نظام التوظيف: طرق اختيار أفضل الكوادر. عملية التوظيف والاختيار والتوظيف

اليوم ، يتم إيلاء اهتمام خاص لجذب المتخصصين الأكفاء الذين يستوفون متطلبات الوظيفة على أفضل وجه ، أي الذين يمتلكون المعرفة والمهارات المهنية اللازمة بشكل كامل ، بالإضافة إلى التوافق المتناغم مع المناخ النفسي لفريق تم إنشاؤه بالفعل. يعد التوظيف أحد أكثر العمليات إشكالية ، وفي نفس الوقت ، أحد أكثر العمليات الضرورية في حياة أي منظمة. مهمة مهمة هي تحسين هذه العملية ، لجعلها فعالة قدر الإمكان.
من وقت لآخر ، يواجه المدراء من مختلف المستويات المشكلة التالية: "يوجد موظف جيد ، لكن شيئًا ما لا يناسبه في دوافعه (أو في صفاته وميزاته). كيف تغيرها؟ في الغالبية العظمى من الحالات ، يعد هذا خطأ توظيف. يمكن تجنب مثل هذه المواقف الإشكالية تمامًا إذا تم تعيين الشخص المناسب تمامًا لنظام المهام والتحفيز في الشركة منذ البداية. للقيام بذلك ، تحتاج إلى تنظيم نظام فعال لاختيار وتعيين الموظفين.
لا يزال الكوادر يقررون كل شيء ، ولكن ليس من السهل العثور على أشخاص لا يعرفون وظيفتهم جيدًا فحسب ، بل يتناسبون أيضًا مع روح المنظمة. في ظل ظروف "النضال من أجل المواهب" ، يعد اختيار الموظفين الأكفاء للعمل في الشركة أصعب مهمة لكل صاحب عمل. إن تعيين موظف جيد هو اتفاق متبادل المنفعة بين اثنين من أصحاب المصلحة. بالطبع ، يحاول المرشح بيع نفسه للشركة ، ولكن في نفس الوقت ، يجب على صاحب العمل إظهار قدرات الشركة ، وتحديد دافع المرشح ، وتقديم العرض المناسب من أجل توظيف الأفضل حقًا للفريق.

طرق اختيار الموظفين

اختيار الموظفين هو عملية دراسة الصفات النفسية والمهنية للموظف من أجل إثبات ملاءمته لأداء الواجبات في مكان عمل أو منصب معين واختيار أنسب من بين مجموعة من المتقدمين ، مع مراعاة تطابق مؤهلاته. والتخصص والصفات والقدرات الشخصية لطبيعة النشاط ومصالح المنظمة ونفسه.
يجب التمييز بين اختيار الموظفين واختيار الموظفين. في عملية الاختيار ، يتم البحث عن الأشخاص عن وظائف معينة ، مع مراعاة متطلبات وأنشطة المنظمة. عند الاختيار - يتم إجراء بحث ، وتحديد متطلبات الوظائف المختلفة ، وأنواع النشاط للقدرات المعروفة للشخص ، وخبرته المهنية المتراكمة ، ومدة الخدمة والقدرات.
يمكن إغلاق الوظائف الشاغرة على حساب الموارد الخارجية والداخلية. يتضمن الإغلاق بالموارد الخارجية جذب المرشحين للوظائف الشاغرة من الخارج ، أي جذب موظفين جدد لم يكونوا مرتبطين سابقًا بعلاقات العمل مع هذه المؤسسة (الاختيار). يتضمن استخدام الموارد الداخلية لحل مشكلات الموظفين تناوب موظفي هذه المؤسسة (الاختيار). كل من هذه المصادر لها مزاياها وعيوبها.

مصدر	مزايا	عيوب
الداخلية	يتمتع الموظف بالفعل بسمعة معينة ويقدرها	يمكن أن يؤدي استخدام هذا المصدر فقط إلى الركود في المنظمة ، أي لعدم وجود أفكار وأساليب عمل جديدة
	قدرات الموظف معروفة للإدارة	تدهور الموقف تجاه الموظف من زملائه السابقين
	يمكن أن يكون ترقية الموظف مثال جيدلزملائه وتحفيز نشاطهم التجاري	تراكم العلاقات الشخصية المعقدة التي تؤدي إلى تفاقم المناخ النفسي
	عادة ما يكون التكيف الثانوي أسرع وأسهل من التكيف الأساسي.
خارجي	الاختيار من عدد كبيرمرشحين	فترة طويلة من التكيف
	يجلب الموظفون الجدد أفكارًا وطرق عمل جديدة ، مما يثري المنظمة	تدهور المناخ الأخلاقي في الفريق بسبب "شكاوى" قدامى المحاربين
	أقل خطر المؤامرة داخل المؤسسة	فرص التعيينات الجديدة غير معروفة بالضبط

لبدء اختيار أو اختيار متخصص ، من الضروري تحديد معايير تقييم مدى ملاءمة المتقدمين لهذا المنصب بالذات - تحتاج إلى إنشاء ملف تعريف للوظيفة الشاغرة:
- الوصف الوظيفي (بناء على المسمى الوظيفيأو الوظيفة المؤداة بالفعل) ؛
- إدراج متطلبات المتقدمين للوظيفة الشاغرة (بناءً على الكتب المرجعية للمؤهلات والمعايير المهنية والمهام الموضوعية وظروف العمل) ؛
- عرض نظام تعويض العمل والتحفيز.

بعد ذلك وقبل بدء البحث والاختيار من المفيد إجراء دراسة لسوق العمل لهذا المنصب لفهم توازن المتطلبات ونطاق المهام ومستوى التعويض (الدافع) ، كما فضلا عن تنافسية عرض صاحب العمل للمختصين الذي يهمه. سيوضح هذا التحليل ما إذا كان سوق العمل لديه كافٍالمرشحون المحتملون الذين يستوفون المتطلبات أو لديهم نقص في المعروض ، ما هو الراتب المتوقع لهؤلاء المهنيين وما هي العروض التي يقدمها المنافسون لهم.

قنوات إطلاع سوق العمل على الوظائف الشاغرة لأصحاب العمل.

عندما تحتاج منظمة ما لملء وظيفة شاغرة ، يطرح سؤالان: أين تبحث عن موظفين محتملين وكيفية إخطار الموظفين المستقبليين بالوظائف المتاحة؟
إذا كان هذا اختيارًا داخليًا ، فسيتم إرسال المعلومات حول الوظيفة الشاغرة عبر الاتصالات الداخلية:
- لوحة إعلانات،
- صحيفة / راديو الشركة ،
- إعلام من خلال مديري وممثلي التجمعات العمالية ،
- الموقع الداخلي للشركة ،
- الإرسال عن طريق البريد الإلكتروني ،
- طرق أخرى للإعلام حسب الوظيفة المحددة. الفرص والقواعد في المنظمة.

لجذب موظفين من الخارج ، تحتاج إلى استخدام قنوات أخرى:
- مواقع العمل المتخصصة ،
- وسائل الإعلام المطبوعة المتخصصة (الصحف ، مجلات إعلانات الوظائف) ،
- وسائل التواصل الاجتماعي ،
- منتديات ومواقع المجتمعات المهنية ،
- وسائط صناعية احترافية ،
- مراكز التوظيف
- وكالات التوظيف،
- معارض الوظائف ،
- المؤسسات التعليمية،
- المعارض المهنية والمؤتمرات والندوات وما إلى ذلك ،
- توصيات من الزملاء والمعارف ،
- أي قنوات أخرى للمعلومات الملائمة لوظيفة معينة.

طرق اختيار المرشح.

سيكون عمل قسم شؤون الموظفين أكثر نجاحًا ، وكلما زاد فهم الموظفين بشكل واضح للهدف المحدد لعمل التوظيف. على سبيل المثال ، عند تعيين مهمة التوظيف الجماعي للعمل في مؤسسة ما ، يتم استخدام نفس الأساليب. في هذه الحالة ، تسترشد خدمة الموظفين بالمعايير التي تم تطويرها في المنظمة من قبل صانعي القرار. لاختيار موظفين لوظيفة محددة ومحددة ، تستخدم خدمة الموظفين تقييمات تحليلية للمرشحين ، مع مراعاة خصائص العمل ومتطلبات الشخص الذي يقوم به ، بغض النظر عن طبيعة النشاط وحجم المنظمة.
لا توجد العديد من طرق التوظيف المتاحة. لا يوجد سوى أربعة منهم ، وقد دخلوا منذ فترة طويلة وبقوة في العمل اليومي لمديري الموارد البشرية في جميع الشركات تقريبًا.

1. التجنيد- البحث واختيار الموظفين من المستوى المتوسط ​​والدنيا. كقاعدة عامة ، يتم تنفيذه بين المرشحين الذين يبحثون بالفعل عن وظيفة مجانًا.

2. البحث التنفيذي (بحث مباشر)- البحث المباشر المستهدف واختيار موظفي الإدارة العليا والمتخصصين النادر. تُستخدم هذه الطريقة إذا كان من الضروري العثور على الأشخاص الذين لديهم تأثير رئيسي على أعمال الشركة ، والتأكد من تنفيذ الاستراتيجية - كقاعدة عامة ، هؤلاء هم موظفو الإدارة. يتم البحث بين العاملين لحسابهم الخاص والذين ما زالوا يعملون.

3. البحث عن الكفاءات- نوع من البحث المباشر ، يتم فيه نوع من "البحث" عن متخصص معين و "الصيد الجائر" في الشركة. هذه مهمة صعبة ، وهي ضرورية عند البحث عن كبار المديرين ، وكذلك الموظفين الأساسيين والنادرين - سواء في التخصص أو من حيث الاحتراف.
إن تقنية البحث معقدة بسبب الجمع الأولي للمعلومات حول الأخصائي والتحضير الدقيق لـ "التوظيف". يتم استخدام البحث عن الكفاءات أيضًا في حالة عدم معرفة العميل لمتخصص معين ويجب أن يجد "الصياد" نفسه من خلال تحليل الشركات المنافسة بعناية وجمع المعلومات حول الموظفين الرئيسيين في هذه المنظمات. هذا الإجراء طويل (في المتوسط ​​- ستة أشهر ، وأحيانًا يصل إلى عدة سنوات) ، ومكلف ومسؤول.

4 - التمهيد (التمهيد)- توظيف المهنيين الشباب الواعدين (الطلاب وخريجي الجامعات) من خلال الخبرة العملية والتدريب الداخلي ، والذين سيكونون مفتاح نجاح الشركة في المستقبل.
أي من الطرق التالية يمكن اعتبارها أكثر حداثة؟ من الصعب الإجابة على هذا السؤال بشكل لا لبس فيه - فجميعهم جيدون بطريقتهم الخاصة وفي وقتهم. عند اختيار طريقة البحث ، من الضروري الانطلاق من الوظيفة والوظيفة ، ومن الحالة في الشركة ، ومن إلحاح الوظيفة الشاغرة والوضع في سوق العمل. يبدو أنه في الوقت الحاضر ينبغي إيلاء المزيد من الاهتمام للتمهيد ، باعتباره الطريقة الواعدة لتشكيل قوة عاملة. من الواضح أنه من وجهة نظر التنظيم العام لإدارة شؤون الموظفين في شركة ما ، فهو شاق للغاية ، لأننا لا نحصل على متخصص جاهز لديه خبرة ومهارات راسخة ، ولكننا مبتدئ يحتاج إلى تدريب و تحت الإشراف. ولكن إذا كان لدى المنظمة نظام جيد البناء من التكيف والتدريب ، فإن التمهيد هو طريقة جيدة للعثور على موظفين شباب مخلصين سيقومون بتحديث فريق راسخ.

طرق اختيار الأفضل. تقييم المرشحين.

يجدر الخوض في مزيد من التفاصيل حول أساليب تقييم المرشحين للوظائف الشاغرة في عملية التوظيف. هناك الكثير منها أكثر من طرق البحث ، وهي تجعل من الممكن تشكيل نظام اختيار الموظفين الذي يناسب كل مؤسسة محددة ويحل مشاكلها بشكل أكثر كفاءة.
إذن ، كيف تختار الأفضل بين جميع المتقدمين الذين استجابوا للوظيفة الشاغرة؟ أولاً ، تجدر الإشارة إلى أن مفهوم "الأفضل" سيختلف اختلافًا كبيرًا في الشركات المختلفة. تحتاج إحدى المنظمات إلى موظف يفي تمامًا بالمتطلبات المنصوص عليها حتى تتمكن من الحصول على نتيجة كاملة من اليوم الأول للعمل (على الرغم من أنه من غير المحتمل أن تتمكن من العثور على مثل هذا المرشح ، ولا يزال يتعين عليك تكييف موظف لشروط الشركة الجديدة). صاحب عمل آخر مستعد لتحمل نقص مهارات معينة و "إنهاء التدريب" للمتخصص الجديد ، لكنه يتطلب أن يكون لديه مجموعة معينة من الصفات الشخصية وأن يتلاءم بسرعة مع ثقافة الشركة. بالنسبة للشركة الثالثة ، تأتي الصفات الإنسانية للمرشح أولاً ، والخبرة ليست مهمة.
لا توجد وصفات عالمية هنا ، ولا يمكن أن توجد. ولكن من الضروري إتقان مجموعة كاملة من الأساليب لتقييم المرشحين من أجل اتخاذ القرار الذي يلبي احتياجات الشركة بشكل مثالي.

جمع البيانات عن المتقدمين

يمكن إجراء الفحص الأساسي قبل الاتصال الشخصي بالمرشحين - بالفعل في مرحلة الحصول على السيرة الذاتية. الإنترنت مليء بالنصائح حول كيفية كتابة أفضل سيرة ذاتية للحصول على وظيفة أحلامك. لكن لا تنس أن المتقدمين من مهن وأعمار معينة يميلون أكثر إلى التحدث عن تجربتهم شخصيًا ، حتى عبر الهاتف. في بعض الأحيان ، يؤدي توحيد طرق التقييم باستخدام عوامل التصفية الرسمية إلى حقيقة أن متخصصي الموارد البشرية يتوقفون عن قراءة السير الذاتية بعناية ولا يلاحظون المرشحين المثيرين للاهتمام حقًا ، مع الانتباه فقط للجانب الرسمي لتقديم المعلومات. يجب الاعتراف بأن هذه المرحلة تستحق نهجًا أكثر شمولاً من البحث عن "الكلمات الرئيسية" في السيرة الذاتية للمتقدمين. من الضروري تعلم "القراءة بين السطور" - ومن ثم تقل احتمالية فقدان موظف ذي قيمة.

