الإدارة الإستراتيجية هي مجال سريع التطور من العلوم وممارسات الإدارة التي ظهرت استجابة للديناميكية المتزايدة لبيئة الأعمال الخارجية. تم تطوير نظرية التخطيط الاستراتيجي والإدارة من قبل باحثين تجاريين وشركات استشارية أمريكية ، ثم دخل هذا الجهاز في ترسانة أساليب التخطيط داخل الشركة في جميع البلدان المتقدمة.

يوجد حاليًا العديد من التعريفات للاستراتيجية ، ولكنهم جميعًا متحدون بمفهوم الاستراتيجية كمجموعة واعية ومدروسة من القواعد والقواعد التي تكمن وراء تطوير واعتماد القرارات الاستراتيجية التي تؤثر على الحالة المستقبلية للمؤسسة ، باعتبارها وسائل الاتصال بين المؤسسة والبيئة الخارجية. " إستراتيجية -إنه برنامج عمل رئيسي يعطي الأولوية للمشاكل والموارد لتحقيق الهدف الرئيسي ". يصوغ الأهداف الرئيسية والطرق الرئيسية لتحقيقها بطريقة تتلقى الشركة اتجاهًا واحدًا للحركة.

الإدارة الاستراتيجية -هذه هي عملية اتخاذ القرارات الإستراتيجية وتنفيذها ، والرابط المركزي لها هو اختيار استراتيجي يعتمد على مقارنة إمكانات موارد المؤسسة مع فرص وتهديدات البيئة الخارجية التي تعمل فيها. يمكن النظر إلى الإستراتيجية على أنها الرابط الرئيسي بين ما تريد المنظمة تحقيقه: أهدافها ومسار العمل المختار لتحقيق تلك الأهداف.

تم تقديم مصطلح "الإدارة الإستراتيجية" في مطلع الستينيات والسبعينيات من القرن الماضي. من أجل التمييز بين الإدارة الحالية على مستوى الإنتاج والإدارة المنفذة على أعلى مستوى. كانت الحاجة إلى مثل هذا التمييز بسبب الانتقال إلى نموذج جديد لإدارة تطوير المنظمة في بيئة متغيرة.

جوهر الإدارة الإستراتيجية هو نظام من الاستراتيجيات يتضمن عددًا من الأعمال التجارية المحددة المترابطة ، والاستراتيجيات التنظيمية والعمل. الإستراتيجية هي استجابة مخططة مسبقًا لمنظمة ما لتغيير في البيئة الخارجية ، ويتم اختيار خط سلوكها لتحقيق النتيجة المرجوة.

المفهوم الأولي للإدارة الإستراتيجية هو كما يلي:

أنماط السلوك التنظيمي.استند أحد المفاهيم الأولى للإدارة على فكرة أن أنواع مختلفةتتطلب السلوكيات التنظيمية هياكل تنظيمية وإدارة مختلفة اختلافًا كبيرًا. مجموعة متنوعة من الأنماط السلوكية مشتقة من نمطين متعاكسين نموذجيين - التدريجي وريادة الأعمال.

أسلوب السلوك التدريجييختلف في عبارة "عما تم تحقيقه" ، ويهدف إلى تقليل الانحرافات عن السلوك التقليدي داخل المنظمة وفي علاقتها بالبيئة. تميل المنظمات التي تتبنى هذا النمط من السلوك إلى تجنب التغيير والحد منه وتقليله.

أسلوب ريادة الأعمال في السلوكتتميز بالرغبة في التغيير ، وتوقع الأخطار المستقبلية والفرص الجديدة. يتم إجراء بحث واسع عن قرارات الإدارة ، ويتم تطوير العديد من البدائل واختيار الأفضل منها.

وظائف الإدارة الإستراتيجية. يتم التعبير عن الإدارة الإستراتيجية في المؤسسة في الوظائف الخمس التالية:

1. التخطيط الاستراتيجي.

2. تنظيم تنفيذ الخطط الاستراتيجية.

3. تنسيق الإجراءات لتنفيذ المهام الإستراتيجية.

4. الدافع لتحقيق نتائج استراتيجية.

5. السيطرة على عملية تنفيذ الاستراتيجية.

ينطوي التخطيط الاستراتيجي على تنفيذ وظائف فرعية مثل التنبؤ وتطوير الإستراتيجية والميزنة. التنبؤ يسبق الرسم الفعلي للخطط الاستراتيجية. يعتمد على تحليل مجموعة واسعة من العوامل الداخلية والخارجية ، وشروط عمل المؤسسة من أجل توقع إمكانية التطوير وتقييم المخاطر. يسمح لك التنبؤ المنتظم بتطوير نهج معقول لاستراتيجية المؤسسة. تُستخدم ثلاثة أبعاد بشكل تقليدي في التنبؤ: الوقت (إلى أي مدى نحاول أن ننظر إلى الأمام؟) ، الاتجاه (ما هي الاتجاهات المستقبلية؟) ، الحجم (ما حجم التغيير؟). مع الأخذ في الاعتبار نتائج التحليل ، فإن إدارة المؤسسة تصيغ مهمة (منطقة عمل ، هدف عالمي) ، وتحدد آفاق تطوير المنظمة وتطور استراتيجية. يتم تنفيذ ربط الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة بنتائج أنشطة الوحدات الفردية من خلال تطوير برنامج العمل والميزنة اللازمة. تشمل الميزانية حساب تكاليف البرنامج وتخصيص الموارد.

يتضمن تنظيم تنفيذ الخطط الإستراتيجية تشكيل الإمكانات المستقبلية للمؤسسة ، وتنسيق الهيكل ونظام الإدارة مع استراتيجية التطوير المختارة ، وخلق ثقافة مؤسسية تدعم الاستراتيجية.

يتمثل تنسيق إجراءات المديرين في تشكيل وتنفيذ الإستراتيجية العامة في تنسيق القرارات الإستراتيجية على مختلف المستويات وتوحيد أهداف واستراتيجيات الوحدات الهيكلية على مستويات الإدارة العليا باستمرار.

يرتبط الدافع كوظيفة للإدارة الإستراتيجية بتطوير نظام من الحوافز التي تشجع على تحقيق النتائج الاستراتيجية المحددة.

يتكون التحكم في المراقبة المستمرة لعملية تنفيذ الخطط الإستراتيجية. إنه مصمم لتحديد المخاطر الوشيكة مسبقًا ، لتحديد الأخطاء والانحرافات عن الاستراتيجيات والسياسات المعتمدة للمؤسسة.

الهدف الرئيسي للإدارة الإستراتيجية- تطوير القدرة الإستراتيجية للمؤسسة والحفاظ عليها من أجل البقاء والعمل بفعالية في بيئة غير مستقرة. يحدد مجموع الوظائف والأهداف المدروسة جوهر الإدارة الإستراتيجية.

وبالتالي ، فإن جوهر الإدارة الإستراتيجية هو تشكيل وتنفيذ إستراتيجية تطوير المنظمة على أساس المراقبة المستمرة وتقييم التغييرات المستمرة في أنشطتها من أجل الحفاظ على القدرة على البقاء والعمل بشكل فعال في بيئة غير مستقرة. يتم تنفيذ وظائف الإدارة الإستراتيجية من خلال تطوير واعتماد القرارات الإستراتيجية. وتشمل هذه جميع القرارات التي تؤثر على الجوانب الرئيسية للمشروع ، والموجهة إلى المستقبل والتي يتم اتخاذها في ظروف عدم اليقين.

القرارات الإستراتيجية لها عدد من السمات المميزة. أهمها:

* شخصية مبتكرة.

* التركيز على الأهداف والفرص طويلة المدى ؛

* تعقيد التكوين ، بشرط أن تكون مجموعة البدائل الإستراتيجية غير محددة ؛

* موضوعية التقييم ؛

* اللارجعة وخطورة عالية. القرارات الاستراتيجية هي قرارات بشأن إعادة بناء مؤسسة ، وإدخال منتجات وتقنيات جديدة ، ودخول أسواق مبيعات جديدة ، والاستحواذ على الشركات ودمجها ، وكذلك تنفيذ التغيير التنظيمي(الانتقال إلى أشكال جديدة من التفاعل مع الموردين والمستهلكين ، وتحويل الهيكل التنظيمي ، وما إلى ذلك).

مكونات الإدارة الإستراتيجية.تتضمن إدارة المؤسسة الإستراتيجية خمسة مكونات رئيسية تشكل السلسلة التالية من قرارات الهدف المحتمل (الشكل 1.1.1).

1. الرؤية هي صورة للحالة المستقبلية الممكنة والمطلوبة للمشروع.

2. منطقة العمل - نوع من النشاط المرتبط بوحدة عمل معينة ، أو برنامج ، وما إلى ذلك. يتضمن تحديد العمل تقييم آفاقه وفهم مكانه المحدد والفرص فيه.

