تنمية الكفاءات المهنية للقائد. الكفاءات المهنية للمدير

نقدم مقالًا آخر للمالكين والمديرين (وليس الموارد البشرية) ، والذي يكشف عن جانب آخر من تقييم الموظفين. سنتوقف عند هذا الحد:

• ما هي الكفاءات؟
• أنواع الكفاءات
• على تطبيق النهج القائم على الكفاءة في ؛
• مراحل تنفيذ الكفاءات ؛
• الفوائد التي تحصل عليها الشركة التي تصوغ الكفاءات.

ما هي الكفاءة؟

المعايير الواضحة ضرورية لإدخال التقييم المنهجي للموظفين. تنزل معظم الأساليب إلى تقييم فعالية (نتائج العمل) للموظف ومجموعة من صفاته الشخصية. واحدة من أبرزها هو نهج الكفاءة.

مهارة- خاصية / معيار متكامل يصف جودة السلوك البشري في نشاط معين. عادة ، هذا النموذج المثاليالمظاهر السلوكية التي تسمح له بتحقيق النتائج ، ليكون فعالاً في هذا النوع من النشاط.

من الواضح أن السلوك البشري في كل حالة يتحدد بعدة عوامل: الإعدادات الداخليةوالتحفيز والمهارات وفهم التكنولوجيا والمعرفة. وحتى الاستعداد الوراثي.

على سبيل المثال ، مدير مبيعات يعمل في السوقB2B (مبيعات الشركات الكبيرة) ، مهارات الاتصال القوية مهمة للتواصل مع مختلف المهنيين وصناع القرار. وكل هذا يمكن أن يسمى "تفاوض":

• مرونة السلوك ، والقدرة على التكيف بوعي مع أسلوب المحاور ؛
• التباين في تقديم البدائل ؛
• تطوير مهارات الجدل ، إلخ.

إلى جانب هذه الصفات ، يجب أن يكون لدى "البائع" المثابرة في تحقيق الهدف ، والقدرة على التخطيط والتحكم في أنشطته ، والقدرة على العمل تحت الضغط. وهذا اختصاص آخر - "توجيه النتيجة".

وبالتالي ، يمكننا القول أنه يمكن وصف كل نشاط من خلال سحابة من المعايير - نموذج الكفاءة. علاوة على ذلك ، لكل عمل تجاري ، ستكون الكفاءات فريدة من نوعها ، وتعكس خصوصياتها. لهذا السبب نوصي بتطوير كفاءاتك الخاصة.

يمكنك الاستفادة من خدماتنا

المؤشرات السلوكية للكفاءة

كما نوقش أعلاه في مثال التفاوض ، تتكون الكفاءات من مكونات بسيطة - عناصر محددة تصف الإجراء. وتسمى هذه المكونات بالمؤشرات السلوكية. على أساس المؤشرات السلوكية يتم بناء تقييم الموظفين باستخدام أو مقابلة منظمة.

لكن هذا ليس كل شيء ، مستويات إظهار الكفاءات ضرورية.

مقياس تطوير الكفاءة

من أجل وصف جودة تصرفات الموظف وتحديد القيم المرجعية والقدرة على مقارنة السلوك الموضح معه ، هناك مقياس لتطوير الكفاءات. هذه هي المستويات التي تصف جودة السلوك. ويمكن أن تكون المستويات مختلفة. على سبيل المثال ، 4 مستويات (القيم المتوسطة ممكنة أيضًا - "نصفي"):

• 0 - الكفاءة غير معروضة / غائبة ؛
• 1 - مستوى التطور الأساسي ؛
• 2 - مستوى الثقة في حيازة الكفاءة في المواقف القياسية ؛
• 3 - مستوى المهارة (المعيار ، القدرة على البث).

بشكل تقريبي ، يمكن تمثيل مقياس تطوير الكفاءة على أنه مقياس حرارة "سيء - جيد". وفقًا لهذا "مقياس الحرارة" ، يتم تقييم الموظف.

هناك عدة خيارات لوصف مستويات الكفاءة. توضح الأمثلة أدناه الاختلافات. يمكن الافتراض أنه تم إنشاؤها من أجل طرق مختلفةالتقديرات.

مثال على وصف الكفاءة: سرد جميع المؤشرات والمستويات السلوكية مع قيم أداء الموظف.

مثال على الكفاءة مع وصف موسع للمؤشرات السلوكية في كل مستوى.

ومن المعتاد أيضًا استخدام مصطلح "مؤشر الهدف" ، الذي يحدد قيمة إظهار الكفاءة لمعيار معين. الجمهور المستهدف. على سبيل المثال ، بالنسبة لمدير المستوى الأعلى ، يجب إظهار كفاءة "التفكير الاستراتيجي" في المستوى "2". بينما قيمة رأس الوحدة ، سيكون مؤشر الهدف "1.5".

بناءً على التقييم المستلم ، يمكن للمرء أن يحكم على إمكانات الموظف ، والحاجة إلى التطوير ، ومدى ملاءمة هذا النشاط ، وما إلى ذلك.

أنواع الكفاءات

يجب أن أقول أن هذا تصنيف مشروط. بدلا من ذلك ، هو تقسيم لتعيين "نطاق" الكفاءات. في الواقع ، في سياق نشاطه ، يستخدم الشخص العديد من الصفات التكاملية. على سبيل المثال ، المدير الذي يعقد اجتماعاً "يستخدم" العديد من كفاءاته في نفس الوقت - أنواع مختلفة.

لكن مع ذلك ، يمكنك أحيانًا العثور على تقسيم للكفاءات إلى مجموعات:

• إداري
• اتصالي
• قيمة الشركات)
• محترف (تقني)

الكفاءات الإدارية

تصف الكفاءات الإدارية تصرفات المديرين في عملية اتخاذ القرارات والتواصل مع المرؤوسين. أيضًا ، هذه كفاءات تصف جودة سلوكه - غالبًا "القيادة".

أمثلة على الكفاءات الإدارية:

• التفكير الاستراتيجي (أو النظم)
• التخطيط (والتنظيم أو التحكم)
• تنمية المرؤوسين
• تحفيز
• قيادة

كفاءات الاتصال

هذا وصف لجودة السلوك في عملية الاتصال داخل الشركة ومع الشركاء الخارجيين.

أمثلة على أسماء الكفاءات التواصلية:

• تفاوض
• التفاهم الشخصي
• تأثير

اعتمادًا على اللهجات ، في وصف الكفاءة ، يمكنك رؤية تفاصيل أنشطة الموظفين وأنماط السلوك المرحب بها (العدوانية أو الحزم أو منصب الشريك).

كفاءات الشركات

تعد كفاءات القيمة جزءًا مهمًا من نموذج الكفاءة. إنها تعكس فلسفة الشركة - قيم ومعايير السلوك المرحب بها في الشركة. هذا هو السبب في أن بعض الشركات تصيغ كفاءات الشركات بشكل منفصل.

أمثلة على كفاءات الشركة (القيمة):

• نتيجة التوجه
• التركيز على العملاء (غالبًا ، حتى داخليًا)
• العمل بروح الفريق الواحد

الكفاءات المهنية (الفنية)

صف المعرفة والمهارات والسلوك لأي مجموعة مهنية من الوظائف. على سبيل المثال ، لتوجيه تكنولوجيا المعلومات أو المحاسبين.

من الضروري فهم جدوى تطوير الكفاءات المهنية - هل هذه المجموعة من الأشخاص ممثلة بشكل كافٍ في الشركة ، وكم مرة تحدث التغييرات في أنشطتهم والتقنيات التي يستخدمونها.

تطبيق الكفاءات - تقييم الموظفين

الطرق الأكثر استخدامًا حيث يتم استخدام الكفاءات:

• مركز التقييم - الأكثر طريقة فعالةفي سياق لعبة أعمال مطورة خصيصًا ؛
• تصنيف "180/360 درجة استجابة"، حيث يتم تقييم الموظف من جميع الجهات - المرؤوسون والمديرون والزملاء والعملاء.

تطوير الكفاءات

إن الحاجة إلى تطوير الكفاءات تواجهها كل شركة تقوم بانتظام بتقييم الموظفين باستخدام نهج قائم على الكفاءة.

من المسلم به أن إنشاء نموذج كفاءة عملية تستغرق وقتًا طويلاً (وغالبًا ما تتطلب ميزانية كبيرة). كقاعدة عامة ، المتخصصون الداخليون ، عفواً ، ليس لديهم الكفاءة الكافية للقيام بذلك الوصف النوعيالكفاءات. يمكن أن تسمى الأخطاء الرئيسية غموض الصياغة ، المؤشرات السلوكية المتقاطعة (تحدث في كفاءات مختلفة). ويستغرق الأمر وقتًا طويلاً للقيام بذلك.

بالطبع يمكنك استخدام الكفاءات العالمية. على سبيل المثال ، تأخذ العديد من الشركات عمل Lominger كأساس وتقوم بتعديله قليلاً لأنفسهم. ولكن ، إذا كانت المهمة هي النقل النوعي لخصائص العمل ، فلا يمكن للمرء الاستغناء عن صياغة نموذج خاص به. وفي هذه الحالة ، من الأفضل الاتصال بمقدمي الخدمات.

تطوير نموذج الكفاءة. الخطوات الرئيسية

يمكن استدعاء المراحل الرئيسية لمشروع تطوير نموذج الكفاءة:

1. تعريف الغايات والأهداف (لما نصوغه وكيف سنطبق) ، منهجية التطوير.
2. تشكيل مجموعة (مجموعات) المشروع بمشاركة أكبر عدد ممكن من المشاركين. سيؤدي هذا إلى تقليل مقاومة الموظفين. يمكن أن تكون المجموعات مختلفة تمامًا في الاتجاه ووقت الوجود.
3. التطوير المباشر للكفاءات.
4. اختبار مجموعة التركيز وإجراءات التقييم.

تشكيل الكفاءات. طُرق

الطرق الأكثر شهرة لتطوير الكفاءات هي:

• طريقة شبكة المرجع- يحلل سلوك أكثر من غيره موظفين فعالين، يتم تجميع قائمة المؤشرات السلوكية. يتم إجراؤها في كثير من الأحيان في شكل مقابلات مع المديرين ، ونتيجة لذلك يتم تشكيل جدول (شبكة) بأسماء الموظفين ومؤشراتهم.
• طريقة الحادثة الحرجةيستند إلى مقابلات مع الموظفين (والمديرين) ، والتي يتحدثون خلالها عن المواقف الحرجة ، والإجراءات التي أدت إلى النجاح أو ، على العكس ، لم تسمح بحل الموقف.
• طريقة السمة المباشرة- الأسرع والأسهل عندما يتم تزويد المديرين الرئيسيين ببطاقات تصف الكفاءات الجاهزة. المدراء مدعوون للاختيار من بين هذه المجموعة أولئك الأكثر أهمية للأعمال.

