يتكون النظام التنظيمي من عدة أنظمة فرعية. هذه الأنظمة الفرعية هي أقسام المنظمة ، التي تؤدي وظائفها المحددة من أجل ضمان الأداء الطبيعي للمنظمة ككل.

تؤدي الأنظمة الفرعية التنظيمية الوظائف الرئيسية الخمس التالية:

1) مناطق / مناطق حدودية ؛

2) الإنتاج ؛

3) خدمات الدعم ؛

4) التكيف.

5) الإدارة.

تهتم النظم الفرعية الحدودية بالتفاعل بين "المدخلات" و "المخرجات" من الموارد. بمعنى آخر ، فهم مسؤولون عن إجراء التبادل مع البيئة. في مرحلة "الإدخال" يحتاجون إلى الشراء المواد المناسبةوالمواد الخام. في مرحلة "الإنتاج" ، يشاركون في إنشاء الطلب والتسويق. وبالتالي ، ترتبط الوحدات / المناطق الحدودية ارتباطًا مباشرًا بالبيئة الخارجية للمنظمة .. الإنتاج - هذه الأنظمة الفرعية مسؤولة عن الإنتاج المنتجات النهائية. هذا هو المكان الذي تبدأ فيه عملية التحول فعليًا. يمكن تمثيل هذه الأنظمة الفرعية من قبل قسم الإنتاج ، أو الفصول / المجموعات الطلابية في الجامعة ، إلخ.

الخدمات المساعدة. هذه الأنظمة الفرعية مسؤولة عن ضمان أن عملية الإنتاج تسير بسلاسة ، دون إخفاقات ، وتضمن الحفاظ على المنظمة بأكملها في المستوى المناسب. تشمل خدمات الدعم التنظيف والطلاء وإصلاح المعدات والصيانة الوقائية. بالإضافة إلى ذلك ، تساهم النظم الفرعية المساعدة أيضًا في تلبية احتياجات الموظفين ، والتعامل مع قضايا المناخ الاجتماعي والنفسي في التنظيم ، والأجور والسلامة في أماكن العمل.

التكيف. هذه الأنظمة الفرعية مسؤولة عن تنفيذ التغييرات في المنظمة. تراقب الأنظمة الفرعية التكيفية البيئة الخارجية باستمرار ، وتلتقط أي مشاكل تنشأ فيها ، فضلاً عن الفرص ؛ و - تغييرات في الهندسة والتكنولوجيا. إنهم مسؤولون عن تنفيذ الابتكارات ، وكذلك يساعدون المنظمة في تنفيذ التغييرات ، وتكييفها مع الظروف الجديدة. الإدارة هي نظام فرعي تنظيمي آخر محدد بوضوح ، وهو مسؤول عن تنسيق أنشطة جميع المنظمات الأخرى. النظم الفرعية ويرسلها إلى مؤسسة واحدة. الأهداف. وبالتالي ، توفر الإدارة حركة نحو هدف واحد واستراتيجية وسياسة على مستوى المنظمة ككل. بالإضافة إلى ذلك ، هذا النظام الفرعي مسؤول عن ضمان تطوير org. هيكل وتحديد المهام لكل من أنظمتها الفرعية.

الخطوة التالية في فهم طبيعة المنظمات الحديثة هي دراسة org. المعلمات التي تميز مؤسسة معينة. سمات. إنها هذه المنظمة المحددة. ميزات تنقل كل أصالة المنظمات ، مثل ، على سبيل المثال ، شخصية الشخص وشخصيته خصائص فيزيائيةقد يميز الفرد.

معلمات المنظمات مقسمة إلى نوعين:

1) الهيكلية

2) السياقية

تصف المعلمات الهيكلية السمات / الخصائص الداخلية للمنظمة. أنها تشكل الأساس لقابلية القياس والمقارنة عبر المنظمات.

تميز المعلمات السياقية المنظمة بأكملها ككل ، بما في ذلك حجمها والتكنولوجيا والبيئة والأهداف التشغيلية. يصفون البيئة في المنظمة التي تؤثر على المعلمات الهيكلية. يمكن أن تكون المعلمات السياقية مربكة ، أي تجعل التحليل غامضًا / "غير واضح" لأنها تعكس المؤسسة. خصائص وميزات البيئة التي تعمل فيها المنظمة والتي تعمل ضمنها المعلمات الهيكلية.

المعلمات الهيكلية:

1. إضفاء الطابع الرسمي - نحن نتحدث عن حجم (حجم) الوثائق المكتوبة في منظمة معينة ، والتي تشمل:

وصف الإجراءات

مواصفات الوظيفة

القواعد والإجراءات التنظيمية

تعليمات org. سياسة.

هذه الوثائق المكتوبة تميز المؤسسة المحددة. سلوك وأنشطة أعضاء المنظمة. كقاعدة عامة ، يتم تحديد مستوى / درجة إضفاء الطابع الرسمي ببساطة عن طريق إضافة عدد صفحات التوثيق داخل المنظمة بأكملها. لذلك ، على سبيل المثال ، كبير الجامعات الحكوميةتتمتع بمستوى عالٍ من الإجراءات الشكلية - على الأقل عدة مجلدات من القواعد والتعليمات المكتوبة المتعلقة بالقبول والتسجيل والطرد والنقل والتوفير وما إلى ذلك. وعلى العكس من ذلك ، قد لا يكون لدى شركة صغيرة على أساس عائلي أي قواعد وتعليمات مكتوبة تنظمها على الإطلاق نشاط؛ وبالتالي فهي غير رسمية إلى أقصى حد.

2. التخصص هو الدرجة التي المؤسسة. تنقسم المهام إلى أقسام / أقسام وإدارات وقطاعات منفصلة - حتى أماكن العمل. إذا كان التخصص مكثفًا ، فإن كل موظف يؤدي نطاقًا ضيقًا من المهام (تخصص ضيق). مع انخفاض مستوى التخصص ، يؤدي الموظفون مجموعة واسعة من المهام في أماكن عملهم (أي أنهم عموميون). في كثير من الأحيان ، يسمى التخصص من وجهة النظر المذكورة أعلاه أيضًا بتقسيم العمل.

3. التوحيد القياسي - مدى تنفيذ أنواع مماثلة من الأنشطة التجارية وفقًا لمعيار موحد.

4. يعكس التسلسل الهرمي للسلطة جميع مستويات التبعية في المنظمة (أو - من يقدم تقاريره لمن فيها) ، بالإضافة إلى نطاق (مقياس) السيطرة لكل مدير. يتم توضيح التسلسل الهرمي من خلال الاتصالات الرأسية لأي مؤسسة. الهياكل. يتعلق بنطاق أو مقياس التحكم ، والذي يشير إلى إجمالي عدد الموظفين الذين يقدمون تقاريرهم إلى مدير / رئيس واحد. مع نطاق تحكم صغير (ضيق) ، يكون التسلسل الهرمي هرمًا ممدودًا ؛ مع عريض - "القرفصاء" ، ممدود في العرض.

5. يتميز التعقيد بعدد النظم الفرعية التنظيمية (أو - الأنشطة داخل المنظمة). يقاس بثلاثة اتجاهات:

عمودي

أفقيا

مكاني.

المعلمة العمودية / مؤسسة مؤشر الصعوبة. تتميز الأنظمة بعدد / عدد المستويات في التسلسل الهرمي ؛

أفقي - بعدد / عدد المسميات الوظيفية في القسم أو - بعدد الأقسام من نفس المستوى (في التسلسل الهرمي) ، أي يقع على نفس المستوى الأفقي للمؤسسة. الهياكل؛

المكاني - بعدد / عدد النقاط الجغرافية ؛ اتساع التوزيع الجغرافي.