مقابلة

مقابلة- هذه محادثة تجري وفق خطة مسبقة التحديد. إنها خطة معدة مسبقًا تميز مقابلة الاختيار عن أي محادثة أخرى. عند اختيار الموظفين ، يتم استخدام أنواع مختلفة من المقابلات.
مقابلة هاتفية قصيرة
هذا هو النوع الأكثر شيوعًا من المقابلات ، التي يجريها أخصائي شؤون الموظفين بعد دراسة السير الذاتية المكتوبة من الباحثين عن عمل أو بمكالمة واردة من مقدم طلب لوظيفة شاغرة. خلال مقابلة هاتفية قصيرة ، يمكنك توضيح واستكمال المعلومات الواردة في السيرة الذاتية ، وكذلك فهم ما إذا كان مقدم الطلب جاهزًا للعمل في شركتك. هذه الطريقة مناسبة لأية وظائف شاغرة تقريبًا ، فهي لا تستغرق الكثير من الوقت والجهد.
مقابلة
المقابلات هي الطريقة الأكثر شيوعًا التي يتم استخدامها دائمًا عند تعيين أي موظفين. يتم اكتساب الخبرة في إجراء المقابلات من الناحية العملية فقط - مع مراعاة الاستخدام المدروس المستمر للأدوات الموجودة. من الأفضل إجراء مقابلة من موقع شركاء متساوين. الاستثناء هو ما يسمى بمقابلة الإجهاد.

يمكن أن تتم المقابلة بأشكال مختلفة:

- مقابلة منظمةيحتوي على قائمة معتمدة من الأسئلة لوظيفة شاغرة معينة أو فئة معينة من الموظفين. يسمح لك بمقارنة إجابات المرشحين المختلفين بنفس الأسئلة واختيار الأفضل منهم بموضوعية أكبر.
- مقابلة مجانية غير منظمةتستخدم في الحالات التي لا يوجد فيها الكثير من المتقدمين لشغل وظيفة شاغرة والوظيفة نفسها مبدعة تمامًا. في هذه الحالة ، لن تسمح لك الأسئلة القياسية بالحصول على انطباع كامل عن المرشح.
- مقابلة ظرفيةيستخدم للحصول على بيانات مهمة في اختيار الموظفين للمناصب العليا ، وكذلك الوظائف الشاغرة للمديرين على مستوى عال من المسؤولية. في الواقع ، هذا النوع من المقابلات هو اختبار نفسي خاص ، يتم تعديله وفقًا لمتطلبات واجبات الموظف المستقبلي. لكل سؤال من أسئلة المقابلة الظرفية ، يتم تقديم عدة إجابات ، قريبة إلى حد ما من الإجابات "الصحيحة".
- مقابلة جماعية
تسمى هذه الطريقة أيضًا بمقابلة مجموعة الخبراء - وهذا يشير إلى الموقف عندما يتواصل العديد من المحاورين مع مقدم الطلب. مثل هذه المقابلة تخلق الموقف الأكثر توتراً للشخص الذي تتم مقابلته ، وهذا يسمح لك بتقييم ما إذا كان قادرًا على تحمل الضغط. قد تنشأ الحاجة إلى مقابلة جماعية عندما تعني الوظيفة الشاغرة وجود معرفة متخصصة للغاية لا يستطيع موظف الموارد البشرية تقييمها. للتأكد من أن مقدم الطلب لديه المعرفة اللازمة ، يقومون بدعوة ممثلين عن القسم الذي تكون فيه الوظيفة شاغرة. بالإضافة إلى ذلك ، تسمح لك المقابلة الجماعية بتقييم ليس فقط الصفات المهنية ، ولكن أيضًا الصفات الشخصية لمقدم الطلب وتقليل احتمالية عدم انضمامه إلى الفريق الجديد.
عند التخطيط لهذا النوع من المقابلات ، من الضروري تخصيص الأدوار بوضوح بين المحاورين. ومع ذلك ، من الممكن أن يكون أحدهم هو القائد ، والآخرون ينضمون إلى المحادثة حسب الحاجة لطرح أسئلة إضافية.
- مركز التقييم
نوع واحد من المقابلات الجماعية هو طريقة مركز التقييم. تشكلت في الغرب خلال الحرب العالمية الثانية. استخدمته لتجنيد صغار الضباط في المملكة المتحدة والكشافة في الولايات المتحدة. بعد ذلك ، تم اعتماده من قبل منظمات الأعمال ، وفي الوقت الحالي في الغرب ، تستخدم كل شركة كبيرة تقريبًا هذه الطريقة لتقييم الموظفين. في روسيا ، بدأ استخدام مركز التقييم في أوائل التسعينيات ، والآن هذه الطريقة في دراسة الموارد البشرية هي الأكثر شيوعًا. إنه مثالي للعمل في حالات الاختيار الجماعي ، عندما يكون من الضروري اختيار أفضل مرشح من بين عدد كبير من المرشحين في أقصر فترة زمنية.
تعتمد هذه الطريقة على ملاحظة المقيّمين المدربين تدريباً خاصاً (المثمنين) لسلوك الموظفين في مواقف العمل الحقيقية أو عندما يؤدون مهام مختلفة. يعكس محتوى المهام الجوانب الرئيسية ومشاكل النشاط في إطار منصب معين. يتضمن كل مركز تقييم عددًا من الإجراءات وقد تم تصميمه مع مراعاة متطلبات الموظفين. عنصر مهم في هذه الطريقة هو القياس.
مركز التقييم قريب من الاختبارات ، لأنه يتضمن التوحيد القياسي ، أي وجود معايير معينة لإجراء الإجراءات ونظام التقييم (المعايير ومقاييس التقييم). في بعض الأحيان ، بالإضافة إلى المهام الخاصة ، يشتمل مركز التقييم على مقابلة واختبار منظم.

عند إجراء جميع أنواع المقابلات ، لا تنسى ذلك وسيلة فعالة، كطرق إسقاطية ، العرض الذاتي للمرشحين والحالات ، والتي تعد مصدرًا لا غنى عنه للبيانات لتقييم الموظف المحتمل للشركة.

اختبارات

يعد الاختبار طريقة شائعة إلى حد ما لاختيار المرشحين ويتضمن عدة أنواع من التقييم. باستخدامها ، يجب عليك الالتزام بقواعد معينة.
الآن تقدم العديد من خدمات الموظفين بالضرورة اختبارًا نفسيًا للمرشحين لشغل مجموعة متنوعة من المناصب. ومع ذلك ، باستخدام الاختبارات النفسيةعند التوظيف ، هناك بعض القيود التي يجب وضعها في الاعتبار:
- يجدر استخدام الاختبار فقط عندما تكون هناك حاجة فعلية له ، على سبيل المثال ، الموقف يعني أن الموظف لديه صفات شخصية معينة يمكن تحديدها باستخدام الاختبار ؛
- يجب أن تكون اختبارات تقييم المرشحين محترفة ومناسبة للغرض ، ويجب أن تتمتع بدرجة عالية من الموضوعية والموثوقية والصلاحية (أي قياس ما تهدف إليه حقًا) ؛
- يجب على أخصائي علم النفس المحترف إجراء اختبار نفسي للمرشحين.
بالإضافة إلى ذلك ، هناك معايير أخلاقية يجب اتباعها عند اختيار طريقة التقييم هذه: يجب اختبار المرشح طوعًا ، حيث لا يمكن إخضاع الشخص لفحص نفسي ضد إرادته (باستثناء الحالات الخاصة التي ينظمها القانون ، والتي من أجلها عملية التوظيف في الشركات العادية لا تنطبق).

استبيانات مهنية

تسمح لك الاستبيانات المهنية بتحديد المرشحين غير الأكفاء بالفعل في المرحلة الأولى من المقابلة وبالتالي توفير وقت مدير الموارد البشرية بشكل كبير. فهي فعالة في تعيين موظفين من مختلف المهن - محاسبون أو محامون أو مبرمجون أو متخصصون في تكنولوجيا المعلومات أو الاتصالات الهاتفية. يتم وضع الأسئلة من قبل خدمة شؤون الموظفين مع رئيس القسم الذي سيعمل فيه مقدم الطلب. يتم تقييم مدى اكتمال وعمق معرفة المرشح في المجال المهني من قبل مشرفه المحتمل. يمكن أن تصل موضوعية هذه الطريقة إلى 80٪.

التحقق من المهارات والقدرات

يمكن أن تعزى هذه الطريقة إلى الاختبارات المهنية. وهو يتألف من حقيقة أن المجند أو الخبير يتحقق من المهارات والقدرات اللازمة للمرشح لأداء عمل جيد ، على سبيل المثال ، سرعة الكتابة و / أو معرفة الاختصار للسكرتير ، والكفاءة لغة اجنبيةبالنسبة لمترجم ، إلخ. الشرط الرئيسي هو أن تكون المهارة إلزامية ويمكن قياسها بسهولة. بالطبع ، لا يمكن استخدام مثل هذه الطريقة في كل حالة ، ولكن إذا كانت مناسبة لشغل شاغر معين ، فلا ينبغي إهمالها. إنه يتمتع بموضوعية بنسبة 100 ٪ تقريبًا وبالتالي يجب أن يأخذ مكانًا جيدًا في ترسانة أي مدير توظيف.

وتجدر الإشارة إلى أنه لا توجد طرق سيئة وجيدة - فهناك طرق مناسبة وغير مناسبة لشركة وموقف وموقف معين. عادةً ما تتضمن عملية الاختيار مجموعة من الأساليب اعتمادًا على الوظيفة الشاغرة والوضع في سوق العمل. هذه هي بالضبط موهبة المجند - لاستخدام تلك الأساليب التي ستكون جيدة في زمانها ومكانها.

موظفي الاستقبال

التوظيف هو المرحلة الأخيرة من البحث والاختيار. في عملية التوظيف ، يتم التوضيح النهائي للعلاقة القادمة بين صاحب العمل والموظف. وهو ينطوي على التقيد الصارم بقوانين الاتحاد الروسي ، والمراسيم الصادرة عن حكومة الاتحاد الروسي ، والمقاطعات وغيرها من القوانين المتعلقة بعلاقات العمل. بالإضافة إلى ذلك ، يجب ألا يغيب عن الأذهان أن المؤسسات والمنظمات ذات الأشكال المختلفة للملكية تعمل في ظروف السوق وأن وضع الموظف فيها قد يكون مختلفًا. يمكن أن يكون مساهمًا في الشركة وفي نفس الوقت يعمل هنا ، أي إما أن يكون صاحب عمل أو موظف. يتم تعيين الموظفين رسميًا وفقًا لقانون العمل في الاتحاد الروسي ، الذي ينص على إبرام عقد عمل.
عقد العمل هو اتفاقية بين صاحب العمل والموظف ، والتي بموجبها يتعهد صاحب العمل بتوفير ظروف العمل ، في الوقت المناسب وبما يتوافق مع الحجم الكاملدفع الأجور ، ويتعهد الموظف بأداء وظيفة العمل التي تحددها هذه الاتفاقية شخصيًا ، للامتثال للوائح الداخلية المعمول بها في المنظمة (صياغة مفصلة - المادة 15 من قانون العمل في الاتحاد الروسي)
يمكن أيضًا إبرام عقد العمل على أساس الاختيار لمنصب أو عن طريق المنافسة ، والتعيين في منصب ، والتكليف بالعمل على حساب حصة محددة ، وقرار محكمة بشأن إبرام اتفاق. بالإضافة إلى ذلك ، قد تنشأ علاقات العمل على أساس القبول الفعلي للموظف للعمل بمعرفة أو نيابة عن صاحب العمل أو ممثله في الحالة عندما عقد التوظيفلم يتم توثيقها بشكل صحيح ؛ في هذه الحالة ، يلتزم صاحب العمل بإعداد عقد عمل كتابيًا في موعد لا يتجاوز ثلاثة أيام عمل من تاريخ قبول الموظف للعمل بالفعل (المادة 67 من قانون العمل في الاتحاد الروسي).
يمكن إبرام عقود العمل: لأجل غير مسمى ولمدة محددة لا تزيد عن خمس سنوات (عقد عمل محدد المدة).
تحدد المادة 65 من قانون العمل في الاتحاد الروسي الوثائق التي يقدمها الشخص المتقدم لوظيفة عند إبرام عقد العمل.
يتم إبرام عقد العمل كتابيًا من نسختين ، يتم توقيع كل منهما من قبل الموظف وصاحب العمل (المادة 67 من قانون العمل في الاتحاد الروسي). يتم إعطاء نسخة واحدة للموظف والأخرى يحتفظ بها صاحب العمل. في الوقت نفسه ، نوصي بأن تأخذ من الموظف تأكيدًا كتابيًا باستلام نسخة من عقد العمل. من الأفضل أن تكون هذه العلامة على نسخة من العقد يحتفظ بها صاحب العمل.
على أساس عقد العمل الموقع من قبل الطرفين ، يتم إصدار أمر التوظيف.
يمر الموظفون الجدد المعينون (أو موظفو المؤسسة الذين تم نقلهم إلى مناصب) بفترة من التكيف. في الوقت نفسه ، يتم تمييز العمل والتكيف الاجتماعي. في عملية تكييف العمل ، يتعلم الموظف تفاصيل العمل في مؤسسة معينة (أو منصب) ، وفي سياق التكيف الاجتماعي ، يعلن الموظف الجديد عن نفسه كشخص ويأخذ مكانه في نظام المجموعات غير الرسمية العاملة هنا.

خاتمة

تمر المنظمات في تطورها بعدة مراحل ، يتضمن كل منها نموذج إدارة محدد. أظهرت الأزمات في الاقتصاد أن النماذج التنظيمية المستخدمة عفا عليها الزمن وأن هناك حاجة إلى نفس جديد.
في ظروف السوق الاستهلاكية المشبعة بالعروض ، لا يرغب الناس في تلقي منتج أو خدمة بسيطة ، فهم يريدون أن يروا قيمة مضافة وراءها ، بمعنى إضافي ، يريدون تجربة المشاعر. لذلك ، من المهم للشركات إعطاء معنى إضافي لكل من العملاء والموظفين ، لبناء ثقافة الشركة. لقد فهم البعض هذا بالفعل ، والبعض الآخر في مرحلة الإدراك ، وسيأتي آخرون لاحقًا.
من المهم أن نفهم أن الوقت والجهد المستثمران في اختيار الأشخاص المناسبين سيوفران الوقت والموارد لاحقًا التي كان من الممكن إنفاقها في تصحيح الموقف. إن التعاقد مع شخص عشوائي / غير مناسب يشبه إعطاء الجسم نوعًا خاطئًا من الدم.
لا يأتي الناس إلى الشركة مستعدين للذهاب. تعمل الشركة كمكان قوة حيث يمكن لأي شخص الكشف عن موهبته. ويصبح ما يمكن أن يكون. يجب أن تراه الشركة ليس كما هو الآن في الوقت الحالي ، ولكن يجب أن تراه المستقبل. تساعد الشركة الشخص على أن يصبح كذلك ، ليشعر بطعم النصر. ليقول: "واو! تمكنت!" مهمة الشخص هي الدخول من الباب الأيمن ، ومهمة الشركة هي السماح له بالدخول.
تحدث اختيارات خاطئة في الحياة وفي حياتك المهنية. هذا ليس مخيفًا ، لا داعي للخوف من المغادرة في الوقت المحدد. لا فائدة من تعذيب إنسان أدرك أنه اختار الطريق الخطأ. في تلك اللحظة ، يتوقف الشخص عن التطور ، ولم تعد الشركة قادرة على تحفيزه على العمل بفعالية في عمله.
ستكون هناك دائمًا شركات من أنواع مختلفة ، ذات ثقافات مؤسسية وتنظيمية مختلفة ، ذات قيم ومهام مختلفة. لكن المكان الذي يحتل أعلى التصنيفات تحتلها الشركات حيث أفهم القيمة الكاملة لرأس المال البشري. أينما كان هناك إبداع وإبداع وتحرر المواهب البشرية ، تكون هناك قيمة مضافة أكبر ، مما يعني حصة أكبر في السوق والمزيد من الموارد المالية والهوامش وكل العواقب. أمثلة حيةشركات مثل Google و Microsoft و VTB24 و LANIT Group و Nokian Tires Russia و Kaspersky Lab و Gazprom Neft و MTS و Megafon و Starbucks و adidas Group و SAP و 3M وغيرها الكثير.
في بيئة تنافسية للغاية ، ستفوز تلك الشركات التي تخلق فرصًا لإطلاق إمكانات كل موظف في فريقها.

