تحفيز الموظف: الغرض والأنواع والأساليب ونصائح العمل. خطوات تنفيذ نظام التحفيز في الشركة. كيفية تحفيز الموظفين - تعليمات خطوة بخطوة

يجب أن يعرف كل مدير أنواع تحفيز الموظفين ، وهذا سيحدد فعالية العمل. تركز أي مؤسسة على تحقيق مؤشرات معينة ، وبالتالي يجب الحفاظ دائمًا على التفاؤل واتجاه معين للتنمية.

مقدمة موجزة عن القضية

عليك أن تبدأ بما يعنيه الدافع للعمل. نتيجة لذلك ، من الممكن ليس فقط تحقيق الدوافع الشخصية ، ولكن أيضًا الدوافع العامة للمؤسسة بأكملها. تؤدي المشاركة المختصة للمكون الشخصي والاجتماعي إلى تكوين المكون العلمي للإدارة. لا يمكن أن توجد الإدارة الحديثة دون اختيار وتبرير هدف محدد تسعى جميع الأقسام لتحقيقه.

يعتمد تفاعل الموظفين والمنظمة نفسها على بناء علاقات السوق التي تنطوي على تحقيق أهداف اقتصادية مماثلة. يبدأ كل مدير في مرحلة تخطيط وتنفيذ سير العمل في توزيع المسؤوليات على كل متخصص. لا يعتبر القائد عقلانيًا إلا إذا أدت القرارات التي بررها إلى تحقيق هدف مشترك ، أي ، سيتم تقاسم الفوائد بين المتخصصين بالكامل.

هناك موقف يبدأ فيه المدير بوعي في التأثير على الموظفين ، ويكشف عن إمكاناتهم. في النهاية ، يبدأ الموظفون بأكمله في إظهار أداء ديناميكي ومتزايد. في أي منظمة ، يجب تهيئة الظروف المواتية لتحقيق الهدف بسرعة. في المرحلة التالية ، يمكنك الكشف ليس فقط عن الفكر ، ولكن أيضًا إمكانات إبداعيةموظفيهم.

يجب ألا يقتصر نموذج الإنتاج لأي موظف على تأثير العوامل الخارجية ، التي تظل السيطرة عليها مستحيلة ، ولكن أيضًا الدوافع البشرية الداخلية. كما تظهر الممارسة ، بغض النظر عن الأهداف التي تحققها المؤسسة ، ستظل الاحتياجات الشخصية دائمًا في المقدمة. في أي منظمة تقريبًا ، تلعب جوانب الشخصية دورًا كبيرًا:

1. المهام المعينة.
2. الأهداف المحققة.
3. احتياجات غير محققة.

مجموعة من العوامل

ستعتمد درجة المشاركة ، الجسدية والعقلية ، على الفوائد التي يتم الحصول عليها. يؤثر عدد من العوامل ذات الصلة على الرضا الوظيفي ، فضلاً عن درجة التأثير على العمليات الجارية.

ستكون إحدى المهام ذات الأولوية للمؤسسة هي إمكانية الجمع بين الدوافع الشخصية والاجتماعية. يعتمد المتجه العام لمزيد من التطوير للمنظمة على الآلية المعنية.

أنواع تحفيز الأفراد لها أساس علمي ، وبالتالي فإن الجانب العملي مستحيل بدون دراستهم النظرية. وفقًا للأهداف المنشودة في المنظمة ، يمكن تحديد ما يلي: داخليًا وخارجيًا.

يجب أن يدخل الدافع للعمل بشكل عضوي في وظائف كل مؤسسة. عندما يكون لدى الشركة قائد متمرس ، فإن الطريق إلى الإدارة السليمة سوف يعتمد على فهم علم النفس البشري ، والذي يتضمن مزيجًا من القوى الداخلية والخارجية.

يشير الدافع الخارجي إلى شكل إداري للتأثير ، أي أن المدير يفوض جزءًا من واجباته ، ومهمة الموظفين هي تحقيق ذلك. لزيادة الكفاءة ، يجب أن يكون كل قائد على دراية جيدة بالدوافع التي ستشجع موظفًا معينًا على التصرف. لكل خيار ، قد تكون الحلول الأكثر قبولًا هي:

1. رفع أجور;
2. تطبيع يوم العمل ؛
3. التشجيع الأخلاقي على شكل إشادة عامة.

عند الحديث عن المظهر الداخلي ، من الضروري التطرق إلى أدوات تأثير أكثر تعقيدًا تتوافق مع الخصائص الفردية للشخص. عندما تكون هناك حاجة لتقوية الصفات المرغوبة للموظف وتقليل تأثير العوامل السلبية ، فمن الضروري البحث عن طرق نفسية للتأثير. بالطبع ، في الحالة الثانية ، سيتعين على المدير العمل بجد أكبر ، وتطبيق جميع الأمتعة العملية والنظرية.

معرفة الأنواع التي ستزيد من الإنتاجية ، يمكن للمدير أن يغير درجة مشاركتهم. تلعب أهمية العمل دورًا ثانويًا في المنظمة. عملية العمل النشطة ممكنة فقط عندما يمكن إدراك المواهب المخفية. في هذه الحالة ، سينمو الأداء بشكل كبير.

تحديد المؤشرات الرئيسية

تتمثل الخطوة الفعالة في تحقيق الأهداف المحددة للمشروع في أهمية تطوير بعض الصفات المهنية في العمل. مع معرفة الاستجابة المفيدة التي سيتم تلقيها في النهاية ، يبدأ العديد من العمال في تعبئة قواتهم.

يمكنك تعزيز أداء الموظفين باستخدام طرق مختلفة ، ولكل منها ميزات معينة. في ظل ظروف الاستخدام التشغيلي ، يمكن تحقيق نتائج مذهلة.

هناك تقنيات معينة يمكن تطبيقها في أي مرحلة من مراحل سير العمل. يؤثر وقت التطبيق على درجة تأثير "المحفز". يجب أن يفهم المدير أن لكل شخص أهدافه الخاصة ، وبالتالي يمكنك التقدم لكل فئة أنواع مختلفةالمكافآت. كما تظهر الممارسة ، تلعب الحوافز المادية دورًا كبيرًا في المنظمة.

السمات المميزة

التحفيز هو أداة فعالة لجميع المشاركين في عملية العمل. عندما يكون للمؤسسة قيم معينة يتم تقديمها كتعويض معين لتجاوز الجهود العقلية أو البدنية ، فإن الفعالية ستزداد. قد يختلف اهتمام كل شخص بحوافز معينة ، ولا ينبغي نسيان ذلك.

يؤدي تشجيع موظفيك على العمل إلى تطوير خصائص معينة:

1. زيادة الكفاءة
2. زيادة جودة المنتجات المصنعة ؛
3. المثابرة في تحقيق الأهداف.
4. الاجتهاد والاجتهاد.

تبدأ المنظمة في التشكيل النشط لفريق مؤهل تأهيلا عاليا. عندما يكون لدى الشركة مبادئ إدارية معينة تطورت على مدى فترة طويلة من الزمن ، فإن البحث عن حافز يكون ثانويًا. يخضع تنظيم كل بلد لخصائصه الخاصة ، والتي تشكلت على مدى قرون عديدة ولم يتم تحديدها فقط من خلال نظام تقسيم العمل ، ولكن أيضًا من خلال التقاليد الفردية.

تعتمد أنظمة التحفيز الأجنبية على عدد كبير من النظريات. كل منهم يسعى لاكتشاف العلاقة بين علاقة الموظفين من موقع العمل والمنتج النهائي. يشرح كل منهم سلوك الموظف من البداية النفسية والفسيولوجية.

الاستنتاجات

تلخيصًا بسيطًا ، يمكننا القول أنه من أجل تحقيق النتيجة المحددة للشركة ، يجب تخصيص قدر متناسب من المكافآت والنتائج للموظفين. لن يتمكن كل شخص من الاستمتاع بالعمل فقط على أساس النتيجة المحققة. المعيار الرئيسي الذي يجب استخدامه هو درجة عامةالرضا المبني على المكافآت الخارجية والداخلية.

كلما ارتفع الأداء ، كان ذلك أفضل لكل موظف. من الضروري أن نفهم أنه لا يقتصر فقط على علاقات السبب والنتيجة. إنه يمثل نظامًا مترابطًا يجمع بين عوامل مختلفة في مجمع واحد.

بتطبيق التقنيات المذكورة أعلاه ، من الممكن ترشيد استخدام الموارد في المؤسسة. يجب أن يفهم المديرون أن المزيد من التقدمية سيعتمد على صحة أفعالهم. عند تقييم العمل من موقع الفعالية ، يمكن للمرء أن يتوقع زيادة في عودة الزملاء. الحقيقة الرئيسية التي يجب اتباعها هي: كلما زادت المساهمة الشخصية لكل عضو في عملية الإنتاج ، كان أداء أي شركة أكثر نجاحًا.

إذا كان المدير لا يفهم الأسس النظرية الأساسية ، فإنه يكاد يكون من المستحيل إنشاء نظام عمل بالفعل يمكن أن يؤدي إلى الهدف. قبل الفهم نظام مشترك، من الضروري تحليل كل نوع محدد يتوافق مع الخصائص الفردية للمجموعة.

مرحبًا! في هذه المقالة ، سنخبرك بكل شيء عن تحفيز الموظفين.

اليوم سوف تتعلم:

1. ما هو الدافع ولماذا لتحفيز الموظفين.
2. ما هي أنواع التحفيز الموجودة.
3. معظم طرق فعالةتشجيع الموظفين على القيام بعملهم بشكل جيد.

مفهوم تحفيز الموظفين

من النادر أن تجد شخصًا راضيًا تمامًا عن عمله. هذا لأن الناس غالبًا ما يشغلون مناصب ليس عن طريق المهنة. لكن الأمر متروك للمدير للتأكد من أن عملية العمل مريحة للجميع ، وأن الموظفين يؤدون واجباتهم بكل سرور.

يعرف رجال الأعمال الناجحون بشكل مباشر أن موظفيهم بحاجة إلى التحفيز والتشجيع بكل طريقة ممكنة ، أي الحافز. تعتمد إنتاجية العمل وجودة العمل المنجز وآفاق تطوير الشركة وما إلى ذلك على هذا.

تحفيز العاملين في المنظمة – هذه هي الأنشطة التي تستهدف العقل الباطن للشخص ، عندما تكون لديه الرغبة في العمل بفعالية وأداء واجبات وظيفته بكفاءة.

على سبيل المثال ، تخيل فريقًا لا يهتم فيه رئيسه بمرؤوسيه. من المهم بالنسبة له أن يتم العمل بالكامل. إذا فشل الموظف في القيام بشيء ما ، فسيتم تغريمه أو توبيخه أو معاقبته بطريقة أخرى. في مثل هذا الفريق سيكون هناك جو غير صحي. لن يعمل جميع العمال بإرادتهم ، ولكن بالإكراه بهدف.

والآن دعونا نفكر في خيار آخر ، حيث يحفز صاحب العمل الموظفين بكل طريقة ممكنة. في مثل هذه المنظمة ، من المحتمل أن يكون لجميع الموظفين علاقات ودية ، فهم يعرفون ما الذي يعملون من أجله ، ويطورون باستمرار ، ويستفيدون من الشركة ، ويتلقون الرضا الأخلاقي من هذا.

يجب أن يكون القائد الجيد قادرًا على تحفيز الموظفين. يستفيد الجميع من هذا ، من الموظفين العاديين إلى أعلى إدارة للشركة.

أهداف تحفيز الموظفين

يتم تنفيذ الدافع من أجل الجمع بين مصالح المؤسسة والموظف. أي أن الشركة بحاجة إلى عمل عالي الجودة ، والموظفون بحاجة إلى راتب لائق.

لكن ليس هذا هو الهدف الوحيد الذي تسعى إليه تحفيز الموظفين.

عند تحفيز الموظفين ، يسعى المديرون إلى:

• لإثارة الاهتمام وجذب الموظفين القيمين ؛
• تقليل عدد المغادرين (إلغاء "دوران الموظفين") ؛
• الكشف عن أفضل الموظفين ومكافأتهم بجدارة ؛
• إدارة المدفوعات.

نظريات تحفيز الموظفين

يتعامل العديد من رجال الأعمال المبتدئين دون تفكير في حل قضايا التحفيز. ولكن من أجل تحقيق النتائج المرجوة ، فهذا لا يكفي فقط. من الضروري تحليل المشكلة والمضي قدمًا في حلها المناسب.

للقيام بذلك ، من الضروري دراسة نظرية التحفيز ناس مشهورين. سننظر فيها الآن.

نظرية ماسلو

جادل أبراهام ماسلو بأنه من أجل تحفيز موظفيك بشكل فعال ، عليك دراسة احتياجاتهم.

قسمهم إلى 5 فئات:

1. الاحتياجات المادية- هذه رغبة الإنسان في إشباع احتياجاته على المستوى الفسيولوجي (شرب ، أكل ، راحة ، امتلاك منزل ، إلخ).
2. الحاجة إلى أن تكون آمنًا- كل الناس يسعون جاهدين ليكونوا واثقين في المستقبل. يجب أن يشعروا بالأمان الجسدي والعاطفي.
3. احتياجات ذات طبيعة اجتماعيةكل شخص يريد أن يكون جزءًا من المجتمع. يسعى لاكتساب عائلة وأصدقاء وما إلى ذلك.
4. الحاجة للاعتراف والاحترام- يسعى الناس إلى أن يكونوا مستقلين ومعترف بهم ولهم مكانة وسلطة.
5. الحاجة للتعبير عن نفسك- يسعى الشخص دائمًا إلى التغلب على القمم ، والتطور كشخص ، وإدراك إمكاناته.