أرز. 1.1.1

3. إن المهمة ، أو الدور المهم اجتماعيًا ، للمؤسسة هو مجموعة معبر عنها نوعياً من الأهداف الرئيسية للشركة.

4. الإستراتيجية - نموذج متكامل من الإجراءات المصممة لتحقيق أهداف المؤسسة. محتوى الاستراتيجية عبارة عن مجموعة من قواعد القرار المستخدمة لتحديد الاتجاهات الرئيسية للنشاط.

5. البرامج والخطط هي نظام من الإجراءات لتنفيذ الاستراتيجية المعتمدة من قبل المؤسسة ، وهي مصممة لحل مشاكل توزيع الموارد والصلاحيات والمسؤوليات بين الإدارات (الموظفين) المشاركة في تنفيذ الاستراتيجية. تطوير الخطط والبرامج التشغيلية.

مراحل الإدارة الإستراتيجية.المراحل الرئيسية للإدارة الإستراتيجية:

تحليل البيئة؛

تحديد مهمة وأهداف المنظمة ؛

تشكيل واختيار الاستراتيجية.

تنفيذ الاستراتيجية؛

تقييم ومراقبة تنفيذ الاستراتيجية.

تحليل البيئة هو العملية الأولية في الإدارة الإستراتيجية ، حيث أنه يخلق الأساس لتحديد مهمة وأهداف المنظمة ، وتطوير استراتيجية لتطويرها. يتم تحليل البيئة الداخلية للمنظمة في المجالات التالية: التسويق ، والتمويل والمحاسبة ، والإنتاج ، والموظفين ، وتنظيم الإدارة. عند تحليل البيئة الخارجية ، يتم فحص العوامل الاقتصادية والسياسية والاجتماعية والدولية ، وكذلك عوامل المنافسة. في هذه الحالة ، تنقسم البيئة الخارجية إلى مكونين: البيئة المباشرة (بيئة التأثير المباشر) والبيئة الكلية (بيئة التأثير غير المباشر). الغرض من التحليل الاستراتيجي هو تحديد التهديدات والفرص في البيئة الخارجية ، فضلاً عن نقاط القوة والضعف في المنظمة.

تتكون عملية تحديد الرسالة والأهداف من ثلاث عمليات فرعية:

* صياغة مهمة المنظمة ، التي تعبر بشكل ملموس عن معنى وجودها ؛

* تحديد الأهداف طويلة المدى.

* تعريف الأهداف متوسطة المدى.

تتضمن صياغة واختيار الإستراتيجية تشكيل اتجاهات بديلة لتطوير المنظمة وتقييمها واختيار أفضل بديل استراتيجي للتنفيذ. في هذه الحالة ، يتم استخدام أدوات خاصة ، بما في ذلك طرق التنبؤ الكمي ، وتطوير السيناريوهات للتطوير المستقبلي ، وتحليل المحفظة.

يعد تنفيذ الاستراتيجية عملية حاسمة ، لأنه في حالة التنفيذ الناجح هو الذي يقود المؤسسة لتحقيق أهدافها. يتم تنفيذ الاستراتيجية من خلال تطوير البرامج والميزانيات والإجراءات التي يمكن اعتبارها خططًا متوسطة وقصيرة المدى لتنفيذ الاستراتيجية. المكونات الرئيسية للتنفيذ الناجح للاستراتيجية:

* يتم توصيل أهداف الاستراتيجية والخطط للموظفين من أجل تحقيق فهم من جانبهم لما تسعى إليه المنظمة وإشراكهم في عملية تنفيذ الاستراتيجية ؛

* تضمن الإدارة في الوقت المناسب تلقي جميع الموارد اللازمة لتنفيذ الاستراتيجية ، وتشكل خطة لتنفيذ الاستراتيجية في شكل أهداف ؛

* في عملية تنفيذ الإستراتيجية ، يقوم كل مستوى إداري بحل مهامه ويؤدي المهام الموكلة إليه.

يتم تقييم نتائج تنفيذ الاستراتيجية ، وبمساعدة نظام التغذية الراجعة ، تتم مراقبة أنشطة المنظمة ، والتي يمكن خلالها تعديل المراحل السابقة.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

استضافت في http://www.allbest.ru/

مقدمة

الإدارة الإستراتيجية هي تقنية إدارة تطوير في ظروف المنافسة الشديدة وعدم الاستقرار وضعف القدرة على التنبؤ بالتغيرات في البيئة الخارجية.

يتم تخصيص حجم كبير من المنشورات والأدلة لمسألة الإدارة الإستراتيجية لمؤسسة أو منظمة.

في الوقت نفسه ، في الحالة الأولى ، يتم النظر بشكل أساسي في جوانب منفصلة لتطوير أو تنفيذ استراتيجية ، والتي ، كقاعدة عامة ، ليست شاملة بما يكفي للمنظرين ، أي مجالات العلم والتعليم.

في الحالة الثانية ، يتم تقديم تحليلات شاملة ذات طبيعة منهجية إلى حد ما ، والتي لا تجد الدعم المناسب بين الممارسين ، أي رؤساء الشركات والمنظمات.

نتيجة لذلك ، في الواقع ، يؤدي هذا إلى نقص معين في التوصيات المادية والمحددة لتنظيم السلوك الاستراتيجي للشركة.

في هذا العمل ، قمنا بالتحقيق مصادر متعددةعلى الإدارة الإستراتيجية من أجل مراجعة تطور وجهات النظر حول هذه المشكلة وتحليل الأساليب الحديثة.

مع الأخذ في الاعتبار ما تم دراسته ، سوف نقدم عملية تشكيل استراتيجية "من التطوير إلى التنفيذ" في شكل بعض الخوارزمية ، وهي خطة شاملة وموجزة في نفس الوقت لتشكيل السلوك الاستراتيجي للمؤسسة.

لكن أولاً ، دعنا نكشف عن المفهوم الأساسي ونحدد جوهر ما سنفهمه بمفهوم "الإستراتيجية".

في فترة الركود والانتعاش ، في فترة الأداء المستقر ، يسعى المديرون جاهدين لضمان التنمية الديناميكية لمنظماتهم ، والتي تتضمن بناء خطط طويلة الأجل ، والتي غالبًا ما تسمى الخطط الإستراتيجية.

دفعت التغييرات التي أحدثتها الإصلاحات الاقتصادية الروسية القادة إلى تطوير استراتيجية للتعامل مع التنمية.

هذا يجعل تطوير استراتيجية المنظمة ، وتعريف محتوى الاستراتيجية ودراسة القضايا المتعلقة بإدخال التغييرات الاستراتيجية ذات صلة.

دخل مفهوم "الإدارة الاستراتيجية" في التداول المهني للمديرين المحليين ورؤساء المنظمات قبل عقدين فقط.

ومع ذلك ، خلال هذا الوقت ، تم تجميع ما يكفي من الخبرة والمعرفة لإعادة التفكير في مناهج الإدارة الإستراتيجية من وجهة نظر المدارس المختلفة لكل من الإدارة الإستراتيجية وتحليل النماذج الرسمية المختلفة.

في نظرياالتي تهمها هي القضايا المتعلقة بخوارزمية تطوير إستراتيجية المنظمة - تشكيل فلسفة العمل وبناءً على تحليل المشاكل الإستراتيجية للمؤسسة وموقعها التنافسي ، بالإضافة إلى إنشاء فريق إداري على مستوى المؤسسة.

لا تقتصر القضايا المطبقة على تطوير الإستراتيجية على تحديد المعايير التي تؤثر على اختيار خيار تطوير الإستراتيجية والأساليب نفسها ، متبوعة بنماذج تفصيلية للاستراتيجية ، ولكن أيضًا في تنفيذ التغييرات الإستراتيجية الحقيقية.

للنظر في الجوانب المذكورة في إعداد الدليل ، تم استخدام أعمال العلماء الأجانب المشهورين ، مثل I. Ansoff ، K. Bowman ، H. Wissema ، P. Doyle ، B. Karlof ، J. Quinn ، G. Mintzberg ، A. Thompson ، A. Strickland ، بالإضافة إلى إنجازات الباحثين المحليين في المجال قيد الدراسة - O. S. Vikhansky ، A. P.Gradov ، V. S. Efremov ، V.L Lunev ، A. I. Lyukshinov ، S. A. Popov ، A. I. في دي شابيرو.

1. مفهوم الإستراتيجية

في أغلب الأحيان ، تُفهم الإستراتيجية على أنها خطط طويلة الأجل للإدارة العليا لتحقيق الأهداف طويلة المدى للمؤسسة.

