Съвременни методиподбор на персонал

Търсенето и оценката на служители за определена позиция е важна стъпка в формирането, развитието и усъвършенстването на всяка организация. Пригодността и нивото на умения на избрания персонал зависи от количеството време и внимание, отделени за оценката на кандидатите.

Агенциите за подбор на персонал могат да помогнат на работодателите в процеса на набиране на персонал.

Агенции за подбор на персонал

Най-добрият вариант за разрешаване на проблема с наемането на служители е да се свържете с агенция за подбор на персонал. Съвременните методи за набиране на персонал позволяват на агентите да постигнат най-добри резултати, независимо от сложността на задачата.

Решаването на проблема с наемането на служители чрез свързване с агенция за подбор на персонал дава резултати в най-кратки срокове, като същевременно спестява парите на работодателя и има отлични показатели за качество.

Методи за набиране на персонал

Кой метод ще се използва за подбор на персонал зависи преди всичко от изискванията на работодателя и характеристиките на свободната позиция. Също така изборът на методология се влияе от масовия характер на набирането, вида и обхвата на организацията на клиента и други нюанси.

По принцип методите за набиране на персонал могат да бъдат разделени на две големи категории:

• Масова селекция. Избор Голям бройработници на младши позиции. Този метод се нарича още набиране. Използва се в случаите, когато е необходимо да се наберат максимален брой служители в най-кратки срокове. Обикновено не се използва за набиране на професионалисти от средно ниво и никога не се използва за набиране на ръководни и управленски позиции.
• Активно целенасочено търсене на кандидат. Може да се използва за работници на много стратегически важни позиции. Обикновено се използва за избор на лидери. Най-разпространеният метод, който обикновено се използва агенции за подбор на персонал. Предимството на метода е, че се таргетира най-подходящият кандидат за позицията, а не оценката и изборът на най-подходящия вариант от списъка с декларирани автобиографии, както при предишния метод.

Конкретните методи за оценка на пригодността на служителите за позиция зависят от детайлите на договора, изискванията на работодателя, офертите на пазара на труда и други нюанси. Индивидуалният подход и гъвкавостта в методите за подбор и оценка на персонала гарантира постигането на най-добър резултат за всякакви вариации и позиции.

Подбор на персонал - крайъгълен камъкв работата с персонала, включително изчисляване на нуждите, изграждане на модели на работни места, професионален подбор на персонал и формиране на резерв.

Съвременните технологии за набиране на персонал включват две различен виддейности: набиране и подбор на персонал. На първо място се извършва набиране на персонал, защото преди организацията да предложи на някого работа, тя трябва да намери тези хора, които биха искали да я получат. Това е набирането - тоест първо трябва да създадете необходимия резерв от кандидати за всички позиции, от които след това да бъдат избрани най-подходящите служители.

Подборът на персонал е процес на изучаване на психологическите и професионалните качества на служител, за да се установи неговата пригодност за изпълнение на задължения на определено работно място или длъжност и избор на най-подходящия от набор от кандидати, като се вземе предвид съответствието на неговата квалификация. , специалност, лични качества и способности към естеството на дейността, интересите на организацията и себе си. един

Подборът на персонал трябва да се разграничава от подбора на персонал. В процеса на подбор се търсят хора за определени позиции, като се вземат предвид установените изисквания на социална институция, видове дейности. При подбор - търсене, идентификация

изискванията на различни длъжности, видове дейности по известни

възможностите на лицето, натрупания професионален опит, трудов стаж и способности.

А също и в създаването на необходимия резерв от кандидати за всички длъжности и специалности, от които организацията впоследствие да подбере най-подходящите служители за нея.

Основните предпоставки, които определят ефективността на работата по подбора на персонала са:

Поставяне на ясни цели на организацията

Разработване на ефективна организационна управленска структура, която да гарантира постигането на тези цели; наличие на планиране на персонала, което е връзка между целите на организацията и организационната структура на управление.

С други думи, подборът на персонал е само част от работата на всяка организация в процеса на управление на екип, който от своя страна е само едно от звената в холистична система от интегрирани мерки в дейността на организацията.

При подбора на персонал трябва да се имат предвид три основни момента:

1. Подборът на персонал не трябва да се разглежда като просто намиране на правилния човек за определена работа; те трябва да бъдат свързани с общия контекст на плана за човешки ресурси и с всички съществуващи програми за човешки ресурси.

2. Необходимо е да се вземе предвид не само нивото на професионална компетентност на кандидатите, но и, не по-малко важно, как новите служители ще се впишат в културната и социална структура на организацията. Една организация може повече да загуби, отколкото да спечели, ако наеме някой, който е технически подкован, но който не е в състояние да установи добри отношения с колеги, клиенти или доставчици, или който подкопава установените норми и практики.

3. Пълно съобразяване с всички изисквания на трудовото законодателство и осигуряване на коректен подход към всички кандидати и кандидати за длъжността.

Следователно, за да бъде ефективна политиката на организацията в областта на подбора на персонал и служителите да отговарят напълно на установените изисквания по отношение на техните професионални, бизнес и лични качества, е необходим интегриран подход. Няма един оптимален метод за всички случаи. Трябва да притежавате целия наличен арсенал за намиране на правилните служители и да го използвате в зависимост от конкретната задача.

Служителите или управленският персонал извършват трудова дейност в процеса на управление на производството с преобладаващ дял от умствения труд, изучавайки управленски проблеми, обработвайки информация с помощта на технически инструменти за управление. Основните резултати от тяхната работа са създаването на нова информация, промяна на нейното съдържание или форма, подготовка на управленски решения и след като лидерът избере най- ефективен вариант- вече изпълнението и контрола върху изпълнението на тези решения.

Управленският персонал се разделя на две основни групи:

Ръководители, които в зависимост от мащаба на управление се наричат ​​линейни ръководители, отговорни за вземането на решения по всички управленски функции;

И специалисти по функционално управление (мениджъри), които изпълняват отделни управленски функции (счетоводители, икономисти, финансисти, търговци и др.)

Служителите са технически специалисти, които извършват спомагателна работа в процеса на управление (инженери, оператори и др.).

Основната разлика между мениджъри и професионалисти е правно правовземане на решения и на тяхно разположение в подчинение на други служители.

В теорията на управлението има различни интерпретации на човешкото участие в общественото производство - това са „трудови ресурси“ и „човешки ресурси“, и „управление на персонала“, и „управление на персонала“, и „социално управление“ и др.

Имайки предвид всички горепосочени подходи за анализ и ролята на човека в производството, те най-общо могат да бъдат представени като различни възгледи за едно и също явление, така че всички понятия могат да бъдат включени (или класифицирани) под формата на квадрат (схема 1).

Ресурс Човек Личност

1-во- Икономическа система.

2-ро- Социална система.

Схема 1 - Класификация на понятията за управление на персонала

Според схемата понятията се разделят на икономически и социална система, и в същото време показва поглед върху човека като ресурс и като човек в производствения процес. По този начин управлението на персонала е специфична функция на управленската дейност, чийто основен обект е човек, който е член на определени социални групи.

Водещите предприятия (фирми) в Русия се основават на понятията "управление на персонала" или "управление от човешки ресурси».

