الثقافة التنظيمية كعامل في تحسين كفاءة الإدارة. الثقافة التنظيمية كعامل في الأداء

الأسس النظرية لثقافة المنظمة كعامل في التطوير الفعال للمؤسسة. ثقافة المنظمة كعامل في تطوير المشروع. تحليل ممارسة تنفيذ الثقافة التنظيمية للمنشأة.

مشاركة العمل على الشبكات الاجتماعية

إذا كان هذا العمل لا يناسبك ، فهناك قائمة بالأعمال المماثلة في أسفل الصفحة. يمكنك أيضًا استخدام زر البحث

الأعمال الأخرى ذات الصلة التي قد تهمك. vshm>
19844.		ثقافة الشركة وتطوير المنظمة (على سبيل المثال مؤسسة)	429.81 كيلو بايت
	الجوانب النظرية لتكوين وتطوير ثقافة الشركات. جوهر وتصنيف ثقافة الشركات. العناصر الأساسية وعملية تكوين ثقافة الشركة. علاقة ثقافة الشركة بالعناصر الأخرى لإدارة المنظمة.
1496.		مجال الثقافة كعامل في توحيد الفئات الاجتماعية المختلفة	23.76 كيلو بايت
	مجال الثقافة ، إثراء البيئة الاجتماعية بأحداث جذابة ، وتحسين الحياة وتنويعها ، ويحفظ الذاكرة الجماعية للمجتمع ، ويؤثر على التطور الفكري والعاطفي لجيل الشباب ، ويساهم في الوقاية. سلوك منحرف، مما يجعل تأثيره غير المباشر على الحياة الاجتماعية والثقافية للمجتمع.
1006.		رأس المال العامل لمنظمة تجارية ومؤشرات استخدامها الفعال	52.91 كيلو بايت
	يحتل رأس المال العامل مكانًا مهمًا في ملكية المؤسسة - وهو جزء من رأس المال المستثمر في الأصول المتداولة ، مما يضمن عملية مستمرة لإنتاج وبيع المنتجات. رأس المال العامل للمؤسسة هو فئة اقتصادية تتشابك فيها العديد من الجوانب النظرية والعملية
15577.		الثقافة المؤسسية للمنظمة ، ملامحها	166.16 كيلو بايت
	ثقافة المنظمة من وجهة نظر العاملين. ثقافة المنظمة من وجهة نظر المديرين. الثقافة التنظيمية والبيئة الخارجية. نماذج تأثير ثقافة المنظمة على قدرتها التنافسية وكفاءتها.
18237.		مبادئ تحفيز تطوير تقنيات عالية الطاقة للاستخدام الفعال في الطاقة الحديثة	123.89 كيلو بايت
	تعد التقنيات العالية ضرورية للغاية لحل المشكلات الرئيسية للطاقة الحديثة ، وخلال فترة إصلاحها ، من الضروري إجراء تحليل دقيق لاختيار وإطلاق أكثر المنتجات الواعدة والمكثفة علميًا في السوق. تقنيات فعالة. ولكن من أجل التطبيق الكفء ، هناك حاجة إلى تطويرات قوية يمكن أن تساعد العلماء على اكتشاف مجالات جديدة للتطبيق لعمليات المبادئ والأفكار الجديدة. من المهم للغاية تداخل فكرة علمية وتقنية واحدة في فروع العلوم والتكنولوجيا ذات الصلة ، والتعديل ...
14488.		الثقافة التنظيمية للمشروع	51.74 كيلو بايت
	لبناء منظمة قوية ، فإن اهتمام الإدارة بظاهرة داخل المنظمة مثل ثقافة الشركة أو المنظمة أمر ضروري. تشكل دراسة الثقافة التنظيمية تقييمًا للعمليات التي تحدث في مختلف المجموعات الثقافية الفرعية والمهنية في المنظمة. من المهم ملاحظة أنه نظرًا لأن الثقافة التنظيمية جزء لا يتجزأ من ...
17094.		سياسة العلامة التجارية كعامل في زيادة تنافسية المنظمة	195.85 كيلو بايت
	يتميز الانتقال الحديث إلى اقتصاد ما بعد الصناعة بزيادة دور الأصول غير الملموسة للمنظمة. ومع ذلك ، كما لاحظ الباحثون أنفسهم ، من السابق لأوانه الحديث عن وجود مدارس علمية تسمح بتقديم منهجية كاملة لإدارة القدرة التنافسية لمنظمة ما. يجب أن تصبح المنظمة التي تعتمد على النجاح على المدى الطويل أولاً وقبل كل شيء رائدة فكرية ، وتصور سوقها الخاص الذي لم يكن موجودًا بعد والبدء في إنشائه.
17298.		الوراثة كعامل تنموي	18.24 كيلو بايت
	كموقف أكثر ملاءمة هو أن تطور الفرد يتميز بوحدة لا تنفصم بين الطبيعي والاجتماعي. على العكس من ذلك ، تم طرح الموقف القائل بأن التركيب الوراثي يحتوي ، في شكل مطوي ، أولاً ، على معلومات حول الماضي التاريخي للشخص ، وثانيًا ، برنامج تطوره الفردي المرتبط بهذا ، والمكيف مع الظروف الاجتماعية المحددة لـ حياة. وهكذا ، فإن الجينات ، وقبل كل شيء الوراثة ، أصبحت ذات أهمية متزايدة في دراسة مسألة القوى والمصادر الدافعة ...
16761.		العامل المكاني في تكوين نظام تنظيم رعاية صحية فعال	93.87 كيلو بايت
	إن عدم كفاءة نظام منظمة الرعاية الصحية الحالي واضح تمامًا. حتى هذه القائمة المختصرة من المشاكل الرئيسية هي دليل على عدم وجود نظام إدارة مناسب للتحديات التي تواجه صناعة الرعاية الصحية. يتم تقديم المساعدة الطبية في مؤسسات الرعاية الصحية الحكومية والبلدية للمواطنين مجانًا على حساب الميزانية المقابلة لأقساط التأمين والإيصالات الأخرى.
11607.		التطوير الشامل للمنظمة. الاتجاهات الرئيسية للتنمية المتكاملة للمنظمة	1.58 ميغا بايت
	لتحقيق الهدف ، تم استخدام طرق البحث التالية في العمل: تحليل المواد المنشورة حول موضوع نهج منهجي ؛ نهج هيكلي وظيفي المقارنة والتحليل. لتحديد استراتيجية عامة واحدة ، ضع في اعتبارك الاستراتيجيات العامة ككل. نتيجة لذلك ، يتم تحقيق زيادة في السعر أو زيادة في المبيعات ، ويلتزم المشترون بالعلامة التجارية المختارة ، وتنشأ الحواجز أمام ظهور المنتجات البديلة والوافدين الجدد. مخاطر الإنتاج هي أن جهود الشركة ...

مقدمة

في الوقت الحالي ، تهتم العديد من المؤسسات بإنشاء ثقافة تنظيمية تلبي أهداف وأنشطة المؤسسة ، حيث أن الثقافة التنظيمية هي عنصر المنظمة الذي يجعل من الممكن جعل فكرة العمل مجدية وفعالة ، وتحقيق كفاءة العمل والاستفادة منها حيازة الملكية الفكرية. تعتمد جاذبية الاستثمار للشركة أيضًا بشكل مباشر على الثقافة التنظيمية الحالية. وبالتالي ، يمكن أن يكون للثقافة التنظيمية للمؤسسة تأثير مباشر على المعايير الاقتصادية لعمل المؤسسة وهي أهم احتياطي اقتصادي لنمو الكفاءة الاقتصادية.

لسوء الحظ ، اليوم بعيدًا عن جميع القادة الروس وممثلي خدمات الموظفين فهم واضح لما وراء عبارة "الثقافة التنظيمية". من النادر أن يفهم أي شخص أن الثقافة التنظيمية هي شيء أوسع من الجماليات الصناعية أو النظافة والنظام في أماكن العمل والمباني المنزلية.

مشكلة تشكيل الثقافة التنظيمية وثيقة الصلة بـ LLC PF "TTS-5" ، حيث يوجد تنافس وصراع بين الموظفين ، وموقف غير أمين تجاه العملاء عند بيع السيارات ، مما يقلل بشكل كبير من صورة المؤسسة بين المستهلكين.

الغرض من هذا العمل: تحليل الثقافة التنظيمية وتحديد تأثيرها على فعالية الإدارة في LLC PF "TTS-5".

في عملية كتابة العمل ، كان من الضروري حل المهام التالية:

-لدراسة الجوانب النظرية للثقافة التنظيمية ؛

-تحليل الثقافة التنظيمية المعلنة لـ LLC PF "TTS-5" ؛

-لتحليل الثقافة التنظيمية الحقيقية لـ LLC PF "TTS-5" ؛

موضوع الدراسة: الثقافة التنظيمية في LLC PF "TTS-5".

موضوع الدراسة: تحليل وتقييم فعالية الثقافة التنظيمية وتأثيرها على استراتيجية المنظمة في LLC PF "TTS-5".

لتنفيذ هذا العمل ، تم استخدام المؤلفات العلمية للمؤلفين التاليين: Abdulova T.P.، Blinov A.، Vesnin V.R.، Vikhansky O.S.، Kabushin N.I.، Cameron K.S.، Karpaov A.V.، Magura M.I.، Milner B.Z.

الثقافة التنظيمية

1. الجوانب النظرية للثقافة التنظيمية

.1 هيكل الثقافة التنظيمية

في المنظمات ذات التاريخ والتقاليد الطويلة ، يمكن لكل موظف تقريبًا أن يتذكر قصة أو أسطورة أو أسطورة مرتبطة بظهور المنظمة أو مؤسسيها أو أعضائها البارزين.

تحدد الثقافة التنظيمية إطارًا مرجعيًا يشرح سبب عمل المنظمة بهذه الطريقة وليس بطريقة أخرى. يمكن للثقافة التنظيمية أن تسهل إلى حد كبير مشكلة مواءمة الأهداف الفردية مع الهدف العام للمنظمة ، وتشكيل مساحة ثقافية مشتركة تشمل القيم والمعايير والنماذج السلوكية المشتركة بين جميع الموظفين.

بمعنى واسع ، الثقافة هي آلية لإعادة إنتاج التجربة الاجتماعية التي تساعد الناس على العيش والتطور في بيئة مناخية أو جغرافية أو اجتماعية معينة ، مع الحفاظ على وحدة وسلامة مجتمعهم. بطبيعة الحال ، فإن الحاجة إلى إعادة إنتاج الخبرة الاجتماعية المكتسبة والمُستعارة لها صلة أيضًا بالمنظمة. ومع ذلك ، حتى وقت قريب ، استمرت عمليات تشكيل الثقافة التنظيمية بشكل عفوي ، دون جذب انتباه أي من موضوع السلطة التنظيمية أو الباحثين.

كما لوحظ بالفعل ، تُفهم الثقافة التنظيمية على أنها مجموعة من القواعد والقواعد والعادات والتقاليد المشتركة والمقبولة من قبل موظفي المنظمة. من الواضح ، إذا كانت ثقافة المنظمة متوافقة مع هدفها العام ، فيمكن أن تكون عاملاً مهمًا في الفعالية التنظيمية. لذلك ، ترى المنظمات الحديثة الثقافة كأداة إستراتيجية قوية لتوجيه جميع الإدارات والأفراد نحو الأهداف المشتركة ، وحشد مبادرة الموظفين وضمان التفاعل المثمر. بمعنى آخر ، لا يمكننا التحدث عن الثقافة التنظيمية إلا عندما توضح الإدارة العليا وتوافق على نظام معين من الآراء والمعايير والقيم التي تساهم بشكل مباشر أو غير مباشر في تحقيق الأهداف الاستراتيجية للمنظمة. في كثير من الأحيان ، تطور الشركات ثقافة تجسد قيم وسلوكيات قادتها. في هذا السياق ، يمكن تعريف الثقافة التنظيمية على أنها مجموعة من المعايير والقواعد والعادات والتقاليد التي يدعمها موضوع السلطة التنظيمية وتضع الإطار العام لسلوك الموظف بما يتوافق مع استراتيجية المنظمة.

لا تشمل الثقافة التنظيمية القواعد والقواعد العالمية فحسب ، بل تشمل أيضًا اللوائح الحالية للنشاط. قد يكون لها خصائصها الخاصة ، اعتمادًا على نوع النشاط ، وشكل الملكية ، والموقع في السوق أو في المجتمع. في هذا السياق ، يمكننا التحدث عن وجود ثقافات بيروقراطية وريادية وعضوية وتنظيمية أخرى ، فضلاً عن الثقافة التنظيمية في مجالات معينة من النشاط ، على سبيل المثال ، عند العمل مع العملاء والموظفين وما إلى ذلك.

على سبيل المثال ، تتجلى الثقافة التنظيمية لشركة IBM Corporation في العمل مع الموظفين بشكل واضح في المبادئ التالية:

نقل مجموعة الصلاحيات القصوى اللازمة (الصلاحيات) للمتخصصين لأداء المهام الموكلة إليهم. يتحملون المسؤولية الكاملة عن أفعالهم لتنفيذها ؛

إشراك متخصصين رفيعي المستوى يتمتعون بعقلية مستقلة ومستقلة إلى حد ما ؛

قيام الإدارة بإنشاء أولوية ثقة ودعم المتخصصين للسيطرة على أنشطتهم ؛

التقسيم إلى خلايا ، يمكن أن يقوم شخص واحد بعمل كل منها بشكل مستقل ؛

إجراء تغييرات هيكلية دائمة ؛

المسوحات المنتظمة

الحوافز المالية القائمة على مؤشرات الأداء الفردية ونتائج المنظمة ككل ؛

تنفيذ سياسة التوظيف المضمون ، والتي حتى في ظروف الانكماش الاقتصادي ، تبذل المنظمة قصارى جهدها للحفاظ على عدد الموظفين ؛

تحفيز المبادرة الشخصية للموظفين في الحل المهام المشتركةوثبات قواعد السلوك في الشركة ؛

الثقة في موظف فردي للشركة من جانب المديرين ؛

تطوير الأساليب الجماعية لحل المشكلات ؛

التخطيط الوظيفي ، حيث يأتي اختيار المديرين للوظائف الجديدة أو الشاغرة من بين موظفي الشركة ؛

تزويد الموظفين بمجموعة واسعة من الخدمات الاجتماعية.

الناس هم حاملو الثقافة التنظيمية. ومع ذلك ، في المنظمات ذات الثقافة التنظيمية الراسخة ، يبدو أنها منفصلة عن الأشخاص وتصبح سمة للمنظمة ، جزء منها له تأثير نشط على الموظفين ، وتعديل سلوكهم وفقًا للمعايير والقيم التي تشكل أساسها.

من منظور الإدارة ، فإن ثقافة المنظمة هي الطريقة التي يتم بها العمل والطريقة التي يتم التعامل بها مع الأشخاص في المنظمة. عندما نتحدث عن الثقافة التنظيمية ، فإننا نهتم أكثر بآلية تأثيرها على سلوك وعمل أعضاء المنظمة. هنا يجب أن نبرز مكونات الثقافة التنظيمية:

أرز. 1.1.1. مكونات الثقافة التنظيمية

الثقافة التنظيمية هي في أذهان الناس ، جوهرها هو القيم المشتركة إلى حد أكبر أو أقل من قبل موظفي المنظمة.

لذلك ، فإن أهم مهام مدونة الأخلاقيات التنظيمية هي تحديد الأولويات للفئات المستهدفة وطرق المواءمة بين مصالحهم.

يمكن أن تخدم مدونة الأخلاقيات التنظيمية ثلاث وظائف رئيسية:

السمعة.

إداري.

تنمية الثقافة التنظيمية.

تتمثل وظيفة السمعة للمدونة في بناء الثقة في الشركة من جانب المجموعات الخارجية المرجعية (وصف للسياسات الثابتة تقليديًا في الممارسة الدولية فيما يتعلق بالعملاء والموردين والمقاولين ، إلخ).

وبالتالي ، فإن الكود ، باعتباره أداة علاقات عامة مؤسسية ، يزيد من جاذبية الاستثمار للشركة. يصبح وجود مدونة للأخلاقيات التنظيمية للشركة معيارًا عالميًا لممارسة الأعمال التجارية.

أخلاقيات الشركة أيضا جزء لا يتجزأالثقافة التنظيمية. تعتبر مدونة الأخلاقيات التنظيمية عاملاً مهماً في تطوير الثقافة التنظيمية. يمكن للمدونة أن تنقل قيم الشركة إلى جميع الموظفين ، وتوجه الموظفين نحو أهداف الشركة المشتركة ، وبالتالي تعزيز هوية الشركة.

نظرًا لأن الثقافة تلعب دورًا مهمًا للغاية في حياة المنظمة ، فيجب أن تكون موضوع اهتمام وثيق من الإدارة. تمتلك إدارة المنظمات الكبيرة موارد ووسائل كافية للتأثير على تشكيل وتطوير الثقافة التنظيمية ، لكن ليس لديهم دائمًا معرفة كافية بكيفية تحليلها وتغييرها في الاتجاه المطلوب.

هناك العديد من الأساليب لتحليل جانب المحتوى لثقافة تنظيمية معينة. اقترح F. Harris و R.Moran تحديد عشر خصائص ذات مغزى متأصلة في أي ثقافة تنظيمية:

1. الوعي بالنفس ومكانة الفرد في المنظمة (في بعض الثقافات ، يتم تقدير ضبط النفس وإخفاء الموظف لحالاتهم المزاجية ومشاكلهم الداخلية ، وفي حالات أخرى ، يتم تشجيع الانفتاح والدعم العاطفي والمظاهر الخارجية لتجاربهم ؛ في بعض الثقافات في الحالات ، يتجلى الإبداع من خلال التعاون ، وفي حالات أخرى - من خلال الفردية).

2. نظام الاتصال ولغة الاتصال (استخدام الاتصال الشفوي والكتابي وغير اللفظي و "قانون الهاتف" وانفتاح الاتصال يختلف من منظمة إلى أخرى ؛ المصطلحات المهنية والاختصارات ولغة الإشارة خاصة بمؤسسات من مختلف الصناعات ، الانتماء الوظيفي والإقليمي للمنظمات).

3. المظهر والملبس والتمثيل في العمل (تنوع الزي الرسمي ، وأنماط العمل ، ومعايير استخدام مستحضرات التجميل ، والعطور ، ومزيلات العرق ، وما إلى ذلك ، مما يدل على وجود العديد من الثقافات الصغيرة).

4 - العادات والتقاليد المرتبطة بتلقي وتشكيلة الطعام (كيفية تنظيم وجبات الموظفين في المنظمة ، بما في ذلك وجود أو عدم وجود المقاصف والبوفيهات ؛ ومشاركة المنظمة في دفع تكاليف الطعام ؛ وتكرار الوجبات ومدتها ؛ وجبات مشتركة أو منفصلة للموظفين ذوي الوضع التنظيمي المختلف وما إلى ذلك.).

5. الوعي بالوقت ، والموقف تجاهه واستخدامه (تصور الوقت باعتباره أهم مورد أو مضيعة للوقت ، الامتثال أو الانتهاك المستمر لمعايير الوقت للنشاط التنظيمي).

6. العلاقات بين الناس (التأثير على العلاقات الشخصية ذات الخصائص مثل العمر والجنس والجنسية والحالة ومقدار القوة والتعليم والخبرة والمعرفة ، وما إلى ذلك ؛ الامتثال للمتطلبات الرسمية لقواعد السلوك أو البروتوكول ؛ درجة إضفاء الطابع الرسمي على العلاقات ، تلقي الدعم ، الأشكال المقبولة لحل النزاعات).

7. القيم والمعايير (الأول عبارة عن مجموعات من الأفكار حول ما هو جيد وما هو سيئ ؛ والأخير عبارة عن مجموعة من الافتراضات والتوقعات المتعلقة بنوع معين من السلوك).

8. النظرة العالمية (الإيمان / عدم الإيمان بـ: العدالة ، النجاح ، القوة ، القيادة ، الموقف من المساعدة المتبادلة ، تجاه السلوك الأخلاقي أو غير اللائق ، الإيمان بمعاقبة الشر وانتصار الخير ، إلخ).