هناك اثنان أنواع مصادر التوظيف:داخلي - على حساب موظفي المنظمة نفسها وخارجها - على حساب موارد البيئة الخارجية.

مصادر خارجيةهي الأكثر شيوعًا ، نظرًا لأن موارد الشركة محدودة ، وحتى إذا كان هناك بديل داخل الشركة لوظيفة شاغرة ، فسيتم إخلاء مكان الموظف الذي شغل أول وظيفة شاغرة.

يمكن تقسيم المصادر الخارجية بشكل مشروط إلى فئتين: غير مكلفة ومكلفة. ل مصادر غير مكلفةتشمل ، على سبيل المثال ، وكالات التوظيف الحكومية ، والاتصالات مع مؤسسات التعليم العالي. ل مصادر باهظة الثمنتشمل ، على سبيل المثال ، وكالات التوظيف والمنشورات في وسائل الإعلام (المطبوعة والإذاعة والتلفزيون).

بالإضافة إلى ذلك ، هناك مصادر خارجية للمرشحين المحتملين للوظائف الشاغرة ، والتي قد يكون استخدامها مجانيًا تمامًا للمؤسسة. بادئ ذي بدء ، نحن نتحدث عن بوابات إنترنت مجانية مخصصة لنشر الوظائف الشاغرة والسير الذاتية للمتقدمين. أيضًا ، يمكن للشركة الحصول على سيرة ذاتية من المتقدمين أنفسهم ، الذين يجرون بحثًا عن عمل مستقل دون اللجوء إلى الوسطاء.

وتجدر الإشارة إلى أنه حتى في ظروف البطالة المرتفعة ، فإن العثور على أخصائي مؤهل تأهيلا عاليا يعد مهمة صعبة ، وتلجأ الشركات إلى مصادر مكلفة لتوظيف الموظفين. بالنسبة للوظائف التي لا تتطلب مؤهلات عالية ، هنا يمكن للشركة تعيين موظفين بأرخص الطرق.

هناك الأنواع التالية من المصادر الخارجية:

1. استقطاب المرشحين لشغل وظيفة شاغرة بناءً على توصية الأصدقاء والأقارب العاملين في الشركة. هذه الطريقة فعالة جدًا وشائعة في المؤسسات الصغيرة. وبالتالي ، وفقًا لبيانات وكالة التوظيف Ankor ، بالنسبة للشركات التي لا يتجاوز عدد موظفيها 40-60 شخصًا ، في 40 ٪ من الحالات ، يتم تعيين موظفين جدد من خلال الاتصالات والمعارف.

يعتبر هذا النهج نموذجيًا للشركات العاملة في قطاعات ضيقة ، حيث يكون عدد المتخصصين محدودًا ، ويمكن أن يكون البحث عن مرشحين في سوق العمل مطولًا وغير فعال.

ومع ذلك ، فإن هذه الطريقة لها عيب خطير يرتبط بخطر الاستعانة بأخصائي غير ماهر. هذا النقصيمكن تعويضه عن طريق إجراء الاختيار على أساس عام ، بما في ذلك المرشح الموصى به من قبل "نحن" ، مما سيسمح له بالتقييم بشكل مناسب

2. المرشحون "المستقلون"- الأشخاص الذين يبحثون عن عمل بمفردهم دون الاتصال بالوكالات وخدمات التوظيف - يتصلون هم أنفسهم بالمنظمة ، ويرسلون سيرهم الذاتية ، وما إلى ذلك. يتقدم المرشحون العاملون لحسابهم الخاص إلى منظمة معينة يرغبون في العمل بها ، والتي ترتبط عادةً بمكانتها الرائدة في السوق.

حتى إذا كانت المنظمة لا تحتاج حاليًا إلى خدمات مثل هذا المرشح ، فلا يزال من المفيد الاحتفاظ بمعلومات عنه حتى يتمكن من المشاركة إذا لزم الأمر. تقوم العديد من المنظمات بترتيب الأيام أبواب مفتوحةوتشارك أيضًا في معارض العمل والمعارضمن أجل جذب مرشحين "مستقلين".

3. الإعلان في وسائل الإعلام.أسلوب التوظيف الأكثر شيوعًا هو وضع إعلان في وسائل الإعلام عن وظيفة شاغرة متاحة في المنظمة. في هذه الحالة ، يتقدم مقدم الطلب مباشرة إلى قسم شؤون الموظفين في المنظمة التي يعمل بها.

أكثر وسائل الإعلام شيوعًا لنشر الوظائف الشاغرة هي الدوريات والإنترنت. نادرا ما تستخدم وسائل الإعلام مثل التلفزيون والراديو. يمكن أيضًا تقسيم الدوريات (الصحف والمجلات) التي تعلن عن الوظائف الشاغرة إلى فئتين: المنشورات العامة والمنشورات المهنية المتخصصة. تنشر المطبوعات العامة معلومات حول الوظائف الشاغرة في مختلف مجالات النشاط ولعدد كبير من المهن. تركز المنشورات المهنية المتخصصة على مشاكل صناعة معينة (على سبيل المثال ، علم المعادن) أو مهنة (على سبيل المثال ، المحاسبة). وفقًا لذلك ، في العناوين المخصصة للتوظيف ، يتم نشر إعلانات عن الوظائف الشاغرة للمتخصصين في هذه الصناعة (على سبيل المثال ، مهندس معادن) أو مهنة (على سبيل المثال ، محاسب).

يمكن قول الشيء نفسه عن الإنترنت. هناك خوادم مخصصة للتوظيف ، حيث ينشر الباحثون عن عمل سيرتهم الذاتية ، وينشر أصحاب العمل معلومات حول الوظائف الشاغرة. أيضًا ، يمكن نشر المعلومات حول الوظائف الشاغرة ووضع السير الذاتية على بوابات متخصصة ، وهي مجتمعات مهنية افتراضية.

يعتبر استخدام المطبوعات المهنية المتخصصة وبوابات الإنترنت فعالاً في حالة البحث عن متخصصين على درجة عالية من التخصص (على سبيل المثال ، المهندسين في مجال الاتصالات ، والمتخصصين في النفط ، وما إلى ذلك). يتم البحث عن مرشحين لشغل وظائف مشتركة دون اعتماد صناعي قوي (مسوق ، اقتصادي ، سكرتير ، إلخ) ، كقاعدة عامة ، بمساعدة المنشورات المخصصة للتوظيف في مختلف المجالات.

يعد الإعلان عن الوظائف أداة فعالة ومكلفة لجذب عدد كبير من المرشحين. ومع ذلك ، قد لا تكون هذه الأداة فعالة في حالة تدفق المرشحين الذين ليس لديهم الصفات المطلوبة. من أجل زيادة فعالية إعلان الوظيفة ، يجب استيفاء الشروط التالية:

• يجب أن يلخص الإعلان المتطلبات الرئيسية للمرشحين من أجل منع تدفق السير الذاتية للمرشحين غير المناسبين لهذا المنصب ؛
• يجب نشر الإعلان في المنشور ذي الصلة (الصحافة المحلية أو في مجلة متخصصة) ؛
• من الضروري تحليل عدد الردود الواردة من وضع الإعلانات في المنشورات المختلفة ، مما سيسمح باختيار أكثرها فعالية لأنواع ومجالات عمل محددة.

1. 4. اتصالات مع المؤسسات التعليمية.تركز العديد من المنظمات الكبيرة على توظيف خريجي الجامعات الذين ليس لديهم خبرة عملية. لهذا الغرض ، تجري الشركة - صاحب العمل عروضًا تقديمية في جامعات متخصصة ، كما يشارك في معارض التوظيف. ميزات توظيف الخريجين ترجع إلى حقيقة أنه في حالة عدم وجود الكفاءات المهنية، يتم تقييم الكفاءات الشخصية ، مثل القدرة على التخطيط والتحليل والتحفيز الشخصي ، إلخ.
2. 5. خدمات التوظيف الحكومية (مبادلات العمل).تساهم حكومات معظم البلدان في زيادة مستوى توظيف السكان ، وإنشاء هيئات خاصة لهذا الغرض تعمل في البحث عن عمل للمواطنين العاطلين عن العمل الذين تقدموا بطلبات. يتم الاحتفاظ بقواعد البيانات التي تحتوي على معلومات حول المتقدمين (بيانات السيرة الذاتية ، وخصائص التأهيل ، والوظيفة التي تهمهم). يمكن للمنظمات الوصول إلى قواعد البيانات هذه ويمكنها البحث عنها بتكلفة قليلة. ومع ذلك ، لا توفر هذه الطريقة تغطية واسعة للمرشحين ، حيث لا يتم تسجيل جميع المتقدمين في خدمات التوظيف العامة.

6. وكالات التوظيف.على مدار الثلاثين عامًا الماضية ، أصبح التوظيف صناعة مزدهرة. تحتفظ كل وكالة بقاعدة بياناتها الخاصة وتبحث عن المرشحين وفقًا لمتطلبات العملاء - أصحاب العمل.

تدرس الوكالات بعناية المتطلبات التي تفرضها الشركة على المتقدمين ، واختيار المرشحين ، وإجراء الاختبارات والمقابلات. إذا تم تعيين مرشح ، يتم دفع خدمات الوكالة من قبل الشركة بمبلغ 30-50 ٪ من الراتب السنوي للموظف المعين. قد يكون لدى وكالات التوظيف التخصصات التالية:

التجنيد الجماعييتم تنفيذها في ظروف فتح مؤسسة جديدة ، عندما يكون الهدف تزويدها بالموظفين في وقت قصير. السمة المميزة للتجنيد الجماعي هي وجود عدد كبير من نفس النوع من الوظائف الشاغرة (على سبيل المثال ، عند فتح سوبر ماركت - صرافين ، بائعين ، لوادر ، إلخ).

خدمات الموظفين المؤقتين.توفر الوكالات موظفين مؤقتين للشركات في الحالات التي يزداد فيها البحث عن موظف دائم عن وظيفة شاغرة ، وكذلك لفترة العجز المؤقت للموظف الدائم في المنظمة وعدم القدرة على استبداله بموظف آخر بدوام كامل. تقدم الوكالات أيضًا خدمات تأجير الموظفين.يحدث هذا في الحالات التي يكون فيها عمل أخصائي مؤهل مطلوبًا من قبل الشركة المستخدمة على أساس مؤقت وليس على أساس دائم.

اختيار المديرين (البحث التنفيذي).يركز اتجاه التوظيف هذا على إيجاد محترفين رفيعي المستوى ، بالإضافة إلى كبار المديرين. تسمى الطريقة التي تستخدمها هذه الوكالات البحث عن الكفاءات أو البحث عن الكفاءات ، ويطلق على شركات توظيف البحث التنفيذي اسم البحث عن الكفاءات.

طريقة البحث عن الكفاءات

يعتمد مبدأ تشغيل هذه الطريقة على الفرضية التالية - لا يبحث المديرون رفيعو المستوى عن عمل من خلال الإعلانات أو من خلال الوكالات ، ومعظمهم ناجحون في مجالهم ولا يفكرون حتى في تغيير الوظائف. تتمثل مهمة "الصياد" في توفير ظروف أكثر ملاءمة لمثل هذا المرشح في منظمة أخرى.

يقوم الباحثون عن الكفاءات بإجراء بحث بناءً على تحليل مفصل للسوق والشركات المانحة المحتملة. يجب أن يكون لديهم أيضًا معرفة جيدة بخصائص عمل المؤسسات في قطاعات معينة من السوق ، على سبيل المثال ، في النفط والغاز ، والبنوك ، وما إلى ذلك. مصادر المعلومات الخاصة بالرؤوس هي:

• التقارير والكتيبات التي تنشرها المنظمات ؛
• المنشورات الصناعية التي تنشر تصنيفات أنجح المديرين والموظفين ، بالإضافة إلى المقالات والتقارير والمنشورات الأخرى ؛
• شبكة البحث السرية.

يتم التعامل مع المرشحين المختارين بعناية من خلال اقتراح لتغيير الوظائف ومناقشة تفاصيلها وشروطها (مستوى الأجور والمزايا الاجتماعية) ، وبعد ذلك يتم تقديم المرشح إلى منظمة العميل.

يقوم الباحثون عن الكفاءات بإجراء تحليل شامل للوظيفة الشاغرة ، ووضع المتطلبات التفصيلية لها ، وتحديد نوع الشخصية الأنسب. يتم تنفيذ كل هذه الإجراءات على أساس متطلبات المرشحين التي صاغها صاحب العمل-العميل. يقوم الباحثون عن الكفاءات باختبار المرشحين بشكل مستقل للتأكد من امتثالهم لهذه المتطلبات.

تُدفع خدمات البحث عن الكفاءات بالقيمة المطلقة. يتم تحديد مبلغ الرسم قبل بدء البحث ويتم دفع 25-30٪ مقدمًا. يتم دفع نفس المبلغ عند تزويد العميل بقائمة المرشحين الأكثر ملاءمة. يتم دفع الجزء المتبقي من الرسوم بعد تعيين المرشح المختار للعمل. تشمل فوائد البحث عن الكفاءات ما يلي:

• التأثير على الجمهور المستهدف المناسب (قد لا تؤثر الوسائل التقليدية لجذب الموظفين على المرشحين المحتملين لشغل منصب رفيع) ؛
• يوضح المديرون المستعدون للنظر في عروض العمل الجديدة بأنفسهم للباحثين عن الكفاءات نواياهم ، ولا يسعون علنًا إلى العمل في المنظمات المنافسة ؛
• إذا كان المرشح المختار لا يريد تغيير الوظائف ، فيمكنه أن يوصي بموظف آخر من نفس المستوى.

تشمل عيوب البحث عن الكفاءات ما يلي:

• التأثير التخريبي على المنظمات التي تدار بشكل جيد ؛
• سيتمكن المدير الذي يستسلم لموظف الكفاءات من أن يصبح عميلاً له مرة أخرى. من أجل منع ذلك ، تدفع المنظمات للموظف أموالًا كبيرة مقابل الالتزام بالبقاء لفترة طويلة في المنظمة في المنصب الذي تشغله ؛
• يمكن للمرشح أن يرشو موظف التوظيف ليوصيه في منصب جيد ؛
• للبحث الأكثر كفاءة ، قد يطلب الباحث عن الكفاءات من شركة العميلمعلومات سرية.