В общи линии система за работа с персонала на организациятае набор от принципи и методи за управление на персонала, включващ много взаимосвързани подсистеми:

Концепции за управление на персонала;

кадрова политика;

Подбор на персонал;

Оценка на персонала;

Поставяне на персонала;

Адаптиране на персонала;

И обучение на персонала.

HR концепциипомислете за пазара на труда. Класификация на персонала по категории и взаимовръзка на подсистемите.

Кадрова политикаопределя общата линия и основните насоки за работа с персонала за дълъг период (перспектива).

подбор на персонале да се формира кадрови резерв за заемане на свободни длъжности.

Оценка на персоналасе извършва за определяне на съответствието на служител със свободна или заета позиция въз основа на различни методи.

Поставяне на персоналатрябва да осигури постоянно движение на персонала въз основа на резултатите от оценката на потенциала, планираната кариера и наличието на свободни работни места.

Адаптация на персонала- това е процесът на адаптиране на екипа (индивида) към променящите се условия на външната и вътрешната среда на организацията и на работното място.

обучениепредназначени да гарантират съответствие професионални познанияи уменията на работниците до съвременното ниво на производство и управление.

Цялата система за работа с персонала е отразена в устава на организацията (или предприятието), във философията на организацията, вътрешните трудови разпоредби, колективния договор, персонала на предприятието, позицията за възнаграждението и бонусите, позицията в подразделенията, в трудовия договор на служителя, длъжностните характеристики, моделите на работни места, правилата за управление и т.н. (т.е. практически в основните нормативни документи на организацията).

Управление на персонала(според разглежданата структура) е система от организационни, социално-икономически, психологически, морални и правни отношения, които осигуряват ефективното прилагане на човешките способности в интерес както на самия човек, така и на организацията. В съвременната интерпретация персоналът включва всички служители, изпълняващи производствени и управленски функции.

Функцията на управлението на персонала е неразривно свързана със стратегията за функциониране и развитие на всяко предприятие(организация) и е немислимо без да се говори за персонала, чиято ефективност се определя от това как е балансът на интересите на самия персонал и интересите на самото предприятие, които се носят от собствениците и висшето ръководство на предприятието осигурено.

За ефективното функциониране на предприятието е необходимо да се формира силен екип, способен да поддържа високия професионален авторитет на това предприятие, реализирайки мисията на това предприятие, неговите цели и задачи.

Специфични черти на мениджъраДейностите на фирмата са както следва:

в интерпретацията на управленската дейност като синтез на индивидуална и съвместна дейност;

във връзка, характеризираща се не с пряка, а с косвена връзка с крайните резултати от функционирането на организацията;

в основната си същност като организация на дейността на другите хора, т.е. дейности от "втори ред";

при наличие на инвариантна система от управленски функции;

в присъствието на два основни аспекта, свързани с осигуряването на технологичния процес, заедно с организацията на междуличностните взаимодействия;

в съчетание на два основни принципа на нейната организация - йерархичност (субординация) и колегиалност (координация) и необходимостта от тяхното оптимално съгласуване.

Висшето ръководство, преките мениджъри и отделът по човешки ресурси играят ключова роля в управлението на персонала. В такава структура висшето ръководство определя стратегията, целите и стандартите за изпълнение, линейните мениджъри са отговорни за подчинения персонал и резултатите от работата на своите отдели, а отделът по персонала разработва, внедрява и поддържа ефективна система за управление на човешките ресурси за организация.

Решаването на кадровите въпроси в условията на пазарни отношения и пазара на труда придобива особено значение важност, тъй като социалният статус на работника се променя, естеството на отношението му към работата и условията на труд. В такива условия ръководителят на предприятието (работодателят) трябва да изхожда в своите решения от факта, че човешкият потенциал се проявява при благоприятни условия за служителя и способността му да изпълнява работа, да решава проблеми (включително проблемни задачи) зависи от много качества показатели, които го характеризират.като личност и професионалист.

Като се имат предвид тези изисквания, системата за управление на персонала трябва да бъде всеобхватна и да се основава на концепцията, че работната сила се разглежда като невъзобновим ресурс или човешки капитал.

По такъв интегрирана системаЕдна от важните задачи в дейността на мениджърите е наемането, като задачата за привличане на персонал е да се осигури покриване на нетната нужда на предприятието от персонал - в качествено и количествено отношение, като се вземат предвид мястото и времето на работа, т.к. както и ефективното съчетаване на естеството на задачите, решавани от предприятието, с човешките работници, натоварени с тази задача.

Въпреки че много мениджъри, когато наемат работа, се ръководят от специалностите, които служителят е изпълнявал на предишното място на работа (или няколко места на работа), докато получават тази информация или от личен разговор, или от трудова книжка, обаче, има определени технологии за подбор на персонал, които успешно се използват в световната практика 2 .

По този начин основната задача на подбора на персонала е подборът на най-подходящите кандидати от формирания и създаден по време на набирането резерв, като се използват многобройни форми и методи за подбор, с помощта на които се избират най-подходящите, квалифицирани и перспективни хора за предприятието са оставени.

Като цяло подборът на персонал в управлението на човешките ресурси е важен, тъй като по-нататъшната дейност на организацията (предприятието), нейният успех до голяма степен зависи от това, тъй като само с квалифициран и заинтересован от работата персонал е възможно да се постигне най-добрите резултати и задачи и да станат конкурентоспособни в пазарни условия

Първият етап в технологията за управление на персонала е набирането, подборът и наемането на персонал. Набирането на персонал е поредица от действия, насочени към привличане на кандидати, които отговарят на изискванията за свободни работни места, които притежават професионалните и личностни качества, необходими за постигане на целите, поставени от организацията. Набирането на персонал се състои в създаването на определен резерв от кандидати, от който в бъдеще организацията би могла да избере хора, които най-добре отговарят на изискванията на длъжността или работното място. Подборът на персонал е процесът, чрез който предприятие или организация избира един или повече кандидати от определен брой кандидати, по най-добрия начинподходящи за критериите за подбор на свободното място, като се вземат предвид текущите условия на околната среда.

Стойност на избора се определя от желанието на работодателя да намери най-подходящия служител, в който би било възможно да се инвестира в неговото обучение и развитие, от една страна, и интереса на потенциалния служител от икономическо благополучие, социален статус, самоактуализация в професионална дейност, с друг. При подбора на персонал по продажбите работодателите имат работа с хора, които се стремят да реализират целите си, като избират конкретна организация и вид дейност. Например в Съединените щати се прилага принципът „хора за работното място“, в Япония работно мястоадаптиране към човек, в Русия като правило служителят се избира за набор от работни задължения и видове работа.

Развитието на всяка организация е неразривно свързано с ефективността на процедурите за набиране, подбор и наемане на персонал, но мениджърите и мениджърите по персонала много често се сблъскват с трудности при посрещането на нуждите на организацията от необходимите човешки ресурси. Това се дължи на факта, че при провеждането на процедурата по подбор трябва да се разбира, че тази дейност не трябва да се разглежда просто като подбор на подходящ служител за определени функции и длъжностни отговорности. Подборът на персонал трябва да е в съответствие с общия контекст на програмите, прилагани в областта на управлението на персонала, а новите служители трябва да могат да се впишат в установените организационни и социална структураорганизация, да усвоят системата от норми и стандарти на поведение, доминиращите ценности, т.е. корпоративна култура на организацията.

