نظريات العمليةتحفيز

مقدمة

1. عملية نظريات الدافع

1.1 نظرية التوقع

1.2 نظرية العدالة (المساواة)

1.3 نظرية تحديد الهدف

1.4 مفهوم الإدارة التشاركية

1.5 نظرية L. بورتر - إي. لولر

1.6 B. نظرية التحفيز التحفيزي لسكينر

2. تحليل نظريات التحفيز و نصيحة عمليةالمديرين

2.1 تحليل نظريات عملية التحفيز

قائمة الأدب المستخدم

مقدمة

لا تعكس نظريات العملية تأثير الاحتياجات على سلوك الناس ، لكنهم يعتقدون أن السلوك يتم تحديده وتشكيله ليس فقط تحت تأثير الاحتياجات. وفقًا للنظريات الإجرائية للدوافع ، فإن السلوك البشري هو أيضًا وظيفة لإدراكه وتوقعاته. تحلل هذه النظريات كيف يوزع الشخص الجهد لتحقيق أهداف معينة وكيف يختار نوعًا معينًا من السلوك.

المفهوم المبسط للنظريات الإجرائية للتحفيز هو أن الموظف ، بعد أن أدرك المهام والمكافآت المحتملة لحلها ، يربط هذه المعلومات باحتياجاته وقدراته واستعداده لبذل الجهود اللازمة ويختار لنفسه نوع معينسلوك. بعد ذلك يسعى إلى تحقيق أهداف كمية ونوعية معينة.

تأمل النظريات الإجرائية الرئيسية والأكثر شهرة للدوافع: نظرية التوقعات ، نظرية العدالة ، نظرية تحديد الهدف ، مفهوم الإدارة التشاركية (العامة) ، نموذج بورتر لولر ونظرية ب. سكينر.

لظروف محددة ، يرتبط السلوك البشري بتحليل عدة بدائل. ما يفضله الشخص سيحدد كيف سيتصرف والنتائج التي سيحققها ، لأن وجود حاجة نشطة ليس شرطًا واحدًا لتحفيز الإنسان. قد يعتقد الشخص أن نوع السلوك المختار سيؤدي في الواقع إلى الهدف المنشود.

1 . نظريات عملية التحفيز

1.1 نظرية التوقع

تعود جذور نظرية التوقع إلى الثلاثينيات. إلى حد كبير ، يرتبط بأعمال K. Levin ، ومع ذلك ، فإن المطور الرئيسي فيما يتعلق بدوافع وسلوك الشخص في المنظمة هو V. Vroom.

تستند نظرية التوقعات على حقيقة أن وجود حاجة نشطة ليس الشرط الوحيد الضروري لتحفيز الشخص على تحقيق هدف معين. يجب أن يأمل الشخص أيضًا في أن السلوك الذي اختاره سيؤدي في الواقع إلى إرضاء أو اكتساب المطلوب. وبالتالي ، يمكن اعتبار التوقعات بمثابة تقييم فردي لاحتمال وقوع حدث معين ، على سبيل المثال ، يتوقع معظم الطلاب بحق أن التخرج الناجح من الكلية سيسمح لهم بالحصول على عمل جيدومن خلال العمل بتفانٍ كامل ، سيتمكنون من التقدم في الخدمة.

1. توقعات النتيجة المرجوة من الجهود الإضافية المنفقة (التكاليف - النتائج).

على سبيل المثال ، قد يتوقع مندوب المبيعات أنه إذا اتصلوا بـ 10 أشخاص أكثر من المعتاد في الأسبوع ، فإن مبيعاتهم ستزيد بنسبة 15٪. يمكن للمدير أن يتوقع أنه إذا بذل جهدًا إضافيًا وكتب التقرير ربع السنوي في الوقت المحدد ، فسوف يحصل على درجات عالية لأدائه. يمكن للعامل في المصنع أن يتوقع أنه إذا أنتج منتجات عالية الجودة بأقل قدر من هدر المواد الخام ، فسيتم ترقيته.

بالطبع ، في جميع الأمثلة المقدمة ، قد لا يتوقع الناس بذل جهد إضافي لتحقيق النتائج المرجوة. وفقًا لنظرية التوقع ، إذا شعر الموظفون أنه لا توجد علاقة مباشرة بين الجهود المبذولة والنتائج المحققة ، فإن الدافع يضعف. قد لا تكون العلاقة "التكلفة - النتيجة" ناتجة عن التقييم الذاتي غير الصحيح للموظف ، أو سوء إعداده أو تدريبه غير المناسب ، أو بسبب عدم منح الموظف الحقوق الكافية لإكمال المهمة.

2. توقعات بمكافأة النتيجة المتحصل عليها (نتيجة - مكافأة).

استمرارًا للأمثلة المذكورة أعلاه ، نلاحظ أنه مع زيادة المبيعات بنسبة 15٪ ، يمكن لوكيل المبيعات أن يتوقع الحصول على نسبة مئوية معينة من قسط التأمين. قد يتوقع المدير ، نتيجة لجهوده ، أن يحظى أداءه بتقدير كبير من قبل الإدارة ، وسيحصل على ترقية ، وستكون له مزايا وامتيازات مرتبطة به. قد يتوقع العامل أنه من خلال رفع رتبته ، سيحصل على أجر أعلى أو يصبح رئيس عمال.

إذا لم تكن هناك علاقة واضحة بين النتائج المحققة والمكافأة المرجوة ، الدافع نشاط العمليضعف. على سبيل المثال ، إذا كان وكيل المبيعات واثقًا من أن المكالمات الإضافية ستؤدي إلى زيادة المبيعات بنسبة 15٪ ، ولكن من غير المحتمل أن تتم مكافأته بشكل مناسب على ذلك ، فقد لا يتصل به. وبالمثل ، إذا كان الموظف واثقًا من أن النتائج المحققة ستكافأ ، ولكن إذا تكلفة معقولةإذا فشل في تحقيق هذه النتائج ، فسيكون دافعه ضعيفًا.

3. التكافؤ ، أو القيمة المتوقعة للمكافأة.التكافؤ هو درجة جاذبية المكافأة المتلقاة بالفعل ، وامتثالها لما هو متوقع. حيث مختلف الناستختلف احتياجات ورغبات المكافآت ، فقد لا تكون المكافأة المحددة المقدمة للنتائج المحققة ذات قيمة بالنسبة لهم. على سبيل المثال ، يتوقع مدير أن تتم ترقيته للعمل المنجز ، لكنه حصل على زيادة طفيفة في الراتب. في هذه الحالة ، فإن تكافؤ الأجر المستلم ليس مرتفعًا للغاية ، وسيضعف الدافع وراء نشاط عمل المدير.

إذا كان أحد العوامل الثلاثة المدرجة على الأقل يؤثر بشكل طفيف على الدافع ، فسيكون الدافع ضعيفًا ، وستكون نتائج العمل منخفضة.

يمكن التعبير عن نسبة هذه العوامل بالصيغة التالية:

الدافع \ u003d (Z - R) x R x التكافؤ

1.2 نظرية العدالة (المساواة)

هذه النظرية في الستينيات من القرن العشرين. تم تطويره بواسطة العالم الأمريكي S. Adams بناءً على نتائج البحث الذي أجراه في شركة General Electric Company.

الفكرة الرئيسية لنظرية العدالة هي أنه في عملية العمل ، يقارن الشخص تقييم أفعاله مع تقييم تصرفات الزملاء المماثلة ، وعلى هذا الأساس ، يتوصل إلى استنتاج حول عدالة أجره. . يمكن أن يوجد الظلم في شكل دفع مبالغ زهيدة (أكثر تسامحًا واستياءًا) ودفع مبالغ زائدة (يقل شعورها في كثير من الأحيان بين شخص طبيعيهذا يخلق شعورًا بالذنب أو التبعية).

تعتبر المقارنة بين أجر الفرد مع أجر الزملاء أمرًا شخصيًا ، لأنه يعتمد على معلومات الفرد غير الكاملة وغير الدقيقة ، وفي بعض الأحيان على الشائعات.