يقول بعض المؤلفين أن هذه هي النوايا طويلة المدى لقادة الأعمال فيما يتعلق بالإنتاج والتسويق والتجارة والدخل والنفقات أو استثمارات رأس المال [Ansoff I. - م: الاقتصاد ، 2009. - 360 ص. ].

الشائع هنا هو أن مفهوم "الإستراتيجية" وفهمها قد تغير مع تعقيد ظروف العمل.

على أساس التعريفات المختلفة الأكثر شهرة للاستراتيجية ، يمكن للمرء أن يتتبع كيف ، مع زيادة متطلبات البيئة الخارجية ، تغيرت مبادئ تشكيل السلوك الاستراتيجي للكيانات الاقتصادية.

إن النظر في تطور مفهوم "الإستراتيجية" بالترتيب الزمني يسمح لنا بفهم أفضل لجوهر السلوك الاستراتيجي الذي طورته المؤسسة وفهم محتواه الهيكلي.

هناك التعريفات المفاهيمية التالية لمفهوم "الاستراتيجية" ، والتي تعكس الطبيعة المعقدة لتطوير نهج الإدارة الاستراتيجية:

1. الاستراتيجية كطريقة لتحديد الأهداف طويلة الأجل للمنظمة ، وبرنامج عملها والمجالات ذات الأولوية لتخصيص الموارد.

يتم تطوير الأهداف طويلة المدى ولا تخضع للمراجعة حتى تتغير الظروف الخارجية أو الداخلية لبيئة تشغيل المنظمة.

2. الإستراتيجية كطريقة لتحديد الأهداف التنافسية للمنظمة. يحدد مجالات العمل الرئيسية التي ستستمر الشركة و / أو تبدأ في تنفيذها.

3. الإستراتيجية كطريقة للاستجابة للفرص والتهديدات الخارجية ونقاط القوة والضعف الداخلية.

الهدف الرئيسي للاستراتيجية هو تحقيق المنظمة على المدى الطويل ميزة تنافسيةعلى المنافسين في كل مجال عمل.

4. الإستراتيجية كطريقة لتحديد الأهداف على مستوى الشركات والأعمال والمستويات الوظيفية.

عند تطوير الإستراتيجية ، يجب التمييز بين الأهداف المؤسسية والتجارية والوظيفية من وجهة نظر تأثيرها المختلف على عمليات الإدارة في المنظمة.

5. الإستراتيجية كهيكل متسق ومنسق ومتكامل لقرارات الإدارة.

عند تطوير الإستراتيجية ، يتم توجيه الاهتمام الأساسي إلى تشكيل الخطط التي تعمل على التحكم في فعالية تحقيق الأهداف الإستراتيجية [Yudanov A. Yu. Competition: Theory and Practice. - م: تانديم ، 1998. - 116 ص. ].

6. الاستراتيجية ، كطريقة لتحديد الفوائد الاقتصادية وغير الاقتصادية التي تعتزم المنظمة توفيرها لمجموعات المصالح الرئيسية.

تكتسب الإستراتيجية توجهاً اجتماعياً وتعتبر من وجهة نظر فلسفة الشركة والثقافة التنظيمية.

7. الإستراتيجية كطريقة لتطوير المزايا التنافسية الرئيسية للمنظمة.

أساس القدرة التنافسية هو القدرات الخاصة للشركة والموارد الداخلية.

8. الإستراتيجية كمجموعة من الإجراءات والأساليب لتحقيق مؤشرات الأداء المحددة.

إنها استباقية (استباقية) وتفاعلية (تكيف).

تؤثر الإستراتيجية على المنظمة وبيئتها. إنها ليست بسيطة. إنه المحتوى والعملية. من المستحيل التفكير في الأمر.

أنها تنطوي على مجموعة متنوعة من عمليات التفكير. رفاهية المنظمة تعتمد على الاستراتيجية.

بالإضافة إلى ذلك ، يمكن تقسيم الاستراتيجيات التقليدية إلى مجموعتين:

1. استراتيجيات التشغيل.

2. استراتيجيات التنمية.

ترتبط الاستراتيجيات التشغيلية ارتباطًا وثيقًا بسلوك المنظمة في السوق.

وفقًا للباحث الأمريكي م. بورتر ، يمكن التمييز بين ثلاثة خيارات رئيسية: القيادة منخفضة التكلفة ، والتمايز ، والتركيز [Afonin IV Management of enterprise Development: الإدارة الاستراتيجية ، والابتكار ، والاستثمار ، والأسعار: Proc. مخصص. - م: Dashkov i K ° ، 2002. - 218 ص. ].

استراتيجية القيادة منخفضة التكلفة هي الأكثر شيوعًا. تركز المنظمة على الحصول على ربح إضافي من خلال التوفير في التكاليف الثابتة الناتجة عن تعظيم حجم المبيعات ، والتخلي عن البرامج والمشاريع باهظة الثمن ، وغزو أسواق جديدة بناءً على أسعار منخفضة [Zabelin P.V. أساسيات إدارة الشركات للمخاوف. - م: دار النشر "بريور" 2006. - 134 ص. ].

هذه الاستراتيجية فعالة إذا كانت المنافسة السعرية هي المنافسة الرئيسية ، وكان المنتج المنتج معياريًا أو متجانسًا ، ويستخدمه الجميع بنفس الطريقة ؛ فرص قليلة للتنويع ؛ غالبًا ما يكون المشترون كبيرًا ويصعب عليهم التبديل من بائع إلى آخر.

إن تنفيذ هذه الاستراتيجية في الممارسة العملية معقد بسبب التضخم ، الذي يقلل من قيمة الأرباح ؛ الغياب في الظروف الحديثة لعلاقة لا لبس فيها بين نمو حجم الأنشطة وخفض التكاليف ؛ تعقيد إعادة التوجيه السريع للإنتاج الضخم بسبب القصور الذاتي ؛ جاذبية إستراتيجية المنافسين [Kandalintsev V.G. Balanced business management - M.: Knorus، 2005. - 118 p. ].

يتمثل جوهر استراتيجية التمايز في تركيز جهود المنظمة في العديد من المجالات ذات الأولوية ، حيث تحاول تحقيق التفوق على الآخرين بسبب التفرد في جانب أو آخر.

هناك عدد لا حصر له من الخيارات لمثل هذه الاستراتيجية في الممارسة. التمايز خاص بكل صناعة وقد يتعلق بتنوع المنتجات وجودتها خدمات إضافية، شروط الإنتاج.

عادة ما يرتبط بتكاليف كبيرة ، ولن يكون ناجحًا إلا إذا غطاها الربح ، لذلك لا يتم تجاهل الإستراتيجية السابقة تمامًا.

تعد إستراتيجية التمايز مناسبة إذا كان من الممكن تنفيذها بعدة طرق ، وتختلف أذواق واحتياجات العملاء بشكل كبير ولا يمكن أن تكون راضية عن منتج قياسي ، والمستهلكون أنفسهم مرتبطون بالشركة ويدركون الاختلافات جيدًا ، ويمكن استخدام المنتج بطرق مختلفة. يتيح لك هذا الترويج للعلامة التجارية وتحديد سعر مرتفع [Kaplan RS، Norton D.P. مؤسسة موجهة نحو الإستراتيجية. - م: أوليمب بيزنس ، 2004. - 98 ص. ].

لكن التمايز لا يزال غير محدود: قد لا يقوم المشتري بتقييم الابتكار المقترح بشكل صحيح ، وسيكون تفرد هذا الأخير خياليًا ، مما سيسمح للمنافسين باتباع نفس المسار.

تعتمد استراتيجية التركيز على اختيار أحد قطاعات سوق الصناعة وتحقيق مزايا تنافسية غير مشروطة عليه من خلال تنفيذ إحدى الطريقتين الموصوفتين أعلاه.

ومع ذلك ، يمكن أن تضيع هذه المزايا بسبب ارتفاع التكاليف ، وعدم كفاية التمايز بين الأنشطة أو المنتجات ، فضلاً عن تغلغل المنافسين في هذا القطاع [Fatkhutdinov R.A. الإدارة الاستراتيجية. - م: ديلو ، 2002. - 109 ص. ].

استراتيجية النمو المعتدلة (الداخلية والخارجية) متأصلة في المنظمات التي تقف على قدميها بقوة وتعمل في المجالات التقليدية ، مثل صناعة السيارات.

هنا أيضًا ، يتم إحراز تقدم في معظم المجالات ، ولكن بوتيرة أبطأ - نسبة مئوية قليلة سنويًا.

في هذه الحالة ، لم تعد هناك حاجة إلى النمو السريع ، بل إنه خطير ، لأنه في حالة حدوث مواقف صعبة غير متوقعة ، يمكن أن يعيق القصور الذاتي الكبير إعادة التوجيه في الوقت المناسب ، وبالتالي يعقد التغلب على الأزمة.