9.التنمية وإدراك الذات للموظف (أداء العمل غير المدروس أو الواعي ؛ الاعتماد على الذكاء أو القوة ؛ التداول الحر أو المحدود للمعلومات في المنظمة ؛ الاعتراف أو رفض عقلانية وعي وسلوك الناس ؛ بيئة إبداعية أو روتين صارم ؛ التعرف على القيود المفروضة على الشخص أو التركيز على إمكانات نموه).

10. أخلاقيات العمل والدوافع (الموقف تجاه العمل كقيمة أو التزام ؛ المسؤولية أو اللامبالاة بنتائج عمل الفرد ؛ الموقف تجاه مكان العمل ؛ جودة الحياة العملية ؛ الجدارة والالتزام عادات سيئةفي العمل؛ علاقة عادلة بين مساهمة الموظف وأجره ؛ التخطيط لمهنة مهنية لموظف في منظمة).

قد يكون هناك أيضًا نوع من الثقافة الفرعية داخل المنظمة ثابت تمامًا في رفض ما تريد المنظمة ككل تحقيقه. من بين هذه الثقافات التنظيمية المضادة ، يمكن التمييز بين الأنواع التالية:.

يتم تحديد تأثير الثقافة على الأداء التنظيمي في المقام الأول من خلال امتثالها للاستراتيجية العامة للمنظمة. هناك أربعة مناهج رئيسية لحل مشكلة عدم توافق الإستراتيجية والثقافة في المنظمة:

1) يتم تجاهل الثقافة التي تعرقل بشكل خطير التنفيذ الفعال للاستراتيجية المختارة ؛ .

2) يتكيف نظام الإدارة مع الثقافة الموجودة في المنظمة ؛ يعتمد هذا النهج على الاعتراف بالحواجز الثقافية الموجودة أمام تنفيذ الاستراتيجية المرغوبة ، وتطوير بدائل "لتجاوز" هذه العقبات دون إجراء تغييرات كبيرة على الاستراتيجية نفسها. وبالتالي ، أثناء الانتقال من مخطط ميكانيكي إلى مخطط تنظيم عضوي في العديد من مؤسسات التصنيع ، لا يمكن تغيير الثقافة التنظيمية في مواقع التجميع لفترة طويلة. في هذه الحالة ، يمكن أن يساعد هذا النهج في حل المشكلة ؛

3) يتم إجراء محاولات لتغيير الثقافة بطريقة تناسب الاستراتيجية المختارة. هذا هو النهج الأكثر تعقيدًا ، ويستغرق الكثير من الوقت ويتطلب موارد كبيرة. ومع ذلك ، هناك حالات يمكن أن يكون فيها محوريًا لنجاح الشركة على المدى الطويل ؛

4) يتم تغيير الإستراتيجية من أجل تكييفها مع الثقافة القائمة.

بشكل عام ، هناك طريقتان تؤثر بهما الثقافة التنظيمية على حياة المنظمة.

أولاً ، كما هو موضح أعلاه ، تؤثر الثقافة والسلوك على بعضهما البعض.

ثانيًا ، لا تؤثر الثقافة على ما يفعله الناس بقدر ما تؤثر في كيفية قيامهم به.

هناك طرق مختلفة لتحديد مجموعة من المتغيرات التي يمكن من خلالها تتبع تأثير الثقافة على المنظمة. عادة ، تشكل هذه المتغيرات أساس الاستبيانات والاستبيانات المستخدمة لوصف ثقافة المنظمة.

وبالتالي ، فإن تأثير الثقافة على صنع القرار يتم من خلال المعتقدات والقيم المشتركة التي تشكل مجموعة ثابتة من الافتراضات والتفضيلات الأساسية بين أعضاء المنظمة. نظرًا لأن الثقافة التنظيمية يمكن أن تساعد في تقليل الخلاف ، فإن عملية صنع القرار تصبح أكثر كفاءة.

2. تحليل الثقافة التنظيمية وأثرها على كفاءة الإدارة في LLC PF "TTS-5"

2.1 الخصائص العامة لأنشطة LLC PF "TTS-5"

مجتمع مع ذات مسؤولية محدودةتم إنشاء PF "TransTechService-5" في 19 ديسمبر 2003 وفقًا للقانون المدني للاتحاد الروسي و قانون اتحاديبتاريخ 8 فبراير 1998 رقم 4-FZ "بشأن الشركات ذات المسؤولية المحدودة".

OOO PF "TTS-5" هو كيان قانونيويبني أنشطته على أساس الميثاق والتشريعات الحالية للاتحاد الروسي.

يقع LLC PF "TTS-5" في العنوان: Naberezhnye Chelny، Chulman Avenue، 111.

الغرض الرئيسي من أنشطة LLC PF "TTS-5" هي:

• تحقيق الربح على أساس الربح المحصل من المصالح الاجتماعية والاقتصادية لمؤسس الشركة ؛
• خلق وظائف جديدة.
• حاليًا ، تشارك LLC PF "TTS-5" في الأنشطة التالية:
• إدارة جميع أنواع البيع بالجملة ، بيع بالتجزئةالمركبات وقطع الغيار والوحدات المرقمة لها ؛
• إصلاح وصيانة السيارات ؛
• توفير خدمات التسويق ووكالة المعلومات والمعلومات والمراجع والوساطة والخدمات المماثلة الأخرى للمنظمات المحلية والأجنبية والمواطنين.
• تم بناء الهيكل التنظيمي لشركة LLC PF "TTS-5" وفقًا لنوع وظيفي خطي ويتضمن الأقسام التالية: الجهاز الإداري ، والمحاسبة ، وقسم شؤون الموظفين ، وبيع السيارات ، ومحطة الخدمة ؛ المستودع (الشكل 2.1.1).
• أرز. 2.1.1. مخطط الهيكل التنظيمي لشركة LLC PF "TTS-5"
• إذن ، الهيئات الإدارية لشركة LLC PF "TTS-5" هي:
• مؤسسي الجمعية.
• مدير الشركة العامل بموجب العقد.
• يشمل الاختصاص الحصري لمؤسس الشركة تحديد الاتجاهات الرئيسية لأنشطة الشركة ، وتغيير ميثاق الشركة ، وانتخاب مدير ، واعتماد التقارير السنوية والميزانية العمومية السنوية ، وما إلى ذلك. .
• مدير OOO PF "TTS-5" هو الهيئة التنفيذية الوحيدة للشركة ، التي تدير الأنشطة الحالية للمؤسسة وتحل جميع القضايا التي تقع ضمن اختصاصها. مدير شركة LLC PF "TTS-5":
• بدون توكيل رسمي يتصرف نيابة عن الشركة ويمثل مصالحها ويقوم بإجراء المعاملات ؛
• إصدار توكيلات الحق في تمثيل الشركة ،
• إصدار أوامر بشأن تعيين موظفي الشركة ، ونقلهم وفصلهم ، وتطبيق إجراءات تحفيزية وفرض عقوبات تأديبية ؛
• النظر في خطط العمل الحالية والمستقبلية وضمان تنفيذها ؛
• يوافق على القواعد والإجراءات والوثائق الداخلية الأخرى للمؤسسة ؛
• يحدد الهيكل التنظيمي للمؤسسة ؛
• يوافق على التوظيف في المؤسسة ؛
• يدير الممتلكات ، ويفتح حسابات التسوية ؛
• يتخذ قرارات بشأن مسائل أخرى.

المحاسبة هي تقسيم فرعي هيكلي لشركة LLC PF "TTS-5" ، والتي تدار من قبل رئيس الحسابات. تشمل واجبات المحاسب تنظيم محاسبة الأنشطة المالية والاقتصادية والسيطرة على الاستخدام الاقتصادي للمواد والموارد المالية والعمالة وسلامة ممتلكات المؤسسة. يقوم قسم المحاسبة بتنفيذ السياسة المحاسبية للمؤسسة. يقوم قسم شؤون الموظفين في LLC PF "TTS-5" بتخطيط الموظفين ، وتزويد المؤسسة بالموظفين من المهن والتخصصات والمؤهلات المطلوبة ؛ يقوم بالعمل على التوظيف والاختيار والتنسيب وتكييف الموظفين ، وتدريب الموظفين وترقيتهم ، وتقييم الموظفين ، وما إلى ذلك. يدير قسم الموارد البشرية مدير الموارد البشرية.

2.2 تحليل الثقافة التنظيمية في LLC PF "TTS-5"

أقسام الإنتاج الرئيسية لشركة LLC PF "TTS-5" هي وكالة لبيع السيارات ومحطة خدمة (STO).

يُعهد بإدارة وكالة السيارات إلى رئيس وكالة السيارات ، الذي ينظم وينسق وينظم أنشطة موظفي بيع السيارات: البائعين - الإداريين ، مستشاري المبيعات ، ميكانيكي الباعة ، البائعين - الديكور. وكالة السيارات تبيع سيارات هيونداي.

تتم إدارة محطة الصيانة من قبل رئيس محطة الخدمة ، الذي يتبعه المتلقي الرئيسي ، ورئيس العمال ، وصانعو الأقفال. من خلال محطة الخدمة LLC تقدم PF "TTS-5" الخدمات التالية:

-صيانة وإصلاح المركبات والآلات والمعدات ؛

-صيانة سيارات الركاب: الصيانة الروتينية (حسب نوع الصيانة) ؛ أعمال المراقبة والتشخيص ؛

-إصلاح السيارة: استبدال الركام ، وإصلاح المحرك ، وإصلاح التوجيه والتعليق ، وإصلاح نظام الفرامل ، وإصلاح المعدات الكهربائية (مع الإزالة من السيارة) ، وإصلاح الهيكل ، والتحضير للطلاء والطلاء ، وتركيب الإطارات ، وموازنة العجلات ؛

-إصلاح الشاحنات والحافلات: استبدال الركام.

توظف شركة LLC PF "TTS-5" ما مجموعه 22 شخصًا ، منهم 6 موظفين إداريين و 16 موظفًا تشغيليًا. يتم عرض التوظيف في LLC PF "TTS-5" في الجدول 2.1.1.

الجدول 2.1.1

التوظيف في LLC PF "TTS-5"

المديرين والمتخصصين عدد موظفي الإنتاج عدد المديرين 1 مساعد مبيعات أقدم 1 رئيس وكالة سيارات 1 مستشار مبيعات 1 رئيس محطة الخدمة 1 كاتب مبيعات 1 محاسب رئيسي 1 مسؤول مبيعات 1 مدير شؤون الموظفين 1 ميكانيكي مبيعات 1 مدير أول لقطع الغيار 1 قبول رئيسي 1 Foreman 1 Locksmith 7 Spare Parts manager 1 Storekeeper 1 المجموع 6 المجموع 16

وهكذا ، وفقا ل التوظيفيتم تنفيذ إدارة المؤسسة من قبل 6 مديرين ، ويتم تنفيذ وظائف الإنتاج والدعم بواسطة 16 شخصًا من موظفي الإنتاج.

يشير تحليل الهيكل العمري لموظفي شركة LLC PF "TTS-5" إلى أن معظم الموظفين (64٪) هم من الشباب ، أي أن أعمارهم لا تتجاوز 30 عامًا ، و 31٪ من الأفراد الذين تتراوح أعمارهم بين 30 و 45 عامًا سنوات و 9٪ فوق 45 سنة.

أظهر تحليل للهيكل التعليمي لموظفي LLC PF "TTS-5" أن جميع مديري المؤسسة لديهم تعليم عالٍ. من بين العاملين في الإنتاج ، 50٪ حاصلون أيضًا على تعليم عالٍ ، و 38٪ حاصلون على تعليم مهني ثانوي ، و 12٪ حاصلون على تعليم ثانوي.

لذلك ، شركة LLC PF "TTS-5" هي شركة تجارية وتصنيعية تعمل في مجال بيع السيارات بالتجزئة وصيانة المركبات ذات المحركات. حاليا ، من مشاكل المؤسسة تدني مستوى الثقافة التنظيمية ، والذي كان سبب اختيار موضوع الأطروحة.

الثقافة التنظيمية المعلنة هي ثقافة يتم تقديمها من الأعلى من خلال إصدار لوائح محلية معينة تنظم سلوك الأفراد في الفريق ، وتطوير قواعد وإجراءات للسلوك في مكان العمل ، وما إلى ذلك. وبالتالي فإن الثقافة التنظيمية المعلنة تعبر عما تود الإدارة تحقيقه.

بناءً على الحكم أعلاه ، دعنا ننتقل إلى تحليل الثقافة المعلنة لـ OOO PF TTS-5. كما لوحظ ، تم تشكيل LLC PF "TTS-5" مؤخرًا ، لذا لم يتم بعد صياغة الثقافة التنظيمية للمؤسسة بشكل واضح. ومع ذلك ، تمتلك الشركة عددًا من المستندات التي تنظم ، بدرجة أو بأخرى ، سلوك الموظفين. تشمل هذه الوثائق:

• ميثاق LLC PF "TTS-5" ؛
• مهمة LLC PF "TTS-5" ؛
• لوائح العمل الداخلية لشركة LLC PF "TTS-5" ؛
• عقود العمل مع الموظفين ؛
• اللوائح الخاصة بإسناد معامل الوظيفة.

أحد الوثائق الرئيسية التي تنظم أنشطة LLC PF "TTS-5" هو الميثاق ، الذي يحدد الأهداف التالية:

• توسيع سوق السلع والخدمات ؛
• تحقيق ربح؛
• خلق وظائف جديدة.
• تعبر هذه الأهداف عن التوجه الاقتصادي والتسويقي والاجتماعي لأنشطة LLC PF "TTS-5".
• يتيح لنا تحليل أهداف المؤسسة التأكيد على أن إدارة المؤسسة توجه الموظفين لغزو السوق ، لزيادة أرباح المؤسسة ، لتوسيع أنشطة المؤسسة من أجل خلق وظائف جديدة.
• هذه الأهداف تعبر عن القلق ليس فقط التنمية الخاصةولكن أيضًا المشكلات الاجتماعية المرتبطة بالبطالة في سوق العمل. ومع ذلك ، فإن أهداف الشركة ليست موجهة نحو المستهلك ، حيث أنها لا تظهر أي اهتمام بعملاء الشركة.
• ويكمل هذا القصور مهمة LLC PF "TTS-5" ، وهي كما يلي: مشاكل العملاء هي رعايتنا.
• وبالتالي ، فإن مهمة المؤسسة تهدف إلى الإعلان عن أهمية العملاء للمؤسسة ، فهي تعبر عن الحاجة إلى حل مشاكل المستهلك من خلال القضاء عليها نوعياً.
• تم تشكيل مهمة LLC PF "TTS-5" بطريقة يفهم فيها الموظفون أن رضا العملاء وتعاونهم الإضافي يعتمد عليهم. إن احتراف ومهارة موظفي الشركة قادرون على حل جميع المشاكل التي يواجهها العملاء مع السيارة.
• وبالتالي ، فإن مهمة LLC PF "TTS-5" موجهة إلى المستهلكين وتعرب عن القلق لهم ، وبالتالي تعلن القيم التالية: رعاية العملاء ؛ فخر بمنظمتك ؛ الثقة في نفسك وبزملائك.
• تعلن أهداف المؤسسة عن قيم مثل:
• السعي المستمر للنجاح.
• الاحترام والاهتمام بالمجتمع.
• في LLC PF "TTS-5" ، توجد بعض قواعد السلوك المعلنة ، المنصوص عليها في لوائح العمل الداخلية ، وعقود العمل الفردية مع الموظفين ، واللائحة الخاصة بتعيين معامل الوظيفة.
• تم تمييز القيم الأساسية التالية في مستند "قواعد أمر العمل":
• نسعى جاهدين للتحسين المستمر للمعرفة والمهارات والقدرات المهنية ؛
• تحسين جودة وإنتاجية العمل ؛
• العمل بنزاهة وانضباط ؛
• الامتثال لمتطلبات حماية العمل ؛
• القضاء على الأسباب التي تتداخل مع العمل ؛
• يحتوي مكان العملينظف؛
• حماية الممتلكات
• تتصرف بكرامة ؛
• اتبع تعليمات القائد.
• يسمح لنا تحليل لوائح العمل الخاصة بشركة LLC PF "TTS-5" باستنتاج أنه بالنسبة للإدارة ، فإن الشيء الرئيسي في عمل الموظفين هو احترافهم وجودة عملهم. القيم التي لا تقل أهمية من وجهة نظر القيادة هي الصدق والانضباط والاجتهاد والدقة والاقتصاد والكرامة والاجتهاد.
• في عقود العمل مع موظفي المؤسسة ، تم تحديد القيم الرئيسية المعلنة التالية:
• احترافية. يجب على كل موظف أن يخدم مهنته لصالح الآخرين ، ويسعى للارتقاء به المعرفة المهنيةوالخبرة العملية ، عدم اتخاذ الإجراءات التي قد تتأثر سمعة الزملاء المهنية نتيجة لذلك ؛
• المساعدة المتبادلة للزملاء. من أجل زيادة كفاءة العمل ، يجب على كل موظف في المؤسسة مشاركة معرفته وخبرته مع زملائه ، كما هو مطلوب من خلال التنفيذ عالي الجودة والإنتاجية لعقد العمل ؛
• عدم الكشف عن المعلومات السرية. يلتزم كل موظف بموجب شروط عقد العمل بعدم الكشف عن المعلومات السرية وعدم استخدامها بعد إنهاء عقد العمل ؛
• امتثال انضباط العمل. يجب على كل موظف اتباع قواعد جدول العمل ، وعدم التأخر عن العمل وعدم ترك العمل مبكرًا ، وعدم تفويت العمل دون سبب وجيه ، واتباع تعليمات السلامة ، وما إلى ذلك ؛
• المجاملة والاحترام والصدق والإنصاف تجاه زملاء وعملاء الشركة. يلتزم كل موظف في الشركة بالتصرف وفقًا للمتطلبات المحددة في أنظمة العمل ؛
• أداء. يجب على كل موظف ، وفقًا لعقد العمل ، اتباع تعليمات المشرفين ؛
• أدب. يجب ألا يخدع كل موظف في المؤسسة ، وأن يستخدم أساليب غير شريفة عند العمل مع العملاء ، وأن يعامل الزملاء باحترام ؛ لا تستخدم لغة فظة وبذيئة في العمل.
• أسلوب حياة صحي. يجب على موظفي المؤسسة عدم استخدام الكحول والمخدرات في العمل ، وعدم التدخين في مكان العمل ؛
• الدقة والأناقة في المظهر. يجب أن يرتدي كل موظف أسلوبًا مناسبًا لبيئة العمل ، ويجب أن يكون الشعر أنيقًا.

تم الإعلان عن قيم ومعايير السلوك لموظفي LLC PF "TTS-5" ليس فقط على أساس اللوائح ، ولكن يتم تنفيذها أيضًا على أساس تدريب الموظفين في التدريبات.

يتم إرسال الأفراد العاملين في المؤسسة ، بعد الحصول على وظيفة ، إلى موسكو للخضوع للتدريب في إطار البرامج ذات الصلة ، والتي تتضمن تدريب الموظفين على فن المبيعات ، وقواعد العمل مع العملاء ، وما إلى ذلك. يتضمن مجمع البرامج أيضًا تدريبات تهدف إلى تحسين فعالية العلاقات في الفريق.

بعد اجتياز التدريبات ، يتم منح هؤلاء الموظفين لقب بائع معتمد ، والذي يصبح حاملًا لمعايير وقواعد السلوك ومثالًا يحتذى به أعضاء الفريق الآخرون. وبالتالي ، فإن القيم المعلنة لـ LLC PF "TTS-5" لا يتم تنفيذها فقط من خلال نظام الوثائق التنظيمية ، ولكن أيضًا من خلال نظام تدريب الموظفين ، والذي يهدف إلى تثقيف الموظفين الذين يستوفون متطلبات المنظمة.

إحدى الوثائق التي تعلن عن القيم التنظيمية هي اللائحة الخاصة بتعيين معامل الوظيفة. تحدد هذه الوثيقة أسس تعيين معامل الوظيفة للموظفين ، اعتمادًا على احترافهم ، والتقدم المحرز. هذه الوثيقة محفزة بطبيعتها ، لأنها تحدد أسس تلقي الفائدة على المبيعات.