عند اكتشاف الظلم ، يعاني الموظف من ضغوط نفسية. في محاولة للتخلص منه ، يمكنه التصرف على النحو التالي:

تقليل كثافة وجودة العمل ؛

المطالبة بزيادة الأجور وزيادة الأجور والترقية وتحسين ظروف العمل ؛

المطالبة بالتعويض عن الدفع الناقص للمنتجات ؛

المبالغة في تقدير قدراتك الخاصة ، وفقدان الثقة بالنفس ، والشعور بالمنظور ؛

حاول أن تجعل الزملاء يعملون أكثر ، لأنهم يحصلون على المزيد ؛

التأثير على الإدارة لتقليل أجر الزملاء من أجل استعادة العدالة ؛

غيّر موضوع المقارنة بنفسك ، وقرّر أن يكون أحد الزملاء في ظروف خاصة (لديه علاقات شخصية مع الإدارة أو الصفات والقدرات الخاصة) ؛

انتقل إلى قسم آخر أو استقال. كما ترى ، فإن معظم الإجراءات المحتملة للموظف لاستعادة العدالة لها عواقب سلبية على المنظمة.

تحاول العديد من الشركات الغربية والمحلية حل مشكلة شعور الموظفين بأن عملهم يتم تقييمه بشكل غير عادل من خلال الحفاظ على سرية مبالغ المدفوعات. لسوء الحظ ، ليس من الصعب القيام بذلك تقنيًا فقط (يشتبه الناس في الظلم حيث لا يوجد شيء). من خلال الحفاظ على أرباح الموظفين طي الكتمان ، تخاطر الشركة بفقدان التأثير التحفيزي الإيجابي لزيادة الأجور المرتبطة بالترقية.

لعقود من الزمن ، سادت معادلة الأجور في المنشآت المحلية ، وإصدار الأجور حسب البيان ، والذي من خلاله يمكن للجميع معرفة حجم راتب زميل له ، أدى إلى انخفاض إنتاجية العمل ، حيث كان مقدار الأجر يعتمد. القليل جدا من نتائج العمل.

بالنسبة للمؤسسات المحلية ، يمكن أن يكون حل المشكلة على النحو التالي: إنشاء نظام مكافآت واضح وبسيط ومفهوم للجميع والحفاظ على سرية حجم إجمالي أرباح كل موظف. ويتم ذلك من خلال إصدار أجور لكل شخص شخصيًا وفقًا لأوامر التسوية النقدية ؛ حيث الحجم الكليأرباح الموظف معروفة له فقط ، وهو المدير وكبير المحاسبين في الشركة.

1.3 نظرية تحديد الهدف

تم تطوير هذه النظرية في عام 1966 بواسطة E. Lock. يعتبر أول عمل أساسي له حول نظرية تحديد الهدف هو المقال المنشور عام 1968 "حول نظرية التحفيز والتحفيز بالأهداف". تعود جذور هذه النظرية ، إلى حد ما ، إلى تطورات F. Taylor (العشرينات من القرن العشرين) ، P. Drucker (الخمسينيات) ، D. McGregor (الستينيات). قدم العلماء T. Ryan و G. Latham مساهمة كبيرة في تطوير هذه النظرية.

تأتي نظرية تحديد الهدف من حقيقة أن السلوك البشري يتم تحديده من خلال الأهداف التي يضعها لنفسه ولتحقيقها يؤدي بعض الإجراءات.

في نظرة عامةالنموذج الذي يصف عملية تحديد الهدف على النحو التالي. الشخص ، مع مراعاة حالته العاطفية ، يدرك ويقيم الأحداث التي تدور حوله. وبناءً على ذلك ، فهو يحدد بنفسه الأهداف التي ينوي السعي لتحقيقها ، ويقوم بعمل معين ، ويحقق النتيجة المرجوة ، وينال الرضا من ذلك).

نظريات عملية التحفيزتؤخذ العوامل في السلوك البشري في الاعتبار. يصفون كيف يختار الناس نوع السلوك الذي سيؤدي إلى تلبية الاحتياجات ، وكيف يحددون ما إذا كان هذا الاختيار ناجحًا. أشهرها نظرية العدالة ، ونظرية التوقعات والنموذج النظري المعقد لتحفيز بورتر - لولر.

نظرية العدالة , تم تطويره بواسطة Stacey Adams (1963) ، ويركز على تصور الناس للعدالة في مكافآتهم مقارنة بالأشخاص الآخرين. يتمثل جوهر نظرية العدالة في أن الموظفين يقارنون جهودهم (تكاليف العمالة ، المساهمات) والمكافآت بجهود ومكافآت الآخرين في حالات العمل المماثلة. تستند النظرية على افتراض أن الأشخاص الذين يعملون مقابل أجر يتلقونه من المنظمة مدفوعون بالرغبة في الحصول على أجر عادل مقابل العمل الذي يؤدونه. يقوم الموظفون بتقييم عدالة أجرهم من خلال مطابقة التكاليف (الجهود) والنتائج.

تشمل التكاليف المتعلقة بالوظيفة التعليم والخبرة والمؤهلات والقدرات وجهد العمل ومدة الخدمة والالتزام بالمنظمة وما إلى ذلك. تشمل النتائج الراتب وحصة الأرباح والاعتراف والترقية والمزايا الإضافية والامتيازات وما إلى ذلك. تتم مقارنة نسبة التكلفة إلى الفائدة مع تلك الخاصة بالأشخاص الآخرين. يتم تحديد حقوق الملكية عند النسبة بين النتائج والتكاليف أناس مختلفونبالتساوي.

إذا كان توازن نسبة التكلفة إلى النتائج مضطربًا ، على سبيل المثال ، يعتقد الموظف أن زميلًا حصل على وظيفة مماثلة ، فإنه يشعر بالظلم والاستياء وعدم الرضا والضغط النفسي. لاستعادة العدالة ، يتخذ الموظف إجراءات معينة: يمكنه تقليل الجهد المبذول ، أو يحاول زيادة مستوى أجره ، أو يقرر الفصل ويبحث عن وظيفة جديدة، حيث ستكون هناك نسبة عادلة بين التكاليف والنتائج. يجب على المدير أن يتقدم على الموظف وأن يحفزه بطريقة تصحح عدم التوازن بين التكاليف والنتائج والقضاء على التفاوتات. يجب أن يعتبر الناس أن المكافأة المستلمة عادلة ، تعادل الجهد المبذول. خلاف ذلك ، يتم تقليل الدافع للعمل (الشكل 42).

نظرية التوقعات.طور فيكتور فروم (1964) أحد أكثر التفسيرات شيوعًا لدوافع التوقع. عرّف فروم الدافع بأنه عملية تحكم اختيار الأشكال البديلة للنشاط الإرادي. في رأيه ، تخضع معظم أنواع السلوك للسيطرة الإرادية للفرد ، وبالتالي ، يتم تحفيزها.

تقترح نظرية التوقعات أن الدافع يعتمد على توقعات الشخص ، وأن أداء وظيفة معينة سيؤدي إلى المكافآت المرغوبة (الشكل 43). وفقًا للنظرية ، فإن وجود حاجة نشطة ليس هو الوحيد شرط ضروريدافع الشخص لتحقيق هدف معين. يجب أن يأمل الشخص أيضًا في أن يؤدي نوع السلوك الذي اختاره في الواقع إلى إرضاء أو اكتساب ما هو مرغوب فيه.

توقعهو تقدير الشخص لاحتمالية أن يتبع إجراء معين نتيجة معينة. يتراوح التوقع من 0 (لا توجد فرصة لحدوث النتيجة بعد السلوك أو الإجراء) إلى +1 (الثقة في أن هذه النتيجة ستتبع الإجراء أو السلوك). عند تحليل الدافع ، تؤكد نظرية التوقع على أهمية العلاقات الثلاث:

1) تكاليف العمالة - الأداء ، مستوى أداء مهام العمل (نتائج المستوى الأول). تشمل هذه النتائج الإنتاجية والجودة والتغيب ودوران الموظفين وما إلى ذلك. (Z - R) ؛

2) الأداء - المكافأة (نتائج المستوى الثاني). هذه هي المكافآت أو العقوبات التي يحتمل أن تنجم عن نتائج المستوى 1 ، مثل الزيادة المستحقة ، أو الاعتراف أو الرفض في مجموعة ، أو ترقية (P-B) ؛

3) التكافؤ - قيمة مكافأة معينة. يجب أن تثير الشعور بالرضا. إذا كانت المكافأة ذات قيمة عالية من قبل شخص ما ، فإن لها تكافؤًا إيجابيًا ، ولكن إذا كانت المكافأة ليست ذات قيمة بالنسبة لشخص ما ، فإن لها تكافؤًا سلبيًا بالنسبة له. يمكن أن يكون تكافؤ المكافأة صفراً إذا كان الشخص غير مبالٍ بها.