6. تشير المركزية إلى المستوى الهرمي ، الذي لديه القدرة على اتخاذ القرارات. عندما تتخذ الإدارة العليا جميع القرارات ، تكون المنظمة مركزية قدر الإمكان. عندما يتم تفويض اتخاذ القرار إلى المستويات التنظيمية الأدنى ، فإنه يعتبر لامركزيًا. قد تتعلق قرارات الإدارة المعنية بشراء المعدات ، وتحديد أهداف وغايات التطوير ، واختيار الموردين ، وتحديد الأسعار ، وتعيين الموظفين ، وتحديد هيكل التسويق ؛ وأن يتم قبولها على أساس مركزي ولا مركزي.

7. الاحتراف يتسم بالمستوى التعليم المهنيوكذلك تدريب الموظفين. يتم تعريف هذا المستوى على أنه مرتفع إذا كان الموظف يحتاج إلى فترة طويلة من الوقت لإعداد واكتساب المهارات ذات الصلة حتى يتمكن الموظف من تولي وظيفة في مؤسسة. عادة ما يتم قياس مستوى الاحتراف من خلال متوسط ​​عدد سنوات تعليم الموظفين (على سبيل المثال ، 20 - in الممارسة الطبيةو 10 في شركة إنشاءات).

8. معاملات الموظفين تميز تنسيب الموظفين وفقا للوظائف التي تؤديها وحدات معينة. يشمل النسب التالية:

إداري؛

شغل مكتبي؛

الطاقم المحترف؛

المعامل غير المباشر لإدارة العمل.

يتم حساب جميع النسب بقسمة عدد الموظفين في تصنيف معين (على سبيل المثال ، إداري ، كتابي ، إداري) على إجمالي عدد الموظفين داخل المنظمة.

الخيارات السياقية:

1. تعكس الأبعاد حجم المنظمة ، أي عدد الأشخاص العاملين فيها. تُحسب عادةً للمؤسسة ككل و / أو لمكوناتها المحددة - المصنع ، والتقسيم ، إلخ. ولأن المنظمات بالتحديد هي أنظمة اجتماعية ، يتم حساب حجمها من خلال عدد الموظفين. بالإضافة إلى ذلك ، تنعكس قيمتها من خلال مؤشرات مثل حجم المبيعات أو قيمة الأصول ، إلا أنها لا تعكس حجم "رأس المال البشري" للنظام الاجتماعي. 2. Org. تميز التكنولوجيا جوهر نظام الإنتاج الفرعي ؛ يتضمن الأنواع الرئيسية للتقنيات لتنفيذ عملية تحويل الموارد عند "المدخلات" إلى نتائج - عند "المخرجات" (من النظام). وبالتالي ، فإن تقنية تكرير النفط تختلف عن تقنية التدريس في الفصل ، على الرغم من أن كلاهما نوعان من التكنولوجيا. 3. تشمل البيئة جميع العناصر التي تعمل خارج حدود المنظمة. يتم تمثيل العناصر الرئيسية من قبل الصناعة والحكومة والمستهلكين والموردين والمجتمع المالي. ومع ذلك ، فإن المنظمات هي الأكثر تضررا من هذا عنصر رئيسي مهمالبيئة ، مثل المنظمات المنافسة الأخرى. 4. Org. تحدد الأهداف والاستراتيجية أهداف المنظمة وقدرتها التنافسية ، مما يميزها عن المنظمات الأخرى. الاستراتيجية هي خطة عمل عالمية تصف تخصيص الموارد ، وكذلك أنشطة المنظمة فيما يتعلق بيئةمن أجل الوصول إلى org. الأهداف. وبالتالي ، تحدد الأهداف التنظيمية واستراتيجيتها نطاق العمليات ، وكذلك علاقة هذه المنظمة بموظفيها وعملائها ومنافسيها. 5. Org. الثقافة هي القيم العميقة الأساسية للمنظمات وقيمها ومعتقداتها وأفكارها وقواعدها (السلوك) ، والتي يجب مراعاتها من قبل جميع الأعضاء.

9.طرق الإدارة.يتم تنفيذ وظائف ومبادئ الإدارة باستخدام طرق مختلفة.

طرق الإدارة - طرق تنفيذ أنشطة الإدارة المستخدمة لتحديد وتحقيق أهداف المنظمة. ينتهي محتوى طريقة الإدارة في النهاية إلى إجابات الأسئلة: كيف ، بأي طريقة يمكن تحقيق هدف الإدارة؟ كيف يتم تنفيذ الأنشطة الإدارية؟ ترتبط طرق الإدارة ارتباطًا وثيقًا بمبادئ الإدارة. المبادئ هي المبادئ الأساسية لأساليب الإدارة. تعمل طرق الإدارة كطرق لتنفيذ المبادئ. لا يتم اختيار المبادئ ، بل يتم اتباعها. الطرق هي أكثر بدائل في الطبيعة ، واختيارها ممكن ، واستبدال واحدة بأخرى. بدون معرفة نظام أساليب الإدارة (فقط على أساس المبادئ) ، من الصعب تحقيق أهداف الإدارة ووظائفها. بالإضافة إلى ذلك ، تتيح لك معرفة طرق الإدارة فهم عدد كبير من القواعد والتقنيات وأساليب الإدارة الخاصة.

في ممارسة الإدارة ، كقاعدة عامة ، يتم استخدام طرق مختلفة ومجموعاتها في وقت واحد. يمكن تمييز طرق الإدارة التالية:

1. الأساليب العلمية العامة ( نهج النظم، النهج المتكامل ، النمذجة ، التجريب ، النهج التاريخي الملموس ، طرق البحث الاجتماعي).

2 - طرق محددة منفذة في ثلاثة مجالات رئيسية:

طرق إدارة الأنظمة الفرعية الوظيفية للمؤسسة (التسويق ، الابتكار ، الإنتاج ، التمويل ، الموظفين ، إلخ) ؛

طرق أداء وظائف الإدارة (التنبؤ والتخطيط والتنظيم والتنسيق والتنظيم والتفعيل والتحفيز والمراقبة) ؛

طرق اتخاذ القرارات الإدارية (طرح المشكلة وحل المشكلات واتخاذ القرار وتنظيم تنفيذ القرارات).

دائمًا ما يكون اتجاه أساليب الإدارة هو نفسه - فهي موجهة للأشخاص الذين يقومون بتنفيذها أنواع مختلفةأنشطة.

يجب أن نفترض أنه في طريقة معينة للإدارة ، بطريقة معينة ، يتم الجمع بين المحتوى والاتجاه (التفاعل) و الشكل التنظيمي. في هذا الصدد ، يمكن التمييز بين الأساليب الإدارية التالية: التنظيمية والإدارية والاقتصادية والاجتماعية والنفسية.

تعتمد الأساليب التنظيمية والإدارية على التوجيهات المباشرة. لديهم تأثير مباشر على الكائن المدار من خلال الأوامر والتعليمات والتعليمات التشغيلية المقدمة كتابيًا أو شفهيًا ، والتحكم في تنفيذها ، وما إلى ذلك. وهي مصممة لضمان الوضوح التنظيمي وانضباط العمل. يتم تنظيم هذه الأساليب من خلال قوانين العمل والتشريعات الاقتصادية. تتميز الأساليب التنظيمية والإدارية عن غيرها من خلال استهداف واضح للتوجيهات ، والالتزام بالامتثال للأوامر والتعليمات ، ويعتبر عدم الامتثال بمثابة انتهاك مباشرالانضباط التنفيذي ويستتبع بعض العقوبات.