وهكذا ، يوجد في OOO PF TTS-5 عدد من الوثائق التي تنظم القواعد والقيم الأساسية للثقافة التنظيمية. وشملت هذه الوثائق التالية: ميثاق LLC PF "TTS-5" ؛ مهمة LLC PF "TTS-5" ؛ لوائح العمل الداخلية لشركة LLC PF "TTS-5" ؛ عقود العمل مع الموظفين ؛ اللوائح الخاصة بإسناد معامل الوظيفة.

لتحديد ترتيب أهمية المعايير والقيم المعلنة ، تم إجراء تحليل المحتوى ، والذي يهدف إلى دراسة الكلمات الأكثر استخدامًا في الوثائق المعيارية التي تشير إلى قيمة معينة. بالإضافة إلى ذلك ، في عملية تحليل المحتوى ، تم تحديد أهمية المعايير والقيم الفردية على أساس تحليل محتوى التعبيرات التي حدثت في الصياغة المستخدمة في هذه الوثائق.

بناءً على نتائج تحليل المحتوى ، تم بناء تصنيف لأهمية المعايير والقيم وفقًا لدرجة الانخفاض في الثقافة التنظيمية المعلنة لشركة LLC PF "TTS-5". (انظر الجدول 2.2.2).

الاحتراف الاهتمام بالعميل الانضباط المسؤولية الولاء للشركة الكفاءة الصدق السعي للنجاح التواصل الاجتماعي حسن النية الاجتهاد صحة الموظف

وهكذا ، في الثقافة المعلنة لشركة LLC PF "TTS-5" ، فإن إحدى القيم الرئيسية هي الاحتراف. لذلك ، فإن إدارة المؤسسة ، أولاً وقبل كل شيء ، تتطلب من موظفيها أداء واجباتهم بشكل احترافي. تحتل المساعدة والتعاون المتبادل والانضباط والمسؤولية مكانًا مهمًا في الثقافة المعلنة للمؤسسة. وتجدر الإشارة إلى أن أهم خمس قيم تضمنت قيمة مثل الاجتهاد ، وبالتالي ، فإن إدارة المؤسسة تحتاج أولاً وقبل كل شيء إلى عناية الموظفين ، ثم المبادرة ، التي ، كقيمة ، لم تكن حتى المدرجة في القيم العشر المعلنة لشركة LLC PF "TTS-5". يحتل الاجتهاد المرتبة السادسة من حيث الأهمية ، مما يعني أن إدارة المؤسسة تريد أن ترى الاجتهاد في موظفيها فيما يتعلق بواجباتهم. بعد ذلك تأتي قيمة مثل الرغبة في النجاح ، وقد تم تحديد هذه القيمة المعلنة حتى لأغراض المنظمة ، مما يشير إلى أهمية هذه القيمة بالنسبة للمنظمة. ربما يكون تنفيذ هذه القيمة هو الذي يساهم في التطوير المكثف للمشروع والغزو الناجح للسوق.

في الوقت الحالي ، تركز معظم المؤسسات على العملاء ، وبالتالي ، تعد خدمة العملاء واحدة من أهمها في الثقافة المعلنة للمؤسسات ، ومع ذلك ، في LLC PF "TTS-5" هذه القيمة هي فقط في المرتبة التاسعة ، وبالتالي ، في المعلنة عن الثقافة ، لا تلعب خدمة العملاء دورًا مهمًا مثل القيم المدرجة سابقًا.

تضمنت القيم العشر المهمة للثقافة المعلنة مؤانسة الموظفين. هذا أمر مفهوم تمامًا ، نظرًا لأن القدرة على التفاوض والتواصل مع العملاء وتمثيل مصالح الشركة في دوائر الأعمال تلعب دورًا مهمًا ، وهذا هو السبب في أن مهارات الاتصال في الثقافة المعلنة مهمة جدًا.

بالإضافة إلى تلك المدرجة ، يمكن تمييز القواعد والقيم الأخرى في الثقافة التنظيمية المعلنة. وتشمل هذه: الحشمة ، والموثوقية ، والمثابرة ، والتنظيم ، والانتباه ، ونمط الحياة الصحي ، والود ، والعدالة ، والصدق ، والاقتصاد ، والتأدب ، والفخر بالمنظمة ، والاستقلالية ، والكرامة.

2.3 تحليل الثقافة التنظيمية الحقيقية

تم إجراء تحليل للثقافة التنظيمية الحقيقية على أساس استبيان ، تم تقديم الاستبيان في الملحق 1. شارك في الاستبيان جميع موظفي الصالون (16 شخصًا) ، باستثناء المديرين.

هذه المنظمة موجودة منذ ما يزيد قليلاً عن 3 سنوات ، لذا فإن جزءًا من الموظفين (44٪) من المؤسسة يعملون في هذه المؤسسة منذ أكثر من عام ، ولكن أقل من عامين ، فقط 25٪ من الموظفين يعملون من في الأساس ، 31٪ من الموظفين يعملون في المنظمة منذ أقل من عام.

وكشفت الدراسة أن 37٪ فقط من موظفي الشركة يعرفون أهداف الشركة ، بينما 63٪ من الموظفين ليسوا على دراية بأهداف الشركة. لوحظ نفس الموقف تقريبًا فيما يتعلق بالبعثة ، حيث إن 44٪ فقط من الموظفين يعرفون المهمة حرفيًا ، بينما لم يتمكن 56٪ من الموظفين من تسمية المهمة.

بصريا ، يمكن رؤية مستوى وعي الموظفين حول أهداف ورسالة المؤسسة في الشكل 2.2.1.

أرز. 2.2.1. مستوى وعي الموظفين برسالة وأهداف المؤسسة

تعتمد الثقافة التنظيمية للشركة على الصفات الحقيقية للموظفين التي يتم دعمها في عملية الإدارة. أظهرت الدراسة أن أهم الصفات هي الاحتراف (16 شخصًا) ، والكفاءة (12 شخصًا) ، ومهارات الاتصال (10 أشخاص) ، والانضباط (9 أشخاص). الاختلافات في الثقافات التنظيمية المعلنة والحقيقية واضحة للعيان في الشكل 2.2.1.

ملحوظة: Prof. - professional، ZK - customer service، Dis. - الانضباط ، القس. المسؤولية ، LF - الولاء للشركة ، - العبيد - الكفاءة ، الشرف - الصدق ، السعي لتحقيق النجاح ، التواصل. - مؤانسة ، Dobr - الإحسان ، ISP. - الاجتهاد ، ZD - صحة العاملين.

يمكن أن نرى من البيانات الواردة في الشكل أن القيمة الرئيسية المعلنة والحقيقية في TTS-5 LLC هي الكفاءة المهنية للموظفين. في الثقافة التنظيمية المعلنة ، تعتبر خدمة العملاء مهمة ، ومع ذلك ، في الثقافة التنظيمية الحقيقية ، تكون خدمة العملاء أقل بكثير. في الثقافة التنظيمية المعلنة ، يعد الانضباط والمسؤولية أمرًا مهمًا ، بينما في الثقافة التنظيمية الحقيقية ، يكون الانضباط في المركز الخامس فقط ، والمسؤولية في المركز السابع. بشكل عام ، فإن الثقافة التنظيمية المعلنة والحقيقية قريبة فيما يتعلق بقيم مثل الاحتراف والولاء للشركة والصدق والنية الحسنة. وفي القيم الأخرى تختلف اختلافًا كبيرًا.

تشير نتائج الاستطلاع إلى أن TTS-5 LLC تدين صفات مثل عدم الاحتراف والكسل والعمل غير الفعال وعدم المسؤولية.

يوجد في LLC "TTS-5" شكل معين من الملابس: النمط الكلاسيكي للملابس. شعار الشركة هو شعار هيونداي.

التواصل مع المشرف المباشر والزملاء مجاني ولكنه رسمي. لا يفخر معظم الموظفين (68٪) بالعمل في هذه المؤسسة.

يتمتع موظفو الشركة بفرصة تحسين مهاراتهم ، حيث يأخذ كل موظف في الشركة دورات تعلم أساسيات المبيعات الفعالة. فرص الترقية في هذه المنظمة صغيرة ، حيث أشار 25٪ فقط من الموظفين إلى أن الشركة قد أوجدت ظروفًا للترقية ، بينما يعتقد 75٪ أنه لا توجد مثل هذه الشروط هنا.

44٪ من الموظفين راضون عن الأجور والمكافآت الأخرى ، بينما 56٪ من الموظفين غير راضين. وبالتالي ، لا تملك شركة ذات مسؤولية محدودة "TTS-5" نظامًا فعالاً لتحفيز الموظفين.

لتحفيز الموظفين ، تستخدم TTS-5 LLC أنواعًا من الحوافز مثل الأجور والمكافآت بناءً على نتائج المبيعات الفردية. لا توجد حوافز أخرى هنا. ومع ذلك ، هناك أشكال من العقوبات مثل خصم المكافأة ، والخصم من الراتب ، والإعلان عن العقوبة ، والتوبيخ ، والتوبيخ الشديد والملاحظة.

تستخدم TTS-5 LLC التدريبات التي تهدف إلى تعليم الموظفين فن المبيعات ، ومع ذلك ، لا يتم إجراء التدريبات التي تهدف إلى تكوين ثقافة تنظيمية. نادراً ما تستخدم حفلات الشركات والاحتفالات بالذكرى السنوية ؛ ولا تمارس الإجازات المشتركة خارج المدينة.

وفقًا للموظفين ، فإن فريق TTS-5 LLC متضارب تمامًا ، حيث أشار 56 ٪ من العمال إلى أن النزاعات غالبًا ما تنشأ في الفريق. هناك مستوى عالٍ من المنافسة في TTS-5 LLC ، وبالتالي ، في معظم الحالات ، يتعامل الموظفون مع المشاكل بأنفسهم ، دون اللجوء إلى مساعدة الزملاء ، مما يشير إلى انخفاض مستوى المساعدة المتبادلة والتعاون في فريق الشركة.

يعتبر الاتصال بالعملاء في TTS-5 LLC رسميًا (50٪) ، ولكنه محترم (44٪). وتجدر الإشارة إلى أن 19٪ فقط من الموظفين يتواصلون مع العملاء بأمانة ، و 31٪ ودودون. وبالتالي ، فإن موظفي الشركة ، عند التواصل مع العملاء ، ليسوا صادقين وودودين بما فيه الكفاية ، فمن المهم بالنسبة لهم بيع البضائع بأي شكل من الأشكال ، لأن أجورهم تعتمد على حجم المبيعات. لهذا السبب ، يمكن لـ 62٪ من الموظفين إخفاء عيوب المنتج عن العميل من أجل بيعه ، و 38٪ فقط من الموظفين لا يمكنهم تحمل ذلك.

لا توجد مدونة أخلاقية في هذه المنظمة في الوقت الحالي ، لذلك لا يعرف الموظفون المعايير والقيم التي يرغب مديرو الشركة في تنفيذها ، وهو عيب كبير في الثقافة التنظيمية.

من خلال الانضباط في شركة "TTS-5" ذات المسؤولية المحدودة ، يعد هذا أمرًا جيدًا ، حيث لا يستطيع سوى 12٪ من الموظفين التأخر عن العمل ، بينما لا يستطيع 88٪ تحمل ذلك. فيما يتعلق بالزملاء ، يمكن أن يكون 25٪ فقط من الموظفين وقحين ، بينما لا يسمح 75٪ من الموظفين لأنفسهم بمثل هذا الموقف تجاه الزملاء. 50٪ من الموظفين راضون عن عملهم في هذه المنظمة ، بينما النصف الآخر غير راضين عن عملهم في هذه المنظمة.

يسمح لنا تحليل الثقافة التنظيمية الحقيقية لـ TTS-5 LLC باستخلاص الاستنتاجات التالية:

لا يتم إطلاع موظفي TTS-5 LLC بشكل كافٍ على مهمة وأهداف الشركة. في الموظفين ، يتم الترحيب بصفات مثل الاحتراف والكفاءة والتواصل الاجتماعي والانضباط ، ويتم إدانة صفات مثل العمل غير الفعال والافتقار إلى الاحتراف وعدم المسؤولية والكسل.

يتم بناء التواصل مع الإدارة والزملاء بحرية ، ولكن رسميًا ، مع العملاء - باحترام ورسميًا.

يتمتع موظفو الشركة بفرصة تحسين مهاراتهم ، لكن فرص الترقية ضعيفة. تناسب الأجور أقل من نصف العمال. للتشجيع ، يتم استخدام المكافآت وإعلانات الامتنان فقط ، ولخصم التحصيل ، والخصومات من الأجور ، والتوبيخ ، بما في ذلك الجزاءات الصارمة ، والملاحظات وإعلانات العقوبات.

فريق الشركة متضارب تمامًا بسبب المنافسة القوية بين البائعين ، لذلك نادرًا ما تكون المساعدة والتعاون المتبادلين ، بينما في بعض الأحيان يمكن ملاحظة الوقاحة للزملاء. يمكن لبعض العمال أن يتأخروا عن العمل ، لكن غالبية العمال لا يسمحون لأنفسهم بذلك. نصف الموظفين فقط راضون عن عملهم.

الاستنتاجات والعروض

تم إجراء تحليل الثقافة التنظيمية على مثال شركة LLC PF "TTS-5". الوثائق الرئيسية التي تنظم سلوك الموظفين تشمل ميثاق LLC PF "TTS-5" ؛ مهمة شركة LLC PF "TTS-5" ؛ لوائح العمل الداخلية لشركة LLC PF "TTS-5" ؛ عقود العمل مع الموظفين ؛ اللوائح الخاصة بإسناد معامل الوظيفة.

الاحتراف هو أحد القيم الرئيسية في الثقافة المعلنة لشركة LLC PF "TTS-5". لذلك ، فإن إدارة المؤسسة ، أولاً وقبل كل شيء ، تتطلب من موظفيها أداء واجباتهم بشكل احترافي. تحتل المساعدة والتعاون المتبادل مكانًا مهمًا في الثقافة المعلنة للمؤسسة. تسعى الإدارة إلى تعاون الموظفين ومساعدة بعضهم البعض في عملية العمل من أجل تحقيق أهداف المنظمة.

يعد الانضباط والمسؤولية أيضًا قيمًا مهمة ، أي أنه من المهم للإدارة أن يسود النظام في المنظمة ، ويأتي الموظفون للعمل في الوقت المحدد ، والجميع مسؤول عن أفعالهم وأفعالهم ؛ لذلك ، فإن الاجتهاد ، فإن إدارة المؤسسة تحتاج أولاً وقبل كل شيء إلى عناية الموظفين ، ثم المبادرة ؛ الاجتهاد ، وهو ما يعني أن إدارة المؤسسة تريد أن ترى الاجتهاد في موظفيها فيما يتعلق بواجباتهم ؛ السعي لتحقيق النجاح ، مما يدل على أهمية هذه القيمة للمنظمة ؛ الدقة والمظهر ، لذلك ، من المهم للإدارة أن يهتم الموظفون بهم مظهرونظافة مكان عملك.

في الوقت الحالي ، تركز معظم المؤسسات على العملاء ، وبالتالي ، تعد خدمة العملاء واحدة من أهمها في الثقافة المعلنة للمؤسسات ، ومع ذلك ، في LLC PF "TTS-5" هذه القيمة هي فقط في المرتبة التاسعة ، وبالتالي ، في المعلنة عن الثقافة ، لا تلعب خدمة العملاء دورًا مهمًا مثل القيم المدرجة سابقًا. تضمنت القيم العشر المهمة للثقافة المعلنة مؤانسة الموظفين. هذا أمر مفهوم تمامًا ، نظرًا لأن القدرة على التفاوض والتواصل مع العملاء وتمثيل مصالح الشركة في دوائر الأعمال تلعب دورًا مهمًا ، وهذا هو السبب في أن مهارات الاتصال في الثقافة المعلنة مهمة جدًا.

تم إجراء تحليل للثقافة التنظيمية الحقيقية على أساس مسح ، مما يسمح لنا باستخلاص الاستنتاجات التالية:

لا يتم إطلاع موظفي TTS-5 LLC بشكل كافٍ على مهمة وأهداف الشركة ، نظرًا لأن معظم الموظفين يجدون صعوبة في تسمية مهمة الشركة وأهداف المؤسسة. في الموظفين ، يتم الترحيب بصفات مثل الاحتراف والكفاءة والتواصل الاجتماعي والانضباط ، ويتم إدانة صفات مثل العمل غير الفعال والافتقار إلى الاحتراف وعدم المسؤولية والكسل.

في TTS-5 LLC ، يجب على الموظفين الالتزام بـ النمط الكلاسيكيالملابس ، الانحراف عن هذا المعيار غير مسموح به. شعار الشركة هو علامة هيونداي. الشركة ليس لديها مدونة لقواعد السلوك.

يتم بناء التواصل مع الإدارة والزملاء بحرية ، ولكن رسميًا ، مع العملاء - باحترام ورسميًا. لسوء الحظ ، هناك نقص في صدق الموظفين فيما يتعلق بالعملاء من أجل بيع البضائع.

يتمتع موظفو الشركة بفرصة تحسين مهاراتهم ، لكن فرص الترقية ضعيفة. تناسب الأجور أقل من نصف العمال. للتشجيع ، يتم استخدام المكافآت وإعلانات الامتنان فقط ، ولخصم التحصيل ، والخصومات من الأجور ، والتوبيخ ، بما في ذلك الجزاءات الصارمة ، والملاحظات وإعلانات العقوبات. في هذه المنظمة ، يتم استخدام التدريبات لتحسين الكفاءة المهنية للموظفين.

يمكن لبعض العمال أن يتأخروا عن العمل ، لكن غالبية العمال لا يسمحون لأنفسهم بذلك. نصف الموظفين فقط راضون عن عملهم ، بينما يضطر النصف الآخر للعمل في هذه المنظمة بسبب الظروف.

قائمة الأدب المستخدم

1.أفدولوفا ت. علم نفس الإدارة. - م: الأكاديمية 2006. - 256 ص.

2.بلينوف أ. تحفيز موظفي خدمات الشركات // التسويق. - 2006. - لا. - س 88-101.

3.فيسنين ف. أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي. - م: معهد القانون الدولي والاقتصاد. دار النشر "Triada، Ltd"، 2007. - 472 صفحة.

4.Vikhansky O.S، Naumov A.I. إدارة. - م: Gardarika، 2006. -528 ص.

.كابوشكين إن. أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي. مستعمرة - م: LLP "Ostozhye" ،. - 2006-336 ص.

6.كاميرون ك.س ، كوين ر. تشخيص وقياس الثقافة التنظيمية / الترجمة من اللغة الإنجليزية. إ. أندريفا. - سان بطرسبرج: بيتر ، 2007. - 320 ص.

7.كاربوف أ. علم نفس الإدارة. - م: Gardariki ، 2005. - 584 ص.

8.Krymchaninova M. صورة المنظمة كعامل يؤثر على ثقافتها // إدارة شؤون الموظفين. - 2007. - 19. - س 54-57.

9.Krymchaninova M. صورة المنظمة كعامل يؤثر على ثقافتها // إدارة شؤون الموظفين. - 2006. - 20. - س 53-55.

.ماغورا م. الثقافة التنظيمية كوسيلة للتنفيذ الناجح التغيير التنظيمي//إدارة شؤون الموظفين. - رقم 11. - س 24-29.

11.الإدارة / إد. ف. روسينوفا ، م. لاز. - م: FBK-PRESS، 2006. - 504 ص.

12.ميلنر ب. نظرية المنظمة: كتاب مدرسي - الطبعة الثانية. - م: INFRA-M، 2008. - 480 ص.

13.Solomanidina T.O. الثقافة التنظيمية للشركة. - م: LLC "مجلة إدارة شؤون الموظفين" ، 2006. - 456 ص.

دروس خصوصية

بحاجة الى مساعدة في تعلم موضوع؟

سيقوم خبراؤنا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات التدريس حول الموضوعات التي تهمك.
قم بتقديم طلبمع الإشارة إلى الموضوع الآن لمعرفة إمكانية الحصول على استشارة.

معهد موسكو للطيران

(الجامعة التقنية الحكومية)

الدورات الدراسية عن طريق الانضباط

"الإدارة الاجتماعية"

"الثقافة التنظيمية كعامل من عوامل الإدارة الاجتماعية الفعالة"

أكمله الطالب:

جافريلينا إي.

رئيس الدورة

يعمل: Kolotovkin A.V.