تنشأ الحاجة إلى اتباع استراتيجية تقليص حجم النشاط ، أو سحب الاستثمار ، خلال فترات إعادة هيكلة المنظمة ، عندما يكون من الضروري "إعادة تنظيمها" ، والتخلص من كل شيء عفا عليه الزمن.

ويهدف إلى توفير مزايا تنافسية في الأسواق الراكدة للشركات وأقسامها التي لا تتمتع منتجاتها بقدرة تنافسية عالية.

كجزء من استراتيجية التخفيض ، يتم تصفية جزء من المنظمة أو يتم قطع الأقسام غير الضرورية والانسحاب من قطاعات السوق غير الواعدة [Barinov V.A. الإدارة الاستراتيجية. التاريخ والحداثة - م: Infra-M، 2006. - 243 ص. ].

ولكن في أغلب الأحيان توجد في الممارسة العملية استراتيجية مجمعة أو انتقائية ، تتضمن عناصر من العناصر السابقة بنسبة أو بأخرى.

في إطارها ، تتطور بعض الأقسام أو قطاعات السوق في المنظمة بسرعة ؛ آخرون باعتدال الثالثة تستقر. رابعًا - تقليص حجم أنشطتها.

ونتيجة لذلك ، واعتمادًا على التركيبة المحددة لهذه الأساليب ، ستكون هناك زيادة عامة أو استقرار عام أو انخفاض عام في قدرة الأنشطة ونطاقها.

تتوافق هذه الاستراتيجية مع التنوع الحقيقي لحياة المنظمات.

يمكن أن تختلف الاستراتيجيات أيضًا في طبيعتها. هناك ثلاثة أنواع من الاستراتيجيات في هذا الصدد:

1. الهجومية ،

2. الهجوم الدفاعي (إستراتيجية التثبيت) ،

3. دفاعية (إستراتيجية بقاء).

غالبًا ما يتم تنفيذ الإستراتيجية الهجومية من خلال عمليات تنويع الإنتاج أو تعاونها أو تكثيف السوق.

يمكن أن يكون التنويع في الإنتاج عموديًا ، بما في ذلك إدخال الموردين أو المستهلكين في مجال النشاط ، أي في الروابط السابقة واللاحقة لسلسلة تكنولوجية كبيرة ، وأفقيًا ، مرتبطًا بالتغلغل في الصناعات ذات الصلة من أجل تعزيز الاقتصاد استقرار المنظمة.

يتم التنويع في شكل استثمار مباشر أو محفظة ، وكذلك التعاون.

يتمثل الاستثمار المباشر في بناء أو إعادة بناء مرافق إنتاج حقيقية.

المحفظة - في الاستحواذ على حصص في الشركات ذات الصلة من أجل استكمال إمكانات الإنتاج الحالية ؛ الدخول في صناعة جديدة ، زيادة عامة في الأصول.

يتخذ التعاون اليوم في أغلب الأحيان شكل اتفاقيات للتدريب التقني والمساعدة في تطوير الإنتاج ؛ البحث المشترك أو التطوير أو الإنتاج أو التجميع ؛ على الترخيص والمعرفة ؛ حول تنظيم المشاريع المشتركة. قد يتألف تكثيف السوق من تطوره والتوسع الجغرافي والتوسع الآخر.

يصعب تنفيذ الإستراتيجية الهجومية ، وتنطوي على مخاطر ولا يمكن تبريرها إلا من خلال اختيار دقيق للمكان المناسب ، مما يتيح لك تحقيق اختراق في منطقة ضيقة ، والتغلب على حاجز التكاليف المرتفعة والحفاظ على مكانة رائدة لمدة 2-3 سنوات .

يتم تنفيذ الاستراتيجية الهجومية الدفاعية في سياق إعادة هيكلة أنشطة المنظمة ، عندما يكون من الضروري تصحيح وضعها المهتز.

هنا ، تتم المناورة بالموارد من خلال ترك مناطق غير واعدة وغير مربحة ، وبيع المؤسسات غير الأساسية ، وفي نفس الوقت تحديث وتوسيع الإنتاج الحالي ، وتحسين المنتجات والخدمات.

في الأساس ، يتم تمويلها من الأموال المتلقاة من المدخرات والترشيد وما إلى ذلك.

أخيرًا ، في ظل ظروف الإستراتيجية الدفاعية ، هناك إعادة هيكلة لجميع مجالات أنشطة المنظمة على أساس المركزية الصارمة لإدارتها.

عادةً ما تكون استراتيجيات النمو والنمو المعتدل مسيئة ؛ هجوم دفاعي - إستراتيجية مشتركة ؛ دفاعية بحتة - استراتيجية لتقليل النشاط.

التنظيم كنظام مختلط هو نظام متعدد الأغراض. تجبر البيئة الخارجية في مواجهة المنافسين والمستهلكين لمنتج المؤسسة المنظمة على الاستجابة لطلباتهم من خلال طريقة الإدارة التشغيلية [Panov A.I. الإدارة الاستراتيجية. - م: UNITI، 2004. - 113 ص. ].

إذا حدد موضوعات الإدارة لأنفسهم أهدافًا موجهة نحو المستقبل وقادرة على تغيير البيئة الخارجية ، فإن المنظمة قادرة على بدء الأحداث التي تحتاجها لتحقيق اختراق ومهاجمة المنافسين.

يتم تحديد نجاح العميل في هذه الحالة من خلال نجاح المنظمة نفسها.

وبالتالي ، فإن محتوى الأهداف لا يتحدد فقط من خلال موضوع الإدارة ، ولكن أيضًا من خلال الموضوع نفسه وموضوع تكوين الهدف.

I. Ansoff ، النظر السمات المميزةالاستراتيجية ، تعطي التعريف التالي للاستراتيجية ومعلمها (الرؤية): "لاندمارك هو الهدف الذي تسعى الشركة إلى تحقيقه ، والاستراتيجية هي وسيلة لتحقيق الهدف" [Ansoff I. Strategic management. - م: الاقتصاد ، 2009. - 360 ص. ].

من المعروف من نظرية الأنظمة (لإعادة صياغة التعريف) أن الوسيلة لتحقيق غاية هي نظام. ويترتب على ذلك أن الاستراتيجية هي نظام لتحقيق الأهداف. دعنا نحاول إثبات الأطروحة المقترحة من خلال تحليل هيكل أهداف المنظمة.

في أوائل الثمانينيات. في القرن العشرين ، اقترح A.I. Prigozhin ، مع الأخذ في الاعتبار الأهداف التنظيمية الرئيسية ، ثلاثة أنواع من الأهداف غير المترابطة من خلال التسلسل الهرمي: مهام الهدف ، والتوجه نحو الهدف ونظام الأهداف [Bolshakov A.S. الإدارة: استراتيجية للنجاح. - سانت بطرسبرغ: ليرا ، 2001. - 113 ص. ].

تعكس الأهداف والمهام الغرض الخارجي للمنظمة (مصطلحات الإدارة الإستراتيجية في هذه الحالة أكثر اتساقًا مع تعبير "المهمة الخارجية").

تتوافق أهداف التوجيه مع المصالح المشتركة للموظفين ويمكن تنفيذها من خلال المنظمة (المهمة إلى الداخل).

تدرك أنظمة الأهداف الحاجة إلى الهيكل لتحقيق التوازن والاستقرار والنزاهة (بتعبير أدق ، أهداف ضمان الطبيعة المنهجية للمنظمة ، والتي تتميز بهيكل ، ومجموعة من الروابط بين أجزاء من النظام) ، إلخ.

ويترتب على ذلك أن نظام أهداف المنظمة هو "مُكوِّن النظام" - وهو نظام يتكون من أنظمة فرعية يمثلها لغات مختلفةالأوصاف.

دعنا نحاول تخيل نموذج لتكوين نظام أهداف الإدارة الإستراتيجية ، والذي سنحوله بعد ذلك إلى نموذج هيكلي.

ومع ذلك ، دعونا أولاً نقدم بعض الملاحظات ، مسترشدين بمبادئ تحليل النظام.

أي نشاط هادف. كقاعدة عامة ، لدى المنظمة عدة أنواع من الأنشطة ، وبالتالي يمكن أن يكون هناك عدة أهداف.

بالإضافة إلى ذلك ، يؤدي الاختلاف في الأهداف إلى تعريفات مختلفة لنفس الظواهر (التعريفات هنا تعني النموذج اللغوي للنظام).

يشير ما سبق إلى أن أهداف المنظمة يمكن أن تكمن في عدة مستويات متقاطعة ، وستعكس نقطة (أو خط) تقاطع هذه المستويات بشكل عام موقع الهدف الكلي (المتكامل) للمؤسسة.