За процедурата по подбор много работодатели използват поетапна система за подбор, като провеждат един или два предварителни подбора, след това окончателен, като кандидатстват едновременно различни методи- от изучаване на автобиографии и различни документи до медицински и психологически методи.

AT последно времеразвитието на обществото води до сложност на задълженията, изпълнявани от служителите, което води до факта, че необходимите кандидати може да не са в обсега. В случай, че изискванията към наетия служител са прекомерни, търсенето на кандидати за свободни позиции ще бъде продължително, скъпо и може да не доведе до желаните резултати.

В малките организации набирането на персонал се управлява директно от самия ръководител. В големи - мениджъри, но управляващи търговския персонал. С отсъствие опитни професионалистиза професионален подбор на персонал в тази работа могат да бъдат привлечени консултанти от специализирани агенции за подбор на персонал.

Успехът на подбора на персонал в агенциите за подбор на персоналЗависи:

• 1) от познаване на нуждите на клиента, характеристиките на организацията, нейната структура, стратегия за развитие, корпоративна култура;
• 2) познаване на характера на свободната длъжност, обхвата на отговорността на наетия служител.

За да получите най-голям ефект от привличането на кандидати за свободна работа, е необходимо ясно да разберете какви фактори влияят на процедурата за набиране на персонал, от какви източници е препоръчително да набирате кандидати, какви разходи ще изискват тези събития от организацията. Нека разгледаме тези аспекти по-подробно.

На фиг. 6.1 показва основните етапи на подбора и набирането на технологии.

Ориз. 6.1.

Процесът на набиране на персонал е силно повлиян фактори на външната и вътрешната среда , те до голяма степен определят неговите параметри.

Да се фактори външна среда включват:

• - законови ограничения , тъй като държавата установява минимални изисквания към работодателя, които той трябва да спазва в процеса на привличане на потенциални служители в организацията. За организациите се прилагат законови ограничения различни формисобственост и са фиксирани в правни документи, като например Конституцията на Руската федерация, Кодекс на трудаРуска федерация, Граждански кодекс на Руската федерация, Данъчен кодекс на Руската федерация. Примери за законодателни ограничения могат да бъдат забрана за дискриминация на кандидати за свободна позиция на расова, национална, религиозна, полова основа; установяване на квота от работни места за хора с увреждания;
• - ситуация на пазара на труда , което определя стратегията за привличане на персонал в организацията (колко представители на необходимата квалификация присъстват на пазара на труда, какъв е съставът на работната сила, има ли излишък или недостиг на специалисти);
• - местоположение на организацията , което се отразява върху диапазона на избор на работна сила.

Да се фактори на вътрешната средавключват:

• - кадрова политика на организацията , т.е. стратегия, принципи и насоки на работа с персонала, наличието на стратегически кадрови програми (например дългосрочна или краткосрочна заетост), преобладаващият тип кадрова политика (отворена или затворена);
• - имидж на организацията , т.е. колко привлекателно е като работно място;
• - вид корпоративна култура в организацията, което се разбира като набор от норми, правила на поведение, традиции и обичаи, които съществуват в организацията.

Тези фактори определят скоростта, интензивността и посоката на набирането.

Помислете сега източници за набиране на персоналкъм организацията.

Когато търсите и набирате нови служители за една организация, възникват два въпроса: къде да търсите потенциални служители (източници за набиране) и как да уведомявате кандидатите за налични свободни позиции (съобщения за известяване).

Има два източника за набиране на персонал: външен(от хора, които не са свързани с организацията) и интериор(от резервите на самата организация).

Предимства външни източници подбор на персонал:

• - избор от Голям бройкандидати;
• - появата на нови идеи и методи на работа, прилив на "свежи сили";
• - възможности за привличане на професионалисти;

по-малка вероятност от интриги в организацията;

• - задоволяване на количествената потребност от персонал;
• - намаляване на разходите, свързани с обучението на служителите.

недостатъци външни източници подбор на персонал:

• - необходимостта от адаптиране на новите служители и дълъг период на свикване;
• - промяна на социално-психологическия климат в екипа;
• - разходи, свързани с наемане и последваща адаптация на нови служители;
• - не винаги е възможно да се оценят личните качества и организационните способности на новите служители;
• - възможността за "кариерни задънени улици" за персонала, работещ в организацията.

Предимства вътрешни източници подбор на персонал:

Ръководството и служителите имат представа за професионалните, бизнес и личните качества на кандидата за свободна позиция, познават неговите силни и слаби страни;

повишаване на мотивацията на собствените служители, които виждат пример за реализираните възможности на колегите;

• - появата на възможности за служителите на организацията за кариерно движение;
• - намаляване на разходите, свързани с набирането на персонал;
• - Бързо търсене на кандидати.

недостатъци вътрешни източници подбор на персонал:

• - ограничени възможности за подбор на персонал;
• - липса на прилив на "нови сили", нови идеи и методи на работа, застой в организацията;
• - не е задоволена количествената потребност от персонал;
• - усложняване на отношенията между служителите;
• - намаляване на качеството на работа поради нежеланието да се откаже служител, който има дълъг трудов стаж в организацията.

Задайте методи от външни източници: агенции за подбор на персонал; услуги по заетостта; СРЕДСТВА ЗА МАСОВА ИНФОРМАЦИЯ; Интернет; учебни заведения; с помощта на служители, клиенти; случайни претенденти.

Задайте методи от вътрешни източници: вътрешна конкуренция и ротация.

Процесът на набиране и подбор на персонал включва няколко последователни етапа (фиг. 6.2).

Планиране на персоналапредполага, че от една страна е необходимо да се знае какви цели и задачи ще изпълняват служителите (тази информация може да бъде получена чрез анализиране на съдържанието на работата) и, от друга страна, какъв тип изпълнител е необходим за конкретен вид работа, какви професионални и личностни качества трябва да притежава.

Етапи на дейностно подготовка за подбор на персонал:

• 1) анализ на съдържанието на работата;
• 2) описание на естеството на работата и разработване на длъжностни характеристики;
• 3) разработване на изисквания към персонала.

Под анализ на съдържанието на произведениетосе отнася до процеса на систематично и подробно изследване на произведението, за да се идентифицират неговите най-значими характеристики и параметри. Такъв анализ позволява получаване на данни за изискванията на длъжността, които се използват за описание на работата (задължения, отговорности, права на служителя) и съставяне на професиограми и психограми.

Професиограма (от лат. професионален- "специалност" и грама- „запис“) е система от знаци, описващи определена професия, както и списък от изисквания и норми, които тази професия налага на служител.

Професионалният профил може да включва психограма, т.е. списък на действителните психически качества, които са необходими за успешното изпълнение на професионалните дейности. По този начин психограмата е портрет на идеален професионалист, формулиран от гледна точка на психологически измерими свойства.

Ориз. 6.2.