سيربوخوف ، 2009

مقدمة

أهمية موضوع البحث. اليوم ، يستخدم مفهوم الثقافة التنظيمية على نطاق واسع. وهذا ليس بأي حال من الأحوال تكريمًا للموضة ، ولكنه انعكاس للدور الحقيقي الذي تلعبه الثقافة التنظيمية كعامل منهجي في الإدارة الفعالة.

تتمثل إحدى المهام الرئيسية التي تواجه قادة ومديري منظمة حديثة في دمج جميع الموظفين حول أهدافها وغاياتها الرئيسية. في الممارسة العملية ، تتجلى الثقافة التنظيمية: في نظام القيم المتأصل في المنظمة ؛ الخامس المبادئ العامةإدارة حالة؛ في تقاليد المنظمة وخصوصيات حياتها ؛ في قواعد محددة للعلاقات الشخصية وسياسة شؤون الموظفين ؛ في العقيدة الرسمية للشركة والمعتقدات غير الرسمية لموظفيها ؛ في نظام الاتصال وحتى في "الفولكلور" الشائع في المنظمة. كل هذه العوامل الاجتماعية والثقافية ، التي لا يكون تأثير العديد منها ملحوظًا من الخارج ، ضرورية جدًا لفعالية المنظمات.

يتم تحديد الاهتمام بظاهرة الثقافة التنظيمية من خلال عدد من الأسباب ، من أهمها تكامل الموظفين ، وتنمية الشعور بالتفاني في شؤون المنظمة في ظل الحاجة إلى تغييرات مستمرة في أنشطة الشركات. في السوق الديناميكي اليوم. في هذا الصدد ، تولي جميع الشركات الكبيرة تقريبًا الآن اهتمامًا متزايدًا بمشاكل تكوين الثقافة التنظيمية ، وإدخال قيمها ومعاييرها وأنماطها في وعي وسلوك جميع الموظفين.

تعتبر المحاسبة في الأنشطة الإدارية الملازمة لأعضاء المنظمة ، ومن ناحية أخرى ، التأثير المستهدف على عمليات تكوينها وتأصيلها في أذهان الموظفين من أكثر الأنشطة فاعلية وفعالية. الأنواع المطلوبةإدارة. تتضح أهمية هذا من خلال العدد المتزايد من المنشورات حول القضايا العملية لتطبيق ثقافة الشركات.

تعد قضية أبحاث الثقافة التنظيمية مجالًا واعدًا ومتطورًا بشكل ديناميكي (من حيث النظرية والممارسة الإدارية) ، ولكنه مجال دراسي "متنوع" للغاية ومتكامل بشكل سيئ حتى الآن. إنه، مثال رائع من الفنتعكس مشاكل الثقافة التنظيمية عددًا من سماتها المميزة: مجموعة متنوعة غير عادية من أنواع وأنواع وأشكال الثقافة التنظيمية ؛ عدد كبير جدًا من الأساليب لدراستها ؛ وفي الوقت نفسه ، غياب أي مخطط تصنيف واحد معمم يسمح بترتيب البيانات في هذا المجال الواسع من البحث.

الهدف من الدراسة هو العلاقة بين موظفي شركة IKEA السويدية.

الموضوع هو الثقافة التنظيمية كعامل من عوامل الإدارة الاجتماعية الفعالة.

الغرض من دراسة هذا الموضوع هو دراسة الثقافة التنظيمية ومحتواها ، وإثبات الدور في الإدارة الاجتماعية الفعالة للمنظمة. يحدد هذا الهدف تحديد المهام التالية: تعريف المحتوى المفاهيمي "للثقافة التنظيمية" ، والتي تم تفسيرها من قبل علماء مختلفين في مراحل مختلفة من تطور المجتمع والعلوم ؛ دراسة أهمية الثقافة التنظيمية في تطوير وعمل المنظمة ؛ النظر في محتوى المكونات الرئيسية للثقافة التنظيمية ، والتي لها تأثير مباشر على أنشطة المنظمة وتسمح لك بإدارتها بشكل فعال.

الفصل الأول: جوهر ودور الثقافة التنظيمية

1.1 مفهوم "الثقافة التنظيمية"

في الأدب الحديث ، هناك عدد غير قليل من التعريفات لمفهوم الثقافة التنظيمية. مثل العديد من المفاهيم الأخرى للتخصصات التنظيمية والإدارية ، فإن مفهوم الثقافة التنظيمية ليس له تعريف عالمي. من الممكن فقط مجموعة متنوعة من الأوصاف الوظيفية لمنطقة ثقافية ، والتي يتم صياغتها في كل مرة اعتمادًا على الأهداف المحددة للدراسة ، ولكن لا يوجد تعريف شامل - أساسي - للثقافة تم توزيعه بشكل عام.

بحلول منتصف القرن الماضي ، تم اقتراح أكثر من مائة وخمسين تعريفًا من قبل العديد من العلماء والاستشاريين ، كما حسبها الباحثون الدؤوبون Kroeber and Kluckhohn (1952). منذ ذلك الحين ، ظهرت العشرات من الإصدارات الجديدة. دعونا نفكر في بعضها.

ياكوس (1952): "إن ثقافة المشروع هي طريقة تقليدية تقليدية في التفكير والتصرف ، يشترك فيها جميع العاملين في المؤسسة بدرجة أكبر أو أقل ، والتي يجب تعلمها واعتمادها جزئيًا على الأقل من قبل الوافدين الجدد بحيث يصبح الأعضاء الجدد في الفريق "خاصين بهم".

D. Eldridge و A. Crombie (1974): "يجب فهم ثقافة المنظمة على أنها مجموعة فريدة من المعايير والقيم والمعتقدات وأنماط السلوك ، وما إلى ذلك ، والتي تحدد الطريقة التي يتم بها جمع المجموعات والأفراد معًا في منظمة لتحقيق أهدافها.

ك. جولد (1982): "ثقافة الشركة هي الخصائص الفريدة للسمات المتصورة للمؤسسة ، ما يميزها عن غيرها في الصناعة."

باكانوفسكي و ن. Donnel-Trujillio (1982): "الثقافة التنظيمية ليست مجرد جزء واحد من المشكلة ، إنها المشكلة نفسها. في رأينا ، الثقافة ليست ما تمتلكه المنظمة ، بل ما هي عليه ".

في. سات (1982): "الثقافة هي مجموعة من المواقف المهمة (غالبًا لا تتم صياغتها) التي يتقاسمها أعضاء مجتمع معين."

إي شاين (1985): "الثقافة التنظيمية هي مجموعة من الافتراضات الأساسية التي اخترعتها أو اكتشفتها أو طورتها مجموعة من أجل تعلم كيفية التعامل مع مشاكل التكيف الخارجي والتكامل الداخلي. من الضروري أن تؤكد هذه الوظيفة المعقدة لفترة طويلة جدواها ، وبالتالي يجب نقلها إلى الأعضاء الجدد في المنظمة باعتبارها الطريقة الصحيحة للتفكير والشعور فيما يتعلق بالمشكلات المذكورة.

مورغان (1986): "الثقافة" بالمعنى المجازي هي إحدى الطرق التي يتم بها تنفيذ الأنشطة التنظيمية من خلال استخدام اللغة والفولكلور والتقاليد وغيرها من وسائل نقل القيم الأساسية والمعتقدات والأيديولوجيات التي توجه أنشطة المؤسسة في الاتجاه الصحيح.

Scholz (1987): "ثقافة الشركة هي الوعي الضمني وغير المرئي وغير الرسمي للمؤسسة التي تتحكم في سلوك الأشخاص ، والتي بدورها تتشكل من خلال سلوكهم."

د. درينان (1992): "ثقافة المنظمة هي كل ما يميز الأخيرة: إنها الصفات الشخصيةالمواقف السائدة وأنماط السلوك المقبولة ".

P. Dobson، A. Williams، M. Walters (1993): "الثقافة هي المعتقدات والمواقف والقيم الشائعة والدائمة نسبيًا الموجودة داخل المنظمة."

براون (1995): "الثقافة التنظيمية هي مجموعة من المعتقدات والقيم والطرق المكتسبة لحل المشكلات الحقيقية التي تشكلت خلال حياة المنظمة وتميل إلى إظهار نفسها في أشكال مادية مختلفة وفي سلوك أعضاء المنظمة. "

يجب التعرف على ما يلي على أنه تعريفات ناجحة للثقافة التنظيمية على مدى السنوات العشر إلى الخمس عشرة الماضية:

Higgins-McAllister: مجموعة من القيم والمعايير والممارسات المشتركة التي تميز منظمة عن أخرى. (هيغينز ، مكاليستر ، 2006)

شاين: المعتقدات ومدونات السلوك والمواقف والقيم ، وهي القواعد غير المكتوبة التي تحكم كيفية عمل الأفراد في المنظمة وتصرفهم. (شين ، 1996)

كاميرون كوين: الرابط الاجتماعي الذي يربط المنظمة معًا هو "الطريقة التي نقوم بها هنا." (كاميرون ، كوين ، 1999 ، كاميرون ، 2004) ينتمي آخر تعريف غير رسمي للباحثين الأمريكيين المعاصرين ، الذين اكتسب عملهم بجدارة شعبية واسعة (هناك ترجمة روسية لكتابهم الصادر عام 1999 - "التشخيص والتغيير في الثقافة التنظيمية" ، بيتر ، 2001 ).

باستخدام المشترك المتأصل في العديد من التعريفات ، يمكننا فهم الثقافة التنظيمية على النحو التالي.

الثقافة التنظيمية هي مجموعة من أهم الافتراضات التي يقبلها أعضاء المنظمة ويتم التعبير عنها في القيم المعلنة للمنظمة والتي تعطي الأشخاص إرشادات لسلوكهم وأفعالهم. يتم نقل هذه التوجهات القيمية من قبل الفرد من خلال الوسائل "الرمزية" للبيئة داخل المنظمة الروحية والمادية.

1.2 أهمية الثقافة التنظيمية

الإدارة الاجتماعية والثقافة التنظيمية مترابطة ومتشابكة. في الوقت نفسه ، لا تتوافق الإدارة مع ثقافة المنظمة فحسب ، بل تعتمد عليها بشدة ، ولكنها تؤثر أيضًا على تشكيل وثقافة استراتيجية جديدة. لذلك ، يجب أن يكون المديرون قادرين على إدارة ثقافة مؤسستهم. الثقافة التنظيمية هي مجال معرفي جديد هو جزء من سلسلة علوم الإدارة. كما نشأ من مجال معرفي جديد نسبيًا - الإدارة التنظيمية ، التي تدرس المناهج العامة والقوانين والأنماط في إدارة الأنظمة الكبيرة والمعقدة.

الغرض الرئيسي من الثقافة التنظيمية كظاهرة هو مساعدتك على أداء واجباتك في المنظمات بشكل أكثر إنتاجية والحصول على المزيد من الرضا عن ذلك. وهذا بدوره سيؤدي إلى تحسين الكفاءة الاقتصادية للمنظمة ككل. بعد كل شيء ، فإن فريقًا متحدًا ، مدفوعًا بهدف واحد ، يعمل كساعة جيدة التجهيز ، سيحقق فوائد أكثر بكثير من "مجتمع صفوف من الارتباك والتردد" ، على سبيل المثال. وفعالية أعمال المنظمة هي أهم مؤشر ، فلا شك أن تأثير الثقافة التنظيمية عليها هائل.

تصبح الثقافة التنظيمية في البلدان الاقتصادية المتقدمة من ظاهرة واحدة في ممارسة نشاط ريادة الأعمال جماعية ، وتكتسب ميزات استراتيجية نشاط جيدة التنسيق وذات أولوية ، وتصبح أكثر وأكثر أهمية إلى جانب عوامل مثل القدرات الإنتاجية والتكنولوجيات والموظفين ، إلخ. الشركات التي تولي اهتمامًا كبيرًا لتكوين الثقافة التنظيمية والحفاظ عليها تحقق بشكل غير متناسب (بما في ذلك من حيث الربحية) أكثر من أولئك الذين لا يولون أهمية خاصة لقضايا الثقافة التنظيمية.

توصل العديد من رواد الأعمال الغربيين والروس إلى استنتاج مفاده أن ازدهار الشركة يعتمد على مستوى تماسك الفريق واهتمامها بالنجاح الشامل الذي يعتمد عليه رفاههم المادي إلى حد كبير. ربما يكون من الصعب العثور على شركة لا ترغب في امتلاك ثقافة تنظيمية متطورة. فقط مثل هذه الثقافة يمكن أن تخلق "المجال الاجتماعي والاقتصادي" الذي يضمن أعلى إنتاجية ونجاح للشركة والتزام موظفيها بها.

الآن في روسيا ، هناك زيادة كبيرة في الاهتمام بقضايا الثقافة التنظيمية ، ليس فقط من جانب العلماء والباحثين ، ولكن أيضًا من جانب مؤسسي الأعمال وقادة الشركات ، والتي ينبغي أن تُعزى إلى إحدى اللحظات الإيجابية في أعمالنا. وقت. لكن مع ذلك ، لا يزال عدد القادة الذين يتعاملون بوعي مع تشكيل الثقافة التنظيمية مقارنة بالدول الغربية صغيرًا في روسيا. تبلغ نسبة الثقافة المتكونة بوعي وغير واعي في شركاتنا ما يقرب من 20٪ إلى 80٪ ، في الشركات الغربية - 70٪ إلى 30٪ ، الشرقية - 90٪ إلى 10٪. من ناحية ، قد يكون هذا بسبب الشباب النسبي الأعمال الروسيةمن ناحية أخرى ، هناك صعوبات موضوعية يواجهها قادة المنظمات الروسية.

ينظر القادة ذوو الرؤية البعيدة إلى الثقافة التنظيمية كعامل قوي وأداة لتوجيه جميع الإدارات والموظفين الأفراد في المؤسسة نحو الأهداف والقيم المشتركة ، وتعبئة مبادرة الفريق ، وضمان التفاني ، وتسهيل التواصل وتحقيق التفاهم المتبادل. تتمثل المهمة الرئيسية لهياكل تنظيم المشاريع في تشكيل مثل هذه الثقافة التنظيمية التي من شأنها زيادة نجاح المشروع إلى أقصى حد.

توحد الثقافة جميع الأنشطة وجميع العلاقات داخل الشركة ، مما يجعل الفريق متماسكًا ومنتجًا. إنه يخلق الصورة الخارجية للمؤسسة ، ويشكل صورتها ، ويحدد طبيعة العلاقات مع الموردين والعملاء والشركاء. تساعد الثقافة على تركيز الجهود على الاتجاهات الاستراتيجية الرئيسية ، والتي يتم تحديدها وفقًا للغرض الرئيسي للشركة - مهمتها.

سيكون مفهوم الثقافة مفيدًا بشكل خاص إذا سمح لنا بفهم أفضل لتلك الجوانب من حياة المنظمات التي تبدو لنا غامضة ومربكة.

في الوقت الحاضر ، تعتبر الثقافة التنظيمية بمثابة الآلية الرئيسية التي توفر زيادة عملية في كفاءة المنظمة. إنه مهم لأي منظمة ، لأنه من خلال إدارته يمكنك التأثير على:

تحفيز الموظف

جاذبية الشركة كصاحب عمل ، والتي تنعكس في معدل دوران الموظفين ؛

أخلاق كل موظف وسمعته التجارية ؛

إنتاجية وكفاءة نشاط العمل ؛

جودة عمل الموظفين ؛

طبيعة العلاقات الشخصية والصناعية في المنظمة ؛

علاقة الموظفين بالعمل ؛

الإمكانات الإبداعية للموظفين.

ومع ذلك ، فإن الرغبة وحدها لا تكفي. يجب أن تؤخذ الثقافة على محمل الجد مثل الجوانب الأخرى للشركة. في الوقت نفسه ، من الضروري أن تكون قادرًا على تشخيص الثقافة بشكل صحيح ، وتحديد اتجاه حركتها ، وتحليل العوامل التي لها أكبر تأثير عليها ، وتعديل بعض العناصر والمعايير الثقافية. غالبًا ما يواجه المديرون الذين يحاولون تغيير ثقافة سلوك المرؤوسين مقاومة شديدة للغاية لهذه التغييرات ، والتي لا يمكن تفسيرها بأسباب معقولة. في الوقت نفسه ، تحدث اشتباكات بين الأقسام الفردية للمؤسسة ، وتنشأ مشاكل الاتصال بين الموظفين الأفراد وبين المجموعات المختلفة داخل المنظمة. لذلك ، من الضروري الاقتراب بمهارة وكفاءة من عملية تكوين الثقافة.

ما الذي يعطي الثقافة التنظيمية؟ يتم تحديد ضرورة وأهمية الثقافة التنظيمية من خلال حقيقة أنه ، من ناحية ، يجد الشخص الذي قبل (بعد أن درس ووافق) الثقافة التنظيمية أنه من الأسهل التنقل في الموقف وبناء العلاقات وتشكيل التوقعات فيما يتعلق أنشطته. من ناحية أخرى ، فإن المستوى العالي للثقافة التنظيمية يجعل من الممكن إدارة أنشطة الأفراد ، إلى حد كبير ، من خلال القيم والتقاليد والمعتقدات ، وليس من خلال التأثير المباشر عليهم. تتيح لك الثقافة القوية اتخاذ قرارات سريعة ، وتساعدك على فهم أهداف وغايات المؤسسة ، وتضع معايير الجودة ، وتحدد معايير التقييم الذاتي للأنشطة ، وتساعد في بناء علاقات تجارية وبناءة. تفتقر الثقافات الضعيفة إلى قيم محددة بوضوح وفهم لما يؤدي إلى النجاح.

الثقافة التنظيمية كأداة إدارية ، أي بمساعدة القادة الذين لديهم الفرصة لإنشاء منظمة أكثر فاعلية. من وجهة نظر هذا النهج ، يجب فهم ثقافة المنظمة على أنها مجموعة فريدة من المعايير والقيم والمعتقدات وأنماط السلوك ، وما إلى ذلك ، والتي تحدد الطريقة التي تتحد بها المجموعات والأفراد في المنظمة لتحقيق أهدافها . يركز هذا النهج على كيفية إدارة الجوانب المختلفة للثقافة (توجهات القيمة ، والمعتقدات ، والمعايير ، والتقنيات ، والعلاقات مع المستهلكين) ، يمكنك تحسين كفاءة المنظمة.

الخلاصة: الثقافة التنظيمية هي مجموعة من أهم المعايير والقيم والمعتقدات التي تعطي الناس إرشادات لسلوكهم وأفعالهم في المنظمة من أجل الإدارة الاجتماعية الأكثر فاعلية والتشغيل الناجح للمؤسسة بأكملها.

للثقافة التنظيمية ، وهي معلمة معقدة للغاية لمنظمة ما ، التأثير الأقوى على الأداء التنظيمي ، وبالتالي فهي وسيلة لتحقيق أقصى قدر من الكفاءةهو فهم وإدارة الثقافة التنظيمية من قبل المديرين. تتمثل مهام المدير في إيجاد الرافعة: العوامل والدوافع والحجج التي يمكن أن تقنع الناس بالحاجة إلى التغيير ، ثم تطوير طرق لتكييف الموظفين مع التغييرات ، المعبر عنها في التدريب ، وتحسين مؤهلاتهم ، وتغييرات الموظفين ، إلخ.

تعكس الثقافة التنظيمية معظم ظواهر الحياة الاجتماعية والمادية للفريق ، والأعراف والقيم الأخلاقية السائدة ، وقواعد السلوك. مهام فريق إدارة الشركة هي تشكيل وتحليل وإدارة وصيانة أكثر ما يفضي إلى فعالية ثقافة الشركة.

لذلك ، تغطي الثقافة التنظيمية مساحة كبيرة من ظواهر الحياة الروحية والمادية للفريق ، وهي: الأعراف والقيم الأخلاقية التي تسود فيه ، وقواعد السلوك المعتمدة والطقوس المتجذرة.

2.1 القيم

جوهر الثقافة التنظيمية ، بالطبع ، هو القيم التي على أساسها يتم تطوير معايير وأشكال السلوك في المنظمة. إن القيم التي يشاركها ويعلن عنها المؤسسون والأعضاء الأكثر موثوقية في المنظمة هي التي غالبًا ما تصبح الرابط الرئيسي الذي يعتمد عليه تماسك الموظفين ، وتتشكل وحدة الآراء والإجراءات ، وبالتالي تحقيق يتم ضمان أهداف المنظمة.