يُفهم الهدف هنا على أنه "صورة ذاتية (نموذج تجريدي) لحالة البيئة غير الموجودة ولكن المرغوبة والتي من شأنها حل المشكلة التي نشأت."

إذا تم الآن عرض صورة المستقبل المرغوب على البيئة المحيطة بالكائن قيد الدراسة ، فسيكون الإسقاط عبارة عن مجموعة من عناصر البيئة ، يتيح استخدام خصائصها تحقيق الهدف.

مثل هذا الإسقاط للهدف على البيئة هو وسيلة لتحقيق الهدف - نظام (مجموعة من العناصر المترابطة المعزولة عن البيئة وتتفاعل معها ككل) [Thompson A.، Strickland A-J. الإدارة الإستراتيجية: فن تطوير الإستراتيجيات وتنفيذها. - م: UNITI ، 2003. - 156 ص. ].

2. الإدارة الاستراتيجية

تم إدخال مصطلح الإدارة الإستراتيجية حيز الاستخدام في مطلع الستينيات والسبعينيات من القرن العشرين من أجل عكس الاختلافات بين الإدارة الحالية على مستوى الإنتاج والإدارة المنفذة على أعلى مستوى [مشاكل التخطيط والإدارة: الخبرة البحثية / إد. زانداروفا أ. - م: الاقتصاد 2007. - 355 ص. ].

بشكل عام ، يمكن تمثيل عملية الإدارة الإستراتيجية في الرسم البياني التالي.

أرز. 2.1 عملية الإدارة الاستراتيجية

في الإدارة الإستراتيجية ، يُنظر إلى الإستراتيجية على أنها اتجاه محدد نوعيًا طويل الأجل لتطوير المنظمة.

يتعلق هذا بشكل مباشر بنطاق المنظمة ، ووسائل وأشكال أنشطتها ، ونظام العلاقات داخل المنظمة ، فضلاً عن موقع المنظمة في البيئة ، مما يؤدي بالمنظمة إلى تحقيق أهدافها.

تحدد أهداف المنظمة ما تسعى إليه المنظمة ، وما الذي تريد الحصول عليه نتيجة لأنشطتها ، وتعطي الإستراتيجية إجابة على سؤال حول كيفية القيام بذلك في بيئة متغيرة وتنافسية.

بشكل عام ، تنقسم الإدارة الإستراتيجية إلى [Rodionova VN، Fedorkova NV، Chekmenev AN Strategic management: Proc. مخصص. - م: قبل ذلك ، 2003. - 119 ص. ]:

أ) التخطيط الاستراتيجي ، أي الاستجابة الدورية والمخططة للشركة للتغيرات داخل الشركة وفي البيئة (الإدارة على أساس تبصر التغييرات) ،

ب) الإدارة القائمة على قرارات الطوارئ المرنة ، والتي تُستخدم في المواقف التي تتطلب اتخاذ قرارات الإدارة بشكل عاجل ومن المستحيل انتظار فترة تخطيط جديدة.

من المعتاد التمييز بين الأنواع التالية من الإدارة الإستراتيجية ، والتي تستخدم اعتمادًا على درجة عدم استقرار البيئة الخارجية:

1) الإدارة القائمة على استقراء الاتجاهات (التخطيط طويل الأجل) ، المستخدمة في ظروف درجة منخفضة نسبيًا من عدم الاستقرار ؛

2) الإدارة القائمة على البصيرة للتغييرات (التخطيط الاستراتيجي ، اختيار المواقف الاستراتيجية) ، والتي يتم تطبيقها على القيم المتوسطة لدرجة عدم الاستقرار ؛

3) الإدارة القائمة على قرارات الخبراء المرنة (ترتيب المهام الاستراتيجية) ، والتي تتمثل في سد فجوة في التخطيط المنتظم ، وليس في استبدال هذا التخطيط.

4) التحكم بالإشارات الضعيفة ؛ الإدارة في ظروف المفاجآت الاستراتيجية) ، والتي تستخدم لظروف عدم الاستقرار الكبير في البيئة الخارجية.

عادة ما يتم تقسيم خصائص البيئة الخارجية للمؤسسة إلى مجموعتين [Vikhansky O. S. - م: Gardarika، 2008. - 178 ص. ]:

أ) العوامل البيئية ذات التأثير المباشر ؛

ب) العوامل البيئية ذات التأثير غير المباشر.

تضم المجموعة الأولى شركات ومنظمات المنافسين والموردين والسلطات المالية والدولة والمستهلكين ومصادر موارد العمل.

المجموعة الثانية تشمل الظروف السياسية ، البيئة الاجتماعية والثقافية ، الظروف الجغرافية والمناخية ، الظروف الاقتصادية العامة (التضخم ، النمو الاقتصاديأو أزمة ، وما إلى ذلك).

تكمل مهمة هذين النظامين بعضهما البعض: تم تصميم التخطيط الدوري لتحديد اتجاهات جديدة للمؤسسة وضمان اتساق إجراءات مختلف الإدارات.

من الممكن تقسيم العوامل وفقًا لميزات أخرى ، ومع ذلك ، في رأينا ، فإن التجميع أعلاه هو الذي يسمح لمؤسسة أو أي منظمة بهيكلة العوامل البيئية بكل بساطة وسرعة وتقييمها من أجل تحديد درجة عدم استقرار البيئة الخارجية ، والتي بدورها ستحدد نوع الإدارة الإستراتيجية الأنسب لهذه المنظمة في هذه الظروف.

تم تصميم إدارة الهدف الاستراتيجي للتعامل مع الانحرافات عن هذه الاتجاهات ، والتي قد تنشأ نتيجة ظهور فرص جديدة وتأثير نقاط القوة (نقاط الضعف) في أنشطة الشركة.

تتم إدارة الأهداف الإستراتيجية في دورة التخطيط السنوية ، حيث يتم دمجها في التخطيط الشامل داخل الشركة.

نتائج التخطيط [Volkogonova O.D. الإدارة الاستراتيجية. - م: المنتدى ، Infra-M ، 2007. - 201 ص. ]:

أ) مجموعة من البرامج التشغيلية والتقديرات للأنشطة الحالية للشركة ، بهدف إنجاز المهام العاجلة ؛

ب) مجموعة من الأهداف الاستراتيجية المقدمة في شكل برامج التغيير.

يعتمد اختيار نوع أو نوع آخر من التحكم على مستوى عدم استقرار البيئة الخارجية ، أي على مقدار الوقت المخصص للشركة لاتخاذ القرار. يتم تطبيق كل نوع من أنواع التحكم على مستوى معين من عدم الاستقرار.

الجدول 1.1 الأنواع الرئيسية للإدارة

في الظروف الحديثة ، يكون مستوى عدم الاستقرار مرتفعًا جدًا ، لذلك تستخدم المزيد والمزيد من الشركات الإدارة 4 و 5 [Markova V.D. الإدارة الاستراتيجية. - م: Infra-M، 2006. - 89 ص. ].

يعتمد مستوى عدم الاستقرار على الصناعة التي تعمل فيها الشركة ، وعلى العوامل الاقتصادية والسياسية التي تؤثر على العمل.

في الواقع ، يتم اختيار طريقة الإدارة الاستراتيجية اعتمادًا على مستوى عدم الاستقرار.

اتبعت التطوير الكامل للإدارة الإستراتيجية مسار أساليب الإدارة المعقدة ، والتي يجب أن تأخذ في الاعتبار التغييرات المستمرة وأكثر وأكثر مستوى عالعدم الاستقرار ، الأمر الذي يتطلب إدارة أكثر فعالية.

وبالتالي ، فمن المستحسن تطبيق كل نوع من أنواع الإدارة الإستراتيجية بقيمة معينة لمستوى عدم الاستقرار الموجود حول شركة معينة.

جنبًا إلى جنب مع الاستراتيجيات في الإدارة الإستراتيجية للمؤسسة ، تلعب القواعد (السياسة) دورًا مهمًا للغاية في تحديد سياسة المنظمة ، والتي ، مثل الاستراتيجيات ، تؤثر على أداء المنظمة ، ولكنها ، على عكس الإستراتيجية ، لا تفعل ذلك. لها بداية مستهدفة صراحة.

ما هو مشترك بين جميع التطعيمات هو أنها تحدد حدود النشاط والسلوك في المنظمة ، وبالتالي توجه عمل المنظمة نحو تنفيذ استراتيجياتها. العديد من القواعد لها عمر طويل جدًا.

في الوقت نفسه ، هناك قواعد يتم تقديمها لتنفيذ استراتيجية معينة أو للمساعدة في تحقيق هدف معين.

الهدف بمثابة وصف مثالي لنتيجة النشاط والاستراتيجية - كوسيلة أو وسيلة لتحقيق الهدف.