الأساليب الاقتصادية هي مجموعة من الروافع الاقتصادية ، والتي يتم من خلالها تحقيق تأثير يلبي متطلبات الجماعة ككل والفرد على وجه الخصوص. يتم إعطاؤهم مكانة مركزية. يتم تحقيق الهدف المحدد هنا من خلال التأثير على المصالح الاقتصادية للكائن المُدار.

يتم تحديد مجموعة ومحتوى محدد من روافع التأثير الاقتصادي من خلال خصائص النظام المدار. وفقًا لهذا ، في الممارسة الإدارية ، غالبًا ما تظهر طرق الإدارة الاقتصادية في الأشكال التالية: التخطيط والتحليل ومحاسبة التكاليف والتسعير والتمويل.

الأساليب الاجتماعية والنفسية هي مجموعة من الأساليب المحددة للتأثير على العلاقات والروابط الشخصية التي تنشأ في التجمعات العمالية ، وكذلك العمليات الاجتماعية. وهي تستند إلى استخدام الحوافز المعنوية للعمل ، وتؤثر على الفرد بمساعدة الحيل النفسية. يتم تحقيق ذلك من خلال تأثير مثل المنافسة الاقتصادية والنقد والنقد الذاتي والإقناع والسلطة والمثال الشخصي وأنواع مختلفة من الطقوس والطقوس.

أسلوب القيادة. في البداية ، كان يُطلق على كلمة "أسلوب" اسم قضيب للكتابة على لوح شمعي ، ثم تم استخدامه لاحقًا في معنى "الكتابة اليدوية". في الوقت الحاضر ، الأسلوب هو نظام لأساليب القيادة المطبقة باستمرار ، وهو نوع من الكتابة اليدوية لأفعال المدير.

أسلوب القيادة عبارة عن مجموعة من الأساليب الأكثر تميزًا واستدامة لحل المشكلات والمهام النموذجية التي ينفذها مدير معين في الممارسة العملية.

أسلوب الإدارة هو طريقة وطريقة سلوك المدير في عملية إعداد وتنفيذ القرارات الإدارية. تتوافق مجموعة معينة من أساليب الإدارة التي يستخدمها مدير معين باستمرار مع أسلوب إدارة محدد للغاية. أسلوب القيادة هو ظاهرة فردية بحتة ، تحددها الخصائص المحددة للشخص ، وخصائص عمله مع الناس. يتم تنظيم أسلوب الإدارة من خلال الصفات الشخصية للمدير.

حتى الآن ، تم اقتراح التعريف الأكثر اتساعًا والمعترف به عمومًا لأساليب القيادة من قبل K. Levin ، الذي خص الأساليب الاستبدادية والديمقراطية والليبرالية.

يتميز أسلوب الإدارة الاستبدادي بمركزية السلطة واتخاذ القرارات الفردية. يتكون المحتوى الرئيسي لنشاطه الإداري من الأوامر والتعليمات ، وينصب التركيز على الإدارة والاتصالات المحدودة مع المرؤوسين. يتميز المستبد بالدوغماتية والتفكير النمطي ، ورفض مبادرة المرؤوسين. من غير اللائق العمل تحت سلطة مستبد ، حيث يعاني المرؤوسون من خوف دائم من التعرض للطرد.

يتميز الأسلوب الديمقراطي للإدارة بالثقة في الناس ، والرغبة في حل المشكلات الجماعي ، والإبلاغ المنهجي للمرؤوسين عن حالة الأمور في الفريق. يسود الفريق أجواء ودية ، ورد الفعل الصحيح على النقد.

يتميز أسلوب القيادة الليبرالية بتوفير الاستقلال التام وإمكانية الإبداع الفردي والجماعي. يتميز القادة الليبراليون بقلة المبادرة والسلبية والخوف من الصراعات وأنشطتهم غير فعالة.

في شكل نقيقادة من هذه الأنواع نادرون. تتضمن فعالية النهج الظرفية للإدارة التطبيق في كل حالة لمزايا أسلوب إدارة معين.

لم تسمح لنا تجارب Meoy ، بالإضافة إلى الدراسات المنهجية الأخرى للدوافع من وجهة نظر العلاقات الإنسانية ، بتحديد ما الذي يحفز الشخص على العمل.

يجب على الإدارة تحديد احتياجات موظفيها من أجل تحديد وسائل وطرق إشباعهم ، المرتبطة بتحقيق نجاح المنظمة. هذا هو الغرض من نظريات الدافع ذات المعنى.

تسلسل ماسلو الهرمي للاحتياجات يشمل 5 مستويات من الاحتياجات ، بما في ذلك:

1. احتياجات الإنسان الفسيولوجية من الغذاء والماء والمأوى والراحة والاحتياجات الجنسية.

2. الحاجة إلى الأمن والثقة بالمستقبل ، والحماية من الأخطار الجسدية والنفسية ، والثقة بتلبية الاحتياجات النفسية في المستقبل.

3. الاحتياجات الاجتماعية والتي تشمل - الانتماء إلى الفريق ودعمه ووجود شعور بالانتماء إلى شخص أو شيء ما.

4. الحاجة إلى الاحترام تشمل الحاجة إلى التعبير عن الذات ، والإنجاز الشخصي ، والكفاءة ، والاعتراف من الآخرين.

5. احتياجات التعبير عن الذات - الحاجة إلى إدراك إمكاناتها والنمو كشخص.

رتب ماسلو كل هذه الاحتياجات في شكل هيكل هرمي صارم (هرم). في الوقت نفسه ، يتم تصنيف احتياجات المستويين الأول والثاني على أنها احتياجات أولية ، ويتم تصنيف الاحتياجات اللاحقة (الثالث - الخامس) على أنها احتياجات ثانوية. يظهر التسلسل الهرمي للاحتياجات لماسلو في الشكل. 6.1

أرز. 6.1 تسلسل ماسلو الهرمي للاحتياجات

بمرور الوقت ، يحتاج إلى التغيير. الموقف المفاهيمي الرئيسي لماسلو: قبل أن تصبح الحاجة إلى المستوى التالي عاملاً محددًا في السلوك البشري ، يجب تلبية الحاجة إلى مستوى أدنى. لا يمكن أبدا إشباع الحاجة إلى التعبير عن الذات بشكل كامل. لذلك ، فإن عملية تحفيز السلوك من خلال الاحتياجات لا تنتهي. يجب أن يعرف القائد ما هي الاحتياجات التي تدفع موظفيه. مساوئ التسلسل الهرمي لماسلو:

1. لا يوجد عمليا هيكل واضح من خمسة مستويات للاحتياجات.

2. لم يتم تأكيد المفهوم المقترح لأهم الاحتياجات بشكل كامل في الممارسة العملية.

3. إشباع حاجة واحدة (مستوى معين) لا يؤدي إلى الدافع للمستوى التالي.

بالإضافة إلى ذلك ، فشل ماسلو في مراعاة الخصائص الفردية للأشخاص في التسلسل الهرمي المقترح للاحتياجات. أناس مختلفونأحب الأشياء المختلفة وإعطاء الأولوية للاحتياجات المختلفة.

نظرية ماكليلاند للاحتياجات يرتبط أيضًا بصياغة مستويات مختلفة. لكن ماكليلاند يركز على احتياجات المستويات الأعلى فقط (الاحتياجات الثانوية وفقًا لماسلو) ، وصياغتها على النحو التالي: الحاجة إلى القوة ، والحاجة إلى النجاح ، والحاجة إلى الانتماء.

تعكس الحاجة إلى القوة رغبة شخص معين في التأثير على الآخرين. يتم تحديد الحاجة إلى النجاح من خلال عملية الوصول بالعمل إلى خاتمة ناجحة. الحاجة إلى الانتماء مشابهة لدوافع ماسلو.