إذا توقع الناس تطابقًا بين الأداء والمكافأة ، فإن الدافع ينمو (سيؤدي المنصب الأعلى إلى زيادة الحالة ، وزيادة عدد المرؤوسين ، ومزايا إضافية أخرى). ولكن إذا لم تكن هناك علاقة واضحة بين الأداء والمكافأة ، فإن الدافع يضعف (الموقف الجديد ، بصرف النظر عن المتاعب ، لا يجلب شيئًا ، لا المال ولا المكانة). بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن تسبب المكافأة شعورًا بالرضا. مختلف الناس لديهم هذا الشعور أشكال مختلفةالمكافآت. إذا كان تكافؤ المكافأة منخفضًا ، فإن الدافع يضعف.

يمكن التعبير عن نسبة هذه العوامل في التحفيز بالصيغة:

الدافع \ u003d (Z - R) x (R - B) x التكافؤ

من أجل وضع هذه النظرية موضع التنفيذ ، من الضروري مقارنة الأجر باحتياجات الموظفين ، مع تذكر أن الأشخاص المختلفين لديهم احتياجات مختلفة ، وبالتالي فهم يقيمون المكافآت بشكل مختلف. بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن يكون هناك تطابق بين مستوى الأداء المحقق وتحقيق الأهداف التنظيمية (الأداء) والمكافآت.

نظرية بورتر لولر النموذجية للتحفيز(1968) طور ليمان بورتر وإدوارد لولر نموذجًا شاملاً للتحفيز يتضمن عناصر نظرية التوقع ونظرية الإنصاف. هذه ليست نظرية جديدة ، ولكن موديل جديدالدافع ، الذي قدم مساهمة كبيرة في فهمه. أهم استنتاجهم هو أن العمل المنتج يؤدي إلى الرضا. ويأتي هذا الاستنتاج على عكس ما توصلت إليه العلاقات الإنسانية والعلوم السلوكية التي رأت أن الرضا يؤدي إلى أداء عالٍ.

يوضح نموذج هؤلاء المؤلفين الحاجة والأهمية للتحفيز للجمع بين العديد من العوامل التي تؤثر على السلوك البشري. هذه هي عوامل مثل جهد العمل والقدرات والنتائج والمكافآت والرضا والتصورات والتوقعات وظروف العمل والقيم والمواقف (الشكل 44). ضع في اعتبارك آلية التحفيز في هذا النموذج. تعتمد النتائج التي يحققها الموظف على ثلاثة متغيرات:

1) بذل جهد ؛

2) قدرات وقيم وآراء الشخص ؛

3) عوامل بيئة العمل.

مستوى الجهد المبذول ، بدوره ، يعتمد على قيمة المكافأة. يمكن أن تكون هذه مكافآت داخلية وخارجية. يقوم العامل بتقييم مدى عدالتها ، وإذا كانت ، في رأيه ، عادلة ، فإنها تؤدي إلى الرضا. سيؤثر على تصور الشخص للمواقف المستقبلية.

مفهوم الإدارة التشاركية.يتجلى الشخص في منظمة ليس فقط كمؤدٍ. يسعى إلى المشاركة في العمليات التي تجري في المنظمة والتي تتعلق بأنشطته ، ولكنها تتجاوز كفاءته ، وتتجاوز نطاق عمله ووظائفه ومهامه. يأتي مفهوم الإدارة التشاركية من حقيقة أنه إذا كان شخص ما في منظمة ما مهتمًا بالمشاركة في أنشطة الشركة المختلفة ، فإنه يحصل على الرضا ويعمل بكفاءة أكبر وأكثر كفاءة وفعالية. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن الموظف ، أولاً ، يمكنه الوصول إلى عملية صنع القرار بشأن القضايا المتعلقة بعمله ، وهذا يحفزه على القيام بذلك بشكل أفضل. ثانيًا ، لا تساهم الإدارة التشاركية في تحسين الأداء الوظيفي فحسب ، بل تؤدي أيضًا إلى زيادة المساهمة عامل فرديفي حياة المنظمة ، هناك المزيد استخدام كاملإمكانات الموارد البشرية في المنظمة.

يمكن تنفيذ الإدارة التشاركية في المجالات التالية:

1) يكتسب الموظفون الحق في اتخاذ قرارات مستقلة بشأن كيفية تنفيذ أنشطتهم (طريقة التشغيل ، واختيار الوسائل لتنفيذها) ؛

2) يشارك الموظفون في اتخاذ القرارات بشأن العمل الذي يؤدونه.

3) منح الموظفين الحق في التحكم في الأنشطة الحالية ، ونوعية وكمية العمل المنجز ، وتحديد المسؤولية عن النتيجة النهائية ؛

4) من المتوقع مشاركة الموظفين على نطاق واسع في أنشطة الترشيد ، في تقديم مقترحات لتحسين عملهم وعمل المنظمة ككل ؛

5) يُمنح الموظفون الحق في تشكيل فرق عمل من أعضاء المنظمة الذين يرغبون في العمل معًا

في الممارسة الواقعية ، عادة ما تستخدم مجالات الإدارة التشاركية هذه مجتمعة ، لأنها مرتبطة ارتباطًا وثيقًا وتكمل بعضها البعض. يمكن ربط أفكار الإدارة التشاركية بأفكار نظريات المحتوى عن التحفيز. المشاركة في صنع القرار ، في تحديد الأهداف تساهم في إشباع حاجات الإنجاز. تساهم المشاركة الواسعة في حل قضايا حياة المنظمة في تلبية احتياجات تحقيق الذات وتأكيد الذات. هناك علاقة معينة بين الإدارة التشاركية ونظرية التوقعات ، لأن المشاركة في صنع القرار تجعل توقع الموظف لنتيجة نشاطه وأجره أكثر واقعية ووضوحًا.

نظرية التعزيزيترك جانباً أسئلة احتياجات وتفكير الموظفين ويلفت انتباه الإدارة إلى تحليل العلاقة بين سلوك موظفي المنظمة وعواقبها. التعزيز مبدأ مهمالتعلم. يتم تعريف التعزيز على أنه أي إجراء يتسبب في التكرار أو ، على العكس من ذلك ، قمع أنماط معينة من السلوك. هناك أربعة أنواع رئيسية من التعزيزات: التعزيز الإيجابي ، ورفض الوعظ ، والعقاب ، والانقراض (الشكل 45).

تعزيز ايجابييمثل مكافأة على السلوك المرغوب للموظف ، مما يحفزه على تكرار أفعال مماثلة.

نبذ الأخلاقيعني أن السلوك المرغوب للموظف يؤدي إلى حقيقة أن المدير يرفض تطبيق أي منها الآثار السلبية.

عقابهي نتيجة سلبية لتصرفات الموظف عندما يتصرف بطريقة غير مرغوب فيها للغاية للمؤسسة. تطبيق العقوبة يوجه (ينقل رسالة) بعدم القيام بشيء ما.

إطفاء صيعني رفضًا تامًا للمدير استخدام الأجر الإيجابي. وبالتالي ، فإن نمط السلوك الذي أظهره الموظف يظل بدون تعزيز ، مما يعني أنه من غير المحتمل أن يتكرر. يقلل التبريد من تكرار السلوك غير المرغوب فيه.

تجعل نظريات التحفيز المدروسة من الممكن تحديد مجموعة واسعة إلى حد ما من الحوافز ذات الطبيعة غير المادية في الغالب وطرق الإدارة. يتم تحديد مجموعة أساليب الإدارة من خلال أهداف الإدارة ، وخصائص الأشياء وموضوعات الإدارة ، وكذلك الموقف. من بين المجالات المتاحة لتحفيز الموظفين ، والتي تعد احتياطيًا لزيادة كفاءة المنظمة ، من الضروري إبراز: زيادة الطبيعة الديمقراطية للإدارة ؛ المشاركة في النجاح والربح. توفير فرص التعلم ؛ خلق جو إبداعي ، وإعطاء فرص للتعبير عن الذات.