يصف بعض الباحثين المهمة بأنها هدف عام للغاية ، على الرغم من أن هذا ربما يكون له مبرر معين ، ولكن من الأصح تحديد المهمة على أنها هدف المنظمة ، وتحديد دورها في المجتمع والاقتصاد.

وهكذا ، في الإدارة والتخطيط الإستراتيجيين ، هناك مجموعة من المفاهيم التي تمت مناقشتها أعلاه ، والمترابطة بطريقة معينة في العملية الشاملة لإدارة المنظمة [Golubkov E.P. الإدارة: الاستراتيجيات والخطط والهياكل. - م: ديلو ، 2009. - 144 ص. ].

الجدول 1.2

كلما ارتفع مستوى عدم الاستقرار ، كان أصعب في إدارتهاويجب بذل المزيد من الجهود للانتقال إلى هذا النوع من الإدارة.

في الحالات التي يمكن فيها حل المشكلة التي نشأت نتيجة للدورة التالية من التخطيط الاستراتيجي (على سبيل المثال ، دورة مدتها ثلاث سنوات) ، يتم استخدام هذا النوع من الإدارة.

نفس المشاكل التي تأتي فجأة وتتطلب استجابة فورية يتم حلها عن طريق الإدارة الإستراتيجية في الوقت الحقيقي.

الإدارة الإستراتيجية هي عملية دورية تتكون من إجراءات الصياغة والتنفيذ والرقابة.

ترجع الإخفاقات الاستراتيجية للمنظمات الروسية الحديثة إلى حد كبير إلى المعرفة السطحية لقادتها في مجال الإدارة الاستراتيجية ونقص الخبرة في تنفيذ التغييرات الاستراتيجية في المنظمة.

ومع ذلك ، كما يلاحظ G.Mintzberg ، فإن أحدث المعلومات حول الأداء الناجح للمنظمات في الظروف الحديثة لا تتناسب مع إطار عمل أي مدرسة واحدة للإدارة الإستراتيجية [Panov A.I. الإدارة الاستراتيجية. - م: UNITI، 2004. - 113 ص. ].

علاوة على ذلك ، إلى حد ما ، يمكن اعتبار عدم وجود استراتيجية نعمة لعدة أسباب:

أولاً ، تساهم الإجراءات المدروسة للقائد في زيادة المرونة الاستراتيجية للمنظمة (وبدون تطوير استراتيجية) ؛

ثانيًا ، يؤدي الالتزام الصارم بالمسار الاستراتيجي إلى فقدان القدرة على الابتكار (الاستراتيجية "كعقيدة" تقتل القدرة على التعلم والتكيف) ؛

ثالثًا ، يضمن غياب العناصر الرسمية للاستراتيجية التحرر من البيروقراطية.

يهتم المنظرون المشاركون في الإدارة بشكل أكبر بعمليات ومراحل التطوير الاستراتيجي للمنظمات.

في الوقت نفسه ، تعتبر إجراءات التغيير الاستراتيجي مهمة للممارسين ، وكذلك النهج الكلي لمدرسة القوة (دراسة التحالفات ، الإستراتيجية الجماعية) والبحث في المدرسة المعرفية.

في السنوات الأخيرة ، تزايدت شعبية مناهج مدارس التعلم من حيث ما يسمى بمنظمات التعلم الذاتي وعوامل النجاح الرئيسية (الكفاءات الأساسية).

تتمثل القضايا الرئيسية في تحديد محتوى الاستراتيجية ودرجة التحكم في عملية إنشائها [Porter M.E. Competition: Proc. مخصص. - م: ويليامز ، 2001. - 223 ص. ].

هناك ثماني قضايا رئيسية للنظر فيها هنا. تتناول الثلاثة الأولى مشاكل محتوى الإستراتيجية ، أما الباقي فيتعلق بعملية تشكيلها [Afonin IV Management of enterprise Development: الإدارة الإستراتيجية ، الابتكار ، الاستثمار ، الأسعار: Proc. مخصص. - م: Dashkov i K ° ، 2002. - 218 ص. ].

1. تكمن مشكلة التعقيد في الإجابة على السؤال: ما مدى تعقيد الاستراتيجية الجيدة؟

من ناحية ، يجب أن يعكس تنوع الواقع من حولنا ، ومن ناحية أخرى ، مثل كل شيء مثالي ، يجب أن يكون بسيطًا. الحقيقة هي المكان الذي يتم فيه توفير الدرجة المثلى من التعميم.

2. تكمن مشكلة تكامل الإستراتيجية في حقيقة أن مدرسة تحديد المواقع والتخطيط تحتوي أساسًا على مجموعة من المكونات غير المترابطة بشكل فضفاض.

يرى أنصار المدارس الأخرى الاستراتيجية على أنها منظور واحد متكامل تمامًا. يتم تنفيذ تكامل الاستراتيجيات إما رسميًا (خطط متكاملة) ، أو عقليًا (رؤية خيالية) ، أو معياريًا (معايير ثقافية) ، أو من خلال التوافق المتبادل (تماسك الفريق) ، إلخ.

3. تؤثر مشكلة توحيد الإستراتيجية على جوانب حداثة الاستراتيجية وتفردها: استراتيجيات مدرسة ريادة الأعمال والثقافة فريدة من نوعها وتعبر عن الموقف المحدد للشخص ؛ جميع استراتيجيات المدرسة التعليمية هي نتاج عمليات تكيفية فردية ؛ استراتيجيات التصميم فريدة من نوعها ، حيث يتم إنشاؤها أثناء عملية التطوير الشخصي ، إلخ.

وفقًا للخبراء ، تعد الاستراتيجيات الجديدة أكثر تعقيدًا من الاستراتيجيات النموذجية وأكثر تكاملاً وبالتالي أقل مرونة. يتطلب الحصول على استراتيجيات جديدة من المديرين التركيز على الخصائص الفريدة للمؤسسة.

من ناحية أخرى ، تكون الاستراتيجيات النموذجية أبسط من حيث المحتوى (يسهل صياغتها ، ويصبح المحتوى هو المركز) وأكثر مرونة وشمولية.

4. مشكلة السيطرة على عملية وضع استراتيجية فعالة (من حيث درجة تفكيرها أو تشكيل أنشطة المنظمة).

من المهم أن نتخيل كيف أن هذه العملية محددة سلفًا ومدروسة وذكية ومركزة ويمكن التحكم فيها.

على سبيل المثال ، تروج جميع المدارس الإلزامية وريادة الأعمال لفكرة الأقدار والتفكير في الاستراتيجيات ، بينما تفضل مدرسة التعلم تشكيل استراتيجية "كما تذهب".

5. تعكس مشكلة التفاعل الجماعي تفاعل القائد (الاستراتيجي) والفريق والبيئة الخارجية للمنظمة.

وفقًا لممثلي مدرسة التصميم وريادة الأعمال ، فإن الاستراتيجي هو شخص واحد ، بينما يرى ممثلو مدرسة التعلم والقوى السياسية والثقافة إنشاء استراتيجية كعملية جماعية.

يعتقد ممثلو المدارس الأخرى أن الاستراتيجية تتشكل من قوى البيئة الخارجية (مدرسة البيئة الخارجية) أو المنهجية (مدرسة التخطيط) أو التحليل (مدرسة تحديد المواقع) أو السبب كظاهرة بيولوجية (مدرسة المعرفة) [ Goncharov V. V. بحثًا عن إدارة محسنة. - م: تذكار 2003. - 107 ص. ].

أي أنه من المهم تحديد: هل تشكيل الإستراتيجية عملية فردية أم تقنية أم فسيولوجية أم جماعية ، وهل هي عملية على الإطلاق؟

6. تنقسم مشكلة التغيير إلى ثلاثة أجزاء: مشكلة مصدر التغييرات ، ووجود هذه التغييرات في المنظمة ، ومشكلة تحديد طبيعة التغييرات (في ظل أي ظروف تحدث).

سبب هذه المشاكل هو حقيقة أن المنظمات يجب أن تتطور في نفس الوقت وتبقى مستقرة [Rodionova VN، Fedorkova NV، Chekmenev AN الإدارة الإستراتيجية: Proc. مخصص. - م: ريور ، 2003. - 119 ص. ].

لذلك ، من المهم تحديد كيفية توفير المنظمات مزيجًا من النظام والتكيف مع التغييرات في البيئة الخارجية ، وفعالية الهيكل التنظيمي والابتكارات الداخلية للموظفين.

الدافع لتطوير استراتيجية (نموذج لتغيير المنظمة) هو رغبة الموظفين في ضمان استقرار واستدامة المنظمة ، وهو أيضًا تناقض.

