر من وزارة التنمية الاقتصادية والتجارة في الاتحاد الروسي ، والوكالة الفيدرالية لسجل العقارات ، وكذلك أوامر من مكتب الوكالة الفيدرالية لسجل العقارات في منطقة إيركوتسك ، الصادرة في تنظيم الحفاظ على السجل العقاري للدولة ، والسجل العقاري للدولة والمحاسبة الفنية لأهداف التخطيط الحضري ، وأيضًا بموجب الميثاق ، الذي تمت الموافقة عليه بأمر Rosnedvizhimost المؤرخ 21 فبراير 2005 رقم P / 0027.

تشمل المهام الرئيسية للمؤسسة ضمان صيانة السجل العقاري للولاية ، والسجل العقاري للولاية للأشياء العقارية والمحاسبة الفنية الحكومية للأشياء العقارية المتعلقة بأنشطة التخطيط الحضري في جميع أنحاء إقليم منطقة إيركوتسك رقم 38.

...

وثائق مماثلة

مفهوم التغييرات التنظيمية في المنشأة وضرورتها. أسباب تغيير الهيكل التنظيمي. امتثال هيكل إدارة المؤسسة للمتطلبات الحديثة للإدارة الفعالة. الهيكل التنظيمي لـ OOO "LaNe".

أطروحة تمت إضافة 10/18/2010


مفهوم التغيير التنظيمي في المنشأة وضرورته. SWOT هي طريقة لدراسة نقاط القوة والضعف في المنظمة والفرص والتهديدات من البيئة. مقترحات لتحسين الهيكل التنظيمي لشركة OOO "Yarvest".

أطروحة ، تمت إضافة 08/19/2011


امتثال هيكل إدارة المؤسسة للمتطلبات الحديثة للإدارة الفعالة. نظام إدارة شركة Kraft-Novosibirsk LLC والرسالة والأهداف ذات الأولوية ومكانة الشركة في السوق. اتجاهات التغييرات التنظيمية للمؤسسة.

ورقة المصطلح ، تمت إضافة 06/25/2010


أسس تكوين الهيكل الوظيفي للإدارة. الترابط بين الهياكل التنظيمية والإدارية. امتثال هيكل إدارة المؤسسة لمتطلبات الإدارة الفعالة. تحسين هيكل OAO Mobile Telesystems.

أطروحة تمت إضافة 07/27/2011


تحديد الحاجة إلى تغييرات تنظيمية ، ودراسة هذه المشكلة ووضع اتجاهات للتغييرات التنظيمية لتحسين الهيكل التنظيمي الحالي في المؤسسة الحالية ChKZS Steklostil LLC.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 03/19/2012


مفهوم التغيير التنظيمي في المنشأة وضرورته. أسباب تغيير الهيكل التنظيمي. أنواع الهياكل التنظيمية. تحليل نقاط القوة والضعف في شركة "ZET" ذات المسؤولية المحدودة وتوصيات لتصميم الهيكل التنظيمي.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 05/06/2011


بناء الهياكل التنظيمية ، امتثال هيكل إدارة المؤسسة للمتطلبات الحديثة للإدارة الفعالة. دراسة نظام الإدارة والخصائص التنظيمية والاقتصادية للمؤسسة والتخطيط الاستراتيجي.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 12/18/2009


مفهوم النموذج التنظيمي للمؤسسة. الأساليب الأساسية لتصميم الهياكل التنظيمية لإدارة الشركات. تحليل الهياكل التنظيمية والإدارية "سيتي إكسبريس". تقييم مدى التزام الهياكل التنظيمية للشركة بمهامها.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 06/04/2015


مراقبة المجال الاجتماعيالبلدية. مقترحات للتغييرات التنظيمية لتحسين الهيكل التنظيمي الحالي في المؤسسة على سبيل المثال من قسم كراسنوكامينسك للضمان الاجتماعي ودعم السكان.

ورقة المصطلح ، تمت إضافة 08/21/2011


مفهوم الهيكل التنظيمي وتكوينه. أنواع الهياكل التنظيمية. بناء هيكل تنظيمي حديث. تحديث إدارة الأتمتة والمعلومات الخاصة بالعمليات المصرفية ، وأنشطة المكاتب الإضافية لـ OJSC "Sberbank of Russia".

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

نشر على http://www.allbest.ru/

مقدمة

يتم تحديد تحسين كفاءة المؤسسة إلى حد كبير من خلال تنظيم نظام الإدارة ، والذي يعتمد على الهيكل الواضح للمؤسسة وأنشطة جميع عناصرها في اتجاه الهدف المختار.

يتم تحديد الحاجة إلى تحسين الهيكل الإداري في المرحلة الحالية من خلال العديد من العوامل. وهذا يشمل تعظيم حجم الجهاز الإداري ووظائفه ؛ إدخال أنظمة التحكم الآلي وتطوير أنظمة اتخاذ القرار.

بشكل مبسط ، يتم تقديم الهيكل الإداري باعتباره تنظيمه من أقسام منفصلة مع علاقاتها ، والتي يتم تحديدها من خلال الأهداف المحددة للشركة وإداراتها وتوزيع الوظائف بينها. يوفر الهيكل التنظيمي توزيع الوظائف والسلطات لاتخاذ القرار بين المديرين التنفيذيين المسؤولين عن أنشطة الأقسام الهيكلية للمنظمة.

تتضمن مشكلة تحسين الهيكل الإداري توضيح وظائف الإدارات ، وتحديد حقوق والتزامات المدير والموظف ، والقضاء على المراحل المتعددة ، والازدواجية في الوظائف وتدفق المعلومات. المهمة الرئيسية هنا هي تحسين كفاءة الإدارة.

من الناحية المثالية ، يرى الهيكل التنظيمي ، أولاً وقبل كل شيء ، إنشاء علاقات واضحة بين الأقسام الفردية للشركة ، وتوزيع الحقوق والمسؤوليات بينها. تنفذ متطلبات مختلفةلتحسين نظم الإدارة ، المعبر عنها في مبادئ معينة. من هذه المواقف ، يمكن النظر إلى الهيكل الإداري على أنه شكل من أشكال التقسيم والتعاون لأنشطة الإدارة ، والتي تتم فيها عملية الإدارة.

في الظروف الحديثة ، يتم تحديد نجاح المؤسسة ، أولاً وقبل كل شيء ، من خلال التنظيم العقلاني للإنتاج ، وخفض التكاليف ، والتنمية ، أي. تأثير الإدارة على عوامل الإنتاج الداخلية. يتم طرح مشكلة المرونة والقدرة على التكيف مع التغيرات المستمرة في البيئة الخارجية في المقام الأول. هذه ، أولاً وقبل كل شيء ، منظمات مرتبطة بهذا المشروع بحكم أهدافه وغاياته. وهذا يشمل كلاً من العوامل الاجتماعية والظروف التي ، دون أن يكون لها تأثير مباشر على الأنشطة التشغيلية للمؤسسة ، تحدد مسبقًا قراراتها المهمة من الناحية الاستراتيجية. تتزايد أهمية العوامل البيئية بشكل حاد بسبب التعقيد المتزايد لنظام العلاقات الاجتماعية بأكمله.

في الوقت الحاضر ، بسبب مستوى عالإن ديناميكيات الحياة السياسية والاقتصادية لمجتمعنا ، وقضايا إعادة الهيكلة التكيفية والفعالة لأنظمة إدارة المنظمات من مختلف المستويات والطبقات ، بغض النظر عن الحجم والتعقيد التكنولوجي لأنشطتها ، هي قضايا حادة بشكل خاص. بالنسبة للعديد من المنظمات ، تصبح إعادة الهيكلة في الوقت المناسب لنظام الإدارة بشكل عام مسألة "حياتها". من وجهة النظر هذه ، تعد معرفة مبادئ وطرق تقييم فعالية أنظمة الإدارة مطلبًا ضروريًا لهيكل الأنشطة المهنية للموظفين الإداريين.

يتم تحديد أهمية الموضوع المختار من خلال الحاجة إلى النظر في الأحكام النظرية لوضع توصيات عملية لتنفيذ آلية تشكيل وتطوير الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة في ظروف عدم اليقين ، مما يضمن زيادة في كفاءة المؤسسة ككل.

1. الأسس النظرية للهيكل التنظيمي للإدارة

1.1 مفهوم الهيكل التنظيمي للإدارة

الهيكل التنظيمي هو التكوين (التخصص) والعلاقة والتبعية لوحدات الإدارة المستقلة والوظائف الفردية التي تؤدي وظائف إدارية. يتم إنشاء كل قسم وموضع لأداء مجموعة محددة من وظائف الإدارة أو العمل. لأداء وظائف التقسيم الفرعي ، يُمنح موظفوها حقوقًا معينة للتصرف في الموارد ويكونون مسؤولين عن أداء الوظائف الموكلة إلى التقسيم الفرعي.

الغرض من الهيكل التنظيمي للإدارة هو ضمان التنمية المستدامة للنظام الاجتماعي والاقتصادي من خلال تشكيل وحفظ وتحسين طرق الترابط والتفاعل بين النظام مع البيئة الخارجية والتفاعل الداخلي لعناصر النظام.

مكونات الهياكل التنظيمية هي:

عناصر هياكل الإدارة التنظيمية - خدمات أو هيئات جهاز الإدارة ، وكذلك الأفراد العاملين في هذه الخدمات (الهيئات) ؛

العلاقات التنظيمية - العلاقات (الروابط) بين الوحدات التنظيمية ، ومستويات إدارتها ، والموظفين ، والتي من خلالها يتم تنفيذ وظائف الإدارة ؛

مستويات الإدارة - مجموعة من الحقوق والواجبات والمسؤوليات التي تميز المسؤولين الذين يشغلون مستوى معينًا في الهيكل الهرمي للمنظمة.

تنقسم التفويضات إلى ثلاثة أنواع:

1) صلاحيات المديرين المباشرين - الحق في تقرير جميع قضايا تطوير المنظمة أو الوحدة الموكلة إليهم ، بالإضافة إلى إصدار أوامر إلزامية للأعضاء الآخرين في المنظمة (الوحدة) لتنفيذ جميع الوظائف ، أي هذه هي الصلاحيات اللازمة لتخطيط وتنظيم ومراقبة وتحفيز أنشطة الموظفين ؛

2) صلاحيات الموظفين - الحق في التخطيط أو التوصية أو المشورة أو المساعدة ، ولكن لا يأمر أعضاء آخرين في المنظمة بتنفيذ أوامرهم ، وما إلى ذلك ؛

3) السلطة الوظيفية - حق موظف الجهاز الإداري في اتخاذ القرارات وتنفيذ الإجراءات التي عادة ما يؤديها المديرون التنفيذيون.

مكونات الهيكل التنظيمي مترابطة: التغييرات في كل منها (عدد العناصر والمستويات ، عدد وطبيعة الاتصالات وصلاحيات الموظفين) تتطلب مراجعة جميع العناصر الأخرى.

وبالتالي ، فإن تحديد مهمة تنظيمية جديدة ينطوي على حل عدد من الأسئلة: هل من الضروري تشكيل قسم جديد لحلها؟ من سيكون قائدها؟ كم سيكون عدد موظفي القسم. ما هي الوظائف التي سيؤديها ، ومن سيقدم تقاريرها والمكان الذي سيشغله في الهيكل الهرمي ؛ ماذا ستكون علاقتها بأجزاء أخرى من المنظمة.

تؤدي الزيادة في عدد العناصر والمستويات في الهيكل الإداري حتماً إلى زيادة متعددة في عدد وتعقيد الاتصالات التي تنشأ في عملية اتخاذ القرارات الإدارية ، والتي غالباً ما تؤدي إلى تباطؤ في عملية الإدارة ، والتي في العصر الحديث الظروف مماثلة لتدهور جودة إدارة المنظمة.