مقدمة

3. نظريات عملية التحفيز

3.1 نظرية توقع دبليو فروم

3.2 نظرية س. آدامز للعدالة

3.3 نظرية تحديد هدف لوك

3.4 نظرية مجمع بورتر لولر

مقدمة

النجاح في العمل يأتي من الناس. يكمن سر نجاح المدير الحديث في فن التحفيز ومعرفة ما ينشط الناس وكيفية إبقائهم متحمسين. إذا كان القائد يعرف ما الذي يحفز الناس ، فهو يمتلك أقوى أداة لإدارة الأفراد ويحصل على نتائج غير عادية منهم. يقول رجل الأعمال البريطاني البارز ريتشارد ديني ، الذي لا يزال يشارك في مشاكل التحفيز والإلهام والتعليم في مجال الأعمال: "الدافع والقوة مترابطان بشكل وثيق لدرجة أنه يمكن القول إن هناك قوة في الشخص المتحمس".

تناقش هذه الورقة النظريات الإجرائية للدوافع: مراحل حدوثها ، ومؤلفوها ، وجوهرها والمواقف التي تنطبق على موظفي المؤسسة ؛ تم التطرق إلى مشكلة الحاجة إلى تحفيز الموظفين في الظروف الحديثة.

1. مفهوم الدافع. الإدارة التحفيزية

الدافع (من خط العرض "movere") - الدافع للعمل ؛ عملية ديناميكية لخطة فسيولوجية ونفسية تتحكم في السلوك البشري ، وتحدد اتجاهه وتنظيمه ونشاطه واستقراره ؛ قدرة الشخص على تلبية احتياجاته بنشاط.

الدافع له أساس فكري ، والعواطف تؤثر بشكل غير مباشر فقط على العملية (تنطبق فقط على الشخص).

يحدد مسبقا الدافع شيء مثل الدافع. الدافع (lat. Moveo - I move) هو شيء مادي أو مثالي ، وتحقيقه هو معنى النشاط. يتم تقديم الدافع للموضوع في شكل تجارب محددة تتميز بأي منهما المشاعر الايجابيةمن توقع تحقيق هذا الموضوع، أو السلبية ، المتعلقة بعدم اكتمال هذا الحكم. لفهم الدافع ، يحتاج المرء العمل الداخلي. لأول مرة تم استخدام مصطلح "الدافع" في مقالته بواسطة A. Schopenhauer. اليوم يفهم هذا المصطلح من قبل علماء مختلفين بطريقتهم الخاصة. على سبيل المثال ، الدافع وفقًا لـ V.K. Viliunasu هو نظام تراكمي للعمليات المسؤولة عن التحفيز والنشاط. أ ك. يعتقد بلاتونوف أن الدافع ، كظاهرة عقلية ، هو مجموعة من الدوافع.

الدافع هو أحد المفاهيم الأساسية للنظرية النفسية للنشاط التي طورها عالما النفس السوفييت الرائدان أ. أبسط تعريف للدافع في هذه النظرية هو: "الدافع حاجة موضوعية". غالبًا ما يتم الخلط بين الدافع والحاجة والهدف ، ولكن الحاجة هي في الأساس رغبة غير واعية للتخلص من الانزعاج ، والهدف هو نتيجة تحديد الهدف الواعي. على سبيل المثال: العطش حاجة ، والرغبة في إخماد العطش دافع ، وزجاجة الماء التي يسعى الإنسان لشيء ما هو هدف.

الإدارة التحفيزية هي الدافع كإجراء ، كعملية.

الدوافع الحقيقية هي ما يوجد داخل الإنسان. جوهر الإدارة التحفيزية هو تفعيل هذه الدوافع بالتحديد هذا الشخصبالفعل. كقادة ، يبدو لنا أن هناك طرق عامة. لنجعل جزءًا من المكافأة متغيرًا يعتمد على جهود الموظف ، وستستيقظ الدوافع المهمة في الشخص التي تزيد من كفاءة عمله. لكنه في الحقيقة يوقظ الإثارة لدى البعض والقلق لدى البعض الآخر. وهي ليست حقيقة بأي حال من الأحوال أن الإثارة ستزيد من كفاءة النشاط. كل شخص نحاول تحفيزه يحتاج إلى الدراسة. الوصية الأولى للإدارة التحفيزية هي أن الدافع الناجح يجب أن يكون فرديًا. هذا يعني أنه في الإدارة التحفيزية لا يوجد تأثير أكثر بكثير ، ولكن البحث: إذا كنت تريد التحفيز بشكل صحيح وفعال ، فابحث أولاً عن الشخص الذي ستعمل معه وتحفزه بالضبط على الهدف. بالنسبة للبعض ، سيكون الدافع الرئيسي هو الطموح ، من ناحية أخرى - الاستقلال ، بالنسبة للثالث - دافع المعرفة والانتماء إلى المجموعة.

من ناحية أخرى ، يمكنك الذهاب عن طريق الاختيار. إذا كنا نفكر في إنشاء شركة جديدة للتو ، فعندئذ يمكنك ، كقائد ، جمع هؤلاء الأشخاص الذين سيعملون في ذروة قدراتهم ، لأنهم لا يستطيعون القيام بغير ذلك. في الواقع ، من الممكن توظيف هؤلاء الأشخاص الذين يكون من دواعي الشرف أن يعملوا بشكل جيد ، ويبدو أنه من الممكن التوفير. دافع إضافي. ولكن! عادة ما يكون هناك عدد قليل من هؤلاء الأشخاص في السوق ، وهي غالية الثمن. هذا يعني أنه عليك شرائها. في الوقت نفسه ، من المستحيل أن تدفع لهم أقل مما تكلفته بالفعل في السوق: في هذه الحالة ، سيتم انتهاك إحساسهم بالعدالة ، ولن يقدروك كقائد لهم - وبعد فترة سيذهبون إلى شخص آخر ، مدير أكثر "عادلة".

الإدارة التحفيزية هي الإدارة المبنية على أولويات تحفيز السلوك التجاري ، أي خلق ظروف الاهتمام بالنتيجة أنشطة العملوالسعي لتحقيق أهداف المنظمة.

2. تاريخ تطور مشكلة الدافع. نظريات التحفيز

مكرسة لأسئلة الدافع عدد كبير مندراسات محلية (V.G. Aseev ؛ VK Vilyunas ؛ EP Ilyin ؛ VI Kovalev ؛ A.N. Leontiev ؛ M.Sh Magomed-Eminov ؛ VS Merlin ؛ P V. Simonov ؛ D.N. Uznadze ؛ A.A. Fayzullaev ؛ P.M. Adler؛ J. Atkinson؛ K. Levin؛ K. Madsen؛ A. Maslow؛ J. Rotter، X. Heckhausen، G. Hall and others) من المؤلفين.

إن وفرة الأدبيات حول مشكلة الدافع والدوافع مصحوبة بمجموعة متنوعة من وجهات النظر حول طبيعتها. حتى الآن ، لم يكن هناك نظرية متسقة ومعترف بها بشكل عام للدوافع ، وبالتالي ، نظام لمفاهيمها الأساسية. في هذا الصدد ، فإن مشكلة تحليل وتعميم النظريات التحفيزية الحالية ذات أهمية خاصة. في علم النفس الأجنبي ، تطورت تاريخيًا ثلاثة مجالات للبحث في دوافع الشخصية: التحليل النفسي ، والمعرفي ، والإنساني. في في الآونة الأخيرةيتم اتخاذ خطوات نحو توليف هذه الأساليب. لذا فإن الدراسات التي أجراها J. Atkitson و D. McClelland تجمع بين ميزات مجالات التحليل النفسي والإدراك.

أكثر الدراسات الواعدة هي دراسة التحفيز من وجهة نظر الاتجاهات المعرفية والإنسانية. تم تطوير الاتجاه المعرفي بما يتماشى مع دراسات الإسناد السببية ، والتي تركز على إثبات الاحتمالات وإيجاد طرق للتنبؤ بالسلوك. يتطور الاتجاه الإنساني بشكل أكثر فاعلية في مجال دراسة تحديد الأهداف وتحقيق الذات للفرد.