تمامًا مثل التسلسل الهرمي لماسلو ، لم يتم تأكيد نظرية احتياجات McClelland بالكامل في الممارسة بسبب عيوبها المتأصلة ، على غرار تدرج ماسلو(حسب مستويات الحاجة).

نظرية العاملين في هيرزبرج على غرار السابقتين ، فإنه يعتمد على الاحتياجات. صاغ هيرزبيرج نظريته عن الاحتياجات بناءً على الموقف القائل بأن هناك فئتين من العوامل: عوامل النظافة وعوامل التحفيز.

تشمل عوامل النظافة: سياسة المنظمة ، وظروف العمل ، والأرباح ، علاقات شخصيةودرجة السيطرة المباشرة على عمل شخص معين. ترتبط عوامل النظافة بالبيئة التي يتم فيها العمل.

تعكس العوامل التحفيزية النجاح والترويج والاعتراف والموافقة على نتائج العمل ودرجة عالية من المسؤولية وفرص الإبداع ونمو الأعمال. ترتبط العوامل التحفيزية بالعمل نفسه ، مع طبيعة وجوهر العمل المنجز.

تشترك نظرية التحفيز عند هيرزبرج كثيرًا مع نظرية ماسلو في التحفيز. في الوقت نفسه ، يمكن مقارنة دوافعه باحتياجات أعلى مستويات ماسلو.

تسمى نظرية هيرزبرج أيضًا بنظرية الازدواجية نظرًا لحقيقة أنه في مجموعتين من العوامل ، يتم اعتبار اثنين من مظاهرها: إيجابية وسلبية. تحدد هذه المظاهر الرضا بشكل مختلف عن عوامل مختلفة. تختلف العوامل التي تسبب الرضا الوظيفي وتوفر الدافع المناسب وهي عوامل مختلفة بشكل كبير عن تلك التي تسبب عدم الرضا الوظيفي.

مقارنة نظريات الاحتياجات المختلفة. تتوافق عوامل النظافة في هيرزبرج مع احتياجات ماسلو الفسيولوجية والأمنية والمستقبلية. الدافع وفقًا لهيرزبرج ، كما هو مذكور أعلاه ، يمكن مقارنته باحتياجات أعلى مستويات ماسلو.

الاختلافات: اعتبر ماسلو عوامل النظافة كشيء يسبب خطًا أو آخر من السلوك (إذا أعطى المدير للعامل الفرصة لإرضاء أحدهما ، فعندئذ سيعمل العامل بشكل أفضل في الاستجابة) ، هيرزبرج ، على العكس ، يعتقد أن يبدأ العامل في الانتباه إلى عوامل النظافة فقط عندما يعتبر تنفيذها غير كافٍ أو غير عادل.

12.نظريات عملية التحفيز.

في إطار نظريات التحفيز الإجرائية ، يتم تحليل نتائج توزيع الجهود لتحقيق أهداف محددة واختيار نوع معين من السلوك. لا يتم إنكار وجود الاحتياجات ، ولكن يُعتقد أن سلوك الناس لا يحدده فقط ، ولكن أيضًا الاحتياجات الخاصة.

لا يتحدد سلوك الفرد بالاحتياجات فحسب ، بل هو أيضًا دالة على تصوراته وتوقعاته المرتبطة بموقف معين ، و العواقب المحتملةنوع السلوك المحدد.

النظر في ثلاثة رئيسية نظريات العمليةالكلمات المفتاحية: نظرية التوقعات ونظرية الإنصاف ونموذج بورتر لولر.

نظرية التوقع يقوم على حقيقة أن وجود حاجة نشطة ليس هو الوحيد شرط ضروريدافع الشخص لتحقيق الهدف. يأمل الشخص أن يؤدي نوع السلوك الذي اختاره إلى إرضاء المطلوب بجهوده المحددة. يتم تعريف التوقع في هذه الحالة على أنه تقييم الشخص لاحتمال وقوع حدث معين.

يحدد توقع النتائج من تكاليف العمالة النسبة بين الجهود المبذولة والنتائج التي تم الحصول عليها (ZR). تحدد نظرية التوقع أهمية العلاقات الثلاث:

تكاليف العمالة (Z) - النتائج (P) ؛

· النتائج (ع) - الأجر (ب) ؛

المكافأة (ب) - الرضا عن المكافأة (التكافؤ).

إذا شعر الناس أنه لا توجد علاقة مباشرة بين تكاليف العمالة والنتائج (R-R) ، فإن الدافع سيضعف. توقع الأداء - تمثل المكافآت (P-B) توقع مكافأة معينة (B) للنتيجة المحققة (P). إذا لم يشعر الشخص بوجود صلة واضحة بين النتيجة المحققة والمكافأة أو المكافأة المرغوبة (R-R) ، فسوف يضعف الدافع. إذا كان الشخص واثقًا من أن النتائج التي تحققت ستكافأ ، ولكن بها تكلفة معقولةإذا فشل في تحقيق هذه النتائج ، فإن دافعه سيكون ضعيفًا أيضًا.

يمكن تعريف التكافؤ على أنه الدرجة المتصورة من الرضا النسبي أو عدم الرضا الناتج عن تلقي مكافأة معينة. التكافؤ هو القيمة المتوقعة للمكافأة.

استنتاج مهم من هذه النظرية التي قيمة عمليةلتحسين فعالية الموظفين في التحفيز هو أنه إذا كانت قيمة أي من هذه العوامل الثلاثة المهمة عمليًا لتحديد الدافع صغيرة ، فسيكون هناك دافع ضعيف ونتائج عمالة منخفضة. يتم تمثيل هذا الاستنتاج بوضوح من خلال نموذج التحفيز (وفقًا لـ V. Vroom):

الدافع (ZR) × (RV) × التكافؤ

نظرية العدالة يعطي إجابة عن كيفية توزيع الناس جهودهم وتوجيهها لتحقيق أهدافهم.

يحدد الأشخاص بشكل ذاتي نسبة المكافأة المستلمة إلى الجهد المبذول ، ثم يربطون هذه النسبة بمكافأة الأشخاص الآخرين الذين يقومون بعمل مماثل.

من أجل تحقيق أهدافهم ، يضطر الناس إلى الدخول في علاقات مختلفة مع أشخاص آخرين ومع المنظمات ، أي يمكننا التحدث عن مواضيع العلاقات. في الوقت نفسه ، تستثمر موضوعات العلاقات شيئًا ما (المعرفة ، والعواطف ، والمال ، والوقت ، وما إلى ذلك) وتسمى هذه الاستثمارات بالمساهمات. ويحصلون على شيء في المقابل ، وهذا ما يسمى بالإغداق (الشكل 6.2):

الشكل 6.2. مخطط العلاقة

في أي علاقة ، مع أي شخص ، يحتفظ الأشخاص على مستوى اللاوعي بسجلات للعوائد المستلمة ومساهماتهم الخاصة.

أظهرت الدراسات التي أجريت في عدد من الشركات الأمريكية أن معظم المديرين والموظفين يعتبرون أنفسهم أقل من تقدير المنظمات التي يعملون فيها.

آلية محاسبة المساهمات والعائدات غير محددة حاليًا. هناك رأيان في هذا. وفقًا للأول ، يقارن الشخص علاقته بالعلاقة الموجودة بين الأشخاص الآخرين. وبناءً على ذلك ، استنتج أن علاقاته الخاصة عادلة. ووفقًا لرأي آخر ، يستنتج الموظف عدالة علاقته الحالية بمقارنتها مع تلك التي كان موضوعًا لها سابقًا.