يتم تجميع قائمة الاحتياجات بحيث يكون العنصر الأول هو الأكثر أهمية ، والأخير أقل أهمية. ليس من الضروري أن يقوم المدير بكل شيء بنسبة 100٪ ، ولكن من المهم محاولة تلبية كل حاجة.

نظرية ماكجريجور "X و Y"

تستند نظرية دوجلاس ماكجريجور إلى حقيقة أنه يمكن التحكم في الناس بطريقتين.

استخدام النظرية X، تتم الإدارة بمساعدة نظام استبدادي. من المفترض أن فريق الأشخاص غير منظم ، والناس يكرهون عملهم ، ويتهربون من واجباتهم بكل طريقة ممكنة ، ويحتاجون إلى رقابة صارمة من الإدارة.

في هذه الحالة ، من أجل إنشاء العمل ، من الضروري مراقبة الموظفين باستمرار ، وتشجيعهم على الأداء بضمير حي الواجبات الرسميةوتطوير وتنفيذ نظام للعقوبات.

نظريةصيختلف اختلافًا جوهريًا عن السابق. يعتمد على حقيقة أن الفريق يعمل بتفانٍ كامل ، وجميع الموظفين يتعاملون مع واجباتهم بمسؤولية ، وينظم الناس أنفسهم ، ويظهرون اهتمامًا بالعمل ، ويسعون للتطور. لذلك ، تتطلب إدارة هؤلاء الموظفين نهجًا مختلفًا وأكثر ولاءً.

نظرية هيرزبرج (تحفيزية-صحية)

تستند هذه النظرية إلى حقيقة أن أداء العمل يجلب رضا الشخص أو عدم رضاه لأسباب مختلفة.

سيكون الموظف راضيا عن العمل إذا كان يساهم في التعبير عن نفسه. يعتمد تطوير الموظفين على إمكانية النمو الوظيفي ، وظهور الشعور بالمسؤولية ، والاعتراف بإنجازات الموظفين.

عوامل تحفيز الموظفين التي تؤدي إلى عدم الرضا المرتبط بظروف العمل السيئة وأوجه القصور في العملية التنظيمية للشركة. قد يكون هذا هو الأجور المنخفضة ، وظروف العمل السيئة ، والجو غير الصحي داخل الفريق ، وما إلى ذلك.

نظرية ماكليلاند

تستند هذه النظرية إلى حقيقة أن احتياجات الناس يمكن تقسيمها إلى 3 مجموعات.

1. الحاجة إلى الموظفين لإدارة والتأثير على الآخرين. يمكن تقسيم الأشخاص الذين لديهم هذه الحاجة إلى مجموعتين. السابق يريد ببساطة السيطرة على الآخرين. الثانية تميل إلى حل مشاكل المجموعة.
2. الحاجة للنجاح. يسعى الأشخاص الذين يعانون من هذه الحاجة إلى القيام بعملهم بشكل أفضل في كل مرة من المرة السابقة. إنهم يحبون العمل بمفردهم.
3. الحاجة إلى المشاركة في بعض العمليات. هؤلاء موظفون يريدون التقدير والاحترام. يحبون العمل في مجموعات منظمة.

بناءً على احتياجات الناس تحديدًا ، من الضروري إدخال التدابير التحفيزية اللازمة.

نظرية عملية حوافز العمال

تستند هذه النظرية إلى حقيقة أن الشخص يريد تحقيق المتعة من خلال تجنب الألم. يجب على المدير ، الذي يتصرف وفقًا لهذه النظرية ، تشجيع الموظفين في كثير من الأحيان وتطبيق العقوبة في كثير من الأحيان.

نظرية فروم (نظرية التوقع)

وفقًا لفروم ، فإن خصائص تحفيز الموظفين هي حقيقة أن الشخص يؤدي العمل بأعلى جودة ، والتي ، في رأيه ، ستلبي احتياجاته.

نظرية آدمز

معنى هذه النظرية هو كما يلي: العمل البشري يجب أن يكافأ وفقا لذلك. إذا كان الموظف يتقاضى أجرًا منخفضًا ، فإنه يعمل بشكل أسوأ ، وإذا كان يتقاضى أجرًا زائدًا ، فإنه يعمل في نفس المستوى. يجب أن يكون العمل المنجز مدفوعًا بشكل عادل.

أنواع تحفيز الموظفين

هناك طرق عديدة لتحفيز الموظفين.

اعتمادًا على كيفية تأثيرك على المرؤوسين ، يمكن أن يكون الدافع:

مستقيم- عندما يعلم الموظف أنه في حالة العمل السريع والعالي الجودة ، فسيتم مكافأته بشكل إضافي.

الدافع المباشر ، بدوره ، ينقسم إلى:

• الدافع المادي للموظفين- عند تحفيز الموظف ، المكافآت ، والمكافآت النقدية ، وقسائم المصحات ، وما إلى ذلك ؛
• الدافع غير المادي للموظفين- عند الاعتراف بعمل الموظفين من قبل الإدارة ، يتم إصدار شهادات لهم ، هدايا لا تنسىيتم تحسين ظروف العمل ، وقت العملإلخ.

غير مباشر- في سياق الأنشطة المحفزة التي يقوم بها الموظف يستعيد اهتمامه بالعمل ويشعر بالرضا بعد إتمام أي مهمة. في هذه الحالة ، يتمتع الموظفون بإحساس متزايد بالمسؤولية ، وتصبح سيطرة الإدارة اختيارية.

اجتماعي- يفهم الشخص أنه جزء من فريق وجزء لا يتجزأ من الفريق. إنه يخشى أن يخذل زملائه ويفعل كل شيء لإنجاز المهام الموكلة إليه بأكبر قدر ممكن من الكفاءة.

نفسي- خلق جو جيد وودود للموظف داخل الفريق والشركة نفسها. يجب أن يرغب الشخص في الذهاب إلى العمل والمشاركة فيه عملية التصنيعيجب أن يحصل على الرضا النفسي.

العمل- طرق التحفيز التي تهدف إلى تحقيق الذات لدى الشخص.

مسار مهني مسار وظيفيعندما يكون الدافع هو التقدم الوظيفي.

جنس- الموظف تحفزه الفرصة لإظهار نجاحاته للآخرين.

التعليمية- تنشأ الرغبة في العمل عندما يريد الموظف أن يطور ، ويتعلم شيئًا ما ، ويتعلم.

من أجل أساليب تحفيز الموظفين لتحقيق النتيجة المرجوة ، من الضروري استخدام جميع أنواع حوافز الموظفين في المجمع.

المستويات الأساسية لتحفيز الموظفين

كل الناس فريدون وفريدون. بعض المهنيين وآفاق النمو الوظيفي مهم جدًا بالنسبة لهم ، والبعض الآخر مثل الاستقرار وغياب التغيير. بناءً على هذه الاعتبارات ، يجب على المديرين فهم أنه يجب اختيار طرق تحفيز الموظفين بشكل فردي لكل موظف.

هناك 3 مستويات من التحفيز:

1. الدافع الفردي- أن يتم دفع أجور الموظف بشكل كافٍ. عند حساب مبلغ المدفوعات ، يجب مراعاة المعرفة والمهارات والقدرات التي يمتلكها الموظف. من المهم أن نوضح للمرؤوس أنه في حالة الأداء عالي الجودة لواجباته ، سيحصل على ترقية.
2. تحفيز الفريق- مجموعة من الناس متحدون بقضية وهدف واحد تعمل بكفاءة أكبر. يدرك كل عضو في الفريق أن نجاح الفريق بأكمله يعتمد على فعالية عمله. عند تحفيز مجموعة من الأشخاص ، من المهم جدًا أن يكون الجو داخل الفريق ودودًا.
3. الدافع التنظيمي- يجب دمج فريق المؤسسة بأكمله في نظام واحد. يجب أن يفهم الناس أن منظمتهم هي آلية واحدة وأن النتيجة الإيجابية تعتمد على تصرفات الجميع. بالنسبة للقائد ، هذه إحدى أصعب المهام.

نهج منظم لتحفيز الموظفين

من أجل إجراء أحداث محفزة بكفاءة ، يجب أن نتذكر أن التحفيز عبارة عن نظام يتكون من 5 مراحل.

المرحلة 1. تحديد مشكلة تحفيز الموظفين.

من أجل فهم نوع الأنشطة التحفيزية التي يتعين على المدير القيام بها ، من الضروري تحليل دوافع الموظفين. للقيام بذلك ، تحتاج إلى إجراء مسح (يمكن أن يكون مجهول الهوية) وتحديد ما لا يرضي المرؤوسون.

المرحلة الثانية. تنفيذ الإدارة مع مراعاة بيانات تحليل الدافع وأهدافها.

عند تحفيز الموظفين ، يجب أن تعمل الإدارة عن كثب مع الموظفين. بناءً على بيانات البحث ، قم بتنفيذ تلك الأساليب التي ستفيد مؤسستك.

فمثلاإذا كان غالبية الموظفين غير راضين عن طول يوم العمل في المؤسسة ، فمن الضروري إجراء تغييرات في هذا الاتجاه.

المرحلة 3. التأثير على سلوك الموظف.

عند القيام بأنشطة لتحفيز عمل الموظفين ، من الضروري مراقبة التغييرات في سلوك الموظفين.

سيقوم الموظفون بتغييره إذا:

• تقبل الإدارة النقد البناء ؛
• مكافأة الموظفين في الوقت المناسب ؛
• إظهار السلوك الصحيح بالقدوة ؛
• سيتم تعليمهم السلوك الصحيح.

المرحلة الرابعة. تحسين نظام تحفيز الأفراد.

في هذه المرحلة ، من الضروري إدخال طرق غير مادية لتحفيز الموظفين. يحتاج العمال إلى الاقتناع بالحاجة إلى زيادة إنتاجيتهم. يجب على القائد "إشعال" المرؤوس ، وإيجاد نهج فردي للجميع.

المرحلة الخامسة مكافأة مستحقة.

يجب على الشركة تطوير نظام المكافآت والحوافز. عندما يرى الموظفون أن جهودهم تكافأ ، فإنهم يبدأون في العمل بشكل أفضل وأكثر إنتاجية.

طرق وأمثلة لتحفيز الموظفين

هناك طرق عديدة لتحفيز الموظفين. ولكن قبل وضعها موضع التنفيذ ، فكر في أساليب الحوافز المناسبة لإنتاجك.

قمنا بتجميع أفضل 20 طريقة للتحفيز ، والتي من خلالها سيختار كل مدير طريقة مناسبة لإنتاجه.