Към задачата, която предполага определяне на задължения, отговорности и методи за изпълнение на работата;

върху служителя, който се състои в определяне на характеристиките на поведението на служителя, необходими за успешното изпълнение на неговите задължения.

В този случай различни методи :

Наблюдението, което се използва за анализ на проста рутинна работа, често се използва в комбинация с други методи и може да бъде непрекъснато (всички единици от изследваната съвкупност са изследвани) и непродължителни (само част от единиците на изследваната съвкупност се изследва, например по време на селективно наблюдение, информацията се избира в произволни, произволни интервали от време по време на пълния работен цикъл);

мнението на преките изпълнители и ръководители, което позволява достатъчно задълбочено изследване на съдържанието на работата, но в същото време е субективен метод, тъй като едни и същи работни операции и видове работа се възприемат по различен начин от различните изпълнители и ръководители;

Метод за систематичен анализ на състоянието на работата с помощта на контролен лист контролни въпросии изискванията към съдържанието на работата (Таблица 6.1) е повече обективен методпоради своята структурираност и възможността да обхваща различни трудови процеси и работни операции.

Таблица 6.1

Контролни въпроси и изисквания за анализ и систематизация

информация за работа

	тестови въпроси
Блок 1. Ключови думи	Каква работа се извършва, къде и как, по какъв начин?
Блок 2. Работни взаимоотношения	Взаимоотношения с ръководството, колеги, подчинени, служители от други отдели, клиенти
Блок 3. Отговорност	Отговорност за оборудване, подчинени, финансова отговорност
Блок 4. Изисквания за работа	Необходими умения и опит, способности, физически данни, здравословно състояние, социални умения, ниво на мотивация, производителност на труда
Блок 5. Условия на труд	Физически условия и среда, социални условия и екип, икономически условия, включително заплати
Блок 6. Проверка на хода на работата	Проверка на изпълнението на работата от изпълнителя и ръководителя

Въз основа на анализа на съдържанието на произведението е описано природата на работатаи компилиран описание на работата,който действа като основен организационен документ, регулиращ разграничаването на задълженията и правата между служителите и установяването на взаимоотношения между различни длъжности.

Описание на работата- това е организационен и правен документ, който определя основните функции, права и задължения, отговорност на служителя при изпълнението на трудова дейноств определена позиция. Длъжностни характеристикиса взаимосвързани с Правилника за структурното звено, тъй като функциите и отговорностите на всеки служител произтичат от задачите и функциите на цялото звено. Непълното или неясно дефиниране на правата и задълженията на служителите води до непоследователност в действията им и води до конфликтни ситуации в екипа.

Длъжностните характеристики се разработват и подписват от ръководителя на службата за управление на човешките ресурси (управление на персонала), одобрени от ръководителя на организацията. Те могат да бъдат съгласувани с ръководителите на онези структурни звена, с които служителят взаимодейства.

На следващия етап се разработват изисквания за вида изпълнител, който е необходим за извършване на работата (като се вземат предвид изискванията на професиограмите и психограмите).

За да бъде ефективна системата за подбор на персонал, трябва да се използват надеждни и валидни методи за подбор.

Всички методи за подбор на персонал могат условно да бъдат разделени на две групи:

• 1) пасивни методи, които включват проучване на автобиографии, лични досиета и препоръки на кандидати за свободни позиции, въпросници;
• 2) активни методивключва интервю, диагностика професионални компетенции, специализирани бизнес казуси.

Нека разгледаме по-отблизо тези методи.

Резюме (от фр. продължи- « резюме”, „общ преглед”, „резюме”) е документ, който съдържа информация за професионални умения и способности, трудов стаж, образование, бизнес и лични качества, необходими при разглеждане на кандидатурата на дадено лице за наемане на конкретна длъжност. Основната цел на автобиографията е да привлече вниманието на работодателя, да създаде благоприятно впечатление за него и да получи покана за интервю. В автобиографията трябва да бъде включена само информация, която е пряко свързана с бъдещата работа.

Основните раздели на резюмето са както следва.

• 1. Лични данни: трите имена, телефон, e-mail, дата на раждане.
• 2. Целта на автобиографията е свободното място, за което кандидатът кандидатства.
• 3. Образование: в обратен ред хронологичен редпосочени са учебни заведения, факултет, специалност, направление, дипломна квалификация.
• 4. Допълнително образование: програми за преквалификация, повишаване на квалификацията, стажове, обучения, семинари (само тези, които са пряко свързани с избраното свободно място).
• 5. Трудов стаж: в обратен хронологичен ред информация за предишни местаах работа (ако имаше много места на работа, то през последните три до пет години), като например името на организацията, нейния обхват на дейност, длъжност, мандат.
• 6. Допълнителна информация: това може да включва всяка информация, която добавя стойност към кандидата в очите на работодателя, например знания чужди езици(какви езици и степента на владеене на тях), компютърни умения (с посочване на използвания софтуер), наличие на шофьорска книжка, лични качества, готовност за командировки и ненормирано работно време, хобита и хобита и др.

В момента широко се използват интернет автобиографии, които търсещите работа попълват по определен шаблон и публикуват в специализирани сайтове на агенции за подбор на персонал. В Европа и САЩ също са популярни видео автобиографии, които представляват кратки видеоклипове, в които кандидатът говори за себе си, своите постижения, умения и професионални стремежи.

Проблеми с терминологията

В момента в Русия понятието често се използва като синоним на автобиография. автобиография , съкратено CV (от латински - „биография“, „път на живот“) - документ, описващ живота, професионалните умения и постиженията на кандидата. В същото време трябва да се отбележи, че MS по правило съдържа подробна информация за кандидата и заема до дузина страници. В САЩ, Канада и европейските страни SU често се използва в научни и медицински среди, включва списък с най-значимите публикации, научни статии, стажове, професионални постижения. Понякога в CV текстове на някои научни трудове, като в този случай обемът му може да достигне няколко десетки и дори стотици страници. И така от автобиографията CV се различава по обем, по информация, която се представя и се пише от кандидати за висши длъжности, научни работници, университетски преподаватели. В повечето случаи при кандидатстване за работа е достатъчна кратка автобиография, заемаща не повече от една-две страници, която отразява образованието, трудовия опит, личните качества на кандидата за свободната позиция и допълнителна информация, свързана с работа. Можете също така да добавите мотивационно писмо към автобиографията си. мотивационно писмо) допълнително, уточняващо официално писмо, което е приложено към пакета документи, изпратени при приемане на работа. Мотивационното писмо също не трябва да е по-дълго от една страница.

Въпросник за работа (от фр. инкете-„разследване“) е въпросник, съдържащ списък с въпроси, които представляват интерес за работодателя.

Въпросникът може да включва следните въпроси:

• - Главна информацияза кандидата: трите имена, данни за контакт, адрес, дата на раждане, семейно положение;
• - информация за образованието;
• - информация за професионални и комуникативни компетенции;
• - силни и слаби страни на кандидата;
• - хобита.