يتم تمثيل الهيكل التنظيمي للمصعد من قبل الإدارات مع علاقاتها. وفقًا للأهداف وتوزيع الوظائف بين الإدارات ، يشغل قسم العمل على بيع المنتجات المصنعة منصبًا خاصًا. يمكن القول أن الأقسام الأخرى تعمل على ضمان عمل هذا القسم ، والتي هي في نوع من الاعتماد على هذا القسم. في CJSC Tabunsky Elevator ، نشأ موقف من هذا النوع أكثر من مرة: بسبب الأداء غير السليم لواجبات مديري المبيعات ، توقف المصعد ببساطة واضطر جميع العمال ، من المديرين إلى عاملة التنظيف ، إلى الذهاب في إجازة غير مخطط لها غير مدفوعة الأجر. وبالتالي ، في الهيكل التنظيمي ، يرتبط هذا القسم خطيًا مع جميع الإدارات الأخرى.

يتم فرض عدد من المتطلبات الموضوعية والعالمية على هياكل الإدارة التنظيمية الحديثة ، بسبب العوامل والظروف الاقتصادية والتنظيمية العامة ، والتي يسمح الالتزام بها للمنظمة بالعمل بفعالية:

الامتثال لأهداف وغايات المنظمة ، وبالتالي ، التبعية للإنتاج واحتياجاتها ؛

التقسيم الأمثل للعمل بين الهيئات الإدارية والعاملين الأفراد ، وضمان التخصص ، الطبيعة الإبداعيةالعمل والحمل العادي ؛

علاقة كل موظف بالسلطة والمسؤولية ، والهيئة الإدارية بإقامة نظام من الروابط الرأسية والأفقية بينهما ؛

التوافق بين الوظائف والمسؤوليات ، من ناحية ، والسلطات والمسؤوليات من ناحية أخرى (يؤدي انتهاك هذا المطلب إلى خلل في نظام الإدارة ككل) ؛

ملاءمة البيئة الاجتماعية والثقافية للمنظمة ؛

الموثوقية ، أي يجب أن يضمن هيكل جهاز التحكم موثوقية نقل المعلومات ، ويمنع تشويه أوامر التحكم ، ويضمن الاتصال غير المنقطع في نظام التحكم ؛

القدرة على التكيف والمرونة وفقًا للظروف البيئية المتغيرة (توسيع منطقة الخدمة السياحية ، مع مراعاة التغيرات في أذواق واحتياجات المستهلكين ، إلخ) ؛

الاقتصاد ، أي تحقيق التأثير المخطط من تشغيل الهيكل بأقل تكاليف للجهاز الإداري.

يؤثر التغيير في الشكل التنظيمي للمؤسسة بشكل مباشر على تشكيل هيكل إدارتها. وبالتالي ، فإن التغيير في الشكل التنظيمي والقانوني لمنظمة ما ، فإن دخولها إلى منظمة أخرى سيؤدي بالتأكيد إلى إعادة تنظيم هيكل الإدارة. ما حدث عندما انضم CJSC Tabunsky Elevator إلى جمعية Grana في عام 1996.

1.2 أنواع الهياكل الإدارية التنظيمية

يتم تحديد هيكل الإدارة من خلال الروابط المكونة له ومستويات الإدارة الهرمية. يجب أن يضمن الهيكل وحدة الروابط المستقرة بين مكوناته والأداء الموثوق للنظام ككل. في الأساس ، يحدد الهيكل التنظيمي توزيع المسؤوليات والصلاحيات داخل المنظمة.

كقاعدة عامة ، يتم عرضه في شكل رسم تخطيطي بياني ، تكون عناصره عبارة عن وحدات تنظيمية مرتبة بشكل هرمي (الأقسام ، المناصب الوظيفية).

في الإدارة الحديثة ، يتم تمييز نوعين من الهياكل الإدارية التنظيمية - الآلية والعضوية.

تحتل المناهج الميكانيكية والعضوية لبناء منظمة مكانًا مهمًا ليس فقط في نظرية الإدارة وممارستها ، ولكن أيضًا في نظرية التنظيم. تعكس الأسماء نفسها - الآلية والعضوية - السمات الرئيسية لهذه الأساليب.

يستخدم استخدام مصطلح "ميكانيكي" للمؤسسة لإظهار أن النظام مصمم كآلة للعمليات الإنتاجية.

يبدو أن مصطلح "عضوي" يعطي المنظمة جودة الكائن الحي ، الخالية من أوجه القصور في الهيكل الآلي. وصف المناهج المدروسة يعتمد على نظرية الموقف.

الجدول 1. خصائص وشروط التطبيق الفعال للمناهج الميكانيكية والعضوية في تصميم المنظمة

	النوع الآلي للتنظيم	نوع التنظيم العضوي
صفات	تخصص ضيق في العمل	تخصص واسع في العمل
	العمل بالقواعد	قواعد وإجراءات قليلة
	حقوق ومسؤوليات واضحة	مسؤولية طموحة
	الوضوح في مستويات التسلسل الهرمي	مستويات الإدارة غير واضحة
	العلاقات رسمية ورسمية	العلاقات الشخصية وغير الرسمية
	بيئة مستقرة وغير معقدة	بيئة معقدة وغير مستقرة
	الأهداف والغايات معروفة	عدم اليقين من الغايات والأهداف
	يمكن تقسيم المهام	المهام ليس لها حدود واضحة
	المهام بسيطة وواضحة	المهام صعبة
	العمل قابل للقياس	يصعب قياس العمل
	الراتب يحفز هذه القوة معترف بها	المستوى الأعلى يحتاج الدافع

يمكن أن تعزى الأنواع التالية من الهياكل التنظيمية إلى النموذج الميكانيكي:

خطي - تقسيم المنظمة إلى أقسام مترابطة من حيث العدد والوقت والإقليم ؛

المقر الخطي - تقسيم المنظمة إلى أقسام مترابطة ، اعتمادًا ليس فقط على العدد ، ولكن أيضًا على ميزات المشاريع التي يتم تنفيذها ؛

وظيفي - تقسيم المنظمة إلى إدارات مترابطة حسب الوظيفة التنظيمية المنفذة ؛

الخطية الوظيفية - هي توليفة من الهياكل التنظيمية الخطية والوظيفية.

التقسيم - تقسيم المنظمة إلى أقسام مستقلة نسبيًا لها مركز تحكم خاص بها وتعمل إما في مناطق مختلفة أو مع خدمات ومنتجات مختلفة.

ويتضمن النموذج العضوي أنواعًا من الهياكل التنظيمية مثل:

المصفوفة - إدارة المشروع ، المجموعات المستهدفة المؤقتة ، المجموعات المتكاملة الدائمة ، حل مشاكل الإنتاج ، إدخال تقنيات جديدة.

غالبًا ما يكون هيكل التصميم إضافة إلى بنية خطية أو وظيفية خطية موجودة بالفعل. الغرض من إنشائها هو تطوير اتجاه جديد لعمل المؤسسة في إطار مشروع جديد.

اختيار هيكل الإدارة ، أي إن بنائه وتعديله هو عامل مهم ، وأحيانًا يكون العامل الأكثر أهمية في الأداء الناجح للمنظمة. جوهرها هو تكييف الهيكل مع الظروف الخارجية (متطلبات المستهلك والسوق والمجتمع ، وكالات الحكومةإلخ) والعوامل الداخلية لتطوير المنظمة (مواردها ، التكنولوجيا ، تنظيم الإنتاج والعمل ، عمليات صنع القرار الإداري ، إلخ).

يلاحظ مؤيدو الإدارة الكلاسيكية الحاجة إلى ربط هيكل الإدارة بالعوامل الظرفية التالية:

مع استراتيجية تطوير المنظمة: إذا تبنت المنظمة مسار تطوير مبتكر ، فستحتاج إلى إدخال هيكل إداري مرن ؛

التقنيات: مع الطبيعة الروتينية للتقنيات ، غالبًا ما تستخدم الهياكل الهرمية ؛

تتطلب التقنيات المرتبطة بعدم اليقين البناء العضوي لهياكل التحكم. للتكنولوجيا التأثير الأكبر على هيكل تلك الوحدات التنظيمية التي ترتبط ارتباطًا مباشرًا بإنتاج المنتجات والخدمات ؛

خصائص البيئة: كلما كانت البيئة أكثر ديناميكية ، زادت القدرة على التكيف التي تتطلبها من المنظمة. على سبيل المثال ، في ظروف المنافسة الشرسة ، تعتبر أبحاث السوق واحتياجات السائحين ذات أهمية خاصة ، لذلك يتم تخصيص خدمة تسويقية في الهيكل التنظيمي ، والذي يحدد استراتيجية العمل ويصحح أنشطة مديري خدمة العملاء.

1.3 أنواع الهياكل الإدارية التنظيمية

Ш الهيكل التنظيمي الخطي:

يعتمد الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة على مبدأ الوحدة في توزيع التعليمات ، والتي بموجبها فقط سلطة أعلى لها الحق في إعطاء الأوامر. يرأس المنظمة رئيس ، في خضوعه نواب - رؤساء أقسام خطية. لقد تم منحهم السلطة الكاملة لممارسة القيادة المنفردة لمرؤوسيهم ، لكن لا يمكنهم الاتصال ببعضهم البعض مباشرة.

يتم استخدام هيكل الإدارة الخطي في المنظمات الصغيرة في حالة عدم وجود روابط تعاونية واسعة بينها.

مع هيكل الإدارة الخطي ، تشمل التأثيرات الإدارية التي يتم نقلها إلى مستويات أخرى من الإنتاج والإدارة الوظائف الإدارية (التنظيم) والإجراءات (اتخاذ القرار).

التبعية الإدارية (الهرمية) هي تبعية واضحة للموظفين وفقًا لمخطط هرمي معين لإدارة الشركة (لكل تابع قائد هرمي واحد). لا يمكن اتخاذ أي قرار نهائي بشأن استخدام وقت عمل الموظف (في حالة وجود عبء زائد على المهام من جانب المديرين الإداريين والوظيفيين والتشغيليين) إلا من قبل الرئيس الإداري المباشر للموظف أو رئيس إداري أعلى.

بالإضافة إلى الوظائف الإدارية ، يمكن للمدير أيضًا تولي الوظائف الأخرى اللازمة لأداء العمل من قبل منفذ معين. حيث استجابة، إبلاغ المدير بسير العمل ، قد يكون غائبًا. القائد في مثل هذا الهيكل يسمى الخطي. يمكن تفويض الوظائف والإجراءات الإدارية للمديرين الرئيسيين في المستويات الأدنى من هيكل الإدارة. يمكن للمقاول أيضًا نقل جزء من عمله إلى مستوى أدنى والتصرف فيما يتعلق به كمدير مباشر.

Ш وظيفية تنظيمية

يعتمد الهيكل التنظيمي الوظيفي للإدارة على مبدأ التقسيم الوظيفي للعمل ، وفقًا للوحدات الوظيفية التي يتم إنشاؤها في المنظمة ، والتي تتمتع بالسلطة والمسؤولية عن نتائج أنشطتها الوظيفية.

تنقسم المهمة العامة لإدارة المنظمة ، بدءًا من المستوى المتوسط ​​، وفقًا لمعيار وظيفي. هنا أيضًا ، بمساعدة التوجيه التوجيهي ، يمكن ربط المستويات الأدنى من الإدارة بشكل هرمي بمستويات أعلى من الإدارة. يتم نقل التعليمات والتعليمات والرسائل حسب نوع المهمة. في بعض الأحيان يسمى هذا الهيكل التنظيمي متعدد الخطوط.