1. مرتب . هذا حافز قوي يجعل الموظف يؤدي عمله بكفاءة. إذا كانت الأجور منخفضة ، فمن غير المرجح أن يلهم ذلك العمال لتقديم 100٪ لعملية الإنتاج.
2. مدح . يسعد كل شخص يؤدي عمله بضمير حي أن يسمع أن عمله لم يمر دون أن يلاحظه أحد. يحتاج المدير إلى تحليل عمل الموظفين بشكل دوري وعدم إهمال الثناء. باستخدام هذه الطريقة ، لا تنفق فلسا واحدا ، ولكن في بعض الأحيان تزيد من إنتاجية العمالة.
3. خاطب الموظفين بالاسم . بالنسبة لسلطة مدير الشركة ، من المهم جدًا معرفة أسماء جميع الموظفين. بالإشارة إلى شخص بالاسم ، يظهر القائد احترامه للمرؤوس. يفهم الموظف أنه ليس مجرد سكرتير مجهول الهوية أو عامل نظافة ، ولكنه شخص ذو قيمة.
4. راحة اضافية . تشجع بعض الشركات الموظفين على أداء عملهم بشكل أسرع وأفضل من خلال تقديم راحة إضافية. على سبيل المثال ، الموظف الذي أظهر أفضل نتيجة في نهاية الأسبوع قد يغادر العمل قبل ساعات قليلة من يوم الجمعة. وهكذا ، فإن الإثارة والرغبة في أن تكون فائزًا تستيقظ في الفريق.
5. مكافأة الهدايا التي لا تنسى . بمناسبة أي الذكرى السنوية، يمكنك تقديم هدايا لا تنسى لموظفيك. يمكن أن تكون هذه الحلي ، ولكن إذا تم نقشها عليها ، فمن المؤكد أن الموظف سيتباهى بمثل هذا الاهتمام بأصدقائه لبقية حياته.
6. احتمالية الترقية . يجب أن يفهم جميع الموظفين أنه من أجل جودة أداء عملهم ، سيتم ترقيتهم. احتمال الترقية السلم الوظيفيلا يحفز أسوأ من المكافآت المادية.
7. فرصة للتعبير عن رأيك والاستماع . من المهم في أي فريق إعطاء الفرصة لجميع الموظفين للتعبير عن آرائهم. لكن لا يكفي الاستماع فقط ، بل يجب على الإدارة أيضًا الاستماع إلى نصائح ورغبات موظفيها. وبالتالي ، سوف يفهم الموظفون أن رأيهم يتم النظر فيه والاستماع إليه.
8. فرصة لكل موظف للتواصل شخصيا مع إدارة الشركة . يجب على جميع القادة ، أولاً وقبل كل شيء ، أن يفهموا أنهم نفس الأشخاص مثل مرؤوسيهم. ينظم المديرون فقط عملية الإنتاج ، ويعتمد تنفيذ العمل على مرؤوسيهم. لذلك ، يجب تنظيم اجتماعات وجهًا لوجه منتظمة مع الموظفين حيث قد يتأثرون. أسئلة مهمةفي مجموعة متنوعة من الموضوعات.
9. قاعة الشهرة . هذه طريقة غير مادية للتحفيز تزيد الإنتاجية بشكل مثالي. لتنفيذه ، من الضروري إنشاء مجلس شرف ، حيث سيتم وضع صور لأفضل الموظفين. وبالتالي ، يتم إنشاء منافسات الإنتاج التي تحفز العمال على تحسين أدائهم الإنتاجي.
10. توفير فرصة لتحقيق الخاص بك . هذه الطريقة مناسبة فقط للشركات الفردية. إذا كان موظف المكتب لديه عمل روتيني يمكنه القيام به دون مغادرة المنزل ، فيمكن أن يُطلب منه عدم الحضور إلى مكان العمل في أيام معينة. لكن الشرط الرئيسي سيكون جودة أداء الواجبات الرسمية.
11. عنوان وظيفي جميل . كل مهنة ووظيفة جيدة بطريقتها الخاصة. ولكن إذا تم تعيين ممرض في مؤسسة طبية كممرض مبتدئ ، فلن يكون من المخجل أن يقول الشخص لمن يعمل.
12. احداث تجارية . في العديد من الشركات في بعض الأحيان أعياد كبيرة، لدينا أحزاب. في هذه الاحتفالات ، يتواصل الناس في جو غير رسمي ، والاسترخاء ، وتكوين معارف جديدة. تساعد أحداث الشركة على صرف انتباه الموظفين وإثبات أن الشركة تهتم بهم.
13. الامتنان العام . يمكنك مدح الموظف ليس فقط بشكل شخصي. من الأفضل القيام بذلك في الأماكن العامة. هناك عدة طرق لتنفيذ هذه الفكرة. على سبيل المثال ، للإعلان عن أفضل عامل في الراديو ، من خلال وسائل الإعلام أو مكبرات الصوت في المؤسسة. سيشجع هذا الآخرين على العمل بشكل أفضل حتى يعرف الجميع نتائجهم.
14. تقديم الخصومات . إذا كانت الشركة تنتج منتجًا أو تقدم خدمات ، فيمكن تقديم خصم لموظفي هذه الشركة.
15. استحقاق قسط . الحوافز المالية هي وسيلة فعالة لتحفيز الموظفين. يحتاج الموظفون إلى تحديد هدف ، وعند الوصول إليه سيحصلون على مدفوعات إضافية معينة إلى الراتب الأساسي في شكل مكافآت.
16. لوحة تحفيزية . بسيط ولكن طريقة فعالةحوافز للموظفين. لتنفيذ الفكرة ، يكفي رسم رسم بياني لإنتاجية كل مشارك في عملية الإنتاج على لوحة العرض. سيرى الموظفون من يؤدي بشكل أفضل وسيسعى جاهداً ليصبح قائدًا.
17. تدريب برعاية الشركة . من المهم للعديد من الموظفين تحسين و. من خلال إرسال الموظفين إلى الندوات والمؤتمرات والدورات التدريبية وما إلى ذلك ، يُظهر المدير اهتمامه بالنمو المهني للمرؤوس.
18. دفع الاشتراك ل نادي رياضي . من وقت لآخر ، يمكن للفرق تنظيم مسابقات الإنتاج ، ونتيجة لذلك ، سيحصل أفضل موظف على اشتراك في نادي اللياقة البدنية.
19. تغطية تكاليف النقل والدفع مقابل خدمات الاتصالات . الشركات الكبيرةغالبًا ما يحفزون موظفيهم عن طريق دفع مصاريف سفرهم أو خدمات الهاتف الخلوي.
20. إنشاء بنك الأفكار . في المؤسسة ، يمكنك إنشاء بنك للأفكار على شكل صندوق إلكتروني. سيرسل الجميع رسائل إليه مع مقترحاتهم. بفضل هذا ، سيشعر كل موظف بأهميته.

زيادة تحفيز العاملين في بعض المهن

عند تطوير الأنشطة التحفيزية ، من المهم مراعاة مهنة الموظفين ونوع العمل.

لنأخذ مثالاً على تحفيز العاملين في مهن معينة:

مهنة	طرق التحفيز
المسوق	منحهم الفرصة لاتخاذ قراراتهم بأنفسهم ؛ دفع قسط (نسبة معينة من المبيعات)
مدير	تنظيم مسابقات الإنتاج مع المديرين الآخرين ؛ المكافأة حسب حجم المبيعات ؛ ربط الراتب بأرباح الشركة
لوجستي	بالنسبة للأشخاص في هذه المهنة ، تتكون الأجور في أغلب الأحيان من راتب ومكافأة. علاوة على ذلك الراتب 30٪ و 70٪ علاوات. يمكنك تحفيزهم بالمكافآت. إذا لم يتسبب عملهم في إخفاقات ، يتم دفع المكافأة بالكامل.

الأساليب غير القياسية لتحفيز الموظفين الحديثين

في الاتحاد الروسي ، نادرًا ما تستخدم طرق غير قياسية لتحفيز العمل. ومع ذلك ، فإنها تحقق نتائج جيدة.

منذ وقت ليس ببعيد ، تم إجراء مسح ، حضره موظفو المكاتب مع زوايا مختلفةروسيا. أجابوا على الأسئلة: ما هي المكافآت التي سيكونون سعداء بها وما الذي يرغبون في رؤيته في مكان العمل.

يفضل معظم الناس:

• مطبخ المكتب
• آلة أوتوماتيكية حيث يمكن للجميع صنع القهوة مجانًا ؛
• روح؛
• صالة ، غرفة نوم ، غرفة تدخين ؛
• المحاكاة.
• كرسي تدليك
• طاولة التنس؛
• قاعة السينما؛
• سكوتر.

فضل الجنس العادل كراسي التدليك و صالات رياضية، وممثلو الجنس الأقوى - الترفيه (تنس الطاولة ، الدراجات البخارية ، إلخ).

المساعدة المهنية في تحفيز الموظفين

إذا كنت قائدًا شابًا وتشك في صحة تطوير تحفيز الموظفين ، فلديك خياران للخروج من هذا الموقف.

1. يمكنك التواصل المنظمات الخاصةالذي ، مقابل رسوم ، سيطور نظامًا للتحفيز وتنفيذه بنجاح في شركتك.
2. أو قم بالتسجيل في كلية إدارة الأعمال حيث ستتعلم أساسيات الإدارة.

ما الذي يحفز الموظفين بكفاءة

إذا قام المدير بتحفيز موظفيه بشكل صحيح ، فستكون النتيجة الإيجابية ملحوظة في غضون أسابيع قليلة.

يسمى:

• يبدأ الموظفون في اتباع نهج أكثر مسؤولية تجاه أداء واجباتهم ؛
• تحسين جودة وإنتاجية العمل ؛
• أرقام الإنتاج آخذة في التحسن ؛
• يتمتع الموظفون بروح الفريق ؛
• انخفاض معدل دوران الموظفين ؛
• تبدأ الشركة في التطور بسرعة ، إلخ.

إذا كنت رائد أعمال مبتدئًا ، فيجب عليك تحفيز موظفيك بشكل صحيح:

• أولاً ، قم دائمًا بإعداد المرؤوسين بشكل إيجابي للقيام بهذه المهمة ؛
• ثانيًا ، تأكد من تلبية الاحتياجات الأساسية للموظفين ؛
• ثالثًا ، ابتكر ظروف مريحةالعمل؛
• رابعًا ، كن مخلصًا لموظفيك.

بالإضافة إلى ذلك ، استخدم النصائح التالية:

• كن مهتمًا بحياة المرؤوسين ، واسأل عن احتياجاتهم ؛
• لا تأنيب الموظفين بسبب أو بدون سبب. من الأفضل المساعدة في القيام بالعمل الذي لا يستطيع الموظف التعامل معه. بعد كل شيء ، فشل العمال هو فشل القادة.
• حلل بشكل دوري. إجراء المسوحات والاستبيانات وصياغة مذكرات العمل والتقارير الداخلية ؛
• دفع المكافآت والحوافز غير المجدولة.

استنتاج

دور تحفيز الموظفين في أي مؤسسة كبير جدًا. من سلطة صاحب العمل خلق ظروف العمل هذه حيث يريد الموظف العمل بتفانٍ كامل. الشيء الرئيسي هو الاقتراب بكفاءة من تطوير وتنفيذ أساليب التحفيز.

2. إدارة تحفيز الموظفين

2.1 مفهوم وجوهر الدوافع

الدافع (lat. moveo - I move) هو شيء مادي أو مثالي ، وتحقيقه هو معنى النشاط. يتم تقديم الدافع للموضوع في شكل تجارب محددة تتميز بأي منهما المشاعر الايجابيةمن توقع تحقيق هذا الموضوع، أو السلبية ، المتعلقة بعدم اكتمال هذا الحكم. لفهم الدافع ، يحتاج المرء العمل الداخلي.

التحفيز هو عملية تشجيع كل موظف وجميع أعضاء فريقه على ذلك نشاط قويلتلبية احتياجاتهم وتحقيق أهداف المنظمة.

نظام تحفيز الموظفين في الشركة عبارة عن مجموعة من التدابير التي تحفز الموظفين ليس فقط على العمل مباشرة ، ولكن قبل كل شيء إلى الاجتهاد الخاص والرغبة النشطة في العمل ، للحصول على نتائج عالية في أنشطتهم وتحسين أنفسهم كمحترفين.

من المستحيل تحفيز الموظفين بطريقة عنيفة. نظام التحفيز هو حدث خاص يستهدف القيم والاحتياجات الداخلية للعاملين في الشركة.

بكفاءة الموظفين المتحمسينالمهتمين بالعمل الفعال والمنتج له تأثير كبير على تطور الشركة. لذلك فإن التحفيز والتحفيز الناجح يزيد من فرص الشركة في الازدهار بنسبة 50٪.

السياسة في مجال التحفيز والحوافز للموظفين في معظم الحالات لها هدفان:

1) تنمي لدى الموظف الرغبة في تحقيق الأهداف والغايات المحددة له بأكثر الطرق فعالية ؛

2) زيادة ولاء والتزام الموظف بالشركة.

يمكن أن يؤدي انخفاض دافع الموظف إلى عواقب سلبيةفي الشركة: انخفاض في إنتاجية العمل ؛ تدهور المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق ؛ انخفاض في جودة العمل ؛ تدهور صورة الشركة في السوق.

تتيح معرفة آلية التحفيز للمدير تنويع أشكال التعرف على عمل الموظفين وتقييمه واستخدامها بشكل فعال في حالات مختلفة.

2.2 أنواع التحفيز

الدافع الإيجابي والسلبي. الدافع القائم على الحوافز الإيجابية يسمى إيجابي. وبالتالي فإن الدافع القائم على الحوافز السلبية يسمى سلبيًا.

يشكل التعزيز الإيجابي موقفًا يسعى فيه الموظف لأداء مثل هذه المهام ، لجودة العمل هذه ، والتي من خلالها يتم تبرير توقعه لمكافأة عادلة (المديح). في الوقت نفسه ، يتجنب بطبيعة الحال مثل هذه الإجراءات التي قد تنتهي نتائج عكسية. التدابير الإيجابية أكثر فعالية من السلبية (التعزيز السلبي). ولكن غالبًا ما توجد في العمل مواقف يكون فيها من المستحيل ببساطة تجنب استخدام التدابير السلبية. يجب أن يؤخذ في الاعتبار هنا أن مثل هذه التأثيرات ، المطبقة بمفردها مع المرؤوس ، تعطي نتيجة أكبر بكثير من تلك المطبقة في وجود عمال آخرين.

الدافع الخارجي والداخلي. يرتبط الدافع الخارجي بتقييم نجاح عمل الموظف من قبل إدارة الشركة. المنظمة تضعه أمامه أهداف محددةوالآفاق ، تخلق ظروف العمل.

تشير عوامل التحفيز الداخلية إلى أن الموظف نفسه يقيم نتائجه ، ويدرك هو نفسه المهام التي يجب عليه القيام بها.

من الجيد أن يشكل تقييم الإدارة التقييم الذاتي للموظف لنتائجهم. نتيجة لذلك ، تقييم خارجي للإدارة و التقييم الداخليسيتطابق الموظف. "إذا امتدحتني الإدارة ، فهذا يعني أنني أعمل بشكل جيد. إذا كان يوبخ ، فهذا يعني أنني أعمل بشكل سيئ "، فإن الموظف الذي يعتبر تقييم الإدارة له موثوقًا وهامًا سوف يجادل بهذه الطريقة.

ولكن إذا لم يلاحظ المدير إنجازات موظفه ، فقد يؤدي ذلك إلى حقيقة أن عدم رضا الموظف سيزداد بسبب التناقض بين تقديره لذاته وتقييم الإدارة لنتائج عمله.

الدافع العام للشركات والجماعية والفردية. عادة ، طورت الشركات نظام تحفيز على مستوى الشركة. ومع ذلك، في في الآونة الأخيرةتصبح مسألة الحاجة إلى الحوافز الفردية للموظفين الرئيسيين ، وكذلك الحوافز الجماعية للمجموعات الفردية من الموظفين ، ذات صلة. نظرًا لأن الموظفين المختلفين لديهم احتياجات ومصالح مختلفة ، فإن الشكل الفردي لتحفيز الموظفين ذوي القيمة العالية أصبح أكثر شيوعًا.

الدافع الذاتي. يعتمد التحفيز الذاتي للإدارة والموظفين على تخصيصهم ، وهو أمر مهم شخصيًا لهم ، للحوافز للعمل. قد يكون هذا الاهتمام بالعمل ، والفرح في المهنة ، والاعتراف بنشاط الفرد باعتباره ضروريًا للمجتمع ، وما إلى ذلك.

