تكيف موظف جديد في مخطط مثال للمؤسسة. فترة التكيف للموظف الجديد

التكيف مهم بنفس القدر لكل من المؤسسة والموظف نفسه. بالطبع ، بالنسبة لأي مؤسسة ، فإن الموظفين هم أساس الأداء الناجح: جودة المنتجات ، والأداء الاقتصادي للشركة ككل ، ونتيجة لذلك ، يعتمد الربح على فعالية أداء كل منها. في المقابل ، بالنسبة للموظف الذي ، كقاعدة عامة ، يقضي معظم وقته في العمل ، من المهم تشبع عملية العمل والراحة النفسية والرضا عن ظروف العمل بشكل عام (المكونات المادية وغير المادية). حول كيفية بناء عملية تكييف الموظف بشكل صحيح في مؤسستك ، سيتم مناقشتهافي المقالة.

التفاعل العضوي بين الموظف المعين حديثًا والشركة هو مفتاح فاعلية مستقبلهم الأنشطة المشتركة. كلما اتقن الوافد الجديد مبادئ العمل في مكان عمل جديد بشكل أسرع ، وإقامة علاقات مع الزملاء والتعرف على تفاصيل المنظمة العمليات الداخلية، كلما بدأ بجني الأرباح للشركة بشكل أسرع والشعور بالرضا الوظيفي.

لسوء الحظ ، اليوم ، في كل من أوكرانيا ودول ما بعد الاتحاد السوفياتي الأخرى ، لا يولي العدد المهيمن من الشركات الاهتمام الواجب لعملية تكييف الموظفين الجدد. بعض المنظمات لم تسمع حتى عن التكيف ، والبعض الآخر لديه فكرة غامضة عن وجود مثل هذا البرنامج. وفقط في بعض الشركات ، لا يعد التكيف إجراءً رسميًا يتكون من عدة مراحل منفصلة ، ولكنه أيضًا عملية يفهم أهميتها كل من موظفي الموارد البشرية والمديرين.

الهدف النهائي لبرنامج التكيف المنظم بعناية هو أن يتلقى الموظف معلومات كاملة عن الشركة ، ومنصبه ، ومسؤولياته ومتطلباته ، بالإضافة إلى فهم واضح للمهام والأهداف التي تواجهه. يجب أن يتضمن هذا أيضًا "ضخًا" منسقًا إلى الفريق ، ونتيجة لكل ما سبق ، الرضا عن اختيار صاحب العمل.

عند تجميع برنامج التكيف ، ينبغي للمرء أن يأخذ في الاعتبار خصوصيات الهيكل التنظيمي للمؤسسة - عدد الموظفين ، والتبعية الهرمية ، والمعايير المقبولة للتفاعل الداخلي بين أعضاء الفريق ، والاتصالات مع العملاء الخارجيين. يجب ألا ننسى الفروق الدقيقة في تجميع برنامج لكبار المديرين - الإجراء المعتاد المطبق على الموظفين العاديين سيكون غير فعال في هذه الحالة.

إن إعداد هذا البرنامج والالتزام الصارم بجميع المراحل ليس مسؤولية إدارة الموارد البشرية وحدها. لذلك ، قبل تطوير إجراء ما ، من الضروري الحصول على دعم الشخص الأول للشركة وكبار المديرين ، وشرح لهم (إذا لزم الأمر) جدوى تنفيذه.

كقاعدة عامة ، تتزامن أصعب مرحلة في عملية التكيف مع هذه الفترة فترة الاختبار (بالإضافة إلى ذلك- IP) وهي في معظم الشركات 2-3 أشهر.

ولكن يجب أن نتذكر أن عملية تكييف الموظف المستقبلي تبدأ حتى قبل تعيينه. بالفعل في مرحلة المفاوضات مع مرشح محتمل وتشكيل عرض عمل ، يجب على صاحب العمل أن يوضح للأخصائي أنهم يتوقعون حضوره ، فهم يعتمدون على مساهمته المهنية في العمل. والخطوة الأولى التي يجب عدم إهمالها هي إرسال عرض عمل إلى المرشح (عرض عمل ، ملحق 1) في شكل خطاب. يجب أن تشير إلى: المنصب ، والإدارة ، والمشرف المباشر ، وكذلك بإيجاز - المسؤوليات الوظيفية ومكونات التعويضات والحزم الاجتماعية.

ملحق 1

مثال على عرض عمل التاريخ _________________________ شركة ____________________ العنوان ________________________ شخص مسؤول ____________ عزيزي ___________________________! تقدم لك شركتنا ، بفرح وأمل لمزيد من التعاون المثمر ، عرضًا للعمل في منصب ______________________. الغرض من هذه الوثيقة ليس فقط إخطارنا بأننا اتخذنا خيارًا لصالح ترشيحك ، ولكن أيضًا لتوضيح شروط العمل التي نقدمها في شركتنا والموافقة عليها. المنصب ______________________ هو منصب إداري ويفترض وجود موظفين مرؤوسين في مناصب: ______________________ ______________________ تشمل المسؤوليات المباشرة: ____________________________________________. ناقشنا خلال المقابلة ما يلي: فترة التجربة لهذا المنصب ______ أشهر الأجر في هذا الوضع ______ خلال فترة الاختبار و ______ بعد اكتمالها. تُدفع الأجور بالهريفنيا. حزمة التعويض يشمل حاليا: توفير الاتصالات المتنقلة ؛ إجازة مدفوعة الأجر وإجازة مرضية ؛ التدريب على حساب الشركة في تدريب الشركات ؛ توفير تأمين طبيبعد ستة أشهر من العمل في هذا المنصب ؛ دفع تكاليف النقل حسب الحاجة. في المستقبل ، بناءً على نتائج عملك ومقدار الوقت الذي عملت فيه بشكل فعال في الشركة ، من الممكن إضافة إضافات إلى حزمة التعويضات الخاصة بك. عطلة هو 24 أيام التقويموتنقسم إلى فترتين (فترة واحدة - لا تزيد عن أسبوعين). التطور الوظيفي والمهني: ترحب إدارة الشركة برغبة الموظف في التطور وتشجعها. توفر الشركة فرصة لتدريب الموظف ، فضلاً عن الظروف التي تساعد على نموه المهني ونموه المهني. إذا كانت لديك أي أسئلة ، يسعدنا الرد عليها. نتطلع إلى ردكم في أقرب وقت ممكن. بإخلاص، ____________________________ أوافق على الشروط ، (اسم الشركة) ______________________

علاوة على ذلك (في موعد لا يتجاوز بضعة أيام قبل الذهاب إلى العمل) ، يجب أن تبدأ في إعداد مكان عمل الموظف المستقبلي. في الشركات الكبيرة والمتوسطة ، من المناسب إرسال خطاب داخلي البريد الإلكتروني(يمكن لكل من المدير ومدير الموارد البشرية القيام بذلك) للمستلمين المشاركين في إعداد مكان العمل: مسؤول النظام ، السكرتير ، مدير المشتريات. يجب أن تحتوي الرسالة ، بالإضافة إلى تاريخ دخول الموظف الجديد إلى العمل ، على قائمة بكل ما هو ضروري لاستكمال مكان العمل - الأثاث ، والأجهزة ، والقرطاسية ، إلخ.

في اليوم الذي يدخل فيه الوافد الجديد العمل ، يجب إرسال رسالة مناسبة لجميع الموظفين المحتويين معلومات مختصرةعنه (الاسم الكامل ، المنصب ، القسم ، رقم الهاتف الداخلي ، عنوان البريد الإلكتروني للشركة).

في اليوم الأول من العمل ، يتم التعارف الأول للموظف الجديد مع الشركة. للقيام بذلك ، يقوم مدير الموارد البشرية بتعريفه على المهمة والتقاليد وتاريخ إنشاء وتطوير الشركة والمنتجات والمستهلكين ومجالات النشاط ، ثقافة الشركة، سياسة الموظفين.

قد يتم التعارف في عن طريق الفم- محادثة فردية أو درس تكيف (في حالة توظيف عدة أشخاص) مع فيديو عن الشركة ، أو الخيار ممكن دراسة ذاتيةموظف كتيب الشركة.