مع عدم التوازن في المساهمات (الجهود) والعوائد (المكافآت) ، التي يتم تقييمها من قبل موظف معين على أنها ظلم ، ينشأ الضغط النفسي. يمكن تصحيح الخلل إما عن طريق زيادة العائد أو عن طريق تقليل المساهمة. في هذه الحالة ، سيعتمد سلوك الناس على البديل المقبول. تصوغ نظرية العدالة الاستنتاج التالي: طالما أن الناس لا يعتبرون المكافأة (العائد) عادلة ، فسوف يسعون جاهدين لتقليل كثافة العمل.

تحاول بعض المنظمات حل مشكلة شعور الموظفين بأن عملهم يتم تقييمه بشكل غير عادل من خلال الحفاظ على سرية مبالغ المدفوعات. هذا صعب من الناحية الفنية ، بالإضافة إلى أنه يجعل المرء يشتبه في الظلم حتى في حالة عدم وجوده. الوضع المعطى يجعل من الممكن استنتاج مهم، وهو أمر مهم لتنفيذ وظيفة التحفيز في مؤسسة معينة: إذا حافظت على سرية حجم أرباح الموظفين ، فإن المنظمة تخاطر بفقدان التأثير التحفيزي الإيجابي للنمو أجورالمرتبطة بالترويج.

نموذج بورتر لولر المعقد يتضمن عناصر نظرية التوقع ونظرية الإنصاف. يحتوي النموذج على 5 متغيرات: الجهد المبذول ، الإدراك ، النتائج المتحصل عليها ، المكافأة ، درجة الرضا. يتم عرض تكوين ومحتوى كتل النموذج في الجدول. 6.1

الجدول 6.1.

نموذج بورتر لولر

كتل	الغرض (المحتوى)
1. قيمة المكافأة	إدراك الموظف بعدالة المكافأة وامتثالها للتوقعات
2. تقييم احتمالية العلاقة بين الجهد والمكافأة	توقع مكافأة معينة لجهود محددة.
3. الجهد	جهود محددة يبذلها الموظف تحسبا لمكافأة محددة.
4. القدرة و مميزات	المؤهلات والمهارات والاستعداد والصفات الشخصية الأخرى للموظف التي تحدد قدراته عند أداء وظيفة معينة.
5. تقييم دور الموظف	الوعي (الإدراك) من قبل الموظف لدوره في عملية العمل
6. النتائج	تتحدد بجهود وقدرات ودور الموظف
7. مكافأة داخلية	الشعور بالرضا الوظيفي والكفاءة واحترام الذات
8. المكافأة الخارجية	مدح الرأس ، مكافأة ، ترقية
9. ينظر إلى المكافأة على أنها عادلة	تصور الموظف للمكافآت الخارجية على أنها عادلة مع مراعاة جهوده ونتائجه.
10. الرضا	نتيجة المكافآت الداخلية والخارجية مع مراعاة عدالتها

يطبق نموذج بورتر لولر التبعيات التالية (العلاقات):

1. تعتمد النتائج (6) التي يحققها الموظف على ثلاثة متغيرات: الجهد المبذول (3) ، قدرات وخصائص الشخص (4) ، على إدراكه لدوره في عملية العمل (5) ؛

2. مستوى الجهد المبذول (3) يعتمد على: قيمة المكافأة (1)؛ إلى أي مدى يؤمن الشخص بوجود علاقة قوية بين تكلفة الجهد والمكافأة المحتملة (2) ؛

3. تحقيق المستوى المطلوب من الأداء (6) قد يستلزم مكافآت: داخلي (7) - شعور بالرضا عن أداء العمل ، إحساس بالكفاءة واحترام الذات ، خارجي (8) - مدح من الرأس ، مكافأة ، ترقية وظيفية. يعني الخط المنقط بين (6) و (9) أنه قد تكون هناك علاقة بين أداء الموظف والمكافأة الممنوحة له.

4. الرضا (10) - نتيجة المكافآت الخارجية والداخلية مع مراعاة عدالتها (9). الرضا (10) هو مقياس لمدى قيمة المكافأة (1) حقًا ، وستؤثر هذه الدرجة على تصور الشخص للمواقف المستقبلية.

تعتمد النتائج المحققة على الجهود المقترحة من قبل الموظفين وقدراته وكذلك إدراكه لدوره. سيتم تحديد مستوى الجهد المبذول من خلال قيمة المكافأة ودرجة الثقة في أن مستوى معين من الجهد سيترتب عليه في الواقع مستوى محدد جيدًا من المكافأة.

تظهر عناصر نموذج Porter-Lawler وعلاقاتها في الشكل. 6.3

أرز. 6.3 نموذج بورتر لولر

الاستنتاج هو أن العمل المنتج يجلب الرضا. يعتقد العلماء أن الشعور بالإنجاز يؤدي إلى الرضا ويساهم على ما يبدو في زيادة الإنتاجية. تؤكد الممارسة الإدارية هذه الفكرة: الأداء العالي هو سبب الرضا التام وليس نتيجة له.

10.النظريات والمفاهيم الأساسية

ظهور وتشكيل الإدارة كمجال بحث علميكان ، أولاً ، استجابة للاحتياجات عمل كبيرفي الإدارة المهنية. ثانيًا ، تم تسهيل ذلك من خلال فرصة الاستفادة من التكنولوجيا التي تم إنشاؤها خلال الثورة الصناعية. وثالثًا ، كان إنجازًا لمجموعة صغيرة من الأشخاص المغامرين والفضوليين الذين أظهروا رغبة قوية في البحث عن طرق وطرق أفضل وأكثر فاعلية لإنجاز العمل.

كانت النجاحات في تطوير علم الإدارة مترابطة مع الإنجازات في مجالات المعرفة الأخرى ، بما في ذلك تطوير التكنولوجيا ودراسة العلاقات بين الإنسان والإنسان (الرياضيات ، العلوم الهندسية ، علم النفس ، علم الاجتماع ، إلخ). لهذا السبب ، اكتسبت الإدارة كإدارة لمنظمة طابعًا متعدد التخصصات. مع تطور مجالات المعرفة هذه ، تلقى منظرو الإدارة والممارسون المزيد والمزيد من المعلومات حول العوامل التي تؤثر على نجاح المنظمة. بدأ تسمية العلم متعدد التخصصات لإدارة منظمة بالفكر الإداري. بدأت المعرفة الجديدة المكتسبة في مساعدة المتخصصين على فهم أسباب عدم قدرة النظريات السابقة ، في ظل ظروف معينة ، على تحمل اختبار الممارسة ، وتم العثور على مناهج جديدة لحل المشكلات الإدارية.

في الوقت نفسه ، كانت تحدث تغييرات كبيرة في العالم مرتبطة بالتقدم العلمي والتكنولوجي ، مع تغيير في موقف المجتمع والحكومات تجاه الأعمال التجارية. وقد أجبرت هذه العوامل وعوامل أخرى ممثلي الفكر الإداري على فهم أعمق ليس فقط لوجود عوامل داخلية ، ولكن أيضًا عوامل خارجية فيما يتعلق بالمنظمة التي تؤثر على تحقيق النجاح في الأعمال. تم تطوير مناهج جديدة للإدارة ، والتي عكست بالفعل تطور الإدارة كعلم.

بالنظر إلى هذا التطور ، هناك 4 طرق للإدارة معروفة:

1. نهج الإدارة من وجهة نظر تحديد المدارس المختلفة بناءً على المفاهيم ذات الصلة.

2. نهج العملية.

3. نهج النظام.

4. نهج الظرفية.

كلية الإدارة العلمية(1885-1920). يرتبط ظهور مدرسة الإدارة العلمية ، أولاً وقبل كل شيء ، بنظام الإدارة النظري والعملي لـ F. Taylor (1856-1915) ، مؤسسها. عند المقارنة ، يمكننا القول أنه مثلما أدت نظرية أ. سميث إلى ظهور جميع فروع الاقتصاد السياسي ، كذلك فعل نظام تايلور - لجميع الإدارة اللاحقة. كتب ب. دراكر: "التيلورية هي الصخرة التي نبني عليها انضباطنا".