يؤثر الدافع الذاتي للقائد وموقفه من العمل على أنشطة الشركة بأكملها. المديرين المتوسطين من خلال مزاجهم يلهمون فريق العمل.

الطرق الماديةتحفيز.ليس من الصحيح دائمًا الحديث عن أولوية الدافع المادي وفاعليته الأكبر مقارنةً بالأمور غير المادية. على الرغم من أن الدافع المادي له مزايا معينة. على وجه الخصوص ، هو الأكثر عالمية ، لأنه بغض النظر عن مناصبهم ، فإن الموظفين يقدرون الحوافز المالية والقدرة على إدارة الأموال التي يتلقونها أكثر. في بعض الحالات ، يكون الموظفون مستعدين حتى لتبادل أي طرق للحوافز غير المادية لمكافئاتهم النقدية.

مرتب. أنجع طريقة للتحفيز المادي هي زيادة الأجور ، والأكثر أساسية هو تحديد حجم التغيير في الأجور. من أجل الحصول على قيمة حقيقية من الموظف ، يجب أن يكون مبلغ الأجر المتوقع كبيرًا ، وإلا فقد يتسبب ذلك في إحجام أكبر عن أداء واجباتهم. يتخذ بعض المديرين المسار الأقل مقاومة ويزيدون رواتب الموظفين بشكل دوري بمبالغ ضئيلة ، ومع ذلك ، حتى ولو لمرة واحدة ، ولكن الزيادة الكبيرة في الراتب تكون أكثر فاعلية للتحفيز.

من الناحية المثالية ، ينبغي أن يتخذ صاحب العمل قرار رفع الأجور بمبادرة منه ، لكن هذا ، كقاعدة عامة ، لا يحدث - على الأقل في ظروفنا. على هذا الأساس ، يصبح طلب مراجعة الأجور طريقة شائعة للابتزاز من قبل بعض الموظفين الذين يهددون بترك وظائفهم. غالبًا ما تنجح هذه الطريقة ، لكن لا يمكن الحديث عن زيادة كبيرة في الأجور ، في هذه الحالة. لهذا السبب ، وبعد فترة ، يظهر الموظف مرة أخرى عدم رضاه عن راتبه ، حيث يوجد ما يسمى "تأثير الدخل الإدمان".

الجوائز. إحدى الطرق الأكثر شيوعًا للتحفيز المادي هي المكافآت ربع السنوية أو الشهرية ، بالإضافة إلى المكافأة للخدمة الطويلة. تقع الزيادة الرئيسية في نسبة مكافأة الأقدمية في السنوات الأولى من العمل في الشركة ، عندما يعمل الموظف بفعالية لصالح الشركة ويحاول تعظيم إمكاناته. من ناحية أخرى ، هناك خطر من أن الموظف ، لسبب أو لآخر ، سيرغب في تغيير وظيفته بعد 2-3 سنوات. لوحظ أكبر قدر من الاستقرار بين الموظفين الذين عملوا في الشركة لأكثر من 5 سنوات ، خاصة أنه بحلول هذا الوقت ، فإن المكافأة عن طول الخدمة تصل بالفعل إلى مبالغ كبيرة.

في الشركات الروسية ، غالبًا ما يُمارس إصدار "جوائز - جوائز" - مكافأة مالية يحصل عليها الموظف تلقائيًا مقابل أي نجاح. هناك رأي مفاده أن تأثير المفاجأة يجب أن يلهم الموظفين أكثر ، لكن هذا لا يؤدي إلا إلى الارتباك ، حيث يتوقف الموظف عن فهم سبب حصوله في إحدى الحالات على مكافأة ، وفي الحالة الأخرى - لا. لهذا السبب ، من الأفضل إبلاغ الموظفين بتلك المواقف المحددة عند إصدار المكافآت. من ناحية أخرى ، إذا أصبحت المكافأة سمة للدخل الشهري (على سبيل المثال ، بالنسبة للموظفين المؤسسات الصناعية) ، فهذا أيضًا يحفزهم بشكل ضعيف على زيادة كفاءة العمل.

هناك العديد من الأحكام الأساسية المتعلقة بأقساط التأمين والتي لا تؤثر على خصوصيات الشركة وتكون عالمية. يجب أن يسترشد المدير بهم عند تقديم طرق التحفيز الاقتصادي:

· لا ينبغي أن تكون المكافآت عامة أو واسعة الانتشار ، وإلا فسيتم اعتبارها مجرد جزء من الراتب العادي في ظل الظروف العادية.

· يجب أن تكون المكافأة مرتبطة بمساهمة الموظف الشخصية في الإنتاج سواء كان العمل الفردي أو الجماعي.

· لابد من وجود طريقة مقبولة لقياس هذه الزيادة في الإنتاجية.

· يجب أن يشعر العمال أن المكافأة تعتمد على جهود إضافية وليست معيارية.

· يجب أن تغطي الجهود الإضافية للموظفين التي يتم تحفيزها من خلال المكافآت تكاليف دفع هذه المكافآت.

نسبه مئويه. الطريقة التالية للتحفيز المادي هي الأكثر شيوعًا في مجال التجارة و خدمات متنوعة. هذه نسبة من الإيرادات ، وجوهرها أن أرباح الموظف ليس لها حد محدد بوضوح ، ولكنها تعتمد على احتراف الموظف وقدرته على تحفيز بيع السلع أو الخدمات. تقدم بعض الشركات التي تعتمد أيضًا على مؤهلات موظفيها طريقة مختلفة كدافع مادي - مكافأة على الاحتراف. يتم تعيين هذا التشجيع بناءً على نتائج الشهادة التي تقيم نتائج عمل الموظف وامتثاله للوظيفة التي يشغلها.

المكافآت. يشتمل عدد الحوافز المادية على مكافآت متنوعة ، ولكن غالبًا ما يصبح مبلغها الثابت بمثابة تثبيط للاندفاع. لا يساهم مبلغ الدفع الثابت في الرغبة في زيادة النتيجة المحققة ، حيث إن مبلغ المكافأة المالية لن يتغير على أي حال. بناءً على ذلك ، من أجل زيادة الحافز ، يوصى باستخدام نظام شامل لمكافآت الدفع.

بالنسبة للإدارة العليا ، يتم توفير أجر إضافي لمساهمته في تحسين المؤشرات المالية أو الاقتصادية العامة ، مثل خفض التكلفة ، وزيادة الربح الإجمالي ، وما إلى ذلك. لا يمكن أن تكون المكافآت شخصية فحسب ، بل يمكن أن تكون أيضًا جماعية.

مدفوعات لظروف العمل. ظروف العمل غير المواتية ، إذا كان من المستحيل عمليا تحسينها ، يجب تعويضها للموظف ، في المقام الأول عن طريق زيادة وقت الراحة ، والطعام الإضافي المجاني في العمل ، والتدابير الوقائية والعلاجية. تم تحديد مدفوعات الورديات للعمل في النوبات المسائية والليلية. يتم تقديم رسوم إضافية لمستوى التوظيف أثناء المناوبة بشكل أساسي لمشغلي الماكينات المتعددة ، والمكيفين وموظفي الإصلاح. أيضًا ، يتم فرض رسوم إضافية عند الجمع بين المهن.

بيع الأسهم. إذا قمت ببيع جزء من أسهم الشركة للموظفين بسعر منخفض للغاية ، فسيكون لدى جميع الموظفين ، حتى أدنى المستويات ، حافز للعمل والقيام بكل شيء من أجل ازدهارها.

الفوائد داخل الشركات. أيضا جيد وسيلة فعالةتحفيز. يقصدون:

الدفع من قبل الشركة مقابل الخدمات الطبية ؛

التأمين في حالة العجز طويل الأمد ؛

السداد الكامل أو الجزئي لتكلفة سفر الموظف إلى مكان العمل

منح موظفيها قروضًا بدون فوائد أو قروضًا بفائدة منخفضة ؛

منح الحق في استخدام وسائل النقل الخاصة بالشركة ؛

· عطلة؛

العضوية في النوادي ؛

· تقديم المشورة في القضايا القانونية والمالية وغيرها.

الطعام أثناء العمل.

الحالي. أصبحت ممارسة تحفيز موظفي الشركات بمساعدة الهدايا منتشرة على نطاق واسع ، ولكن بشرط أن تتوافق الهدايا مع الغرض منها. الهدايا ، على الرغم من أنها غير مكلفة ، يمكن أن تحفز الناس. إنهم يفهمون أن الإدارة لا تنظر إليهم على أنهم عمال مجهولي الهوية ، لكنها تلاحظ ولاء الجميع واجتهادهم. سيكون الحافز الجيد هدية مخصصة لنهاية العمل أو تحقيق الفريق لأي هدف ، في عيد ميلاد الموظف. يجب ألا تهتم الهدايا بأي التزامات متبادلة وأن تنص على ذلك.

أيضًا ، يمكن للشركة إما تقديم سلعها وخدماتها مجانًا ، أو تقديم خصم كبير لها.

طرق التحفيز غير المادية.وتجدر الإشارة إلى أنه مع كل فعالية وتنوع الحوافز النقدية ، فإن التقييد على الدافع المادي فقط لن يحقق النتيجة المرجوة. أعضاء أي فريق هم أشخاص لديهم قيم ومواقف مختلفة في الحياة ، بالإضافة إلى أنه من الصعب للغاية تعزيز بناء الفريق من خلال إصدار المكافآت والمكافآت. علاوة على ذلك ، يتم حساب الحوافز المادية بناءً على نتائج العمل المنجز وقد تختلف حتى بين الأشخاص الذين يشغلون نفس المنصب في التسلسل الهرمي. كل هذا غالبًا ما يسبب السخط ولا يفعل الكثير لخلق جو صحي في الفريق. في كثير من الحالات ، هناك حاجة إلى نوع من التعويض المعنوي وعامل الموازنة ، والذي يتمثل دوره في أساليب الحوافز غير المادية.

هناك أنواع عديدة من الحوافز غير المادية. ويتم تحديد نطاق هذه المجموعة فقط من خلال رغبة وكفاءة القائد. الأنواع الأكثر استخدامًا للحوافز غير النقدية مذكورة أدناه:

التدريب (التدريبات ، برامج التدريب المتقدمة) ؛

إمكانية تحقيق الذات والإبداع (محتوى العمل ، مما يسمح لك بتجاوز) ؛

الاستقرار والهيبة (سمعة وشهرة الشركة نفسها) ؛

مسمى وظيفي جذاب

تثبيت الإنجازات (الاهتمام الشخصي والتشجيع من السلطات) ؛

المشاركة في صنع القرار (الإحساس بمشاركة الموظف في صنع القرار ، مثل الاقتراع ، التصويت ، إلخ) ؛

أسلوب القيادة (الجو في مكتب الرئيس ، أسلوب عقد الاجتماعات ، الطريقة التي يتواصل بها الرئيس مع المرؤوسين)

إلى الأساليب الدافع غير الماديتشمل تهيئة ظروف العمل المثلى للموظفين: تركيب أجهزة كمبيوتر جديدة ، وإنشاء مناطق عمل مريحة للموظفين ، وتحسين تصميم المباني ، والتركيب الأنظمة الحديثةتكييف الهواء والتدفئة ، إلخ. إن أهم أداة للتحفيز غير المادي هي عطلات الشركات ، خاصة مع إشراك أفراد عائلة الموظفين.

2.1 نظريات الدافع

من وجهة نظر تصنيف H. Scholz ، يبدو من المناسب تقسيم نظريات التحفيز - اعتمادًا على موضوع التحليل - إلى ثلاثة مجالات رئيسية:

نظريات مبنية على صورة محددة للعامل - هذه النظريات تأتي من صورة معينة للعامل واحتياجاته ودوافعه. وتشمل هذه مثل "نظرية XY" (المؤلف دوجلاس ماكجريجور) ، نظرية "Z" Ouchi.

نظريات العملية - تجاوز الفرد ودراسة تأثير العوامل البيئية المختلفة على التحفيز. نظريات من هذا النوع تشمل نظرية دافع العمل لد.

في عمله الدافع والشخصية (1954) ، اقترح ماسلو أن جميع الاحتياجات البشرية فطرية أو غريزية وأنها منظمة في نظام هرمي للأولوية أو الهيمنة. استمر هذا العمل من قبل علماء آخرين.

التسلسل الهرمي لاحتياجات الإنسان من قبل أبراهام ماسلو.

الخطوات (من الأسفل إلى الأعلى):

1. الفسيولوجية

2. الأمن

3. الحب / الانتماء إلى شيء

4. الاحترام

5. الإدراك

6. الجمالية

7. تحقيق الذات

علاوة على ذلك ، فإن المستويات الثلاثة الأخيرة: "الإدراك" و "الجمالي" و "تحقيق الذات" تسمى بشكل عام "الحاجة للتعبير عن الذات" (الحاجة إلى النمو الشخصي)

الاحتياجات حسب الأولوية:

الاحتياجات الفسيولوجية. وهي تتكون من احتياجات أساسية أساسية للإنسان ، وأحيانًا تكون غير واعية. في بعض الأحيان ، في أعمال الباحثين المعاصرين ، يطلق عليهم اسم الاحتياجات البيولوجية.

الحاجة للأمن. بعد إشباع الحاجات الفسيولوجية ، يحتل مكانهم في الحياة التحفيزية للفرد احتياجات مستوى آخر ، وهو في حد ذاته نظرة عامةيمكن دمجها في فئة الأمن (الحاجة إلى الأمن ؛ الاستقرار ؛ التبعية ؛ الحماية ؛ التحرر من الخوف والقلق والفوضى ؛ الحاجة إلى الهيكل والنظام والقانون والقيود ؛ الاحتياجات الأخرى).