تنفيذ نموذج الكفاءة

يتم تنفيذ نموذج الكفاءة وفقًا لكلاسيكيات إدارة التغيير. إذا قمنا بتبسيط النموذج ، فيمكن اعتبار مجالات الاهتمام الرئيسية كما يلي:

• من الضروري خلق الحافز لاستخدام الكفاءات. أظهر للموظفين أن هذه ستكون أداة لتعلمهم وفرصة للتطور في الشركة. وسيسمح للمديرين باتخاذ قرارات أكثر استنارة. ويمكن أن يحدث هذا في سياق إجراء إجراءات التقييم التجريبي باستخدام مثال الكفاءات المعيارية (غير الملائمة للشركة).

بالمناسبة ، هذا هو الخيار الذي نقدمه للعملاء عندما لا يكون لدى الشركة نموذجها الخاص - للبدء من مكان ما. ابدأ العملية. أظهر على الأقل على مستوى مجموعة واحدة أو جمهور مستهدف أن تقييم الموظفين حسب الكفاءات "ليس مخيفًا ، ولكنه مفيد".

في هذه الحالة ، نقوم بتنفيذ ، على سبيل المثال ، التقييم الخفيف ، ونتيجة لذلك يتلقى المشاركون توصيات من أجل التنمية.

• أقصى قدر من إعلام الموظفين والمشاركة في العملية. وهنا ، كما ذكر أعلاه ، من الضروري العمل قبل تطوير الكفاءات وبعدها.

يمكن أن يحدث هذا في شكل رسائل بريدية تصف مهام تنفيذ النموذج ، وتصف جميع المراحل ، وتطلب التعليقات ، وما إلى ذلك. بالطبع ، يمكن اعتبار مجموعات العمل وجهًا لوجه المخصصة للتطوير والترجمة أكثر أشكال العمل.

بالفعل خلال هذه الفترة التحضيرية (والتي يمكن تنفيذها حتى بعد تطوير النموذج) ، سيتم تلقي التعليقات ، وسيتم تحديد الموظفين الأكثر مقاومة أو أولئك الذين يمكن الاعتماد على الابتكارات.

• بمجرد تطوير الكفاءات ، من الضروري إجراء حلقة تقييم أولى باستخدامها وإظهار فعالية التنفيذ. هذا يحل مشكلة "دعاية" الابتكارات وإزالة المقاومة من بعض المشككين (المرحلة السادسة من نموذج التغيير حسب كوتر).
• تنفيذ التغييرات على أساس منتظم ، وتوحيد نموذج الكفاءة على مستوى الإدارة العادية.

على سبيل المثال ، قد يكون أحد أجزاء إدخال الكفاءات في "حياة الشركة" هو استخدامها من قبل المديرين أثناء التغذية الراجعة المنتظمة إلى المرؤوسين. إن العمل بمصطلحات النهج القائم على الكفاءة ، والإشارة إلى المؤشرات السلوكية لنموذج الشركة يشكل المجال المفاهيمي الذي يعيش فيه الموظفون.

وهو ليس كذلك القائمة الكاملةمناطق الاهتمام. لكل شركة هم مختلفون. ولكن يجب أن تهدف جميعها إلى تكوين موقف إيجابي تجاه تقييم الكفاءات. من الواضح أن تشكيل الموقف هو عملية طويلة. هذا ما قصدناه عند الحديث عن المدة المحتملة للمشروع. لذا ، فإن مجالات الاهتمام الرئيسية هي الدافع والمعلومات والمشاركة والدعاية.

نموذج الكفاءة. مزايا

المزايا الرئيسية لامتلاك نموذج كفاءة مؤسسي هي:

• تعكس المعايير المطبقة على الموظفين تفاصيل العمل وأنشطة الموظفين و ثقافة الشركةشركات؛
• تصبح الكفاءات بالنسبة للموظفين نوعًا من المنارات التي تحتاج إلى الاسترشاد بها - فهي تضع معايير السلوك التي تسمح لهم بالنجاح في هذا النشاط ؛
• يتم تشكيل بيئة نامية في الشركة (بالطبع ، خلال التقييم المنتظم للموظفين من حيث الكفاءات) ؛
• يبسط عملية صنع القرار (في مجال الحركة المهنية للموظفين) ؛
• يتم تخفيض تكاليف البحث والتكيف وتطوير الموظفين بشكل كبير ؛
• يبسط التفاعل مع مقدمي الخدمات في مجال تقييم وتطوير الموظفين.

"هل لديك أم لا؟"- هذا هو السؤال. وكل شركة تقرر. ونحن ، معمل ألعاب الأعمال ، نساعد فقط في تنفيذ خططنا بشكل فعال: تطوير وتنفيذ نموذج كفاءة الشركة ، وتقييم الموظفين ، واقتراح برنامج لتطويرهم.

لوكاشينكو م.د. دكتوراه ، أستاذ ، نائب الرئيس ورئيس قسم الثقافة المؤسسية والعلاقات العامة ، MFPA
مجلة المسابقة الحديثة

من وجهة نظر ممارسي الأعمال ، الكفاءات المهنية هي قدرة موضوع النشاط المهني على أداء العمل وفقًا لـ متطلبات العمل. هذه الأخيرة هي المهام والمعايير لتنفيذها ، المعتمدة في المنظمة أو الصناعة. وجهة النظر هذه متوافقة تمامًا مع موقف ممثلي المدرسة البريطانية لعلم النفس المهني ، الذين يلتزمون بشكل أساسي بالنهج الوظيفي ، والذي يُفهم بموجبه الكفاءات المهنية على أنها القدرة على التصرف وفقًا لمعايير أداء العمل. لا يركز هذا النهج على الخصائص الشخصية ، بل على معايير الأداء ويستند إلى وصف المهام والنتائج المتوقعة. في المقابل ، فإن ممثلي المدرسة الأمريكية لعلم نفس العمل ، كقاعدة عامة ، هم مؤيدون للنهج الشخصي - فهم يضعون في المقدمة خصائص الشخص التي تسمح لها بتحقيق نتائج في العمل. من وجهة نظرهم ، يمكن وصف الكفاءات الرئيسية بمعايير KSAO ، والتي تشمل:

• المعرفة (المعرفة) ؛
• المهارات (المهارات) ؛
• القدرات (القدرات) ؛
• خصائص أخرى (أخرى).

يلاحظ الخبراء أن استخدام مثل هذه الصيغة البسيطة لوصف الكفاءات الرئيسية محفوف بالصعوبات في تحديد وتشخيص عنصريها: المعرفة والمهارات (KS) أسهل في تحديدها من القدرات والخصائص الأخرى (AO) (على وجه الخصوص ، بسبب إلى الطبيعة المجردة لهذا الأخير). الى جانب ذلك ، في وقت مختلفوبالنسبة لمؤلفين مختلفين ، فإن الحرف "A" يعني مفاهيم مختلفة (على سبيل المثال ، الموقف - الموقف) ، والحرف "O" في الاختصار كان غائبًا على الإطلاق (يستخدم للإشارة حالة فيزيائية، والسلوك ، وما إلى ذلك).

ومع ذلك ، نعتزم التركيز بشكل خاص على المهارات والقدرات ، للأسباب التالية:

• يلعبون دورًا كبيرًا في ضمان القدرة التنافسية للشركة التي يرأسها هذا القائد ؛
• إما أن الجامعات لا تقوم بتدريس هذا على الإطلاق (على عكس المعرفة) ، أو يتم تقديمه في جامعات منفردة - في ما يسمى بالجامعات الريادية. نتيجة لذلك ، يغمر سوق الخدمات التعليمية الهياكل التعليمية والتدريبية التي تعوض الفجوات في التعليم العالي. بالمناسبة ، تقوم جامعات الشركات ، بالإضافة إلى إجراء برامج تدريبية خاصة مرتبطة بالتفاصيل المهنية ، بتدريب ما يسمى بالمهارات الشخصية (المترجمة حرفيًا - "المهارات الشخصية" ، أو بعبارة أخرى ، المهارات الحياتية - "المهارات الحياتية") . ومن الأمثلة على ذلك مهارات الاتصال - مهارات الاتصال ، مهارات التفاوض - مهارات التفاوض ، إلخ.

الكفاءات الرئيسية للمدير الأعلى الحديث

تحديد الهدف الفعال

لذا ، فإن الكفاءات الرئيسية الأولى هي تحديد الهدف. كل دورة إدارية ، سواء كانت إدارة عامة أو إدارة مشروع أو إدارة العلامة التجارية ، تعلم تحديد الأهداف. ومع ذلك ، لا يعلمون في أي مكان التعريف الذاتي الشخصي والشركات ، وتحديد معنى الحياة ومعنى وجود الشركة ، وتشكيل قاعدة قيمة مثل الحياة الشخصيةوأنشطة الشركة. ومن هنا أزمات وخيبات منتصف العمر في حياته الشخصية ، عندما يفكر الإنسان: يبدو أنه حقق كل شيء ، لكن لماذا عاش وما سأتركه وراءه غير واضح. أما بالنسبة لأنشطة الشركة ، ففي النهج الغربي ينعكس معنى وجود الشركة في رسالتها. ومع ذلك ، في الممارسة الروسية ، غالبًا ما يُنظر إلى مهمة الشركة على أنها اختراع رسمي لصانعي الصور الذين يتم جذبهم ، ويتم نشره على الموقع الإلكتروني. لا أحد قادر على تذكرها ، ناهيك عن إعادة إنتاجها. مثل هذه المهمة لا تثبت أي شيء ولا تحفز أي شخص. على أساسها ، من المستحيل وضع أهداف إستراتيجية مشرقة يمكن أن تشعل وتوحد الفريق. وفي الوقت نفسه ، وفقًا للممارسين ، تتمثل إحدى أصعب المهام للإدارة العليا للشركات في تنظيم تحقيق الأهداف التكتيكية للإدارات بطريقة تحقق ، نتيجة لذلك ، الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة. ولكن كيف يمكن تحقيقها عندما لا تكون الأهداف الإستراتيجية معروفة في كثير من الأحيان ليس فقط للموظفين ، ولكن أيضًا للإدارة نفسها. يحدث أن يكون لكل مدير أعلى رؤيته الخاصة للأهداف الاستراتيجية للشركة والتوجهات العامة لتطورها. إن مثل هذه الأهداف غير "مجتمعة" يمكن أن تؤدي إلى وضع كلاسيكي في الشركة: "البجعة والسرطان والبايك".