دبليو تايلور مهندس ومدير عملي ، بناءً على تحليل محتوى العمل وتحديد عناصره الرئيسية ، طور الأسس المنهجية لتقنين العمالة ، وعمليات العمل الموحدة ، وقدم مناهج علمية للاختيار والتنسيب و تحفيز عمل العمال في الممارسة. تصميم وتنفيذ تايلور نظام معقدالتدابير التنظيمية: التوقيت ، بطاقات التعليمات ، طرق إعادة تدريب العمال ، مكتب التخطيط ، جمع المعلومات الاجتماعية. وعلق أهمية كبيرة على أسلوب القيادة ، والنظام الصحيح للعقوبات التأديبية وحوافز العمل. العمل في نظامه هو المصدر الرئيسي للكفاءة. كان العنصر الأساسي في هذا النهج هو أن الأشخاص الذين ينتجون أكثر يكافأون أكثر.

إلى جانب تايلور ، مؤسسو مدرسة الإدارة العلمية هم فرانك وليليا جيلبرت وهنري جانت وآخرين. انطلق منشئو مدرسة الإدارة العلمية من حقيقة أنه باستخدام الملاحظات والقياسات والمنطق والتحليل ، من الممكن تحسين معظم عمليات العمل اليدوي وتحقيق تنفيذها بشكل أكثر كفاءة. استند تشكيل مدرسة الإدارة العلمية على ثلاث نقاط رئيسية كانت بمثابة مبادئ أولية لتطوير الإدارة:

تنظيم عقلانيالعمل؛

تطوير الهيكل الرسمي للمنظمة ؛

تحديد تدابير التعاون بين المدير والعامل ، أي الفصل بين الوظائف التنفيذية والإدارية.

تضمن التنظيم العقلاني للعمل الاستبدال الطرق التقليديةالعمل بمجموعة من القواعد التي تم تشكيلها على أساس تحليل العمل ، والتنسيب الصحيح اللاحق للعمال وتدريبهم على أساليب العمل المثلى.

ترتبط الإدارة العلمية ارتباطًا وثيقًا بعمل فرانك وليليا جيلبرت ، اللتين تعاملتا بشكل أساسي مع دراسة العمل البدني في عمليات الانتاجواستكشفت إمكانية زيادة الإنتاج عن طريق تقليل الجهد المبذول على إنتاجها.

درس جيلبرت عمليات العمل باستخدام كاميرات الأفلام جنبًا إلى جنب مع مقياس ميكرومتر. بعد ذلك ، بمساعدة إطارات التجميد ، قاموا بتحليل عناصر العمليات ، وتغيير هيكل عمليات العمل من أجل القضاء على الحركات غير الضرورية وغير المنتجة ، وسعى إلى زيادة كفاءة العمل.

تحديد أهداف المنظمة. هيكل الهدف. تعبيرهم.

تشير الأهداف إلى الأبعاد السياقية للمؤسسة.

الهدف هو فكرة ملموسة لبعض نماذج المستقبل

النتيجة التي يمكن أن ترضي أعضاء المنظمة.

الهدف هو السمة الرئيسية للمنظمة والمخطط لها

النتيجة ، بصفتها وحدة المطلوب والممكن ،

الغرض من المنظمة هو أداء وظائف معينة. إستراتيجي

الغرض من المنظمة هو ضمان وجودها (البقاء). عادة

ينقسم الهدف العام إلى مجموعة من الأهداف الفرعية (أهداف تكتيكية). تكتيكي

الأهداف ، بدورها ، تقع في مجموعة من الأهداف التشغيلية.

الهدف من إدارة منظمة هو الحفاظ على مخرجات المنظمة على مستوى

يفي بالمتطلبات المستمرة أو النتائج المرجوة. أنواع

الأهدافالمنظمات:

الأهداف القائمة على احتياجات المجتمع من السلع والخدمات ، والتي

يعكس الوظيفة الخارجية للمنظمة ؛

أهداف تعبر عن احتياجات العاملين في الحصول على ما يلزم

الفوائد المادية والاجتماعية ؛

الأهداف والأنظمة ، أي موضوعية تحتاج إلى صيانتها

الحالة الشاملة للمنظمة بناءً على القرارات الإدارية ؛ بعثة

المنظمات - هدف عام جدًا (مجرد) يؤدي إلى قيام أعضاء المنظمة بذلك

الحاجة إلى تحقيق ذلك. المهمة ، كهدف المنظمة ، موجهة ،

فيما يتعلق بالبيئة الداخلية للمنظمة ( الثقافة التنظيمية) إلى جانب

البيئة الخارجية (صورة المنظمة).

تجيب استراتيجية المنظمة على السؤال: كيف تحقق الهدف في ظل ظروف

بيئة خارجية وداخلية ديناميكية.

التكتيكات تعني خطة مفصلة لتنفيذ استراتيجية. التشغيل

الإدارة هي صيانة النظام في المعلمات المحددة. التنظيمية

النظام له العديد من الأغراض المترابطة. الأسباب الأساسية

أهداف متعددة:

عدم القدرة على تحديد وقياس وربط جميع العوامل المؤثرة بدقة

أقصى ربح ، وكذلك تقليلها إلى مادة تركيبية واحدة (مجتمعة)

مؤشر؛

ضرورة تفكيك أهداف النظام وفق معيار "متوسط ​​النتائج". في

ممارسة الإدارة الحقيقية ، ما يسمى ب "الشجرة

هناك هدف استراتيجي (رئيسي ، مشترك). وهي مقسمة إلى

عدد معينأهداف تكتيكية. يتم تقسيم كل هدف تكتيكي

لعدد من الأغراض التشغيلية ؛

هناك دائمًا أهداف متضاربة متأصلة

مكونات النظام والتوازن الديالكتيكي ؛ الأنظمة

لا تتطابق الأهداف طويلة المدى وقصيرة المدى ؛

مشكلة فنية تتعلق باستحالة البناء

المثالي نظام معلومات، مما يعكس العلاقة الحقيقية للعناصر.

الخصائص الهيكلية والسياقية للمنظمة

تنقسم خصائص المنظمة إلى نوعين: هيكلية وسياقية.

الخصائص الهيكليةتسمح لك بإبراز الميزات الهيكل الداخليالمنظمات ، وصف عددهم. خصائص السياقوصف المنظمة ككل ، أهدافها ، حجمها ، التكنولوجيا ، المعدات ، البيئة.

الهيكليمميزات:

1. إضفاء الطابع الرسمييشير إلى مقدار الوثائق المكتوبة للمنظمة. كبير منظمات الدولةلديها درجة عالية من الشكليات. الشركة العائلية الصغيرة التي ليس لديها وثائق مكتوبة هي عمل غير رسمي.

2. تخصصيوضح (تقسيم العمل) كيف يتم تقسيم مهام المنظمة وفقًا للخصائص المهنية. مع التخصص العالي ، يكون كل عامل مسؤولاً فقط عن نطاق مهامه الضيق. مع التخصص المنخفض ، يؤدي العامل مجموعة متنوعة من الواجبات.

3. التسلسل الهرمي للسلطةيصف من يقدم التقارير إلى من ومنطقة المسؤولية. نطاق التحكم هو عدد الموظفين الذين يقدمون تقاريرهم إلى رئيس واحد. مع نطاق ضيق من التحكم (قلة من الناس في التبعية) ، يكون السلم الهرمي مرتفعًا. مع نطاق واسع من التحكم ، يكون السلم الهرمي أقصر.