من الواضح أنه نظرًا للاختلاف في المنظمات ، فإن التغييرات الإستراتيجية التي يتم إجراؤها فيها تكون دائمًا متنوعة ، وكذلك شروط تنفيذ هذه التغييرات ، مما يجعل من الصعب تحديد محتوى التغييرات نفسها [Porter M. E. . مخصص. - م: ويليامز ، 2001. - 223 ص. ].

في عملية تطوير القرارات الاستراتيجية وتنفيذ التغييرات ، ليس فقط الشكل ، ولكن أيضًا محتوى المنظمة حيث يتغير نظام التعلم الذاتي:

أ) في عملية النشاط (كما تدعي مدرسة الدراسة) ؛

ب) التفكير (مدرسة التصميم) ؛

ج) تنظيم الأنشطة (مدرسة التخطيط) ؛

د) تحليل البيئة الخارجية والداخلية (مدرسة تحديد المواقع) ؛

هـ) مناقشة المشاكل (مدرسة السلطة).

ومع ذلك ، فإن قدرة الأنظمة على التعلم الذاتي هي خاصية محددة وليست متأصلة في جميع المؤسسات في نفس الوقت.

7. تكمن مشكلة الاختيار في وجود ليس فقط الاختيار على هذا النحو ، ولكن أيضًا في عدد الخيارات البديلة للتطوير الاستراتيجي للمنظمة.

في قلب مشكلة الاختيار هو العامل البشري: قوة القيادة الاستباقية ، والحدس الفردي ، والتعلم الجماعي.

8. ترجع مشكلة التفكير إلى حقيقة أن المنظمات تفقد السيطرة عليها (نسيان الحاجة الملحة للتفكير الاستراتيجي في المقام الأول ، وثانيًا ، في إجراءات محددة تضمن تطوير المنظمات ليس في الخطط بقدر ما هو في الواقع).

بالنظر إلى الإستراتيجية كنظام ، تجدر الإشارة إلى أن تنوع المناهج والمدارس تشهد على فترة تشكيل الإدارة الإستراتيجية كنظام علمي مستقل ونوع نشاط الممارسين.

للمضي قدمًا ، نحتاج إلى فرضيات تعميم جديدة وتطوير مشاكل الإدارة الإستراتيجية للمنظمات [Vikhansky O. S. - م: Gardarika ، 2008. - 178 ص. ].

يتم تحديد التوجه الهيكلي لمدارس الإدارة الإستراتيجية من خلال هيكل مدارس الإستراتيجيات ، التي تتكون من ثلاثة أنظمة فرعية [Karlik A.E.، Shukhgalter M.L. اقتصاد المؤسسة. - م: Infra-M، 2004. - 432 ص. ]:

1) مجموعة من الاستراتيجيات الوصفية ؛

2) مجموعة لدراسة عملية صياغة الاستراتيجيات.

3) مجموعة من مجموعات هذه الأساليب.

يمكن تمثيل كل من هذه الأنظمة الفرعية بواسطة أنظمة فرعية مفصلة.

على سبيل المثال ، تتكون الاستراتيجيات الوصفية من استراتيجيات تستند إلى مبادئ التخطيط أو التقنين والتوحيد القياسي.

التخطيط ، بدوره ، يمكن تمثيله بمكونات منفصلة بناءً على خوارزمية محددة مسبقًا أو نتائج تحليل الوضع الخارجي والداخلي لمنظمة معينة).

الإدارة الإستراتيجية للمدرسة تنافسية

خاتمة

يتم ضمان تحقيق الأهداف الإستراتيجية في مجال الأعمال ليس فقط من خلال الاستراتيجيات المبتكرة ، ولكن أيضًا من خلال البناء المدروس للمريض لهيكل تنظيمي يتوافق مع الاستراتيجيات المختارة. تاريخياً ، كانت هناك عدة أنواع من الهياكل التنظيمية ، لكل منها خصائص مهمة يجب مراعاتها عند تنفيذ نوع معين من الإستراتيجية.

بغض النظر عن المنطقة التي يعمل فيها المدير ، يجب أن يقوم بعدد من الأنشطة الأساسية:

1. تحديد الأهداف.

2. اتخاذ القرارات بشأن ما يجب القيام به لتحقيق الأهداف.

3. تخطيط وتنظيم العمل ، وتقسيم الأهداف إلى مهام ، ووضع أنشطة معينة تتماشى مع هذه المهام وربطها بالهياكل التنظيمية.

4. خلق الاتصال والحفاظ عليه.

5. تحفيز الناس من خلال إعطاء معنى لأنشطتهم ؛

6. تحليل وتفسير وتقييم النتائج.

في أي منظمة ، يوجد تسلسل هرمي رسمي يحدد سلطة ومسؤوليات جميع الأشخاص الذين يخدمون هذا التسلسل الهرمي. يوجد تسلسل هرمي آخر في كل منظمة ، والذي "يتصرف" بالناس وفقًا لخبرتهم الروحية ومعرفتهم الخاصة. إذا كان هذان التسلسلان الهرميان ("السماوي" و "الأرضي") مختلفان بطبيعتهما يتطابقان جيدًا بما فيه الكفاية ، فلدينا نظام (طبيعي) فعال للإدارة الإستراتيجية في المنظمة. ينشئ الأشخاص مؤسسات لأنهم يساعدونهم بشكل كبير في تقليل التكاليف التي تنشأ عند إجراء التبادلات (المعاملات).

تشير السمات الرئيسية لمدارس الإدارة الإستراتيجية إلى أن المدارس ظهرت في أوقات مختلفة (الفترة الفاصلة تقتصر على 40 عامًا فقط) وتختلف في مناهجها لتحديد الأشخاص الرئيسيين الذين يتخذون قرارات استراتيجية ؛ المحتوى الرئيسي والميزات والصورة الاستراتيجية للمؤسسة نفسها.

قائمة الأدبيات المستخدمة

1. Ansoff I. الإدارة الاستراتيجية. - م: الاقتصاد ، 2009. - 360 ص.

2. Afonin IV إدارة تطوير المشاريع: الإدارة الاستراتيجية ، والابتكارات ، والاستثمارات ، والأسعار: Proc. مخصص. -
موسكو: Dashkov i K ° ، 2002. - 218 صفحة.

3 - بارينوف ف. الإدارة الاستراتيجية. التاريخ والحداثة - م: Infra-M، 2006. - 243 ص.

4 - بولشاكوف أ. الإدارة: استراتيجية للنجاح. - سانت بطرسبرغ: ليرا ، 2001. - 113 ص.

5. Vikhansky O. S. الإدارة الاستراتيجية. - م: Gardarika ، 2008. - 178 ص.

6. Volkogonova O.D. الإدارة الاستراتيجية. - م: المنتدى ، Infra-M ، 2007. - 201 ص.

7. Golubkov E.P. الإدارة: الاستراتيجيات والخطط والهياكل. - م: ديلو ، 2009. - 144 ص.

8. Goncharov VV بحثًا عن تحسين الإدارة. - م: تذكار 2003. - 107 ص.

9. Daizen R. نماذج التخطيط الاستراتيجي والتقنيات التحليلية. - سانت بطرسبرغ: PiterKom ، 2000. - 160 صفحة.

10. Zabelin P.V. أساسيات إدارة الشركات للمخاوف. - م: دار النشر "بريور" 2006. - 134 ص.

11. Kandalintsev V.G. إدارة المشاريع المتوازنة -
م: كنورس ، 2005. - 118 ص.

12. Kaplan R. S. ، Norton D. P. منظمة موجهة نحو الإستراتيجية. - م: أوليمب بيزنس ، 2004. - 98 ص.

13. Karlik A.E.، Shukhgalter M.L. اقتصاد المؤسسة. - م: Infra-M، 2004. - 432 ص.

14. Lambin J.-J. التسويق الاستراتيجي. - سان بطرسبورغ: Nauka ، 2006. - 143 صفحة.

15. ماركوفا ف. الإدارة الاستراتيجية. - م: Infra-M، 2006. -
89 ص.

16. بانوف أ. الإدارة الاستراتيجية. - م: UNITI، 2004. - 113 ص.

17. Porter M. E. مسابقة: Proc. مخصص. - م: ويليامز ، 2001. - 223 ص.

18. مشاكل التخطيط والإدارة: الخبرة البحثية / إد. زانداروفا أ. - م: الاقتصاد 2007. - 355 ص.

19. Rodionova V. N.، Fedorkova N. V.، Chekmenev A.N. الإدارة الاستراتيجية: Proc. مخصص. - م: دار النشر "PRIOR" 2003. - 119 ص.

20. طومسون أ. ، ستريكلاند A-J. الإدارة الإستراتيجية: فن تطوير الإستراتيجيات وتنفيذها. - م: UNITI ، 2003. - 156 ص.