بدون إنشاء قاعدة قيمة لأنشطة الشركة ، من المستحيل تشكيل ثقافة الشركة. وهذا واضح ، لأن ثقافة الشركة هي منظومة من القيم والمظاهر متأصلة في مجتمع الشركة ، والتي تعكس شخصيتها وتصورها لنفسها وللآخرين في السوق والبيئة الاجتماعية وتتجلى في السلوك والتفاعل مع أصحاب المصلحة في السوق. معنى ثقافة الشركة هو أن قيم الشركة وموظفيها تتطابق. هذه ليست غاية في حد ذاتها ، ولا شيء سامي فيها. لكن هذه هي أعلى الأيروباتيات في الإدارة ، لأنه إذا توافقت الأهداف والقيم ، فسيقوم الموظف "بسحب" الشركة بأكملها إلى الأمام من أجل تحقيق أهدافه وباسم قيمه. في المقابل ، من أجل تحقيق أهداف السوق ، ستخلق الشركة جميع الظروف للتطوير المهني والنمو الشخصي للموظف.

الغرض من ثقافة الشركة هو ضمان القدرة التنافسية للشركة في السوق ، والربحية العالية لأنشطتها من خلال بناء صورة وسمعة طيبة ، من ناحية ، وتحسين الإدارة بواسطة الموارد البشريةلضمان ولاء الموظفين للإدارة وقراراتها ، لتثقيف الموظفين للتعامل مع الشركة كما لو كانت منازلهم ، من ناحية أخرى. على ماذا تعتمد ثقافة الشركة؟ من الواضح ، أولاً وقبل كل شيء - من الإدارة. لا عجب في قول المثل الروسي المشهور: "من هو الكاهن هكذا الرعية".

وبالتالي ، فإن أول اختصاص رئيسي للمدير الأعلى هو القدرة على العمل مع أهداف وقيم الشركة.

الكفاءة التواصلية والعمل مع الموظفين الرئيسيين

الاختصاص الرئيسي الثاني هو الكفاءة التواصلية. تحليل الأنشطة اليومية لكبار المديرين الشركات الكبيرةكشف حقيقة غريبة: من 70 إلى 90٪ من وقت عملهم يقضونه في التفاعل مع أشخاص آخرين داخل وخارج المنظمة. بل كان هناك مصطلح خاص: "إدارة المشي". في هذا الطريق، النشاط المهنييتم تنفيذ أعلى مدير من خلال الاتصالات. في هذا الصدد ، هناك مشكلتان رئيسيتان تتعلقان بزيادة فعالية النشاط التواصلي للمدير. يتعلق الأول بضمان اكتمال الاتصالات واتساقها وإدارتها. والثاني يعتمد بشكل مباشر على مؤانسة المدير الأعلى وقدرته على ذلك علاقات عملعلى هذا النحو ، من معرفة تقنيات الاتصال والقدرة على تطبيقها في السياق الصحيح.

وبالتالي ، فإن الكفاءة الاتصالية للمدير الأعلى تتشكل بطريقتين: من ناحية ، إنها زيادة في كفاءة إدارة الاتصالات كعملية تجارية للتفاعل بين الشركة وأصحاب المصلحة في السوق ؛ من ناحية أخرى ، هو تطوير مهارات الاتصال الشخصي ، والقدرة على الاستماع ، والإقناع والتأثير على المحاور. يجب أن يكون لدى المدير فهم واضح لهيكل اتصالات العمل الخاصة به: مع من يحتاج إلى التواصل ولماذا وكيف. قد يبدو الأمر غريبًا ، فهذه الأسئلة التي تبدو بسيطة هي التي تجعل المدراء المتدربين يفكرون في التدريبات التجارية ، ويساعدون في تكوين نظام شخصي لإدارة الاتصالات الخارجية والداخلية. تفترض الكفاءة الاتصالية أن لدى المدير معرفة نفسية بالمقدار الضروري والكافي لفهم المحاور بشكل صحيح ، وضمان تأثيره عليه ، والأهم من ذلك ، مقاومة تأثير الآخرين.

من الناحية العملية ، فإن موقف الرئيس من أداء الوظائف الاتصالية ، بما في ذلك التمثيلية ، غامض للغاية - من إغلاق الاتصالات التجارية لنفسه إلى تفويض هذه الوظائف إلى النواب. هذا ليس مفاجئًا ، لأن المديرين ، مثل الموظفين الآخرين ، ينتمون إلى مختلف أنواع نفسيةوما يسعد البعض يسبب انزعاجاً شديداً للآخرين. في الحالة الأخيرة ، يميل الشخص ، الذي يرغب في تقليل (إن لم يكن تجنب تمامًا) المشاعر السلبية ، إلى التقليل من أهمية دور الاتصالات على هذا النحو (على أي حال ، دور الاتصالات الشخصية). نظرًا لحقيقة أنه في بيئة السوق ، يتم تحقيق عمليات التعاون والتنافس من خلال الاتصالات ، فإن المدير الأعلى الذي يحاول تقليل الاتصالات التجارية في أنشطته يعرض القدرة التنافسية لشركته للخطر. في هذا الصدد ، فإن النهج يستحق الاهتمام ، حيث يتم وضع إستراتيجية وتكتيكات جميع اتصالات الشركة بدقة ، وتحديد أهداف التواصل ، وتعيين منفذين مسؤولين. يتم تكوين مجموعة من جهات الاتصال ، يكون المدير الأعلى مسؤولاً عنها بشكل مباشر ، ويتم تفويض الباقي ، ولكن تحت السيطرة. يتم أيضًا تحديد قائمة بأنشطة الاتصال بمشاركة مدير أعلى.

كما تعلم ، تنقسم الاتصالات بشروط إلى خارجية وداخلية. تشمل تلك الخارجية اتصالات المدير الأعلى مع أصحاب المصلحة في السوق - الشركاء والمنافسون والعملاء والسلطات سلطة الدولةوالإدارة. يجب أن تكون هذه الاتصالات ، أولاً وقبل كل شيء ، أهدافًا لتحديد الأهداف الاستراتيجية. تعكس الاتصالات الداخلية (داخل الشركة) العمليات الرأسية والأفقية للتفاعل بين المدير الأعلى والزملاء والمرؤوسين. من أجل أن تكون فعالة قدر الإمكان وفي نفس الوقت تأخذ الحد الأدنى من الوقت من المدير ، فمن المستحسن تنظيم عمليات الاتصال. للقيام بذلك ، يجب أن تتوصل الشركة أولاً إلى اتفاقيات فيما يتعلق بالاتصالات ، ومن ثم على أساسها ، تم بالفعل تطوير لوائح الشركة (معايير) الاتصالات. قد تخضع أشكال وطرق تعيين الأوامر إلى المرؤوسين ، وصياغة المهام ، وتحديد المواعيد النهائية لتنفيذ الأوامر وتواريخ المراقبة الوسيطة للتوحيد القياسي. على سبيل المثال ، في التدريبات ، كثيرًا ما نسمع "صوتًا يبكي في البرية" مفاده أن مهمة عاجلة "ينزل" بها المدير بانتظام قبل نهاية يوم العمل مباشرة.

يتم إهدار قدر كبير من الوقت لكل من القائد ومرؤوسيه بسبب الإعداد غير الفعال للاجتماعات وتسييرها. يمكن أن يؤدي التصنيف الواضح للاجتماعات ، والتطوير والالتزام اللاحق بالمعايير المناسبة للتحضير والتنفيذ ، بما في ذلك استخدام تقنيات المعلومات والاتصالات الجديدة ، مثل منتج برنامج Skype ، إلى زيادة كفاءة الاتصالات داخل الشركة بين كبار المديرين بشكل كبير.

ترتبط الكفاءة الثالثة ، الإدارية البحتة ، ارتباطًا وثيقًا بالكفاءة التواصلية - القدرة على الاختيار الدقيق للموظفين الرئيسيين في الشركة واستخدام أفضل ما لديهم في الأعمال. نقاط القوة. تكتسب هذه الكفاءة أهمية خاصة في ثقافة الشركات التشبع التي تنطوي على تشكيل فرق متنقلة وأنشطة المشروع النشطة. في الوقت نفسه ، يطرح السؤال مرة أخرى: إلى أي مدى يجب أن تكون هذه الكفاءة من سمات كبار المديرين إذا كانت هناك خدمة إدارة شؤون الموظفين؟ ومع ذلك ، يجب أن يكون كبار المديرين الناجحين ، في رأينا ، مثل المخرج المسرحي أو السينمائي: فكلما تم البحث عن فناني الأداء للأدوار الرئيسية بعناية أكبر ، كلما كان الأداء أكثر دقة وزاد شباك التذاكر. لذلك ، يُنصح بأن يولي المدير اهتمامًا كبيرًا لعملية اختيار الموظفين للمناصب الرئيسية ، والتي لا تستبعد بأي حال العمل التحضيري الجاد للمتخصصين في خدمة إدارة شؤون الموظفين.

إدارة الوقت للأفراد والشركات

الكفاءات الرئيسية الرابعة للمدير هي التنظيم الفعال لوقته ووقت موظفي الشركة ، أي. إدارة الوقت للأفراد والشركات. القدرة على التخطيط لوقتك بطريقة تمكن من حل أهم المهام ذات الأولوية للشركة ، والقدرة على تنظيم وتنظيم العمل ، وتحفيز نفسك على أداء مهام معقدة وضخمة وأحيانًا مزعجة للغاية - هذه ليست مهمة قائمة كاملة بنتائج إتقان تقنيات إدارة الوقت الشخصية. إنها أداة ممتازة لزيادة الكفاءة الشخصية ، لكنها لا تكفي لضمان القدرة التنافسية للشركة. الحقيقة هي أن كبار المديرين يمكنهم محاولة تحسين وقتهم لفترة طويلة بشكل تعسفي. لكن كفاءة استخدام وقتنا ، للأسف ، لا تعتمد فقط على أنفسنا. إذا عملنا مع أشخاص لا يعرفون كيف أو لا يريدون التعامل مع وقتهم ووقت الآخرين كأهم مورد غير متجدد ، فإن كل جهودنا ستذهب سدى. لذلك ، لا يلزم إدارة الوقت الشخصي فحسب ، بل أيضًا في الشركات. وهذه مهمة صعبة للغاية ، لأنه في عام 1920 ، كان مدير المعهد المركزي للعمل أ.ك. أثبت غاستيف بشكل مقنع أنه يكاد يكون من المستحيل إجبار الناس على زيادة فعاليتهم الشخصية. لكن ... يمكن أن يتم إلهامهم ، "مصابين" بهذه الفكرة ، وبعد ذلك سيبدأ الناس أنفسهم ، دون أي إكراه ، في تحسين إنفاق وقتهم. أ. حتى أن جاستيف قدم مصطلح "عصيات العمل التنظيمي" ، والذي تم تبنيه بعد 80 عامًا من قبل مبدعي مجتمع إدارة الوقت الروسي وتحويله إلى "عصية إدارة الوقت".