بالإضافة إلى ذلك ، يقوم مدير الموارد البشرية بإبلاغ الموظف الجديد بالقواعد الداخلية جدول العمل، طريقة التشغيل ، الهيكل التنظيمي للشركة ، يعطي الموظف وصفًا وظيفيًا (إن وجد ، نسخة من "مرجع للمبتدئين") ويقوم بجولة في مساحة المكتب. إذا لزم الأمر ، يصدر تصريح دخول إلى أراضي الشركة.

ننتقل إلى عملية التكيف ينضم المشرف المباشر. يقدم الوافد الجديد إلى الفريق ، ويعرّفه بالتفصيل على الوصف الوظيفي ، والهيكل ، والوظائف ، ودور الوحدة ، ويعين أيضًا (اختياريًا) أمينًا. هذا الأخير هو نوع من المرشد الذي لن يشرح فقط تفاصيل عمل القسم ويقدم المشورة بشأن القضايا الحالية ، بل سينسق أيضًا عمل الموظف الجديد ويقدم الدعم اللازم خلال الفترة التجريبية.

في شركة صغيرة ، يمكن لمدير الموارد البشرية أو المدير نفسه أن يقدم شخصيًا الوافد الجديد إلى كل موظف ، ويتحدث بإيجاز عن وظائف الأقسام.

الخطوة التالية في عملية التكيف هي تحديد الأهداف والغايات للموظف لفترة الاختبارالتي تحدث أثناء محادثة فردية مع القائد. يتم تحديد المهام في شكل خاص ( التطبيق 2) ، كما يحتوي على تقييم لتنفيذ كل منها.

تقييم موظف للفترة من ________________ إلى ________________

ملحوظة. كتقييم ، استخدم مقياس من 5 نقاط:

لم تكتمل المهمة.

لم تكتمل المهمة بشكل كامل.

تم الانتهاء من المهمة مع تأخير ، وهناك تعليقات.

اكتملت المهمة ، هناك ملاحظات صغيرة.

اكتملت المهمة على أكمل وجه ، ولا توجد تعليقات.

في نهاية كل شهر ، يلتزم موظف IS بتقديم تقرير مكتوب عن العمل المنجز ، حيث يجب تسجيل عدد المهام المنجزة ، وحجم تنفيذها ، وفي حالة عدم الوفاء ، يجب تسجيل الأسباب في اي نموذج.

تقييم استيفاء متطلبات الوظيفة

يجب إثبات تقييم كل مؤشر.

قرار: (تسليط الضوء على رقم القرار)

لقد كان تنظيم الدولة الإسلامية ناجحًا.

التوظيف بعد التخرج.

رفض باعتبارها ليست سابقة IP.

سبب للمغادرة ______________________________________

استنتاجات عامة:

تعليقات ________________________________________________
_________________________________________________________

انتبه على _____________________

هناك حاجة لتدريب إضافي _______________
__________________________________________________________

التاريخ

يُنصح بتقييم أنشطة الموظف الجديد في نهاية كل شهر من أيام IS. وبالتالي ، يتم إنشاء الملاحظات مع المشرف المباشر. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن للموظف تقييم عملهم شخصيًا ومناقشة الانطباعات وطرح الأسئلة.

قبل الاجتماع ، يكتب تقريرًا عن العمل المنجز ، يصف فيه حالة كل مهمة من المهام التي واجهها (مكتملة ، غير مكتملة) ، ويركز على النجاحات ، ويصف الصعوبات التي نشأت أثناء عملية التنفيذ.

بناء على تقرير الموظف والمعلومات الواردة من مشرفه واستنتاجاته الخاصة والمدير بتقييم وفاة الموظف ل ISويقرر:

نهاية داعش

فصل الموظف لعدم اجتيازه IS.

بالإضافة إلى ذلك ، يجري مدير الموارد البشرية كل أسبوع محادثة فردية مع موظف جديد من أجل الحصول على معلومات حول مدى رضاه عن العمل ، وكيف تتطور علاقته بالفريق ، وما إذا كانت هناك أي صعوبات في التواصل مع الإدارة.

يجب إيلاء اهتمام خاص في عملية التكيف للجانب المهني.اعتمادًا على أنشطة الشركة ، ومستوى استعداد الموظف ، ومسؤولياته المستقبلية (الامتثال لمتطلبات الوظيفة) وتدفق الموظفين (التوظيف الجماعي للتدريب الداخلي ، وإدارات التوظيف مع العديد من المتخصصين من نفس المستوى في وقت واحد ) ، هناك العديد من الأساليب لهذا الارتباط من التكيف.

التكيف المهني هو صقل تدريجي المعرفة المهنيةومهارات الموظف إلى مستوى معين ضروري لأداء واجباته.

اعتمادًا على العوامل المذكورة أعلاه ، قد يتلقى الموظف التدريب اللازم في مركز تدريبشركة ، تعرف على تفاصيل العمل المستقبلي بمساعدة مرشد ، أو سيقوم المشرف المباشر بنفسه بتعريفه على المنصب.

من الواضح أن خيار "دع الموظف يكتشف الأمر بنفسه" يخسر لكلا الطرفين. أولاً ، قد لا يتقن المهارات اللازمة بالكامل ، أو يتقنها ، ولكنه يقضي وقتًا أطول في ذلك مما يقضيه في تدريبه. ثانيًا ، ستستقبل الشركة موظفًا ، المستوى المهنيمما يترك الكثير مما هو مرغوب فيه. وفقًا لذلك ، ستكون فوائد عمله متناسبة بشكل مباشر مع الجهود المبذولة عند تقديمه للمنصب.

قبل أسبوع من نهاية داعش يجب أن يكون المرحلة النهائية- محادثة أخيرة مع الموظف، يتم خلالها تلخيص نتائج عمله على أساس النتيجة الإجمالية التي تم الحصول عليها لعنوان IP بأكمله.

في بعض الشركات ، من أجل اتخاذ قرار نهائي بشأن القبول في الدولة ، يتم إجراء تقييم 360 درجة ، عندما يتم تقييم الموظف من مستويات مختلفة - رئيس القسم ، والموجه ، والزملاء ، والمرؤوسين ، والعملاء (إذا أي) والوافد الجديد نفسه.

بالطبع ، المدير ملزم بتحليل أنشطة الموظف واتخاذ القرار المناسب ووضع خطة تقريبية للمحادثة القادمة مسبقًا. يجب أن يكون قرار الدخول في تعاون طويل الأجل أو الفصل من العمل متوازنًا ومدروسًا بعناية.

خلال المحادثة النهائية ، التي يمكن أن تتم مع المنسق ، يتم تحليل نقاط القوة والضعف في الجوانب المهنية للموظف ، وملاحظة نجاحاته وإخفاقاته ، والاستماع إلى التعليقات والاقتراحات ، ومناقشة آفاق عمله في الشركة (في حالة وجود قرار إيجابي).

بعد اتخاذ القرار النهائي بشأن التوظيف ، تتم دعوة الموظف لملء استبيان التكيف ( الملحق 3) مما سيساعد ليس فقط في توضيح درجة رضاه الظروف الحاليةالعمالة ، ولكنها ستساعد أيضًا في تحديد الاختناقات في برنامج التكيف من أجل تحسينه.

الملحق 3

استبيان تكيف الموظف (تم ملؤها من قبل الموظف بعد اجتياز IS) ندعوكم للمشاركة في دراسة عملية تكييف العاملين في شركة "AAA". ستساعدنا ردودك على تحديد ومعالجة التحديات التي يواجهها الشخص في وظيفة جديدة ، وتحسين برنامج المساعدة التكيفية. نأمل من خلال الإجابة الصادقة على أسئلة هذا الاستبيان ، أن تساعد الوافدين الجدد في المستقبل على التعود على الشركة بشكل أسرع. الاسم الكامل. __________________________________________ عنوان وظيفي ________________________________________ قسم ____________________________________________ 1. ما هي مدة تطورك في الشركة؟ ( ضع خطًا تحت كل ما ينطبق) 2. ما الذي وجدته أصعب خلال هذه الفترة؟ ( ضع خطًا تحت كل ما ينطبق) المسؤوليات المهنية التسريب في الفريق ظروف العمل آخر _______________________________________ ______________________________________________ 3. لماذا تعتقد أنه كان صعبًا عليك؟ ____________________________________________________________________ 4. هل تمكنت من حل المشاكل التي نشأت؟ كيف؟ إذا لم يكن كذلك ، فلماذا؟ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 5. متى المواقف الصعبةفي أغلب الأحيان؟ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 6. ما هي المدة التي احتجت فيها إلى مساعدة الزملاء في عملك؟ ( ضع خطًا تحت كل ما ينطبق) 8. ما برأيك يمكن أن يساعدك بشكل خاص خلال فترة التكيف؟ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 9. هل لديك صراعات؟ 10. هل اضطررت في كثير من الأحيان إلى تغيير الوظائف؟ (ضع خط تحت كل ما ينطبق) 11. ما مدى رضاك ​​عن العوامل التالية في شركتنا؟ يرجى تقييم: 1. محتوى العمل 2. المنصب 3. مطابقة العمل مع التخصص 4. مطابقة طبيعة العمل مع قدراتك 5. توافر فرص النمو الوظيفي 6. فرصة للتدريب المتقدم 7. وجود درجة من المسؤولية عن نتيجة العمل 8. التوعية بشؤون الفريق والشركة 9. ظروف العمل المعيشية 10. تنظيم العمل 11. طريقة العمل 12. الراتب 13. التدريب 14. مكونات حزمة التعويضات 15. العلاقات مع القائد (الدعم ، التواصل) 16. العلاقات مع الزملاء (الدعم والتواصل) شكرا لك على ردودك الصادقة!