يشكل العلماء المحليون الذين يتعاملون مع أسئلة التحفيز عدة اتجاهات ، وفقًا لآرائهم. تم تطوير الاتجاه الأول بواسطة L.S. فيجوتسكي ، أ. Leontiev وطلابهم ، على وجه الخصوص ، V.K. Vilyunas. الثاني - S.L. روبنشتاين ، ب. أنانييف. الثالث - V.N. مياشيشيف. الرابع - د. أوزنادزه وطلابه - أ. برانجشفيلي ، إ. Imedadze.

يجب اعتبار النظريات النفسية التحفيزية الأولى التي استوعبت الأفكار العقلانية واللاعقلانية تلك التي نشأت في السابع عشر - القرن الثامن عشرنظرية صنع القرار التي تشرح السلوك البشري على أساس عقلاني ، ونظرية الإنسان الآلي التي تشرح سلوك الحيوان على أساس غير عقلاني.

ارتبط تطور نظرية الأوتوماتون ، الذي حفزه نجاحات الميكانيكا في القرنين السابع عشر والثامن عشر ، بشكل أكبر بفكرة المنعكس كاستجابة ميكانيكية وتلقائية وفطرية لكائن حي تجاه تأثيرات خارجية. استمر الوجود المنفصل والمستقل لنظريتين تحفيزية: واحدة للبشر ، والأخرى للحيوانات ، بدعم من اللاهوت وتقسيم الفلسفات إلى معسكرين متعارضين - المادية والمثالية - حتى أواخر التاسع عشرقرون.

تميز النصف الثاني من القرن التاسع عشر بعدد من الاكتشافات البارزة في مناطق مختلفةالعلوم ، بما في ذلك علم الأحياء ، والتي أدى تطورها إلى ظهورها نظرية التطورالفصل داروين. تحت تأثير تعاليم داروين في علم النفس ، بدأت دراسة مكثفة للأشكال العقلانية للسلوك في الحيوانات (دبليو كيلر ، إي ثورندايك) والغرائز عند البشر (دبليو ماك دوجال ، آي بي بافلوف ، ز. فرويد وآخرون). قام Z. Freud و W. McDougall بمحاولات لتقليل جميع أشكال السلوك البشري إلى الغرائز الفطرية. في نظرية فرويد ، تم تمييز ثلاث غرائز أساسية: غريزة الحياة ، غريزة الموت وغريزة العدوانية. اقترح ماكدوغال مجموعة من عشرة غرائز أضاف إليها لاحقًا ثمانية أخرى.

في عشرينيات القرن الماضي ، تم استبدال نظرية الغرائز بمفهوم قائم على الاحتياجات البيولوجية في تفسير السلوك البشري. كلا المفهومين - "الغريزة" و "الحاجة" - لهما مفهوم واحد عيب كبير: استخدامها لا يعني وجود عوامل معرفية مرتبطة بالوعي في الكائن الحي ، مع ذاتية أو الحالات العقلية. بسبب هذا الظرف ، تم استبدال هذين المفهومين بمفهوم الجذب.

بالإضافة إلى نظريات الاحتياجات البيولوجية البشرية والغرائز والدوافع ، في نفس السنوات ، ظهر اتجاهان جديدان آخران ، تم تحفيز تكوينهما ليس فقط من خلال التعاليم التطورية لـ C.Darwin ، ولكن أيضًا من خلال اكتشافات I.P. بافلوفا - النظرية السلوكية (السلوكية) للتحفيز ونظرية النشاط العصبي العالي. كان كلا الاتجاهين بمثابة استمرار منطقي لأفكار د.واتسون في النظرية التي تشرح السلوك. بالإضافة إلى D. Watson و E. Tolman ، من بين أشهر ممثلي هذا الاتجاه ، يمكن للمرء تسمية K. Hull و B. Skinner. لقد تميزوا بتفسير حتمي للسلوك في إطار مخطط التحفيز التفاعلي الأصلي.

البحث الذي بدأه I.P. بافلوف ، استمر ، وعمق ، وتوسع ليس فقط من قبل طلابه وأتباعه المباشرين ، ولكن أيضًا من قبل علماء فيزيولوجيا وعلماء نفس آخرين. من بينهم ن. برنشتاين ، مؤلف النظرية الأصلية للتنظيم النفسي الفسيولوجي للحركات ؛ كمبيوتر. Anokhin ، الذي اقترح النموذج نظام وظيفيوصف وشرح ديناميكيات الفعل السلوكي على المستوى الحديث ؛ إن. سوكولوف ، الذي درس المنعكس التوجيهي ، الذي لديه أهمية عظيمةلفهم الآليات النفسية الفيزيولوجية للإدراك والانتباه والتحفيز.

نظريات عملية التحفيز وخصائصها.

نظريات عملية التحفيز(نظريات عملية التحفيز)أظهر كيف يتم بناء عملية التحفيز وكيف يمكن تحفيز الناس لتحقيق النتائج المرجوة. وفقًا لنهج العملية ، يتخذ الشخص قرارًا بشأن الإجراءات النشطة أو التقاعس عن العمل ، مع الأخذ في الاعتبار ليس فقط الاحتياجات ، ولكن أيضًا تصور الموقف والتوقعات المرتبطة به وقدراتهم وعواقب نوع السلوك المختار .

1. نظرية التوقع

تم اقتراح نظرية التوقع من قبل فيكتور فروم. يصف اعتماد الدافع على نقطتين: إلى أي مدى يرغب الشخص في الحصول عليه ومقدار الجهد الذي يرغب في إنفاقه من أجل ذلك. هذه النظريةيعكس تفاعل ثلاث كتل: الجهود والتنفيذ والنتائج. جهودهي نتيجة نتيجة الدافع. تنفيذهو نتيجة لتفاعل الجهود والقدرات الشخصية وحالة البيئة. نتيجةهي وظيفة تعتمد على الأداء وعلى درجة الرغبة في الحصول على نتائج من نوع معين. نتائج المستوى الأولتعني في حد ذاتها النتائج الفعلية لأداء العمل ، وتنفيذ الإجراءات (جودة وكمية المنتج المنتج ، ومقدار الوقت المستغرق ، ومقدار الوقت الضائع ، وما إلى ذلك). نتائج المستوى الثانيالمرتبطة بالمكافأة أو العقوبة المحتملة (زيادة أو نقصان في الراتب ، ترقية أو خفض رتبة ، رد فعل إيجابي أو سلبي للفريق. التكافؤيعكس أولويات الشخص من نتائج معينة. التكافؤ إيجابي إذا كانت النتيجة ذات قيمة عالية من قبل الشخص ؛ التكافؤ سلبي إذا لم يقبل الشخص النتيجة ؛ التكافؤ هو صفر إذا كان الشخص غير مبال هذه النتيجة. توقعيعكس فكرة الشخص عن المدى الذي ستؤدي به أفعاله إلى نتائج معينة. التوقع يساوي الصفر إذا كان الشخص يعتقد أن الأداء والنتائج لا تعتمد على جهوده. التوقع يساوي واحدًا عندما يعتقد الشخص أن النتيجة والأداء يتم تحديدهما تمامًا من خلال جهوده. بناء على نظرية التوقعات ، درجة الدافع(M) يمكن تمثيله بالصيغة: M \ u003d (Z → P) * (P → B) * V ، حيث Z - التكاليف ؛ ب - المكافأة ؛ P هي النتيجة ؛ خامساً - التكافؤ ، وهكذا ووفقاً لنظرية توقعات V. Vroom يقوم الناس بأفعالهم بالتركيز عليها العواقب المحتملةهذه الإجراءات وبناءً على جهودهم الخاصة التي ستحتاج إلى بذلها لتحقيق النتيجة المتوقعة.

2. نظرية تحديد الهدفتحديد الهدف هو عملية واعية ، والأهداف الواعية تكمن وراء تعريف السلوك البشري.