Методът на интервюто (интервю) стана широко разпространен в края на 80-те години. при набиране и подбор на персонал, предимно тези, чиято дейност е свързана с интензивни контакти с различни клиенти, включително „трудни“. Опитен интервюиращ, дори въз основа на лаконичните отговори на събеседника, може да направи доста разумни заключения относно следните характеристики на кандидат за свободна позиция:

• - съвестен и отговорен човек ли е;
• - дали е достатъчно толерантен или, напротив, нетолерантен към другите хора;
• - има ли склонност към конфликти, какви ситуации са провокативни за него и какви стратегии на поведение използва при разрешаване на конфликтни ситуации;

дали ще успее да се „впише” в съществуващата корпоративна култура в компанията и дали ще работи с ръководството;

има някакъв завоалиран, латентен психични разстройстваи зависимости(от английски, пристрастяване-„пристрастяване“), например химически зависимости, интернет зависимост.

В същото време трябва да се отбележи, че няма „добри” и „лоши” кандидати, а има кандидати, подходящи или неподходящи за работа в конкретна фирма и длъжност (изпълнител или организатор), „под” определен ръководител и в определен период от време (кризисен или стабилен).

съответно крайна целинтервюто ще отговори на въпросите доколко лицето отговаря на критериите, необходими за работата, дали се интересува от тази работа, дали е в състояние да я изпълнява и дали ще бъде най-добрият от кандидатите.

Недостатъците на интервюто включват факта, че интервюиращият може да оцени интервюирания на първо впечатление и интервютата често се провеждат от неспециалисти.

Основен уменияинтервюиращ:

• 1) задавайте въпроси;
• 2) контролира хода на интервюто;
• 3) способността да слушате (адекватно възприемате и анализирате чутото);
• 4) да прави преценки и да взема решения.

Проблеми с практиката

Като пример, помислете за често използваната техника за интервю "Говори за нищо".

Представете си ситуация, когато сте във влак за дълго време. Спътниците са наблизо и обикновено започва разговор, който може да продължи с часове. Темите на разговора се сменят, той „избледнява“ и се подновява отново. Когато влакът пристигне на местоназначението си, хората се разминават и на въпроса какво са си говорили по време на цялото пътуване, обикновено отговарят - "нищо". Но този "празен" разговор ви позволява да формирате доста пълна картина на характера на човек, неговия житейски принципии ценностни ориентации, т.е. за това какво е най-важно за интервюиращия, който избира кандидати за свободни позиции.

Когато по време на интервю на човек се задават въпроси относно функциите, задълженията и правомощията му на предишната работа, причините за уволнението, желанията за нова работа, човекът винаги е напрегнат, защото разбира, че се оценява на база на тези отговори. В такава ситуация интервюираният се опитва да даде социално желани отговори, да разкраси информацията. Ако интервюиращият няма способността да "чете между редовете" и развита емоционална интелигентност (Емоционален интелект - EQ ), той може да направи грешни изводи и да откаже да работи с компетентен кандидат с необходимите психологически характеристики, поради факта, че не е могъл да се позиционира правилно или да наеме недостатъчно подходящ кандидат.

Възможно е да се подчертаят няколко теми, обсъждайки кои хора са склонни да изключат „филтрите“ и да се държат по-естествено:

• - почивка или ваканция;
• - родители и деца;
• - Домашни любимци;
• - хоби;
• места от нашето детство.

Когато тези теми се засегнат в разговор, изражението на лицето на човек се променя, погледът му става по-разпръснат, дишането му става по-спокойно, т.е. критичността се намалява, "филтрите" се премахват и нивото на психологическа защита се намалява.

В същото време пред интервюиращия възниква въпросът как да провокира респондента да засегне тези теми в разговор, тъй като те имат лична окраска и не е обичайно да ги обсъждате с непознати хора. Ако интервюиращият веднага започне да задава лични въпроси, това ще доведе до още по-голямо активиране на „филтрите“ на интервюирания и той ще си помисли нещо подобно: „Защо той (тя) иска да знае за това, това е ясно това психологически триковеизползва, говори със зъби, иска да се хване за нещо, добре, сега ще ви кажа ... ”и измисля нещо, което няма много общо с реалността.

Следователно интервюиращият трябва да слуша внимателно респондента, който по правило, когато говори за работа, може накратко да засегне една от тези теми. Задачата на интервюиращия е да улови този момент и да насочи разговора в правилната посока. Или можете да зададете въпрос въз основа на информацията, предоставена в автобиографията, например лични качества, хобита.

Вторият въпрос, който възниква при използването на тази техника, е етиката на тази форма на провеждане на интервю, не е ли това „надникване в кожата“, опит за неумело приложение на психоанализата? На това трябва да се отговори, че човекът разказва за себе си само това, което иска, а интервюиращият го слуша внимателно и прави правилните заключения въз основа на постъпващата информация. Ако целенасочено не използвате техники за скрита хипноза и Невро лингвистично програмиране - НЛП , тогава е трудно да принудиш адекватен човек да говори за това, което иска да скрие от хората около него.

Нека дадем пример за анализ на информация, получена с помощта на техниката „Говорете за нищо“.

И така, в една история за ваканция или ваканция следните точки са най-диагностичните:

• - критериите за избор на място и време за почивка свидетелстват за независимостта и независимостта на човек при вземане на решение, отразяват отношенията му с членовете на семейството, до каква степен той е под тяхно влияние, дали взема предвид тяхното мнение или, напротив, налага своето;
• - избор на спътници за почивка: отидете на почивка с членове на семейството, приятели или човек е уморен от познатата среда, предпочита да прекара ваканцията си сам и да се среща с нови хора, което също показва предпочитанията на човек, независимо дали е „отборен играч“ или „вълк единак“ »;

изборът на начин на почивка - ориентация към активна (много трансфери, екскурзии, страст към екстремни спортове) или пасивна (лежане на плажа, ол инклузив ) почивка, стабилност (отива на едно и също любимо място) или новост (желанието да пътувате по света и да посетите възможно най-много туристически атракции), независимо планиране на маршрута или закупуване на обиколка чрез туроператор, изисквания за нивото на комфорт , което е индикатор колко взискателен ще бъде човек по отношение на условията на труд и работното място, дали е склонен към риск, иновации или дори авантюризъм, дали предпочита да се адаптира към ситуацията или да я промени за себе си;

• - отношение към хората около вас (спътници, местни жители), изявления за представители на различни националности и култури свидетелстват за системата от ценности във връзка с отношенията на хората, степента на толерантност и гъвкавост, характеризират модела на поведение в отношение към хора, които не са включени в кръга на "своите";
• - интересът към новите неща, способността за адаптиране към нови условия (климат, храна, местни обичаи и традиции) отразяват колко бързо човек разбира спецификата на нова компания, колко е обучен.

Един от най ефективни методипроцесът на подбор е интервю, основано на компетентности, по време на което кандидатът за свободна позиция е помолен да говори за различни работни ситуации, с които се е сблъсквал в професионалния си живот. С помощта на специални въпроси е възможно да разберете дали кандидатът притежава комуникационните и управленски компетенции, способности и лични качества, които се изискват за тази позиция. Например, предложете да дадете пример за успешно или неуспешно решение, взето от него; описвам конфликтна ситуацияна предишното място на работа и как успя да го разреши, разкажете за сложния проект, в който участва. След като се анализира поведението на човек в конкретни работни ситуации, способността му да взаимодейства с различни видове клиенти, да разрешава бизнес и междуличностни конфликти, е възможно с голяма степен на вероятност да се предвиди поведението му в бъдеще. Освен това, сравнявайки степента на съвпадение на идентифицираните компетенции с профила на позицията, можете да сравните нивото на подготвеност на няколко кандидата и да изберете най-подходящия.