يستخدم هيكل الإدارة الوظيفية لعدد كبير من الأنشطة المتخصصة في المنظمة. يوفر لتجميع المتخصصين والوحدات التي تؤدي وظائف الإدارة الفردية. في الوقت نفسه ، فإن تنفيذ تعليمات الهيئات الوظيفية (أقسام التخطيط والمحاسبة وصيانة الإنتاج وما إلى ذلك) ضمن اختصاصها أمر إلزامي لوحدات الإنتاج. يهدف هذا الهيكل التنظيمي إلى أداء المهام الروتينية المتكررة باستمرار والتي لا تتطلب اتخاذ قرارات سريعة. تشمل الخدمات الوظيفية عادةً متخصصين مؤهلين تأهيلاً عالياً يؤدون أنشطة محددة اعتمادًا على المهام الموكلة إليهم. تنعكس الجوانب الإيجابية والسلبية لهذا الهيكل في الجدول 2.

الجدول 2 - الصفات الإيجابية والسلبية لهيكل الإدارة الوظيفية

إيجابي	سلبي
تقليل عدد روابط التنسيق ؛ تقليل الازدواجية توحيد وإضفاء الطابع الرسمي وبرمجة الظواهر والعمليات ؛ تقوية الروابط الرأسية وتعزيز الرقابة على أنشطة المصب	توزيع غامض للمسؤولية ؛ صعوبة التواصل عملية اتخاذ القرار المطولة ؛ ظهور الخلافات بسبب الاختلاف مع التوجيهات ، حيث يطرح كل قائد وظيفي أسئلته الخاصة في المقام الأول

ومع ذلك ، فإن الهيكل الوظيفي غير مناسب للمؤسسات التي لديها مجموعة واسعة من المنتجات التي تعمل في بيئة ذات احتياجات مستهلكين وتكنولوجية سريعة التغير ، وكذلك للمنظمات التي تعمل على نطاق دولي كبير ، في العديد من الأسواق في نفس الوقت في البلدان التي لديها قوانين مختلفة.

هيكل الإدارة الخطية الوظيفية عبارة عن توليفة من الهياكل التنظيمية الخطية والوظيفية. يقوم على أساس الإدارة الرأسية وتخصص العمل الإداري وفقًا للخدمات الوظيفية للمنظمة. في بعض الأحيان ، يُطلق على هذا النظام اسم نظام الموظفين ، لأن المديرين الوظيفيين من المستوى المناسب يشكلون المقر الرئيسي للمدير المباشر.

مع مثل هذا الهيكل التنظيمي ، يتم الحفاظ على الحركة عبر السلطات ، ولكن الوظائف المتعلقة بالمنظمة بأكملها ، على سبيل المثال ، سياسة الموظفين، وإعداد الإنتاج والجدولة ومراقبة تنفيذها ، وما إلى ذلك ، يتم تخصيصها للإدارات الوظيفية ، التي تُمنح سلطة إصدار الأوامر.

يحق لرؤساء الأقسام التنفيذية والوظيفية اتخاذ قرارات مشتركة للقسم المقابل في المنظمة. على سبيل المثال ، يعود الحق في تعيين موظفين لقسم خدمة العملاء بشكل مشترك إلى الرئيس خدمة الأفرادورئيس قسم خدمة العملاء. إذا لم يتوصلوا إلى اتفاق ، فيجب أن تتدخل سلطة أعلى. بالنسبة للنتيجة النهائية للمنظمة ككل ، يكون رئيسها مسؤولاً ، وتتمثل مهمته في ضمان مساهمة جميع الخدمات الوظيفية في تحقيقها. لذلك ، يبذل الكثير من الجهد في التنسيق واتخاذ القرارات بشأن المنتجات والأسواق. يمكن تعويض التكاليف الكبيرة لهذا الهيكل من خلال تحسين الأداء الاقتصادي.

تظهر الممارسة أن تشكيل مستويات الهيكل التنظيمي يتأثر بعوامل مثل حجم ونوع المنظمة ، واتجاه أنشطتها ، وعدد وحدات الأعمال الاستراتيجية ، والخطط الاستراتيجية ، وما إلى ذلك.

تؤدي عملية لامركزية الإدارة المستمرة في إطار هيكل وظيفي خطي إلى حقيقة أن الحقوق والمسؤوليات مقسمة بشكل أعمق بين الهيئات المختلفة التي تدير التطوير التقني ، وشراء المواد الخام والمواد ، والإنتاج ، والتسويق ، إلخ. هذه العملية هي الأكثر شيوعًا للمؤسسات التي يتم فيها إنتاج عدد كبير من المنتجات المتجانسة باستمرار وحيث تكون وفورات الحجم كبيرة.

هذا الهيكل له أيضًا مزايا وعيوب. تم توفيرها في الجدول 3.

الجدول 3 - الجوانب الإيجابية والسلبية لهيكل الإدارة الوظيفية الخطية

إيجابي	سلبي
كفاءة عالية مع مجموعة متنوعة صغيرة من المنتجات والأسواق ؛ السيطرة المركزية ، وضمان الوحدة في حل مشاكل المنظمة ؛ التخصص الوظيفي والخبرة ؛ مستوى عالٍ من استخدام إمكانات أخصائي الوظيفة ؛ تحقق الاقتصاد من خلال تجانس الوظائف والأسواق	ظهور مشاكل التنسيق بين الوظائف ؛ المسؤولية عن النتائج الإجمالية للعمل فقط على أعلى مستوى ؛ استجابة غير كافية لتغيرات السوق ؛ النطاق المحدود لريادة الأعمال والابتكار ؛ زيادة وقت اتخاذ القرار بسبب الحاجة إلى الموافقات

عند تنفيذ إستراتيجية لتوسيع سوق الخدمات ، يتغير الهيكل الوظيفي الخطي في اتجاه تناقص المركزية. للقيام بذلك ، تتميز أهم الأقسام في تكوينها ، والتي يتم التحكم فيها بشكل مباشر من قبل الإدارة العليا بمساعدة جهاز إدارتها. رؤساء الأقسام لديهم أجهزتهم الإدارية الخاصة ، والتي ترتبط مهامها بهذا المستوى من الإدارة. تظهر الممارسة أن تشكيل مستويات الهيكل التنظيمي يتأثر بعوامل مثل حجم ونوع المنظمة ، واتجاه أنشطتها ، وعدد وحدات الأعمال الاستراتيجية ، والخطط الاستراتيجية ، وما إلى ذلك.

هناك أيضًا هياكل حكم أخرى. وأكثرها شيوعًا هي هياكل إدارة المصفوفة والمشروع والأقسام.

Ш هيكل الأقسام

في الهيكل الخطي ، تؤدي الزيادة في عدد مستويات التسلسل الهرمي إلى زيادة مقابلة في وقت إعداد قرارات الإدارة واتخاذها وتنفيذها ؛ ستبدأ الكفاءة الاقتصادية للمؤسسة في الانخفاض مع زيادة حجم المؤسسة . إحدى الطرق الواضحة للخروج هي تفويض رئيس الشركة لجزء من صلاحياته إلى المستوى الأدنى ، مستوى التقسيمات.

من حيث المبدأ ، تختلف الهياكل الخطية والتقسيمية فقط في مقدار السلطة المفوضة ، ولا يوجد خط واضح بينهما. الشخصيات الرئيسية في إدارة المنظمات ذات الهيكل التقسيمي ليسوا رؤساء الوحدات الوظيفية ، ولكن المديرين (المديرين) الذين يرأسون أقسام الإنتاج.

عادة ما يتم تنفيذ هيكلة المنظمة من قبل الإدارات وفقًا لمعيار من ثلاثة معايير ؛ حسب المنتجات أو الخدمات المقدمة (تخصص المنتج) ، من خلال توجيه المستهلك (تخصص المستهلك) ، حسب الأقاليم المخدومة (التخصص الإقليمي).

يعد تنظيم الأقسام على طول خطوط الإنتاج أحد الأشكال الأولى لهيكل الأقسام ، واليوم يستخدم معظم أكبر مصنعي السلع الاستهلاكية ذات المنتجات المتنوعة هيكل تنظيم المنتج.

عند استخدام هيكل إدارة منتج الأقسام ، يتم إنشاء أقسام للمنتجات الرئيسية. يتم نقل إدارة إنتاج وتسويق أي منتج (خدمة) إلى شخص واحد مسؤول عن هذا النوع من المنتجات. يتبعه رؤساء الخدمات المساعدة.

يستخدم هذا النوع من الهيكل التنظيمي في مجالات محددة إلى حد ما ، على سبيل المثال ، في مجال التعليم ، حيث ظهرت مؤخرًا ، إلى جانب برامج التعليم العام التقليدية ، أقسام خاصة للتدريب المتقدم ، إلخ. من الأمثلة على الاستخدام النشط للهيكل التنظيمي الموجه للمستهلكين البنوك التجارية. المجموعات الرئيسية من المستهلكين الذين يستخدمون خدماتهم هم العملاء الأفراد (الأفراد) ، وصناديق التقاعد ، والشركات الاستئمانية ، والمؤسسات المالية الدولية.

إذا كان نشاط المؤسسة يغطي مناطق جغرافية كبيرة ، خاصة على المستوى الدولي ، فقد يكون من المناسب تنظيم الهيكل وفقًا للمبدأ الإقليمي ، أي في موقع أقسامها. يسهل الهيكل الإقليمي حل المشكلات المتعلقة بالتشريعات المحلية والعادات واحتياجات المستهلك. يبسط هذا النهج اتصال المؤسسة بالعملاء ، وكذلك التواصل بين إداراتها. أنواع مختلفةهياكل الأقسام لها نفس الهدف - لضمان استجابة أكثر فعالية للمؤسسة لعامل بيئي معين.

Ш هيكل المشروع

منظمة التصميم هي هيكل مؤقت تم إنشاؤه لحل مشكلة معينة. يتم تجميع أكثر الموظفين تأهيلا في فريق واحد مكلف بتنفيذ مشروع معقد. عند اكتمال المشروع ، يعود أعضاء الفريق إلى مواقعهم السابقة أو يبدأون المشروع التالي.

الميزة الرئيسية لمؤسسة التصميم هي أنها تركز كل جهودها على حل مهمة واحدة. في حين أن رئيس القسم العادي يجب أن يكون ممزقًا بين عدة مشاريع في نفس الوقت ، فإن مدير المشروع يركز عليه بشكل حصري.

من المستحسن إنشاء منظمات تصميم في المؤسسات الكبيرة. في العديد من المؤسسات الصغيرة والمتوسطة الحجم ، يكون إنشاء منظمات التصميم البحت غير فعال وحتى غير مربح. لذلك ، فإن هيكل المشروع ، كما كان ، متراكب على هيكل وظيفي دائم لمنظمة معينة. يسمى هذا الهيكل التنظيمي المشترك المصفوفة.

Ш هيكل المصفوفة

يختلف الإصدار الأكثر شهرة على نطاق واسع لمؤسسة التصميم عن الأنواع الموصوفة للتو لدرجة أنه يستحق اسمًا منفصلاً. يطلق عليه منظمة المصفوفة.

في منظمة المصفوفة ، يقدم أعضاء فريق المشروع تقاريرهم إلى كل من مدير المشروع ورؤساء الأقسام الوظيفية التي يعملون فيها بدوام كامل. القائد لديه ما يسمى سلطة المشروع. يمكن أن تتراوح هذه الصلاحيات من قوة الخط شبه المنتشرة على جميع تفاصيل المشروع إلى قوة الموظفين الخالصة تقريبًا. يتم تحديد اختيار خيار معين من خلال الحقوق التي يتم تفويضها إليه من قبل الإدارة العليا للمؤسسة.