وفقًا لنظرية تحديد الأهداف ، يعتمد مستوى الأداء إلى حد كبير على الخصائص التالية للأهداف:

· الصعوبات، بمعنى آخر. درجة الاحتراف ومستوى الأداء اللازم لتحقيق الهدف ؛

· النوعية، مما يعني الوضوح الكمي للهدف ودقته ويقينه ؛

· القبول -الدرجة التي ينظر بها الشخص إلى الهدف على أنه هدفه ؛

· التزام، والتي يتم تعريفها على أنها الرغبة في بذل مستوى معين من الجهد لتحقيق الهدف.

وفقًا لنظرية تحديد الهدف ، تعتمد جودة الأداء على العوامل التالية: جهود الموظف ، العوامل التنظيمية، قدرات الموظف.

يتم تحديد الرضا عن النتيجة من خلال الداخلية و عوامل خارجية. العمليات الداخلية أظهر كيف يقيم الشخص النتيجة التي تم الحصول عليها من موقف ربطها بالهدف المقصود. إلى العمليات الخارجيةيشير إلى رد الفعل على نتائج العمل من البيئة. تحقيق النتائج يزيد الدافع.

3. نموذج بورتر لولر

تتضمن نظرية العمليات المعقدة عناصر نظرية التوقعات ونظرية العدالة.

حقق بورتر ولولر في ما يحدد أداء الموظف. تظهر خمسة متغيرات في نموذجهم: الجهد المبذول ، والإدراك ، والنتائج التي تم الحصول عليها ، والمكافأة ، ودرجة الرضا.

وفقًا لهذا النموذج ، يمكن تحديد العلاقة التالية: "تعتمد النتائج المحققة للعمالة على الجهود التي يبذلها الموظف وقدراته و السمات المميزةوكذلك الوعي بدورهم. سيتم تحديد مستوى الجهد المبذول من خلال قيمة المكافأة ودرجة الثقة في أن مستوى معين من الجهد سيؤدي في الواقع إلى مستوى محدد جيدًا من المكافآت.

أيضًا ، في نظرية Porter-Lawler ، تم تأسيس العلاقة بين المكافأة والنتائج ، أي يلبي الموظف احتياجاته من خلال المكافأة التي يحصل عليها مقابل النتائج المحققة. واحدة من أكثر نتائج مهمةتقول نظرية بورتر لولر أن العمل المنتج يؤدي إلى الرضا.

4. نظرية التحكم بالمشاركة

قريب من نظرية تحديد الأهداف هو مفهوم الإدارة التشاركية ، بناءً على حقيقة أن الشخص يحصل على الرضا من المشاركة في شؤون المنظمة.

مفهوم الإدارة التشاركية(من اللغة الإنجليزية - مشارك) ينطوي على مشاركة الموظفين في إدارة المنظمة. ويستند إلى فرضية أنه إذا كان الموظف مهتمًا بالمشاركة في الأنشطة داخل الشركة وحصل على الرضا من عمله ، فإنه يعمل بشكل أكثر إنتاجية وكفاءة. نتيجة لذلك ، يزيد الموظف أيضًا من قدراته وقدراته.

هناك ثلاث درجات من المشاركة في الأنشطة داخل الشركة:

1. تقديم المقترحاتلا يتطلب تغييرات كبيرة في التنظيم التقليدي ويمكن أن يقوم بها الرئيس.

2. تطوير بديليتضمن إنشاء لجان ولجان مؤقتة أو دائمة في المنظمة ، يُعهد إليها بتنفيذ هذا العمل (على سبيل المثال ، لجان الصراع في الشركات المحلية ، ولجان التوظيف لمجموعات العمل في الشركات الأمريكية ، ودوائر الجودة في المنظمات اليابانية).

3. اختيار القرار النهائييفترض أن المشاركة في الإدارة منظمة في شكل عمل مجالس خاصة: علمية وتقنية وتقنية واقتصادية وإدارية. قد تكون قرارات هذه المجالس ملزمة لرؤساء المنظمات التي تم إنشاؤها في ظلها.

تتيح لك الإدارة التشاركية ربط دوافع وحوافز واحتياجات الأشخاص العاملين في مجموعات ، بناءً على أشكال مختلفة من الحكم الذاتي لمجموعات العمل. تحفز المشاركة في الإدارة الشخص على أداء أفضل مما يؤثر على الإنتاجية والجودة. من خلال فتح وصول الموظف إلى عملية صنع القرار بشأن قضايا أنشطته في المنظمة ، فإن الإدارة التشاركية ، أولاً ، تحفزه على أداء وظيفته بشكل أفضل ، وثانيًا ، تساهم في تحقيق عائد أكبر ، ومساهمة أكبر للموظف الفردي في حياة المنظمة. وبالتالي ، بفضل الإدارة التشاركية ، يتم استخدام إمكانات الموارد البشرية للمنظمة بشكل كامل.

5. نظرية المساواة (نظرية العدالة)

صاغ ستايسي آدامز ، على أساس البحث الذي أجراه في شركة جنرال إلكتريك ، الأحكام الرئيسية لهذه النظرية. الفكرة الرئيسية لنظرية المساواة هي أنه في عملية العمل يقارن الشخص كيف تم تقييم أفعاله مع كيفية تقييم تصرفات الآخرين. وبناءً على هذه المقارنة ، اعتمادًا على ما إذا كان راضيًا عن تقييمه المقارن أم لا ، يعدل الشخص سلوكه:

عدالة

خروجك ودخولك = خروج ودخول الزملاء ،

حيث الإخراج الأجر، اعتراف ، ترقية ؛

المدخل هو التعليم والخبرة والجهد والقدرة.

يشعر الشخص بالرضا في حالة مراعاة المساواة. إذا اعتبر الفرد أن مكافأته مبالغ فيها أو غير كافية ، عندها ينشأ شعور بعدم الرضا.

حدد آدامز الطرق التالية لتصحيح الظلم:

1. تغيير الإخراج.

2. تغيير المدخلات.

3. تغيير الأفكار عن العدالة.

4. تغيير مكان العمل.

4. نظريات عملية الدوافع: نظرية العدالة ، نظرية التوقعات. نموذج

تأخذ عوامل السلوك البشري في الاعتبار نظريات عملية التحفيز. يصفون كيف يختار الناس نوع السلوك الذي سيؤدي إلى تلبية الاحتياجات ، وكيف يحددون ما إذا كان هذا الاختيار ناجحًا. الأكثر شهرة هي نظرية العدالة ، ونظرية التوقعات والنموذج النظري المعقد لتحفيز بورتر لولر.

تركز نظرية الإنصاف ، التي طورها ستايسي آدامز (1963) ، على تصور الناس للعدالة في مكافآتهم مقارنة بالآخرين. يتمثل جوهر نظرية العدالة في أن الموظفين يقارنون جهودهم (تكاليف العمالة ، المساهمات) والمكافآت بجهود ومكافآت الآخرين في حالات العمل المماثلة. تستند النظرية على افتراض أن الأشخاص الذين يعملون مقابل أجر يتلقونه من المنظمة مدفوعون بالرغبة في الحصول على أجر عادل مقابل العمل الذي يؤدونه. يقوم الموظفون بتقييم عدالة أجرهم من خلال مطابقة التكاليف (الجهود) والنتائج.

تشمل التكاليف المتعلقة بالوظيفة التعليم والخبرة والمؤهلات والقدرات وجهود العمل ومدة الخدمة والالتزام بالمنظمة وما إلى ذلك.

تشمل النتائج الراتب ، وحصة الأرباح ، والاعتراف ، والترقية ، والمزايا الإضافية ، وما إلى ذلك. تتم مقارنة نسبة التكلفة إلى الفائدة مع تلك الخاصة بالأشخاص الآخرين. يتم تحديد حقوق الملكية عندما تكون النسبة بين النتائج والتكاليف هي نفسها لأشخاص مختلفين.

إذا كان توازن نسبة التكلفة إلى الفائدة مضطربًا ، على سبيل المثال ، يعتقد الموظف أن زميلًا حصل على وظيفة مماثلة ، فإنه يشعر بالظلم والاستياء وعدم الرضا والضغط النفسي.