4. المركزيةيشير إلى مستوى التسلسل الهرمي الذي يتم فيه اتخاذ القرارات (شراء المعدات ، مهام الأقسام ، اختيار الموردين ، تحديد سعر المنتجات ، تحديد سوق المبيعات ، تعيين الموظفين). المنظمة مركزية - يتم اتخاذ القرارات في الدرجات العليا من التسلسل الهرمي. المنظمة لامركزية ، عندما يتم تفويض صنع القرار إلى المستويات الأدنى من التسلسل الهرمي.

5. احترافية- مستوى التعليم الرسمي وتدريب العاملين. متطلبات عاليةلمقدم الطلب لوظيفة شاغرة بحرفية عالية في المنظمة. تُقاس الاحتراف بمتوسط ​​عدد السنوات التي يقضيها الأخصائي في تعليمه.

6. نسبة الموظفينوصف توزيع العمال حسب مناطق مختلفةالأنشطة والإدارات. الحصة (٪) المستخدمة في إنتاج المنتجات وحصة الموظفين الآخرين (الإدارة ، والعاملين الكتابيين ، وموظفي الخدمة ، وما إلى ذلك).

1.الحجم- حجم المنظمة ، أي عدد الأشخاص العاملين في المنظمة. يحدد عدد الأشخاص (وليس حجم المبيعات وقيمة الأصول) الحجم ، لأن المنظمة - نظام اجتماعي. حجم المنظمة وفرعها وانقسامها.

2. التقنيات المستخدمة من قبل المنظمة- الأدوات وطرق الإنتاج والأنشطة التي تقوم بها المنظمة بتحويل المدخلات إلى مخرجات. كيف تنتج المنظمة المنتجات والخدمات (الإنترنت ، الجمهور ، خط تجميع الآلة ، خدمة التوصيل).

3. بيئة- كل ما يتعلق بالمنظمة الموجودة خارجها (المنظمات الأخرى ، الحكومة ، المشترين ، الموردين ، البيئة المالية).

4. أهداف واستراتيجيات المنظمة- مهام المنظمة ، الطرق المقابلة في تنفيذها والتي تميز هذه المنظمة عن غيرها. تحدد الأهداف والاستراتيجيات مجال نشاط المنظمة وعلاقتها بالموظفين والمستهلكين والمنافسين. الأهداف هي إعلان نوايا طويلة الأجل. الإستراتيجية - خطة عمل تصف تخصيص الموارد والأنشطة اللازمة لإقامة علاقات مع البيئة وتحقيق الأهداف.

5. ثقافة المنظمة- مجموعة من القيم والمعتقدات والمواقف والأعراف المشتركة بين جميع الموظفين. تتعلق القيم بأخلاقيات السلوك ، ومتطلبات المظهر ، وسلوك الموظفين ، والتفاعل في المنظمة ، والقيم هي تثبيت هيكل المنظمة. لم يتم تدوين ثقافة المنظمة في أي مكان ، على الرغم من وجود قواعد أخلاقية. ومع ذلك ، فإنه يظهر في كل شيء.

الخصائص الهيكلية والسياقية ليست مستقلة ، فهي تؤثر على بعضها البعض. تقديم معلومات قيمة عن المنظمة. يتم التفكير فيها عند تخطيط وتصميم منظمة.

لتحليل منظمة ، من الضروري تحديد عدد من السمات التجريبية المتأصلة في أي هيكل تنظيمي لفهم هيكلها وخصائصها المميزة الرئيسية [Daft، 2006]. وفقًا للباحث الأمريكي R.L Daft ، يمكن تقسيم هذه المعلمات التجريبية للتنظيم إلى معايير هيكلية وسياقية. من المهم ملاحظة أن جميع معايير المنظمة في تفاعل مستمر وتأثير متبادل.

ترتبط المعلمات الهيكلية أكثر بالخصائص الداخلية للمنظمة وتسمح بتقييم ومقارنة العديد من المنظمات مع بعضها البعض. بناءً على النموذج الذي اقترحه Daft ، بالإضافة إلى الميزات التي لاحظها العالم المحلي D. Olyanich ، تم تحديد المعلمات الهيكلية التالية ، والتي تعتبر أساسية في إطار هذه الدراسة[دافت ، 2006 ؛ أوليانيتش 2008]:

• أهداف وغايات المنظمة.
• v عناصر وأقسام المنظمة.
• - الفاعلين الرئيسيين في المنظمة.
• v التسلسل الهرمي للسلطة - المساءلة الداخلية وأشكال الرقابة ومجالاتها:
  • · المركزية - مستوى صنع القرار في هيكل هرمي.
  • · القوة التنظيمية - حق القائد في التأثير على تبني وتنفيذ القرارات المهمة للمنظمة ؛
  • · أسلوب القيادة؛
• v إضفاء الطابع الرسمي - وجود وثائق رسمية تصف قواعد عمل المنظمة ، وطريقة التفاعل بين الموظفين والإدارات ، والإجراء ، وتدفق المستندات الداخلية ، وما إلى ذلك ؛
• v التخصص - التوزيع أنواع مختلفةالمهام بين الموظفين والإدارات ؛
• v الطريقة التي يتم بها تشكيل هيكل الموظفين - معايير الاختيار ، والتدريب ، والتوزيع حسب مجموعات المهام.
• الاحتراف - مستوى التعليم والتدريب الخاص لموظفي المنظمة ؛
• v نظام اللوائح الداخلية والعقوبات.
• v احتمال الصراع التنظيمي.
• v التواصل داخل المنظمة ؛
• v معايير النجاح

وفقًا لـ Daft ، فإن المعلمات السياقية تجعل من الممكن وصف منظمة فيما يتعلق بتفاعلها مع البيئة [Daft ، 2006]. تتضمن هذه المعلمات العناصر التالية ذات الصلة بهذا العمل:

• v البيئة - العالم الخارجي خارج المنظمة والتأثير الفعال والتفاعل معها:
  • أصحاب المصلحة الرئيسيون (مجموعة واسعة من الأشخاص المرتبطين بالمنظمة ويؤثرون على أنشطتها.)
  • · مبادئ الاتصال مع أصحاب المصلحة الرئيسيين.
• v الحدود التنظيمية - القيود المادية وغير المادية التي تفصل بين العالم الداخلي للمنظمة والبيئة الخارجية ، وتحديد الأعضاء والأجانب:
• · مبادئ تشكيل الحدود.
• · مبادئ التفاعل على الحدود.

سيتم النظر أدناه في بعض المعلمات المسماة للمنظمة التي تتطلب مزيدًا من التوضيح.

ألأطراف الفاعلة

يجب إيلاء اهتمام خاص لمثل هذه المعلمة الهيكلية بيئة خارجيةكأصحاب مصلحة. أصحاب المصلحة - الأطراف المهتمة - هم أصحاب المصلحة الرئيسيون في أنشطة منظمة المجموعة [Crick، Forstater et al.، 2005]. وبالتالي ، يتم تعريف أصحاب المصلحة على أنهم مجموعة أو فرد يمكنه التأثير على أنشطة المنظمة أو يتأثر بها.

وتجدر الإشارة إلى أن أصحاب المصلحة التجاريين و منظمات غير ربحيةقد تختلف. وفقًا لـ Daft ، عادةً ما يشمل أصحاب المصلحة في منظمة الأعمال:

• · الملاك والمساهمون.
• · الموظفين؛
• · المستهلكون.
• · الموردين ؛
• · المقرضون.
• · الجمهور.
• · النقابات.
• · حكومة.