В момента при подбора на персонал често се използват профилни бизнес казуси - примери за работни ситуации, чието решение позволява да се идентифицират и оценят ключовите компетенции за тази позиция, желанието на кандидата да решава типични и нестандартни задачи, да получи представа за неговите ценности, възгледи, модели на поведение и лични качества. За разлика от интервютата за компетентност, където кандидатът моделира минал опит, казусите ви позволяват да оцените даден човек в момента. Този методе надежден при условие на добре подбрани работни ситуации.

История справка

Метод на казуси (конкретни ситуации, ситуационен анализ) е приложен за първи път в Harvard Business School (Hatvard Business School)през 1924 г. учителите в бизнес училищата разбират, че няма учебници, подходящи за магистърска програма по бизнес. Първото решение на този проблем беше провеждането на интервюта с водещи бизнес практици и изготвянето на подробни доклади, които описват проблемните ситуации, с които се сблъскват в дейността си. След това на учениците бяха дадени описания на тези ситуации, за да се опитат самостоятелно или в хода на колективна дискусия да намерят най-приемливото решение.

През 50-те години. 20-ти век бизнес случаите са широко разпространени в Западна Европа. в Русия в края на 90-те години. 20-ти век започна да използва трансферни кутии за бизнес обучение. Руската компания "Resolution: Training Video" през същия период от време пусна учебен видео казус за игра, в който професионални актьори разиграват различни ситуации, заимствани от практиката руски компании. Създателите на видео случая твърдят, че учениците получават възможност да „присъстват“ на мястото на събитията. През втората половина на 2000г се появяват клубове за университетски казуси, например Финансовият университет към правителството на Руската федерация, Националният изследователски университет Висше училище по икономика, MGIMO, Руският икономически университет "Плеханов", Руският университет държавен университетнефт и газ на името на И. М. Губкин и др.

Вземане на решениеза кандидата включва отговор на три въпроса: ще може ли кандидатът да свърши работата, дали е мотивиран и дали е най-добрият от кандидатите.

Ефективност на подбора на персоналразбрах:

• 1) като възможност за постигане на резултат;
• 2) значимостта на получения резултат за тези, за които е предназначен;
• 3) съотношението на значимостта на този резултат към количеството усилия, изразходвани за постигането му.

• Вижте: Лукянов А. Как да създадем "пробивна" автобиография. М.: Феникс, 2010.
• Гозман О., Жаворонкова А., Рубалская А. Ръководство за IB A в Русия и в чужбина. М.: Begin Group, 2004. С. 47.

Комплект, според нас, включва дейности по кариерно ориентиране, в резултат на които организацията получава определен набор от кандидати за свободни позиции. Измежду наетите кандидати извършва подбор на персонал. Изборсе тълкува като дейност, в процеса на която се определят характеристиките на кандидатите, отговарящи на изискванията на дадена организация. Изборперсонал включва проверка на част от избраните кандидати и подбор на най-приемливите служители за тази организация. Резултатът от подбора е наемането на често не най-добрите кандидати, а тези, които са най-оптимално подходящи за тази организация в това мястов този момент или в определено бъдеще. Сравнителна характеристикадва подхода за набиране и управление на тях (другарство и дух на сдружаване) е отразено в табл. 8.2.1.

Таблица 8.2.1

Характеристики на два подхода за управление на персонала

1. Наетият персонал се разглежда само като един от производствените фактори. 2. Предприятието наема на трудов договор и няма задължение да осигурява работа на служителите си. 3. Придобиването на човешки ресурси отвън се счита за по-предпочитано от преквалификацията на техните служители. 4. Заплатите се основават на заслуги и членство в група. 5. Механизмът на отношенията: отчуждение, конкуренция, заетост. 6. Индивидуална отговорност. 7. Индивидуално вземане на решения.

Както се вижда от таблицата, първата колона характеризира демократичния стил на управление, гравитацията към концепциите за човешките ресурси и човешките отношения, а втората колона смислено гравитира към авторитарния стил и класическата теория за отношението към служителите.

Има различни системи за набиране на персонал. Системите за набиране на персонал, базирани на кариера, набират бъдещи служители на етапа на дипломиране или ранна фазатехния професионален напредък, често на конкурентна основа. Тази система се характеризира със значителни инвестиции в развитието и усъвършенстването на професионалните умения с цел постигане на квалификационното им съответствие на заеманите длъжности. Растежът на услугата в тази система се осъществява на базата на централизирано регулиране и има ясно определени етапи.

Системите, базирани на принципа на "конкуренцията", имат по-отворена процедура за набиране на персонал, предполагаща наличието открито състезаниеза запълване на всички свободни позиции. Тези системи се характеризират с по-голяма децентрализация по отношение на набирането и кариерното израстване. Въпреки факта, че разглежданите системи практически не са внедрени в чиста форма, комбинирайки, като правило, елементи един от друг, е възможно да се открои преобладаването на характеристиките на една от описаните по-горе системи. Така за Белгия, Холандия, Нова Зеландия и Великобритания е характерна система, основана на принципа на „конкуренцията” (Position-based), докато за Франция, Италия и Испания – на принципа на „кариерния растеж” .

Системен подходподборът на персонал включва един набор от пет форми на неговото предоставяне:

1. Научно-методическа подкрепа. Той определя общата методология на подбора (принципи, методи, критерии, приложен математически апарат, оценка и проверка на ефективността на подбора, анализ и обобщение на данни, разработване на препоръки за подобряване на работата на службите за персонал).

2. Организационна подкрепа на подбора (време, място, ред на процедурите и др.).

3. Набиране на персонал– привличане на всички необходими специалисти на различни етапи от работа.

4. Логистика на селекцията– Необходимо финансиране на текущите дейности и оборудването им с необходимото организационно оборудване.

5. Софтуер осигурява автоматизиране на отделните етапи на подбор на персонал с помощта на подходящи компютърни програми.

На етапа на подбор на персонал ръководството избира най-подходящите кандидати от резерва, създаден в процеса на подбор. Колкото по-богата и по-авторитетна е компанията, толкова по-последователно се спазва алгоритъмът за наемане на служители. И обратно, организация (или видове работа), чийто престиж е нисък, когато наема служител, се задоволява с фазата на набиране: тези, които са наети, са наети.

В повечето случаи трябва да бъде избран човекът, който е най-квалифициран за предлаганата работа, а не кандидатът, който изглежда най-подходящ за повишение. Обективното решение за избор, в зависимост от обстоятелствата, може да се основава на критерии като нивото на образование на кандидата, нивото на неговите професионални умения, предишен трудов опит, лични качества. Особено за ръководни позиции Най-високо ниво, основно значение имат уменията за изграждане на междурегионални отношения, както и психологическата съвместимост на кандидата с началниците и с неговите подчинени. Ефективният подбор на персонал е една от формите за предварителен контрол на качеството на човешките ресурси.