اختيار الموظفين

اختيار الموظفينهو استكمال طبيعي لعملية اختيار الموظفين بما يتوافق مع احتياجات المنظمة من الموارد البشرية.

عادة ما يتم تشكيل قرار الاختيار النهائي على عدة مراحل يتعين على المتقدمين المرور بها. في كل مرحلة ، يتم حذف جزء من المتقدمين أو يرفضون الإجراء ، ويقبلون العروض الأخرى.

كقاعدة عامة ، قبل أن تتخذ المنظمة قرارًا بشأن التوظيف ، يجب أن يمر المرشح بعدة مراحل من الاختيار:

المرحلة 1. مقابلة الفرز الأولية

يمكن إجراء المحادثة بعدة طرق. بالنسبة لبعض الأنشطة ، يُفضل أن يأتي المرشحون إلى مكان العمل المستقبلي ، ثم يمكن تنفيذها بواسطة مدير مباشر ، وفي حالات أخرى لا يكون ذلك مهمًا ويتم تنفيذه بواسطة أخصائي إدارة شؤون الموظفين.

الغرض الرئيسي من المحادثة هو تقييم المستوى التعليمي لمقدم الطلب ومظهره وتحديد الصفات الشخصية. للعمل الفعال ، من المستحسن للمديرين والمتخصصين استخدامها نظام مشتركقواعد لتقييم المرشح في هذه المرحلة.

الخطوة الثانية: تعبئة استمارة التقديم

يجب على المتقدمين الذين اجتازوا المقابلة الأولية بنجاح ملء نموذج طلب خاص واستبيان.

يجب أن يكون عدد عناصر الاستبيان في حده الأدنى ، ويجب أن يطلبوا المعلومات التي توضح في الغالب أداء العمل المستقبلي لمقدم الطلب. قد تتعلق المعلومات بالعمل الماضي ، والعقلية ، والمواقف التي تمت مواجهتها ، ولكن بطريقة يمكن إجراء تقييم موحد لمقدم الطلب على أساسها. يجب أن تكون أسئلة الاستبيان محايدة وأن تقترح أي إجابات محتملة ، بما في ذلك إمكانية رفض الإجابة. يجب أن تتدفق النقاط من بعضها البعض.

الخطوة 3. تعيين محادثة (مقابلة)

أظهرت الدراسات أن أكثر من 90٪ من قرارات اختيار الشركات الأمريكية تتخذ على أساس المقابلات.

مقابلةهي الطريقة الأكثر شيوعًا لتقييم المرشحين لشغل منصب. أثناء المقابلة ، لا يتلقى صاحب العمل فقط معلومات عن المرشح ، ولكن المرشح نفسه لديه الفرصة لمعرفة المزيد ليس فقط عن ظروف العمل (من خلال طرح الأسئلة على المحاور) ، ولكن أيضًا حول ثقافة الشركة في هذه المنظمة. يمكن للمرشح أن يستخلص استنتاجات حول ثقافة الشركة في المنظمة التي يعمل بها ، وكذلك مدى توافقه معها ، من خلال مستوى التنظيم وشروط المقابلة ، من خلال الكفاءة المهنية للمقابل ، إلخ.

هناك ما يلي أنواع المقابلات:

مقابلة السيرة الذاتية.وتتمثل مهمتها في معرفة التجربة السابقة للمرشح من أجل التنبؤ بقدراته وقدراته. خلال مقابلة السيرة الذاتية ، تم توضيح جوانب مختلفة النشاط المهنيالمرشحين الذين لم يتم الكشف عنهم في السيرة الذاتية. لا توفر مقابلة السيرة الذاتية فرصة لتقييم الوضع الحالي والدافع.

مقابلة ظرفية.يطلب من المرشح حل عدة مواقف عملية (مشاكل افتراضية أو حقيقية). تتيح لك هذه الطريقة تحديد القدرات العامة والتحليلية للمرشح ، والطرق التي يستخدمها لحل المشكلات غير القياسية والقدرة على الخروج من المواقف الصعبة.

مقابلة منظمة.والغرض منه هو تحديد الصفات المهنية والشخصية للمرشح وفقًا لقائمة أسئلة منظمة مسبقًا. هذا النوع من المقابلات هو الأكثر شيوعًا. يمكن أن يجمع عناصر من جميع أنواع المقابلات الأخرى.

مقابلة الكفاءة.الغرض من هذا النوع من المقابلات هو تحديد مستوى امتثال المرشح للكفاءات الأساسية اللازمة للعمل في هذه المنظمة وفي هذا المنصب. لتحديد مستوى الكفاءة ، وكذلك إمكانيات تطويرها ، يشير القائم بإجراء المقابلة إلى الخبرة السابقة للمرشح أثناء المقابلة.

مقابلة الإجهاد.يستخدم هذا النوع من المقابلات لتقييم المرشح لصفات مثل مقاومة الإجهاد ، والقدرة على التصرف بشكل صحيح في المواقف الاستفزازية والمرهقة ، وسرعة وفعالية اتخاذ القرار ، إلخ. خلال مقابلة مجهدة ، يُطرح على المرشح أسئلة استفزازية وغير مناسبة ، مثل "هل أنت متأكد من أنك تستحق الراتب الذي تتقدم بطلب للحصول عليه؟" أو "لماذا يجب أن نوظفك؟" إلخ. كقاعدة عامة ، يتم إجراء هذا النوع من المقابلات من قبل اثنين أو أكثر من المحاورين ، مما يزيد من عنصر التوتر. إجراء مقابلة في ظروف غير مريحة وغير مريحة ، عندما يكون مقدم الطلب مشتتًا باستمرار ويصعب التركيز (على سبيل المثال ، في الغرف الصاخبة). تُستخدم هذه المنهجية عادةً لتقييم المرشحين للوظائف التي يتعين عليك العمل فيها في مواقف غير قياسية (على سبيل المثال ، موظف استقبال ، ضابط أمن ، إلخ).

المحاورون ، كقاعدة عامة ، هم المجندون (أو مديرو الموارد البشرية) والمديرون التنفيذيون الذين يتم تعيين وحداتهم.

هناك عدة أنواع أساسية من المحادثات للتوظيف:

• وفقًا للمخطط ، تكون المحادثات محدودة نوعًا ما ، والمعلومات الواردة لا تعطي صورة عامة لمقدم الطلب ، ولا يمكن تكييف مسار المحادثة مع خصائص المرشح ، وتقيده ، وتضيق احتمالات الحصول على المعلومات.
• ذات الطابع الرسمي بشكل ضعيف - يتم إعداد الأسئلة الرئيسية فقط مقدمًا ، وللمضيف الفرصة لتضمين أسئلة أخرى غير مخطط لها ، مما يغير مسار المحادثة بمرونة. يجب أن يكون القائم بإجراء المقابلة مستعدًا بشكل أفضل حتى يتمكن من رؤية ردود أفعال المرشحين وتسجيلها ، والاختيار من بين مجموعة من القضايا الممكنة بالضبط التي تستحق حاليًا مزيدًا من الاهتمام.
• ليس وفقًا للمخطط - يتم إعداد قائمة بالموضوعات التي يجب التطرق إليها مسبقًا فقط. بالنسبة إلى المحاور ذي الخبرة ، تعد هذه المحادثة مصدرًا ضخمًا للمعلومات.

المرحلة 4. الاختبار ، ولعب الأدوار ، والاختبار المهني

مصدر للمعلومات يمكن أن يوفر معلومات حول الخصائص الشخصية والقدرات والمهارات المهنية للمرشح. ستجعل النتائج من الممكن وصف كل من المواقف المحتملة وتوجهات الشخص وأنماط النشاط المحددة التي يمتلكها بالفعل. يمكن للاختبار أن يجعل من الممكن تكوين رأي حول قدرة المرشح على النمو المهني والوظيفي ، وخصائص الدافع ، وخصائص نمط النشاط الفردي.

قد تتيح المعلومات المستمدة من خطابات التوصية أو المحادثات مع الأشخاص الذين أطلق عليهم المرشح أسماءهم كمستشارين توضيح ما هو بالضبط وبنجاح المرشح في أماكن العمل والدراسة والإقامة السابقة. ومع ذلك ، لا يُنصح بالبحث عن مراجع من المنظمة التي يعمل فيها المرشح. يمكن أن يساهم ذلك في نشر المعلومات التي لا يهتم بها المرشح ، ومن غير المرجح أن توفر معلومات موثوقة لمدير الموارد البشرية: عنصر الموقف العاطفي تجاه الشخص الذي يغادر المنظمة كبير جدًا. يُنصح بالتقدم للحصول على توصيات لأماكن العمل السابق ، إذا تجاوزت مدة الفصل عامًا واحدًا ، وكذلك للزملاء من المنظمات الأخرى والجمعيات المهنية التي تفاعل معها المرشح في قضايا الأعمال.

في الوقت الحاضر ، بالإضافة إلى تلك الوثائق التقليدية ، على أساس القواعد الداخلية الموجودة سابقًا جدول العمل، ستطلب الإدارة ، يمكن التوصية بالمؤسسات لتلقي الخصائص من مكان العمل السابق والمؤسسة التعليمية. سوف يعززون الموقف المسؤول في العمل والدراسة.

من المستحسن أيضًا تغيير محتوى صحيفة سجل الموظفين. من الممكن إضافة العناصر التالية إلى الوثيقة: قائمة براءات الاختراع. نشاط اجتماعي المهارات غير المهنية والهوايات المستوى المهني؛ الوقت الذي يمكن فيه للشخص بدء العمل. في العديد من المؤسسات ، بدلاً من صحيفة سجلات الموظفين الشخصية ، يستخدمون شهادة استئناف تميز الشخص.

الخطوة 6. الفحص الطبي

يتم تنفيذه ، كقاعدة عامة ، إذا كان العمل يفرض متطلبات خاصة على صحة المرشحين.

المرحلة 7. اتخاذ القرار

مقارنة بين المرشحين. عرض النتائج لدراستها من قبل صانع القرار. اعتماد القرار وتنفيذه.

عرض عمل

افترض أنه نتيجة للاختيار ، كان من الممكن تحديد مرشح مناسب لوظيفة شاغرة يمكنه تلقي عرض من الشركة. عادة ما يتم تقديم مثل هذا الاقتراح في شفويوإذا قبل مقدم الطلب ذلك ، ترسل له الشركة عرضًا رسميًا كتابيًا. في المرحلة الأولية ، يتطلب عرض العمل عناية خاصة ، خاصة فيما يتعلق بالجوانب التالية:

• يجب ألا يكون الراتب أو الأجر المقدم للمرشح مناسبًا للمنصب وجذابًا للمرشح فحسب ، بل يجب ألا يتجاوز أرباح موظفي الشركة من نفس الرتبة ؛
• يجب تحديد الوظيفة المقترحة بوضوح وتحديد الشروط الخاصة ؛
• يجب أن يكون المرشح على دراية بظروف العمل الأساسية ، على سبيل المثال ، طريقة العمل ، ومدة الإجازة ، وإجراءات دفع المكافآت ، والمزايا الإضافية ؛
• يجب تحديد أي شرط بوضوح ؛
• يجب تحديد المرحلة التالية من التفاعل مع المرشح بوضوح.

إذا طلب أن يُمنح وقتًا للتفكير ، فيجب الاتفاق على موعد لإيصال إجابته.

إذا تلقى المرشح عرضًا شفهيًا وقبله لشغل وظيفة شاغرة ، فيجب على صاحب العمل أن يرسل إليه تأكيدًا كتابيًا (رسميًا). في هذه الرسالة ، يجب على صاحب العمل تكرار جميع شروط التوظيف المتفق عليها مسبقًا ، مع إيلاء أهمية كبيرة لدقة الصياغة ، لأنها ستشكل أساس عقد العمل.

يفضل بعض أصحاب العمل دمج خطاب مع عرض رسمي لوظيفة مع وثيقة تحدد شروط التوظيف وتحتوي على المعلومات التالية:

• أسماء صاحب العمل والموظف ؛
• تاريخ بدء العمل وتاريخ بدء العمل المستمر ؛
• مقدار الأجر عن العمل أو طريقة حساب مبلغ الأجر ؛
• توقيت دفع المكافأة ، أي أسبوعيًا ، شهريًا ، إلخ ؛
• ظروف العمل؛
• ساعات العمل؛
• الإجازة ، بما في ذلك مبلغ الدفع عند الفصل ؛
• دفع الإجازة المرضية ؛
• نظام التقاعد؛
• الموعد النهائي لإخطار الموظف بالفصل القادم ، والذي يجب أن يتسلمه الموظف ، أو الموعد النهائي لتقديم طلب نية الإقلاع ، والذي يجب على الموظف تقديمه ؛
• ملاحظة تشير إلى حق الموظف في الانضمام أو عدم الانضمام إلى نقابة عمالية ؛
• وصف لإجراءات الإنصاف التي قد يلجأ إليها الموظف في حالة تقديم شكوى بخصوص وظيفته ؛
• عنوان الوظيفة المقترحة ؛
• إشارة خاصة إلى ما إذا كانت فترة العمل في مكان آخر يتم احتسابها أم لا كجزء من فترة العمل عند إخطار الموظف بالفصل الوشيك ؛
• إذا زاد عدد موظفي الشركة المستخدِمة عن 20 شخصًا ، فحينئذٍ يتم إرسال رابط إلى مستند صياغة اللوائح الداخلية مع اسم الموظف الذي يمكن للموظف الاتصال به إذا لم يكن راضيًا عن القرارات المتعلقة بالمسألة التأديبية ؛
• إشارة إلى أي اتفاقيات جماعية تؤثر بطريقة أو بأخرى على ظروف العمل ؛
• موقع العمل
• المدة المتوقعة للعمل (للعمل المؤقت).

لا يلزم أن يحتوي المستند المكتوب على بيان تفصيلي لجميع العناصر المدرجة ؛ يمكن ببساطة إرسال الموظف إلى المستندات التي يمكنه التعرف عليها بشكل مستقل. على سبيل المثال ، يجب أن تحتوي هذه المستندات على دليل لبرنامج التقاعد أو نسخة من القواعد التأديبية.

يجب إبلاغ أي تغييرات في ظروف عمل الموظفين كتابيًا في موعد لا يتجاوز شهر واحد قبل الإدخال الفعلي للتغييرات. الاستقراء الرسمي

في إطار مقدمة المنصب ، تُفهم العملية الكاملة لتعيين الموظف في اليوم الأول في مكان جديد ، وتعريفه بقواعد وإجراءات العمل ، والموظفين ومسؤولياته المباشرة ، وكذلك مع تقاليد وثقافة الموظف. شركة صاحب العمل. يمكن اعتبار هذا على أنه بداية فترة تدريب داخلي ، أو على أنه المرحلة النهائيةعملية اختيار الموظفين.