العيب الرئيسي في بنية المصفوفة هو تعقيدها. إنه شكل معقد للغاية وصعب وأحيانًا غير مفهوم من التنظيم أن يلجأ إليه باستمرار. تنشأ الكثير من المشاكل من فرض القوى الرأسية والأفقية ، مما يقوض مبدأ وحدة القيادة. تظهر الأبحاث أن هذا التداخل غالبًا ما يؤدي إلى الصراع. أيضًا ، في مثل هذا الهيكل ، قد لا تكون النتيجة المتوقعة مرئية ، وقد لا تظهر أيضًا تجربة التواصل بين الأشخاص ، وقد لا تتحسن العلاقات العامة.

قد تنشأ مشاكل أخرى أيضًا: في الصراع على السلطة ، وعدم القدرة على التكيف مع الظروف الاقتصادية المعاكسة ، والتكاليف العامة الباهظة.

تتيح لك الهياكل التنظيمية للمصفوفة الاستفادة من الهياكل الوظيفية والتقسيمية.

1.4 تقسيم العمل في المنظمة

إدارة العمل

يتم تحقيق الغرض من أداء غالبية المنظمة من خلال الحل المتسق لعدد من المهام ، لكل منها محتوى وظيفي. يمكن أيضًا تمثيل مراحل عملية الإدارة كوظائف متغيرة بالتسلسل. كلا الجانبين هما جوهر تخصص العمال في أداء أنواع معينة من العمل والعمليات والإجراءات. يتم توزيع المهام بين الموظفين وفقًا لانتماءهم المهني وتوافر المهارات والخبرات ذات الصلة. تعتمد فعالية المنظمة والمساهمة الشخصية في العمل لكل منهم على مدى مراعاة مؤهلات فناني الأداء.

داخل المنظمة ، هناك تقسيمات أفقية ورأسية للعمل.

يتم تنفيذ التقسيم الأفقي للعمل بمساعدة التمايز بين الوظائف في المنظمة.

يتمتع مدير المستوى الأعلى بالتحكم المباشر في مديري المستوى المتوسط. في المقابل ، يمتلك مديرو المستوى المتوسط ​​سيطرة مباشرة على مديري المستوى الأدنى المقابل ، وأولئك - مباشرة عدد معينفناني الأداء. هذا يمكن أن ينظر إليه على أنه توظيف. إلى جانب ذلك ، هناك تقسيم جغرافي (إقليمي) للعمل مرتبط بدرجة توزيع الأعمال المادية للمنظمة في مناطق مختلفة. في هذا الهيكل ، يصبح الاتصال والتنسيق والتحكم أكثر صعوبة. يشار عادة إلى تقسيم كل العمل إلى مكوناته المكونة بالتقسيم الأفقي للعمل. على سبيل المثال ، يقوم الأستاذ بإعطاء دورة من المحاضرات ، بينما يقوم المساعد بإجراء فصول عملية. في هذه الحالة ، يمكنه إجراء تمارين عملية بنفسه ، ولكن نظرًا للاختلاف في المؤهلات ، فمن الأنسب نقل هذه الوظائف إلى مساعد.

Ш التقسيم الرأسي للعمل

يدير مدير المستوى الأعلى أنشطة المديرين من المستوى المتوسط ​​والدنيا ، أي رسميا أكثر قوة ومكانة أعلى. التمايز العمودي مرتبط بالتسلسل الهرمي للإدارة في المؤسسة. كلما زادت خطوات السلم الهرمي بين أعلى مستوى من الإدارة وفناني الأداء ، زادت تعقيد هذه المنظمة. يتم توزيع الصلاحيات من خلال المناصب والمديرين الذين يشغلون هذه المناصب. يُنظر إلى الغرض من المنظمة على أنه دليل توجيهي لتوجيه تدفق الاتصالات والسلطات. نظرًا لأن العمل في المنظمة ينقسم إلى الأجزاء المكونة له ، يجب على شخص ما تنسيق وتنسيق أنشطة جميع أجزاء النظام من خلال تقسيم رأسي للعمل يفصل عمل تنسيق الإجراءات عن الإجراءات نفسها. نشاط تنسيق عمل الآخرين هو جوهر الإدارة. من المهم أن تأخذ في الاعتبار درجة عزل وظائف الإدارة.

القيود الموضوعية لأي قائد تجعل التنظيم الهرمي مهمًا. يمكن للمدير تقليل عبء العمل عن طريق تفويضه إلى مستوى أدنى ، ولكن في نفس الوقت ، يزيد عبء العمل ، والذي له طابع مراقبة أداء العمل. تظهر الحاجة إلى المستوى التالي من التسلسل الهرمي مع زيادة حجم العمل للتحكم في قدرات المدير. عادة ما يشار إلى عدد الأشخاص الذين يقدمون تقارير إلى قائد واحد باسم "مجال السيطرة" أو "مجال السيطرة".

لا توجد قواعد عامة يمكن استخدامها لتحديد "نطاق الحكومة" المناسب في كل حالة. يعتمد ذلك على ظروف مختلفة - على قدرة المدير على إقامة علاقات مع الموظفين التابعين له ، وطبيعة الوظائف المؤداة ، والموقع الإقليمي للأقسام ، ومؤهلات وخبرات الموظفين ، وأشكال الرقابة والتنسيق ، وطبيعة الحالة المزاجية من المجموعات غير الرسمية ، إلخ.

الأكثر في المنظمة مناطق مختلفةتتطلب معرفة ومهارات متخصصة ، كلما كانت أكثر تعقيدًا.

يهدف التخصص الأفقي إلى التمييز بين الوظائف. يغطي تعريف العمل (ارتباط المعارف الفردية المختلفة) وتعريف العلاقة بين أنواع العمل المختلفة التي يمكن أن يؤديها عامل واحد أو أكثر.

يتضمن التقسيم الرأسي للعمل إدارة وتنسيق مجموعات معينة من الناس لتحقيق الهدف.

2 - تحليل الهيكل الإداري في "TABUNSKY ELEVATOR" CJSC

2.1 هيكل الإدارة في مصعد ZAO Tabunsky

يعد CJSC Tabunsky Elevator جزءًا من جمعية GRANA. يتم توفير المنتجات التي تنتجها Tabunsky Elevator في الخارج.

تأسس مصعد Tabunsky في عام 1927. في البداية ، كانت تسمى "نقطة Tabunskiy sypnoy". في بداية التسعينيات ، انخفض حجم العمل في المؤسسة ، والتي كانت تسمى Tabunskaya Grain Base N2 ، بشكل كبير. قررت الإدارة تطوير المعالجة الصناعية للحبوب. في سبتمبر 1996 ، انضم JSC "Tabunskaya Khlebnaya Baza N2" إلى جمعية شركات معالجة الحبوب "Grana". منذ لحظة الانضمام إلى جمعية Grana ، تعمل الشركة باستمرار على توسيع الإنتاج بنشاط ، مما أدى إلى تحويلها من نقطة استلام الحبوب إلى مجمع كبير لمعالجة الحبوب. سعة المصعد 31500 طن.

في الواقع ، يمكن تخيل أي مصعد كآلة ضخمة ، يتم تشغيلها بواسطة عدد كبير من الأشخاص. وربما الدور الأكثر أهمية هنا يلعبه جهاز الإدارة. نعم ، بالطبع ، هناك أقسام أخرى مهمة أيضًا. ولكن بعد كل شيء ، إذا بنى القادة والمديرون مفهومًا غير صحيح للإدارة ، فحينئذٍ ستتوقف هذه الآلة الضخمة بأكملها قريبًا.

هيكل إدارة المصعد هو توزيع المهام بين الوحدات الهيكلية والموظفين ، بما في ذلك تمكينهم من تنفيذ مجال أو آخر من مجالات النشاط لضمان عمل المنظمة.

يتضمن الهيكل التنظيمي للإدارة في هذه المؤسسة ، وكذلك في أي منظمة أخرى ، الروابط (الأقسام) ، ومستويات (مراحل) الإدارة والصلات بينها - أفقيًا ورأسيًا. يتم تحديد روابط إدارة المؤسسة من خلال حجمها.

في المنظمات الصغيرة التي لديها عدد قليل من الموظفين ، يتم تمثيل الروابط الإدارية من قبل المتخصصين الأفراد. في المنظمات الكبيرة ، يتم تقسيمها إلى وحدات هيكلية تركز على أداء وظائف الإدارة ذات الصلة. الاتصالات بين الأقسام الهيكلية لها طابع أفقي.

مستويات إدارة المصعد هي مجموعة من روابط الإدارة ، تعكس الهيكل الهرمي للمنظمة وعلاقة القيادة والتبعية بين مستويات المستويات المختلفة.

تعتمد المهام الإدارية للمديرين والمهندسين الذين يعملون في مستويات مختلفة من الإدارة على الوظيفة والتخصص. على سبيل المثال ، يتعاقد مدير مشتريات الحبوب مع الموردين في مناطق معينة ويراقب الامتثال للعقد المبرم. إن الاعتماد الرأسي وخضوع مستويات الإدارة يجعل من الممكن توزيع المسؤولية عن اعتماد وتنفيذ قرارات الإدارة بين موظفي المنظمة. على أعلى مستوى إداري - يقوم المدير ونوابه (رئيس مجلس الإدارة) بوضع قرارات إستراتيجية تؤثر على سياسة المنظمة في مجال تطوير وتوسيع المشروع. بالإضافة إلى ذلك ، يقوم المديرون بتنسيق أنشطة نوابهم - رؤساء الأقسام والمرؤوسين الآخرين.

تحدد تفاصيل الإدارة الفردية أو الجماعية مستويين فرعيين للإدارة - الإدارة المرخصة والإدارة العامة. يضمن المستوى المتوسط ​​للإدارة تنفيذ سياسة عمل المنظمة ، التي طورتها الإدارة العليا ، ويفوض قدرًا معينًا من المهام إلى الأقسام الفرعية والإدارات من المستوى الأدنى.

المتخصصون من المستوى المتوسط ​​مسؤولون عن اختيار العمال للمهمة وتزويدها بالموارد والمعلومات اللازمة ، وتنفيذها وظائف التحكم، حيث أنهم مسؤولون عن تنفيذ المهام المحددة في الوقت المناسب ، ومراقبة النتائج من أجل تحديد الانحرافات عن المؤشرات المخطط لها. على سبيل المثال ، يخطط المدير التجاري لأنشطة مديري مبيعات المنتجات ، ويضع جدول عمل لهم ، ومؤشرات المبيعات المستقبلية ، ويقيم نتائجهم. عمل سابق، يقوم بالسيطرة الحالية والنهائية ، ويوفر التدريب ودعم المعلومات. يحتاج المتخصصون من المستوى المتوسط ​​إلى معرفة جميع تفاصيل أنشطتهم ، وأن يكونوا منظمين جيدين ، ولديهم مهارات في العمل مع الأفراد. في أدنى مستوى من الإدارة ، لا يؤدي المديرون وظائف إدارية فحسب ، بل وظائف تنفيذية أيضًا. إنهم يشاركون في تنفيذ المهام الأسبوعية واليومية ، ويعملون مباشرة مع الموظفين التنفيذيين في المنظمة ويكونون مسؤولين عن تقديم مهام محددة لفناني الأداء المباشرين. على سبيل المثال ، يبحث مدير شراء المواد الخام عن موردي الحبوب ، ويبرم العقود معهم ، ويتحكم في توريد الحبوب ، ويكون مسؤولاً عن جودة المنتج الذي تم شراؤه.