في الختام ، تجدر الإشارة إلى أن إنشاء إجراء تكيف يجب أن يسبقه بالضرورة تحليل لمستوى احتراف موظفي الشركة. ستتيح نتائجها تحديد الاحتياجات الحالية للتدريب المهني للموظفين المستقبليين نقاط ضعفوخطة العمل المقبل بشأن تطوير إجراء التكيف ، وكذلك تحديد نطاقه. ليس سراً أن أي إجراء لا يمكن أن يكون فعالاً إلا في حالة الجمع الأمثل بين المؤقت و تكاليف الموادبشأن تنفيذه وإمكانية الوصول إليه وإثبات الفوائد المستقبلية.

المادة المقدمة إلى بوابتنا
محرري المجلة "موظف الموارد البشرية في أوكرانيا"

صاحب العمل ومقدم الطلب ، بعد اجتياز مراحل معينة ، توصلوا إلى اتفاق متبادل ، وقد قامت الشركة بذلك الموظف الجديد. ومع ذلك ، إلى متى سيبقى الأخير في هذه المنظمة؟ إذا كان الناس قبل 20 عامًا فخورين بذلك في دفتر العمللم يكن هناك سوى اثنين أو ثلاثة سجلات عمل في شركة معينة ، والآن قد يشير هذا إلى أن مثل هذا الموظف ليس مطلوبًا في سوق العمل. لقد تغير الزمن ، تغيرت المواقف.

المتخصصون الجيدون في سوق الموظفين اليوم هم أولئك الذين يعملون في نفس الشركة لأكثر من ثلاث سنوات. وإذا قام الموظف بتغيير ثلاث وظائف خلال هذه الفترة ، فهل يقع عليه اللوم دائمًا؟ بالطبع ، هناك من أطلق عليهم "طيارون" في العهد السوفياتي. ومع ذلك ، ينبغي للمرء أن ينظر إلى حالة القبول والفصل من خلال عيون المتخصصين. للقيام بذلك ، تحتاج إلى الإجابة على عدة أسئلة مهمة:

1. هل تحتفظ شركتك بإحصائيات دوران الموظفين؟
2. من يتركك ، أي فئات الموظفين التي تترك شركتك في كثير من الأحيان؟
3. متى (في أي سنة عمل) يترك الموظفون شركتك؟
4. لماذا يترك الموظفون اي ما السبب؟

يمكن أن يكون هناك العديد من الأسباب لفصل الموظفين ، كما تفهم ، ولكن إذا احتفظت بسجل لدوران الموظفين ، فعندئذ من خلال الإجابة على السؤال "متى؟" ، يمكنك أيضًا الإجابة على السؤال التالي "لماذا؟" إذا تركت نسبة كبيرة من الموظفين مكان عملهم في الأشهر الأولى نشاط العملفي الشركة ، وهذا يعني صعوبة التكيف (قد يكون هذا جزئيًا بسبب الاختيار غير السليم للموظفين). إذا ترك الموظفون الذين يناسبونك كصاحب عمل الشركة في غضون عام ونصف الأول ، فهذا يعني أن المنظمة لديها حافز ضعيف. إذا متخصصون جيدونإجازة بعد العمل لمدة ثلاث سنوات ، استنتج أن شركتك ليس لديها آفاق للنمو.

وفقًا لبحث أجراه علماء أمريكيون ، فإن احتمال فصل موظف كان يعمل في شركة لمدة أقل من عامين أعلى بمرتين مقارنة بالموظف الذي كان يعمل لأكثر من فترة طويلة. شملت الدراسة 47 ألف عامل أمريكي. في روسيا ، لم يتم إجراء مثل هذه الدراسات واسعة النطاق ، ومع ذلك ، على الأرجح ، ستكون النتائج مماثلة.

موضوعات التوظيف ، تحفيز الموظفين ، التطوير الوظيفيتتطلب دراسة منفصلة. لنتحدث عن تكيف موظف جديد في الشركة.

التكيف

التكيف (من اللات. التكيف- أنا أتكيف) - تكيف الموظف مع العمل والمناخ الداخلي للشركة. في الوقت نفسه ، تتمثل مهمة مديري الشركة في تحفيز الموظف لمزيد من العمل في المنظمة وفي وقت قصير للوصول به إلى مستوى العائد الكامل في أداء وظائفه. ومع ذلك ، يُظهر كل من هذا التعريف والممارسة أن عملية تكييف الموظف في الشركة يمكن التحكم فيها وتلقائية على حد سواء ، اعتمادًا على أساليب العمل مع الموظفين في المنظمة.

المرحلة الأولى من العمل في منظمة جديدة- دائما فترة صعبة لأي شخص بغض النظر عن مستوى صفاته المهنية. هناك ما يسمى بذاكرة الدماغ ، والتي تسمح لك بأداء الإجراءات بشكل لا إرادي في موقف مألوف. بمجرد أن يتغير الموقف أو الإجراءات ، يحتاج الدماغ إلى الإصلاح ، أي تذكر هذه التغييرات. عند تغيير الوظائف ، هناك الكثير منها ، تصبح البيئة مختلفة ، وبالتالي ، لفترة معينة ، سيكون الشخص في حالة من الخوف والقلق حتى يعتاد على البيئة الجديدة. في الوقت نفسه ، تتم مقارنة التوقعات باستمرار بالواقع ، لدى الموظف أفكار من هذا القبيل: "لقد اعتمدت على ..." ، "هل ستنجح ...؟" إذا لم يتم دعم الموظف الجديد في هذه المرحلة ، فقد يضيع ، وهو أمر غير مقبول في حالة إذا كان هذا متخصصًا مؤهلًا ، وكان البحث عنه مرتبطًا بحاجة ملحة ويكلف استثمارًا كبيرًا. غالبًا ما يتم إطلاق سراح هؤلاء العمال بكلمات فراق: "إذا قررت ، عد ،" حتى يتمكن بسهولة من العودة إلى مكان عمله السابق أو الانتقال إلى شركة أخرى. عادةً ما يتلقى المرشحون ذوو الطلب المرتفع عروضًا متعددة ويفكرون فيها في نفس الوقت ، وغالبًا ما يستمرون في تلقيها بعد إجراء الاختيار بالفعل. هكذا، المرحلة الأولىالعمل في شركة هو وقت مناسب للتغيير ، لأن الشخص يتكيف نفسيا مع التغييرات الإيجابية.

"عزيزي" الموظف الجديد

الموظف الجديد "مكلف" بالنسبة لك بشكل مباشر أكثر منه في مجازيًا، وهذا يتعلق بما يلي:

• مقدار الأموال ، التي تكون كبيرة في بعض الأحيان ، يتم إنفاقها على التوظيف: الدفع مقابل إعلانات الوظائف أو خدمات وكالة التوظيف.
• إجراء المقابلات ، والتحقق من التوصيات: بالنسبة لمدير الموارد البشرية ، فهذه مسؤولية وظيفية ، وبالنسبة للمدير ، فهذه هي استراحة من العمل. وقت المدير الأعلى هو مورد مكلف.
• جاذبية موارد العملللتكيف ، وكذلك ل العمل الضروريالتي لا يستطيع الموظف الجديد أداءها بالكامل بعد.
• عادة ما يتم دفع ثمن الأخطاء التي يمكن أن يرتكبها المبتدئ من قبل المنظمة. تحدث غالبًا عند الأداء واجبات وظيفيةالمهنيين الشباب الذين لديهم خبرة عمل قليلة أو معدومة ، وتقبلهم الشركة من أجل التوفير في الحجم أجور.