دور اختيار الموظفين ذوي الجودة العالية في إدارة المشاريع

يعد التوظيف أحد العناصر الرئيسية لعمل خدمة إدارة شؤون الموظفين في أي منظمة ، حيث أن فعالية المنظمة ككل تعتمد على جودة الموظفين المختارين. في هذا الصدد ، يمكن أن تكلف الأخطاء في اختيار الموظفين المنظمة غالياً ، واختيار الموظفين الجيدين هو استثمار جيد.

الاختيار هو وظيفة كامنة يتم تنفيذها لتحديد الأشخاص الأكثر ملاءمة لشغل منصب شاغر من قائمة المتقدمين. منذ أن تم تجنيده في المنظمة بناءً على متطلبات المهام التكتيكية والاستراتيجية ، من الضروري أن:

• عند التوظيف ، تم اختيار أنسب الموظفين للمنظمة ؛
• التكاليف المرتبطة بجذب العمالة كانت ضئيلة بالنسبة للنتائج ؛
• تم الحفاظ على هيكل الموظفين مع التدفق المتزامن للأفكار الجديدة في المنظمة ؛
• لم يتأثر المناخ النفسي للمنظمة ؛
• تم تحقيق التوقعات الشخصية لموظفي المنظمة.

يتم التوظيف ، كقاعدة عامة ، في الأشكال التالية: التوظيف والاختيار والتوظيف. تنظيم عملية التوظيف من الضروري مراعاة تأثير مجموعة كاملة من العوامل: القيود والفرص التشريعية ، وخصوصيات المؤسسة ، وسوق العمل ، والبيئة المباشرة ، وموقع الشركة ، وما إلى ذلك. وكلما ارتفع المنصب الذي يتقدم إليه المرشحون ، زادت صعوبة عملية الاختيار وأطولها.

في ممارسة الإدارة ، عند اختيار الموظفين ، يتم استخدام عدة أنواع من المعايير: تأهيلالتي أنشأتها الوثائق التنظيمية لصناعة أو منظمة معينة ؛ موضوعيبيان مطابقة الإنجازات الحقيقية للمتقدمين الذين تم تقييمهم مع بعض المؤشرات الكمية والنوعية. نفسية وشخصيةتميز وجود الصفات التي تسمح بتحقيق نتائج عالية في الأنشطة المهنية.

عند اتخاذ قرار بشأن اختيار الموظفين ، من المهم اتخاذ القرار الصحيح الأساليب والأدوات، مما يزيد من مستوى إمكانية التنبؤ بهذه العملية. عند تنظيم اختيار تنافسي ، من الضروري تقديم برنامج آلي معقد لتسجيل وتقييم المرشحين في أقسام خدمة إدارة شؤون الموظفين. الخطوة الأخيرة في عملية التوظيف هي تجميع قاعدة بيانات للمرشحين للوظائف الشاغرة.

عدةفي رأينا ، تتضمن أنشطة التوجيه المهني ، ونتيجة لذلك تتلقى المنظمة مجموعة معينة من المرشحين للوظائف الشاغرة. من بين المرشحين المعينين القيام باختيار الموظفين. اختياريتم تفسيره على أنه نشاط في العملية التي يتم فيها تحديد خصائص المرشحين التي تفي بمتطلبات منظمة معينة. اختياريتضمن الموظفون فحص جزء من المرشحين المختارين واختيار أكثر الموظفين قبولًا لهذه المنظمة. غالبًا ما لا تكون نتيجة الاختيار أفضل المتقدمين ، ولكن أولئك الأكثر ملاءمة لهذه المنظمة في هذا المكان في وقت معين أو في منظور معين. الخصائص المقارنةينعكس طريقتان لتجنيدهم وإدارتهم (الصداقة الحميمة وروح الرابطة) في الجدول. 8.2.1.

الجدول 8.2.1

خصائص نهجين لإدارة شؤون الموظفين

1. يعتبر الموظفون المعينون فقط أحد عوامل الإنتاج. 2. توظف المنشأة بموجب عقد وليست ملزمة بتوفير فرص عمل لموظفيها. 3. يعتبر اكتساب الموارد البشرية من الخارج أفضل من إعادة تدريب موظفيها. 4. الأجرعلى أساس نظام محاسبة لصفات العمل والانتماء إلى مجموعات معينة. 5. آلية العلاقات: الاغتراب ، التنافسية ، التشغيل. 6. المسؤولية الفردية. 7. صنع القرار الفردي.

كما يتضح من الجدول ، فإن العمود الأول يميز الأسلوب الديمقراطي للإدارة ، والانجذاب نحو مفاهيم الموارد البشرية والعلاقات البشرية ، والعمود الثاني ينجذب بشكل هادف إلى الأسلوب الاستبدادي والنظرية الكلاسيكية للموقف تجاه الموظفين.

يخرج أنظمة مختلفةتوظيف. تقوم أنظمة التوظيف القائمة على التوظيف بتعيين موظفين محتملين في مرحلة التخرج أو مرحلة مبكرةتقدمهم المهني ، غالبًا على أساس تنافسي. يتميز هذا النظام باستثمارات كبيرة في تطوير وتحسين المهارات المهنية من أجل تحقيق توافق تأهيلهم مع المناصب التي يشغلونها. يحدث نمو الخدمة في هذا النظام على أساس التنظيم المركزي وله مراحل محددة بوضوح.

الأنظمة القائمة على مبدأ "المنافسة" لديها إجراءات توظيف أكثر انفتاحًا ، بافتراض وجودها منافسة مفتوحةلملء جميع الوظائف الشاغرة. تتميز هذه الأنظمة بقدر أكبر من اللامركزية من حيث التوظيف والتقدم الوظيفي. على الرغم من حقيقة أن الأنظمة قيد النظر لم يتم تنفيذها عمليًا في شكل نقيمن خلال الجمع ، كقاعدة عامة ، بين عناصر بعضها البعض ، من الممكن تحديد هيمنة ميزات أحد الأنظمة الموضحة أعلاه. وبالتالي ، بالنسبة لبلجيكا وهولندا ونيوزيلندا وبريطانيا العظمى ، فإن النظام القائم على مبدأ "المنافسة" (القائم على الموضع) هو سمة مميزة ، بينما بالنسبة لفرنسا وإيطاليا وإسبانيا - على مبدأ "النمو القائم على الوظيفة" .

يتضمن النهج المنتظم لاختيار الموظفين مجموعة واحدة من خمسة أشكال من توفيرها:

1. الدعم العلمي والمنهجي. يحدد المنهجية العامة للاختيار (المبادئ ، الأساليب ، المعايير ، الجهاز الرياضي التطبيقي ، التقييم والتحقق من فعالية الاختيار ، تحليل وتعميم البيانات ، وضع توصيات لتحسين عمل خدمات الموظفين).

2. الدعم التنظيمي للاختيار (الوقت والمكان وترتيب الإجراءات وما إلى ذلك).

3. التوظيف- استقطاب جميع المتخصصين اللازمين في مراحل العمل المختلفة.

4. لوجستيات الاختيار- التمويل اللازم للأنشطة الجارية وتجهيزها بالمعدات التنظيمية المطلوبة.

5. برمجةينص على أتمتة المراحل الفردية لاختيار الموظفين باستخدام برامج الكمبيوتر المناسبة.

في مرحلة اختيار الموظفين ، تختار الإدارة أنسب المرشحين من الاحتياطي الذي تم إنشاؤه أثناء عملية الاختيار. كلما كانت الشركة أكثر ثراءً وموثوقية ، كلما لوحظت خوارزمية توظيف الموظفين بشكل أكثر اتساقًا. وعلى العكس من ذلك ، فإن المنظمة (أو أنواع العمل) ، التي تكون هيبتها منخفضة ، عند تعيين موظف ، تكون راضية عن مرحلة التوظيف: يتم تعيين أولئك الذين يتم تعيينهم.

في معظم الحالات ، يجب اختيار الشخص الأكثر تأهلاً للوظيفة المعروضة ، وليس المرشح الذي يبدو أنه الأنسب للترقية. قد يعتمد القرار الموضوعي بشأن الاختيار ، اعتمادًا على الظروف ، على معايير مثل مستوى تعليم المرشح ، ومستوى مهاراته المهنية ، وخبرة العمل السابقة ، والصفات الشخصية. بالنسبة للمناصب القيادية ، وخاصة على أعلى المستويات ، فإن مهارات بناء العلاقات بين الأقاليم ، وكذلك التوافق النفسي للمرشح مع رؤسائه ومرؤوسيه ، لها أهمية قصوى. يعد الاختيار الفعال للموظفين أحد أشكال مراقبة الجودة الأولية للموارد البشرية.

إلى المبادئ العلمية والمنهجية لاختيار الموظفين في الشركات الحديثةيشمل:

1. تعقيد- بحث شامل وتقييم شخصية المرشح (دراسة بيانات السيرة الذاتية ، المسار المهني ، المستوى المعرفة المهنيةوالمهارات والصفات التجارية والشخصية والحالة الصحية وآراء الزملاء عنه وما إلى ذلك).

2. الموضوعية- تكرار نتائج تقييم الصفات المحددة للمرشح أثناء عمليات الاختيار المتكررة ، وكذلك التقليل من تأثير الرأي الشخصي للاستشاري الذي يتخذ القرار النهائي.

3. استمرارية- العمل الدائم على استقدام واختيار أفضل المتخصصين وتكوين احتياطي موظفين للمناصب الإدارية.

4. علمي- الاستخدام في عملية الإعداد وإجراء اختيار لأحدث الإنجازات العلمية وأحدث التقنيات.

الأربعة الأكثر استخدامًا طرق جمع المعلومات مطلوب لاتخاذ قرار الاختيار بما في ذلك الاختبارات والاستبيانات والمقابلات والمحاكاة.

الاختبارات.طورت العلوم السلوكية أنواعًا مختلفة من الاختبارات التي تساعد في التنبؤ بمدى قدرة المرشح على أداء وظيفة معينة. يتضمن أحد أنواع اختبارات الفحص قياس القدرة على أداء المهام المرتبطة بالوظيفة المقصودة. تشمل الأمثلة الكتابة أو الاختزال ، وإثبات القدرة على تشغيل أداة آلية ، وإظهار القدرة اللفظية من خلال الاتصال الشفوي أو العمل الكتابي. نوع آخر من الاختبارات يقيم خصائص مثل مستوى الذكاء ، والاهتمام ، والطاقة ، والصراحة ، والثقة بالنفس ، والاستقرار العاطفي ، والاهتمام بالتفاصيل. لكي تكون هذه الاختبارات مفيدة في اختيار المرشح ، يجب أن يكون هناك ارتباط كبير بين درجات الاختبار العالية والأداء الفعلي. يجب على الإدارة تقييم تجاربها وتحديد ما إذا كان الأشخاص الذين يؤدون أداءً جيدًا في التجارب هم في الواقع أكثر عمال كفؤمن تلك التي تظهر نتائج أقل نجاحًا.

استبيانتُستخدم أيضًا بنجاح في التقييم المقارن لمستوى المؤهل. لذلك ، على سبيل المثال ، يمكن أيضًا استخدام المعلومات المحددة المطلوبة للإشارة إليها في الاستبيان حول طول العمل السابق ، والراتب ، وطبيعة التعليم والتخرج ، والهوايات ، وما إلى ذلك ، لاختيار المرشحين إذا كانت بيانات السيرة الذاتية هذه تساعد على التمييز أكثر فعالية من الموظفين الأقل فعالية الذين يعملون بالفعل في المنظمة.

المقابلاتلا تزال طريقة التوظيف الأكثر استخدامًا. نادرا ما يتم تعيين المديرين التنفيذيين التقنيين دون مقابلة. قد يتطلب اختيار قائد رفيع المستوى عشرات المقابلات التي تستغرق عدة أشهر. في الوقت نفسه ، حددت الدراسات عددًا من المشكلات التي تقلل من فعالية المقابلات كأداة اختيار. أساس هذه المشاكل هو عاطفي و الشخصية النفسية. لذلك ، على سبيل المثال ، هناك ممارسة لاتخاذ قرار بشأن المرشح بناءً على الانطباع الأول ، دون مراعاة ما قيل في بقية المقابلة. في كثير من الأحيان ، يتأثر تقييم المرشح بمقارنته بالشخص الذي أجريت معه المقابلة قبل ذلك مباشرة. إذا بدا المحاور السابق سيئًا بشكل خاص ، فإن المرشح المتوسط ​​اللاحق سيبدو جيدًا أو حتى جيدًا جدًا. يتمتع الباحثون أيضًا بميزة مثل التقييم الأكثر ملاءمة لأولئك المرشحين الذين ، في المظهر والوضع الاجتماعي والأخلاق ، يذكرون بأنفسهم بشكل أكبر.

1. قم بإجراء اتصال مع المرشح واجعله يشعر بالراحة.

2. التركيز على متطلبات الوظيفة طوال المقابلة.

3. لا تحكم من خلال الانطباعات الأولى.

4. قم بإعداد مجموعة من الأسئلة المنظمة ليتم طرحها على جميع المرشحين. ومع ذلك ، يجب أن يكون القائمون بالمقابلات مرنين بما يكفي لاستكشاف القضايا الأخرى التي تنشأ.

باستخدام نمذجة الموقف يتم تقييم القدرة على أداء مجموعة كاملة من الواجبات. تتضمن المواقف المحاكية لعب أدوار مختلفة مع المرشحين للمنصب (على سبيل المثال ، مدير شركة أو مشارك في اجتماع أو رئيس قسم). يساعد تحليل نتائج مشاركة الدور في مواقف محاكاة ليس فقط في تقييم درجة امتثال المرشح للمنصب ، ولكن أيضًا الإمكانات المهنية للموضوع.

إلى جانب الأساليب الموضحة ، يتم دعوة الأشخاص لتقديم عرض تقديمي لمجموعة من الطلاب والمشاركة في الاختبارات والمقابلات وتحديد مستوى تطور الذكاء. في أغلب الأحيان ، تقتصر قيادة منظمة صغيرة على المقابلات الرسمية بناءً على نهج مختلف لكل مرشح. مجموع الأساليب المطبقة هو جوهر الظاهرة مركز التقييم. يعد تعقيد تطبيق الأساليب ضامنًا للحماية من الذاتية في حل مشكلة الموظفين.

تتمثل إحدى الآثار الجانبية للنهج الشخصي في الاختيار في مشكلة التكيف اللاحق للمرشح مع متطلبات المدير ومتطلبات نشاط مهني معين. من الضروري معرفة ميزات أسلوب الإدارة لقائد معين بشكل كامل ، والخصائص النفسية لهذا الفريق. من الممكن تمامًا أن تنشأ حالة عندما لا يمكن التوصية بمرشح قادر تمامًا ، من حيث متطلبات النشاط ، لشغل منصب بسبب "تضارب" أساليب الإدارة والتبعية. بالإضافة إلى ذلك ، قد يكون المرشح الذي اجتاز الاختيار وفقًا لمعيار التعاطف مشكلة كبيرة لاحقًا بسبب عدم الرغبة في التكيف مع ثقافة الشركة الحالية أو قواعد التفاعل في هذا الفريق.