تضمن القيم الحفاظ على سلامة النظام الاجتماعي (التنظيم) ، نظرًا لحقيقة أن القيم تعبر عن الأهمية الخاصة لبعض الفوائد المادية والروحية لوجود النظام وتطويره. من وجهة نظر إدارة شؤون الموظفين في منظمة ما ، كل من القيم - الأهداف ، التي تعكس الأهداف الاستراتيجية لوجود منظمة ، والقيم - الوسائل ، أي تلك الصفات القيمة للموظفين لمنظمة معينة (على سبيل المثال ، الانضباط ، والصدق ، والمبادرة) وخصائص البيئة الداخلية (على سبيل المثال ، روح الفريق) التي تسمح لك بتحقيق هدف القيمة.

يتم التعبير عن القيم والأهداف في مهمة المنظمة وهي أهم عنصر في الثقافة التنظيمية. يتم تشكيلها ، كقاعدة عامة ، في المرحلة الأولى من تشكيل منظمة تحت التأثير المباشر للرأس (مباشرة من قبل الرئيس ، مع مراعاة قدراته ومستوى كفاءته وأسلوب القيادة وحتى شخصيته). تعطي المهمة كهدف قيمي لموضوعات البيئة الخارجية فكرة عامة عن ماهية المنظمة ، وما تسعى إليه ، وما يعني أنها جاهزة للاستخدام في أنشطتها ، وما هي فلسفتها ، والتي بدورها تساهم لتشكيل أو توحيد صورة معينة للمنظمة. تساهم القيم والأهداف في تكوين الوحدة داخل المنظمة وخلق روح الشركة. ترشدهم أهداف القيمة إلى وعي الموظفين في موقف غير مؤكد ، وتخلق فرصة لإدارة أكثر فاعلية للمؤسسة ، لأنها تضمن اتساق مجموعة الأهداف ، وتثري نشاط العامل.

القيم - الوسائل (القيم التي تسمح بتحقيق أهداف المنظمة ، على سبيل المثال ، جودة الموظفين ، ومبادئ عمل المنظمة) يمكن إدخالها بشكل هادف في المنظمة ، وتشكيلها (تشكيلها) بشكل تلقائي - على أساس خبرة القوى العاملة أو بالصدفة. يمكن أن يؤثر محتوى وسائل القيمة ، وكذلك قبولها وعدم قبولها من قبل أعضاء المنظمة بشكل كبير على تحقيق أهداف المنظمة. وهذا يعني أن القيم والأهداف يجب أن تكون متسقة مع القيم والوسائل.

في بعض المؤسسات ، تكون القيم والأهداف المهمة للمؤسسة بأكملها ، والتي تنعكس عادةً في المهمة ، غائبة عمومًا ، وفي حالات أخرى تكون معروفة فقط للإدارة العليا. هذه الشركات إما أن تحقق الهدف الضيق المتمثل في إثراء الإدارة ، أو أنها لا تدرك القوة الموحدة القوية التي تتجاهلها من خلال عدم إبلاغ الموظفين بالتوجه الاستراتيجي.

بالنظر إلى ثقافات الشركات الروسية الحديثة ، يمكن ملاحظة أنه حتى وقت قريب لم يكن لديهم فكرة إرشادية مشتركة تعكس الأهداف الاستراتيجية - المهام. قد تكون الأفكار في الهواء ولا يتم إضفاء الطابع الرسمي عليها في الوثائق الرسمية ، ولكن تدريجياً ، في المؤسسات النامية ، هناك وعي بشيء مشترك ومهم يوحد العمال العاديين والإدارة. عادة ما يتم التعبير عن هذه الأفكار على مستويات مختلفة من قبل كل من المديرين والعاملين العاديين بشكل مستقل عن بعضهم البعض ، ويقومون بوظيفة موحدة. يصبح هدف القيمة هذا أساس الثقافة التنظيمية للمؤسسة ، إذا تم تطويره وتقديمه في أذهان الموظفين بالاقتران مع عناصر أخرى.

يتم أيضًا تشكيل القيم - الوسائل بشكل تدريجي بين موظفي الشركات الروسية ، على سبيل المثال ، لم يكن يُعتبر في السابق عملًا سيئًا لأخذ شيء ما بعيدًا عن المؤسسة ، والآن بدأوا في مراقبة ومعاقبة هذا الأمر بصرامة ، بما في ذلك الفصل. بالطبع ، لا يمكن تغيير وعي العمال على الفور ، ولكن الشيء الرئيسي هو اتخاذ خطوات في هذا الاتجاه. من الضروري تشجيع الانضباط ، والصدق ، والموقف المسؤول تجاه أداء عمل الفرد ، ورباطة الجأش ومعاقبة مظاهر الجوانب السلبية في الشخصية ، على سبيل المثال ، الكسل ، والعدوانية (فهي تساهم في ظهور النزاعات وتنتهك تماسك المجموعة ، والسلبية. تنشأ العواطف والجمعيات ، وتختفي الرغبة في العمل ، وتعطل البيئة العصبية إيقاع العمل الطبيعي).

القيم هي معتقدات عامة نسبيًا تحدد الصواب والخطأ وتحدد التفضيلات العامة للناس. يمكن أن تكون القيم إيجابية ، وتوجه الناس نحو أنماط السلوك التي تدعم تحقيق الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة ، ولكن يمكن أن تكون أيضًا سلبية ، مما يؤثر سلبًا على فعالية المنظمة ككل.

عندما نتحدث عن ثقافة مؤسسة ما ، فإنها تعني عادة التوجه الإيجابي لقيمها ، والتي تساهم في عمل وتطوير المؤسسة. كلما زادت القيم الإيجابية (للإدارة) وكلما زاد التزام موظفي المنظمة بها ، زاد التأثير الإيجابي للثقافة على الإنتاج والأنشطة الاقتصادية للمؤسسة.

القيم الإيجابية المعبر عنها بالعبارات التالية:

يمكن أن يتم العمل "ممتاز" ؛

الحقيقة تولد في الخلاف.

مصالح المستهلك فوق كل شيء ؛

نجاح الشركة هو نجاحي.

مزاج المساعدة المتبادلة والحفاظ على علاقات جيدة مع الزملاء ؛

ليست منافسة ، بل تعاون في العمل نحو هدف مشترك.

القيم السلبية المعبر عنها بالبيانات التالية:

لا يمكن الوثوق بالسلطات ، يمكن الوثوق بالأصدقاء فقط ؛

أنت الرئيس - أنا أحمق ، أنا الرئيس - أنت أحمق ؛

لا تتكئ

العمل الجيد ليس أهم شيء في الحياة ؛

المشترون (العملاء) هم أشخاص عشوائيون ، ولا يضيفون سوى الإزعاج ويتدخلون في عملنا ؛

لا تعيد كل العمل.

يمكن أيضًا تقسيم القيم إلى فردية وتنظيمية ، لكنها تتطابق إلى حد كبير ، ولكن هناك قيم تنتمي حصريًا إما إلى مجموعة أو إلى أخرى. على سبيل المثال ، قد تشير "الرفاه" و "الأمن" و "المبادرة" و "الجودة" و "الاستقلال" إلى كلا المجموعتين ، مثل "الأسرة" و "القدرة على التنبؤ" و "العمل" و "السلطة" تشير إلى الفرد ، وترتبط "قابلية التبديل" ، "المرونة" ، "التغيير" بالمنظمة. يضع الجميع معناهم الخاص في اسم القيمة. يوجد أدناه تفسير لبعض القيم.

الأمن - يمكن التعبير عنه في كل من الرغبة في الاحتفاظ بسر تجاري ، وفي الاهتمام بالحفاظ على المنظمة ، وفي ضمان ظروف عمل غير ضارة وغير خطرة.

الرفاه هو التركيز على الرفاهية المادية كشرط لتلبية احتياجات الشخص وعائلته والمجتمع الذي يعيش فيه.

القوة - يسمح لك امتلاك القوة بتحقيق أهدافك الخاصة والتنظيمية ، ويزيد من الأهمية في نظر الآخرين ، ويرفعك فوق الآخرين ، ويسمح لك بالشعور بمشاعر معينة ، والتأثير على الناس ، وتشجيعهم على الأنشطة الهادفة ، ويمنح الشخص بعض الثقة الإنسان ويفرض المسئولية عن نتائج أنشطة الخاضعين له من الناس.

الفطرية هي القيمة التي تسمح للمؤسسة بالاستجابة بمرونة للتغيرات غير المتوقعة في البيئة وحالات الطوارئ داخل المنظمة نفسها.

الانسجام هو توجه نحو المراسلات من مختلف الجوانب ، جوانب حياة المنظمة ، بغض النظر عما إذا كانت هذه الظواهر فعالة أم لا ، الشيء الرئيسي هو عدم الإخلال بالتوازن والانسجام في العلاقات.

المرونة - يشجع التركيز على المرونة الموظفين على التفاعل بشكل فعال ، والبحث المشترك عن الحل الأمثل للمشكلة ، وطرق تحقيق الأهداف المقبولة لممثلي الخدمات المختلفة ، والاستجابة في الوقت المناسب للتغيرات البيئية (خاصة ذات الصلة في بيئة خارجية غير مستقرة) .

الانضباط - يركز على الامتثال للمعايير التي تحكم سلوك الموظفين في المنظمة ، ويساهم في تحقيق أهداف المنظمة ، وتنظيم واضح لعملية العمل ، وتنسيق أنشطة الإدارات المختلفة.

الشرعية - إن الافتقار إلى التوجه نحو الشرعية من جانب كل من القادة والمرؤوسين يضعهم في موقف تابع وضعيف ، ويعقد العلاقات ، ويجعل الوضع أكثر غموضاً.

التغيير - تعليم الموظفين ليكونوا موجهين للتغيير يساعد على تجنب بعض الظواهر السلبية (مقاومة التغيير ، الخوف من عدم اليقين ، التحفظ في صنع القرار ، تجنب المخاطر) ، وكذلك تشجيع الموظفين على أنشطة الابتكار، التدريب المتقدم والتدريب ، يساعد على تسريع عملية تكيف العمل ، وتطوير تقنيات ومعدات جديدة.

المبادرة - يشكل إدخال هذه القيمة موقعًا نشطًا في الحياة للموظف ، ويساهم في تطوير المنظمة ، ويشير إلى مناخ اجتماعي ونفسي مناسب.

المهنة - هذه القيمة تساهم في الرغبة في تحسين المهارات ، أخذ زمام المبادرة ؛ البحث عن فرص للتميز ؛ إذا تم دمجها مع المبادئ التوجيهية الأخلاقية ، فإنها تساهم في تطوير المنظمة.

يميز الفريق كقيمة التزام الموظف بهذا الفريق ، والاستعداد للتضحية بالكثير من أجل ازدهار الفريق والعضوية فيه. يشعر الموظف بالحماية والثقة بالنفس والمشاركة في أنشطة الفريق ، ويخشى أن يكون خارجه. يشير التوجيه إلى الفريق إلى أن الشخص يعرّف نفسه بهذا ، كقاعدة عامة ، فريق متماسك.

ومع ذلك ، ليست كل القيم التنظيمية ، التي يدركها الموظف ويقبلها على هذا النحو ، تصبح في الحقيقة قيمه الشخصية. من الواضح أن الوعي بقيمة معينة والموقف الإيجابي تجاهها لا يكفي. علاوة على ذلك ، فهو ليس ضروريًا دائمًا. حقًا شرط ضروريهذا التحول هو الإدماج العملي للموظف في أنشطة المنظمة التي تهدف إلى تحقيق هذه القيمة.

فقط من خلال العمل على أساس يومي وفقًا للقيم التنظيمية ، ومراقبة القواعد وقواعد السلوك المعمول بها ، يمكن للموظف أن يصبح ممثلًا للشركة التي تلبي التوقعات والمتطلبات الاجتماعية داخل المجموعة.

جميع قيم المنظمة هي نظام هرمي ، أي أنها ليست مجرد مجموعة من القيم التي تتوافق مع بعضها البعض ، ولكن من بينها يمكن للمرء أن يميز القيم الرئيسية والمرافقة. يتم تحديد محتوى الثقافة التنظيمية من خلال القيم التي تشكل أساس الثقافة التنظيمية. مجموعة معينة من القيم المترابطة هي سمة من سمات ثقافات منظمة معينة وتتوافق مع أسلوب القيادة والهيكل التنظيمي والاستراتيجية ونظام التحكم.

علماء الاجتماع الأمريكيون توماس بيترز وروبرت ووترمان ، مؤلفا الكتاب في البحث عن الإدارة الفعالة. (خبرة أفضل الشركات) "، استنادًا إلى استطلاعات رأي لشركات مثل IBM و Boeing و Dana و McDonald's و Behtel وغيرها ، إلى أن الشركات الناجحة تتميز بالتركيز القوي على القيم.

معايير الثقافة التنظيمية - المعايير المقبولة عمومًا للسلوك الفردي والجماعي ، المعترف بها على أنها مقبولة في منظمة معينة ، والتي تم تطويرها بمرور الوقت نتيجة لتفاعل أعضائها. تحدد القواعد الموقف من الظواهر المهمة للمنظمة ، والموقف من العمل بشكل عام. يتشكل فهم معايير الثقافة التنظيمية من خلال المواقف والقيم والتوقعات المشتركة. كلما زاد تقدير الشخص لانتمائه إلى منظمة معينة ، زاد توافق سلوكه مع معاييرها. في كثير من الحالات ، لا يتم الإعلان عن معايير الثقافة التنظيمية أو تنظيمها من قبل المنظمة على الإطلاق ، ولكن بطريقة ما تصبح معروفة لجميع أعضائها. قد يتم تسليمها شفهيًا أو كتابيًا في حالات نادرة.

غالبًا ما يختلف تصور معايير الثقافة التنظيمية من قبل أعضاء المجموعة. هذا يمكن أن يؤدي إلى تناقضات في التفاعل والتواصل. يمكن أن تكون المعايير مختلفة (غالبًا ما تحدث) لجميع الموظفين أو للأفراد فقط. وهي مصممة لإخبار أعضاء المنظمة بنوع السلوك ونوع العمل المتوقع منهم. للمعايير التي تتبناها المجموعة تأثير قوي على سلوك الفرد وعلى الاتجاه الذي ستعمل فيه المجموعة: لتحقيق أهداف المنظمة أو مقاومتها.

معايير الثقافة التنظيمية. قد تكون إيجابية أو سلبية. المعايير الإيجابية للثقافة التنظيمية هي تلك التي تدعم أهداف وغايات المنظمة وتشجع السلوك الهادف إلى تحقيق هذه الأهداف. هذه هي المعايير التي تشجع على اجتهاد الموظفين ، وتفانيهم في المنظمة ، والاهتمام بجودة المنتج أو الاهتمام برضا العملاء. المعايير السلبية للثقافة التنظيمية لها تأثير معاكس: فهي تشجع السلوك الذي لا يساهم في تحقيق أهداف المنظمة. من الأمثلة على المعايير السلبية للثقافة التنظيمية تلك التي تشجع على النقد غير البناء للشركة ، والرشاوى ، والابتزاز ، والهدايا ، والهدايا المختلفة ، والصراعات القائمة على المصالح الشخصية ، والكشف عن أسرار الشركة ، والسرقة ، والتغيب ، وانخفاض إنتاجية العمالة ، إلخ.

معايير السلوك هي المتطلبات التي يفرضها المجتمع على أعضائه ، وبمساعدة المجتمع ينظم سلوكهم ويوجه ويراقب ويقيم. من خلال قبول وإدراك في سلوكه نظامًا معينًا من القواعد والقيم المرتبطة بها ، يتم تضمين الشخص في مجموعة الأشخاص الذين يشاركون ويقبلون وينفذون نظام القيم هذا. على سبيل المثال ، التعبير عن ادعاءاتك وأفكارك بشكل مباشر غير مقبول في المنظمة ، ويخشى الموظفون العقاب (ربما ضمنيًا أو غير مباشر). نتيجة لهذا السلوك ، لا تعرف الإدارة الحالة الحقيقية للأمور ، ومزاج الموظفين ، واحتياجات ومشاكل الموظفين الرئيسيين في المنظمة.

بالنسبة لنا ، فإن المعايير التي يعترف بها أعضاء المنظمة هي الأكثر أهمية بالنسبة لنا ، والتي تخضع إلى حد ما لتأثيرهم. تصف هذه المعايير الموقف أو الظروف التي يتم فيها اتباع قواعد معينة. وهي تشمل توقعات لما يعتقده الناس أو يشعرون به أو يفعلونه في موقف معين. يتم تنفيذ معظم القواعد التي تحكم السلوك التنظيمي من خلال العقوبات المطبقة من قبل الإدارة أو أعضاء آخرين في المنظمة ، و / أو من خلال الاستيعاب الداخلي (الاستيعاب الداخلي ، واعتماد) القواعد.

وظائف المعايير: تنظم القواعد سلوك الفرد وسلوك الآخرين ، مما يلغي الحاجة إلى حل مشكلة نموذجية في كل مرة ، ويسمح للشخص بالتنبؤ بسلوك الآخر ، ويسهل تنسيق الإجراءات المشتركة. يسمح لك الامتثال للقواعد بعدم ارتكاب أخطاء نموذجية في هذا الموقف. وأخيرًا ، فهي تحتوي على عناصر توجيهية ، على التوالي ، محفزة.

تتمثل الآلية الرئيسية لاستيعاب القيم والمعايير في إظهار أهميتها من قبل الإدارة العليا للمنظمة ، وتسجيلها في مختلف الوثائق التنظيمية ، واتساق مبادئ سياسة الموظفين مع القيم والمعايير المقبولة والمطلوبة . يجب أن يتم تطوير المبادئ والعناصر والتدابير لتنفيذ الثقافة التنظيمية جنبًا إلى جنب مع إدارة المؤسسة ، والتي يجب أن تحدد الخصائص الرئيسية للثقافة التنظيمية المرغوبة. بدأت هذه العملية في الشركات الروسية للتو ، وغالبًا ما لا يتم تحديد الإدارات والخدمات التي يجب أن تتعامل معها (عادةً ما تصبح دراسة وتشكيل وتطوير الثقافة التنظيمية إحدى وظائف خدمة الموظفين).

2.3 النظرة العالمية

النظرة العالمية - أفكار حول العالم من حولنا ، وطبيعة الإنسان والمجتمع ، والتي توجه سلوك أعضاء المنظمة وتحدد طبيعة علاقاتهم مع الموظفين الآخرين ، والعملاء ، والمنافسين ، إلخ. ترتبط النظرة العالمية ارتباطًا وثيقًا بخصائص التنشئة الاجتماعية للفرد وثقافته العرقية ومعتقداته الدينية. الاختلافات الكبيرة في وجهات النظر العالمية للعمال تعيق تعاونهم بشكل خطير. في هذه الحالة ، هناك سبب للتناقضات والصراعات داخل المنظمة. في الوقت نفسه ، من المهم جدًا أن نفهم أنه من الصعب جدًا تغيير نظرة الناس للعالم بشكل جذري ، ويلزم بذل جهود كبيرة لتحقيق بعض التفاهم والقبول المتبادلين لمواقف الأشخاص ذوي وجهات النظر العالمية المختلفة. يصعب التعبير عن نظرة الفرد للعالم بصيغ لفظية واضحة ، ولا يستطيع الجميع شرح المبادئ الأساسية الكامنة وراء سلوكه. ولفهم نظرة شخص ما للعالم ، يتطلب الأمر أحيانًا الكثير من الجهد والوقت لمساعدة الشخص في شرح الإحداثيات الأساسية لرؤيته للعالم.

تنشأ صعوبات كبيرة في تنظيم المشاريع المشتركة ، حيث يكون الموظفون حاملين لوجهات النظر العالمية التي لها اختلافات كبيرة. في هذه الحالة ، هناك أساس موضوعي للتناقضات والصراعات الكبيرة بين موظفي المنظمة ، وهناك حاجة إلى جهود إضافية كبيرة لتنسيق وجهات النظر العالمية لأعضاء مثل هذا الفريق. في الوقت نفسه ، من المهم جدًا أن نفهم أنه لن يكون من الممكن تغيير نظرة الناس للعالم بشكل جذري. الشيء الوحيد الذي يمكن تحقيقه هو مستوى جديد من التفاهم المتبادل وقبول مواقف ممثلي ثقافة أخرى. إذا لم يتم القيام بعمل خاص لمواءمة وجهات النظر العالمية ، فلن يتبقى لأعضاء هذا الفريق سوى الاعتماد على التحيزات العرقية.