هيكل الإدارة متعدد المستويات في المنظمة مناسب لـ: شبكة خدمة واسعة وتغطية جغرافية كبيرة ، أعداد كبيرةعمال. يتميز هذا المشروع بنموذج ميكانيكي للتنظيم.

بعد تحليل الهيكل التنظيمي لمصعد CJSC Tabunsky ، يمكننا القول أنه يعمل بشكل خطي.

مزايا:

1. كفاية غرض ووظائف الهياكل الحاكمة لأهداف المنظمة واستراتيجيتها ؛

2. قابلية الهيكل للتغيرات في الظروف الخارجية والقدرة على معالجة ونشر تدفقات المعلومات المكثفة ؛

3. ممارسة رقابة صارمة على مسار تنفيذ قرارات الإدارة ونتائجها.

4. الصلاحيات المفوضة: لكل موظف ، في حدود اختصاصه ، الحق في اتخاذ قرارات مستقلة وتحمل المسؤولية الكاملة عنها.

5. تتوافق مؤهلات المديرين والموظفين مع نطاق واجباتهم الوظيفية.

6. نظام واضح للعلاقات المتبادلة.

7. أعرب بوضوح عن المسؤولية.

8. سرعة رد الفعل استجابة للأوامر المباشرة.

عيوب:

1. عدم وجود روابط للتخطيط وإعداد القرارات.

2. عدم وجود قسم مراقبة الجودة

3. الميل إلى الروتين عند حل القضايا بين الإدارات.

4. الزائد من المديرين من المستوى الأعلى - رؤساء الأقسام والأقسام الفرعية.

في هيكل الإدارة ، تتم صياغة المسؤولية عن القرارات المتخذة كمجموعة من المسؤولية لكل منصب. يعرف جميع المسؤولين العمل الذي يتعين عليهم القيام به ضمن نطاق المسؤولية المحدد ، والذي يعمل ضمنه كل منهم بشكل مستقل ويكون مسؤولاً بشكل شخصي عن النتائج.

لغرض كفاءة الإدارة ، يتم استخدام التفاعل "الأفقي" - وهي علاقات تجارية يدخل فيها المسؤولون لاتخاذ قرار بشأن قضاياهم المتعلقة بنطاق مسؤوليتهم.

أساس هذا الهيكل الإداري الوظيفي الخطي هو منظمة خطية. يحق للمديرين التنفيذيين إدارة أنشطة الإنتاج بمفردهم وتحمل المسؤولية الكاملة عن النتائج التي تم الحصول عليها.

نتيجة ل نوع خطيتوفر المنظمة توجهًا مستهدفًا واضحًا لحل مشاكل الإنتاج. يسمح الأساس الوظيفي للمنظمة بحل المهام الإدارية المعقدة ، ويضمن فعالية الإدارة بسبب تخصصها ونمو المؤهلات المهنية لموظفي الإدارة. من المزايا المهمة للهيكل المدروس لـ ZAO Tabunsky Elevator تعدد استخداماته ، والقدرة على التكيف بسرعة مع التغييرات الخارجية.

3. تحسين الهيكل التنظيمي للمؤسسة CJSC "TABUNSKY ELEVATOR"

3.1 أساسيات نمذجة الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة في الظروف الحديثة

إن أحد الشروط الرئيسية للتنفيذ الناجح لعملية تحسين الهيكل التنظيمي هو تزويده بالموارد البشرية والمادية اللازمة ، فضلاً عن الدعم المنهجي والإعلامي المناسب.

من الضروري بشكل خاص التأكيد على أهمية الدعم التنظيمي للتغييرات الهيكلية ، والتي لا تؤثر إلى حد كبير على جودة التغييرات الهيكلية فحسب ، بل تؤثر أيضًا على كمية الموارد المرتبطة بها.

بالنظر إلى ما سبق ، تم اقتراح المتطلبات الرئيسية التالية لتنفيذ عملية تحسين الهياكل التنظيمية لإدارة Tabunsky Elevator CJSC:

تخطيط؛

القدرة على التكيف.

النظامية؛

ترابطي

دعم من الإدارة العليا ؛

· توافر الموارد.

· الاستعداد الاجتماعي والنفسي.

مشاركة أعضاء المنظمة.

الأسباب الرئيسية التي تحدد الحاجة إلى تحسين الهيكل التنظيمي لإدارة Tabunsky Elevator CJSC هي كما يلي:

1. يشكل تطوير علاقات السوق بيئة اقتصادية خارجية جديدة ، تتميز بدرجة عالية من الحركة وعدم اليقين ، في حين أن الهياكل الوظيفية الخطية الحالية جامدة وغير قادرة على التكيف مع البيئة الخارجية.

2 - إن زيادة استقلالية المنظمة توفر لها ، من ناحية ، فرصة واسعة لاختيار طرق لمزيد من التطوير ، ومن ناحية أخرى ، فإنها تزيد من المسؤولية عن استخدام عقلانيإمكانات الإنتاج الحالية ، والتي تتطلب تغييرًا في محتوى الوظائف الحالية ، وظهور وظائف جديدة. في الوقت نفسه ، يتم تعزيز التأثير المثبط للقواعد والإجراءات القياسية للهيكل التنظيمي الحالي للمؤسسة.

3. هناك عدد كبير من وظائف الدعم لضمان أن عملية الإنتاج قد تسبب في تحميل كبار المديرين ورؤساء الأقسام بالمهام الحالية ، مما يؤدي إلى إطالة قنوات الاتصال ، بينما تتطلب البيئة سريعة التغير اتخاذ قرارات سريعة.

4. سعي الأقسام من أجل الاستقلال ، والذي تيسره عمليتا الخصخصة والشركة ، واستحالة إدارة الأقسام بأساليب القيادة الإدارية القديمة ، وتطوير الروابط الأفقية يساهم في لامركزية الإدارة.

عند تحديد الأشكال التنظيمية لإنشاء آلية للتحسين الهيكلي ، ننطلق من الأحكام التالية: يجب أن تكون الأشكال التنظيمية مرنة ، وتساعد في تقليل مقاومة الموظف للتغيير ، وتوفر حلاً شاملاً وفعالاً من حيث التكلفة لقضايا التحسين الهيكلي ، ووظائف تطوير يجب إسناد مفهوم تحسين الهيكل التنظيمي إلى السلطات العليايتم تفويض قضايا الإدارة والتشغيل إلى مستويات الإدارة الأدنى.

يوفر نوع المصفوفة من الهياكل التنظيمية للإدارة في مجالين:

1) عموديًا - الإدارة التي تقدمها الوحدات والخدمات المتخصصة ، كل منها يؤدي أجزاء من الوظائف الإدارية المقابلة لتخصصه ؛

2) أفقيًا - إدارة مستهدفة لتنسيق الروابط (الأفقية) بين هذه الوحدات والخدمات المتخصصة ،

3.2 تطوير الهيكل التنظيمي لإدارة مصعد ZAO Tabunsky

تتيح نتائج دراسة هياكل إدارة المؤسسة إثبات هيكل الإدارة العقلاني لـ CJSC Tabunsky Elevator.

الغرض من إنشاء الهيكل الإداري المقترح لشركتنا هو ضمان التشغيل الناجح في اقتصاد السوق. يمكن تحقيق هذا الهدف من خلال تحويل الهياكل التنظيمية لإدارة المؤسسة ، والتي تتمثل في تنفيذ مجموعة من التدابير لتهيئة شروط عمل الجهاز الإداري للمؤسسة بما يتماشى مع النموذج المطور.

أهداف هيكل إدارة المؤسسة المقترح هي:

1. انعكاس أهداف وغايات المنظمة ، وبالتالي تكون خاضعة للإنتاج واحتياجاته.

2. تحقيق التقسيم الأمثل للعمل بين الهيئات الإدارية والموظفين الأفراد ، وضمان الطبيعة الإبداعية للعمل وعبء العمل العادي ، وكذلك التخصص المناسب.

تتمثل إحدى سمات النموذج الحديث للهيكل التنظيمي للإدارة المقترح في هذه الورقة في تخصيص وحدات الأعمال الإستراتيجية داخل المنظمة وإعطاء الإنتاج الفردي والهياكل الوظيفية حالة مجمعات الإنتاج المستقلة.

3. يجب أن يقترن تشكيل الهيكل الإداري بتحديد صلاحيات ومسؤوليات كل موظف وهيئة إدارية ، مع إنشاء نظام للروابط الرأسية والأفقية بينهما.

4. بين الوظائف والمسؤوليات ، من ناحية ، والسلطات والمسؤوليات من ناحية أخرى ، من الضروري الحفاظ على المراسلات التي يؤدي انتهاكها إلى خلل في نظام الإدارة ككل.

5. تم تصميم الهيكل التنظيمي للإدارة بحيث يكون ملائمًا للبيئة الاجتماعية والثقافية للمنظمة ، والتي لها تأثير كبير على القرارات المتعلقة بمستوى المركزية والتفاصيل ، وتوزيع الصلاحيات والمسؤوليات ، ودرجة الاستقلال و مدى سيطرة المديرين المتوسطين.

من أجل تطوير برنامج لإصلاح المنشأة وإدارتها في المستقبل ، يستحسن في رأينا إنشاء مجلس متخصص مع توفير الصلاحيات اللازمة له. يبدو لنا أنه يجب أن يشمل رئيس المؤسسة ؛ رئيس الهيئة المالية (المحاسبة) ؛ كبار المتخصصين.

رئيس المؤسسة ، مع المجلس المتخصص والسلطة المالية ، على أساس التوقعات الخاصة بتطوير السوق للمنتجات المصنعة ، وتقييم المخاطر المحتملة ، وتحليل الوضع المالي والاقتصادي وفعالية تعمل إدارة المؤسسة ، بالإضافة إلى تحليل نقاط القوة والضعف في المؤسسة ، على تطوير استراتيجية تطوير المؤسسة ، والتي ، من وجهة نظرنا ، يجب أن تتضمن تعريف المعلمات التالية:

المنطقة أو الإقليم الذي يتم توجيه بيع المنتجات إليه ، ودرجة التمايز الجغرافي لهذا البيع ؛

حصة السوق التي سيتم أخذها ؛

مجموعة المستهلكين الموجه إليهم بيع المنتجات ؛

استراتيجية التسعير الأساسية ؛

نوع إستراتيجية نشاط المؤسسة (إستراتيجية المنافسة ، إستراتيجية توسيع السوق ، إلخ) ؛

المؤهلات والخبرة العملية للأفراد اللازمين للمنافسة الناجحة ؛

إمكانية التعاون مع المؤسسات والمنظمات الأخرى.

وفقًا للاستراتيجية المختارة لسلوك المؤسسة في السوق ، يتم تحديد نظام مترابط ، والذي يجب ، في رأينا ، أن يتضمن المكونات التالية:

سياسة الإنتاج والتكنولوجيا والابتكار (تقليل تكاليف الإنتاج ، وجعل جودة المنتج تتماشى مع احتياجات المستهلك ، وخلق النظام الأمثلتقديم الخدمات ، وزيادة القدرة التنافسية على أساس تحسين المنتجات وتكنولوجيا الإنتاج الحالية ، وخلق منتجات وصناعات جديدة بشكل أساسي) ؛

سياسة التسعير (تحديد أسعار منتجات الشركة كجزء من سياسة إدارة المبيعات من أجل تحقيق أحجام المبيعات الأكثر ربحية ومتوسط ​​تكاليف الإنتاج وأعلى مستوى ممكن من الربح) ؛

السياسة المالية (تحليل وتخطيط التدفقات النقدية ، واختيار استراتيجية لجذب الموارد الخارجية (القروض ، وشكل إصدار لجذب رأس المال) ، وإدارة الذمم المدينة والدائنة ، وتطوير السياسات المحاسبية والضريبية ، ومراقبة وإدارة التكاليف) ؛

مجموعات من مصادر التمويل المختلفة ، وجذب الأموال المقترضة) ؛

سياسة شؤون الموظفين (تشكيل أيديولوجية ومبادئ عمل الموظفين ، التخطيط ، الجذب ، اختيار الموظفين وإطلاق سراحهم ، تنظيم العمل وإدارة شؤون الموظفين ، التدريب المتقدم وتدريب موظفي المؤسسة ، إدخال نظام لتحفيز أنشطتهم ، التطوير الشراكة الاجتماعية).