تعد القدرة على تقديم "قواعد اللعبة" في الشركة بكفاءة و "بلا دماء" ، وتحسين الوقت الذي يقضيه جميع موظفي الشركة ، من الكفاءات المهمة الأخرى للمدير الأعلى. ومع ذلك ، فإن إدارة الوقت ليست حلاً سحريًا. في ممارستنا التدريبية ، ليس من غير المألوف أن يقتنع المديرون بأن الموظفين لا ينظمون بشكل صحيح وقت العمل، وخلال التدريب اتضح أن المشكلة ليست في إدارة الوقت ، ولكن في التنظيم غير الفعال للعمليات التجارية أو الاتصالات الفوضوية. ومع ذلك ، لاحظ أنه على الأقل يتم اكتشاف مثل هذه المشكلة بسهولة باستخدام تقنيات إدارة الوقت.

كما تعلم ، في الأنشطة اليومية ، يكون للمدير ، بالإضافة إلى اتخاذ القرار عدد كبيرالمهام ، وتذكر الاتفاقيات الرئيسية والاجتماعات والمهام ، والعثور عليها بسرعة معلومات ضرورية. من أجل التركيز على أهم المهام التي تعمل من أجل الأهداف الإستراتيجية للشركة ، يجب على المدير الأعلى أن ينظم بشكل صحيح تنفيذ المهام الروتينية بحيث يتم إنفاق الحد الأدنى من الوقت عليها. ويتم ذلك من خلال تفويض المهام وتبسيط عمل الأمانة. مع كفاءة تكنولوجيا المعلومات للمدير (هذه هي الكفاءة الخامسة) ، يتم تبسيط هذه المهمة إلى حد كبير من خلال إدخال أدوات إدارة الوقت في برامج المكتب المشتركة (مثل Outlook / Lotus Notes).

أرز. 1. تفاعل المدير الأعلى مع الأمانة

يظهر مخطط التفاعل بين المدير الأعلى والأمانة ، والذي يقلل من الوقت الذي يقضيه المدير في العمليات الروتينية ، في الشكل. واحد.

يتم تسجيل التدفق الكامل للمعلومات الواردة التي يتلقاها موظف الأمانة على أساس "لوائح عمل الأمانة" في نظام Outlook / Lotus Notes واحد. يصل الرئيس ، في وقت مناسب ، إلى نظام واحد ، ويطلع على المعلومات المتعلقة بالمكالمات والاجتماعات والتعليمات ويقدم ملاحظات إلى الأمانة ، مع إجراء التغييرات المناسبة. تظهر جميع التغييرات التي أجراها موظفو الأمانة على الفور في نظام واحد ، مما يمنحهم الفرصة لتأكيد الاجتماع أو عدمه وفقًا لذلك ، وتذكيرهم بتنفيذ المهمة ، وتنظيم اجتماع ، وما إلى ذلك.

كما تعلم ، جهات الاتصال هي عملة الأعمال. في برامج مايكروسوفتيحتوي Outlook / Lotus Notes على قسم مخصص لتخزين معلومات جهات الاتصال. يتلقى الأمناء ، الذين يتلقون بطاقات عمل جديدة من الرئيس ، بياناتهم على الفور إلى قسم "جهات الاتصال". يجب تحديد قواعد تسجيل المعلومات في هذه الحالة من خلال "لوائح معالجة وتخزين معلومات الاتصال". نتيجة هذا النشاط هي تكوين قاعدة بيانات الاتصال الخاصة بالمدير وتقليل وقت البحث عن جهة الاتصال الضرورية. بالإضافة إلى ذلك ، تحتوي قاعدة البيانات هذه ، كقاعدة عامة ، على الخلفية الكاملة لجهة الاتصال: في ظل أي ظروف التقوا ، وما تمت مناقشته وإيجازه ، وما هي المستندات التي تم إرسالها ، وما إلى ذلك.

إذا اعتمدت الشركة معيار تخطيط الوقت في تقويم Microsoft Outlook / Lotus Notes ، عندئذٍ يمكن للمدير ، عند جدولة اجتماع مع الموظفين الرئيسيين الذين يكون وقتهم مكلفًا للغاية بالنسبة للشركة ، من خلال فتح التقويمات الخاصة بهم ، جدولة الوقت الأمثلالاجتماع ، مع مراعاة توظيف جميع المشاركين. إن تطوير "اللوائح الخاصة بالتخطيط ليوم عمل المدير" مفيد للغاية ، وبمساعدة الأمناء ، دون مقاطعة القائد مرة أخرى ، يحسنون وقت عمله ، وينظمون الاجتماعات اللازمة ، ويوفرون الراحة اللازمة.

القدرة على الاسترخاء والقدرة على الإبداع

نعم ، إنها راحة. والكفاءة الرئيسية السادسة مرتبطة بهذا - القدرة على تقويم العظام الإداري. Orthobiosis (gr. orthos - مباشر ، صحيح + السير - الحياة) - أسلوب حياة صحي ومعقول. ليس سراً أنه بسبب نمو أعباء العمل المهنية ، وزيادة عدد المهام التي يتعين حلها ، والإرهاق المستمر والإرهاق ، والتوتر وقلة النوم ، أصبحت مهنة المدير واحدة من أكثر المهن خطورة وخطورة على الصحة. في نهاية القرن العشرين. حتى أن اللغة اليابانية لديها مصطلح جديد ، "متلازمة كاروشي" ، والذي يعني الموت من إرهاق العمل في مكان العمل. وقبل عامين ، ظهر مصطلح آخر - "downshifting" (downshifting) - الانتقال من وظيفة ذات أجر مرتفع ، ولكنه مرتبط بـ ضغط مستمروالإرهاق ، إلى وظيفة منخفضة الأجر ، ولكن هادئة ، لا تتطلب مجهودًا هائلاً. في الواقع ، هذا اختيار بين الدخل والتوتر من ناحية ، وراحة البال مقابل مكافأة أقل من ناحية أخرى. النازل هو الشخص الذي وصل إلى "اليدين" (الانهيارات العصبية ، والاكتئاب ، وتفاقم الأمراض المزمنة ، عندما لا تساعد الأدوية والحياة نفسها ليست متعة). وتجدر الإشارة إلى أن التغيير إلى الأدنى لا يظهر في الشركة بين عشية وضحاها ، ولكنه في الواقع يثيره مواقف الإدارة العليا. كمثال ، لنأخذ تدريبًا على موضوع المعالجة. لقد عبرنا عن موقف حازم إلى حد ما بشأن عدم كفاءة الشركة في المعالجة المستمرة للموظفين ، حيث لا يتوفر لديهم الوقت للتعافي ، والخروج التدريجي من حالة الموارد ، وكفاءة عملهم تتدهور باطراد. اقترحنا تنظيم وقت العمل بحيث يترك العمل في الوقت المحدد والحصول على قسط جيد من الراحة. خلال استراحة القهوة ، اتصل بنا أحد كبار المديرين الذي كان حاضرًا في التدريب وطلب منا تغيير التركيز: "بدلاً من التفكير في تحسين العمل من حيث استكماله في وقت أقصر ، دعنا نركز على زيادة متعددة في الدخل مع نفس الزيادة المتعددة في تكاليف الوقت ". هذا هو تقويم العظام الإداري كله!

ومع ذلك ، يجب القول أنه توجد في الوقت الحاضر تحولات إيجابية خطيرة للغاية في الأعمال التجارية. لذلك ، في عدد من الشركات ، تم تبني معايير الشركات التي تنظم وقت التأخير في العمل: للمديرين - لا يزيد عن ساعة واحدة ، للموظفين العاديين - لا يزيد عن نصف ساعة. حتى (على الرغم من أن هذا هو استثناء من القاعدة حتى الآن) يتم تقديم استراحات التربية البدنية على غرار الجمباز الصناعي ، الذي كان في العهد السوفيتي ، والذي كان يتجاهله العمال في الغالب.

كما ذكرنا سابقًا ، يعتمد كل شيء في الشركة على المدير الأعلى ، لذلك نركز على تشكيل قدرته ليس فقط على الاسترخاء بشكل صحيح وفعال بمفرده ، ولكن أيضًا لدمج الراحة المختصة في نظام ثقافة الشركة. وإلا - "يطلقون النار على الخيول ، أليس كذلك؟"

أخيرًا ، الكفاءة السابعة الأكثر أهمية هي قدرة المدير الأعلى على البحث عن حلول غير قياسية وغير تافهة. اليوم ، ليس بالضرورة أن تكون هذه السمة فطرية. هناك تقنيات لإيجاد جديد قرارات غير عادية. على سبيل المثال ، هو معروف على نطاق واسع في الدائرة المتخصصين الفنيين، لكنها غير معروفة في دوائر إدارة تكنولوجيا TRIZ (نظرية حل المشكلات الابتكاري) ، وكذلك TRTL (نظرية تنمية الشخصية الإبداعية). في الواقع ، ترتبط القدرة على إيجاد حلول جديدة ارتباطًا وثيقًا بالقدرة على التعلم وإعادة التعلم بشكل عام. وهذا الأخير ، الذي يعود إلى أوائل التسعينيات من القرن الماضي ، اعترف به الخبراء الأمريكيون باعتباره أهم اختصاص لأي شخص حديث.

حول مشاركة الجامعات في تكوين الكفاءات الرئيسية

إلى أي مدى يدرك كبار المديرين الحاجة إلى تكوين هذه الكفاءات المهنية؟ اذا حكمنا من خلال الحضور عدد كبيرمقترحات لتقديم الخدمات التعليمية المنشورة على الإنترنت ، فإن الطلب على برامج تكوين المهارات الشخصية (المهارات الحياتية) مرتفع للغاية. في الشركات الكبيرةيتم تلبية هذا الطلب من قبل الجامعة المؤسسية من خلال موارد داخلية أو خارجية. في الشركات الصغيرة ، لا توجد مثل هذه الموارد الداخلية. لذلك ، يتم اتخاذ الخطوات التالية من قبل الشركة:

• يتم تشكيل طلب لبرامج تدريبية معينة ؛
• هناك مزودين (وليس جامعات!) يقدمون الخدمات التعليمية أو الاستشارية المطلوبة ؛
• أن يتم التعرف على حزمة عروض مقدمي الخدمات ، وإذا لزم الأمر ، يتم إجراء مناقصة ؛
• تنظيم التدريب وتلقي الملاحظات.

يتم إجراء معظم التدريب لكبار المديرين والمديرين المتوسطين والمتخصصين من الإدارات المهتمة.