غالبًا ما يتم استبدال عملية تكيف الموظف بالتدريب. ومع ذلك ، فإن التكيف لا يعني التعلم فقط ، لأن الموظف الجديد يمكن أن يكون أكثر احترافًا من أولئك الذين يعملون بالفعل في الشركة. يعد التدريب جزءًا من نظام التكيف ، والغرض منه هو توفير المعرفة اللازمة وتطوير المهارات من أجل الأداء الفعال للعمل في هذه المنظمة. يعد هذا ضروريًا بشكل خاص إذا تم إعطاء التفضيلات في اختيار الموظفين للموظفين الذين لديهم خبرة عمل قليلة أو معدومة. إذا كنت مقتنعًا بأهمية التكيف ، ففكر في مكوناته.

التكيف الوظيفي

يحتاج الموظف إلى فهم الجانب الرسمي للتواصل الذي تطور في المنظمة ، وهو:

• نظام التبعية ، أي التسلسل الهرمي. الطريقة الأكثر شيوعًا لشرح ذلك هي النظر إلى الهيكل التنظيمي. ومع ذلك ، فإن المنصب لا يتوافق دائمًا مع الوضع الحقيقي للموظف في الشركة. في كل منظمة يمكن أن يكون هناك قادة غير موثوقين و "كاردينالات رماديون" و "شعبهم". يُنصح بإخبار الموظف الجديد عن مثل هذه المزالق بطريقة ما.
• الصلاحيات المقررة والضمنية. إنها تحدد ليس فقط الاتصالات الرأسية ، ولكن أيضًا الاتصالات الأفقية للموظف في المنظمة ، وإمكانية تفاعله مع موظفي الإدارات الأخرى. من المستحسن وصف قواعد السلوك والتواصل التي تطورت في الشركة.
• محتوى الوثائق التي تحدد مستوى المسؤولية وتنظم أنشطة الموظف في المنظمة. يجب تقديم معلومات عن موقع هذه الوثائق وإمكانية الوصول إليها.
• معلومات حول:
  • المنظمة وخططها ومنتجاتها وعملائها ومنافسيها ؛
  • نظام المكافآت والمزايا وأسباب الحوافز ؛
  • فرص النمو الوظيفي أو المهني.

جزئيًا ، تلقى الموظف الجديد معلومات حول هذه الجوانب في مرحلة المقابلة. في مرحلة بدء العمل في الشركة يحتاج إلى توضيح وتأكيد لذلك.

التكيف المهني

يرتبط التكيف المهني بالعوامل التالية:

• تحديد محتوى العمل أي ما يجب أن يكون نتيجة النشاط. من المستحسن أن تشرح للموظف ما هي اللحظات في أداء العمل التي تتطلب نهجًا خاصًا ، بمعنى آخر ، ما يقوم المشرف المباشر بتقييمه عندما يقبل العمل.
• تحديد مميزات تشغيل المعدات. في هذه الحالة ، قد يكون من الضروري التدريب ، أو على الأقل عرض توضيحي لتشغيل التقنية.
• توفير مكان عمل للموظف الجديد: تخصيص طاولة وكرسي وخزانة / درج في الطاولة له ، أي قطعة صغيرة من أراضيه. يرى علماء النفس أنه من الضروري أن يكون لديك شعور بالمساحة الشخصية. يعد عدم وجود مكان عمل مخصص للموظف أحد الأسباب الشائعة للمغادرة خلال فترة الاختبار.
• تحديد متطلبات الوثائق التي يكون هذا الموظف مسؤولاً عنها. قد تختلف طريقة إعداد المستندات اختلافًا جوهريًا عن تلك المستخدمة في مكان العمل السابق.

التكيف الاجتماعي النفسي

يتعرف الموظف على الفريق ، وكذلك على قواعد الاتصال المعمول بها والقواعد الحالية. هذا تكيف مع الجانب غير الرسمي للتواصل ، والذي يتأثر بشكل أساسي بما يلي:

• المدير - الشخص الذي يقيم عمل وسلوك الموظفين (موضوعية أو موضوعية التقييم ، الوجود ردود الفعل، ستؤثر قدرة المدير على التواصل حالة نفسيةموظف جديد)
• فريق - الزملاء الذين لديهم نظام قائم بالفعل للعلاقات غير الرسمية ، مرتبط بالتقاليد والقيل والقال والخلافات والمرفقات (سيعتمد تكوين العلاقات على كل من الفريق والموظف الجديد: حسن النية من ناحية ، والاستجابة - من ناحية أخرى) ؛
• التنظيم - بيئة تفاعل مشتركة لجميع الموظفين مع بعض القواعد والمعايير السلوكية الموحدة التي تميز هذه الشركة عن الآخرين. من المهم أن ينقل الموظفون إلى الوافد الجديد شعورًا بالانتماء إلى قضية مشتركة توحد هؤلاء الأشخاص.

ضع في اعتبارك من وكيف ينبغي أو يمكنه التأثير على عملية تكييف الموظف في الشركة:

• مشرف. إنه يفهم جيدًا الغرض من العمل ومهام الموظف ، فهو مهتم بالعودة السريعة من المبتدئ. ومع ذلك ، غالبًا ما تقتصر مشاركة أحد كبار المديرين على محادثة شخصية وتقديم الموظف إلى الفريق. الأسباب ليست فقط ضيق الوقت: فليس كل قائد قادر ، بشكل غريب بما فيه الكفاية ، على إدارة الناس بكفاءة. هناك أيضًا مواقف لا يرغب فيها القائد في التفاعل بنشاط مع مرؤوسيه.
• زملاء. على أي حال ، فإنهم يشاركون في عملية التكيف ، ويشاركون بنشاط أو بشكل سلبي فيها: فهم يحثون ويشرحون ويشيرون إلى النقاط الرئيسية للموظف الجديد. عادة ما تكون مشاركتهم ضخمة ، فالجميع يدعم الموظف بناءً على اهتماماته الخاصة: بدافع التعاطف مع الوافد الجديد أو بدافع الحفاظ على الذات ، إذا كانت نتيجة أنشطة الموظف الجديد يمكن أن تؤثر على نتائج عمل زملائه . في حالة ما إذا كانت تفاصيل نشاط الموظف الجديد تخلق منافسة ، فمن غير المجدي الاعتماد على دعم الزملاء: ليس من المفيد لأي شخص أن يكون لديه منافس قوي في مكان قريب.
• مدراء الموارد البشرية. يعرفون ميزات الشركة ومتطلبات الوظيفة ويهتمون بتأمين الموظف في المؤسسة. الميزة هي أن مديري الموارد البشرية يفهمون أنشطة الشركة ويقومون بإجراءات شؤون الموظفين المختلفة ، والعيب هو عبء العمل الكبير.
• المهنيين المندمجين. من الناحية العملية ، نادرًا ما يتم استخدام خدمات مدربي الأعمال والاستشاريين ، في حالة عدم امتلاك المنظمة مواردها الخاصة لتقديم متخصص عالي الجودة إلى المنصب. في الوقت نفسه ، يتم دمج التكيف مع التعلم. الشركات الكبيرةاللجوء إلى المتخصصين المعنيين ، ولكن هذا يرجع إلى التكاليف الماليةولا تلغي عملها.
• الموجهون. عملية منظمةعادة ما يتحقق تكييف الموظف الجديد في الشركة من خلال التوجيه. بالنسبة لنا ، هذه مؤسسة تقليدية ، ولكن في الشركات الحديثةيمكن وضع التوجيه بطرق مختلفة.

التوجيه

التوجيه هو عبء إضافي على الحجم الرئيسي للعمل الذي يتطلب التعويض. مع هذا الموقف ، من الضروري تطوير نظام تحفيز يعتمد على كل من الحوافز المادية وغير المادية. في بعض الحالات ، يسعد الموظفون بالتوجيه ، حتى عندما لا يُطلب منهم ذلك. بالنسبة لهم ، هذه طريقة لتحقيق الذات أو زيادة السلطة. إن طرق تحفيز هؤلاء الأفراد غير مادية - الاعتراف بالمزايا ، والدعم المعنوي ، والتعبير عن الامتنان. ومع ذلك ، في معظم الحالات ، يتضمن التوجيه مكافآت مالية إضافية.