في الوقت نفسه ، قد يشمل نطاق أنشطة المجلس المتخصص ما يلي:

تطوير برنامج تدابير لخفض التكاليف ، وتقليل استهلاك الطاقة والمواد للمنتجات ، وإصدار الشهادات لها ؛

تطوير تدابير لضمان شفافية الوضع المالي للمؤسسة (بناءً على تحسين المحاسبة الإدارية ، والانتقال إلى المعايير الدولية محاسبة) ، فضلا عن تدابير لضمان السيطرة على التدفقات المالية ؛

كما يوضح تحليل الأدبيات ، من المنطقي أن تشكل المؤسسات الكبيرة الهياكل الإنتاجية والوظيفية التالية (بالنسبة للمؤسسات المتوسطة والصغيرة ، يمكن الجمع بين وظائفها):

ستسمح التغييرات المقترحة ، في رأينا ، بتنفيذ المبادئ التالية:

ضمان استجابة مرنة لتغيرات السوق ؛

ضمان المستوى الأمثل للامركزية في قرارات الإدارة ؛

التنازل عن أي قسم فرعي هيكلي للمؤسسة لتنظيم وتنفيذ وظيفة معينة تؤديها المؤسسة ، والازدواجية في أداء نفس الوظائف من قبل هذه التقسيمات الفرعية أمر غير مقبول ؛

تجسيد المسؤولية عن التنظيم وأداء كل وظيفة تقوم بها المؤسسة.

يُقترح إصلاح التغييرات ذات الصلة في إنشاء هيكل الإدارة المقترح في جدول التوظيف واللوائح الخاصة بالأقسام الهيكلية للمؤسسة ، والتي تحتوي على:

الأنشطة الرئيسية للمؤسسة ؛

الوظائف الرئيسية لإدارة المشاريع (تنظيم الإنتاج ، التمويل ، الاقتصاد ، المحاسبة ، الموظفين) ؛

الوظائف المساعدة للمؤسسة ؛

الروابط التنظيمية للمؤسسة والوظائف الموكلة إليها لتنفيذ أنشطة المؤسسة مع تحديد إجراءات تنفيذها (الحقوق والالتزامات والشروط والحوافز والعقوبات) ؛

تخصيص أقسام مستقلة (مساعدة ، خدمية) ؛

تحديد إجراءات مراقبة امتثال الهيكل التنظيمي لأنشطة المؤسسة والشخصية ؛

المسؤولية عن أداء وظيفة التحكم المحددة.

استنتاج

في عملية دراسة الهيكل الإداري للمنظمة ، تمت دراسة المفاهيم والمبادئ الأساسية لبناء الهياكل الإدارية ، وأنواع الهياكل الإدارية التنظيمية.

بناءً على تحليل تحسين الهيكل التنظيمي للإدارة ، الذي تم إجراؤه في العمل على مثال CJSC Tabunsky Elevator ، يمكن استخلاص الاستنتاجات التالية.

الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة هو النظام الداخلي والاتساق والتفاعل بين الأجزاء الفردية لكل واحد. يتكون من عنصرين مترابطين: هيكل الإدارة وهيكل الإنتاج للمؤسسة.

يتم تعريف هيكل الإدارة على أنه شكل من أشكال توزيع وتنسيق أنشطة الإدارة في المؤسسة. ويشمل تكوين الهيئات الرئاسية ويحدد طبيعة العلاقة فيما بينها. تنقسم الهياكل الإدارية إلى مجموعتين كبيرتين - آلية وعضوية.

وثائق مماثلة

التنظيم ، مبدأ البناء وتحسين الهيكل التنظيمي. تقييم الهيكل التنظيمي لإدارة المشاريع ذ م م "Lesopromyshlennaya kompaniya". وضع توصيات لتحسين الهيكل التنظيمي للإدارة.

أطروحة تمت إضافة 10/21/2008


تشخيصات هيكل التحكم للشيء قيد الدراسة. اختيار الأساليب النظرية لمفهوم إدارة شؤون الموظفين. وضع توصيات لتحسين هيكل إدارة شؤون الموظفين. الخصائص النوعية والكمية للأفراد.

أطروحة تمت إضافة 10/21/2008


جوهر ومفهوم الهيكل التنظيمي. طرق تصميم الهيكل التنظيمي لإدارة المشاريع. تحليل الهيكل التنظيمي والإداري لشركة "إنرجوتكس" CJSC. تحليل عمل الوحدات الوظيفية ومستويات الإدارة.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 03/27/2008


الهياكل التنظيمية والوظائف والأساليب والأساليب لإدارة مشاريع الضيافة. تحليل الهيكل التنظيمي لمجمع الفندق والمطاعم "يارد الروسي". وضع توصيات لتحسين الإدارة في GRK "Russian Yard".

تمت إضافة أطروحة 06/05/2011


الهيكل التنظيمي لإدارة المنظمة: المفهوم ، المبادئ ، الاتجاهات. خصائص الهيكل التنظيمي لإدارة شركة الإنشاءات ذات المسؤولية المحدودة "Garant-Volga" في اتجاه خدمات البناء. العناصر الفعالة لنماذج مكان العمل.

أطروحة ، تمت إضافة 06/20/2012


مفهوم الهيكل التنظيمي للمنظمة. تصنيف وخصائص الهياكل التنظيمية البيروقراطية والعضوية (التكيفية) للإدارة. تحليل آلية تشكيل وتطوير الهيكل التنظيمي لإدارة المشاريع.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة 12/24/2010


جوهر الهيكل الإداري. أنواع الهياكل الإدارية في مجمع الصناعات الزراعية. تحليل الهيكل التنظيمي للإدارة ومدى توافقه مع أهداف واستراتيجية تطوير التعاونية. تقييم فعالية الهيكل الإداري الحالي لـ SEC "Niva".

أطروحة تمت إضافة 08/14/2010


الجوانب النظريةإدارة شؤون الموظفين في منظمة حديثة. خصائص أنشطة شركة ذات مسؤولية محدودة "Svyaznoy". تطوير توصيات لتحسين هيكل الإدارة الحالي ، وحوافز الموظفين ، وتحسين عمل الموظفين.

أطروحة تمت إضافة 10/13/2011


الجوهر والمكونات الرئيسية لهيكل إدارة المنظمة في المرحلة الحالية. ملامح بناء الهيكل التنظيمي "مصنع الحياكة روستوف" JSC ، تقييمه. تدابير لتحسين هيكل إدارة المشاريع.

أطروحة تمت إضافتها في 08/05/2010


مقاربات مفهوم "الهيكل التنظيمي للإدارة" ، ومقاربات ومتطلبات تنفيذه في الظروف الحديثة. الوضع القانوني والمالي لـ OOO "Sklad Servis" ، تدابير لتحسين الهيكل التنظيمي وفعاليتها.

1

يتم النظر في مشاكل تحسين الهيكل التنظيمي للإدارة ، وتقترح مراحل تحسين الهيكل التنظيمي للإدارة.

وقال ب. دراكر: "النجاح التاريخي للأمة لا يتحدد بنسبة 80٪ بالموارد الطبيعية ولا بالأساس الاقتصادي أو بالتكنولوجيا ولا حتى بموهبة الشعب بل بفاعلية الإدارة". السبب الرئيسي لأزمة أو تدمير الشركات في الوقت الحاضر هو عدم الاهتمام بالهيكل التنظيمي لإدارة الشركة.

تقوم العديد من الشركات الحديثة بإعادة هيكلة الهياكل الإدارية التنظيمية التقليدية. تُظهر ممارسة الشركات أن الهياكل المستخدمة سابقًا تعوق تطوير تلك الأنشطة التي يفضل فيها المستهلكون الطلبات الفردية ، وتتغير ظروف السوق بسرعة. الهياكل الإدارية متعددة المستويات ذات البيروقراطية العالية ، وتعيق المبادرة واستقلالية المرؤوسين تفسح المجال للهياكل التي لديها عدد أقل من المستويات ، وتستجيب بسرعة للتغييرات وتكون منفتحة على الابتكار.

يجب أن تبدأ نمذجة الهيكل التنظيمي للإدارة بتحديد أهداف وخصائص واحتياجات كيان تجاري. إذا كنت تبدأ نشاطًا تجاريًا جديدًا ، فهذه فرصة ممتازة لتحديد الوظائف وطرق التبعية والتحكم الواضحة مسبقًا في الهيكل. إنها مسألة أخرى إذا تم التخطيط لإعادة الهيكلة. هذا هو تفصيل للتفاعلات المعتادة الراسخة ، ومقاومة الموظفين ، والصعوبات في الأعمال الورقية للعملية. ومع ذلك ، في هذه الحالة ، يجب أن نتذكر أنه ليست هناك حاجة لتغيير الهيكل للأشخاص - هذا طريق مسدود. من الضروري ، إذا جاز التعبير ، إعادة إنشاء الهيكل التنظيمي واختيار الأشخاص المناسبين له.

الأساس التنظيمي لنظام الإدارة هو هيكله ، الذي يحدد تكوين الوحدات المدرجة في نظام الإدارة ، وتبعيتها وعلاقاتها المتبادلة ، وشكل تقسيم قرارات الإدارة حسب المستويات ، وبالتالي ، عدد مستويات الإدارة. الهيكل التنظيمي عبارة عن هيكل يحدد جميع أنشطة كيان تجاري تقريبًا.

عند إنشاء هيكل للسلطة ، يجب أن تقرر الإدارة نوع النشاط الذي ينتمي إليه هذا النوع أو ذاك من النشاط: الخطي أو الجهاز. النشاط الخطي هو نشاط مرتبط مباشرة بإنشاء وتمويل وتسويق سلع أو خدمات للمنظمة. يساعد الجهاز في هذه الوظائف الأساسية. يعتمد تخصيص أنواع معينة من الأنشطة للأجهزة على مهمة المنظمة وأهدافها واستراتيجيتها.

وفقًا لمايكل هامر ، يتم تحديد هيكل المنظمة من خلال العمليات. تحدد طرق أداء العمل (العمليات التجارية) طبيعة الوظيفة ، بالإضافة إلى تجميع وتنظيم فناني العمل (المناصب والهيكل). يجب تعيين الموظفين لأداء العمل في العمليات وتقييمهم ودفع رواتبهم باستخدام أنظمة الإدارة والقياس المناسبة. وأنظمة الإدارة - كيف يتم دفع أجور الموظفين ، وتقييم فعاليتهم ، وما إلى ذلك - هي العامل الرئيسي الذي يحدد قيم الشركة ومعتقدات موظفيها

يعرّف Henry Mintzberg هيكل المنظمة على أنه مجموعة بسيطة من الطرق التي يتم من خلالها تقسيم عملية العمل أولاً إلى مهام عمل منفصلة ، ثم يتم تحقيق التنسيق لحل المهام المشتركة. في رأيه ، لا يوجد سوى عدد قليل من التكوينات الأساسية وراء الطرق المختلفة لبناء هيكل تنظيمي فعال. تقترح Mintzberg تنفيذ تصميم الهيكل التنظيمي من خلال تسليط الضوء على خمسة تكوينات أساسية: جوهر التشغيل ، والجزء العلوي الاستراتيجي ، والرابط الأوسط ، والهيكل الفني ، وموظفي الدعم. وبالتالي ، يمكن أن يُنسب كل موظف في المنظمة إلى أحد العناصر المحددة للهيكل. لتنسيق إجراءات هذه العناصر الهيكلية ، يمكن استخدام آليات التنسيق التالية: اتفاق متبادل ؛ التحكم المباشر؛ توحيد (إضفاء الطابع الرسمي): توحيد إجراءات العمل ؛ توحيد الإنتاج (نتائج العمل) ؛ توحيد المهارات.