Към научно-методическите принципи на подбора на персонал в модерни корпорациивключват:

1. Сложност- цялостно проучване и оценка на личността на кандидата (проучване на биографични данни, професионална кариера, ниво на професионални знания и умения, бизнес и лични качества, здравословно състояние, мнения на колеги за него и др.).

2. Обективност- повторяемостта на резултатите от оценката на посочените качества на кандидата при многократни селекции, както и минимизиране на влиянието на субективното мнение на консултанта, който взема окончателното решение.

3. Приемственост– постоянна работа по набиране и подбор най-добрите специалисти, формиране на кадрови резерв за ръководни длъжности.

4. Научен- използване в процеса на подготовка и провеждане на селекцията на най-новите научни постиженияи най-новите технологии.

Четирите най-широко използвани методи за събиране на информация необходими за вземане на решение за избор включват тестове, въпросници, интервюта и симулации.

Тестове.Поведенческите науки са разработили много различни видове тестове, които помагат да се предвиди колко добре кандидатът ще може да изпълнява определена работа. Един вид скринингов тест включва измерване на способността за изпълнение на задачи, свързани с планираната работа. Примерите включват писане на машина или стенография, демонстриране на способност за работа с машинен инструмент, демонстриране на вербална способност чрез устна комуникация или писмена работа. Друг вид тест оценява такива характеристики като ниво на интелигентност, интерес, енергия, откровеност, самоувереност, емоционална стабилност и внимание към детайла. За да бъдат полезни такива тестове за подбор на кандидати, трябва да има значителна връзка между високите резултати от теста и действителното представяне. Ръководството трябва да оцени техните изпитания и да определи дали хората, които се представят добре на изпитанията, всъщност са повече ефективни работнициотколкото тези, които показват по-малко успешни резултати.

Въпросникуспешно се използват и за сравнителна оценка на нивото на квалификация. Така например конкретна информация, която трябва да бъде посочена във въпросника относно продължителността на предишната работа, заплатата, естеството на образованието и дипломирането, хобита и т.н., също може да се използва за подбор на кандидати, ако такива биографични данни помагат за разграничаване по-ефективни от по-малко ефективни служители, които вече работят в организацията.

интервютавсе още са най-широко използваният метод за набиране на персонал. Дори техническите ръководители рядко се наемат без интервю. Изборът на високопоставен лидер може да изисква десетки интервюта, които отнемат няколко месеца. В същото време проучванията идентифицират редица проблеми, които намаляват ефективността на интервютата като инструмент за подбор. Основата на тези проблеми е емоционална и психологически характер. Така например има практика да се взема решение за кандидат въз основа на първото впечатление, без да се взема предвид казаното в останалата част от интервюто. Много често оценката на кандидата се влияе от сравняването му с лицето, с което е проведено интервюто непосредствено преди това. Ако предишният събеседник изглеждаше особено зле, тогава следващият посредствен кандидат ще изглежда добре или дори много добре. Интервюиращите също имат такава характеристика като по-благоприятна оценка на онези кандидати, които по външен вид, социален статус и маниери напомнят повече за себе си.

1. Установете контакт с кандидата и го оставете да се чувства спокоен.

2. Съсредоточете се върху изискванията за работата през цялото интервю.

3. Не съдете по първите впечатления.

4. Подгответе набор от структурирани въпроси, които да бъдат зададени на всички кандидати. Въпреки това, интервюиращите трябва да бъдат достатъчно гъвкави, за да проучат други проблеми, които възникват.

Като се използва моделиране на ситуацията оценява се способността за изпълнение на пълен набор от задължения. Симулираните ситуации включват игра на различни роли с кандидати за позицията (например мениджър на фирма, участник в среща, ръководител на отдел). Анализът на резултатите от ролевото участие в симулирани ситуации помага не само да се оцени степента на съответствие на кандидата с позицията, но и професионалния потенциал на субекта.

Наред с описаните методи, субектите са поканени да направят презентация пред група студенти, да участват в тестове, интервюта и да определят нивото на развитие на интелигентността. Най-често ръководството на малка организация се ограничава до официални интервюта, базирани на диференциран подход към всеки кандидат. Съвкупността от прилаганите методи е същността на явлението център за оценка. Сложността на прилагането на методите е гарант за защита от субективизъм при решаване на кадровия въпрос.

Един от страничните ефекти на субективния подход при подбора е проблемът с последващата адаптация на кандидата към изискванията на ръководителя и изискванията на конкретна професионална дейност. Необходимо е да се познават напълно както характеристиките на стила на управление на конкретен лидер, така и психологически особеностина този отбор. Напълно възможно е да възникне ситуация, когато кандидат, който е доста способен по отношение на изискванията на дейността, не може да бъде препоръчан за длъжност поради „конфликт“ на стилове на управление и подчинение. Освен това кандидат, който е преминал подбора по критерия за симпатия, може впоследствие да направи голям проблемпоради нежелание да се адаптира към съществуващата корпоративна култура или правилата на взаимодействие в този екип.

Проблемът с представянето на данни за кандидат, независимо от инсталацията, става съществен. значими личности(висшестоящ ръководител, бъдещ лидер, общи роднини или познати и др.). Мениджърът или клиентът винаги ще бъде изправен пред въпроса до каква степен на обективност могат да се получат данни за кандидат, като се интервюира с него и се опишат получените резултати? До каква степен данните от теста са обективни? Колко обективно или адекватно е заключението? Не забравяйте, че сред клиентите има и такива, които биха искали да получат информация за своя потенциален служител, дори с помощта на детектор на лъжата, психическа информация и т.н. Всичко това изисква обединяване на усилията за разработване на правила за подбор на кандидати и представяне на заключения.

От това следва, че е необходимо ясно разделяне на професиите на такива, при които процедурата на интервю е достатъчна, и такива, при които е необходимо да се приложи набор от диагностични техники.

Технологията за подбор може да се изгради на принципа на търсене на съответствие между способностите и изискванията на професионалната дейност или може да се изгради на принципа на определяне наличието на противопоказания за този виддейности. Тези технологии ще се различават по обема на използваните методи, времето за тестване и степента на отговорност за взетите решения. Най-трудно е да се обоснове отказът за наемане на работа по психологически или психофизиологични причини въз основа на прогнозата: а) поведение; б) възможната ефективност на дейността; в) характеристики междуличностни отношениякандидат. Обосновката на отказа изисква разработване на правилата за формулиране на формулировките, тъй като обичайното заключение „не сте преминали психологическия подбор“ може да предизвика чувство на протест от страна на кандидата и психологически да повлияе на по-нататъшното търсене на работа.

Професионална оценкакато метод за оценка на персонала е да се опише съответствието на специалист с определени професионални критерии. Предмет на оценка са делови и личностни качества, поведение в различни ситуации, характера и съдържанието на трудовите функции, които фактически изпълнява. Оценката на персонала трябва да вземе предвид такива критерии: познаване на производството, икономика, способност за рационално решаване на проблеми.