إذا تم إنشاء نظام تحفيز في الشركة ، فسيؤثر التوجيه على كل من التدريب والانضباط للموظف الجديد. وبالتالي ، يتم وضع التوجيه على النحو التالي:

• الوظيفة الإلزامية للمدير ، والتي تتطلب توسيع اختصاصاته وتثبيتها فيها المسمى الوظيفيحتى يكون المدير الأعلى على دراية بنطاق المسؤولية الشخصية. ليس كل قائد قادرًا على التوجيه ، لكن القدرة على التوجيه ضرورية لكل من المرؤوس والقائد. من نواح كثيرة ، يشبه هذا الشكل من المساعدة للموظف الجديد إدارة الأهداف.
• فرصة إضافية لموجه لا يتطلب أجرًا ، لأنه يحصل عليها في شكل عمل مبتدئ. ومع ذلك ، في هذه الحالة ، من غير المرجح أن يحقق الموظف الجديد أداءً جيدًا ومستقلاً في المستقبل القريب.
• السبب المشترك للفريق ، والذي يرتبط بوجود مهارات بناء الفريق للقائد. في هذه الحالة ، سيكون التوجيه مهمة تتطلب تنسيق الفريق.

يجب تكييف الموظف في أي شركة. من الضروري أن تتم إدارة جميع العمليات في المنظمة ، ولا تتدفق بشكل لا يمكن السيطرة عليه. يمكن تطوير التوجيه بشكل فعال في المنظمات حيث:

• يتم تعيين الموظفين الذين يحتاجون إلى تدريب ؛
• هناك صعوبة في القيام بالعمل ؛
• هناك نمو قوي.

من المفيد أيضًا استخدام طريقة التوجيه في تلك الشركات التي يتم الاهتمام بها

تشكيل - تكوين الثقافة التنظيميةوالعمل الجماعي حيث إعلان القادة عبارات جميلةيتطور إلى الكفاءة النشطة.

أخطاء عند استخدام برامج التكيف

مؤلف المقال على دراية ببرنامجين متطورين جيدًا لتكييف الموظفين الجدد في منظمات الإنتاج والتجارة. ومع ذلك ، فإن تطبيقها لا يعطي نتائج إيجابية. نظرًا لأخطاء هذه البرامج ، يجب عليك:

1. عند إنشاء نظام تكيف ، من الجيد التفكير في تدابير الدعم - تحفيز الموظفين المشاركين في هذه العملية. يمكن أن يكون هذا تحفيزًا جماعيًا وشخصيًا ، بما في ذلك العديد من المكونات ، بالإضافة إلى تحفيز بعض الموظفين. الشيء الرئيسي هو ضمان عملية التنفيذ المنتظم.
2. عند تطوير طرق لرصد مرور التكيف وتقييم النتائج ، استخدم مبدأ الأضداد: أوضح وأبسط ، وأكثر فعالية. كما قالت كاترين العظيمة: "عند وضع قانون ، ضع نفسك مكان الشخص الذي يجب أن يطيعه". باتباع هذه القاعدة ، ستضمن تحقيقك لنتائج إيجابية والاحتفاظ بالموظفين الواعدين في مؤسستك.

حاليًا ، يشعر أرباب العمل بنقص الموظفين في العديد من المهن الشعبية. في نفس الوقت ، يتم تقديم هؤلاء المتخصصين مع متطلبات عاليةوالأجور المنخفضة. سيزداد الوضع سوءًا كل عام ، وفي غضون سنوات قليلة سيكون هناك عدد كبير من الموظفين المفقودين. ليس معروفًا ما هي الإجراءات التي ستتخذها الحكومة ، لكن الشركات بحاجة إلى البحث عن مخرج من الوضع الحالي.

يحدث أن الوظيفة الجديدة التي طال انتظارها لا ترقى إلى مستوى التوقعات. يمكن أن يكون هناك أسباب كثيرة لذلك. يبدو أنها مستلقية على السطح وبسيطة للغاية. على سبيل المثال ، الموقع المؤسف للشركة أو الشعور بأن الموظفين يمكنهم التعامل بدون زميل جديد. قلة من الناس يعتقدون أن الجذور أعمق بكثير.

كقاعدة عامة ، يواجه القادمون الجدد صعوبات إذا لم يتم تكييف الموظفين في المنظمة. بعد حصوله على وظيفة في شركة من أي حجم ، يعاني الموظف من التصلب ، والضياع ، وهو في حالة توتر. بمرور الوقت ، أصبح أحد أعضاء الفريق ، ولا تستفيد الشركة إلا من عمله. لكن قبل هذه اللحظة ، قد يستغرق الأمر أكثر من عام. أو قد يتضح أن الشخص لا يزال يشعر بأنه غير ضروري ويفضل الإقلاع عن التدخين.

مفهوم التكيف

بادئ ذي بدء ، يجب أن تعلم أن تكيف الموظفين في المنظمة هو تكيف الشركة والموظف مع بعضهما البعض. يواجه الموظف مهام جديدة ، وأساليب عمل جديدة ، ويحيط به زملاء غير مألوفين ، ويحتاج إلى التعود على الظروف الجديدة. لا يتم دائمًا تنظيم عملية تكييف الموظفين في المنظمة. لا يعتبر جميع أصحاب العمل أنه من الضروري تطوير نظام وتمويله وإبعاد الموظفين ذوي الخبرة عن العمل من أجل تسهيل دخول الموظف الجديد إلى منصب. ومع ذلك ، يجب تصميم تكييف الموظفين في المنظمة بعناية لتجنب التكاليف المرتبطة بفصل الموظفين والبحث عنهم واختيارهم وتوظيفهم.

أنواع التكيف

كقاعدة عامة ، يمكن أن تكون عملية تكييف الموظف مع الظروف الجديدة من نوعين:

• التكيف الأساسي - عند التوظيف الأولي في الشركة. في هذه الحالة ، ليس لدى الموظف أي فكرة عن العمل والواجبات وما إلى ذلك.
• التكيف الثانوي - مع زيادة (نقص) داخل الشركة. في مثل هذه الحالة ، يحتاج الموظف إلى الوقت والمعرفة لدخول منصب جديد والعمل على نفس المستوى.

في كلتا الحالتين ، يعد تكييف الموظفين في المنظمة ضروريًا ويتطور وفقًا لنفس المبادئ.

النماذج الأساسية

يجب ألا يقتصر تنظيم العمل على تكييف الموظفين على الأنشطة المهنية للموظف فقط. وهي تشمل الأشكال التالية:

1. اجتماعي - تكيف الموظف مع البيئة ، قيم الفريق.
2. محترف - إتقان سير العمل وفروقه الدقيقة. تنمية الصفات والمهارات المهنية.
3. الإنتاج - التعرف على قواعد نشاط العمل في المؤسسة.
4. التنظيمي - الإلمام بهيكل المنظمة وإداراتها واتصالاتها.
5. الاقتصادية - معلومات عن الأجور وأشكال الحوافز المادية.
6. غير الإنتاج - عطلة الشركات أو أحداث رياضيةالسماح بإقامة علاقات بين الموظفين وحشد الفريق.

يؤثر نظام التكيف الجيد للموظفين في المنظمة على جميع الأشكال المذكورة أعلاه ، وفي نهاية العملية ، يشعر الموظف بأنه واحد مع الشركة. مثل هذا الموظف ليس لديه استياء من العمل ودوره في الشركة وأفكار الفصل. نتيجة لذلك ، ينخفض ​​معدل دوران موظفي الشركة.

نظرًا لأن التكيف الخاضع للرقابة في روسيا هو اتجاه جديد إلى حد ما ، عند الحديث عن طرق التكيف مع الظروف الجديدة ، فإن التركيز ينصب في المقام الأول على الشركات الأجنبية وخبراتها.