تكاد تكون النظرة إلى العالم غير مرئية بمعنى أنه ليس كل شخص قادرًا على صياغة الافتراضات الأساسية التي تدفع سلوكه. ومن أجل فهم النظرة إلى العالم ، يلزم أحيانًا عدة ساعات من المحادثات يُسأل فيها الشخص عن دوافع أفعاله الأخرى. من وجهة نظر نفسية ، غالبًا ما يكون من الأسهل عدم استخدام تفسير من قبل شخص لأفعاله ، ولكن طلب شرح سبب تصرف شخص آخر بطريقة أو بأخرى أو إجراء محادثة حول بطل محلي. من المحادثة الأخيرة ، يمكن للمرء الحصول على معلومات حول معايير النجاح المزروعة في بيئة اجتماعية معينة.

2.4 أسلوب السلوك

العنصر الأساسي الذي يضمن إدارة الثقافة التنظيمية هو المعلومات العاطفية - الخلفية التاريخية. إنها في الواقع الأداة الأكثر تعقيدًا للتأثير على الثقافة التنظيمية. تتمثل مهمة موضوع إدارة الثقافة التنظيمية (المديرين والاستشاريين) في تطوير ونشر أشكال ثقافية تحمل أفكارًا ومعتقدات معينة بين موظفي المنظمة. من خلال الأشكال الثقافية ، يمكن للقيادة تنفيذ آلية لزراعة أنماط أيديولوجية جديدة و / أو الحفاظ على (الحفاظ على) الأنماط الأيديولوجية القديمة. توجد خلفية تاريخية للمعلومات العاطفية في بعض الأشكال الموضوعية الموجودة للثقافة التنظيمية. تنقسم الأشكال الثقافية إلى أربع فئات رئيسية: الرموز واللغة والسرد والعادات.

الرمز - بمثابة علامة تقليدية لبعض المفاهيم والظواهر والأفكار والأبسط وفي نفس الوقت الفئة الأكثر شيوعًا للأشكال الثقافية. يتميز معنى الرمز بغموض لا ينضب ، مما يجعل من الممكن إعطاء معنى جديد للرموز الموجودة ، اعتمادًا على القيم التي يتم تشكيلها. تختلف الرموز في درجة أهميتها وفي الدور الذي تلعبه في التعبير عن الأنماط الأيديولوجية. هناك ما يسمى بالرموز الرئيسية التي تعبر عن محتوى الثقافة التنظيمية "بشكل نسبي شكل نقي". الرموز الرئيسية ، بدورها ، مقسمة إلى مجموعتين رئيسيتين. الرموز التي تعكس ميزات الصورة (أو الصورة الخارجية) للمؤسسة. تهدف الرموز إلى التعبير عن أيديولوجية العلاقات الداخلية. الرموز هي كائنات تريد الشركة أن ترتبط بها في عيون الآخرين. تشمل الرموز سمات مثل اسم الشركة ، والهندسة المعمارية وأبعاد مبنى المكتب الرئيسي ، وموقعه وداخله ، وتوافر أماكن وقوف السيارات الخاصة للموظفين ، والسيارات والطائرات المملوكة للشركة ، إلخ.

اللغة هي نظام من الأصوات أو الإشارات المكتوبة أو الإيماءات التي يستخدمها أعضاء المنظمة كوسيلة للتواصل بين الأفراد ، حيث يتبادل الأفراد خلالها مختلف الأفكار والأفكار والاهتمامات والمشاعر والمواقف (أساس التفاعل بين الأفراد). ومع ذلك ، فإن أي تبادل للمعلومات بين الأفراد لا يمكن تحقيقه إلا إذا كانت العلامات ، والأهم من ذلك ، المعاني المخصصة لها معروفة لجميع المشاركين في عملية التواصل. أي منظمة لها لغتها المميزة الخاصة ، والتي يعد تطويرها شرطًا ضروريًا للتنشئة الاجتماعية والعمل الناجح للأفراد. تطور المنظمة العديد من الأشكال اللغوية التي تعكس سمات أيديولوجياتها وتساهم في تكوين نموذج ثقافي معين (صورة) لهذه المنظمة: الاستعارات والأمثال والأغاني أو الترانيم. في عملية التواصل بين الأشخاص ، يستخدم أعضاء المنظمة أيضًا أشكالًا لغوية مثل المصطلحات والعامية والإيماءات ، للتعبير عن المعاني المميزة لثقافتهم. تنتشر القيل والقال والشائعات في المنظمات الحديثة.

كل شركة لها لغة اتصال فريدة خاصة بها. وكما هو الحال في أي بلد ، فإن اللغة الوطنية يفهمها السكان الأصليون بشكل أفضل ، وبالتالي فإن لغة المنظمة يفهمها موظفوها بشكل أفضل. يشير استخدام التعبيرات المهنية "ذات العلامات التجارية" في محادثة إلى أن المتحدث ينتمي إلى شركة معينة. تتكون لغة المنظمة على أساس بعض المصطلحات والعامية والإيماءات والإشارات والإشارات والاستعارات والنكات والفكاهة على نطاق واسع. كل هذا يسمح لموظفي المنظمة بإيصال معلومات محددة بوضوح إلى زملائهم. بعبارة واحدة ، يمكن أن تنعكس أيديولوجية الشركة ، بناءً على قيمها.

الطقوس هي عروض مسرحية مدروسة ومخططة توحد أشكال مختلفةمظاهر الثقافة في حدث واحد. الطقوس والطقوس مصممة للجمهور.

الاحتفالات هي أنظمة تجمع بين عدة طقوس مرتبطة بحدث معين. تمامًا مثل الأساطير والرموز ، تلعب الطقوس والاحتفالات دورًا مهمًا في تشكيل الثقافة التنظيمية. تشمل الطقوس المميزة لأي منظمة طقوس الموافقة ، وطقوس التخفيض أو الفصل ، وطقوس حل النزاع ، وطقوس المشاركة ، وما إلى ذلك.

طريقة ارتداء الملابس ، وأسلوب الملابس هو سمة لا غنى عنها للثقافة التنظيمية. هذا هو عنصر الثقافة التنظيمية الذي يحظى باهتمام كبير من قبل المتخصصين. معظم المنظمات التي حققت نجاحًا في مجالها لديها زي موحد أو علامات خاصة للانتماء إليها.

2.5 المناخ الاجتماعي النفسي

المناخ الاجتماعي النفسي هو نظام مستقر للعلاقات الداخلية للمجموعة ، يتجلى في المزاج العاطفي والرأي العام ونتائج الأداء. هذه هي الحالة الاجتماعية والنفسية للفريق ، وطبيعة التوجهات القيمية ، والعلاقات الشخصية ، والتوقعات المتبادلة.

في معناه ، المناخ الاجتماعي النفسي قريب من مفهوم تماسك الفريق ، والذي يشير إلى درجة القبول العاطفي ، والرضا عن العلاقة بين أعضاء المجموعة. يتشكل تماسك الفريق على أساس تقارب أفكار العمال حول القضايا الأساسية لحياة فريقهم.

إن أهم مشكلة في دراسة المناخ الاجتماعي النفسي هو تحديد العوامل التي تشكله. إن أهم العوامل التي تحدد مستوى المناخ النفسي لفريق الإنتاج هي شخصية القائد ونظام اختيار وتنسيب الموظفين الإداريين ، كما يتأثر بالصفات الشخصية للقائد وأسلوبه وأساليبه. القيادة ، وسلطة القائد ، وكذلك الخصائص الفردية لأعضاء الفريق.

يؤثر القائد تقريبًا على جميع العوامل التي تحدد المناخ الاجتماعي والنفسي. يعتمد اختيار الموظفين وترقية أعضاء الفريق ومعاقبتهم وترقيتهم في الخدمة وتنظيم عمل العمال على ذلك. يعتمد الكثير على أسلوب قيادته.

يمكن أن يكون المناخ الاجتماعي النفسي مناسبًا وغير مواتٍ ، اعتمادًا على كيفية تأثيره على الأداء العام للفريق.

يتميز المناخ الاجتماعي النفسي الملائم بما يلي:

تتوافق القيم والعلاقات في الفريق بشكل أساسي مع قيم وأهداف المجتمع ، أي أنها تمت الموافقة عليها اجتماعيًا وفي نفس الوقت تتوافق مع قيم وأهداف المنظمة ؛

أعضاء الفريق لديهم حاجة متطورة بما فيه الكفاية للعمل لصالح المجتمع كمجال لتحقيق الذات للفرد ؛

يتم تطوير موقف إبداعي في العمل ، يتم تشجيع المبادرة ؛

في علاقات شخصيةتسود الثقة والاحترام المتبادلين لبعضهما البعض ؛

نشاط المجموعة فعال ، ويتميز الفريق مستوى عالتماسك؛

هناك ما يكفي من المساعدة المتبادلة والمسؤولية المتبادلة.

يتميز المناخ الاجتماعي النفسي غير المواتي وغير الصحي بما يلي:

غلبة البحث عن الذات (خذ أكثر من المجتمع ، أعط أقل) ؛

عدم احترام الرفاق.

قمع الإبداع والمبادرة ؛

اللامبالاة والقسوة في التواصل ؛

المشاجرات والقيل والقال والجلوس ؛

عدم القدرة على تنشيط إمكانات المجموعة ؛

انخفاض في الأداء

الإخفاء المتبادل "المسؤولية المتبادلة".

ستساعد دراسة حالة المناخ الاجتماعي النفسي في تقييم تأثير الثقافة التنظيمية على أنشطة المؤسسة - إيجابيًا أو سلبيًا.

بشكل عام ، يمكن للثقافة التنظيمية ويجب أن تكون عاملاً حاسمًا في التغيير التنظيمي. يمكن للثقافة التنظيمية أن تقلل من عدم اليقين الجماعي ، وتبسيط نظام تفسير مشترك لجميع الموظفين ، وإنشاء نظام اجتماعي ، وتوضيح توقعات أعضاء الفريق ، وضمان النزاهة من خلال القيم والمعايير الأساسية التي يدركها الجميع ، وخلق شعور بالانتماء للجميع للمؤسسة ، خلق التزامًا بالقضية المشتركة ، ورؤية للمستقبل ، وبالتالي إعطاء الطاقة للمضي قدمًا.

الخلاصة: بعد النظر في محتوى الثقافة التنظيمية ، يمكننا القول أنه يمكن لهذه المكونات مجتمعة تحسين كفاءة الإدارة الاجتماعية ، وتحقيق كفاءة العمل والاستفادة من حيازة الملكية الفكرية.

الفصل 3. مثال على منظمة ذات ثقافة تنظيمية "قوية"

3.1 الثقافة التنظيمية لشركة IKEA السويدية

واحدة من أكثر أمثلة واضحةالشركات ذات الثقافة التنظيمية القوية - ايكيا. تحاول الشركة ليس فقط تقديم قيم مثل النقد الذاتي والتواضع والعمل المستمر على الذات على مستوى الشركة ، ولكن أيضًا لنقلها إلى المستهلكين. من الشخصيات الرئيسية في تاريخ الشركة مؤسسها Ingvar Kamprad. وحتى بعد تركه منصب رئيس مجموعة شركات ايكيا في عام 1986 ، يواصل العمل كمستشار أول حتى يومنا هذا.

يعتبر تكوين الثقافة التنظيمية عملية طويلة ومعقدة تحدث على عدة مراحل ، ويتم تحديد مراحل بناء الثقافة ومحتواها وتسلسلها الزمني من خلال سياق تطور كل شركة على حدة. في هذه الحالة ، دعونا نلقي نظرة على كيفية تشكيل الثقافة التنظيمية لايكيا وما الذي استند إليه ، والذي أصبح فيما بعد مثالاً على الإدارة الفعالة للأفراد حول العالم.

ترى قيادة الشركة العالمية أن الحفاظ على ثقافة تنظيمية قوية في ايكيا وتطويرها هو أحد العوامل الرئيسية التي تضمن نجاح مفهوم ايكيا في الحاضر والمستقبل. هذا هو السبب في كل موظف جديد، قادمًا إلى الشركة ، خلال الأيام القليلة الأولى "يغرق" في ثقافة ايكيا. إلى جانب حقوقه ومسؤولياته ، ومقدمة للسلامة ، يتعرف على تقاليد الشركة ورسالتها وقيمها ، ويتعرف على الأنشطة البيئية في ايكيا وكيف يمكنه هو نفسه المشاركة في حل المشكلات البيئية - على سبيل المثال ، فرز النفايات أو توفير الكهرباء والماء أثناء التشغيل.

ولدت ثقافة ايكيا في عملية تطوير وتشكيل الشركة تحت تأثير الشخصية القوية لمؤسسها - Ingvar Kamprad. المرحلة الأولى هي تحديد مهمة الشركة: التوجهات القيمية ، الأخلاق الداخلية والفلسفة ، تحديد القيم الأساسية الرئيسية. تتضمن هذه المرحلة كلا من القيم الحقيقية والمعلنة. في هذه المرحلة ، من المهم أن ننقل لموظفي الشركة أنهم حاملي هذه الثقافة. لهذا ، تتم ممارسة تكتيكات "غمر" الموظفين الجدد في الثقافة التنظيمية للشركة ، كما هو موضح سابقًا. أظهرت الأبحاث أن الأشخاص الذين يعملون في ايكيا يعتقدون أنهم يعملون على تحسين مستوى المعيشة في المجتمع. لهذا السبب يحبون العمل في ايكيا. إنهم يعتقدون أن عملهم يساعد على تحسين العالم. تستند فلسفتهم التجارية إلى عملية التحول الديمقراطي ، والتي يكون شعارها الرئيسي: "تغيير الحياة اليومية لكثير من الناس للأفضل".

في "وصايا لتاجر أثاث" ، حدد كامبراد الأهداف والمبادئ الأخلاقية والتجارية للشركة. يشبه أسلوب هذا العمل أطروحة دينية وبنيوية. ("وصايا تاجر أثاث" - مقال قصير كتبه كامبراد عام 1976 ، أصبح نوعًا من الإنجيل لموظفي ايكيا - كتيب ، تعليمات روحية ، يتم الالتزام بها بدقة حتى يومنا هذا.) تكشف "الوصايا" جوهر إنغفار كامبراد - مثالي مع إرادة حديدية للفوز. على سبيل المثال ، تقول إحدى المسلمات: "الإسراف في الموارد خطيئة مميتة".

لذلك ، تستند ثقافة ايكيا على قيم مثل البساطة والتواضع والتحكم في التكاليف. مديرو الشركة ، بما في ذلك الإدارة العليا ، لا يسافرون من الدرجة الأولى أو يقيمون في فنادق باهظة الثمن. فيما يلي بعض المبادئ الـ 31 لقيادة ايكيا:

تحفيز الموظفين ومنحهم الفرصة للمضي قدمًا ؛

الرضا الوظيفي هو أفضل حبة نوم.

معظم الخطط لم تتحقق بعد - هذا مستقبل رائع!

الأشخاص الإيجابيون يفوزون دائمًا ؛

النصر لا يعني هزيمة شخص ما.

تعيق البيروقراطية حل المشكلات بشكل سريع وواضح ؛

ارتكاب الأخطاء هو امتياز للأشخاص المصممين ؛

التردد يعني المزيد من الإحصائيات والمزيد من عمليات الفحص والمزيد

اجتماعات ، مزيد من البيروقراطية ، روتينية أكثر ؛

البساطة جيدة. يمكن أن تكون القواعد المعقدة مشلولة ؛

لا توجد طريقة يمكن أن تكون أكثر كفاءة من مثال جيد.

في شركة IKEA السويدية ، يحاولون توظيف أولئك الذين تتوافق اهتماماتهم وقيمهم مع قيم الشركة. صحيح ، هناك أيضًا صعوبة هنا ، لأنه من الصعب جدًا العثور على أشخاص يشاركون تمامًا مصالح الشركة وكانوا مستعدين للعمل بها لفترة طويلة. ومع ذلك ، بناءً على السرعة التي تفتح بها متاجر ايكيا في روسيا ، لا يزال هناك مثل هؤلاء الأشخاص. وتطبيق هذا المبدأ يجعل من الممكن خلق جو هادئ وودي في فريق دون صعوبة كبيرة ، الأمر الذي يقدّر الناس وروح الفريق قبل كل شيء. لشخص في منصب قيادي

من الضروري تحفيز موظفيك وتطويرهم. الروح الجماعية: شيء جيدولكنها تتطلب موقفًا مسؤولًا تجاه واجباتها من جانب جميع المشاركين. مثل القبطان ، تتخذ قرارك بعد التشاور مع فريقك أولاً. لا يوجد وقت للنقاش بعد ذلك. خذ إشارة من فريق كرة القدم!

في المرحلة الثانية ، بناءً على القيم الأساسية ، تتم صياغة معايير سلوك أعضاء المنظمة. وتشمل هذه: أخلاقيات العملعند التواصل بين الموظفين والعملاء ، ووضع قواعد تحكم العلاقات غير الرسمية داخل المنظمة ، وتطوير التقييمات التي تحدد السلوك المرغوب فيه وما هو غير ذلك.

كقاعدة عامة ، في هذه المرحلة ، يتم تشكيل موقف الإدارة من الجو في الفريق ، على سبيل المثال ، تقرر كيف سيتعامل الزملاء مع بعضهم البعض - "أنت" أو "أنت" ، يتم تحديد سياسة تقديم المقترحات .

في ايكيا ، ليس لدى الرئيس التنفيذي مكتب منفصل خاص به ، تمامًا كما لا يمتلك أي شخص آخر في الشركة مكتبًا - هذه هي سياسة الشركة. على سبيل المثال ، يشتري مؤسس ايكيا Ingvar Kamprad دائمًا أرخص تذاكر الطائرة ويتطلب نفس الشيء من مرؤوسيه: يوصي قانون الشركة بأن يسافر كبار المديرين جواً في الدرجة الاقتصادية.

بالإضافة إلى ذلك ، تفتقر الشركة تمامًا إلى البيروقراطية عند التواصل مع الإدارة وخوف الموظف من العقاب: يتواصل الجميع مع بعضهم البعض على قدم المساواة ، بغض النظر عن مناصبهم وأعمارهم. زميل أكثر خبرة مستعد دائمًا لمساعدة شخص أقل خبرة ، وسيجيب المدير على أي سؤال ، ويساعد في فهم أي موقف. كل موظف جديد محاط باهتمام ورعاية خاصين. سوف يساعدون ، يجيبون ، يشرحون - بدون متاعب. تعد الرغبة في تحمل المسؤولية والقدرة على تفويضها من أهم الصفات لأي موظف في ايكيا. "التواضع وقوة الإرادة يشكلان أساس رؤيتنا للعالم ، والبساطة تساعدنا في تنفيذ خططنا. في هذا المفهوم نقوم بتضمين الطبيعة والكفاءة والحس السليم. وأخيرًا ، القيادة بالقدوة هي القاعدة لأي مدير في ايكيا ".

ينقل قدامى المحاربين في ايكيا ثقافتهم إلى جيل جديد من خلال تعليمهم كيفية استخدام كلمة "أنت" ، وليس ربط ربطة عنق ، والسير بملابس بسيطة ، والتوفير. أصبح التصميم الديمقراطي عقيدة التواضع لكل من المشترين والمصنعين.لا تزال الروح الحقيقية لايكيا مبنية على الحماس والرغبة المستمرة في الابتكار والوعي بالتكاليف والرغبة في تحمل المسؤولية ومساعدة الآخرين والتواضع في تحقيق الأهداف والبساطة. طريق الحياة.

ومع ذلك ، فإن تحفيز مبادرة الموظفين وغياب البيروقراطية المرهقة كانت دائمًا من الأولويات في الثقافة التنظيمية في ايكيا. الأولوية الأخرى للشركة هي رعاية الموظفين ، وليس بروح الاشتراكية السويدية الشهيرة بفوائدها الاجتماعية التي لا تعد ولا تحصى ، ولكن بروح عائلة كبيرة، حيث يلعب رئيس الشركة دور نوع من "الجد الرعاية اللطيفة" ، ويساعد مديرو المجلس المركزي العاملين في هذا المجال على التحسين. بالمناسبة (اللمسة المميزة) ، عادةً ما يُطلق على الموظفين في ايكيا في جميع المستندات الداخلية "زملاء" (زملاء العمل).