الحاجة للانتماء والحب. الشخص الذي يتوق إلى العلاقات الدافئة والودية ، فهو بحاجة إلى مجموعة اجتماعية توفر له مثل هذه العلاقات ، عائلة تقبله على أنه ملكه.

الحاجة للاعتراف. يحتاج كل شخص (مع استثناءات نادرة مرتبطة بعلم الأمراض) باستمرار إلى الاعتراف ، وتقييم مستقر ، وكقاعدة عامة ، تقييم عالي لمزاياه الخاصة ، يحتاج كل منا إلى احترام الأشخاص من حولنا ، وإتاحة الفرصة لاحترام أنفسنا. تلبية الحاجة إلى التقدير والاحترام يمنح الفرد إحساسًا بالثقة بالنفس ، والشعور به الأهمية الذاتية، قوة ، كفاية ، الشعور بأنه مفيد وضروري في هذا العالم.

إن الحاجة إلى تحقيق الذات واضحة أن الموسيقي يجب أن يصنع الموسيقى ، والفنان يجب أن يرسم الصور ، والشاعر يجب أن يؤلف الشعر ، إذا أراد ، بالطبع ، أن يعيش في سلام مع نفسه. يجب أن يكون الإنسان ما يمكنه أن يكون. يشعر الإنسان أنه يجب أن يتوافق مع طبيعته. يمكن تسمية هذه الحاجة بالحاجة إلى تحقيق الذات. من الواضح أن الأشخاص المختلفين يعبرون عن هذه الحاجة بطرق مختلفة. شخص يريد أن يصبح والداً مثالياً ، وآخر يسعى لتحقيق ارتفاعات رياضية ، والثالث يحاول الإبداع أو الاختراع. يبدو أنه في هذا المستوى من التحفيز يكاد يكون من المستحيل تحديد حدود الفروق الفردية.

يمكنك تسمية عدد من الظروف الاجتماعية الضرورية لتلبية الاحتياجات الأساسية ؛ يمكن أن يؤدي عدم الوفاء بهذه الشروط بشكل مباشر إلى منع تلبية الاحتياجات الأساسية. وتشمل هذه الاحتياجات المعرفية والجمالية.

الحاجة إلى المعرفة والفهم

الاحتياجات الجمالية. تتشابك الاحتياجات الجمالية بشكل وثيق مع كل من الاحتياجات المخروطية والمعرفية ، وبالتالي فإن التمييز الواضح بينهما أمر مستحيل. احتياجات مثل الحاجة إلى النظام ، والتماثل ، والاكتمال ، والاكتمال ، والنظام ، والبنية.

2.2 الأساليب الحديثة في التحفيز

من بين العديد من طرق التحفيز الحديثة ، نخص بالذكر أربع طرق رئيسية: الإكراه؛ تعويض؛ التضامن (تحديد) ؛ المباراة.

يعتمد الإكراه على الخوف من التعرض للعقاب وتجربة المشاعر السلبية. في المجال المادي ، يرتبط الإكراه بالغرامات أو الفصل أو النقل إلى وظيفة أو وظيفة أخرى منخفضة الأجر. في المجال الاجتماعي النفسي للإدارة ، غالبًا ما تستخدم طريقة الإكراه أشكالًا مرتبطة بالخوف من الإذلال العام و / أو الإهانة و / أو الإجهاد. يصبح الشخص خاضعًا ، خائفًا من الإساءة أو القلق على صحته.

لا يؤدي أسلوب الإكراه إلى مواءمة أهداف ومصالح المنظمة وموظفيها ، ولكن يؤدي فقط إلى تعزيز طاعتهم. لكن التواضع ليس هو المطلوب لتحقيق الكفاءة. ترفض جميع الدول المتقدمة تقريبًا استخدام هذا النوع من الإكراه. ومع ذلك ، لا تزال الشركات الأمريكية والأوروبية تستخدم التهديد بفصل الموظفين ، بينما تحاول اليابان عدم استخدام الأساليب القسرية.

في فلسفة الجودة العالمية ، فإن أسلوب الإكراه القائم على الخوف والفظاظة والفظاظة له موقف سلبي للغاية. ومع ذلك ، فإن التطبيق الصحيح لأساليب الإكراه ، التي تتميز بها الأنظمة الإدارية القائمة على الأوامر والأوامر ، أمر ضروري. يجب أن تكون أساليب الإكراه ذات طبيعة "حدية" ، أي إنشاء مناطق عمل لا يُسمح بعبورها. هذا مشابه لدور القانون في حياة الناس اليومية. بدون تجاوز حدود القانون ، يمكن لأي شخص أن يتأكد من أن أساليب الإكراه لا تنطبق عليه. قد تتعلق بانضباط الإنتاج ، بما في ذلك جدول العمل ، والامتثال لمتطلبات اللوائح (أوامر ، أوامر) ، إلخ.

يمكن تنفيذ المكافآت نقدًا وفي شكل هدية ، وإجازة إضافية ، وكذلك في شكل غير مادي - جائزة ، وامتنان ، والترويج للموظف من خلال نشر مواد عنه في الصحف والإذاعة. بالطبع ، الوضع في كل عمل (تصنيع أو خدمة أو تجارة) فريد من نوعه. هذا يعني أن أي نظام مزايا للموظفين سيكون فريدًا لكل عمل تجاري. في الوقت نفسه ، يجب أن يتخيل المرء أن الأجر هو كل شيء يعتبره الشخص ذا قيمة لنفسه ويكون مستعدًا للعمل من أجله. يجب أن ترتبط المكافآت دائمًا بالعواطف والمشاعر السارة للموظف.

ومع ذلك ، لا ينبغي لأحد أن ينسى الإمكانات المحدودة للحوافز المادية ، على وجه الخصوص ، مع الأخذ في الاعتبار المفهوم المعروف في الاقتصاد باسم وظيفة المنفعة للمال. جوهرها هو أنه مع زيادة مقدار المال الذي يمتلكه الشخص ، تنخفض الزيادة في فائدة الوحدة النقدية.

مع بعض أشكال الأجر (على سبيل المثال ، العمل بالقطعة والمكافآت) ، يتم تحفيز زيادة كفاءة العمل الفردي ، مع أشكال أخرى - (المشاركة في الأرباح والمكافآت لمجموعات كاملة من العمال) ، العمل الجماعي. ومع ذلك ، فإن أكثر الأنظمة التقدميةتنبع الحوافز المادية للعمالة من حقيقة أن غالبية العمال يجب أن يسعوا لزيادة كفاءة العمل ، بغض النظر عن مساهمة كل منهم.

وفي الوقت نفسه ، يشكك بعض الخبراء في مجال الإدارة في فعالية أنظمة الحوافز القائمة على الأداء ، مستشهدين بالحجج الرئيسية التالية: يصعب تقييم الأداء ، والمكافآت المالية ليست حافزًا مثاليًا ، وغالبًا ما تقلل أنظمة حوافز الأداء من كفاءة الإدارة ، وأنظمة حوافز الأداء تمتص العمالة أموالًا كبيرة لصيانتها ،

يقر مؤيدو حوافز الأداء بأن العديد من هذه الانتقادات صحيحة ، لكنهم يجادلون بأن سوء إدارة أنظمة الحوافز وليس المفهوم نفسه هو السبب.

باستخدام طريقة التضامن أو التعريف ، من خلال الإقناع والتعليم والتدريب ، وكذلك من خلال خلق مناخ معنوي ونفسي معين في المنظمة ، يطور الموظفون تطلعات تتوافق أو تقترب من أهداف الشركة. في الوقت نفسه ، يشعر الموظفون بأن الدوافع داخلية. نتيجة لذلك ، يبدأ الموظفون في النظر إلى رفاهية المنظمة على أنها أساس رفاهيتهم ، ونجاحاتها وإخفاقاتها على أنها نجاحاتهم وإخفاقاتهم.

هذه طريقة حديثة فعالة للغاية للتحفيز ، تعتمد على المعرفة علم النفس الاجتماعي، وخلق جو من فريق واحد ، وأسلوب إدارة الأسرة ، وما إلى ذلك.

التضامن والمساعدة المتبادلة والعلاقات الودية بين العمال والإدارة والإدارات والفرق على مختلف المستويات هي واحدة من الطرق الرئيسية للتحفيز.

التكيف ، كطريقة للتحفيز ، هو الأكثر قابلية للتطبيق على مديري المستويات الإدارية المتوسطة والعليا. يسمح للموظفين بالتأثير على أهداف وغايات المنظمة نفسها ، وتكييفها جزئيًا مع أهدافهم. الناس أكثر استعدادًا لاتباع قواعدهم الخاصة أكثر من قواعد الآخرين. تتمثل قوة طريقة التحفيز هذه ، أولاً وقبل كل شيء ، في أن الموظفين الذين يؤثرون على أهداف وغايات المنظمة لديهم شعور بالملكية المشتركة ، والتواطؤ في أهم القضايا الإستراتيجية لوجود المنظمة أو وحدتها. هذه الطريقة مصحوبة بتفويض واسع للسلطة ، مما يساعد على تسهيل اختيار أهداف وغايات المنظمة من قبل عدد متزايد من الموظفين. هذا دافع قوي لربط أهداف الشركة داخليًا بالأهداف الفردية للموظفين والإدارات الفردية.

يجب التأكيد على أن أساليب التحفيز الحديثة مصممة ، من ناحية ، للموظفين المتعلمين جيدًا مع الوعي الذاتي العالي وحرية الاختيار. من ناحية أخرى ، أصبح التعلم والتعلم الذاتي جزءًا دائمًا من حياة الشركات ، التي يجب أن يكون موظفوها متحمسًا للتعلم. يؤدي هذا معًا إلى خلق مناخ جديد وتغيير في الثقافة المؤسسية للمنظمات نحو تكوين علاقات صناعية قائمة على مبادئ الجودة العالمية.

10.09.2011

التحفيز الداخلي والخارجي للموظفين: الجوهر والتشخيص

فاديم سوبوتين ، مدير شركة أنتروبوس للاستشارات

ما نوع الموظفين الذين تحتاجهم شركتك؟

عرضة للإبداع ، مستقل ، مستعد لحل المشاكل الصعبة ، شغوف بالعمل؟

أم أنهم ما زالوا مُدارين ، ويميلون إلى اتباع الإجراءات المعمول بها بصرامة ، ومستعدون وقادرون على المنافسة والمنافسة ، ويحبون التكريم والحوافز المادية؟

أو ربما ترغب في رؤية جميع السمات المدرجة في كل من موظفيك؟

من حيث المبدأ ، أي من هذه الخيارات ممكن. من المهم البناء والتجهيز بشكل منهجي عملية التوظيف.

ما هي هذه الخيارات؟ في الحالة الأولى ، نتحدث عن موظفين مع وضوح شديد الدوافع الذاتية، في الثانية الدافع الخارجي، في الثالث - مع التعبير عن كلا النوعين من التحفيز.

لقد تطرقت بالفعل إلى مسألة التحفيز الداخلي والخارجي للموظفين في المقالات:

(النقطتان 4 و 5) ؛
; .

في هذه الحالة ، سوف أتناول هذه الأنواع من التحفيز بمزيد من التفصيل.

الدوافع الذاتية (الدوافع الذاتية ) يحدث عندما يكون الشخص مهتمًا بالعمل الذي يشارك فيه ، في حد ذاته ، بمحتواه ؛ عندما يشعر الشخص بالسعادة من عملية العمل ؛ عندما يجتذب العمل ويأسره ويتم إنجازه ليس من أجل شيء خارجي (المكافأة ، الأوسمة ، إلخ) ، ولكن لمصلحته الخاصة.

الدافع الخارجي (التحفيز الخارجي ) يحدث عندما يكون الشخص مدفوعًا بشيء "موجود" خارج محتوى العمل ، وهو أمر خارجي فيما يتعلق به: المال ، والاعتراف ، والهيبة ، وما إلى ذلك. في هذه الحالة ، يكون العمل مجرد وسيلة للحصول على بعض النتائج الخارجية لمحتواه.

تظهر الدراسات (انظر ، على سبيل المثال ، Amabile، et al.، 1994؛ واتانابي وكانازاوا , 2009 ), أن الناس مع غلبة الدافع الداخليتتميز بالميزات التالية.

هم عرضة للاستقلالية والاستقلالية في تحديد الأهداف ، وهم مستعدون وقادرون على العمل دون ضغط خارجي (بدون "الجزرة والعصا"). إنهم يميلون إلى السعي لتحقيق الإتقان في الأعمال التي كرسوا أنفسهم لها. إنهم ليسوا خائفين فحسب ، بل هم أيضًا حريصون على حل المشكلات الصعبة ، لأنهم يرونها فرصة لتطورهم المهني. هم منغمسون في العمل. إنهم فضوليون وفضوليون.

من ناحية أخرى، الأشخاص الذين لديهم دافع خارجي قوي

يربط أهمية عظيمةكيف يقيّمهم الآخرون. المنافسة المتأصلة ذات الدوافع الخارجية ، الرغبة في المنافسة ، الفوز ، الفوز. حوافز مادية عالية القيمة ذات دوافع خارجية (أموال ، ممتلكات). من المهم للغاية بالنسبة لهم أن يكسبوا الاحترام والمكانة والشهرة والتقدير.