لاستعادة العدالة ، يتخذ الموظف إجراءات معينة: يمكنه تقليل الجهد المبذول ، إما محاولة زيادة مستوى أجره ، أو يقرر الاستقالة والبحث عن وظيفة جديدة ، حيث ستكون هناك نسبة أكثر إنصافًا بين التكاليف والنتائج. يجب على المدير أن يتقدم على الموظف وأن يحفزه بطريقة تصحح عدم التوازن بين التكاليف والنتائج والقضاء على التفاوتات. يجب أن يعتبر الناس أن المكافأة المستلمة عادلة ، تعادل الجهد المبذول. خلاف ذلك ، يتم تقليل الدافع للعمل.

نظرية التوقعات. طور فيكتور فروم (1964) أحد أكثر التفسيرات شيوعًا لدوافع التوقع. عرّف فروم الدافع بأنه عملية تحكم اختيار الأشكال البديلة للنشاط الإرادي. في رأيه ، تخضع معظم أنواع السلوك للسيطرة الإرادية للفرد ، وبالتالي ، يتم تحفيزها.

تشير نظرية التوقع إلى أن الدافع يعتمد على توقعات الفرد بأن القيام بعمل معين سيؤدي إلى المكافآت المرغوبة. وفقًا للنظرية ، فإن وجود حاجة نشطة ليس الشرط الوحيد الضروري لتحفيز الشخص على تحقيق هدف معين. يجب أن يأمل الشخص أيضًا في أن يؤدي نوع السلوك الذي اختاره في الواقع إلى إرضاء أو اكتساب ما هو مرغوب فيه.

التوقع هو تقدير الشخص لاحتمال أن يتبع إجراء معين نتيجة معينة. عند تحليل الدافع ، تؤكد نظرية التوقع على أهمية العلاقات الثلاث:

1) تكاليف العمالة - الأداء ، مستوى أداء مهام العمل (نتائج المستوى الأول). وتشمل هذه النتائج الإنتاجية والجودة والتغيب ودوران الموظفين وما إلى ذلك (R-R) ؛

2) مكافأة الأداء (نتائج المستوى الثاني). هذه هي المكافآت أو العقوبات التي يحتمل أن تنجم عن نتائج المستوى 1 ، مثل الزيادة المستحقة ، أو الاعتراف أو الرفض في مجموعة ، أو ترقية (P-B) ؛

3) التكافؤ - قيمة مكافأة معينة. يجب أن تثير الشعور بالرضا. إذا كانت المكافأة ذات قيمة عالية من قبل شخص ما ، فإن لها تكافؤًا إيجابيًا ، ولكن إذا كانت المكافأة ليست ذات قيمة بالنسبة لشخص ما ، فإن لها تكافؤًا سلبيًا بالنسبة له. يمكن أن يكون تكافؤ المكافأة صفراً إذا كان الشخص غير مبالٍ بها.

إذا توقع الناس أن الجهد المتزايد سيؤدي إلى النتيجة المرجوة من المستوى الأول ، فإنهم سيزيدون الجهد (ترقية المهارات للوصول إلى منصب أعلى). إذا شعر الناس أنه لا توجد علاقة مباشرة بين تكاليف العمالة والأداء ، فإن الدافع سيضعف.

إذا توقع الناس تطابقًا بين الأداء والمكافأة ، فإن الدافع ينمو (سيؤدي المنصب الأعلى إلى زيادة الحالة ، وزيادة عدد المرؤوسين ، ومزايا إضافية أخرى). ولكن إذا لم تكن هناك علاقة واضحة بين الأداء والمكافأة ، فإن الدافع يضعف (الموقف الجديد ، بصرف النظر عن المتاعب ، لم يجلب شيئًا - لا المال ولا المكانة). بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن تسبب المكافأة شعورًا بالرضا. بالنسبة للأشخاص المختلفين ، يحدث هذا الشعور بسبب أشكال مختلفة من المكافأة. إذا كان تكافؤ المكافأة منخفضًا ، فإن الدافع يضعف.

يمكن التعبير عن نسبة هذه العوامل في التحفيز بالصيغة:

الدافع \ u003d (Z-R) X (R-B) X التكافؤ.

من أجل وضع هذه النظرية موضع التنفيذ ، من الضروري مقارنة الأجر باحتياجات الموظفين ، مع تذكر أن الأشخاص المختلفين لديهم احتياجات مختلفة ، وبالتالي فهم يقيمون المكافآت بشكل مختلف. بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن يكون هناك تطابق بين مستوى الأداء المحقق وتحقيق الأهداف التنظيمية (الأداء) والمكافآت.

نظرية النموذج في التحفيز لبورتر لولر (1968). طور ليمان بورتر وإدوارد لولر نموذجًا شاملاً للتحفيز يتضمن عناصر نظرية التوقعات ونظرية الإنصاف. هذه ليست نظرية جديدة ، لكنها نموذج جديد للتحفيز ساهم بشكل كبير في فهمها. أهم استنتاجهم هو أن العمل المنتج يؤدي إلى الرضا. ويأتي هذا الاستنتاج على عكس ما توصلت إليه العلاقات الإنسانية والعلوم السلوكية التي رأت أن الرضا يؤدي إلى أداء عالٍ.

يوضح نموذج هؤلاء المؤلفين الحاجة والأهمية للتحفيز للجمع بين العديد من العوامل التي تؤثر على السلوك البشري. هذه عوامل مثل الجهد والقدرة والنتائج والمكافآت والرضا والتصورات والتوقعات وظروف العمل والقيم والمواقف. ضع في اعتبارك آلية التحفيز في هذا النموذج. تعتمد النتائج التي يحققها الموظف على ثلاثة متغيرات:

1) بذل جهد ؛

2) قدرات وقيم وآراء الشخص ؛

3) عوامل بيئة العمل.

مستوى الجهد المبذول ، بدوره ، يعتمد على قيمة المكافأة. يمكن أن تكون هذه مكافآت داخلية وخارجية. يقوم العامل بتقييم مدى عدالتها ، وإذا كانت ، في رأيه ، عادلة ، فإنها تؤدي إلى الرضا. سيؤثر على تصور الشخص للمواقف المستقبلية.

مفهوم الإدارة التشاركية. يتجلى الشخص في منظمة ليس فقط كمؤدٍ. يسعى إلى المشاركة في العمليات التي تجري في المنظمة والتي تتعلق بأنشطته ، ولكنها تتجاوز كفاءته ، وتتجاوز نطاق عمله ووظائفه ومهامه التي يتعين حلها.

ينطلق مفهوم الإدارة التشاركية من حقيقة أنه إذا كان شخص ما في مؤسسة ما مهتمًا بالمشاركة في أنشطة الشركة المختلفة ، فإنه يحصل على الرضا ويعمل بكفاءة أكبر وبكفاءة وفعالية أكبر. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن الموظف ، أولاً ، يمكنه الوصول إلى عملية صنع القرار بشأن القضايا المتعلقة بعمله ، وهذا يحفزه على القيام بذلك بشكل أفضل. ثانيًا ، لا تساهم الإدارة التشاركية في تحسين أداء العمل فحسب ، بل تؤدي أيضًا إلى زيادة مساهمة الفرد في حياة المنظمة ، أي أن هناك استخدامًا أكمل لإمكانيات الموارد البشرية في المنظمة .

يمكن تنفيذ الإدارة التشاركية في المجالات التالية:

1) يكتسب الموظفون الحق في اتخاذ قرارات مستقلة بشأن كيفية تنفيذ أنشطتهم (طريقة التشغيل ، واختيار الوسائل لتنفيذها) ؛

2) يشارك الموظفون في اتخاذ القرارات بشأن العمل الذي يؤدونه. في هذه الحالة ، يتشاور المدير مع الموظف حول ماذا وكيف يفعل ذلك ، أي أن الموظف يشارك في تحديد الأهداف والمهام التي سيتعين عليه حلها ؛

3) منح الموظفين الحق في التحكم في الأنشطة الحالية ، ونوعية وكمية العمل المنجز ، وتحديد المسؤولية عن النتيجة النهائية ؛

4) من المتوقع مشاركة الموظفين على نطاق واسع في أنشطة الترشيد ، في تقديم مقترحات لتحسين عملهم وعمل المنظمة ككل ؛

5) يُمنح الموظفون الحق في تشكيل فرق عمل من أعضاء المنظمة الذين يرغبون في العمل معهم ، أي يمنحون الحق في اتخاذ قرارات بشأن التعاون في مجموعة.