من خلال الجمع بين آليات التنسيق هذه ، يمكن تشكيل أشكال مختلفة من توزيع السلطة داخل المنظمة من التكامل الرأسي الأفقي (تتركز القوة في يد واحدة) إلى اللامركزية الرأسية الأفقية (السلطة مخولة للجميع). يجب اختيار عناصر الهيكل وآليات التنسيق بطريقة تحقق التماسك الداخلي والانسجام في المنظمة. في الوقت نفسه ، يلاحظ مينتزبرغ أن الهيكل يجب أن يتوافق بشكل أساسي مع الوضع التنظيمي - حجم المنظمة ، عمرها ، وتيرة التطور ، نوع البيئة الخارجية التي تعمل فيها ، النظام التقني المستخدم ، أساليب إنتاج المنتجات والخدمات.

الشركات التي شرعت بضمير حي لسحق البيروقراطية تسير في الاتجاه الخاطئ. البيروقراطية ليست هي المشكلة ، على العكس من ذلك ، كانت هي الحل طوال المائتي عام الماضية. إذا كنت لا تحب البيروقراطية في الشركة ، فحاول الاستغناء عنها - وسوف ينتهي بك الأمر بالفوضى. البيروقراطية هي الصمغ الذي يربط الشركات التقليدية ببعضها البعض. لقد كان وسيظل الأساس لحل المشكلة - تجزئة العملية.

إذا توقف الهيكل التنظيمي عن التوافق مع أهداف كيان تجاري ، ولم يكن لديه وقت للتكيف مع الظروف المتغيرة ، فإن كفاءة النظام ككل تنخفض. تعتمد كفاءة المنظمة ، وفي بعض الحالات بقاءها ، إلى حد كبير على كيفية تكييفها مع البيئة الخارجية ، ومدى مرونة هياكلها وقابليتها للحركة ، وما هي قدرتها على الابتكار.

يجب أن يعتمد الهيكل التنظيمي الفعال ، من ناحية ، على ما يريده الفريق وما يمكن أن يفعله ، ومن ناحية أخرى ، يجب أن يتوافق مع السوق الذي توجد فيه المؤسسة. يمكن إجراء تقييم كفاءة الإدارة وفقًا لمستوى تنفيذ المهام وموثوقية وتنظيم نظام الإدارة وسرعة قرارات الإدارة وأفضلها.

يجب أن يكون أي هيكل تنظيمي شفافًا ، أي مفهومة للمالكين والمديرين والموظفين ؛ حسن الإدارة ، أي أنه يجب تنفيذ جميع الإجراءات الإدارية وتحليلها بدقة في الوقت المناسب ؛ مرنة ، أي ، إذا لزم الأمر ، يمكن أن تستجيب للتغيرات في البيئة الخارجية والداخلية ؛ فعاله من حيث التكلفه.

من الممكن تحديد أوجه القصور النموذجية في إدارة العديد من الشركات الروسية. وتشمل هذه: المركزية المفرطة ، قرب الوحدات الهيكلية من القادة الأوائل ؛ العديد من نواب المدير العام بصلاحيات غامضة ومتداخلة ؛ ينصب التركيز على نتائج الأداء على المدى القصير ؛ لا توجد استراتيجية طويلة المدى. يركز نظام إدارة الشركات على الحفاظ على التجمعات العمالية وتقليل التوتر الاجتماعي أكثر من تركيزه على زيادة كفاءة الإنتاج ، على الرغم من حقيقة أن الموارد أصبحت أكثر تكلفة وتناقصت إمكانيات رفع أسعار المنتجات ؛ الصراع بين المالكين والمديرين ، وعدم الرغبة في العمل مع المستثمر ؛ نقص دعم المعلومات للمؤسسة ؛ تأهيل منخفض للخدمات الاقتصادية.

يتضمن تحسين الهيكل التنظيمي لإدارة كيانات الأعمال مراعاة مجموعة كاملة من العوامل التي تملي نوعها. أهم العوامل هي: حجم ودرجة تنوع أنشطة الكيان الاقتصادي ، والموقع الجغرافي للكيان الاقتصادي ، والتكنولوجيا ، والموقف تجاه المنظمة من جانب المدير والموظفين ، وديناميكية البيئة الخارجية وهي الاستراتيجية التي ينفذها الكيان الاقتصادي. يتجلى كل نوع من أنواع الهيكل التنظيمي للإدارة اعتمادًا على الظروف التي يعمل فيها الكيان الاقتصادي.

قد يتكون تحسين الهيكل التنظيمي لإدارة كيان تجاري من المراحل التالية:

التشخيص - في هذه المرحلة ، تتم دراسة الهيكل الإداري الحالي ، وتحديد الاختناقات الخاصة به ، وتحديد المشكلات الحالية وإضفاء الطابع الرسمي عليها في هيكل الإدارة التنظيمية. للقيام بذلك ، تحليل الهيكل التنظيمي و التوظيفوتحليل اللوائح المتعلقة بالأقسام وتوصيف الوظائف والوثائق التنظيمية الأخرى. في هذه المرحلة أيضًا ، من الضروري تقييم الموظفين - لتحديد مدى امتثال الموظفين للمتطلبات.

تتم دراسة حالة الهيكل التنظيمي للإدارة على أساس مقارنة القيم الفعلية للمؤشرات ذات الصلة بقيمها المعيارية والمخطط لها. يسمح التحليل اللاحق لهذه المؤشرات بتحديد أوجه القصور (الاحتياطيات) في نشاط نظام الإدارة ، لإجراء تشخيص دقيق لها. في هذه المرحلة ، يُنصح باستخدام طريقة الخبراء وطريقة هيكلة الأهداف. إن تجميع العمل الإداري وفقًا لقواعد معينة يجعل من الممكن تحديد الوحدات الهيكلية وتوجيه أنشطتها نحو تحقيق هدف إنتاجي واقتصادي محدد.

تطوير هيكل تنظيمي جديد - وضع خطة لتنفيذ التغييرات ، وتحديد قائمة الوثائق التنظيمية. في هذه المرحلة ، يُنصح باستخدام طريقة المقارنة والقياس ، والتي تتمثل في استخدام ، عند تحسين تنظيم الإدارة ، عناصر آلية الإدارة والأشكال والحلول التنظيمية التي بررت نفسها عمليًا في المؤسسات ذات الظروف المماثلة (الحجم ، نوع الإنتاج ، تعقيد المنتج ، إلخ).). توفر طريقة المقارنة والقياس تطوير واستخدام هياكل الإدارة القياسية ، ومعايير الإدارة ، والتكوين النموذجي لوظائف الإدارة ، وصيغ حسابية مختلفة لتحديد معايير عدد الموظفين الإداريين. في سياق مجموعة واسعة من الهياكل التنظيمية ، وطرق تحديد عدد الموظفين حسب وظائف الإدارة ، ونقص المتخصصين المؤهلين في تنظيم الإدارة ، كان هذا النهج تقدميًا ولعب دورًا إيجابيًا. في الوقت نفسه ، يركز على متوسط ​​تكوين وظائف الإدارة ، ويضع قيودًا صارمة على اختيار الهياكل التنظيمية.

إجراء تغييرات تنظيمية - القضاء على سوء الفهم من جانب الموظفين ، وتدريب الموظفين على العمل في ظروف جديدة ، ومعالجة أو إنشاء توصيف وظيفي جديد ، وتقييم فعالية التغييرات ، والتي يمكن تنفيذها وفقًا لدرجة الامتثال للمهمة والتكلفة- فعالية.

في هذه المرحلة ، يمكنك استخدام طريقة النمذجة التنظيمية ، بناءً على استخدام تمثيلات (نماذج) رسمية معينة للكائن ونظام الإدارة. وفقًا لهذه الطريقة ، يتم تمييز النقاط والأماكن التي تتطلب إجراءات تحكم في عمليات الإنتاج. علاوة على ذلك ، يتم تحديد طبيعة وتواتر هذه التأثيرات ، وتكوين وحجم المعلومات ، والوسائل التقنية اللازمة والمكونات الأخرى لعملية الإدارة. يتم تطوير عمليات الإدارة مع مراعاة المتطلبات التنظيمية لمنظمتهم. على أساس خصائص عمليات الإدارة المتقدمة (تواترها ، كثافة اليد العاملة ، إلخ) ، يتم إنشاء عدد الموظفين ، وخضوعهم في سياق العمل الإداري ، وتكوين أقسام جهاز الإدارة.

في السنوات الأخيرة ، زادت إمكانيات النمذجة التنظيمية لمهام تحسين أنظمة الإدارة بسبب الاستخدام الأوسع والأكثر تفكيرًا لأجهزة الكمبيوتر الشخصية. بمساعدة أجهزة الكمبيوتر والنماذج الاقتصادية والرياضية ، أصبح من الممكن محاكاة العديد من مواقف النشاط الإداري. تشمل أهم المهام اختيار الهيكل التنظيمي العقلاني للمؤسسة ، وورشة العمل ، والموقع ، وتحديد مستوى معقول من المركزية واللامركزية في الإدارة ، بناءً على ظروف إنتاج محددة ، وتوزيع المسؤولية بين المتخصصين على مستويات مختلفة من أجل صنع القرارات الإدارية ، إلخ.

يعتمد اختيار طريقة أو طريقة أخرى لتنفيذ العمل لتحسين الهيكل التنظيمي للإدارة على طبيعة المشاكل في هذا المجال ، وتوافر الموارد ، وفناني الأداء المؤهلين ، ودرجة صحة الإطار التنظيمي والمنهجي ، وغيرها. الظروف. في الممارسة العملية ، كقاعدة عامة ، يتم استخدام مجموعة من الأساليب المدروسة ، والتي تكمل بعضها البعض.

فهرس:

1. أساسيات الإدارة: كتاب / محرر. دكتور في الاقتصاد ، أ. في و. الملكة - م: ماستر ، 2008. - 620 ثانية.
2. إعادة هندسة الشركات: بيان لثورة الأعمال / مايكل هامر ، جيمس تشامبى ؛ لكل. من الانجليزية. يو. كورنيلوفيتش - م: مان ، إيفانوف وفيربر ، 2006. - 287 ص.
3. هيكل في قبضة: إنشاء منظمة فعالة / G. Mintzberg؛ لكل. من الانجليزية. إد. يو. كابتوريفسكي. - سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2004. - 512 ص.

رابط ببليوغرافي

Izyumova E.A. تحسين الهيكل التنظيمي للإدارة // البحوث الأساسية. - 2009. - رقم 5. - ص 133-135 ؛
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view؟id=1830 (تاريخ الوصول: 02/18/2019). نلفت انتباهكم إلى المجلات التي تصدرها دار النشر "أكاديمية التاريخ الطبيعي".