دعونا ننتبه إلى التركيب العمري للمشاركين في الحلقات التدريبية: معظمهم من المديرين الشباب الذين تخرجوا مؤخرًا من الجامعة. ومع ذلك ، إذا كانت هذه الكفاءات ضرورية بشكل موضوعي ومطلوبة ، يمكن للجامعة ضمان تكوينها مباشرة أثناء مرور البرنامج التعليمي للتعليم المهني العالي أو الدراسات العليا أو إنشاء منتج تعليمي مخصص للجامعات المؤسسية وتنظيم الترويج لهذا المنتج في هذا شريحة من السوق. في الحالة الأخيرة ، من الضروري إنشاء تحالفات تعليمية للجامعة مع جامعات الشركات من مختلف الشركات. وتجدر الإشارة إلى أن موضوع التفاعل ليس فقط البرامج قصيرة المدى ، ولكن أيضًا برامج التعليم العالي الثاني ، بما في ذلك ماجستير إدارة الأعمال ، وكذلك تدريب مديري الشركات في كلية الدراسات العليا بالجامعة. تُظهر الممارسة أن هذه الاحتياجات التعليمية شائعة جدًا ، لكن لا يمكن إشباعها إما عن طريق الشركات الجامعية ، أو حتى من خلال الهياكل التعليمية العاملة في السوق.

استنتاج

وبالتالي ، من بين الكفاءات الرئيسية لكبير المديرين ، فإننا نضمن:

• القدرة على العمل مع أهداف وقيم الشركة ؛
• القدرة على الاتصالات الخارجية والداخلية الفعالة ؛
• القدرة على الاختيار الدقيق للموظفين الرئيسيين للشركة واستخدام أقوى نقاطهم في الأعمال.

أهم كفاءات المدير ، والتي ترتبط مباشرة بقضايا ضمان القدرة التنافسية للشركة ، اليوم هي القدرة على التنظيم الفعال الوقت الخاص بيووقت موظفي الشركة ، أي إدارة الوقت للأفراد والشركات. من الواضح أن العمل المثمر والمنتج على المدى الطويل مستحيل بدون القدرة على الراحة ، والابتكار يمثل مشكلة كبيرة بدون قدرة المدير الأعلى على إيجاد حلول غير تافهة.

في ختام استعراض الكفاءات الرئيسية للمدير الأعلى التي تساهم في زيادة القدرة التنافسية للشركة ، نلاحظ أنه منذ فترة طويلة في الفيلم السوفيتي "السحرة" تمت صياغة الكفاءات الرئيسية - القدرة على المرور عبر الجدار. وحتى التوصيات قُدمت - دقيقة وفعالة وخطيرة: "لكي تمر عبر الجدار ، عليك أن ترى الهدف ، وتؤمن بنفسك ولا تلاحظ العوائق!" مناسب تمامًا ، أليس كذلك؟

فهرس

1. Altshuller G. ابحث عن فكرة: مقدمة لـ TRIZ - نظرية حل المشكلات الابتكاري. موسكو: Alpina Business Books ، 2007.

2 - أرخانجيلسكي ج. إدارة وقت الشركات: موسوعة الحلول. موسكو: Alpina Business Books ، 2008.

3. Sidorenko E.V. تدريب الكفاءة الاتصالية في التفاعل التجاري. سانت بطرسبرغ: الكلام ، 2007.

4. الفعالية الإدارية للرئيس / Churkina M.، Zhadko N.M: Alpina Business Books، 2009.

5. الكفاءات المهنية. مواد بوابة التعليم الذكي 23.01.09. وضع الوصول: http://www.smart-edu.com

هذه اللوائح واللوائح اللاحقة هي معايير مؤسسية تم تطويرها خصيصًا في الشركة نفسها ، مع مراعاة خصائص أنشطتها. قواعد العمل الموصوفة في اللوائح ، نتيجة لتجذيرها في الشركة ، تصبح عناصر من ثقافة الشركة.

Karoshi هو اسم المدينة اليابانية حيث تم تسجيل أول وفاة لعامل بسبب إرهاق العمل. تم العثور على موظف يبلغ من العمر 29 عامًا في دار نشر كبرى ميتًا في مكان عمله. لم تكن الحالة الوحيدة ، علاوة على ذلك ، مع مرور الوقت ، زاد عدد الوفيات الناتجة عن المعالجة فقط ، لذلك ، منذ عام 1987 ، تحتفظ وزارة العمل اليابانية بإحصائيات حول مظاهر هذه المتلازمة. تحدث من 20 إلى 60 في السنة.

انظر ، على سبيل المثال: Altshuller G. ابحث عن فكرة: مقدمة لـ TRIZ - نظرية حل المشكلات الابتكاري. موسكو: Alpina Business Books ، 2007 ؛ ألتشولر G. ، Vertkin I.M. كيف تصبح عبقريا: استراتيجية حياة الشخص المبدع. بيلاروسيا ، 1994.

إن وجود أو عدم وجود مهارات وكفاءات المدير اللازمة لأداء مهام وظيفته بنجاح يؤثر بشكل مباشر على تنافسية الشركة التي يقودها ونجاحها في السوق.

من هذه المقالة سوف تتعلم:

• ما هو نظام تقييم الكفاءات.
• ما هي الكفاءات في عمل القائد إلزامية ؛
• ما هي المهارات والكفاءات الأساسية للمدير ؛
• كيفية إنشاء نموذج كفاءة لمدير شركة.

الكفاءات العامة والمهنية كمعيار لامتثال الموظف

تم اقتراح مفهوم "الكفاءة" في ممارسة الأعمال التجارية من قبل عالم النفس الأمريكي ديفيد كلارنس ماكليلاند ، الذي نشر عمله "اختبار الكفاءة بدلاً من الذكاء" في عام 1973 ، والذي أصبح المبرر النظري لاستخدام هذا المصطلح لتقييم الملاءمة لقدرات الموظف على المنصب. الكفاءات العامة والمهنية هي خصائص قابلة للقياس ضرورية لأي شخص لأداء واجبات وظيفته بنجاح ، وفي كل حالة ، يجب استكمالها بكفاءات خاصة محددة لكل من مجال نشاط معين والوظيفة. وبالتالي ، فإن الكفاءات هي مجموعة محددة من المهام والمعايير لتنفيذها ، والتي تم إنشاؤها لمهنة ووظيفة معينة ، مما يسهل عملية تقييم الموظفين.

هناك طريقتان وظيفيتان لتحديد الكفاءات المطلوبة. تعني المدرسة البريطانية لعلم نفس العمل من خلالها قدرة الموظف على التصرف وفقًا للمعايير المعمول بها لأداء نوع معين من النشاط. وفقًا لذلك ، كل مهمة يقوم بها الموظف لها وصفها الخاص وقائمة النتائج المتوقعة. المدرسة الأمريكيةيقترح اتخاذ نهج شخصي كأساس ، عندما تكون هناك حاجة لصفات شخصية معينة لأداء نوع معين من النشاط.

يمكن استخدام أي من هذه الأساليب الوظيفية لتحديد كفاءات المدير. من الواضح أن الكفاءات المهنية والشخصية للمديرين تخضع بالفعل لمتطلبات متزايدة ، لأن لديهم مسؤولية خاصة ، وقبل كل شيء ، يعتمد تحقيق الأهداف الاستراتيجية المحددة للشركة عليهم. لكن المدير ، رئيس الشركة ، سيطلب صفات إضافية ضرورية للشركة التي يقودها لتكون ناجحة وتنافسية.

ما هي الكفاءات الرئيسية لمدير المؤسسة

مثل أي مدير آخر ، لأداء مهامه بنجاح ، سيحتاج مدير الشركة ، بالإضافة إلى التعليم والخبرة ، إلى كفاءات مهنية مثل:

• التقييم الذاتي الموضوعي لتمثيل نقاط قوته وضعفه بدقة ؛
• القدرة على التكيف مع التغييرات المستمرة ، والرغبة في التغيير ، والإدارة الفعالة في ظروف السوق المتغيرة تلقائيًا ، وحل المشكلات التكنولوجية و مشاكل منهجية;
• الفطنة التجارية ، وريادة الأعمال - القدرة على تتبع وفهم واستخدام المعلومات الاقتصادية والمالية والعلمية والصناعية لصالح الأعمال ، للتنبؤ والتحليل ، لإيجاد طرق جديدة لحل المشاكل الاستراتيجية ، ووضع خطط واتجاهات جديدة ؛
• مهارات الاتصال - القدرة على التواصل مع أناس مختلفون، التعبير المنطقي والمفهوم عن أفكارهم وتعليماتهم ، وشرح وإرشاد المرؤوسين ، والتأثير عليهم ؛
• الهدف - القدرة على رؤية الأهداف بوضوح وطرق تحقيقها بفعالية ، والعمل المتسق والمنهجي لتحقيق النتائج المثلى ؛
• القدرة على تقييم مرؤوسيهم بشكل صحيح ، وقدرتهم على توزيع المسؤوليات وتفويض السلطة ، وتشكيل فرق فعالة ؛
• الطاقة - إمكانات بدنية وعقلية عالية ضرورية لأداء المهام المعقدة ؛
• القدرة على التعلم ، والرغبة في التعلم ، وتعلم أشياء جديدة ؛
• القدرة على تقييم الموقف بسرعة واتخاذ القرارات الصحيحة المستنيرة بسرعة.

بشكل منفصل ، يمكن للمرء أن يميز تلك المهارات التي تعتبر إلزامية للشخص الذي يدير مؤسسة. الكفاءات الرئيسية للمدير اللازمة للعمل الفعال:

• القدرة على تحديد الأهداف التكتيكية لكل قسم وصياغتها ونقلها إلى الموظفين ، وتشكيل فريق من الأشخاص ذوي التفكير المماثل وتنظيم تنفيذ هدف استراتيجي بطريقة تجعل كل موظف في الشركة مهتمًا بشكل مباشر بهذا ؛
• الكفاءة الاتصالية - القدرة على الاستماع والإقناع والتأثير على المحاور دون الوقوع تحت تأثير شخصيته وخبرته ؛ بناء الهيكل الأمثل لأعمالهم الشخصية الاتصالات الداخلية والخارجية ؛
• القدرة على اختيار الموظفين المناسبين للمناصب الرئيسية التي تلبي على أفضل وجه المتطلبات والكفاءات اللازمة لنجاح الأعمال ؛
• إدارة الوقت للأفراد والشركات - القدرة على توزيع وقت العمل واستخدامه على النحو الأمثل ، وتنظيم العمل المنجز ، مع مراعاة الأولويات ؛
• القدرة على الاسترخاء والراحة ، لتقليل التأثير على الصحة الجسدية والعقلية للتوتر المهني.

هذه المهارات والكفاءات هي الأساسية في عمل مدير الشركة ، ولكن يجب أيضًا مراعاة خصوصيات نشاط الرئيس. لذلك ، على سبيل المثال ، قد تتضمن كفاءات مدير المتجر متطلبات إضافية مثل:

• الرغبة في زيادة أرباحهم عن طريق زيادة المبيعات ؛
• الاهتمام والتقدير لتلك البضائع التي يبيعها المتجر.

بالإضافة إلى ذلك ، فإن اختصاص مدير المتجر ، وكذلك رئيس أي شركة تعمل في قطاع الخدمات ، يشمل الاحترام والولاء للعملاء والعملاء.