Етапиуправленски дейности в областта на диагностиката на персонала, отразяващи динамиката на тяхното развитие са както следва: 1. Създаване на стандарти и критерии за оценка. 2. Създаване на политика: кой, кога, колко често да оценява. 3. Определете кой ще оценява. 4. Отговорност на тези лица за събиране на данни за работата на служителите. 5. Обсъждане със служителя на резултатите от оценката. 6. Оценка и документиране на резултатите.

Методи за оценкаможе да бъде: 1) качество(методи за биографично описание, бизнес описание, устно свидетелство, стандарт, оценка въз основа на дискусия, оценка по метода на чертата, оценка въз основа на анализ на труда, метод на центрове за оценка, психологическа оценка на персонала), 2) количествен(метод на стандартни оценки, експертни оценки, с цифрова оценка на нивото на качество на служителите на коефициенти и точки, класиране), 3) комбинирани(комбинации от качествени и количествени методи).

Качествената оценка включва разчитане на професиограми и психограми. Професиограма - описание на професията. Психограма - описание на личностни черти, характеристики, способности, необходими за успеха на дадена дейност.

ВЪВЕДЕНИЕ

В условията на пазарни отношения проблемът с осигуряването на предприятията с персонал, способен ефективно да решава производствени и организационни проблеми в изключително сложни, нестабилни и бързо променящи се икономически процеси, в непредсказуема финансова среда, е особено остър.

Процесите по подбор и набиране на персонал са едни от най-проблемните и в същото време едни от най- необходими процесив живота на всяка организация. Важна задача на мениджъра по персонала или мениджъра е да оптимизира тези процеси, да ги направи възможно най-ефективни и евтини, без да губи качество.

Съществуват определени технологии за набиране на персонал, които включват два различни вида дейности: набиране и подбор на персонал.

Преди една организация да предложи на някого свободна позиция, тя трябва да намери тези хора, които биха искали да я заемат. Това е подбор - да се създаде необходимия резерв от кандидати за всички позиции, от които след това да се изберат най-подходящите работници. Основната задача на подбора на персонала е подборът на най-подходящите кандидати от създадения по време на подбора резерв.

Подборът на персонал е важен при управлението на човешките ресурси, тъй като от него до голяма степен зависи по-нататъшната дейност на организациите. Само с квалифициран персонал компанията ще може да постигне най-добрите резултати и цели.

цел контролна работае изследването психологически аспектиподбор и наемане на персонал.

Задачите на контролната работа - проучване на въпросите на наемането на персонал в предприятието; разглеждане на процеса на набиране на персонал; проучване на процеса на подбор и наемане на персонал на примера на конкретно предприятие.

Организация на процеса по набиране на персонал

Подборът и разположението на персонала в организацията е рационалното разпределение на служителите на организацията в структурни подразделения, секции, работни места в съответствие със системата за разделение и сътрудничество на труда, приета в организацията, както и в съответствие с способностите, психофизиологични и делови качества на служителите, отговарящи на изискванията на съдържанието на извършваната работа.

За да може процесът на набиране на персонал да осигури функционално изпълнението на стратегията на организацията, той трябва да бъде взет предвид още на етапа на разработване на плановете за стратегическо развитие на компанията. Стратегията за набиране на персонал е интегрирана в цялостната HR стратегия на организацията. Вече на базата на тази стратегия се създават оперативни и текущи планове за организационни мерки за изпълнение на стратегията за набиране на персонал.

За да се определят оперативните цели на набирането на персонал, информацията, получена по време на планирането на нуждите на организацията от работна сила.

Заедно тази информация дава представа за нуждата на организацията от трудови ресурси. Тази нужда се описва като:

Формата и времето за привличане на специалисти в организацията;

Броят на специалистите от определена категория;

Квалификационни изисквания към специалистите;

Времето за търсене на специалисти;

Бюджетът за търсене на специалисти;

Бюджетът за издръжка и развитие на специалисти.

Въз основа на тази информация организацията изготвя годишен оперативен план за набиране на персонал за компанията. Вече въз основа на този план се изготвя текущ план за избор на специалист за конкретна свободна позиция. Изборът на специалист за една организация е многоетапен процес.

Помислете отделно за етапите на набиране на персонал.

1. Анализ на дейността. Специалист, който ръководи подбора на кандидат за определена позиция, трябва ясно да разбира същността на работния процес, задълженията на служителя, степента на отговорност, условията на труд, както и целите и задачите, които са поставени за тази позиция . За целта се извършва анализ на работното място.

2. Анализ на източниците за привличане на специалисти. Има много източници за набиране на персонал. Следователно на този етап специалистът по подбор на персонал подхожда към въпроса за анализиране и оценка на източниците на привличане. Анализът и оценката се извършват въз основа на редица критерии:

Целите на организацията за формиране на трудовите ресурси;

Икономическа оценка на източниците. Подготвят се редица алтернативни комбинации от източници на набиране на персонал, които позволяват решаване на задачите за набиране на персонал със същото ниво на качество;

Изборът на източници на привличане на персонал, който трябва да се основава на правилото за минимизиране на разходите. Така изборът се спира на варианта, който дава максимален ефект при същите разходи за избор;

Планиране на източниците на привличане на персонала.

3. Привличане на кандидати. В процеса на използване на източници на привличане на персонал организацията започва да получава информация за потенциални кандидати. Организацията трябва сама да реши въпросите за формата на кандидатстване на специалисти в организацията, процедурата за записване и систематизиране на данни за кандидатите и уведомяване на кандидатите за резултатите от кандидатстването. Важна цел на този етап е създаването на резерв от кандидати, който да отговори на бъдещите нужди на организацията от персонал.

4. Подбор на кандидати. Този етап описва най-широката гама от дейности на организацията за избор на правилния специалист. Основното нещо, което трябва да запомни един рекрутер е, че по време на подбора се осъществява своеобразно запознаване на редица хора от външната среда с организацията. Изборът се състои от следните стъпки:

Предварителен подбор - определяне на съответствието на кандидата в първо приближение с посочените изисквания;

Събиране на информация за кандидатите – обемът на необходимата информация за събиране се определя от спецификата и нивото на длъжността;

Предварителна оценка на кандидатите - определяне на кръга от лица, сред които ще се извърши подбор на специалист за работа в организацията;

Подбор и оценка на кандидатите - получаване на необходимата информация за оценка и вземане на решение за наемане.

Събиране на необходимите Допълнителна информация- събиране на препоръки от предишни работни места, анализ на досегашния опит, информация от медицински и други институции и др.

5. Вземане на решение за наемане. Въз основа на предишните етапи организацията взема окончателното решение за наемане на специалист. Корпоративните правила на организацията определят всички действия на този етап - от формата за уведомяване на приетия кандидат до процедурата за въвеждане.

6. Оценка на ефективността на набирането на персонал. Ефективността на организацията и използването на нейните ресурси зависи от качеството на подбора на персонала. Следователно, по време на целия процес, на всеки етап се изпълняват функциите на отчитане и контрол на компонентите на процеса. В крайна сметка, въз основа на събраната информация, е препоръчително да се оцени ефективността.

Ефективността на подбора може да се оцени отчасти веднага след приключване на набирането и отчасти след определен период от време. Методите и параметрите на анализа на ефективността зависят от целите, които организацията си поставя при анализа. Същото важи и за източниците на информация, необходими за такъв анализ.