تصبح مشكلة تقديم البيانات على المرشح ، بغض النظر عن التثبيت ، أساسية. الأشخاص المهمين(القائد الأعلى ، القائد المستقبلي ، الأقارب أو المعارف المشتركين ، إلخ). سيواجه المدير أو العميل دائمًا السؤال ، إلى أي درجة من الموضوعية يمكن للمرء الحصول على بيانات حول مرشح من خلال مقابلته ووصف النتائج التي تم الحصول عليها؟ إلى أي مدى تكون بيانات الاختبار موضوعية؟ ما مدى موضوعية أو ملاءمة الاستنتاج؟ لا تنس أنه من بين العملاء هناك من يرغبون في الحصول على معلومات حول موظفهم المحتمل ، حتى باستخدام جهاز كشف الكذب والمعلومات النفسية وما إلى ذلك. كل هذا يتطلب تضافر الجهود لوضع قواعد لاختيار المرشحين وتقديم الاستنتاجات.

ويترتب على ذلك أن هناك حاجة إلى تقسيم واضح للمهن إلى تلك التي يكون فيها إجراء المقابلة كافياً وتلك التي يكون من الضروري فيها تطبيق مجموعة من تقنيات التشخيص.

يمكن بناء تقنية الاختيار على مبدأ مطابقة قدرات ومتطلبات النشاط المهني ، أو يمكن بناؤها على مبدأ تحديد وجود موانع لهذا النوع من النشاط. ستختلف هذه التقنيات في حجم الأساليب المستخدمة ووقت الاختبار ودرجة المسؤولية عن القرارات المتخذة. الأصعب هو تبرير رفض التوظيف لأسباب نفسية أو نفسية فيزيولوجية بناءً على التوقعات: أ) السلوك ؛ ب) الفعالية المحتملة للنشاط ؛ ج) ملامح العلاقات الشخصية للمرشح. يتطلب تبرير الرفض وضع قواعد صياغة الصيغ ، لأن الاستنتاج المعتاد "لم تجتاز الاختيار النفسي" يمكن أن يسبب شعوراً بالاحتجاج من جانب المرشح ويؤثر نفسياً على المزيد من عمليات البحث عن عمل.

التقييم المهنيكطريقة لتقييم الموظفين هي وصف امتثال أخصائي لمعايير مهنية معينة. مواضيع التقييم هي الصفات التجارية والشخصية ، والسلوك في المواقف المختلفة ، وطبيعة ومحتوى وظائف العمل التي يؤديها بالفعل. يجب أن يأخذ تقييم الموظفين في الاعتبار هذه المعايير: معرفة الإنتاج ، والاقتصاد ، والقدرة على حل المشكلات بعقلانية.

مراحلالأنشطة الإدارية في مجال تشخيص الموظفين ، وانعكاس ديناميكيات تطورها هي كما يلي: 1. إنشاء معايير ومعايير التقييم. 2. صنع السياسات: من ومتى وكم مرة يتم التقييم. 3. تحديد من سيقوم بالتقييم. 4. مسؤولية هؤلاء الأشخاص عن جمع البيانات عن أداء الموظفين. 5. مناقشة مع الموظف نتائج التقييم. 6. تقييم وتوثيق النتائج.

طرق التقييميمكن أن يكون: 1) جودة(طرق وصف السيرة الذاتية ، وصف العمل ، الشهادة الشفوية ، المعيار ، التقييم القائم على المناقشة ، التقييم بطريقة السمات ، التقييم القائم على تحليل العمل ، طريقة مراكز التقييم ، التقييم النفسي للموظفين) ، 2) كمي(طريقة التقييمات المعيارية ، تقييمات الخبراء ، مع التقييم العددي لمستوى جودة الموظفين من المعاملات والنقاط ، الترتيب) ، 3) مجموع(مجموعات من الأساليب النوعية والكمية).

يشمل التقييم النوعي الاعتماد على المحترفين والمخططات النفسية. Professiogram - وصف المهنة. Psychogram - وصف لسمات الشخصية وخصائصها والقدرات اللازمة لنجاح أي نشاط.

ما هي أكثر طرق التوظيف فعالية؟ ما الذي يجب الانتباه إليه عند البحث واختيار الموظفين؟ من هم الموظفون والموظفون الذين يجب تعيينهم؟

مرحبا صديقي العزيز! معك مرة أخرى أحد مؤلفي مجلة HiterBober.ru التجارية ، ألكسندر بيريزنوف.

يسعدنا اليوم دعوتك إلى "اليوم المفتوح" لموظف الموارد البشرية الذي سيشاركك جميع أسرار إيجاد واختيار الموظفين الذين يمكنهم تحقيق النجاح والازدهار لشركتك.

ضيفتنا هي كسينيا بورودينا المتخصصة في التوظيف والتوظيف.

في إحدى المقالات السابقة ، أخبرت Ksyusha قرائنا بالفعل ، وستساعدنا اليوم في الكشف عن موضوع التوظيف عالي الجودة.

هذه المقالة مليئة لا تقدر بثمن نصيحة عملية، مما سيساعدك على فهم التفاصيل المعقدة لفن العثور على الأشخاص المناسبين وتطبيقها بسهولة.

استمتع بالقراءة!

1. التوظيف: المفاهيم والمصطلحات الأساسية

من أجل حل "مشكلة الموظفين" في شركتك بفعالية وكفاءة ، من الضروري التعامل مع عملية التوظيف بشكل متسق ومهني.

إن عبارة "الكوادر يقررون كل شيء" تنتمي إلى أنا. ستالين: إذا تجاهلنا الجانب السياسي ، فلا يسع المرء إلا أن يقدر حكمة هذا البيان.

أصبح هذا التعبير محبوبًا وشائعًا ويستخدم على نطاق واسع حتى يومنا هذا.

بصفتي أخصائي توظيف يتمتع بخبرة 5 سنوات ، يمكنني أن أؤكد أن رفاهية الشركة والجو داخل الفريق وآفاق تطوير الشركة وأكثر من ذلك بكثير تعتمد على الموظفين.

قسم الموارد البشرية في الشركة (المصطلح مشتق من "الموارد البشرية" الإنجليزية - " الموارد البشرية”) في اختيار الموظفين ، مع مراعاة آفاق طويلة المدىالتطوير المؤسسي. تلجأ الشركات أحيانًا إلى مساعدة الباحثين عن الكفاءات (صياد الرأس) ، والتي تُترجم حرفيًا إلى "الباحثين عن الكفاءات".

لذلك يطلقون اليوم على وكلاء التوظيف المحترفين الذين "يصطادون" الموظفين العاملين بالفعل من شركة إلى أخرى بناءً على طلبها ، مما يوفر أفضل ظروف العمل.

ل عمل ناجحمن الضروري ألا يكون الموظفون موهوبين في مجالاتهم فحسب ، بل يمكنهم أيضًا العمل بفعالية في فريق.

البحث عن موظفين مؤهلين هو أول شيء يجب على رئيس المؤسسة الجديدة القيام به.

يعد اختيار الموظفين مناسبًا أيضًا لشركة تعمل بالفعل ، إذا كان هناك ركود مفاجئ في العمل أو كانت هناك احتمالات لتوسيع مجال النشاط.

بادئ ذي بدء ، اسمحوا لي أن أذكرك بمعنى المصطلحات والمفاهيم الرئيسية.

سيساعدك هذا على فهم الشروط بشكل أفضل.

توظيفهو عمل هادف لجذب المرشحين إلى الشركة الذين لديهم الصفات والمهارات اللازمة للاحتياجات الحالية وطويلة الأجل للمنظمة. بمعنى آخر ، هو البحث والاختبار والتوظيف للأشخاص الذين يستطيعون ويرغبون في العمل ، ولديهم الكفاءات والمعرفة اللازمة لصاحب العمل ، ومشاركة قيم الشركة.

المتقدمون- الأشخاص المتقدمون لشغل وظيفة شاغرة.

المسمى الوظيفي- وثيقة تنظم نطاق واجبات وحقوق الموظفين وطبيعة علاقتهم الرسمية مع الموظفين الآخرين.

وكالات التوظيف- المنظمات المهنية التي تعمل كوسيط بين شركة تحتاج إلى إيجاد موظفين وطالبي عمل.

اختيار عالي الجودة للموظفين:

• يزيد من أرباح الشركة ؛
• يزيد من إنتاجية العمل ؛
• يسمح للشركة بالنمو.

النهج غير المهني لتوظيف الموظفين محفوف بتعطيل المواعيد النهائية للعمل ، وانخفاض دخل الشركة ، والفشل في العمليات التجارية. في النهاية ، سيتعين عليك العودة إلى نقطة البداية - ابدأ البحث وإنفاق المال والوقت على تعيين موظفين جدد. الأخطاء المنهجية في عملية التوظيف - لقد لاحظت ذلك في الممارسة - تزيد بشكل كبير من تكاليف الشركة.

2. أنواع مصادر التوظيف

هناك نوعان من مصادر التوظيف: خارجي وداخلي.

في الحالة الأولى ، يتم اختيار الموظفين من بين موظفي الشركة نفسها ، في الحالة الثانية - على حساب موارد خارجية. من الواضح أن المصادر الداخلية محدودة دائمًا ، ومن المستحيل حل مشاكل الموظفين تمامًا بمساعدتهم.

المصادر الأكثر شيوعًا لتوظيف العمال خارجية. تقليديا ، يمكن تقسيمها إلى نوعين فرعيين: الميزانية ومكلفة.

المصادر غير المكلفة ، على سبيل المثال ، الخدمات العامةالتوظيف والاتصالات مع الجامعات والكليات. المصادر باهظة الثمن هي وكالات التوظيف المهنية والمنشورات الإعلامية.

هناك مصادر مجانية تمامًا للموظفين - مواقع الإنترنت التي تنشر الوظائف الشاغرة وتستأنف المتقدمين ، على سبيل المثال - HeadHunter و Job و SuperJob.

حتى في كل مدينة رئيسية ، عادة ما توجد العديد من هذه المواقع المحلية. حتى المدن الصغيرة غالبًا ما يكون لها مواقعها الخاصة بالمدن حيث يمكنك نشر إعلانات الوظائف.

بالإضافة إلى ذلك ، يمكن للمنظمات دائمًا الحصول على سير ذاتية مباشرة من الباحثين عن عمل دون المرور عبر وسطاء.

تظهر الممارسة أنه حتى في أوقات الأزمات والبطالة ، فإن العثور على متخصص ضيق مؤهل في أي مجال ليس بالمهمة السهلة. شخصيًا ، اضطررت مرارًا وتكرارًا إلى استخدام مصادر باهظة الثمن للعثور على أفضل ممثلي المهن الأكثر طلبًا. ومع ذلك ، بالنسبة للوظائف التي لا تتطلب معرفة خاصة ، عادة ما يتم استخدام أرخص الطرق لجذب الموظفين.

أنواع مصادر التوظيف الخارجية:

1. بالتوصية.استقطاب المرشحين بناءً على توصيات أقارب وأصدقاء ومعارف موظفي الشركة. أقدم طريقة فعالة للغاية وأكثر ملاءمة للمنظمات الصغيرة. تشير الإحصاءات إلى أنه في المؤسسات التي لا يتجاوز فيها عدد الموظفين 50-60 ، يدخل 40٪ من الموظفين الجدد الخدمة من خلال معارفهم. هذا النهج له عيب كبير - هناك خطر الاستعانة بأخصائي غير مؤهل.
2. العمل المباشر مع الموظفين المحتملين.العمل مع المرشحين "المستقلين" - الأشخاص الذين يبحثون عن عمل دون الاتصال بالخدمات الخاصة. يتصل هؤلاء المرشحون أنفسهم بالشركة ، ويرسلون سيرهم الذاتية ويهتمون بالوظائف الشاغرة. عادة ما يكون هذا بسبب المكانة الرائدة للشركة في السوق. حتى إذا كانت المنظمة لا تحتاج حاليًا إلى مثل هذا الاختصاصي ، فيجب تخزين بياناته لاستخدامها إذا لزم الأمر.
3. الإعلان في وسائل الإعلام.هذه هي الطريقة الأكثر شيوعًا لجذب المتقدمين. يتم تقديم الإعلانات في الصحف ، على بوابات الإنترنت ، على التلفزيون ، وبعد ذلك يتصل المرشحون أنفسهم أو يأتون إلى الشركة. هناك منشورات ومواقع متخصصة تركز على مجموعة واسعة من المهن أو صناعات معينة. يعد استخدام الموارد عبر الإنترنت والمنشورات المطبوعة الأداة الأكثر فعالية وشعبية لجذب المرشحين ، ومع ذلك ، لكي تصل الإعلانات إلى الهدف ، يجب تحديد متطلبات المتقدمين ووظائفهم المستقبلية بأكبر قدر ممكن من الدقة.
4. اتصالات مع الجامعات.تركز العديد من الشركات الكبيرة التي تعمل من أجل المستقبل على جذب خريجي المؤسسات التعليمية الذين ليس لديهم ممارسة كاملة. تحقيقا لهذه الغاية ، يعقد أرباب العمل فعاليات في جامعات متخصصة أو يشاركون في معارض التوظيف. نظرًا لأنه من الصعب تقييم المهارات المهنية دون خبرة في العمل بدون خبرة في العمل ، يتم تقييم الخصائص الشخصية ومهارات التخطيط والتحليل.
5. مبادلات العمل هي مراكز التوظيف الحكومية.تهتم الدولة المتقدمة دائمًا بزيادة مستوى توظيف المواطنين. لهذا الغرض ، يتم إنشاء خدمات خاصة لها قواعد بيانات خاصة بها وتعمل مع الشركات الكبيرة. الطريقة لها عيب كبير: لا يتقدم جميع المتقدمين إلى الوكالات الحكومية للعاطلين عن العمل.
6. وكالات التوظيف.على مدى العقود الماضية ، أصبح التوظيف فرعا نشطا من الاقتصاد. قامت شركات شؤون الموظفين بتحديث قواعد البيانات باستمرار وتبحث بشكل مستقل عن المرشحين وفقًا لمهام العملاء. مقابل عملهم ، تحصل الشركات على أجر ثابت - أحيانًا يصل إلى 50 ٪ من الراتب السنوي للموظف الذي وجدوه. هناك شركات متخصصة في التوظيف الجماعي أو ، على العكس من ذلك ، تشارك في "البحث الحصري" - اختيار المديرين التنفيذيين.

يضمن الاختيار الصحيح للمصادر الخارجية النجاح في اختيار الموظفين الأكفاء الذين يتوافقون مع ملف تعريف الشركة وروحها.