دافع جوهري مقارنة بالدوافع الخارجية ، فهم أكثر إنتاجية في اكتساب معرفة جديدة(ماكولرز ومارتن ، 1971 ؛ باهريك ، فيتس ، ورانكين ، 1952) في حل المشاكل الفكرية المعقدة(جلوكسبيرج ، 1962 ) ، لديهم مستوى أعلى من الذكاء والإبداع (الإبداع)(أمابيل ، 1979 ، 1982 ، 1985 ، 1987 ؛ أمابيل وجيتومر ، 1984 ؛ Amabile، Goldfarb، & Brackfield، 1990؛ أمابيل وهينيسي وغروسمان ، 1986 ؛ بارتيس ، زيمانسكي ، وهاركينز ، 1988 ؛ كويستنر ، ريان ، بيرنييري ، وهولت ، 1984 ؛ كروجلانسكي ، فريدمان ، وزئيفي ، 1971 ) ، يميلون أكثر إلى تلقي مستوى تعليمي عالٍ ، ويميلون أكثر نحو المهن من النوع البحثي ، ويميلون أكثر نحو الفنون الأدبية والفنون الجميلة: يحبون الكتابة ، ويهتمون بالشعر ، والرسم ( Amabile، et al.، 1994).

من ناحية أخرى، دوافع خارجيةيميلون إلى العمل بقواعد محددة جيدًا ، ويفضلون بيئة اجتماعية منظمة ، ويتبعون الإجراءات المعمول بها ويحبونها عندما لا يتم تحديد الأهداف من قبل أنفسهم ، ولكن من قبل شخص آخر.

كيف ترتبط الدوافع الخارجية والجوهرية؟ ?

هذان قطبان من نفس المقياس: الأكبر هو الآخر ، ومن المستحيل أن يكون لديك دافع خارجي وداخلي مرتفع في نفس الوقت؟

أم أن هذه الأنواع المستقلة من التحفيز ، وجميع التوليفات ممكنة: من الممكن أن يكون لديك مستوى مرتفع من كلا الدافعين ، ومستوى منخفض لكليهما ، وكذلك مستوى منخفض لأحدهما ومستوى مرتفع من الآخر؟

هناك إجابة على هذا السؤال. أظهرت الأبحاث(أمابيل وآخرون ، 1994) ، عدم وجود ارتباط ذي دلالة إحصائية بين أنواع التحفيز المشار إليها ، وبالتالي فإن الافتراض الثاني صحيح: الدوافع الخارجية والداخلية مستقلة.

لذلك ، إذا احتاجت الشركة إلى الإبداع والاستقلالية والاستعداد لحل المشكلات الصعبة والمشاركة في العمل ورفض الاختراق وعدم الكفاءة من الموظفين ، فاختر أولئك الذين لديهم دافع جوهري. إذا - قابلية التحكم ، والميل إلى اتباع الإجراءات المعمول بها بصرامة ، والرغبة والقدرة على المنافسة والمنافسة ، وحب الشرف والحوافز المادية ، واختيار أولئك الذين يهيمن عليهم بوضوح الدافع الخارجي. إذا كانت شركتك تقدر كل ما سبق ، فابحث عن "دوافع متبادلة" - الذين لديهم دافع خارجي وداخلي يتم التعبير عنه بقوة. هناك مثل هؤلاء الناس أيضا. من غير المرجح أن يغري أي شخص رابع الخيارات الممكنة (الحافز الخارجي المنخفض والداخلي المنخفض).

بالإضافة إلى ذلك ، تختلف الأهمية النسبية للدافع الداخلي والخارجي حسب المهنة. على سبيل المثال ، إذا كان الفنان المصمم ومؤلف الإعلانات يحتاجان ببساطة إلى دافع داخلي ، فإن الدافع الخارجي يكون أكثر أهمية لمدير المبيعات والمحاسب.

لتقييم مستوى ونسبة الدافع الداخلي والخارجي ، يمكنني تقديم (جرد تفضيلات العمل - WPI، Amabile، Hill، Hennessey، Tighe، 1994).

المؤلفات:

أمابيل ، تي إم (1979). آثار التقويم الخارجي على الإبداع الفني. مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي ، 37 ، 221-233.

امابيل ، ت.م (1982). فن الأطفال: الآثار الضارة للمنافسة في بيئة ميدانية. نشرة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي ، 8 ، 573-578.

Amabile ، T.M. ، Hill ، K.G. ، Hennessey ، BA ، Tighe ، E.M. (1994). جرد تفضيلات العمل: تقييم التوجهات التحفيزية الجوهرية والخارجية. مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي ، المجلد. 66 ، لا. 5 ، 950-967.

أمابيل ، تي إم (1985). الدافع والإبداع: آثار التوجيه التحفيزي على الكتاب المبدعين. مجلة الشخصية والاجتماعية علم النفس ، 48 393-399.

أمابيل ، تي إم (1987). الدافع للإبداع. في S. Isaksen (محرر) ، حدود في الإبداع: ما وراء الأساسيات(ص 223-254). بوفالو ، نيويورك: Bearly Limited.

امابيل ، تي ام ، وجيتومر ، ج. (1984). الإبداع الفني للأطفال: تأثيرات الاختيار في مواد المهمة. نشرة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي ، 10،209-215.

امابيل ، تي ام ، جولدفارب ، ب ، وبراكفيلد ، س. (1990). التأثيرات الاجتماعية على الإبداع: التقييم والتعاضد والمراقبة. مجلة ابداع ابحاث، 3، 6-21.

امابيل ، تي ام ، هينيسي ، ب ، وغروسمان ، ب. (1986). التأثيرات الاجتماعية على الإبداع: آثار المكافأة المتعاقد عليها. مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي ، 50 ، 14-23.

باهريك ، هـ. ، فيتس ، ب ، ورانكين ، ر. (1952). آثار الحافز على ردود الفعل على المنبهات المحيطية. مجلة علم النفس التجريبي ، 44 ، 400-406.

Bartis، S.، Szymanski، K ..، & Harkins، S. (1988). تقييم الأداء: سكين ذو حدين. نشرة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي ، 14, 242-251.

جلوكسبيرج ، س. (1962). تأثير قوة المحرك على الثبات الوظيفي والتعرف الإدراكي. مجلة علم النفس التجريبي ، 63, 36-41.

كويستنر ، آر ، ريان ، ر. ، بيرنييري ، إف ، وهولت ، ك. (1984). وضع حدود لسلوك الأطفال: التأثيرات التفاضلية للتحكم في مقابل أساليب المعلومات على التحفيز الذاتي والإبداع. مجلة الشخصية ، 52 ، 233-248.

كروجلانسكي ، أ ، فريدمان ، آي ، وزئيفي ، ج. (1971). آثار الحافز الخارجي على بعض الجوانب النوعية لأداء المهمة. مجلة الشخصية ، 39 ، 606-617.

ماكولرز ، ج.سي ، ومارتن ، جيه إيه جي (1971). إعادة النظر في دور الحافز في تعلم التمييز لدى الأطفال. تنمية الطفل ، 42 ، 827-837.

واتانابي ، س ، كانازاوا ، واي (2009).اختبار للرؤية القائمة على الشخصية للدافع الجوهري.المجلة اليابانية للعلوم الإدارية ، المجلد. 22 ، رقم 2 ، 117-130.

عند الاقتباس من هذه المادة ، الإشارة إلى المؤلف ، شركة Antropos-Consulting وموقع الويب www. أنثروبوس. en مطلوب.

"تحفيز وتحفيز الموظفين"

1. الدافع وتحفيز العمل: المفاهيم الأساسية والاختلافات والمكونات.

2. أنواع الحوافز والحوافز للموظفين.

3. أنواع تحفيز الموظف.

4. بناء نظام تحفيز وحوافز للأفراد.

يعد تحفيز الموظفين إحدى الوظائف المعقدة لخدمة الموارد البشرية. من الضروري ليس فقط معرفة كيفية تحسين عمل الموظفين ، ولكن أيضًا لتكون قادرًا على حساب مقدار تكلفة هذه الحوافز على الشركة. حاليا للشركات قضايا الساعةكانت هناك ولا تزال مسألة تشكيل سياسة فعالة لتحفيز وتحفيز العمل.

من المستحيل زيادة كفاءة المؤسسة التي يعتمد عليها نمو الإنتاج ونوعية الحياة والناتج المحلي الإجمالي (المهام الرئيسية في عصرنا) ، دون مشاركة الموظفين. الموظفون هم الأصول الرئيسية للشركة. بغض النظر عن مدى إتقان التقنيات والمعدات ، بدون الناس ، معرفتهم وتدريبهم ، رغبتهم وقدرتهم على العمل ، الدافع المناسب والحوافز الكافية ، لا يمكن للشركة أن تعمل. الشخص هو رابط رئيسي في أي مؤسسة. يأتي الدافع والحوافز اليوم في المقدمة في نظام إدارة شؤون الموظفين. لذلك ، بالنسبة لأي متخصص في مجال إدارة شؤون الموظفين ، فإن المعرفة والمهارات في تحفيز وتحفيز العمل هي سمات أساسية للاحتراف.

بعد دراسة مواد الدرس ، أنت:

ü معرفة الفروق بين مفهومي "التحفيز" و "التحفيز".

ü التعرف على تصنيف أنواع الدافع ؛

ü تعلم كيفية استخدام المنهجية لتحديد الملف التحفيزي للموظف ؛

ü تعرف على الأدوات الرئيسية لتحفيز الموظفين ؛

ü التعرف على الخوارزمية العامة لبناء نظام تحفيز وحوافز للموظفين في الشركة ؛

ü توسيع معرفتك بالأشكال الحالية من التحفيز والحوافز للموظفين الشركات الروسية.

1. الدافع وتحفيز العمل: المفاهيم الأساسية والاختلافات والمكونات

عند دراسة موضوع أهمية وملاءمة مشكلة تحفيز وتحفيز الموظفين في الشركات الروسية ، من الضروري دراسة وتحليل معنى مفهومي "التحفيز" و "التحفيز".

تنشيط – هذا نوع معين من التأثير يأخذ في الاعتبار البنية التحفيزية للشخصية ، على عكس الترتيب.

تحفيز – الدافع للعمل ؛ عملية ديناميكية لخطة نفسية فيزيولوجية تتحكم في السلوك البشري ، وتحدد اتجاهه وتنظيمه ونشاطه واستقراره ؛ قدرة الشخص على تلبية احتياجاته بنشاط.

وبالتالي ، فإن الدافع هو استراتيجية (أساس) ، والتحفيز هو تكتيك (البنية الفوقية). بالطبع ، هذه المفاهيم متطابقة ، لكن في نفس الوقت هناك اختلافات.

في الوقت الحاضر ، في الشركات الروسية ، يتم تشكيل سياسة تعويض فعالة من قبل مدير تعويضات ومزايا متخصص. تشمل مسؤولياته:

• تحليل سوق العمل (من حيث الدخل ، تكوين حزمة التعويضات ، النسبة المئوية لدوران الموظفين ، مؤشر الرواتب ، إلخ) ؛
• بناء نظام للدوافع المادية (تحليل فعالية النظام المستخدم ، ترتيب المناصب ، تحديد الرواتب ، تطوير مخطط لحساب الجزء المتغير من الأجور) ؛
• بناء نظام للتحفيز غير المادي (تنظيم التأمين الطبي الإجباري والطوعي ، والتغذية ، وبرامج التقاعد ، والقروض التفضيلية ، وإجازات الشركات ، وسداد نفقات النقل ، والاتصالات الهاتفية ، والاشتراكات في النوادي الرياضية ، ودورات اللغة الأجنبية ، والقسائم ، والهدايا ، إلخ.)؛
• ميزانية نفقات الموظفين ، لأنشطة خدمة الموارد البشرية ؛
• تحليل (بما في ذلك العوامل) لتنفيذ الميزانية ؛ حساب العائد على الاستثمار (كفاءة الاستثمارات في الموظفين) ؛
• المشاركة في تقييم الموظفين ، وإصدار الشهادات ؛
• تنظيم الاتصالات الداخلية (في حالة عدم وجود الوحدة الهيكليةالتعامل مع هذه الوظيفة) ، على سبيل المثال ، من حيث إنشاء كتاب للشكاوى والاقتراحات ؛
• المشاركة في إعداد جدول التوظيف ؛
• المساعدة في تطوير بطاقة الأداء المتوازن ، أو KPI ("تقسيم" أهداف الشركة إلى مستويات ، وصولاً إلى قسم وموظف معين ؛ في المستقبل ، ربط مؤشرات تحقيق الأهداف وجزء المكافأة).

كقاعدة عامة ، إذا تحدثنا عن سوق العمل في إيركوتسك للمتخصصين في مجال إدارة شؤون الموظفين ، فإن الوظائف الشاغرة لمديري التعويضات والمزايا غير موجودة عمليًا في إعلانات الوظائف الشاغرة. وظائف التشكيل حاليا نظام فعاليتم تعيين الدافع وتحفيز العمل إما إلى إدارات العمل والأجور ، أو لقسم الموارد البشرية ككل ، أو لمدير الموارد البشرية (إذا كان في شخص واحد).

ومع ذلك ، فإن وظيفة التحفيز والأجور هي واحدة من أكثر الوظائف تعقيدًا وأهمية في نظام إدارة شؤون الموظفين ، على التوالي ، فهي أيضًا واحدة من المشكلات الإشكالية.

كشفت الدراسات التي أجريت على مستوى الرضا عن الدافع العمالي لموظفي الشركات الروسية عن المشكلات النموذجية التالية للشركات الروسية المرتبطة بتحفيز الموظفين المنخفض:

ارتفاع معدل دوران الموظفين ؛

ü صراع مرتفع

ü انخفاض مستوى الانضباط التنفيذي ؛

ü انخفاض الأجور؛

ü فوضى تنظيمية

ü أماكن عمل غير مجهزة

ü فشل في عملية الإنتاج ؛

ü سوء جودة العمل ، الإهمال (الزواج) ، السرقة ؛

ü انخفاض فعالية تأثير المديرين على المرؤوسين ؛

ü قلة مبادرة الموظفين ؛

ü انخفاض الروح المعنوية في الفريق.