كيفية تطوير نموذج يأخذ في الاعتبار المهارات والكفاءات اللازمة في عمل مدير الشركة

يجب أن يتم تطوير نموذج كفاءة المخرج على عدة مراحل. تحتاج أولاً إلى وضع - مستوى المعرفة والخبرة والمهارات والقدرات والمؤهلات والصفات الشخصية اللازمة لأداء المهام بنجاح. في الوقت نفسه ، يتم أخذ معيار معين كأساس يتم تحديد المعايير اللازمة له. بعد ذلك ، تحتاج إلى تحديد قائمة مجموعات الكفاءة وتحديد الكفاءات التي يجب تضمينها في مجموعة أو أخرى. يتم استخدام ثلاث مجموعات من الكفاءات بشكل شائع: الشركات والإدارية والمهنية. يجب توزيع الكفاءات والمهارات المختارة بين هذه المجموعات.

المرحلة التالية مهمة للغاية ، حيث من الضروري لكل كفاءة صياغة اسم وتعريف ، وكذلك وضع مؤشرات للسلوك ، والتي سيتم بموجبها تحديد درجة الامتثال. في هذه المرحلة ، من الضروري ليس فقط إعطاء تعريف واضح للكفاءة نفسها ، ولكن أيضًا تحديد تعريف للمصطلحات والمفاهيم الأساسية. هذا ضروري حتى تكون معايير الأهلية واضحة ولا تسمح بأي تفسير آخر. ثم يتم اختيار مقياس التقييم ، وعادة ما تكون هذه نقاط أو مستويات - مطلوبة ، فوق المطلوب ، أقل من المطلوب ، كما يتم تحديد ما يجب اعتباره معيارًا لوجود هذه الكفاءة. في الختام ، لكل كفاءة ، يجب وضع معيار لأهميتها - الوزن ، حيث لا تتساوى جميعها مع النشاط الناجح للمدير.

موارد أخرى قد تجدها مفيدة:

يعتقد العديد من أصحاب الأعمال عن طريق الخطأ أنه من أجل البيع بسعر مرتفع ، فإنهم يحتاجون فقط إلى تجهيز مكتب ، وتشكيل خطة ، وتوظيف قسم "مبيعات" وتعيين رئيس مسؤول عن هذا القسم لتنفيذه. ومع ذلك ، تظهر الممارسة أن عمل أي متخصص يجب أن يتم توجيهه في الاتجاه الصحيح ، وليس فقط من خلال السيطرة الكاملة على الإدارة ، ولكن أيضًا من خلال تكليفه بالواجبات والحقوق المباشرة. يجب الموافقة على جميع هذه الأحكام في الوثائق ذات الصلة. هذا يعني أنه لا ينبغي لأحد أن يتعامل بشكل رسمي مع الخلق وصف الوظيفة. يجب أن تكون التعليمات لائحة ، تحدد بوضوح تصرفات كل موظف وصلاحياته.

مجموعة من الواجبات

رئيس قسم المبيعات محترف مع مجموعة واسعة من المسؤوليات ، مع وجود موظفين تحت تبعية مباشرة. يعتمد مقدار ربح المؤسسة وغياب المطالبات الخاصة بالعلامة التجارية للشركة على مدى جودة أداء رئيس قسم المبيعات لواجباته ، وعلى أي مستوى تم تطوير مهنيته.

الأهداف الرئيسية للشخص في هذا المنصب:

• إدارة الفريق ، وتدريب الموظفين الجدد ؛
• البحث الاستراتيجي عن مستهلكين جدد للمنتجات والخدمات ، والعمل معهم ؛
• إدارة الذمم المدينة؛
• تشكيل خطة المبيعات ، ومراقبة تنفيذها ؛
• تنفيذ استراتيجية تطوير الشركة جنباً إلى جنب مع إدارة التسويق.

يعتمد اتساع واجبات رئيس قسم المبيعات على تفاصيل شركة معينة وعدد الموظفين. من حيث المبدأ ، يتمتع المنصب بآفاق كبيرة ، يمكنك "النمو" إلى المدير التجاري أو حتى أن تصبح مديرًا رئيسيًا لشركة أو مكتب.

إدارة شؤون الموظفين ، وتدريب الموظفين الجدد

الواجبات الوظيفية لرئيس قسم المبيعات هي ، أولاً وقبل كل شيء ، إدارة الموظفين الموكلين إليه. متخصص جيديجب أن يكون ضليعًا في تفاصيل صناعته وأن يفهم المبادئ التي تعمل بها قنوات التوزيع الحديثة ، أي أنه يحتاج إلى أن يكون قادرًا على جذب العميل ، وإقامة تعاون معه وعدم التخلي عن العميل القديم. يجب أن يعلم هذا لمرؤوسيه.

يضع اهداف

يجب على الرئيس تحديد المهام للموظفين بشكل واضح وتعديل الأولويات في عملهم. يجب أن يكون الأخصائي قادرًا على توزيع الواجبات بكفاءة بين جميع الموظفين. يجب أن يفهم ممثلو المبيعات ومديرو المبيعات بوضوح من هو المسؤول عن ماذا. في الوقت نفسه ، يجب أن تكون المهام المعينة قابلة للتحقيق بشكل واقعي.

مراقبة التنفيذ

قبل مراقبة أداء المهام ، من الضروري أن تشرح للمرؤوسين المعايير التي سيتم تحديد فعالية عملهم بها. اعتمادًا على نتائج التحكم المؤقت ، قد يواجه رئيس قسم المبيعات مهمة تصحيح الخطط الحالية. تشمل واجبات رئيس قسم المبيعات أيضًا القضاء على حالات الصراع بين الموظفين.

تحفيز

يجب أن يكون الإنصاف في المقام الأول لكل قائد. من المستحيل تحقيق عمل ناجح في فريق حيث تتم مكافأة المقربين من السلطات فقط ، ويتم توبيخ "الغرباء" ، حتى لو كان لديهم أعلى أرقام مبيعات.

عند اختيار الحوافز لمرؤوسيك ، من الضروري مراعاة خصائصهم الفردية ، وعدم إغفال المصالح المشتركة للقسم بأكمله.

البحث الاستراتيجي للمستهلكين عن المنتجات والخدمات والعمل معهم

يجب صياغة هذه الفقرة من التعليمات اعتمادًا على تفاصيل المؤسسة. على أي حال ، المعرفة التقنيات الحديثةتعتبر المبيعات من خلال قنوات التوزيع الرئيسية عاملاً أساسياً عند اختيار مرشح لمنصب الرئيس. بالإضافة إلى ذلك ، تتطلب المسؤوليات الوظيفية لرئيس المبيعات القدرة على التفاوض على مستوى عالٍ. يجب أن يكون لدى الأخصائي مهارات العرض. من الناحية المثالية ، يجب أن يكون المرشح حاصل على ماجستير في إدارة الأعمال.

يجب على رئيس القسم التعامل مع تسوية جميع النزاعات التي قد تنشأ بين المدير والعميل. سيتعين عليه أيضًا تحليل الشكاوى الواردة من أجل تحديد أوجه القصور الحالية في عمل كل من إدارته والمؤسسة بأكملها.

إدارة الذمم المدينة

تشمل المسؤوليات الرئيسية لرئيس قسم المبيعات إدارة الذمم المدينة. تتكون مجموعة الإجراءات المتعلقة بهذه الفقرة من الأحكام التالية:

• اختيار ظروف البيع المثلى التي تضمن تدفق نقدي موحد ومضمون ؛
• تحديد مستوى البدلات والخصومات ، اعتمادًا على فئة الشراء لدى المستهلكين ؛
• تحديد مستوى مقبولالديون.
• تقليل حجم الديون.

يعرف المسوقون الممارسون بالتأكيد أن هذه المهمة أكثر إشكالية وأكثر أهمية من توسيع سوق المبيعات. إن سداد الديون في الوقت المناسب هو ضمان لنجاح عمل الشركة في المستقبل.

تشكيل خطة مبيعات ومراقبة تنفيذها

ربما لن يجادل أحد في أن التخطيط هو أحد الأدوات الرئيسية لتحقيق أي هدف. هل يمكن أن يوجد فريق مبيعات بدون خطة؟ يمكن ذلك ، ولكن لا ينبغي توقع فعالية عمل الموظفين.

واجبات رئيس القسم البيع بالتجزئة- تخطيط. عند القيام بهذا العمل ، يجب ألا تعتمد فقط على نتائج الفترات الماضية. في هذه الحالة ، لن يكون لدى المديرين ما يناضلون من أجله. سيحدد التحليل موسمية المبيعات ، ولكن ليس أكثر. يتم تنظيم الخطة بدقة وقت محدود، ويجب أن يتلقى الموظفون ، بناءً على ذلك ، أهدافًا حقيقية وقابلة للتحقيق من المدير.

تنفيذ استراتيجية تطوير الشركة مع إدارة التسويق

تتمثل الوظيفة الرئيسية لقسم التسويق في دعم المبيعات ، لكن هذا لا يعني أن المسوقين يقدمون تقاريرهم إلى رئيس المبيعات. يجب أن يكون هذان القسمان على قدم المساواة ، ولا يجبر أحد على طاعة أحد.

الموقف الأكثر حزنًا في قسم المبيعات هو عندما يحاول البائعون بيع كل شيء للجميع ، واختيار جهات اتصال العملاء عشوائيًا من قاعدة البيانات ومحاولة إخبار كل منهم بشيء عن منتجات الشركة. كقاعدة عامة ، لا توجد مواد مستهدفة (تم شحذها لشرائح محددة واحتياجات العملاء) ، و البريد الإلكترونييرسل البائع مجموعة عالمية معينة من المعلومات ، 99٪ منها لا تهم أي شخص. سوف يتحول العمل إلى فوضى ، البائع ، بسبب الحاجة إلى "اللغز" على كل مكالمة ورسالة ، لديه وتيرة عمل بطيئة.

يجب أن يكون لدى كل بائع صيغة مبيعات عملية في أيديهم - ذات صلة بالعملاء ، مع مراعاة المنافسين ، والتي تتطلب إجراءات بسيطة من البائع. يمكن (وغالبًا ما يجب) تغيير هذه الصيغة ، على سبيل المثال ، مرة واحدة في الشهر ، ولكن أثناء العمل معها ، يبدو عمل البائع كخط أنابيب واضح ، والذي يسمح لك ، بسبب توحيد العمليات ، بصقل إجراءات البائع وزيادة نتائجه. من المهم إنقاذ البائع من ضرورين:

• من المؤلم أن تتوتر قبل كل مكالمة وتفكر فيما ستقوله.
• من المؤلم التوتر بعد المكالمة وقضاء بعض الوقت في إنشاء مجموعة مختارة من المواد للعميل.