الأكثر شيوعًا هي الطرق التالية:

1. تدريب الموظفين - تتعاون الشركة مع المؤسسات التعليميةوبمساعدتهم يعد الموظفين لاحتياجاتهم الخاصة.
2. التدريب المتقدم - تحديث المعرفة وفقًا لآخر التطورات في مناطق مختلفة. الطريقة مناسبة لأولئك الأشخاص الذين ، لأي سبب من الأسباب ، غير راضين عن مهنتهم السابقة.
3. إعادة تدريب الموظفين هي فرصة للحصول على تخصص جديد أو معرفة ضرورية للعمل في منصب معين. مثالية لأولئك الذين لديهم استراحة في العمل ويحتاجون إلى تحديث معارفهم (الأمهات الشابات).
4. الحالات والمهام الظرفية - تهدف هذه الطريقة إلى بناء الفريق وتعلم العمل في فريق. يشارك معظم أعضاء الفريق في المناقشة ، مما يجعل من الممكن إيجاد الحل الصحيح.
5. ألعاب الأعمال - المواقف المتعلقة النشاط المهني. إن تطبيق هذه الطريقة يعلم الموظفين التفكير خارج الصندوق واتخاذ القرارات بسرعة.
6. الإحاطات - ربما تكون طريقة تكيف سطحية للغاية ، ولكنها مناسبة لهؤلاء الموظفين الذين يجدون أنه من الأسهل الالتزام بخوارزمية معينة في أي إجراءات في مكان العمل.
7. مهدئ (في مهده) - تسهيل التسريب في الفريق من خلال علاقة ودية مع زميل. يعد تقديم الملاحظات والقدرة على طلب المساعدة في أي وقت أكثر فعالية في الأسابيع الأولى من العمل في شركة جديدة.

سنخوض في مزيد من التفاصيل حول أساليب مثل التناوب والتظليل والتوجيه والانغماس. من المثير للاهتمام أن الموظفين يكتسبون المزيد من المعرفة والمهارات عند استخدامها.

تناوب الموظفين

هذا نوع من التطوير المهني. يشمل التناوب الحركة المؤقتة للموظفين إلى مناصب داخل المنظمة ، مما يسمح للموظفين بالبقاء في أدوار مختلفة وتجربة أيديهم في مجال جديد. من المفيد أيضًا أن ترى عملك من الخارج بهذه الطريقة. يمكن للموظف في مثل هذه الحالة إدراك الأخطاء وزيادة الإنتاجية. الطريقة فعالة للغاية ، لأنها تعطي بعض التغيير للموظفين.

التظليل

الاسم يتحدث عن نفسه. يصبح الموظف "ظل" موظف آخر أو رئيس قسم. في الوقت نفسه ، من الواضح بوضوح كيف يتم أداء الواجبات الرسمية. المرشد و "ظله" على قدم المساواة. تجدر الإشارة إلى أن الموظف عديم الخبرة لا يتلقى أي أجر ، ولكن لديه فرصة لاختيار أي منها مكان العملوالموقف لمثل هذا البحث.

يمكن تطوير هذه الطريقة في ثلاثة اتجاهات:

المتدرب ليس لديه خبرة ويراقب عمل موظف متمرس.

يتمتع الطالب بخبرة عملية ويمكنه المشاركة في المناقشات والعمل.

يتمتع الطالب بمهارات مهنية عالية ويعمل بشكل مستقل. في هذه الحالة ، "الظل" هو موظف متمرس يشرف على العمل ويقوم بإجراء التعديلات حسب الحاجة.

معهد التوجيه

تعتمد هذه الطريقة على تخصيص مرشد عاملين ذوي خبرة. يمكن أن يؤدي هذا الدور كل من الموظف المباشر الذي يتمتع بمؤهلات كافية ورئيس قسم. يمكنه تعيين المهام للمبتدئين (من البسيط إلى الأكثر تعقيدًا) والتحكم في تنفيذها. أيضًا ، بناءً على خبرته ، يشرح المرشد جميع لحظات العمل ويقدم توصيات بشأن تحسين العمل وتجنب الأخطاء.

قد يكون الموظف الجديد أكبر سناً من معلمه أو يشغل نفس المنصب مثله. لكن على أي حال ، في هذه الطريقة ، يلعب المرشد دورًا مهيمنًا على جناحه.

عند استخدام معهد التوجيه ، يتم دفع عمل الموظف. ويحتاج المرشد إلى الاحتفاظ بسجل لكيفية سير عملية التكيف ومدى استعداد الموظف للعمل المستقل.

طريقة الغمر

هذا الخيار مناسب للمزيد مستوى عالالمشاركات. في هذه الحالة ، ينضم القائد الجديد على الفور إلى العمل. عند الوفاء بالالتزامات ، ليس لديه وقت للشكوك. كما يتم إنشاء علاقات إيجابية مع الفريق ، والتي يتم تسهيلها من خلال وفاء الرئيس بواجباته بمفرده ، وليس من خلال تفويض السلطة إلى المرؤوسين.

خبرة في روسيا

إن طرق تكييف الموظفين في المنظمات في روسيا محدودة للغاية وغالبًا ما يتم التعبير عنها فقط من خلال التوجيه. هذا الخيار جيد بطريقته الخاصة إذا كان المرشد من ذوي الخبرة ولا يقوم بعمله "للعرض". هناك أيضًا شركات يتم فيها تنفيذ جميع برامج التكيف على الورق فقط. تعتبر طرق مجموعة التدريب أكثر شيوعًا في وكالات التوظيفوأسواق العمل. تساعد هذه المنظمات الأشخاص على اكتساب المعرفة اللازمة لشغل وظائف معينة. الجمع طرق مختلفةتكييف الموظفين في المنظمة ، يمكنك تحقيق عوائد من الموظفين الجدد عدة مرات أسرع.

الأشخاص المسؤولين

تقع إدارة تكيف الموظفين في المنظمة على عاتق الموظفين التاليين:

• إدارة الشركة؛
• رئيس القسم؛
• مدير شؤون الموظفين
• مرشد موظف جديد.

في الوقت نفسه ، فإن أدوار كل منها شفافة تمامًا. مدير شؤون الموظفين هو الموظف الذي تعمل قواته ومعرفته على تطوير نظام التكيف مع الموظفين في المنظمة. في هذه الحالة ، قد يشارك موظفو الأقسام الأخرى ، على سبيل المثال ، علماء النفس (إذا تم توفيرهم في الشركة).

يقوم رؤساء المنظمة والقسم بتعيين موظف ، وهم الذين يقررون في المقابلة ما إذا كان هذا الشخص مناسبًا للمنصب وما إذا كان سيتعامل مع الواجبات. وهؤلاء الأشخاص أنفسهم مسؤولون عن تنسيق نظام التكيف وتشغيله.

شخص مهم آخر هو المرشد. هذا موظف من تجربة رائعةفي هذه المنظمة. شخص يعرف كل الفروق الدقيقة في العمل والتواصل مع الفريق. هو الذي سيتعين عليه تدريب الموظف بحيث يكون عدد الأخطاء في حده الأدنى.

فوائد الابتكار

تحسين تكيف الموظفين في المنظمة هو شيء يجب أن تسعى كل شركة من أجله. إن العمل المستقر للفريق ، والحد الأدنى من معدل دوران الموظفين ، فضلاً عن تقليل تكلفة العثور على موظفين جدد وتدريبهم هو مفتاح نجاح الشركة وتطويرها.

يجب إجراء التكيف المهني للموظفين في المنظمة بغض النظر عن حجمها وشكل ملكيتها. قد تكون برامج العمال عديمي الخبرة أقل تكلفة لأنهم لا يحتاجون إلى إعادة تدريبهم بطريقة جديدة.

تكيف الموظفين الجدد للعمل في المنظمة هو استمرار مباشر لعملية اختيار الموظفين. قلة اهتمام الشركةفيما يتعلق بقضايا الاحتفاظ بالموظفين الجدد يمكن أن ينفي نتائج الاختيار إذا استقال موظف جديد ، غير قادر على الوصول إلى مستوى الأداء المطلوب في الوقت المناسب ولا يتناسب مع القوى العاملة.

تظهر الممارسة أن أعلى مستوى لدوران الموظفين لوحظ في مجموعات الموظفين الذين لديهم خبرة في العمل تصل إلى سنة واحدة ومن سنة إلى 3 سنوات. في الغالب ، هؤلاء عمال شباب غير راضين عن مستوى الأجور والتنظيم وظروف العمل والعلاقات في الفريق.