بالحديث عن أصحاب المصلحة الرئيسيين لمجتمع المتطوعين ، يجدر إبراز المجموعات التالية [Crick، Forstater et al.، 2005]:

• · المؤسسون.
• · الموظفين؛
• · المتطوعين؛
• · أعضاء المنظمة.
• · المستفيدون (المجموعات التي تتلقى المساعدة).
• · أقارب العنابر.
• مندوب وكالات الحكومة;
• · ممثلو إدارات المؤسسات الاجتماعية الذين يتعاون معهم المتطوعون.
• · الشركات التجارية.
• · المساهمون والداعمون.
• · ممثلو وسائل الإعلام.
• · ممثلو المنظمات غير الحكومية الأخرى.

الثقافة التنظيمية

أيضًا ، عند تحليل المعلمات الرئيسية لمنظمة ما ، من الضروري مراعاة عنصر مهم مثل الثقافة التنظيمية. لا يمكن أن تُعزى الثقافة التنظيمية بشكل لا لبس فيه إلى الداخل فقط العناصر الهيكليةأو فقط للمعلمات السياقية الخارجية. هذا هو السبب في إدراج عناصر الثقافة التنظيمية في قائمة المعلمات أعلاه.

عرّف الباحث الأمريكي K. Ouchi الثقافة التنظيمية بأنها مجموعة من الرموز والاحتفالات والأساطير ، والتي تعكس معًا أفكار القيم والمعتقدات التي يتقاسمها أعضاء المنظمة [Shane ، 2002]. في الوقت نفسه ، يمكن للثقافة التنظيمية أن تعمل أيضًا كعنصر من مكونات الطريقة التي تتكيف بها المنظمة مع البيئة [شين ، 2002]. في هذا التفسير ، يعمل الهيكل التنظيمي كمفهوم واسع جدًا وغير محدد تمامًا. في إطار هذه الدراسة ، من بين العناصر الرئيسية للهيكل التنظيمي الذي اقترحه ك. كاميرون و آر. كوين ، من المستحسن تحديد ما يلي [كاميرون ، كوين ، 2002].

• القيم الأساسية للمنظمة ؛
• · أسلوب القيادة؛
• · مبادئ العلاقات بين الجهات الفاعلة داخل المنظمة.
• · معايير النجاح.
• · الطريقة التي يتم بها تشكيل هيكل الموظفين - معايير الاختيار ، والتدريب ، والتوزيع حسب مجموعات المهام ، إلخ.

أسلوب القيادة

تشير طبيعة الطريقة التي يتم اختيارها في إطار حل مهام معينة إلى أسلوب القيادة المعتمد في المنظمة. في هذا العمل ، سيتم اعتبار التصنيف الكلاسيكي لأساليب القيادة الذي اقترحه عالم النفس الألماني ك. ليفين كأساس. وفقًا لـ Lewin ، يمكن تقسيم أساليب القيادة بشكل مشروط إلى سلطوية (الإدارة التوجيهية والرقابة الصارمة والانضباط) ، والديمقراطية (الإدارة الجماعية) والليبرالية أو المتواطئة (الانفصال عن إدارة القائد ، واستقلال المرؤوسين) [فريجير ، فيديمان ، 2004].

يظهر جدول مقارن لأساليب القيادة الثلاثة المذكورة أعلاه في الشكل 2 [Frager، Feidiman، 2004].

الشكل 2. أنماط القيادة بواسطة K. Levin

استنتاجات موجزة

وهكذا ، تم النظر في التعريفات الرئيسية لمفهوم التنظيم ، وتم تحليل دور المنظمات في حياة الإنسان بإيجاز وعرضت تصنيفاتها الرئيسية. تم إيلاء اهتمام خاص لأنواع من المنظمات التجارية وغير التجارية.

بالإضافة إلى ذلك ، فإن المعايير المحددة في إطار النهج الهيكلي تجعل من الممكن الحصول على تلك المؤشرات التجريبية الأولية ، والتي على أساسها سيتم إجراء التحليل والمقارنة اللاحقة للجمعيات التطوعية الرسمية في روسيا وفرنسا. يعرض الشكل 3 مخططًا للمعلمات الهيكلية والسياقية لمنظمة تطوعية غير ربحية ، تم تجميعها على أساس توليف لجميع النماذج على مستوى المنظمة الموضحة أعلاه.

(1) الحجم يعكس حجم المنظمة ، أي عدد العاملين فيها. تُحسب عادةً للمؤسسة ككل و / أو لمكوناتها المحددة - المصنع ، القسم ، إلخ. نظرًا لأن المؤسسات هي أنظمة اجتماعية ، يتم حساب حجمها من خلال عدد الموظفين. بالإضافة إلى ذلك ، تنعكس قيمتها من خلال مؤشرات مثل حجم المبيعات أو قيمة الأصول ، إلا أنها لا تعكس حجم "رأس المال البشري" للنظام الاجتماعي.

(2) ORG. تميز التكنولوجيا جوهر نظام الإنتاج الفرعي ؛ يتضمن الأنواع الرئيسية للتقنيات لتنفيذ عملية تحويل الموارد عند "المدخلات" إلى نتائج - عند "المخرجات" (من النظام). وبالتالي ، فإن تقنية تكرير النفط تختلف عن تقنية التدريس في الفصل ، على الرغم من أن كلاهما نوعان من التكنولوجيا.

(3) تشمل البيئة جميع العناصر التي تعمل خارج حدود المنظمة. يتم تمثيل العناصر الرئيسية من قبل الصناعة والحكومة والمستهلكين والموردين والمجتمع المالي. ومع ذلك ، فإن المنظمات هي الأكثر تأثرًا بعنصر مهم من البيئة مثل الآخرين - المنظمات المتنافسة.

(4) ORG. الأهداف والاستراتيجية تحدد الأهداف والقدرة التنافسية للمنظمة التي تميزها عن المنظمات الأخرى. عادة ما يتم الإعلان عن الأهداف في بيان نوايا ل o.

الاستراتيجية هي خطة عمل عالمية تصف تخصيص الموارد ، وكذلك أنشطة المنظمة فيما يتعلق بالبيئة من أجل تحقيق المنظمة. الأهداف. وبالتالي ، تحدد الأهداف التنظيمية واستراتيجيتها نطاق العمليات ، وكذلك علاقة هذه المنظمة بموظفيها وعملائها ومنافسيها.

(5) ORG. الثقافة هي القيم العميقة والأساسية للمنظمات وقيمها ومعتقداتها وأفكارها وقواعدها (السلوكيات) ، والتي يجب مراعاتها من قبل جميع الأعضاء. يمكن أن تؤثر هذه القيم العميقة ، على سبيل المثال ، على قضايا السلوك الأخلاقي ، والتزامات المنظمة فيما يتعلق بموظفيها ، وقضايا الأداء والكفاءة ، وجودة الخدمة للعملاء ، وما إلى ذلك. العلاقات وضمان نزاهة المؤسسة. الهياكل. منظمة. الثقافة ، كقاعدة عامة ، تتمثل في ما يسمى "القوانين غير المكتوبة وقواعد السلوك" ؛ تجد تعبيرها ، على سبيل المثال ، في الأساطير التنظيمية ، والشعارات ، والاحتفالات ، وطريقة ارتداء الملابس ، وتنظيم وتخطيط المكاتب ، إلخ.

جميع المعلمات الـ 13 (السياقية - 5 والبنيوية - 8) مترابطة بشكل وثيق. لذلك ، على سبيل المثال ، مع الأحجام الكبيرة والتكنولوجيا الروتينية والبيئة المستقرة ، تميل المنظمة إلى ذلك مستوى عالإضفاء الطابع الرسمي والتخصص والمركزية.

توفر جميع المعلمات الـ 13 الأساس لقياس وتحليل المؤسسة. الخصائص التي قد لا تكون ملحوظة من الخارج ، لكنها تحمل أهم المعلومات عن المنظمة.