لذلك ، فإن أول شيء يجب أن يكون مدير المبيعات قادرًا على القيام به هو أن يخترع باستمرار (أو يبتكر) الطريقة التي يبيع بها مندوبو المبيعات - ما يسمى بـ "صيغة المبيعات".

على سبيل المثال ، ل مبيعات نشطةعبر الهاتف ، صيغة البيع هي:

بمن تتصل (أي جزء يجب التركيز عليه ، أي الأشخاص في مؤسسة العميل للتواصل معهم).

ماذا أقول (ما هي الأسئلة التي يجب طرحها ، وما هي المزايا التنافسية التي يجب التركيز عليها أو العرض الخاص للتعبير ، وكيفية التعامل مع الاعتراضات).

ما هي شروط البيع (ما السعر ، وما هي الخصومات المقدمة وبأي مبلغ ، وما هي شروط التسليم ، والتأخيرات ، وما إلى ذلك).

ويمكن أن تبدو هذه الصيغة في الممارسة كما يلي: "هذا الشهر نطلق على المصانع الكيماوية ، ونقدم نظام التحكم في السلامة الكيميائية لدينا. ونتواصل مع كبار المهندسين ، إذا لم ينجح الأمر ، فنحن نرسل رسائل إلى المديرين التنفيذيين. نشير إلى التجربة مع مصنع المنتجات النفطية في تشيليابينسك ومصنع نوفوسيبيرسك للبلاستيك. نقدم تثبيتًا تجريبيًا مجانيًا لمدة شهر في ورشة عمل واحدة. هنا كتيب قصير عن الكيمياء. المصانع ، وهنا قالب الخطابات.

للاختراع المنتظم (التحديث) لصيغة المبيعات للمدير ، بالإضافة إلى معرفة جيدةلعملاء الشركة ، فهم يحتاجون أيضًا إلى مهارات تفكير خاصة - نهج إبداعي سيسمح لك بإنشاء حلول جديدة تتفوق من حيث الملاءمة والكفاءة على حلول المنافسين.

المهارة الثانية: بناء فريق قوي

تريت ، لكنه صحيح: واحد في الميدان ليس محاربًا. نحتاج إلى فريق من الأشخاص يمكنهم تنفيذ صيغة البيع بجودة عالية وتحقيق نتائج ممتازة. يجب أن يكون قسم المبيعات إلى حد ما مثل المرجل المغلي - حركة دائمة في محاولة لتحقيق المزيد. وبناء الفريق هو عملية مستمرة تتكون من:

الاختيار المستمر لأشخاص جدد للفريق.

التصفية الدائمة للفريق الحالي.

حتى لا توجد وظيفة شاغرة حاليًا ، يجب أن تكون عملية الاختيار مستمرة - أولاً ، سنجد دائمًا وظيفة لأفضل المرشحين ، وثانيًا ، من المهم أن تكون مستعدًا تمامًا في حالة طرد أحد البائعين. وبصراحة ، فإن وجود مرشح جيد سيسمح لنا بطرد مندوب مبيعات سيئ بثقة.

لذلك ، حول الفصل والتصفية. ما تحتاجه لتكون جاهزًا تمامًا عند إدارة قسم المبيعات هو أنه لن يكون كل مندوبي المبيعات ناجحين. وكلما لم يستوف أحد البائعين خطة المبيعات ، فإننا نخسر المال. نحن نخسر المال بجدية. وكلما طال هذا الأمر ، زادت خسائرنا. على سبيل المثال ، هناك بائع واحد متأخر في المبيعات بمقدار 100،000 شهريًا ، ثم في الربع سيكون 400،000 ، وللعام 1،200،000. مليون ومائتي ألف! الوقت يعمل ضدنا ، والوقت ينقلب على "العداد" بالنسبة لنا. لذلك ، لسوء الحظ ، لا يمكننا تحمل مثل هذه الرفاهية كـ "فرصة ثانية" للبائع ، إلا إذا كان السؤال بالطبع يتعلق بعوامل موضوعية مثل نقص البضائع في المستودع وانخفاض طلب المستهلك.

جزء مع الصابورة غير المنتجة بسرعة وحسم. خاصة إذا كان لديك بالفعل مرشح بديل جيد.

ومن أجل العثور على الأشخاص الذين سيكونون منتجين حقًا لسنوات عديدة أثناء الاختيار ، تحتاج أثناء المقابلة إلى التأكد من أن المرشح لديه عاملين من أهم العوامل:

الدافع طويل المدى للإنجاز. اسأل المرشح عما هو مهم بالنسبة له في العمل ، وما هي الفرص التي يبحث عنها في العمل ، وكيف يرون أنفسهم في 5-10 سنوات. المثابرة ، الدؤوبة ، النشيطة في العمل هي أولئك الأشخاص الذين لديهم صورة حية للمستقبل المنشود ، شهية كبيرة (لكن واقعية) ، وهم على استعداد لبذل جهود جادة من أجلها. ابحث عن الأشخاص الذين يريدون الكثير وقادرون على تحريك الجبال للحصول عليه.

تجربة ناجحة في إقناع أشخاص مثل عملائك. ليس من المهم ما إذا كان المرشح لديه خبرة في مجال مماثل ، ولا يهم حتى ما إذا كان لديه خبرة في المبيعات على الإطلاق. من المهم أن يعرف المرشح كيفية إقناع عملائك ، ويمكن "سحب" كل شيء آخر. كيف نفهمها؟

استخدم أسلوب المقابلة السلوكية النجمية:

• الموقف- اطلب من المرشح أن يتذكر الحالات عندما أقنع (باع شيئًا ما) بعميل بملفك الشخصي ، على سبيل المثال ، رجل في منتصف العمر ، صاحب شركة صغيرة.
• مهمة- حدد المهمة التي واجهها - أي ما الذي أراد إقناع هذا الشخص به بالضبط؟
• عمل- اسأل كيف بنى خطابه ، وما الحجج التي قدمها ، وما هي الاعتراضات التي واجهها ، وكيف أجاب عنها؟
• نتيجة- اسأل كيف انتهى الموقف - من المهم بالنسبة لنا أن نفهم مدى نجاح التجربة وأدرك المرشح أن المهمة قد اكتملت / فشلت.

يمكن لمثل هذه الأسئلة استكشاف أي جانب من جوانب الخبرة العملية للمرشح الذي يثير اهتمامك: العمل معه أنواع مختلفةالعملاء والتنفيذ مهام مختلفة(المبيعات ، معالجة المطالبات ، تحصيل المستحقات) - تلك الأكثر أهمية لعملك في قسم المبيعات.

من المهم مقاومة إغراء توظيف فتيان وفتيات أذكياء وساحرين بدون خبرة وتحفيز ويحتاجون إلى مكان دافئ وهادئ للعمل. لا يوجد الكثير من الأشخاص الذين تحتاجهم في سوق العمل ، لكن الاكتشاف سيؤتي ثماره مائة ضعف. تدريب مهارة إجراء المقابلات مع الناس ، وتعلم كيفية الكشف عن دوافعهم وقدراتهم.

المهارة الثالثة: التحفيز

إذا كان من الممكن اختيار الأشخاص الذين لديهم دافع قوي طويل الأجل لتحقيقه ، فإن المهمة الأولى للمدير في المستقبل في العمل بحافز هي إنشاء بيئة تحفيزية جيدة ، وعدم إفساد أي شيء ، وليس يؤدي إلى تثبيط الدافع.

ويمكن أن تؤدي العوامل التالية إلى الإحباط:

عدم وضوح الأولويات والأهداف والغايات وتغييرها المتكرر إلى عكس ذلك. يحتاج الناس إلى نقاط مرجعية واضحة في عملهم من أجل رؤية الفرص لتحقيق أهدافهم.

نظام مكافآت غير شفاف ، أو عدم الامتثال لقواعد المكافأة المعلنة. يقود هذا الموقف البائعين إلى الاستنتاج المنطقي: لا جدوى من محاولة كسب المال ، فهم سيدفعون فلسا واحدا ".

مهام صعبة بشكل لا يُحتمل في ظل عدم وجود دعم من القائد - ويستسلم الناس.

يُظهر القائد صراحةً أنه لا يؤمن بمرؤوسيه وأنه مقتنع بضيق أفقهم وضعفهم وفشلهم - قلة منهم فقط مستعدون للعمل "على الرغم من" هذا الجو ومحاولة إثبات شيء ما ، بينما بالنسبة للبقية هذا الموقف يثبط الحماس تمامًا.

عدم وجود ردود فعل مع تحليل الأخطاء والنجاحات - في مثل هذه الحالة ، يتوقف الناس بسرعة كبيرة في النمو المهني ، وتضيع الرغبة في القيام بالمهمة على أفضل وجه ممكن.

موقف التواطؤ تجاه العمل من جانب الآخرين معدي للغاية.

انتهاك الشروط الأساسيةالعمالة - التأخير في السداد أجور، مكان العمل غير المريح ، العمل الإضافي المتكرر - يسبب الإحجام عن الاستثمار عاطفياً في العمل.

من المهم أن يتعلم رئيس قسم المبيعات كيفية القيادة وتجنب خلق مثل هذه العوامل. وإذا كانت هناك مثل هذه العوامل في الفريق - لاحظها بسرعة وقم بإزالتها.

بالإضافة إلى ذلك ، فإن المستوى العالي من الطاقة والحماس مهم جدًا لقسم المبيعات.

والقائد يحتاج إلى نوع من "البطارية" لشحن مرؤوسيه:

أظهر الطاقة والحماس من خلال القدوة الشخصية.

في عملية الإدارة ، شجع المرؤوسين ، وأخبرهم عن إيمانك بقدرتهم على تحقيق النتائج.

ألهمهم لتحقيق أهدافهم من خلال تعريضهم لرؤى جذابة للمستقبل مليئة بالمعاني. على سبيل المثال ، ليس فقط "نحتاج إلى بيع 200 وحدة لمصانع كيميائية" ، ولكن "هدفنا هو أن يكون لكل مصنع كيماويات روسي تقريبًا نظامنا الحديث والرائع للتحكم في السلامة الكيميائية - عندها سنكون هادئين بشأن بيئة، والسماح لمنافسينا بإعادة أنظمتهم إلى ألمانيا ".

لإثارة شهيتهم المالية والوظيفية هو إظهار الفرص الهائلة لكل منهم في هذه الوظيفة.

العادة رقم 4: تحديد أهداف مرهقة ولكنها واقعية

من الغريب أن إحدى الطرق لإيقاظ الطاقة في المرؤوس هي تكليفه بمهمة صعبة. يتم تحفيز الأشخاص الطموحين من خلال مثل هذه المهام ، فهم يشعرون أنها تمثل تحديًا ويعملون بأقصى قدر من الكفاءة.