يؤدي دوران الموظفين إلى انخفاض في إنتاجية العمل ، وجودة المنتج ، وزيادة عيوب المنتج ، وعدد الأعطال في المعدات والأدوات ، وتدهور العمل والانضباط التكنولوجي ، وانخفاض النشاط الإبداعي ، وتدهور المناخ الأخلاقي في فريق. تكاليف الموظفين المرتبطة بالتوظيف وتجهيز الموظفين الجدد آخذة في الارتفاع.

التكيف الموظف الجديد يعني التكيف مع المحتوى وظروف العمل والبيئة الاجتماعية. في إطاره ، هناك معرفة تفصيلية بالفريق والمسؤوليات الجديدة ، واستيعاب الصور النمطية السلوكية ، والتكيف مع البيئة ، وأخيراً تحديد الاهتمامات والأهداف الشخصية مع الأهداف العامة. عند دخول الوظيفة ، يتم تضمين الشخص بنشاط في نظام العلاقات المهنية والاجتماعية والنفسية لمنظمة معينة. ومع ذلك ، في الوقت نفسه ، يكون لدى الشخص بالفعل أهداف معينة وتوجهات قيمة للسلوك ، والتي بموجبها يشكل بدوره متطلبات تنظيم العمل لمؤسسة معينة. يعتبر الانتقال إلى وظيفة جديدة أو وظيفة جديدة فترة صعبة إلى حد ما في حياة أي شخص. إذا لم يشعر خلال هذه الفترة بالدعم من المنظمة ، فإن لديه شكوك حول صحة الاختيار ، مما يؤثر أيضًا على جودة عمله.

الأهداف الرئيسية للتكيف هي عادة ما يلي:

- تخفيض تكاليف "بدء التشغيل" في المرحلة الأولى من عمل الموظف ؛

- الحد من القلق وعدم اليقين والخوف من الفشل الذي يعاني منه الموظف الجديد ؛

- تقليل معدل دوران الموظفين بسبب عدم الرضا في فترة العمل الأولية ؛

- توفير الوقت الذي يقضيه المديرون والمتخصصون في تقديم المساعدة ؛

- الرضا الوظيفي للموظف الجديد موقف ايجابيللمنظمة.

يسمح لك تنظيم إجراء التكيف بمنع ذلك ممكن عواقب سلبية. لكنه يتطلب جهودًا كبيرة لخدمات الموظفين وإدارة المؤسسة.

وفقًا للاتجاه ، يتميز التكيف:

- نفسية فيزيولوجية؛

- المحترفين؛

- اجتماعي - نفسي.

التكيف النفسي الفسيولوجي- هذا تكييف لظروف عمل محددة ، وطريقة العمل والراحة في المؤسسة. في الإنتاج الحديث ، لم تعد المعدات والتقنيات فقط قديمة من الناحية الأخلاقية ، ولكن أيضًا المعايير الصحية والتقنية لبيئة الإنتاج. يتكيف الشخص مع المعايير الصحية والنظافة المتصورة ذاتيًا ، وإيقاع العمل ، وجدول العمل. المؤشر الموضوعي لديناميكيات هذه العملية هو درجة إجهاد الموظف ، والتغيرات في إنتاجية العمل خلال يوم العمل ؛ ذاتي - تقييم رفاهية الموظف.

التكيف المهنييتمثل في التطوير النشط للمهنة ، ودقة التفاصيل ، والمهارات وأساليب العمل اللازمة ، في تطوير موقف إيجابي مستقر للموظف تجاه مهنته. للمبتدئين ، يتم تنظيم الدورات أو يتم إلحاق عامل متمرس بها. العوامل الموضوعية في سرعة التكيف المهني هي المؤهلات والتعليم والخبرة للموظف ؛ شخصي - موقفه من المهنة والتوقعات.

التكيف الاجتماعي النفسي- هذا هو التكيف مع الفريق وقواعده وإدارته وزملائه ، والدخول في نظام العلاقات الحالي. يمكن أن يترافق مع الصعوبات: التوقعات المضللة للنجاح السريع ، والمبالغة في تقدير الصعوبات ، وعدم التوافق في الفريق ، وما إلى ذلك. في سياق هذا التكيف ، يتلقى الموظف تدريجيًا معلومات حول منظمة العمل وقيمها ومعاييرها وعلاقاتها التجارية والشخصية في مجموعة العمل ومواقف أعضاء المجموعة والقادة.

يتم التعبير عن التكيف في الاندماج الناجح للموظف الجديد في الفريق ، وتحقيق الراحة العاطفية ، واكتساب الأصدقاء.

في عملية التكيف يمر الموظف بالمراحل التالية:

1) الإلمام - الحصول على المعلومات ؛

2) التكيف - إعادة التوجيه ؛

3) الاستيعاب - التكيف مع بيئة جديدة ؛

4) تحديد الهوية - يتم تحديد الأهداف الشخصية للموظف مع أهداف المنظمة.

الفترة العادية للتكيف لمختلف فئات العمال من 1 إلى 3 سنوات.

إذا كانت المنظمة كبيرة وكان هناك العديد من الموظفين الجدد ، خدمات الافرادتنظيم دورات توجيهية. يمكن أن تكون برامج التوجيه عامة (حول المنظمة ككل ، ووضعها الاقتصادي ، والأجور ، وجدول العمل والراحة ، والمزايا الإضافية ، وحل المشكلات اليومية) أو خاصة (حول وحدة منفصلة ، وخصائص عملها ، والعلاقات الداخلية والخارجية والصلات والواجبات والمسؤوليات الشخصية وما إلى ذلك).

العمل المخطط له إدخال الموظف في المنظمةيتضمن تزويده بالمعلومات الأساسية ، غالبًا في شكل كتيب ، حول المنظمة والآفاق التي قد تكون لديه أثناء العمل بها. هذا يساهم في استيعاب الموظف لمبادئ عمل المنظمة ومتطلبات وتوقعات المنظمة.

في مقدمة الموظففي القسم ، يقع العبء الرئيسي على عاتق رئيس القسم ، الذي يشرح تفاصيل العمل في هذا القسم ، ويقدم الموظفين.

أخيراً، استقراءيكشف مدير المبتدئ للموظف الجديد المحتوى الرئيسي لنشاطه المهني وما هي مساهمة عمله المباشر في النجاح الشامل للوحدة والمؤسسة ككل.

غير دولة مؤسسة تعليميةالتعليم المهني العالي

معهد موسكو النفسي والاجتماعي

الانضباط: إدارة شؤون الموظفين

امتحان

تكيف الموظفين الجدد في المنظمة

تم: الطالب

طالب متخصص

إدارة

التحقق:

مفهوم وأهداف وعناصر التكيف

عملية إعداد الموظف

اتجاهات وجوانب التكيف

دور التكيف في أنشطة المنظمة

أدب

مفهوم وأهداف وعناصر التكيف

هناك العديد من التعريفات لمصطلح "التكيف". دعونا نفكر في بعضها:

التكيف ، وفقًا لـ Bazarov T.Yu و Eremina B.L. هي عملية التكيف النشط للشخص مع بيئة جديدة. في سياق إدراج موظف في مؤسسة ما ، هذا يعني أن هناك معرفة مكثفة للموظف بالنشاط والتنظيم وتغيير في سلوكه وفقًا لمتطلبات البيئة الجديدة.

أكثر تعريف قصيريعطي Bychkova A.V: "التكيف هو تكيف متبادل تدريجي لموظف ومؤسسة في ظروف عمل مهنية واجتماعية وتنظيمية واقتصادية جديدة للموظف"

من بين الأهداف الرئيسية لتكييف الموظفين الجدد في المنظمة ، عادة ما يتم تمييز ما يلي:

1. تقليل تكاليف بدء التشغيل.

الموظف الجديد لا يعرف دائما عمل جديدومتطلبات المنظمة. طالما أنه يعمل بكفاءة أقل من الموظفين ذوي الخبرة ، فإن عمله يتطلب تكاليف أعلى للمؤسسة. يقلل الإعداد الفعال من هذه التكاليف ويمكّن الموظف الجديد من تحقيق معايير الأداء المحددة بسرعة أكبر.

2. تقليل الضغط الذي يعاني منه الموظف الجديد.

الغالبية العظمى من الناس تتميز بالخوف من الجديد والمجهول. عادة ما ترتبط الحالة المجهدة للموظف الجديد بالخوف من الفشل في العمل والتوجيه غير الكافي في حالة عمل جديدة.

3. تقليل معدل دوران الموظفين.