في الممارسة الواقعية ، عادة ما تستخدم مجالات الإدارة التشاركية هذه مجتمعة ، لأنها مرتبطة ارتباطًا وثيقًا وتكمل بعضها البعض. معظم مثال جيدمن هذه أكواب الجودة اليابانية.

يمكن ربط أفكار الإدارة التشاركية بأفكار نظريات المحتوى عن التحفيز. المشاركة في صنع القرار ، في تحديد الأهداف تساهم في إشباع حاجات الإنجاز. تساهم المشاركة الواسعة في حل قضايا حياة المنظمة في تلبية احتياجات تحقيق الذات وتأكيد الذات. هناك علاقة معينة بين الإدارة التشاركية ونظرية التوقعات ، لأن المشاركة في صنع القرار تجعل توقع الموظف لنتيجة نشاطه وأجره أكثر واقعية ووضوحًا.

تترك نظرية التعزيز جانباً أسئلة احتياجات وتفكير الموظفين وتلفت انتباه الإدارة إلى تحليل العلاقة بين سلوك الموظفين في المنظمة وعواقبها. التعزيز هو مبدأ تعليمي مهم. يتم تعريف التعزيز على أنه أي إجراء يتسبب في التكرار أو ، على العكس من ذلك ، قمع أنماط معينة من السلوك. هناك أربعة أنواع رئيسية من التعزيزات: التعزيز الإيجابي ، والوعظ الأخلاقي ، والرفض ، والعقاب ، والانقراض.

التعزيز الإيجابي هو مكافأة للسلوك المرغوب للموظف ، مما يحفزه على تكرار أفعال مماثلة. المكافآت المالية ليست هي الشكل الوحيد للتعزيز الإيجابي الذي أثبت فعاليته. يمكن أيضًا استخدام الحوافز غير المالية (الاعتراف بالجدارة ، والإجازة ، والإجازة ، والهدايا). يمكن أن يؤدي احترام الزملاء والشعور بالانتماء والفخر إلى نفس النتائج المرجوة مثل الحوافز المالية. الحافز القوي هو مزيج من الحوافز المالية والمعنوية.

يعني رفض الوعظ أن السلوك المرغوب للموظف يؤدي إلى حقيقة أن المدير يرفض تطبيق أي تأثيرات سلبية عليه. هذه الطريقةيسمى التعزيز السلبي. يعزز هذا التعزيز الاستجابة المرغوبة لأنه يزيل أو يتجنب بعض المنبهات المؤلمة أو غير السارة. على سبيل المثال ، قد يتم تعزيز زيادة جهد العمل بشكل سلبي بسبب عدم الرغبة في الاستماع إلى ملاحظات وتذمر الرئيس. من خلال العمل بجد ، يمكن للعامل التخلص من وعظه.

العقوبة هي النتيجة السلبية لأفعال الموظف عندما يتصرف بطريقة غير مرغوب فيها للغاية بالنسبة للمؤسسة. تطبيق العقوبة يوجه (ينقل رسالة) بعدم القيام بشيء ما. بالطبع ، هذه طريقة مثيرة للجدل لتعديل السلوك. يعتقد بعض الناس أن العقوبة هي عكس المكافأة وهي فعالة بنفس القدر في تغيير السلوك. يرى آخرون العقوبة وسيلة سيئة في التدريس ويشرحونها على هذا النحو:

1) نتائج العقوبة لا يمكن التنبؤ بها مثل نتائج المكافآت ؛

2) تأثير العقوبة أقل ثباتًا من تأثير التشجيع ؛

3) غالبًا ما تكون العقوبة مصحوبة بموقف سلبي من الموظف تجاه المدير الذي عاقبه وتجاه النشاط ، والفشل الذي أدى إلى العقوبة ؛

4) لا يتلقى الموظف المعاقب معلومات حول الطريقة التي كان ينبغي أن يتصرف بها.

يتضمن الإلغاء تخلي المدير التام عن استخدام المكافآت الإيجابية. وبالتالي ، فإن نمط السلوك الذي أظهره الموظف يظل بدون تعزيز ، مما يعني أنه من غير المحتمل أن يتكرر. إذا كان الموظف الذي يتأخر باستمرار عن العمل محرومًا من التشجيع (المكافأة أو الترقية) ، فسوف يدرك قريبًا أن سلوكه لا يسمح له بتحقيق النتائج المرجوة. يقلل التبريد من تكرار السلوك غير المرغوب فيه.

الأساس الأساسي لهذه الأنواع الأربعة من التعزيز هو قانون تأثير Thorndike: "من بين العديد من الاستجابات لنفس الموقف ، تلك الاستجابات المصاحبة أو التي يتبعها قريبًا الرضا (التعزيز) ... لديها احتمالية أكبر للتكرار ؛ من غير المرجح أن تحدث الردود التي يصاحبها إزعاج (عقاب) أو يتبعها قريبًا ".

تسمح لنا نظريات التحفيز المدروسة بتحديد طرق الإدارة. يتم تحديد مجموعها من خلال أهداف الإدارة ، وخصائص الأشياء وموضوعات الإدارة ، وكذلك الموقف.

من كتاب الإدارة المؤلف Dorofeeva L I

32. نظريات عملية التحفيز تأخذ العوامل في السلوك البشري في الاعتبار نظريات عملية التحفيز. تركز نظرية الإنصاف ، التي طورها ستايسي آدامز (1963) ، على تصور الناس للعدالة في مكافآتهم بالمقارنة مع

من كتاب الإدارة: ملاحظات المحاضرة المؤلف Dorofeeva L I

من كتاب الموارد البشرية مؤلف دوسكوفا لودميلا

40. نظريات عملية التحفيز: نظريات عملية أكثر حداثة للتحفيز تستكشف في المقام الأول سلوك الناس ، مع الأخذ في الاعتبار إدراكهم وإدراكهم نظرية فروم للتوقعات. يمكن اعتبار التوقعات بمثابة تقييم لحدث معين من قبل شخص معين.

من كتاب Infobusiness بكامل طاقته [مضاعفة المبيعات] مؤلف بارابيلوم أندريه ألكسيفيتش

من كتاب الإدارة المؤلف Tsvetkov A. N.

السؤال 44 ما هي "نظرية س" و "نظرية ذ" لدي ماكجريجور؟ الجواب دوغلاس ماكجريجور (1906-1964) ، دكتوراه. الطبيعة البشريةوالسلوك البشري

من كتاب ثلاث دوائر للقيادة مؤلف سوداركين الكسندر

السؤال 126: ما هي مناهج التحفيز (نظريات التحفيز) الموجودة؟ الجواب: هناك أربعة مناهج للتحفيز: تقليدي ، من وجهة نظر العلاقات الإنسانية ، من وجهة نظر الموارد البشرية ، النهج الحديث ، النهج التقليدي يعود إلى العصور القديمة ويكتشف

من كتاب كلمة طيبة ومسدس مدير مؤلف موكورتين كونستانتين

السؤال 128: ما هي أفضل نظريات العملية المعروفة للدوافع؟ الجواب 1. نظرية توقع فروم. تأتي النظرية من حقيقة أن الناس دائمًا في حالة تحفيز ، لأنهم يتوقعون دائمًا شيئًا من المدير أو من العمل. يجب على المدير إظهار

من كتاب ممارسة الإدارة بواسطة الموارد البشرية مؤلف ارمسترونج مايكل

نموذج القيادة: النظرية والتطبيق قال نابليون ذات مرة ، "لن أعطي أمرًا واحدًا حتى أقتنع بأنه سيتم تنفيذه." عند التعرف على طريقة القيادة الظرفية ، قد يجد المرء الرغبة في الحصول على إجابة لسؤال واحد بسيط: "حسنًا

من كتاب MBA في 10 أيام. أهم برنامج لكليات إدارة الأعمال الرائدة في العالم مؤلف سيلبيجر ستيفن

نظرية توقع Vroom المبدأ الأساسي هو أن تحفيز الموظف لا يعتمد فقط على الاحتياجات ، ولكن أيضًا على التوقعات (المال ، والاعتراف ، والتنمية ، وما إلى ذلك). كلما كان التوقع أقوى ، كان الدافع أقوى ، وإذا كان التوقع غير مبرر ، فإن