يوضح الجدول المؤشرات المقارنة لمصادر التوظيف:

№	طرق البحث عن الموظفين	متوسط ​​الوقت الذي يقضيه	الوقت الكلي
1	من خلال وسائل الإعلام	الإعلان في الصحيفة ينشر في 5-7 أيام. بالنسبة للوسائط الإلكترونية ، يتم تقليل المدة إلى يوم الإعلان. يستغرق الأمر من 5 إلى 7 أيام لمعالجة السير الذاتية من المرشحين والمقابلات الأولية مع المتقدمين	6-14 يوم
2	من خلال الأصدقاء والمعارف	لإجراء مسح كامل لدائرة جهات الاتصال ، يكفي 3-5 أيام	3-5 أيام
3	بين خريجي الجامعات	التواصل والتفاعل مع موظفي الخدمات ذات الصلة بالجامعات (5-7 أيام). جمع السير الذاتية مع المعالجة اللاحقة - أسبوع آخر	2 أسابيع
4	داخل شركتك الخاصة	1-2 أيام كافية لتحليل المرشحين المحتملين من بين الموظف	1-2 يوم
5	من خلال مراكز التوظيف	إحضار المعلومات إلى الموظفين المسؤولين في مراكز التوظيف - 7 أيام. استئناف معالجة المتقدمين - 5-7 أيام	2 أسابيع
6	من خلال وكالات التوظيف المجانية	إقامة علاقات مع موظفي الوكالة - 3 أيام. معالجة البيانات - 7 أيام	10 أيام
7	من خلال شركات التوظيف	توفير المعلومات لموظفي الشركات - يوم واحد. البحث عن المرشحين واختيارهم لشغل منصب من قبل وكالة التوظيف - 5-10 أيام	من أسبوع إلى أسبوعين

3. الأساليب الأساسية للبحث عن الموظفين

لنلقِ نظرة على الأساليب الكلاسيكية والحديثة للعثور على موظفين. يجب أن أقول على الفور أن ضباط الأفراد ذوي الخبرة يجمعون دائمًا بين أساليب جذب الموظفين في عملهم.

في عدد من المواقف ، يمكنك حقًا "عدم تدفئة رأسك" والاستفادة من توصيات زملاء العمل الذين يبحثون عن وظيفة لصديقهم أو قريبهم. في حالات أخرى ، يلزم البحث لعدة أيام عن أخصائي ضيق من خلال وكالات التوظيف المتخصصة والقنوات الأخرى المدفوعة.

فكر في طرق البحث الأكثر فعالية.

الطريقة الأولى: التجنيد

التوظيف هو طريقة لاختيار الموظفين من المهن الشائعة. عادة ما يكون هؤلاء متخصصون في ما يسمى "المستوى الخطي" - وكلاء المبيعات ، والمديرون العاديون ، وفناني الأداء ، والسكرتيرات. يتألف التوظيف نفسه من تجميع وصف وظيفي كفء ووضع هذا الوصف حيث سيراه الباحثون المحتملون عن عمل أو مواقع التوظيف. ينصب التركيز في هذه الحالة على الأشخاص الذين هم في طور البحث الفوري عن عمل.

الطريقة الثانية. البحث التنفيذي

اختيار موظفي الإدارة - رؤساء الأقسام ومديري الشركات ورؤساء الأقسام الإقليمية. وهذا يشمل أيضًا البحث عن متخصصين نادرين وفريدين. على عكس التوظيف ، يتضمن "البحث الحصري" إجراءات نشطة من جانب الشركة المهتمة. عادة ، يتم تنفيذ هذا النوع من التوظيف من قبل وكالات التوظيف المتخصصة.

الطريقة الثالثة

حرفيا - "البحث عن الرؤوس". طريقة للبحث أو استدراج متخصص معين (ماجستير معترف به في مجاله) من شركة إلى أخرى. تعتمد المنهجية على فرضية أن الموظفين رفيعي المستوى لا يبحثون عن عمل بمفردهم وأحيانًا لا يفكرون حتى في تغيير واحد. تتمثل مهمة "الصياد" - موظف في وكالة توظيف - في جذب اهتمام المرشح بظروف أكثر ملاءمة أو آفاق تطوير من منظمة منافسة.

الطريقة الرابعة. الفرز

اختيار سريع للمرشحين على أسس رسمية. لا تؤخذ الخصائص النفسية والدوافع والسمات الشخصية في الاعتبار أثناء الفحص: المعيار الرئيسي لمثل هذا البحث عن الموظفين هو السرعة. فترة الفحص عدة أيام. يتم استخدام هذه التقنية عند تعيين السكرتارية والمديرين ومستشاري المبيعات.

الطريقة الخامسة: التمهيد (التمهيد)

استقطاب المرشحين للوظيفة من خلال الخبرة العملية للمهنيين الشباب (خريجي الجامعات المتخصصة). يفترض اختيار الموظف المستقبلي أن يستوفي المتقدمون بعض الصفات النفسية والشخصية.

يهدف الإعداد التمهيدي إلى خطة عمل الشركة طويلة الأجل: وهو الأكثر طريقة واعدةبناء مجتمع عمل قوي ومنتج.

4. شركات التوظيف - قائمة وكالات التوظيف الموثوقة ، لمحة عامة عن مزايا وعيوب استخدام خدمات شركات التوظيف

في عملي ، اضطررت مرارًا إلى اللجوء إلى خدمات الموظفين ووكالات التوظيف. الطريقة مكلفة بالتأكيد ، لكنها فعالة للغاية.

تشمل المزايا الرئيسية للعمل مع وسيط ما يلي:

• امتلاك قاعدة بيانات ضخمة. متوسط ​​عدد السير الذاتية في أرشيفات وكالات التوظيف هو 100000. صحيح ، مع إمكانات الإنترنت اليوم ، ليس من الصعب جمع العدد المطلوب من ملفات تعريف المتقدمين من مواقع العمل. من بين هذا العدد ، تعد السير الذاتية "المطورة" فقط مفيدة حقًا - أي تلك التي اتصل بها المجند بمقدم الطلب وحصل على إذن لاستخدام الاستبيان.
• نهج احترافي وشامل للعثور على الموظفين.
• يعد وجود ضمان قياسي بديلاً مجانيًا لمقدم الطلب إذا لم يكن مناسبًا لصاحب العمل أو أنه هو نفسه رفض التوظيف. فترة الضمان صالحة حتى ستة أشهر.

فيما يتعلق بخدمة وكالات التوظيف مثل "مقابلة تقييم" ، في معظم الحالات ، لا ينبغي أن تعتمد كثيرًا على فعالية و "حصرية" هذا العرض. تجري وكالات التوظيف مثل هذه المقابلات عن بُعد في الغالب ، وبدون لقاء شخصي ، فإن التقييم الصحيح للصفات المهنية والشخصية أمر مستحيل.

يتم احتساب تكلفة خدمات الوكالة اعتمادًا على مدى تعقيد البحث وسرعة إغلاق الوظيفة الشاغرة. عادة ما تكون نسبة مئوية معينة من الراتب السنوي للأخصائي المختار. متوسطفي السوق - 10-30٪. تُدفع الخدمات لمدة أسبوع تقريبًا من يوم دخول الموظف العمل.

أطلب منكم الانتباه إلى حقيقة أنه بسبب النهج الخاطئ وعدم الاهتمام المناسب في مجال التوظيف ، تخسر الشركات الروسية مئات المليارات من الدولارات سنويًا.

من بين عيوب البحث عن موظفين من خلال الوكالات خطر مواجهة نهج عديم الضمير لشركات التوظيف لوظائفها. والنتيجة هي أن الموظف "الخطأ" الذي لا يمتلك المعرفة والمؤهلات المناسبة يأتي إلى مكان العمل. وهذا يؤثر سلبًا على أنشطة المؤسسة ويضيف لي ، بصفتي ضابطًا ، "صداعًا" وروتينًا في الأعمال الورقية.

لتجنب ذلك ، أنصحك بإيلاء اهتمام خاص لاختيار الشركة التي تريد التعاون معها. تأكد من دراسة مراجعات العملاء الموثوقة حول عمل الوكالة ، والتحقق من الضمانات ، وتقييم السرعة تعليقمع موظفي الشركة.

هنا ، من أجل راحتك ، قمنا بالفعل بتحليل العديد وكالات توظيف موثوقةلمساعدتك في العثور على أفضل الموظفين لعملك:

• عائلة ودودة(www.f-family.ru) - موسكو
• خط الموظفين(www.staffline.ru) - موسكو
• InterHR(www.inter-hr.ru) - موسكو
• Gardarika(www.gardaricka.com) - سانت بطرسبرغ
• مجموعة شركات ANT(www.antgrup.ru) - سانت بطرسبرغ

5. عملية ومراحل البحث عن العاملين بالشركة

تتكون عملية اختيار الموظفين من عدة مراحل يجب أن يمر بها المرشحون للوظيفة. في كل مرحلة ، يتم استبعاد بعض المتقدمين أو يرفضون هم أنفسهم الوظيفة الشاغرة ، مستفيدين من العروض الأخرى أو لأسباب أخرى.

الآن سننظر معك في مراحل الاختيار الرئيسية.

المرحلة 1. محادثة أولية

يتم إجراء المقابلة بعدة طرق. بالنسبة لبعض الوظائف ، يُفضل أن يظهر المرشح شخصيًا في وظيفة محتملة ، وفي حالات أخرى ، تكون محادثة هاتفية مع ممثل خدمة الموظفين كافية. الغرض الرئيسي من المحادثة الأولية هو تقييم مستوى إعداد مقدم الطلب ، ومهارات الاتصال الخاصة به ، والصفات الشخصية الأساسية.

ولكن هنا يجب أن نتذكر أنه فقط على مستوى الاتصال المرئي يمكن للمرء الحصول على الفكرة الأكثر دقة عن شخصية الباحث عن العمل. لذلك ، في كثير من الأحيان لدي محادثة أولية على Skype.

المرحلة 2. مقابلة

يتم إجراء مقابلة موسعة مباشرة من قبل عامل شؤون الموظفين. أثناء المحادثة ، من المهم الحصول على معلومات مفصلة عن المرشح ومنحه الفرصة لمعرفة المزيد عن مستقبله الواجبات الرسميةوثقافة الشركة للبيئة حيث سيعمل.

يرجى ملاحظة أنه من المهم جدًا في هذه المرحلة عدم ارتكاب خطأ واحد. لا يمكنك إعطاء أهمية للتعاطف الشخصي مع المرشح لهذا المنصب. قد تحب شخصًا ما في الظاهر ، سلوكه وأخلاقه قريب منك ، وحتى أنت ووجدت اهتمامات مشتركة في الحياة. تحت تأثير العواطف والمشاعر ، لا شك أنك متأكد من أنه لا يمكنك ببساطة العثور على أفضل مرشح ، وأنه ، مثله مثل أي شخص آخر ، سوف "يتناسب" مع الفريق بأفضل طريقة. وبالتالي لا فائدة من "تعذيبه" وطرح أسئلة مخادعة.

من الضروري إجراء اختبار كامل للموظف المحتمل ، وإذا كان ، وفقًا للنقاط الفنية المهمة ، لا يفي بالمتطلبات المحددة ، فلا تتردد في رفض توظيفه.

هناك عدة أنواع من المقابلات:

• السيرة الذاتية، يتم خلالها الكشف عن الخبرة السابقة لمقدم الطلب ومختلف جوانب صفاته المهنية ؛
• ظرفية: مقدم الطلب مدعو لحل المواقف العملية من أجل توضيح قدراته التحليلية وغيرها من الصفات ؛
• منظم- يتم إجراء المحادثة وفقًا لقائمة نقاط مجمعة مسبقًا ؛
• مجهد- يتم إجراؤه من أجل اختبار مقاومة الإجهاد لدى مقدم الطلب وقدرته على التصرف بشكل مناسب في المواقف الاستفزازية وغير القياسية.

المرحلة 3. الاختبار المهني

إجراء الاختبارات والاختبارات للحصول على معلومات حول المهارات والقدرات المهنية لموظف المستقبل. ستسمح لك نتائج الاختبارات بتقييم القدرات الحالية والمحتملة للمرشح ، وتكوين رأي حول أسلوب عمله.

من المهم التأكد من أن قضايا الاختبارات المهنية ذات صلة وتتوافق مع القانون.

المرحلة 4. فحص سجل المسار

للحصول على صورة أكثر اكتمالاً للموظف ، يجدر التحدث مع زملائه في مكان العمل السابق. كثير من الناس لديهم "تاريخ مهني" سيء ، على الرغم من أن سبب الفصل من العمل هو "بمفردهم".

لذلك ، إن أمكن ، سيكون من الجيد التحدث مع المشرف المباشر لمقدم الطلب لمعرفة أسباب مغادرة الموظف للوظيفة السابقة ، فهذا من شأنه تحسين جودة التوظيف. لن يكون من الضروري أن تتعرف على التوصيات والخصائص والعروض الترويجية والعناصر الأخرى في سجل الإنجازات.

المرحلة 5. اتخاذ القرار

بناءً على نتائج مقارنة المرشحين ، يتم تحديد الشخص الذي يفي بالمتطلبات المهنية ويلائم الفريق. عندما يتم اتخاذ قرار التسجيل في فريق العمل ، يتم إبلاغ المرشح بذلك إما شفهيًا أو كتابيًا. يجب أن يكون مقدم الطلب على دراية تفصيلية بطبيعة النشاط القادم ، وإعلامه بساعات العمل ، والإجازات ، وأيام العطل ، وقواعد احتساب الرواتب والمكافآت.

الخطوة 6. ملء استمارة الطلب

يقوم المرشحون الذين أكملوا بنجاح المستويين الأول والثاني بملء طلب واستبيان وتوقيع عقد عمل. يجب أن يكون عدد العناصر في الاستبيان ضئيلاً: معلومات مهمة تكتشف أداء مقدم الطلب وصفاته الرئيسية. المعلومات المقدمة تتعلق بالعمل السابق ، والمهارات المهنية ، وعقلية المرشح.

يمكنك أدناه تنزيل عينات من هذه المستندات الثلاثة ذات الصلة لعام 2016.

يتبع المقدمة الرسمية. عادة ، يشير هذا المصطلح إلى يوم العمل الأول للموظف الجديد ، والذي يتعرف خلاله بشكل مباشر على إجراءات وقواعد العمل ويبدأ واجباته الرسمية.

6. تقنيات التوظيف غير التقليدية

أصبحت أساليب التوظيف غير التقليدية ذات أهمية متزايدة. لقد جمعت قائمة بأكثر الطرق غير التقليدية فاعلية لتوظيف الموظفين:

1. مقابلة الإجهاد (أو الصدمة).معنى مثل هذه المحادثة هو تحديد مقاومة الإجهاد لدى المرشح. خلال هذه المقابلة ، يتم استخدام تقنيات مختلفة ، والغرض منها عدم توازن المحاور. على سبيل المثال ، يتأخر الشخص المسؤول عن المحادثة أولاً عن الاجتماع - لمدة 20-30 دقيقة أو أكثر. أو يمكنك إهمال العناوين والجدارة و الدرجات الأكاديميةمرشح ("جامعة موسكو الحكومية ليست سلطة بالنسبة لنا - تخرجت عاملة النظافة من جامعة موسكو الحكومية").
2. مقابلة العقل.يحتاج مقدمو الطلبات إلى الإجابة على بعض الأسئلة المعقدة أو الصعبة أو حل لغز منطقي معقد في وقت معين. عادةً ما يتم استخدام هذه الأساليب عند اختيار التصميمات والمسوقين والمبرمجين.
3. استخدام المهيجات.هذه العوامل هي: ضوء ساطع في العيون ، كما هو الحال أثناء الاستجواب في NKVD ، والأسئلة غير اللائقة ، والكرسي مرتفع للغاية. يمكن وضع الموضوع في وسط دائرة ، حول محيطها ممثلون عن صاحب العمل.
4. اختيار الموظفين على أساس علم الفراسة.إنه ينطوي على تحديد شخصية الشخص من خلال مظهره وعلم الاجتماع.