إذا لم يكن الموظفون قادرين على التعود على المنظمة في الوقت المناسب ، فقد يؤدي ذلك إلى فصلهم.

4. توفير الوقت للمديرين والزملاء.

يحتاج الموظف الجديد بعض المساعدةمن قبل الإدارة والزملاء لحل مختلف المشكلات اليومية ، بما في ذلك أبسطها.

5. تطوير حالة الرضا الوظيفي للموظف الجديد ، والموقف الإيجابي تجاه العمل والواقعية في التوقعات.

يجب أن تساهم عملية التكيف في تكوين موقف إيجابي للموظفين الجدد تجاه المنظمة ووحدتهم والمهمة الموكلة إليهم ، وهو شرط لا غنى عنه للأداء العالي.

العناصر الرئيسية للتكيف هي:

إتقان نظام المعرفة والمهارات المهنية ؛

إتقان الدور المهني (المواقف والقيم والسلوك وفقًا لتوقعات الآخرين) ؛

استيفاء متطلبات العمل وانضباط الأداء ؛

الاستقلال في أداء المهام الرسمية الموكلة ؛

الرضا عن العمل المنجز والمكافآت المستلمة عن النتائج المحققة ؛

السعي لتحقيق التميز في المهنة المختارة.

الوعي بالقضايا المتعلقة بالعمل المنجز ؛

الانضمام إلى الفريق وإقامة علاقات جيدة مع زملاء العمل ؛

الشعور بالراحة والأمان النفسيين ؛

التفاهم المتبادل مع الإدارة.

عملية إعداد الموظف

بالنسبة للمدير ، يمكن للمعلومات المتعلقة بكيفية تنظيم عملية تكييف الموظفين الجدد في وحدته أن توضح الكثير عن درجة تطور الفريق ومستوى تماسكه وتكامله الداخلي.

تقليديا ، يمكن تقسيم عملية التكيف إلى أربع مراحل.

1. تقييم مستوى استعداد المبتدئين ضروري لتطوير برنامج التكيف الأكثر فعالية.

إذا كان الموظف ليس فقط تدريب خاص، ولكن أيضًا من ذوي الخبرة في أقسام مماثلة لشركات أخرى ، فإن فترة تكيفه ستكون ضئيلة. ومع ذلك ، يجب أن نتذكر أنه حتى في هذه الحالات ، قد يكون لدى المنظمة خيارات غير مألوفة لها لحل المشكلات المعروفة لديها بالفعل. بسبب ال الهيكل التنظيمييعتمد على عدد من المعلمات ، مثل تقنية النشاط والبنية التحتية الخارجية والموظفين ، يجد المبتدئ نفسه حتمًا ، إلى حد ما ، في موقف غير مألوف له. يجب أن يتضمن التكيف كل من الإلمام به ميزات الإنتاجالمنظمات ، بالإضافة إلى التضمين في شبكات الاتصال ، والتعريف بالموظفين ، وخصائص الاتصال المؤسسية ، وقواعد السلوك ، وما إلى ذلك.

2. التوجيه - التعارف العملي للموظف الجديد بواجباته ومتطلباته التي تفرضها عليه المنظمة.

يتم إيلاء اهتمام كبير ، على سبيل المثال ، في الشركات الأمريكية ، لتكييف الوافد الجديد مع ظروف المنظمة. يشارك كل من المديرين المباشرين للقادمين الجدد وموظفي خدمات إدارة شؤون الموظفين في هذا العمل. عادة ، يتم توزيع المسؤوليات بينهم على النحو التالي:

كقاعدة عامة ، يتضمن برنامج التوجيه سلسلة من المحاضرات الصغيرة والرحلات وورش العمل (العمل في أماكن عمل منفصلة أو مع معدات معينة).

في كثير من الأحيان خلال البرنامج العامالتوجه يشمل الأسئلة التالية:

1) منظر عامعن الشركة: الأهداف والأولويات والمشاكل ؛ التقاليد والقواعد والمعايير ؛ المنتجات والمستهلكين ، مراحل تقديم المنتجات للمستهلك ؛ مجموعة متنوعة من الأنشطة تنظيم ، هيكل ، اتصالات الشركة ؛ معلومات عن القادة.

2) سياسة المنظمة: المبادئ سياسة الموظفين؛ مبادئ التوظيف. الاتجاهات تدريب مهنيوالتدريب المتقدم ؛ مساعدة الموظفين في حالة تقديمهم للعدالة ؛ قواعد استخدام الهاتف داخل المؤسسة ؛ قواعد استخدام ساعات العمل المختلفة ؛ قواعد حماية الأسرار التجارية والوثائق الفنية.

3) أجر العمل: قواعد وأشكال الأجور وترتيب الموظفين ؛ أجر الإجازة والعمل الإضافي.

4) المزايا الإضافية: التأمين ، سجل الخبرة في العمل ؛ استحقاقات العجز المؤقت ، استحقاقات نهاية الخدمة ، استحقاقات المرض في الأسرة ، في حالة الفجيعة الشديدة ، استحقاقات الأمومة ؛ الدعم في حالة الفصل أو التقاعد ؛ فرص التدريب أثناء العمل ؛ وجود غرفة الطعام والبوفيهات. خدمات المنظمة الأخرى لموظفيها.

5) الصحة والسلامة المهنية: أماكن الإسعافات الأولية رعاية طبية؛ تدابير وقائية؛ التحذير من المخاطر المحتملة في العمل ؛ قواعد السلامة من الحرائق قواعد السلوك في الحوادث وإجراءات التبليغ عنها.

6) الموظف وعلاقته بالنقابة:

شروط و ظروف التوظيف؛

التعيينات والتحويلات والترقيات ؛

فترة التجربة؛

إدارة العمل؛

الإبلاغ عن الإخفاقات في العمل والتأخر عن العمل ؛

حقوق والتزامات الموظف ؛

حقوق المشرف المباشر ؛

المنظمات العمالية؛

اللوائح النقابية وسياسة الشركة ؛

تقييم الإدارة والأداء ؛

التأديب والعقوبات وتقديم الشكاوى ؛

التواصل: قنوات الاتصال ، المواد البريدية ، نشر الأفكار الجديدة.

7) الخدمة المنزلية: تقديم الطعام ؛ توافر مداخل الخدمة ؛ شروط وقوف السيارات الخاصة ؛

8) القوى الاقتصادية: تكلفة العمالة؛ تكلفة المعدات الضرر الناجم عن التغيب والتأخير والحوادث.

ثم يمكن تنفيذ برنامج خاص ، يتم تنفيذه في شكل محادثات مع موظفي الوحدة التي جاء إليها الوافد الجديد ، ومقابلات مع المدير (مباشر ومتفوق). عادة ، برنامج خاص يعالج القضايا التالية.

1) وظائف الوحدة: الأهداف والأولويات ، التنظيم والهيكل ؛ أنشطة؛ العلاقات مع الإدارات الأخرى ؛ العلاقات داخل القسم.

2) واجبات ومسؤوليات الوظيفة: وصف مفصلالعمل الحالي والنتائج المتوقعة ؛ شرح أهمية هذا العمل ، وكيفية ارتباطه بالآخرين في الوحدة وفي المؤسسة ككل ؛ معايير جودة أداء العمل وأسس تقييم الأداء ؛ مدة يوم العمل والجدول الزمني ؛ توقعات إضافية (على سبيل المثال ، استبدال عامل غائب).

3) الإبلاغ المطلوب: أنواع المساعدة التي يمكن تقديمها ، ومتى وكيف تطلبها ؛ العلاقات مع هيئات التفتيش المحلية والوطنية.

4) الإجراءات والقواعد واللوائح: القواعد الخاصة فقط بهذا النوع من العمل أو هذه الوحدة ؛ السلوك في حالة وقوع حوادث ، وأنظمة السلامة ؛ الإبلاغ عن الحوادث والأخطار ؛ معايير النظافة الأمن والقضايا المتعلقة بالسرقة ؛ العلاقات مع الموظفين الذين لا ينتمون إلى هذه الوحدة ؛ قواعد السلوك في مكان العمل ؛ إزالة الأشياء من الوحدة ؛ مراقبة الانتهاك استراحات (استراحات الدخان ، الغداء) ؛ محادثات هاتفية ذات طابع شخصي وقت العمل؛ استخدام المعدات مراقبة وتقييم الأداء.