أدى التنشئة الدؤوبة للقيم "الأصلية" إلى حقيقة أن جميع موظفي الشركة هم أتباع مخلصون لعبادة ايكيا: إنهم مدمنون على العمل ومتحمسون و "مبشرون". ثقافة الشركات ليست مفهومة جيدًا من قبل الغرباء. على سبيل المثال ، لا يشعر موظفو الشركة بالحرج من حقيقة أن كبار المسؤولين لا يتلقون أي امتيازات وأن الإدارة العليا مستعدة دائمًا للقيام بدور مباشر في عمل "القاع". تحتفظ الشركة بانتظام بـ "أسابيع من مكافحة البيروقراطية" ، يعمل خلالها المديرون ، على سبيل المثال ، كمساعدي مبيعات أو صرافين. المدير التنفيذييقول Anders Dalvig ، ايكيا اليوم ، ببساطة: "لقد قمت مؤخرًا بتفريغ سيارات ، وبعت أسرة ومراتب."

”ألهم موظفيك. عدد أقل من الرؤساء ، والمزيد من الاستقلال ، وأجواء عائلية دافئة - هذا ما يحبه الموظفون. في ظل هذه الظروف ، سيقبلون بسهولة فلسفة الشركة وأسلوبها. - يقدم مؤسس ايكيا Ingvar Kamprad المشورة بشأن الإدارة الاجتماعية الفعالة.

ومع ذلك ، هناك منافسة شرسة بين العمال. يجب أن يحاول الجميع أن يصبح الأفضل ، مع تحسين عمل الشركة بأكملها. على جدار أحد المكاتب الرئيسية لـ IKEA في Helsingborg ، هناك ملصق عملاق يعكس وتيرة وحجم المبيعات على أساس أسبوعي ، وهو أفضل مؤشرات السوق حسب الدولة. تروج الشركة لمبدأ تحسين الذات والمطالبة بالنفس. على الرغم من الالتزام بالتقاليد ، فإن الشركة تروج وتشجع الأساليب غير العادية.

في المرحلة الأخيرة من تكوين ثقافة تنظيمية فعالة ، تتشكل تقاليد المنظمة ورموزها ، مما يعكس كل ما سبق. غالبًا ما تصبح التقاليد المعتمدة في الشركة مناسبة لعطلات وحفلات الشركات. لذلك ، في ايكيا ، على مستوى الشركة ، يتم الاحتفال بالعام الجديد ويوم الانقلاب الشمسي ، والذي يتم الاحتفال به على نطاق واسع في السويد ، في موطن مؤسس الشركة. غالبًا ما تعني رمزية الشركة إدخال قواعد لباس الموظفين. ومع ذلك ، فإن قواعد اللباس لموظفي المكاتب المركزية متروكة لتقدير المديرين. على سبيل المثال ، في مكتب ايكيا الروسي ، الملابس غير الرسمية هي الأكثر شيوعًا بين الموظفين ، ولكن إذا اعتاد شخص ما على الذهاب للعمل ببدلة وربطة عنق ، فلن يجبره أحد على تغيير عاداته.

يجادل الباحثون بأن الفرق والشركات التي تحركها فكرة عظيمة تكون أكثر إنتاجية ، حتى لو كان هدفهم النهائي هو كسب المال. استرشدت ايكيا في البداية بالفكرة السامية الواردة في الشعار " حياة أفضلللكثير". أراد Ingvar Kamprad أن يتمكن الناس من جميع أنحاء العالم من شراء أثاث جميل وأغراض داخلية ، وتحولت هذه الرغبة إلى مهمة. لأكثر من 60 عامًا ، ساعدت ايكيا في إحداث فرق في الحياة اليومية للعديد من الأشخاص حول العالم من خلال تقديم منتجات منزلية ومكتبية بأسعار يمكن لمعظم الناس تحملها ، في أكثر من 260 متجرًا حول العالم. يتم تحديد نجاح ايكيا من خلال التفاعل المثمر لجميع موظفي الشركة وثقافة تنظيمية قوية.

اعتمادًا على أهداف الشركة ، يمكن اعتبار البيئة الخارجية التي تعمل فيها والثقافة الشخصية للموظفين والثقافات المختلفة ، بالطبع ، الأمثل. لكن في نفس الوقت لديهم عناصر مشتركة. لذلك ، لا يهم ما هي المبادئ ، مثل تلك الموجودة في ايكيا أم لا ، سيتم تشكيل الثقافة التنظيمية لكل منظمة ، ولكن نتيجة لذلك يجب أن تؤدي إلى نظام إدارة فعال. حيث أن الثقافة التنظيمية تلعب أحد الأدوار الأولى في زيادة كفاءة وأهمية الإدارة الاجتماعية.

الخلاصة: يعتبر هذا الفصل من ألمع الأمثلة على شركة ذات ثقافة تنظيمية "قوية" ، والتي تثبت مرة أخرى دورها الضخم في الإدارة الفعالة وأهمية التكوين في كل مؤسسة.

خاتمة

غطى عمل الدورة تفسير جوهر الثقافة التنظيمية من قبل علماء مختلفين في مراحل مختلفة من تطور المجتمع. كما أنه يبرهن على الأهمية التي تلعبها الثقافة التنظيمية في المؤسسة وكيف تؤثر على فعالية أنشطتها ، ويتم محاولة الكشف عن محتوى مكونات الثقافة التنظيمية. على سبيل المثال ، تعتبر شركة IKEA السويدية ، التي تتمتع بثقافة تنظيمية فعالة وقوية ، والتي تعد أحد العوامل الرئيسية لأنشطتها الناجحة حول العالم.

لا يمكن للشركة أن تعمل إذا كان موظفوها لا يمتلكون ، بالإضافة إلى مجموعة من المهارات والقدرات اللازمة ، مجموعة من القواعد المكتوبة وغير المكتوبة ، قوانين الحياة لهذه الشركة ، لا تختار موقفًا معينًا تجاه عملهم ، تجاههم. الشركة والزملاء والعملاء. هذه المهارات والقدرات والمواقف وقواعد السلوك وقواعد المنظمة هي التي تخلق ثقافة الشركة للشركة. تشمل العوامل الرئيسية التي تحدد الثقافة التنظيمية لشركة معينة القيم التي تشير إليها الإدارة العليا. يشير هذا إلى الموقف تجاه العملاء والمنظمات الحكومية والرغبة في المعايير العالمية وتوسيع خدماتهم وأنظمة التدريب وقواعد السلوك وعدد من القيم الأخرى.

قد يعتمد نجاح الشركة على قوة الثقافة التنظيمية أكثر من اعتمادها على العديد من العوامل التنظيمية الأخرى. ثقافات قوية تسهل التواصل واتخاذ القرار وتسهل التعاون القائم على الثقة. للثقافة التنظيمية ، وهي معلمة معقدة للغاية لمؤسسة ما ، التأثير الأقوى على الأداء التنظيمي ، وبالتالي فإن وسيلة تحقيق أقصى قدر من الكفاءة هي فهم وإدارة الثقافة التنظيمية من قبل المديرين.

بعد أن درست الموضوع ورقة مصطلحالاستنتاجات التالية يمكن استخلاصها:

على الرغم من تنوع مجالات البحث

الثقافة التنظيمية وتأثيرها على كفاءة المؤسسة في العالم العلمي ، لم يكن هناك مفهوم موحد لإدارة عمليات تشكيل وتطوير الثقافة التنظيمية ، ولم يتم تطوير الأساليب المنهجية والأدوات المنهجية لحل هذه المشكلات بشكل كامل ؛

ومع ذلك ، ليس هناك شك في أن الثقافة التنظيمية

هو أحد أهم العوامل في فعالية المنظمة ، والذي يسمح لك بالإدارة بنجاح. يحدد المعتقد الشخصي والقيم وأسلوب سلوك رئيس المنظمة إلى حد كبير ثقافة المنظمة. يتأثر التكوين ومحتواه والمعلمات الفردية بعوامل البيئة الخارجية والداخلية.

أستخدم عددًا من الأساليب للحفاظ على الثقافة في المنظمة ،

من بينها: الشعارات. القصص والأساطير والأساطير والطقوس ؛ الرموز الخارجية ورموز المكانة ؛ سلوك إداري سياسة شؤون الموظفين ، وما إلى ذلك ؛

· الثقافة التنظيمية - وهو مفهوم مثير للجدل للغاية ، كونه أقوى محفز في حالات الفشل - هو أكبر عائق في تنفيذ الخطط الإستراتيجية التي وضعتها الإدارة.

في الختام ، تجدر الإشارة إلى أنه في الوقت الحالي ، هناك عدد قليل من المنظمات التي تأخذ في الاعتبار إمكانية استخدام الثقافة التنظيمية كأحد الأدوات التقدمية لإدارة تصرفات وسلوك الموظفين في ممارسة واجباتهم ، والأهم من ذلك ، ليس كلهم من المكونات المدروسة للثقافة التنظيمية يمكن أن تشارك في إدارة المنظمات المختلفة. تعتمد إمكانية استخدامها على درجة تطور ثقافة المنظمة ، والتي تعتمد بدورها على الصناعة التي تعمل فيها الشركة ، وتكنولوجيا الإنتاج المستخدمة وديناميكية البيئة الخارجية. ومع ذلك ، فقد ثبت علميًا والتحقق من ذلك من خلال الممارسة أن الثقافة التنظيمية للشركة هي أحد العوامل المهمة للإدارة الاجتماعية الفعالة ، لذلك من الضروري التعامل بكفاءة مع عملية إنشاء وتشكيل ثقافة من أجل "البقاء على قيد الحياة "وتطويرها بنجاح في مثل هذه البيئة الخارجية المعقدة والتنافسية.

فهرس

1. Borisova E.A. إدارة شؤون الموظفين للقادة المعاصرين. - سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2004.

2. Veselova N.G. الإدارة الاجتماعية وعناصر ثقافتها. / إد. V.A. ترينيفا. - م: داشكوف ، 2002.

3. Vesnin V.R. إدارة شؤون الموظفين العملية: دليل على عمل الأفراد. - م: محامي ، 2001.

4. Groshev I.V. الثقافة التنظيمية. - م: الوحدة ، 2004.

5. Groshev IV، Emelyanov P.V. السيميائية لثقافة الشركات: الرموز والأساطير والطقوس. سيميائية وتصوير ثقافات الأعمال: وقائع المؤتمر العلمي الدولي. 16-17 سبتمبر 2003 / إد. إد. في. يورييف. - تامبوف: TSU ، 2003.

6. Geleger R. روح المنظمة. كيف تصنع ثقافة مؤسسية ناجحة - كتاب لطيف ، 2006.

7. زايتسيف لوس أنجلوس ، سوكولوفا إم آي السلوك التنظيمي. - م: إيكونوميست ، 2006.

8. Kapitonov E.A. دار ثقافة الشركات والعلاقات العامة: مارس 2003.

9. Kapitonov E.A. ثقافة الشركة: النظرية والتطبيق ، Alfa-press ، 2005.

10. Karpov A.V. ، Skityaeva IM ، Volkova N.V. الثقافة التنظيمية: المفهوم والواقع. - م: معهد علم النفس التابع لأكاديمية العلوم الروسية ، 2002.

11. كيفن إم طومسون ، وصفات لثقافة الشركات. كيفية تغيير السلوك المعتاد. - بلانس بيزنس بوكس ​​2005

12. Kozlov V.V. إدارة الثقافة التنظيمية. - م: Infra-M ، 2001.

13. Kozlov V.D.، Kozlova A.A. ثقافة الشركة: "البدلة" عمل ناجح. – 2000.

14. Margulis-Yakushev S.V. ست طرق فعالة لإدارة شؤون الموظفين: ما الذي ينجح في روسيا؟ // دليل إدارة شؤون الموظفين. - 2004.

15. موغوتنوفا ن. ثقافة الشركة: المفهوم والنهج. - م: سوتسيس ، 2005

16. Prigogine A.I. الثقافة التنظيمية وتحوّلها // العلوم الاجتماعية والحداثة ، 2003 ، العدد 5 ، ص. 12-23.

17. النشر. الثقافة التنظيمية كأداة للإدارة الجيدة (مقابلة مع هربرت وولبرت) // حزب العدالة والتنمية ، ديسمبر 2008

18. Solomanidina T.O. الثقافة التنظيمية للشركة. - م: إدارة شؤون الموظفين ، 2003.

19. Tesakova N. V. المهمة ورمز الشركة. - م: RIP-Holding ، 2004

20. Torekul B. "ملحمة ايكيا" 2006

21. Fedorova A. A. ثقافة الشركة في نظام إدارة المنظمة: Dis. كاند. اقتصاد العلوم ، موسكو ، 2005

22. شين إي. الثقافة التنظيمية والقيادة. / لكل. من اللغة الإنجليزية ، الطبعة الثالثة. إد. V.A. سبيفاك. - سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2008.

23. Shcherbina S.V. الثقافة التنظيمية في التقليد الغربي: الطبيعة ومنطق التكوين والوظيفة. كلية علم الاجتماع بجامعة موسكو الحكومية تحمل اسم M.V. Lomonosov 2008

النشر. الثقافة التنظيمية كأداة للإدارة الجيدة (مقابلة مع هربرت وولبرت) // حزب العدالة والتنمية ، ديسمبر 2008

الثقافة التنظيمية: الإدارة والتشخيص. - Ekaterinburg: معهد الاقتصاد URORAS ، 2004.

زايتسيف لوس أنجلوس ، سوكولوفا إم آي السلوك التنظيمي. - م: إكونوميست ، 2006. - س 294-295

B. Torekul "ملحمة ايكيا" 2006

مفتاح فعالية التغيير هو المعلمات التالية لثقافة المنظمة.

1. دعم وتشجيع النشاط الإبداعي وابتكار الموظفين.

2. تتبع ديناميكيات تطور الصناعة لتحديد السرعة والإيقاع الأمثل للتغييرات في مؤسستك.

3. تكوين عقيدة الشركة (مهمة المنظمة ، الغرض من النشاط ، المبادئ الأساسية ، أسلوب العمل ، الالتزامات تجاه العملاء ، المساهمين ، الشركاء ، الأفراد ، المجتمع).

لا يمكن أن تكون العديد من أنواع الأعمال ناجحة إذا فشلت في تطوير ثقافة الشركة المناسبة. هذا ينطبق في المقام الأول على قطاع الخدمات ( فندق لرجال الأعمالوالبنوك والمطاعم العامة) والإنتاج الضخم للمنتجات المعقدة تقنيًا وتقنيًا (الإلكترونيات الاستهلاكية والسيارات).

تشير الأبحاث الإدارية في السنوات الأخيرة إلى أن الشركات الرائدة تتميز بالعناصر المشتركة لثقافات الشركات ، مما يسمح بتحديدها على أنها عوامل ذات كفاءة عالية.

أنشأ T. Pitere و R. Waterman صلة مباشرة بين الثقافة والنجاح التنظيمي. من خلال أخذ الشركات الأمريكية الناجحة كنموذج ووصف الممارسات الإدارية ، حددوا عددًا من قيم الثقافة التنظيمية التي قادت هذه الشركات إلى النجاح:

الإيمان بالعمل (تتخذ القرارات حتى في ظروف نقص المعلومات ؛ وتأجيل القرارات هو بمثابة عدم اتخاذها) ؛

التواصل مع المستهلك (المعلومات الواردة من المستهلك ، ما يسمى التركيز على المستهلك - قيمة لجميع الموظفين) ؛

تشجيع الاستقلالية وريادة الأعمال (غالبًا ما تتكون الشركات الكبيرة والمتوسطة من فروع ، تُمنح بعض الاستقلالية اللازمة للإبداع والمخاطر المعقولة) ؛

اعتبار الناس المصدر الرئيسي للإنتاجية والكفاءة (الشخص هو أهم أصول الشركة ، وبالتالي فهو مركز الاهتمام وموضوع الاستثمار) ؛

معرفة ما تديره (لا يدير المديرون من المكاتب ، بل يتواجدون باستمرار في المرافق) ؛

التركيز على الأعمال الأساسية (الكثير من التنويع بعيدًا عن الأعمال الأساسية غير مقبول) ؛

هيكل بسيط وعدد قليل من موظفي الإدارة (نرحب بحد أدنى من الموظفين في المستوى الأعلى للإدارة) ؛

الجمع المتزامن بين المرونة والصلابة في المنظمة (يتم تحقيق المرونة والقدرة على التكيف في إجراءات محددة من خلال نظام جامد وقصور الذات إلى حد ما من القيم الثقافية المشتركة).

يجب النظر إلى ثقافة المنظمة كعامل في فعالية التغيير والتطوير على نطاق أوسع ، أي في سياق ثقافة الأعمال ، أي ثقافة العمل ، ثقافة الربح. في هذا الصدد ، من المناسب الحديث عن دور الدولة في تكوين وتطوير ثقافة الأعمال. إعادة صياغة مقولة مشهورةالفيزيائي السوفيتي ب.

من الدولة ، ومسؤوليها ، يتوقع المجتمع ليس فقط تبسيط العلاقات بين الأعمال والحكومة ، ولكن أيضًا درجة معقولة من تنظيم الاقتصاد ؛ تنفيذ المعايير الأخلاقية في ممارسة الأعمال التجارية ؛ تقديم الدعم لريادة الأعمال في الأنشطة الدولية ؛ التوجه نحو تعليم الثقافة التنظيمية لنظام التعليم بأكمله ؛ ربما إنشاء جائزة خاصة - جائزة الدولة لرجال الأعمال "لخدمة الوطن".

المزيد عن الموضوع الثقافة التنظيمية كعامل أداء:

1. 3.2.2. عوامل الإدارة الفعالة لعمليات المنظمة
2. ثقافة الشركة كضرورة وعامل في إدارة الأزمات

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

الثقافة التنظيمية كعامل في الأداء

مقدمة

يتم تحديد كفاءة نشاط المؤسسة إلى حد كبير من خلال عوامل رئيسية مثل القدرات الإنتاجية والتقنيات والموظفين ومؤهلاتهم وإمكانات التطوير. إلى جانبهم ، فإن الأهم هو الثقافة التنظيمية للمؤسسة ، والتي تعمل كنظام شرطي يتكون من مجموعة من القواعد والمعايير التي تحدد التفاعل والاتساق بين أعضاء الفريق والإدارة والتقسيمات الهيكلية والعوامل الرئيسية في تطوير المؤسسة.

الثقافة التنظيمية هي المعتقدات وقواعد السلوك والمواقف والقيم ، وهي تلك القواعد غير المكتوبة التي تحدد كيف يجب أن يعمل ويتصرف الأشخاص في هذه المنظمة.

من الواضح ، إذا كانت ثقافة المنظمة متوافقة مع هدفها العام ، فيمكن أن تكون عاملاً مهمًا في الفعالية التنظيمية. لذلك ، ترى المنظمات الحديثة الثقافة كأداة إستراتيجية قوية لتوجيه جميع الإدارات والأفراد نحو الأهداف المشتركة ، وحشد مبادرة الموظفين وضمان التفاعل المثمر.

في الوقت الحالي ، يتزايد الاهتمام بدراسة العلاقة بين الثقافة التنظيمية والأداء. يتم تخصيص عدد كبير من المنشورات للجوانب الإستراتيجية لتطوير المنظمة ، حيث تعتبر الثقافة ميزة تنافسية للشركة.

في الوقت نفسه ، هناك نقص في الأعمال التي تعكس تحليلًا متعدد الأبعاد للتأثير المتبادل للثقافة التنظيمية وكفاءة المؤسسات في روسيا الحديثة.

في السنوات الأخيرة ، لم تغير خدمات الإدارة موقفها من ثقافة المنظمة فحسب ، بل اتخذت أيضًا موقعًا نشطًا في استخدامها كعامل في زيادة القدرة التنافسية والقدرة على التكيف والإنتاج وكفاءة الإدارة.