تسمح لك الأساليب غير التقليدية بتقييم مرونة تفكير المرشح ، واختبار ذكاءه ، وتقييم قدرته على الإبداع ، وأخيراً اختبار قدرته على العمل تحت الضغط ، وهو أمر مهم في مسابقة الأعمال. في بعض الشركات الكبيرة (على وجه الخصوص ، Microsoft) ، يتم استخدام المقابلات المجهدة على أساس إلزامي وضخم.

تقنيات البحث واختيار الموظفين لا تزال قائمة. الأساليب التي عملت بشكل جيد قبل بضع سنوات ، اليوم لا تعطي النتيجة المرجوة. هناك أسباب عديدة لذلك: الوضع الديموغرافي ، وسوق العمل "الصعب" ، والتغيرات في دوافع المهنيين الشباب ، وما إلى ذلك. يبقى الجوهر كما هو. أصبح العثور على المرشح المناسب أكثر صعوبة وأصعب.

في مقالتي أريد أن أتناول عنصرين من مكونات عملية التوظيف - هذا هو البحث (طرق الاستقطاب) واختيار (تقييم) الموظفين.

ألاحظ ذلك وصف مفصل"عمل" جميع الطرق (من / كيف / لماذا / متى يتم تطبيقها وكم تكلفتها) ليس مهمتي.

اتضح أن المقالة ضخمة ، لذا لن أتحمل لكم مقدمة طويلة.

البحث عن موظفين

4 تقنيات توظيف رئيسية:

• تجنيد جماعي (كتلةتجنيد) -تستخدم لتوظيف عدد كبير من الموظفين. في الأساس ، هؤلاء متخصصون على مستوى الخط يتمتعون بمهارات وخبرات مهنية محددة جيدًا ؛
• تجنيد (تجنيد) -البحث واختيار المتخصصين المؤهلين. كقاعدة عامة ، يتم تنفيذها بين المرشحين الذين يبحثون بالفعل عن وظيفة ؛
• البحث المباشر (البحث التنفيذي -ابحث عن متخصصين نادرين و / أو مديرين متوسطين. يتم إجراؤها بين العاملين لحسابهم الخاص والذين ما زالوا يعملون ؛
• البحث عن الكفاءات -إغراء متخصص عامل معين.

طرق استقطاب الأفراد (مصادر البحث):

عند الحديث عن طرق ومصادر البحث عن الموظفين ، تجدر الإشارة إلى أن بعضها يستخدم فقط من قبل أرباب العمل المباشرين (بسبب قيود معينة) ، بينما تستخدم وكالات التوظيف البعض الآخر في كثير من الأحيان.

• احتياطي الموظفين- ترشيح مرشح من بين موظفي المنظمة لشغل منصب شاغر ؛
• تجنيد الإحالةهناك نوعان من تجنيد الإحالة: داخلي وخارجي. التوصية بالتوظيف داخل الشركة - يوصي الموظفون بالمرشحين من بين معارفهم ؛ خارج الشركة - يُطلب مرشح بناءً على توصية من زملاء سابقين ومعارف وما إلى ذلك ؛
• التدريب الموجه في الجامعات- الشركة "تنمي" موظفيها المستقبليين من خلال توفير فرص عمل بعد اجتياز التدريب المستهدف ؛
• مراكز التوظيف بالجامعات -جذب المتخصصين الشباب لفترة الممارسة الصناعية مع التوظيف اللاحق ، وخاصة فيما يتعلق بالعمال والتخصصات الفنية ؛
• أيام مفتوحة -هذا هو معرفة المرشحين بالمنظمة "من الداخل" ، وهي فرصة لتقييم ظروف العمل بأعينهم والتواصل مع المديرين. العيب الرئيسي لهذه الطريقة هو عدم وجود ضمانات لجذب المرشحين المثيرين للاهتمام والعملية الشاقة للغاية لتنظيم الحدث ؛
• معارض الوظائف- تلك الخاصة بالصناعة هي الأكثر إثارة للاهتمام ، وهي فرصة جيدة لتقديم عرض تقديمي للشركة وجمع جهات الاتصال بالمرشحين المهتمين بالعمل ؛
• مراكز التوظيف الحكومية -تعمل هذه الطريقة بشكل جيد عند جذب الأفراد ذوي متطلبات الأجور المنخفضة ؛
• إعادة التدريب المستهدف للمتخصصين في مراكز التدريب- تدريب الموظفين الواعدين في المنظمة مع ترقيتهم اللاحقة ؛
• وضع إعلانات الوظائف الشاغرة بالقرب من المنظمة- إحدى أساليب "حرب العصابات" ، تعمل بشكل جيد لتجارة التجزئة والعمال ، والتخصصات الصناعية ؛
• وكالات التوظيف- من خلال الاتصال بالوكالة ، يتلقى صاحب العمل ضمانًا لجذب عدد معين من المرشحين الذين يستوفون متطلباته ، والتي يمكنه من خلالها اختيار أنسبهم ؛
• نشر الوظائف الشاغرة في مواقع العمل المتخصصة- واحدة من أكثر الطرق السلبية شيوعًا لجذب الموظفين ، من السلبيات ، ألاحظ انخفاض نشاط المرشحين وعدم اتساق الردود الواردة مع المتطلبات المذكورة ؛
• ابحث عن السير الذاتية على مواقع العمل المتخصصة- واحدة من أكثر الطرق النشطة شيوعًا لجذب الموظفين ، وغالبًا ما تكون باهظة الثمن وتستغرق وقتًا طويلاً ؛
• نشر إعلانات الوظائف الشاغرة في المطبوعات المتخصصة-مناسبة تمامًا للعثور على العمال والتخصصات التقنية والصناعية ؛
• نشر إعلانات الوظائف الشاغرة في وسائل الإعلام المطبوعة غير الأساسية- يسمح لك بالوصول إلى المرشحين غير المنفتحين حاليًا على السوق ؛
• وضع إعلانات الوظائف الشاغرة في وسائل النقل العام -الميزة الرئيسية لهذه الطريقة هي منطقة التغطية الكبيرة والقدرة على جذب اهتمام المرشحين غير المنفتحين على السوق ؛
• وضع إعلانات الوظائف في الإذاعة والتلفزيون- مثالي لمدينة صغيرة ، لكن هذه الطريقة مكلفة للغاية بالنسبة للعاصمة.

إذا تحدثنا تحديدًا عن الأساليب الحديثة للبحث عن الموظفين ، فيمكننا التمييز بين ما يلي:

• ابحث عن مرشحين في الشبكات الاجتماعية- طريقة مناسبة وغير مكلفة ولكنها تستغرق وقتًا طويلاً لجذب الموظفين. مناسب تمامًا للعثور على المهنيين الشباب والمهنيين من المستوى المتوسط.
• البحث عن مرشحين على الإنترنت (منتديات ، مجتمعات متخصصة) -طريقة غير مكلفة ولكنها شاقة إلى حد ما. يتيح لك الاتصال بدائرة ضيقة من المتخصصين ، وكذلك الحصول على توصيات لمرشحين مثيرين للاهتمام.
• نشر إعلانات الوظائف على الإنترنت بصيغة فيديو -واحدة من أكثر الطرق شيوعًا اليوم. تكلفة إنشاء مقطع فيديو عن شركة / وظيفة شاغرة يمكن مقارنتها بتكلفة طرق التوظيف التقليدية. كفاءة هذه الطريقة عالية جدًا. بفضل التوزيع على الإنترنت ، يتم ضمان أقصى عدد من المشاهدات.

يرتبط الاستخدام النشط لهذه الأساليب لجذب الأفراد بتطوير شبكة الويب العالمية. يتبع المجندون المرشحين في الإنترنت.

في الآونة الأخيرة ، طرق مثل:

• تأجير العاملين- استخدام مؤقت مورد العملالتي قدمتها وكالات التوظيف لفترة طويلة لحلها مهام الإنتاجالمنظمات ؛
• الاستعانة بمصادر خارجية- نقل بعض العمليات التجارية غير الأساسية للمؤسسة إلى منظمة تابعة لجهة خارجية ؛
• موظفين مؤقتين- على عكس التأجير ، يتم استخدامه في الحالات التي تحتاج فيها المنظمة إلى موظفين إضافيين لفترة قصيرة (من يوم واحد إلى عدة أشهر) ؛
• العمالة الزائدة- التسجيل في موظفي وكالة متخصصة للموظفين العاملين في شركة ، لسبب أو لآخر ، لم تعد ترغب في إبقاء هؤلاء الموظفين في المنزل.

بالطبع ، هذه الأساليب ليست أساليب لجذب الأفراد إلى المنظمة ، لكنها تحل مشكلة نقصها بشكل لا يقل فاعلية.

اختيار الموظفين

عند الحديث عن اختيار المرشحين ، أي جميع أنواع الاختبارات المختلفة ، لم يعد بإمكاننا التمييز بين أصحاب العمل والوكالات المباشرين. يتم استخدام جميع طرق الاختيار من قبلهم بالتساوي ، ويعتمد اختيارهم على معرفة وخبرة مجند معين.

إذن ، الطرق الرئيسية لاختيار المرشحين:

• تحليل السير الذاتية والوثائق الأخرى- التسرب لأسباب رسمية ؛
• مقابلة عبر الهاتف- الفرز حسب المتطلبات الرسمية ، وتحديد مستوى الراتب المتوقع ؛
• مقابلة- بالإضافة إلى الكفاءات اللازمة ، يتم أيضًا تقييم مظهر وسلوك المرشح ؛
• مقابلة الإجهاد- مستوى مقاومة الإجهاد ، مخطط السلوك في المواقف العصيبة ؛
• استبيان- الامتثال للإجراءات والاستعداد للاتصال ؛
• اختبارات- نفسية ، مستوى الذكاء ، إلخ ؛
• مقال- القدرة على التعبير عن أفكارهم بالكتابة ؛
• حل حالات العمل- نموذج السلوك في موقف معين ؛
• المهام المنطقية والترابطية- السلوك ورد الفعل على الأسئلة والقدرة على التفكير المنطقي ؛
• التسريب في مجموعات العمل- تقييم الاتصالات ومقترحات العمل.
• مجموعة من التوصيات- توصيات من أصحاب العمل والزملاء من الوظائف السابقة ؛
• جمع المعلومات في الشبكات الاجتماعية.

أود أيضًا أن أشير إلى بعض طرق الاختيار غير التقليدية والمثيرة للجدل من نواح كثيرة:

طريقة الاختيار الأنثروبولوجية

الأنثروبولوجية- يتم تقييم قدرات المرشح وقدراته الفكرية والإبداعية على أساس هيكل جمجمته: حجم الأقواس الفوقية ، وموضع الشفتين والأذنين ، إلخ.

طريقة الاختيار الخطي

خطي- يتم تحليل خط يد مقدم الطلب ، بناءً على هذا التحليل ، يتم استخلاص استنتاجات حول الخصائص الفردية للمرشح. وفقًا لعلماء الخطوط ، يسمح الفحص الخطي بتقييم الصفات الشخصية والتجارية للشخص. يجب أن أقول أن هذه الطريقة تستخدم بشكل أساسي في أوروبا. في روسيا ، يتم توزيعها بشكل سيء ، وغالبًا ما يشار إلى علم الخط نفسه بالعلم الزائف.

طريقة الاختيار الفلكي

الفلكية- يتم تحليل علامة البروج الخاصة بالمرشح. يُعتقد أنه من خلال علامة البروج يمكن للمرء تحديد الصفات الشخصية والتجارية للمرشح ، ونجاح انضمامه إلى الفريق ، والاستعداد لأنواع معينة من العمل والمهن والمناصب. في روسيا ، مرة أخرى ، طريقة الاختيار هذه ليست شائعة.

نادرًا ما يتم استخدامه من قبل المجندين المحترفين (حسنًا ، باستثناء فضول الإناث). لكن يمكن للزعيم الذكر أن يلجأ إليه في أكثر اللحظات غير المتوقعة ويختار لصالح مرشح بناءً على علامة البروج الخاصة به.

طريقة الاختيار العددية

عددي- نفس القصة مع الأعداد. يتم تقييم المرشح حسب تاريخ الميلاد (الأرقام نفسها ، وترتيبها ، وتركيبها ، وما إلى ذلك).

قراءة الكف

قراءة الكف- يقيِّم أصحاب الكف قدرات الشخص بمقاييس راحة اليد. يقولون حتى أن أصحاب الكف يمكن أن يقدروا الصفات المهنية.

الطفرة في جذب الكفوف والسحرة والوسطاء وغيرهم من الأشخاص ذوي القدرات المتميزة سقطت في التسعينيات "المبهرة". إن اللجوء إلى هؤلاء "المتخصصين" يزيل المسؤولية عن اتخاذ قرار بشأن اختيار المرشح ، ولكن من الصعب تقييم جودة تقييم المرشحين.

جهاز كشف الكذب

جهاز كشف الكذب (جهاز كشف الكذب)- الطريقة الأقل غرابة ، لها مبرر علمي حقيقي. تستخدم لأكثر من 100 عام. يبلغ متوسط ​​مستوى موثوقية جهاز كشف الكذب 95٪. في مؤخراأصبح أكثر انتشارًا.

تلخيصًا للطرق غير التقليدية لاختيار الموظفين ، سأقول إن لدي صورة مسلية إلى حد ما لمُجنِّد ، ومنجم ، وأخصائي في علم الأعداد ، مع جهاز كشف الكذب جاهزًا. هل أحتاج أن أقول إن مثل هذا الاختصاصي ليس مألوفًا بالنسبة لي؟ وأنت؟ 🙂

من كل ما سبق طرق غير تقليديةلا يوجد واحد يضمن صحة الاختيار بنسبة 100٪ (باستثناء ربما كاشف الكذب). لكن الأساليب التقليدية لا توفر مثل هذا الضمان.

خاتمة

يعتمد اختيار طرق جذب واختيار الموظفين على العديد من العوامل: حالة سوق العمل ، وملامح الوظيفة الشاغرة ، ثقافة الشركةالمنظمة ، قدراتها المالية. في الوقت نفسه ، لا يتوقف القائمون بالتجنيد ، كقاعدة عامة ، عند أي طريقة واحدة ، بل يستخدمونها معًا.