ü انخفاض مستوى التواصل بين الأشخاص ؛

ü عدم وجود شروط للإدراك الذاتي لإمكانيات الموظفين ؛

ü آفاق وظيفية ضعيفة

ü عدم الاهتمام الكافي بدراسة وتدريب المحمية.

2. أنواع الحوافز والحوافز للموظفين

1. حسب مجموعات الاحتياجات الرئيسيةيميز بين الدافع المادي والعمالي والمكانة.

الدافع المادي- الرغبة في الازدهار ، ومستوى أعلى من المعيشة - تعتمد على مستوى الدخل الشخصي ، وهيكله ، وتمايز الدخل في المنظمة والمجتمع ، وفعالية نظام الحوافز المادية المستخدمة في المنظمة.

دافع العمليتم إنشاؤه مباشرة من خلال العمل ، ومحتوياته ، وظروفه ، وتنظيم عملية العمل ، ونظام العمل. هذا هو الدافع الداخلي للشخص ، مجمل القوى الدافعة الداخلية للسلوك المرتبطة بالعمل على هذا النحو. بالطبع ، يشعر كل موظف بالحاجة إلى عمل مفيد ومثير للاهتمام ومفيد ، ويهتم بتأكيد آفاق نمو الوظيفة ، ويشعر باحترام الذات إذا كانت نتائج عمله ذات قيمة عالية. بشكل عام ، يرتبط دافع العمل ، من ناحية ، بالمحتوى ، وفائدة العمل نفسه ، ومن ناحية أخرى ، بالتعبير عن الذات ، والإدراك الذاتي للموظف.

دافع المكانةهي القوة الدافعة الداخلية وراء سلوك الشخص المرتبط برغبته في شغل منصب أعلى ، وأداء أعمال أكثر تعقيدًا ومسؤولية ، والعمل في مجالات مرموقة وذات أهمية اجتماعية في المنظمة. بالإضافة إلى ذلك ، قد يميل الشخص إلى السعي للقيادة في فريق ، ووضع غير رسمي أعلى ، بالإضافة إلى الرغبة في أن يصبح متخصصًا معترفًا به ، للتمتع بالسلطة.

2. حسب الطرق المتبعةالتمييز بين الدافع المعياري والإلزامي والتحفيز.

الدافع المعياري- هذا هو حث الشخص على سلوك معين من خلال التأثير الإيديولوجي والنفسي: الإقناع ، الإيحاء ، المعلومات ، العدوى النفسية ، إلخ.

الدافع القسرييستند إلى استخدام القوة والتهديد بعدم الرضا عن احتياجات الموظف إذا لم يمتثل للمتطلبات ذات الصلة.

تنشيط -التأثير ليس على الشخص في حد ذاته ، ولكن على الظروف الخارجية بمساعدة الفوائد - الحوافز التي تشجع الموظف على سلوك معين.

النوعان الأولان من التحفيز مباشر ، حيث أنهما ينطويان على تأثير مباشر على المرؤوسين ، والثالث غير مباشر ، لأنه يعتمد على تأثير العوامل الخارجية - الحوافز.

3. حسب مصادر الدوافعيميز بين الدافع الداخلي والخارجي.

الدوافع الذاتيةيتجلى عندما يقوم شخص ما ، بحل مشكلة ، بتشكيل دوافع. على سبيل المثال ، يمكن أن تكون الرغبة في تحقيق هدف معين ، والعمل الكامل ، والمعرفة ، والرغبة في القتال ، والخوف.

على أساس الدافع الداخلي ، يتصرف الناس بهدوء أكبر ؛ يقومون بعملهم بوعي أكبر ، وينفقون طاقة أقل ، ويفهمون المهام بشكل أفضل ويكتسبون المعرفة. الدافع الداخلي للعمل هو نتيجة تفاعل مجموعة معقدة من الاحتياجات المتغيرة ، لذلك ، من أجل تنفيذ الدافع ، يجب على القائد تحديد هذه الاحتياجات وإيجاد طرق لإرضائها.

بدافع خارجييأتي التأثير على الموضوع من الخارج ، على سبيل المثال ، من خلال الدفع مقابل العمل ، والأوامر ، وقواعد السلوك ، وما إلى ذلك.

لم يتم تمييز الدوافع الداخلية والخارجية بوضوح ، لأنه في المواقف المختلفة يمكن أن تنشأ الدوافع لأسباب داخلية وخارجية. من المهم جدًا للمديرين أن يكونوا على دراية بوجود هذين النوعين من الدوافع ، حيث أنه من الممكن الإدارة الفعالة فقط بناءً على الدافع الخارجيولكن في نفس الوقت تأخذ في الاعتبار احتمال حدوث بعض الدوافع الداخلية.

4. تركز على تحقيق أهداف الشركةيميز بين الدافع الإيجابي والمساهمة في تحقيق الأهداف بشكل فعال ، والسلبي منع ذلك.

إلى الأنواع الرئيسية الدافع الإيجابيتشمل الحوافز المادية على شكل علاوات شخصية للرواتب والمكافآت ، وزيادة سلطة الموظف والثقة به في الفريق ، وتخصيص عمل مهم بشكل خاص ، وما إلى ذلك. الدافع السلبي- هذه هي ، في المقام الأول ، عقوبات مادية (عقوبات) ، انخفاض في المكانة الاجتماعية في الفريق ، عزل نفسي للموظف ، خلق جو من عدم التسامح ، خفض رتبته. يجب أن يكون نظام العقوبات مستمراً ، وليس به "مناطق محظورة" ، ويجب إبلاغ عواقب العقوبات لجميع الموظفين وأن تكون واضحة.

في أغلب الأحيان ، في الممارسة العملية ، منفصلة الدافع المادي وغير الماديشؤون الموظفين.

الدافع المادي - مجموعة من الأشكال والأساليب الاقتصادية لتحفيز الأشخاص بناءً على استخدام المصلحة المادية للفرد في رفع مستوى الأجور النقدية ، في تلقي مكافآت مالية إضافية ، وحوافز مادية (هدايا) ، وحوافز أخرى (تقديم الخدمات ، على سبيل المثال ، السفر المجاني ، إصدار قسائم ترفيهية مجانية أو مدفوعة جزئيًا ، وما إلى ذلك).

الدافع غير المادي -هذا هو مثل هذا الدافع ، والأشكال الرئيسية للمكافأة هي جميع أشكال المكافآت ، التي لا يتم تحديد قيمتها بالنسبة للموظف أو لا تقتصر على ما يعادله من المال.

المرجعي

من بين الحوافز غير المادية المستخدمة بنشاط في الممارسةطرق تحفيز موظفي المنظمات الروسية والأجنبية منتشرة على نطاق واسع:

• الاعتراف الرسمي بالجدارة:جوائز فخريةموتامي ، شارات ، ميداليات ، وضع على لوحة الشرف ؛ إعلان الامتنان ، تقديم الهدايا "للاستحقاق" ، التخصيصالألقاب: عامل فخري ، مخضرم في المؤسسة ، قائدفي أي مهنة أو في نوع من السلوك (نشاط ،الابتكار والتفاني) ؛
• توفير فرص للإبداع:إطلاق سراحمن الواجبات الروتينية نقل إلى منطقة أكثر إثارة للاهتمامالشغل؛ تخصيص الموارد لمهمة إبداعية (بشرية ،المادية والنقدية) ؛ التعيين كمدير مشروع للابتكارات ، وما إلى ذلك ؛
• إشراك الموظفين في الإدارة:أسئلة للموظفينلتقديم مقترحات لحل المشاكل المختلفةمشاكل المشروع تفويض السلطة؛ جاذبية راكل من اللجان واللجان لحل أي مشاكلالمؤسسات. إدراج في مجموعات العمل من مشاريع التغييرات فيالمنظمات ؛
• تغيير في حالة الموظف:التعيين في القيادةمنصب (ترقية) ؛ إدراجها في احتياطي الموظفين لـترقية وظيفية؛ تعيين الفئة؛ الانتقال إلى قسم آخر ؛ منح صلاحيات إضافية ، وما إلى ذلك ؛
• تحسين ظروف العمل وساعات العمل:تحسين نفسي فيزيائيظروف العمل الفسيولوجية والمريحة ؛ مقدمة ولكنتقنيات الإخراج التي تأخذ في الاعتبار العامل البشري ؛ قدمتجدول عمل مجاني ، وما إلى ذلك ؛
• تحسين أسلوب القيادة وطرق الإدارة:الاستخدام غير الرسمي للحوافز ، comمجال الاتصالات، تلوين عاطفيعلاقات عمل؛
• تشكيل الثقافة التنظيمية.تمامًا مثل الأسلوبالثقافة التنظيمية الإدارية تنتمي إلى اللاحقالمحفزات. التأثير المحفز للتنظيمالثقافة بطيئة للغاية ، ولكن لها حافز كبيرقوة التمزق. بالإضافة إلى ذلك ، يعد تغيير الثقافة التنظيمية مهمة معقدة للغاية ، وعادة ما يتم إجراؤها في غضون عدد قليلكم سنة وحتى عقود.

يتم الجمع بين الحوافز المادية وغير المادية جيدًا وتكمل بعضها البعض بشكل فعال. في الوقت نفسه ، من المهم أن نفهم أن الحوافز غير المادية للموظفين ستكون فعالة في الحالات التي تستند فيها إلى مزيج من تنظيمات قانونية، وتحديد الأساليب والوسائل الإدارية للتأثير على الموظفين من أجل تعزيز الدافع للسلوك القانوني وتشجيع تطوير أشكال العلاقات اللازمة للمنظمة (و / أو المجتمع).

فقط للحصول على فكرة عن مفهوم "الدافع" لمدير حديث هو "حصة" صغيرة من مهنيته كمدير. اليوم ، يواجه مدير أي شركة مشكلة حادة تتعلق بإدارة العمليات التحفيزية في الشركة ككل. هذا هو السبب في أن مشكلة إدارة العمليات التحفيزية هي عنصر إلزامي لعمل أي مدير حديث.

سيكون جوهر الإدارة القائمة على التحفيز هو التأثير بطريقة معينة على مصالح المشاركين في عملية العمل من أجل تحقيق أفضل نتائج الأداء. من أجل الحصول على آلية فعالة لتطوير أساليب تحفيز الموظفين ، يحتاج المدير إلى مراعاة خصائص الموظفين ، بما في ذلك الاحتياجات والاهتمامات والمواقف وتوجهات القيمة ، وبعبارة أخرى ، أن يكون قادرًا على التمييز بين أنواع تحفيز الموظفين .

منذ البناء نظام متكامللا يمكن تحفيز الموظفين وتحفيزهم إلا من خلال فهم دوافع كل موظف على حدة في الشركة. لذلك ، فإن سياسة التعويضات الفعالة تأخذ في الاعتبار الاحتياجات والمصالح والقيم الفردية لكل موظف على حدة.

3. أنواع تحفيز الموظف

في قلب هذا النوع أو ذاك من تصنيفات الملامح التحفيزية للموظفين ، التي اقترحها مؤلفون مختلفون ، كقاعدة عامة ، تكمن هذه أو تلك الاحتياجات أو الاهتمامات لشخص ما.

قد تكون هذه هي الاحتياجات للأرباح ، والاحترام ، والترويج ، وتحقيق الذات ، والاستقرار ، والسلطة ، وما إلى ذلك.

يتم تنفيذ تلبية احتياجات الفرد اعتمادًا على دوافعه الداخلية والخارجية.

وفقًا لذلك ، هناك دافع تفادي (سلبي) ويمكن تحقيقه (إيجابي).

تصنيف الملامح التحفيزية التي اقترحها ف. غيرشيكوف ينطلق على وجه التحديد من هذه الأنواع من التحفيز. ضع في اعتبارك هذه التقنية ، وفي ملحق هذا الدرس ، يتم تقديم التقنية بالكامل مع استبيان وتفسير.

كل شخص هو مزيج من كل أو بعض الأنواع التحفيزية في نسبة معينة.

وبالتالي ، يتم وصف كل شخص من خلال ملف تعريف تحفيزي يوضح مدى وجود كل نوع تحفيزي فيه.

كل شخص ، من وجهة نظر دافعه ، هو مزيج بنسب معينة من خمسة أنواع تحفيزية خالصة.

أنواع الملامح التحفيزية:

1. نوع مقطوع.

ينتمي إلى فئة تجنب الدافع.
صفة مميزة:

• بغض النظر عن نوع العمل الذي يتعين القيام به ، فلا يوجد تفضيل ؛
• الموافقة على رواتب منخفضة ، بشرط ألا يحصل الآخرون على المزيد ؛
• مؤهل منخفض
• لا تسعى إلى تحسين المؤهلات ، وتتعارض مع ذلك ؛
• قلة النشاط والتحدث علانية ضد نشاط الآخرين ؛
• انخفاض المسؤولية ، والرغبة في نقلها للآخرين ؛
• الرغبة في تقليل الجهد.

2. نوع آلي.

صفة مميزة:

• سعر العمل هو الفائدة ، وليس محتواه (أي أن العمل هو أداة لتلبية الاحتياجات الأخرى ، ومن هنا جاء اسم هذا النوع من التحفيز) ؛
• معقولية السعر مهم ، لا تريد "الصدقات" ؛
• القدرة على توفير الحياة أمر مهم.

3. النوع المهني.

يشير إلى فئة التحصيل من الدافع.