السبب وراء إهمال الثقافة التنظيمية كعامل مهم يؤثر على الأداء التنظيمي هو أن تعريف الثقافة يعمل من حيث القيم والافتراضات الأساسية والتوقعات والذاكرة الجماعية والصيغ المفاهيمية المتأصلة في المنظمة. يعطي هذا الفهم للثقافة فكرة معينة عن "كيف يدور الجميع هناك" ، ويعكس انجذاب الناس إلى الأيديولوجية التي استقرت في رؤوسهم.

يتم تحديد تأثير الثقافة على الأداء التنظيمي ، أولاً وقبل كل شيء ، من خلال امتثالها للاستراتيجية العامة للمنظمة. هناك أربعة مناهج رئيسية لحل مشكلة عدم توافق الإستراتيجية والثقافة في المنظمة:

¦ تجاهل الثقافة ، مما يعيق بشكل خطير التنفيذ الفعال للاستراتيجية المختارة ؛

¦ يتكيف نظام الإدارة مع الثقافة الموجودة في المنظمة ؛ يعتمد هذا النهج على الاعتراف بالحواجز الثقافية الموجودة أمام تنفيذ الاستراتيجية المرغوبة ، وتطوير بدائل "لتجاوز" هذه العقبات دون إجراء تغييرات كبيرة على الاستراتيجية نفسها. وبالتالي ، أثناء الانتقال من مخطط ميكانيكي إلى مخطط تنظيم عضوي في العديد من مؤسسات التصنيع ، لا يمكن تغيير الثقافة التنظيمية في مواقع التجميع لفترة طويلة. في هذه الحالة ، يمكن أن يساعد هذا النهج في حل المشكلة ؛

¦ تبذل محاولات لتغيير الثقافة بطريقة تناسب الاستراتيجية المختارة. هذا هو النهج الأكثر تعقيدًا ، ويستغرق الكثير من الوقت ويتطلب موارد كبيرة.

ومع ذلك ، هناك حالات يمكن أن يكون فيها محوريًا لنجاح الشركة على المدى الطويل ؛

¦ تم تغيير الإستراتيجية لتكييفها مع الثقافة القائمة.

بشكل عام ، هناك طريقتان تؤثر بهما الثقافة التنظيمية على حياة المنظمة. الأول ، كما هو موضح أعلاه ، هو أن الثقافة والسلوك يؤثران على بعضهما البعض. ثانيًا ، لا تؤثر الثقافة على ما يفعله الناس بقدر ما تؤثر في كيفية قيامهم به.

هناك طرق مختلفة لتحديد مجموعة من المتغيرات التي يمكن من خلالها تتبع تأثير الثقافة على المنظمة. عادة ، تشكل هذه المتغيرات أساس الاستبيانات والاستبيانات المستخدمة لوصف ثقافة المنظمة.

يمكن أن ترتبط مجموعة المتغيرات التي تختارها الإدارة لتحليل المنظمة ارتباطًا مباشرًا بمستوى التفاعل التنظيمي: التنظيم - البيئة الخارجية ؛ مجموعة - مجموعة الفرد هو منظمة. في الوقت نفسه ، لكل مستوى (فرد ، مجموعة ، منظمة) ، يمكن قياس كل من فعالية أدائهم من وجهة نظر مصالح المنظمة والرضا. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن اعتبار كل مجموعة من مجموعات المتغيرات هذه من حيث الوقت ، أي تكون في الغالب قصيرة الأجل أو طويل الأمد. يستخدم كل نموذج من نماذج التأثير الحالية معياره الخاص لتشكيل مجموعة من المتغيرات التنظيمية.

نموذج V. Sate

حدد V. Sathe سبع عمليات تؤثر الثقافة من خلالها على النشاط التنظيمي:

1) التعاون بين الأفراد وأجزاء من المنظمة ؛

2) اتخاذ القرار.

3) السيطرة ؛

4) الاتصالات.

5) الولاء للمنظمة ؛

6) تصور البيئة التنظيمية.

7) تبرير سلوكهم.

في الوقت نفسه ، تتوافق العمليات الثلاثة الأولى مع المستوى الأول السطحي للثقافة التنظيمية أو أنماط السلوك التنظيمي ، والأربع التالية مع المستوى الداخلي الثاني ، والذي له أساس "قيم". تعتمد كيفية سير هذه العمليات على فعالية أداء المنظمة.

لا يمكن تأسيس التعاون كنموذج للسلوك في المنظمة إلا بمساعدة التدابير الإدارية الرسمية ، حيث أنه من المستحيل التنبؤ بجميع الحالات الممكنة. يعتمد مقدار تعاون الأشخاص في منظمة ما على الافتراضات التي يشاركونها في هذا المجال. في بعض المنظمات ، يكون العمل الجماعي هو أعلى قيمة ؛ وفي مؤسسات أخرى ، المنافسة الداخلية. بعبارة أخرى ، كل هذا يتوقف على الفلسفة التي تسود: الفردية أو الجماعية.

يتم تأثير الثقافة على صنع القرار من خلال المعتقدات والقيم المشتركة التي تشكل مجموعة ثابتة من الافتراضات والتفضيلات الأساسية بين أعضاء المنظمة. نظرًا لأن الثقافة التنظيمية يمكن أن تساعد في تقليل الخلاف ، فإن عملية صنع القرار تصبح أكثر كفاءة.

جوهر عملية التحكم هو تحفيز الإجراءات في اتجاه تحقيق الأهداف. في طبيعة الإدارة ، هناك ثلاث آليات للرقابة: السوق ، الإدارة ، التخطيط. عادة ، تمتلك المنظمات جميع الآليات الثلاث في وقت واحد ، ولكن بدرجات متفاوتة.

في ظل آلية مراقبة السوق ، يعتمدون بشكل أساسي على الأسعار. الافتراض الأساسي هو أن تغيير الأسعار والرسوم يجب أن يحفز التغييرات اللازمة في المنظمة.

تستند آلية الرقابة الإدارية على السلطة الرسمية. تتكون العملية نفسها من تغيير القواعد والإجراءات من خلال إصدار التوجيهات.

تعتمد آلية التحكم في العشيرة بالكامل على المعتقدات والقيم المشتركة. منهم أن أعضاء المنظمة يشرعون في تنفيذ أعمالهم. من المفترض أيضًا أن الموظفين ملتزمون بما فيه الكفاية تجاه المنظمة ، وأنهم يعرفون كيفية التصرف في إطار هذه الثقافة. مع نمو المنظمة وتطورها ، يتم استبدال آلية العشيرة بآلية إدارية ، ثم بآلية السوق.

تأثير الثقافة على الاتصالات

يحدث تأثير الثقافة على التواصل بطريقتين

الأول هو أنه ليست هناك حاجة للتواصل في الحالات التي توجد فيها افتراضات مشتركة. في هذه الحالة ، يتم تنفيذ بعض الإجراءات كما لو كانت بدون كلمات. ثانيًا ، توفر الافتراضات المشتركة التوجيه والمساعدة في تفسير الرسائل المستلمة. لذلك ، إذا كان الموظف في الشركة لا يعتبر ملحقًا للآلة ، فلن يتسبب ذلك في صدمة الأتمتة أو الروبوتات القادمة.

يشعر الفرد بالالتزام تجاه منظمة عندما يتعاطف معها ويختبر بعض الارتباط العاطفي معها. الثقافة القوية تجعل هوية الفرد ومشاعره تجاه المنظمة قوية. أيضًا ، يمكن للموظفين تصعيد إجراءاتهم في محاولة لمساعدة المنظمة.

يتم تحديد تصور الفرد للواقع التنظيمي ، أو ما يراه ، إلى حد كبير من خلال ما يقوله زملاؤه الذين يتشاركون نفس التجربة حول ما يرونه. تؤثر الثقافة على هذه العملية من خلال تزويد أعضاء المنظمة بتفسير مشترك لتجاربهم. في المؤسسات التي تضع قيمة عالية على خدمة العملاء في الوقت المناسب ، لن يتم تفسير تصور نقص الموارد للعمل معها على أنه حاجة لتغيير التصرف الراسخ للعملاء. خلاف ذلك ، قد يتضرر العميل بشكل خطير.

تساعد الثقافة الأشخاص في المنظمة على التصرف بشكل هادف من خلال توفير مبرر لسلوكهم. في الشركات التي يتم فيها تقييم المخاطر ، يأخذها الشخص ، مع العلم أنه في حالة الفشل لن يتم معاقبته وأنه سيتم تعلم الدروس من الفشل في المستقبل. وبالتالي تعزيز الإجراءات المبررة السلوك الحاليخاصة عندما يتناسب مع الموقف. هذه العمليةهو مصدر الأموال لتغيير الثقافة نفسها. لأن الناس يستخدمون الثقافة لتبرير السلوك ، فمن الممكن تغيير الثقافة من خلال التغيير في السلوك. ومع ذلك ، لكي تنجح هذه العملية ، يجب التأكد من أن الناس لا يمكنهم تبرير سلوكهم الجديد بالثقافة "القديمة".

الموديل T. Peters - R. Waterman

وجد مؤلفو الكتاب الأكثر مبيعًا "بحثًا عن إدارة ناجحة" ت. بيترز و ر. ووترمان ارتباطًا بين الثقافة والنجاح في عمل المنظمة. بأخذ الشركات الأمريكية الناجحة كنموذج ووصف الممارسات الإدارية ، فقد "استخلصوا" مجموعة من المعتقدات وقيم الثقافة التنظيمية التي قادت هذه الشركات إلى النجاح:

1) الإيمان بالعمل ؛

2) التواصل مع المستهلك.

3) تشجيع الاستقلالية وريادة الأعمال ؛

4) اعتبار الناس المصدر الرئيسي للإنتاجية والكفاءة ؛

5) معرفة ما تديره ؛

6) لا تفعل ما لا تعرفه.

7) هيكل بسيط وعدد قليل من موظفي الإدارة ؛

8) الجمع المتزامن بين المرونة والصلابة في المنظمة.

الإيمان في العمل.

وفقًا لهذه القيمة ، يتم اتخاذ القرارات حتى في حالة عدم وجود معلومات. تأجيل القرارات هو بمثابة عدم اتخاذها.

التواصل مع المستهلك.

بالنسبة للشركات الناجحة ، يمثل المستهلك محور عملهم ، حيث تأتي منه المعلومات الرئيسية للمؤسسة. رضا العملاء هو جوهر الثقافة التنظيمية لهذه الشركات.

الاستقلالية وريادة الأعمال.

الشركات التي تكافح مع الافتقار إلى الابتكار والبيروقراطية "تقسم" إلى وحدات أصغر يمكن إدارتها ومنحها ، والأفراد ، درجة الاستقلالية اللازمة للإبداع وتحمل المخاطر. يتم الحفاظ على هذا المعيار الثقافي من خلال نشر الأساطير والقصص حول أبطالهم داخل المنظمة.

الأداء يعتمد على الشخص.

تعلن هذه القيمة أن الشخص أهم أصول المنظمة. يتم قياس فعالية المنظمة من خلال رضا أعضائها.

اعرف ما الذي تتحكم فيه.

تمشيا مع هذا المعيار الثقافي المتجذر بعمق ، لا يُنظر إلى الشركات الناجحة على أنها تدار من وراء الأبواب المغلقة للمكاتب التنفيذية ، ولكن من خلال زيارات المديرين إلى المرافق التي يديرونها ومن خلال الاتصال المباشر مع المرؤوسين في أماكن عملهم.

لا تفعل ما لا تعرفه.

ينتمي هذا المنصب إلى فئة إحدى الخصائص المهمة لثقافة الشركات الناجحة. لا تعترف هذه الشركات بالتنويع بعيدًا عن الأعمال الأساسية.

هياكل بسيطة وقليل من المديرين.

نموذجي للشركات الناجحة هو وجود عدد قليل من مستويات الإدارة وعدد قليل نسبيًا من الموظفين الإداريين ، خاصة في المستوى الأعلى. لا يتم تحديد منصب المدير في مثل هذه الشركات بعدد مرؤوسيه ، ولكن من خلال تأثيره على شؤون المنظمة ، والأهم من ذلك ، على نتائجه. وفقًا لهذه القيمة الثقافية ، يركز المديرون بشكل أكبر على مستوى أداء مرؤوسيهم ، بدلاً من التركيز على نمو موظفيهم.

المرونة والصلابة في وقت واحد في المنظمة.

يتم حل مفارقة هذه السمة للثقافة التنظيمية للشركات الناجحة على النحو التالي. يتم تحقيق التنظيم العالي فيها بسبب حقيقة أن جميع الموظفين يفهمون ويؤمنون بقيم الشركة.

هذا يربطهم بإحكام مع الشركة ويدمجهم فيها. يتم ضمان المرونة من خلال تقليل تدخلات "الإدارة" وتقليل عدد القواعد والإجراءات التنظيمية. يتم تشجيع الابتكار والمخاطرة.

ونتيجة لذلك ، فإن الهيكل الجامد للقيم الثقافية المشتركة يجعل من الممكن وجود هيكل مرن للرقابة الإدارية.

نموذج T. Parsons

في المزيد نظرة عامةالعلاقة بين الثقافة ونتائج أنشطة المنظمة معروضة في نموذج عالم الاجتماع الأمريكي تي بارسونز. تم تطوير النموذج على أساس مواصفات وظائف معينة ، أي نظام اجتماعي، بما في ذلك المنظمة ، يجب أن تؤدي من أجل البقاء والنجاح.

أعطت الأحرف الأولى من الأسماء الإنجليزية لهذه الوظائف في الاختصار اسم النموذج - AGIL: adаtation (adaptation) ؛ السعي وراء الهدف (تحقيق الأهداف) ؛ تكامل (تكامل) وإرث (شرعية).

جوهر النموذج هو أنه من أجل بقائها وازدهارها ، يجب أن تكون أي منظمة قادرة على التكيف مع الظروف البيئية المتغيرة باستمرار ، وتحقيق أهدافها ، ودمج أجزائها في كل واحد ، وأخيراً ، الاعتراف بها من قبل الناس والمنظمات الأخرى.

ينطلق هذا النموذج من حقيقة أن قيم الثقافة التنظيمية هي أهم الوسائل أو الأدوات لأداء وظائف هذا النموذج.

إذا كانت المعتقدات والقيم المشتركة في منظمة ما تساعدها على التكيف وتحقيق أهدافها وتوحيدها وإثبات فائدتها للأفراد والمنظمات الأخرى ، فمن الواضح أن مثل هذه الثقافة ستؤثر على المنظمة في اتجاه النجاح.

نموذج كوين رورباخ

تم تطوير أفكار T. Parsons وتجسيدها من قبل R. Quinn و J. Rohrbach في نموذجهم "القيم التنافسية والكفاءة التنظيمية" ، والذي يشرح تأثير مجموعات معينة من القيم على الكفاءة التنظيمية. في تطوير نموذج AGIL ، تم اقتراح النظر في هذا التأثير ليس في واحد ، ولكن في ثلاثة أبعاد. لذلك ، تم استخدام نموذج ما يسمى "القيم المتنافسة".

يتضمن هذا النموذج الأبعاد الثلاثة التالية:

¦ التكامل - التمايز: يشير إلى تصميم الأعمال والتنظيم ككل. يشير هذا البعد إلى الدرجة التي تؤكد بها المنظمة إما على التحكم (تفضيل الاستقرار والنظام والقدرة على التنبؤ) أو المرونة (تفضيل الابتكار والتكيف والتغيير) ؛

التركيز الداخلي - التركيز الخارجي ، يعكس هذا البعد غلبة الاهتمام في المنظمة إما في تنظيم شؤونها الداخلية (التنسيق ورضا الموظفين) ، أو في تعزيز مكانة المنظمة ككل في البيئة الخارجية ؛

الوسائل / الأدوات - النتائج / المؤشرات: يوضح القياس في النموذج الاختلاف في تركيز الانتباه ، من ناحية ، في العمليات والإجراءات (التخطيط وتحديد الأهداف ، وما إلى ذلك) ، ومن ناحية أخرى ، من ناحية أخرى ، النتائج النهائية ومؤشرات قياساتها (الإنتاجية ، الكفاءة ، إلخ).

يصف هذا النموذج العام قيم ثقافة المنظمة فيما يتعلق بكل نهج فردي لقياس الأداء ويقارن منظور نهج واحد مقابل جميع الآخرين. يتم قياس القيم المتنافسة في نموذج Quinn-Rorbach باستخدام استبيانات "متدرجة". لذلك ، يمكن استخدام النموذج كأداة تشخيصية تنظيمية فعالة. على عكس النماذج أحادية البعد ، في هذه الحالة من المستحيل الحصول على "إجابة واحدة صحيحة" حول فعالية المنظمة. يكشف النموذج عن أوجه القصور في جميع أجزائه الأربعة لدرجة أنها موجودة في أنشطة المنظمة.

بإيجاز ، في الختام ، نلاحظ ، في نهاية المطاف ، أن الثقافة هي أداة تسهل إدارة المنظمة وجميع العمليات الداخلية فيها ، بهدف تحسين كفاءة المنظمة وقدرتها التنافسية.

وثائق مماثلة

جانب كبير من الثقافة التنظيمية. نماذج الثقافة التنظيمية. الثقافة التنظيمية الروسية الحديثة: الأصول والمحتوى. ثقافة الشركة. تصنيف الثقافات التنظيمية. الثقافة التنظيمية ما قبل الثورة.

محاضرة تمت الإضافة في 02/25/2009


خصائص عناصر الثقافة التنظيمية. تحليل نماذج الثقافة التنظيمية وأثرها على كفاءة المنشأة. نموذج للثقافة التنظيمية للإدارة الإقليمية للمدينة. Gramoteino ، طرق تحسين كفاءة عملها.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة بتاريخ 04/23/2012


ثقافة الشركات وأثرها على عمل البنك. نموذج لشركة الاستشارات البريطانية SHL عناصرها. جوهر التكنولوجيا التطوير التنظيمي(استشارات المنظمات المصرفية). تحليل الثقافة التنظيمية على مثال البنك المركزي لروسيا الاتحادية.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 12/11/2010


مفهوم ومصادر الثقافة التنظيمية. نموذج متعدد المستويات للثقافة التنظيمية. ملامح ومبادئ الثقافة التنظيمية وهياكلها وأنواعها. التغيير والتوصيات لتغيير الثقافة التنظيمية. إدارة الثقافة.

ورقة مصطلح تمت إضافتها في 11/02/2008


المفاهيم الحديثة للإدارة. ميزات الفرع لعمل المؤسسة. الثقافة التنظيمية في نظام الإدارة. تحليل النشاط المالي والاقتصادي لشركة ذات مسؤولية محدودة "Lestorg-servis". تحسين الثقافة التنظيمية.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 12/11/2009


هيكل ووظائف وأنواع الثقافة التنظيمية وارتباطها بالثقافة المؤسسية وصورة المنظمة. توصيف النماذج الرئيسية للثقافات التنظيمية وتأثيرها على كفاءة المشروع على غرار شركة Yukos.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 06/13/2009


إصلاح المنظمة في سياق الثقافة المؤسسية القائمة. نموذج من ثلاثة مستويات لثقافة الشركة بواسطة E. Shain / E. Shein. وظائف وطرق تكوين (تغيير) ثقافة الشركات. نموذج تشخيص الثقافة التنظيمية AGIL.

عرض تقديمي ، تمت إضافة 09/30/2016


وظائف وأنواع الثقافة التنظيمية وعناصرها ومستوياتها. تأثير الثقافة على العمليات الداخليةالتي تضمن كفاءة المؤسسة. تحليل مزايا وعيوب الثقافة التنظيمية للخدمة العامة الروسية.

ورقة مصطلح ، تمت إضافتها في 11/20/2013


الثقافة التنظيمية: الجوهر ، وسائل الاتصال ، معايير التقييم. تأثير أسلوب القيادة على تكوين ثقافة الشركة والحفاظ عليها. تقييم فاعلية تأثير الثقافة التنظيمية على أنشطة المنشأة والأفراد.

ورقة المصطلح ، تمت الإضافة في 08/30/2010


الثقافة التنظيمية للفرد. أنواع الثقافات التنظيمية والثقافات الفرعية. طرق نقل الثقافة. تغيير ثقافة المنظمة. الثقافة التنظيمية هي نظام من القواعد الرسمية وغير الرسمية التقدمية اجتماعيا.