يجب أن تكون المهمة واضحة ومحددة قدر الإمكان ، وتحافظ على توازن التوتر / الواقعية. إذا تم كسر التوازن ، فلن يكون هناك أي تأثير تحفيزي: إذا كانت المهمة تبدو غير واقعية للمرؤوس ، فلا فائدة من الإجهاد - "لن تنجح على أي حال" ، وإذا كانت المهمة عادية ، فلن تكون كذلك لم يعد يمثل تحديًا ، ومرة ​​أخرى ، لا فائدة من الإجهاد. لذلك ، فإن المهام التي يتعين القيام بها "بالأمس" يتم تثبيطها وتبقى المهام بروح "التفاوض مع كذا وكذا العميل" غير مبالية.

عند تعيين مهمة ، من المهم رفع مستوى الشريط ، ولكن في نفس الوقت ، جنبًا إلى جنب مع المرؤوس ، حدد طرقًا واقعية لتحقيقها ، على سبيل المثال: "هناك اهتمام بمنتجاتنا من Volgostroy - فهي كبيرة جدًا ومعقدة. مهمتك هي الاتفاق على توريد 30 مجموعة من أنظمة التحكم الخاصة بنا في الأشهر الستة المقبلة. أعتقد أنك إذا أخبرتهم عن تجربتنا في Severkhim و أحضر عينة توضيحية ، فهناك كل فرصة ، خاصة مع مواهبك ".

العادة رقم 5: تحديد الأولويات

فريق موهوب متحمس بأهداف طموحة هو بالفعل الكثير. الآن هو الوقت المناسب لإظهار الموهبة التنظيمية لرئيس قسم المبيعات ، من أجل مرافقة عمل المرؤوسين نوعًا ، للتحكم في الوقت ، للحث ، لفرز الأخطاء ، للتواصل حيث من المهم.

كل هذا يتطلب مهارات في إدارة الوقت ، وأهمها مهارة تحديد الأولويات. يتفاوض المرؤوسون مع العملاء ، ويكتبون العروض التجارية ، ويتفقون على المواصفات ، ويوقعون العقود ويتلقون المدفوعات ، بالإضافة إلى أنه قد يكون هناك أيضًا عملهم الخاص مع العملاء ، بالإضافة إلى قضايا التوظيف / الفصل ، وما إلى ذلك - هناك الكثير من العمليات ، ويمكن أن تنشأ صعوبات في أماكن مختلفة كيف ترتب الأولويات؟ الملاح الجيد في اتخاذ القرارات بشأن أولويات القائد هو مصفوفة أيزنهاور (انظر الرسم البياني المرفق):

أنا تربيع - مسائل مهمة عاجلة(تؤثر بشدة على جميع نتائج العمل ككل ، وغدا ستفقد معناها). Avral "مكافحة الحرائق" القوة القاهرة.

أمثلة حالة:

• مشاكل عاجلة وفرص جديدة للعملاء الرئيسيين.
• فشل نظام العمل بأكمله.
• الابتكارات الهامة ذات الصلة اليوم فقط

المربع الثاني -أشياء مهمة غير عاجلة (تؤثر بشدة على جميع نتائج العمل ككل ، ولكن غدًا يمكن أيضًا القيام به).

هذه "استثمارات" يجب القيام بها اليوم من أجل زيادة الأرباح غدًا.

أمثلة حالة:

• تطوير وتحسين وتنفيذ "صيغة المبيعات".
• فريق التطوير.
• تنمية العملاء الرئيسيين
• أبحاث السوق ، والوقاية من المشاكل ، والتنمية طويلة الأمد

الثالث مربع - الأمور العاجلة غير المهمة(تأثير أقل على نتائج العمل بشكل عام ، غدًا سيفقدون معناها).

حالات قصيرة بسيطة تحتاج إلى معالجة اليوم.

أمثلة حالة:

• حل المشاكل في عمل المرؤوسين.
• بعض الاجتماعات والرسائل والوثائق والمكالمات والزوار.

الرابع مربع - غير عاجل غير مهم(تأثير أقل على نتائج العمل بشكل عام ، وغدًا لن يفقدوا معناها).

تفاهات تشتت الانتباه ، أشياء ممتعة وممتعة شخصيًا.

أمثلة حالة:

• مهام بسيطة على مستوى الأداء.
• الأشياء الصغيرة المشتتة للانتباه.

بالطبع ، أول ما يتخذه المدير هو الأمور المهمة والعاجلة ، فأنا أوافق: طرح عرضًا تجاريًا على وجه السرعة لعميل كبير ، والانتقال بشكل عاجل إلى مفاوضات مهمة للغاية ، وحل المشكلة التي نشأت على وجه السرعة حالة الصراعمع العميل الرئيسي... يعتمد الكثير على هذه الأمور ، والوقت ينفد ، ويجب أن يتم كل شيء بشكل جيد في المرة الأولى ، وغالبًا بأي ثمن. في مثل هذه الأمور ، تتلاشى الموارد المستهلكة ونوعية العمل في الخلفية ، وتصبح الإدارة غير فعالة. إذا كان هناك العديد من هذه الحالات ، فإن مستوى إجهاد القائد (والمرؤوسين المشاركين في هذه المهام) يزداد بشكل كبير. لذلك من الضروري البحث عن كل الفرص المتاحة للوقاية من مثل هذه الحالات وتصحيح أخطاء النظام وتقليل المخاطر المستقبلية. ومع ذلك ، هناك دائمًا وقت لذلك.

ماذا يحدث لوقت القائد؟ بعد حل مشكلات المربع الأول ، يتبقى لدى المدير وقت وتنشأ معضلة:

الانخراط في منع مثل هذه الحالات في المستقبل ، وتحسين نظام العمل ، وتدريب الناس على التعامل بشكل أفضل مع المواقف الخطرة ومنع "الحرائق" (وهذا هو المربع الثاني).

أو قم بالأشياء التي "تطرق" الباب بأنفسهم - طلبات من المرؤوسين ، وملء المستندات ، والرد على الرسائل والمكالمات - كقاعدة عامة ، تتطلب مثل هذه الحالات جهدًا فكريًا أقل بكثير وتنتمي إلى المربع الثالث.

من أهم مهارات القائد ليس فقط الاستجابة لتدفق الأحداث القادمة ، ولكن تحديد الأولويات بشكل مستقل ، من خلال جهد الإرادة ، والتحول إلى أشياء أكثر أهمية في المقام الأول ، وبعد ذلك فقط إلى الأمور الأكثر إلحاحًا والأصغر و "طرق على الباب". بعد ذلك سيكون من الممكن تقليل عدد الوظائف في الربع الأول ، وتحقيق نتائج رائعة في المستقبل.

العادة رقم 6: فهم الأخطاء

في محاولة لتحقيق نتائج مبيعات عالية ، يقوم المدير أحيانًا بما يلي: يقوم بالعمل لدى المرؤوس: يصحح العروض التجارية ، يتصل بعملائه ، ويذهب للتفاوض على السعر. ينشئ هذا النهج حالات في المربع III-IV من مصفوفة أيزنهاور ، مما يجعل القائد مبعثرًا على تفاهات بدلاً من القيام بالشيء الرئيسي - تطوير المرؤوسين حتى يتمكنوا من حل المواقف الصعبة بأنفسهم بشكل فعال.

إحدى أقوى الأدوات لتطوير المرؤوسين هي التغذية الراجعة - مناقشة العمل المنجز لتحسين كفاءة العمل في المستقبل.

بالإضافة إلى التأثير التنموي ، يمكن أن يكون لمحادثة التعليقات تأثير تحفيزي قوي. للحصول على كل هذه الفوائد ، يجب أن تكون التعليقات:

محدد - يصف مثالًا محددًا للسلوك الذي يعتمد على الشخص ؛ لا يحتوي على تعميمات كاسحة.

في الوقت المناسب - يشير إلى موقف حديث لا يزال حاضرًا في ذهنك ومتابعي التعليقات.

بناء - يقترح السلوكيات التي ترغب في رؤيتها في المستقبل.

العواقب - يشير إلى العواقب هذا السلوك: كيف يؤثر عليك ، على الآخرين ، سير العمل.

تطوير - يهدف إلى المساعدة في التنمية ، وليس تدمير احترام الذات.

مثالا سيئا: "لا يمكنك إقناع العميل على الإطلاق"، مثال جيد: " أعتقد أن العميل لم يشتري لأنك أخبرت العميل أن إعدادنا "ببساطة أكثر ربحية",لكنه لم يوضح أن السبب في ذلك هو أن تركيبنا يتطلب صيانة نصف عدد نظائرها ، وأرخص بنسبة 40٪ في الصيانة.

المهارة رقم 7: المحادثة التنموية

نواجه جميعًا هذا الموقف أحيانًا: يقول أحد المرؤوسين إنه واجه مشكلة ولا يعرف كيفية حلها. ولا نعرف أيضًا حتى نكتشفها. ولذا فإننا نقضي وقتنا في اكتشاف المشكلة بمفردنا وإخبار المرؤوس بكيفية حلها. هل هناك أي طريقة أخرى للخروج من هذه المواقف دون تضييع وقتنا في حل المشكلات في عمل المرؤوس التي تظهر مرارًا وتكرارًا؟

أحد خيارات الادخار هو تطوير المحادثة. خلاصة القول هي أننا لا نتسرع في حل المشكلة للمرؤوس (المربعات III-IV) ، ولكن نساعده في الوصول إلى الحل بنفسه (تطوير الفريق ، II square). للقيام بذلك ، في محادثة ، تحتاج إلى اتباع الخطوات التالية لنموذج التدريب Grow:

هدف: "ما الذي نريد الحصول عليه؟"

ساعد المرؤوس على صياغة هدفه في هذه الحالة.

واقع: "ما الذي يمنعك؟ ما هي العقبات؟ ما هي اعتراضات العميل؟"

مساعدة المرؤوس على صياغة العقبات القائمة والمحتملة.

والخيارات: "ما الذي يمكن عمله بشأن العقبات؟ ما هي الحجج التي يمكن تقديمها؟ ما هي الخيارات الأخرى الموجودة؟"

بمساعدة الأسئلة (دون اقتراح حل) ، ساعد المرؤوس على التوصل إلى عدة خيارات لحل الموقف واختيار الأفضل.

الخلاصة: ضع خطة عمل.

الهدف من مثل هذه المحادثة- لتعليم المرؤوس في المستقبل حل المشكلات المماثلة بشكل مستقل. يمكن إجراء مثل هذه المحادثات في أوقات مختلفة - عند تعيين مهمة صعبة ، عندما يعالج المرؤوس مشكلة ، عند مناقشة العمل المنجز بالفعل - كشكل متقدم من التعليقات.

من خلال استخدام المحادثة المتطورة بشكل منهجي عند حل مشاكل المرؤوسين ، لا يشارك رئيس قسم المبيعات في "سد الثغرات" فحسب ، بل يطور الفريق بشكل فعال ، ويضع أساسًا متينًا لنتائج عالية في المستقبل.