صفة مميزة:

• مهتم بمحتوى العمل ؛
• لا يوافق على العمل الذي لا يثير اهتمامه ، مهما دفعوا مقابل ذلك.
• مهتم بالمهام الصعبة - إمكانية التعبير عن الذات ؛
• تعتبر أنه من المهم أن تتمتع بحرية التصرف ؛
• اعتراف مهني مهم باعتباره الأفضل في المهنة.

نحن نعتبر أنواع تحفيزية خالصة. هناك دائمًا مزيج من عدة أنواع تحفيزية في شخصية الشخص ، لذا فإن العبارة "بغض النظر عن المبلغ الذي يدفعه مقابلهم" لا تعمل مع شخص حقيقي محدد - مع ارتفاع سعر العمل المعلن عنه ، وهو عنصر أساسي في دوافعه قد يظهر ، وسيوافق على أداء العمل المقترح.

4. النوع الوطني.

يشير إلى فئة التحصيل من الدافع.
صفة مميزة:

• هناك حاجة إلى فكرة من شأنها أن تحركهم ؛
• الاعتراف العام بالمشاركة في النجاح مهم ؛
• الجائزة الرئيسية هي الاعتراف العالمي بعدم الاستغناء عن الشركة.

5. نوع الماجستير.

يشير إلى فئة التحصيل من الدافع.
صفة مميزة:

• يتولى المسؤولية طواعية ؛
• تتميز بزيادة الطلب على حرية التصرف ؛
• لا يمكن السيطرة عليها.

وفقًا لذلك ، لكل نوع تحفيزي ، هناك أشكال أساسية وقابلة للتطبيق ومحايدة ومحظورة من الحوافز:

- "أساسي" - أكبر تركيز لهذا النوع من التحفيز على شخص لديه هذا النوع من التحفيز ؛

- "قابل للتطبيق" - يمكن استخدام هذا الشكل من الحوافز ؛

- "محايد" - لن يكون لاستخدام هذا النوع من التحفيز أي تأثير على الشخص ، وسيستمر في التصرف كما كان من قبل ؛

- "ممنوع" - سيؤدي استخدام هذا النوع من التحفيز إلى تأثير معاكس ، وربما إلى سلوك هدام.

يمكن تقسيم جميع أشكال التحفيز (التأثير التحفيزي) إلى:

1. سلبي -الاستياء والعقاب والتهديد بفقدان الوظيفة.

2. النقدية- الراتب شاملاً جميع أنواع العلاوات والبدلات.

3. طبيعي- شراء أو استئجار منزل ، وتوفير سيارة ، وما إلى ذلك.

4. المعنوية - الشهادات ، وشارات الشرف ، والتقديم على الجوائز ، ولوحة الشرف ، إلخ. الأشكال الأخلاقية هي الأكثر عددًا. عمل علمي معروف يدرس فيه أكثر من 20 ألف من الحوافز المعنوية المستخدمة في صناعة الفحم. في الوقت الحالي ، لا تُستخدم أشكال الحوافز الأخلاقية في روسيا عمليًا تحت ذريعة بعيدة المنال تتمثل في تكوين علاقات سوق ، على الرغم من استخدامها بنشاط كبير في الغرب.

5. الأبوة(رعاية الموظف) - تأمين اجتماعي وطبي إضافي ، وخلق ظروف للترويح عن النفس ، وما إلى ذلك.

6. التنظيمية- ظروف العمل ومحتواه وتنظيمه.

7. الانخراط في الملكية المشتركة والمشاركة في الإدارة.

يوضح الجدول 1 التطابق بين أنواع التحفيز وأشكال التحفيز التي اقترحها Gerchikov V.

الجدول 1 - أنواع وأشكال التحفيز التحفيزية

أشكال الحوافز	النوع التحفيزي
	مفيدة	احترافي	وطني	سادة	ممتلئ
سلبي	محايد	ممنوع	المعمول بها	ممنوع	أساسي
نقدي	أساسي	المعمول بها	محايد	المعمول بها	محايد
طبيعي	المعمول بها	محايد	المعمول بها	محايد	أساسي
أخلاقي	ممنوع	المعمول بها	أساسي	محايد	محايد
الأبوة	ممنوع	ممنوع	المعمول بها	ممنوع	أساسي
التنظيمية	محايد	أساسي	محايد	المعمول بها	ممنوع
المشاركة في الإدارة	محايد	المعمول بها	المعمول بها	أساسي	ممنوع

ما هي أنواع الموظفين التحفيزية الأخرى التي يمكن تحديدها؟ هذه تصنيفيستخدمه معظم مديري الموارد البشرية في الشركات الروسية.

"قضية صعبة"

يمكن تسمية هذا النوع من العمال بالتمدد. يحب أن يكون كسولاً ويشرب. عندما يتم تضييق مجال الاهتمامات العاطفية إلى حجم "الزجاجة" ، يكون العمل شرطًا ضروريًا لتحقيق الفرح. تسمم الكحولوالكسل. لا يمكنك العمل على الإطلاق ، ولكن بعد ذلك ستحتاج إلى السرقة أو الانخراط في قضايا جنائية أخرى ، وبالتالي فإن الخوف من الذهاب إلى السجن يجبر هؤلاء الأشخاص على العمل بطريقة ما.

لا يتأثر هؤلاء الموظفون تقريبًا بالدوافع المادية. المكافآت ليست سببًا لتحسين العمل ، بل هي سبب لمشروب آخر. الحرمان من المكافأة والغرامات لا تعني أنه لن يجد مكانًا للشرب. لا يعمل الدافع غير المادي أيضًا.

قد يثير التأثير العاطفي "الاهتمام" بالعمل لفترة من الوقت ، ولكنه لن يكون فعالاً على المدى الطويل. الاستنتاج هو أنه من الأفضل عدم توظيف مثل هؤلاء العمال ، ولكن التخلص من العمال الموجودين. كقاعدة عامة ، تخبر الحياة هؤلاء الأشخاص بالفرصة الوحيدة للعمل - هذه دورية نشاط العملمؤهلات منخفضة ، بغض النظر عن التعليم والمهارات المهنية ، على سبيل المثال ، حفر خندق ، تفريغ عربة ، تقليب الأسمنت ، إلخ.

توجيه المال

هؤلاء الناس غالبًا لا يهتمون بما يجب عليهم فعله. إنهم يبحثون بوعي عن المكاسب بأنفسهم. إذا كانت هناك فرصة للحصول على الكثير من خلال العمل بشكل أفضل وأكثر ، فهذا مكانهم. يتم تحفيز هؤلاء العمال جيدًا من خلال الأجور بالقطعة ، وتلقي نسبة مئوية من الأرباح ، ومن السهل عليهم تحمل الانزعاج العاطفي في الفريق إذا كانوا راضين عن أرباحهم.

التوجه الوظيفي

المال ليس هو الشيء الرئيسي ، مثل هذا الموظف يريد أن يصعد السلم الوظيفي. يمكن أن تكون الأرباح في الوقت الحالي صغيرة ، والشيء الرئيسي هو موقف الإدارة تجاهها وآفاق النمو الوظيفي. يتم تحفيز هؤلاء الأشخاص من خلال التعبير العاطفي عن الموافقة والثناء من الإدارة. من المهم أيضًا آفاق النمو ، وإمكانية الحصول على وظيفة جديدة ، حتى مع الصيانة أو زيادة طفيفة في الأجور.

ركز على الاستقرار

يحتاج مثل هذا الموظف إلى وظيفة وراتب مستقر ، بالإضافة إلى الحفاظ على أسلوب حياة معتاد. الهوايات ، المنزل ، حالته الاجتماعية ، التواصل مع الأصدقاء هي أمور مهمة بالنسبة له. العمل هو المكان الذي يحصل فيه على أساس استقراره - المال. الدافع هو أكثر على مستوى العواطف والأحاسيس. من المهم لمثل هذا الموظف أن يشعر بالثقة في المستقبل ، والتي يمكن أن تتكون من إيصال راتب منتظم ، وزيادة مضمونة في الراتب بعد مرور بعض الوقت ، والمزايا الاجتماعية ، والإجازات ، وأيام العطلة ، وعدم العمل الإضافي ، والتأخيرات التي تزيد عن ساعات العمل في المكتب.

نتيجة التوجه

يتم تحفيز هذا الموظف من خلال عملية الإنجاز والنتيجة نفسها. يحتاج إلى دافع عاطفي قوي. على سبيل المثال ، الاعتراف بمساهمته في القضية المشتركة ، والتأكيد على حجم الإنجازات ، وتشجيع تحقيق الذات ، والثناء بروح "لقد فعلت ذلك!".

التوجه نحو "العلاقات الصادقة"

بالنسبة لمثل هذا الموظف ، فإن الجو في الفريق مهم ، ومن المهم بالنسبة له أنه يريد الذهاب إلى العمل. يفعل ما يهتم به ، إذا ضاع الفائدة ، يغير الوظائف. الدافع العاطفي مهم جدًا: تعبير عن الطبيعة الطيبة والانفتاح والصدق.

بالطبع ، يمكن أن تكون جميع طرق التحفيز مناسبة للأشخاص بدرجة أو بأخرى في فترات مختلفة من الحياة. ولكن هناك دائمًا اتجاه محدد في نقطة زمنية معينة ، يجب أن يؤخذ ذلك في الاعتبار.

كما يفيد القائد أن يكون مرنًا في وسائل التشجيع ، حتى يلاحظ أكثر من غيره طرق فعالةتحفيز موظفين معينين ، فسيكون العمل بهجة ، ويستفيد الجميع.

4. بناء نظام تحفيز وحوافز للأفراد

من الواضح أن أي نظام تعويض يصبح عاجلاً أم آجلاً متقادمًا. ولتحسينه بشكل فعال ، يحتاج المتخصصون إلى معلومات جديدة حول الاتجاهات في ظهور الفوائد والتغييرات الجديدة في أهمية الفوائد الحالية. يمكن الحصول على هذه المعلومات ، على سبيل المثال ، من نتائج الدراسات الاستقصائية المحلية والعالمية التي تهدف إلى معرفة موقف العمال تجاه بعض المزايا التعويضية.

في أي حال ، يجب أن يتم تطوير أو تحسين نظام تحفيز الموظفين في المؤسسة وفقًا لخوارزمية معينة. تاتيانا سولومانيدينا في مقال "ما الذي تؤدي إليه احتياجاتنا؟" يقترح استخدام مخطط مرحلي لتطوير نظام لتحفيز الأفراد.

رسم بياني 1. مراحل تطوير وتحسين سياسة الشركة التحفيزية

من المخطط المقترح ، يمكن ملاحظة أن أشكال تحفيز الموظفين هي 3 طرق لتحفيز الموظفين:

1) الراتب الأساسي.

2) جزء متغير من الأجر النقدي (المكافآت) ؛

3) المزايا الاجتماعية.

كقاعدة عامة ، يجب إضفاء الطابع الرسمي على نظام الحوافز المادية وغير المادية للموظفين الذي تم تطويره في المؤسسة في شكل لوائح محلية. تتم تسمية المستندات المتعلقة بالدوافع المادية بشكل أساسي ، واللوائح الخاصة بالدفع والمكافآت للعمل ، واللوائح الخاصة بالحوافز المادية للموظفين ، واللوائح الخاصة بالأجور السنوية ، وما إلى ذلك. اللوائح المحلية المتعلقة بقضايا الدوافع غير المادية لها أسماء مثل: المدونة الأخلاقية للمنظمة. اللوائح الخاصة بالعمل مع احتياطي الموظفين للترقية إلى المناصب الإدارية ؛ اللوائح المتعلقة بإجازة الموظفين ؛ اللوائح الخاصة بإجراء مسابقات المهارات المهنية للحصول على لقب "الأفضل في المهنة" ؛ اللوائح الخاصة باللقب الفخري (الحرف) ؛ لوائح التدريب المهني للموظفين ؛ اللوائح الخاصة بنظام التعليم المهني المستمر للشركات ؛ اللوائح الخاصة بالاختيار التنافسي للمتخصصين الذين يتم إرسالهم إلى دراسات الدراسات العليا (الدكتوراه) للتدريب الموجه ؛ اللوائح الخاصة بلجنة اختيار المديرين والمتخصصين للمناصب الإدارية في المنظمة ؛ اللوائح الخاصة بتدريب المديرين والمتخصصين للعمل في الخارج ؛ اللوائح الخاصة بالعمل مع المتخصصين الشباب ذوي التعليم العالي والثانوي المتخصص ؛ اللوائح الخاصة بتدريب المتخصصين في خدمات إدارة شؤون الموظفين ، إلخ.

يبدأ بناء السياسة التحفيزية للمؤسسة بتشخيص دوافع العمل للموظفين. أصبحت إدارة تحفيز الموظفين للشركات الحديثة أحد المجالات ذات الأولوية لإدارة شؤون الموظفين. هناك عدد غير قليل من الأساليب لدراسة هذه المشكلة ، وهذا ليس من قبيل الصدفة: الدافع هو أكثر الظواهر الاجتماعية والنفسية والاقتصادية تعقيدًا. في الوقت نفسه ، يفترض كل نهج أنه من أجل إدارة الدافع ، يجب التحقيق فيه وتقييمه. تعد مشكلة تشخيص وقياس دوافع العمل من أكثر المشكلات تعقيدًا. كقاعدة عامة ، تعتمد طرق قياس الدافع على نماذج نظرية معينة للعملية التحفيزية. مع الأخذ في الاعتبار آراء ورغبات موظفي مؤسستك ، وكذلك معرفة الاتجاهات العامة في تطوير سياسة التعويض ، يعطي أفضل النتائج في تشكيل وتحسين الحزمة التحفيزية للشركة.