في الفصل السابق ، قررنا أن Warehouse Service LLC ، من حيث الإدارة والتخطيط ، مرتبطة بمسؤولياتها. يتم تقليل مهمة المؤسسة إلى تنفيذ واضح ومهني لوظيفتها الرئيسية. على أساس هذه الأطروحة يجب تشكيل استراتيجية الإنتاج.

يتيح لنا التحليل الشامل لممارسات الإدارة الحديثة والحجج المتطورة للعلماء والممارسين أن نوضح بشكل لا لبس فيه الحاجة إلى حلول تنظيمية ومنهجية فعالة لدعم الإدارة في ظروف السوق. ويلاحظ أن قضايا الإدارة الإستراتيجية يجب أن تكون مترابطة وتتفاعل مع بعضها البعض.

عند تحديد استراتيجية وحساب فعاليتها ، يجب أخذ جزأين من العملية في الاعتبار ، وهما جزء الدخل وجزء الإنفاق. سيسمح هذا النهج بضمان "توازن المصالح" وحساب القوى.

تقرر أن جزء النفقات يجب أن يجمع تكاليف إضفاء الطابع الرسمي على العمليات التجارية وتحليلها ، والنظام والتنظيم ، وكذلك أتمتة عمليات الإدارة.

أولا ، لا تخطي تدريب وإعادة تدريب الموظفين ، ونسبة إدارتها الجديدة وتقنيات المعلومات. كما تم تحديد أنه في الآونة الأخيرة في الحسابات يُقترح مراعاة ما يسمى بالمورد الخارجي ، المستشارون في المقام الأول ، والمورد الداخلي الذي يمثل موظفيهم ، لأنه عند تغيير العمليات التجارية ، فإنهم يقضون الكثير من الوقت الإضافي. لتحليل الكفاءة ، توجد خوارزميات بسيطة للغاية ، لذلك من السهل حساب جزء الإنفاق.

ثانياً ، يجب إعطاء الأهمية الرئيسية لإعادة تنظيم وتشكيل الهيكل التنظيمي للإدارة.

أيضا ، جانب الدخل يسبب المزيد من المشاكل ، وكل شيء ليس بهذه البساطة هنا ، لأنك تحتاج إلى مراعاة العديد من العوامل المختلفة ، بدءا من الاستلام ميزة تنافسيةمن قبل الشركة ككل وتنتهي بتسريع العمليات التجارية الفردية ، وتحسين تكاليف الموظفين وتحسين جودة العمليات الفردية. أحد الأنشطة هو الحصول على التأثير الرئيسي من تنفيذ عملية الإدارة.

بخلاف ذلك ، يمكن وصف العملية المقدمة بأنها ترتيب الأشياء في المؤسسة من خلال دمج الإجراءات المحسّنة من خلال تنظيمها وأتمتتها. من المهم هنا تعريف العملية على أنها تحسين مستمر في دورة إدارة منفصلة. أي أن هذه الإدارة ستسمح بإضفاء الطابع الرسمي على العمليات الموجودة في الشركة وتغييرها من أجل تحسينها وفقًا للمعايير المحددة للوقت والتكلفة والجودة.

يمكن تحقيق المعلمات المحددة ، كقاعدة عامة ، بعدة طرق. وتشمل هذه ، أولاً وقبل كل شيء ، أتمتة العمليات أو تنظيم الأنشطة. لذلك يجب أن يكون لكل من الأساليب المقترحة جوانب إيجابية وسلبية تؤثر على معايير الجودة.

ثالثًا ، يحدد عدد من المؤلفين في الأماكن الأولى قضايا هيكلة تدفق المعلومات. تم تصميم هذه التغييرات ليس فقط للهيكل ولكن أيضًا لإصلاح مسارات العمل. من المهم هنا ضمان هيكلة تدفق المعلومات. يعد تحسين العملية ضروريًا للتخلص من دورات التفاعل غير الضرورية في العملية. عادة ، يمكن أن يؤدي تنفيذ هذا التغيير الصغير إلى تقليل وقت العملية بنسبة 10٪ وأيضًا تقليل التكاليف في العملية بنسبة 5-7٪.

تُظهِر الممارسة الروسية أن إنشاء إجراءات لاستعادة النظام في عمليات الإدارة فقط غالبًا ما يكون مستحيلًا دون إدخال أنظمة المعلومات. التغييرات نفسها ضرورية ، لكنها في حالتنا تعني إدخال هيكل إدارة موجه اجتماعيًا يهدف إلى زيادة كفاءة الإنتاج وحل مشكلات إدارة مشاكل الموظفين. وفقًا لصفحات مصادر المعلومات ، تم العثور على معلومات تفيد بأن الابتكار الذي يهدف فقط إلى هيكلة القرارات الإدارية سيزيد من العائد على العمالة بنسبة تصل إلى 20٪

معلمة مهمة في تحسين العمليات التجارية هي تكلفتها على مدى فترة زمنية معينة. بالإضافة إلى تقليل وقت وتكلفة العمليات بالنسبة للغالبية العظمى من الشركات ، تعد جودتها عاملاً مهمًا للغاية. بالإضافة إلى تحسين العمليات التجارية لتقليل التكلفة وتحسين الجودة وتسريع وقت التنفيذ ، هناك أمثلة تتعلق بسهولة التغيير. على سبيل المثال ، في شركة موزعة جغرافيًا ، هناك عملية تؤثر على جميع الأقسام. هذه العملية مدعومة من قبل مختلف نظم المعلوماتمن مطورين مختلفين. إذا دعت الحاجة إلى إجراء تغيير على هذه العملية الموزعة إقليمياً ، فسيؤدي ذلك إلى الحاجة إلى تعديلات متعددة عبر جميع الأنظمة. هذا ، إذا أمكن ، سيستمر لأكثر من شهر وسيتطلب ميزانية جادة تبلغ عدة مئات الآلاف من اليورو. وبالتالي ، فإن القدرة على إجراء تغييرات سريعة في عملية الإنتاج هي معيار محدد للعديد من الشركات العاملة في الأسواق التنافسية ، والتي يجب أيضًا أخذها في الاعتبار عند حساب جانب الإيرادات.

مع وجود مثل هذه البيانات حول فعالية الإدارة في الشركة ، يجب على المرء اتخاذ قرار وتنفيذ التغييرات لتحسين العمليات الحالية.

بعد تحليل المشروع ومشاكله ، خلصنا إلى أنه من الضروري القيام بأنشطة معينة تهدف إلى حل المشاكل الاستراتيجية.

أحد الاتجاهات المقترحة هو تغيير الهيكل التنظيمي للإدارة.

ستجعل التغييرات المقدمة من الممكن تخطيط عملية الإنتاج بشكل أكثر وضوحًا ، وفي المؤسسة نفسها لتشكيلها الاتجاهات الاستراتيجيةعملية الإنتاج. كل هذا معًا سوف يلبي احتياجات السوق في مجموعة متنوعة من المنتجات ويشتمل على موارد عمالية عالية الجودة.

لقد اقترحنا نهجًا مختلفًا لنظام الإدارة في هذه المؤسسة. للقيام بذلك ، يتضمن بعض العناصر المترابطة. يجب أن تشمل هذه:

تحديد الحاجة إلى التخطيط ؛

تلبية الحاجة إلى الموظفين ؛

ضمان عملية الإدارة والتخطيط ؛

· التطوير الاستراتيجي للمشروع.

القسم بأكمله تابع للمدير العام. لذلك ، أثرت التغييرات على هياكل الإدارة العليا.

تمت إعادة تبعية الخدمة الاقتصادية لإخضاع رئيس جهاز الأمن.

وبدلاً من ذلك ، تم تقديم منصب نائب مدير التطوير ، حيث تم نقل إدارة المعلومات وإدارة التخطيط ودائرة شؤون الموظفين إليه. سيسمح هذا التغيير بالتركيز الذي يهدف إلى تحسين التنمية.

ستعتمد جودة هذه الوحدة بشكل مباشر على اجتهاد ورباطة الجأش وتركيز القائد. ومع ذلك ، وفقًا لقسم شؤون الموظفين ، على الأرجح ، سيتم عرض المنصب الجديد على كبير الاقتصاديين ، لأنه الأكثر ملاءمة لتنظيم الابتكارات.

الجدول 8. التوظيف في Warehouse Service LLC

	مسمى وظيفي	عدد وحدات الموظفين
	المدير التنفيذي
	نائب المدير العام
	نائب المدير العام للتنمية
	رئيس الحسابات
	مدير المستودع
	كبير الاقتصاديين
	رئيس الموارد البشرية
	رئيس القسم القانوني
	رئيس قسم المعلومات
	مهندس طاقة
	محاسب
	اقتصادي
	كبير المتخصصين
	متخصص
	سائق - عامل
	مبرمج
	أخصائي المستودعات
	المشغل أو العامل
	عامل دعم

يعتبر من المناسب دعوة متخصص يتكيف مع الهيكل الحالي ويعرف العملية للقسم الجديد. وفقًا لذلك ، سيتم تعيين الموظفين في القسم الجديد على نفقة العاملين حاليًا وعلى حساب المتخصصين. وهكذا سيبقى العدد الإجمالي للموظفين كما هو.

بالنظر إلى العناصر المذكورة أعلاه ، من المهم ملاحظة أنه بالنسبة لتنفيذ مثل هذا النظام ، فإن الجانب الأكثر أهمية هو اختيار الموظفين في منطقة معينة ، في هذه الحالة ، التداول ، لذلك فمن المنطقي أن تتضمن الخدمة المقترحة متخصص بالمهارات في المجالات التالية:

التخطيط العام

تخطيط الإدارة؛

مراقبة الإنتاج الداخلي.

بالإضافة إلى ذلك ، مع مراعاة خصوصيات المؤسسة ، يمكن تمييز الوظائف الرئيسية للوحدة:

1. تطوير المنهجية وضمان عمل نظام تخطيط الموظفين. تشمل الأنشطة المجالات الرئيسية:

الجانب الاستراتيجي:

· تطوير نظام بطاقات الأداء المتوازن.

إعداد المحاسبة الاستراتيجية.

السيطرة على الأحداث.

بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن تشارك الوحدة المنشأة حديثًا في الأنشطة التشغيلية المتعلقة بالامتثال لقضايا الموظفين ومراقبتها. ماذا يعني ذلك:

إجراءات ولوائح المحاسبة ؛

تنفيذ ودعم إدارة المشاريع.

2 - تنسيق أنشطة الإدارة لتحقيق الأهداف الاستراتيجية والتشغيلية:

التخطيط التشغيلي في مجال الهيكل الذي تم إنشاؤه ؛

3. الدعم المعلوماتي والتحليلي لعملية اتخاذ القرارات الإدارية في المؤسسة:

تدفق المعلومات وتدفق الوثائق ؛

السيطرة الحالية على تنفيذ الخطط.

ضمان كفاءة العملية:

· تطوير مؤشرات الأداء.

تلخيصًا لما سبق ، استنتج أن إدخال الهيكل المقترح في المؤسسة مناسب للتنفيذ في ثلاثة مجالات رئيسية:

1. المرحلة التحضيرية - تحليل الوضع المالي والاقتصادي للمؤسسة ، بما في ذلك تحليل حجم الإنتاج والمبيعات.

2- مرحلة تنفيذ الخدمة المقترحة:

إنشاء هيكل تنظيمي.

إنشاء جدول سير العمل

توزيع المهام والصلاحيات داخل الهيكل.

3. أتمتة المرحلة:

جمع المعلومات حول النظام ؛

تدريب المتخصصين.

وبالتالي ، ستجعل هذه المقترحات عملية التخطيط أكثر وضوحًا وستسمح بتشكيل عملية الإنتاج في المؤسسة ، فضلاً عن تلبية احتياجات السوق في مجموعة متنوعة من المنتجات.