21- فاتخوتدينوف ر. الإدارة الاستراتيجية. - م: ديلو ، 2002. - 109 ص.

22. Yudanov A. Yu .. المنافسة: النظرية والتطبيق. - م: تانديم ، 1998. - 116

طلب 1

مجمل وعلاقة مفاهيم الإدارة الإستراتيجية

الملحق 2

مخطط استراتيجية الإدارة العقلانية

الملحق 3

خريطة التطوير الاستراتيجي

استضافت على Allbest.ru

وثائق مماثلة

الجوهر والوظائف والمبادئ الأساسية للإدارة الإستراتيجية. مراحل الإدارة الإستراتيجية. الإدارة الإستراتيجية في المناطق الاقتصادية. تخطيط استراتيجي. استراتيجية المنظمة. أنواع استراتيجية المنظمة. خطة المحفظة.

ورقة مصطلح تمت إضافتها في 02/26/2003


الأسس النظرية للتخطيط الاستراتيجي في المنظمة. تحليل هذه العملية في منظمة OOO "FUJIFILM". تحسين تنفيذ الإستراتيجية كأساس للإدارة الإستراتيجية في المنظمة. طرق حل المشكلات الاستراتيجية.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 08/04/2011


خمسة مكونات رئيسية للإدارة الاستراتيجية. خصائص كائنات الإدارة الإستراتيجية. السمات المميزة للإدارة الاستراتيجية والتشغيلية. الانتقال من التخطيط إلى الإدارة. الاستراتيجيات الأساسية وأنواع المنافسة.

ورقة الغش ، تمت الإضافة في 05/05/2009


الإدارة الإستراتيجية للمؤسسة كشرط مسبق أولي للإدارة الإستراتيجية لموظفيها. المفهوم والخصائص الرئيسية لإدارة شؤون الموظفين الإستراتيجيين. ميزات إدارة الموظفين الإستراتيجيين في روسيا.

ورقة مصطلح ، تمت إضافتها في 01/18/2003


الإستراتيجية هي خطة شاملة مفصلة لضمان تنفيذ مهمة المنظمة وتحقيق أهدافها. تصنيف الإستراتيجيات في نظرية الإدارة الإستراتيجية. تحديد استراتيجية للشركة المجالات الرئيسية لتطورها.

الاختبار ، تمت إضافة 12/27/2010


الإدارة الإستراتيجية: جوهرها ووظائفها. مبادئ الإدارة الإستراتيجية. هيكل التخطيط الاستراتيجي ومزاياه وعيوبه. إستراتيجية المنظمة وأنواعها الرئيسية ومبادئ الاختيار. مفهوم التكامل الرأسي.

الاختبار ، تمت إضافة 03/06/2010


مفاهيم التخطيط والإدارة الإستراتيجية الحديثة ، الإدارة الإستراتيجية. تحليل البيئة الخارجية والداخلية بأدوات الإدارة الإستراتيجية. التحليل والاستراتيجية التنافسية. تطوير استراتيجية تطوير المنظمة.

دليل التدريب ، تمت الإضافة في 08/04/2009


جوهر الإدارة الإستراتيجية. السمات المميزة ومبادئ الإدارة الإستراتيجية. تحسين الإدارة الإستراتيجية: من التخطيط إلى التنفيذ. تنفيذ الإستراتيجية والتقييم ومراقبة تنفيذ الإستراتيجيات.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 12/21/2006


مفهوم "الإدارة الإستراتيجية". جوهر التخطيط الاستراتيجي. تطوير التخطيط الاستراتيجي ومفاهيمه الأساسية. تحديد آفاق تطوير المنظمة على سبيل المثال RufSystem LLC. تقييم ومراقبة تنفيذ الاستراتيجية.

ورقة المصطلح ، تمت إضافتها في 02/18/2011


أساسيات التخطيط الاستراتيجي للمنظمة. أنواع وهيكل التخطيط الاستراتيجي. التخطيط الاستراتيجي في الشركات القابضة: ممارسة RAO "UES of Russia". تحليل السيناريو كأساس للتخطيط الاستراتيجي في المنظمة.

العالم الحديث معقد للغاية ومتنوع ، تنشأ أحداث مختلفة وتتغير بسرعة تجعل من الصعب جدًا تتبعها. من خلال التأثير على مسار الأحداث ، فإن إدارة المنظمة ليست دائمًا قادرة على تقييم النتيجة التي ستؤدي إليها أفعالها. ومع ذلك ، إذا لم يتم بذل جهود للسيطرة على البيئة الخارجية والتأثير عليها بشكل فعال ، فلن تتحقق الأهداف والتعهدات الاستراتيجية من قبل إدارة المنظمة.

ترتبط استراتيجية تطوير المنظمة اليوم ارتباطًا وثيقًا بجودة المنظمة نفسها ، وقدرتها التنافسية في الأسواق الخارجية والداخلية.

كما أن استراتيجية تطوير المنظمة ترتبط ارتباطًا وثيقًا بنظام الإدارة الإدارية وأنظمة الإدارة في مجال الجودة والأمن بيئة، حماية العمل ، المسؤولية الاجتماعية تهدف إلى تحسين الجودة والقدرة التنافسية للمنظمة.

إستراتيجية- هو في الأساس نموذج يدمج الأهداف الرئيسية للمنظمة وسياساتها وأعمالها في كل واحد. الإستراتيجية ليست مجرد تمثيل لكيفية التصرف تجاه منافس ، إنها تمس جوانب أكثر جوهرية من عمل المنظمة كأداة للإدراك الجماعي والعمل. من المحتمل أن تتعامل الإستراتيجية مع كل شيء: المنتجات والعمليات والعملاء والموردون والمصلحة الذاتية والالتزامات الاجتماعية للمؤسسة والضوابط وما إلى ذلك. تسمح الإستراتيجية المصاغة بشكل صحيح للإدارة بتبسيط وتوزيع الموارد المحدودة للمنظمة بأكثر الطرق فعالية ، مع مراعاة التغييرات في البيئة الخارجية والداخلية.

أصبحت الإدارة الإستراتيجية (الإدارة) ، التي تشكلت في مجال علمي كاستجابة للبيئة الخارجية سريعة التغير للتنمية الاجتماعية والاقتصادية لأي هياكل تنظيمية وإدارية ، واحدة من الأدوات الرئيسية لتنميتها المستدامة في السنوات الأخيرة.

في الخارج ، الإدارة الإستراتيجية ، كنظام مستقل يركز على إنشاء أنظمة إدارة من النوع الإستراتيجي ، ينشأ من مقرر "سياسة الأعمال" ، الذي تم تدريسه في إحدى كليات إدارة الأعمال الأمريكية منذ بداية الخمسينيات. بحلول السبعينيات. أصبحت الدورة واسعة الانتشار في المؤسسات التعليميةوغيرت اسمها إلى "الإدارة الإستراتيجية". وفقا لمتطلبات الممارسة ، كان هناك مزيد من التطويرالوسائل والأساليب وأنظمة الإدارة الإستراتيجية نفسها.

يعتبر كتاب دبليو نيومان المنشور عام 1951 أول منشور حول هذا الموضوع. ومع ذلك ، ظهرت منشورات منفصلة حول البناء الاستراتيجي العسكري قبل ذلك بكثير ، حيث تم تطوير عدد من البنود نظريًا واستخدمت بنجاح في الصراع التنافسي.

تنتمي أشهر وأقدم أطروحة حول فن الحرب إلى قلم صن تزو (400 قبل الميلاد). كان أول من طور عددًا من المبادئ - استراتيجيات نموذجية لخيارات مختلفة لـ "اللعب مع العدو" ، فيما يتعلق بالنوع الملائم للعلاقة في ساحة اللعب ، وقوة الموقع الاستراتيجي (عدد القوات ، وموقعهم على الأرض) ، مزايا الخطوة الأولى (العدوانية ، الابتكار ، إلخ).).

من بين الأعمال اللاحقة حول استراتيجية الإدارة العسكرية ، يمكن للمرء تسمية أعمال كارل فون كلاوزفيتز ، التي لم تفقد أهميتها حتى الآن ، والتي نُشرت في النصف الأول من القرن التاسع عشر ، والتي أشارت إلى مزايا تركيز القوات ، والفعالية النسبية. الدفاع ، القدرة على التنبؤ بالأعمال المستقبلية للعدو بناءً على تحليل وضعه الحالي.

على المراحل الأولىتطوير الإدارة الإستراتيجية ، كانت الجوانب الجديدة بشكل أساسي موجودة فقط في واحدة من كتل التخطيط للقرارات الإستراتيجية - في التخطيط - البرمجة - نظام الموازنة. لم يتم إضفاء الطابع الرسمي على الإجراءات السابقة لاستراتيجيات التخطيط وكانت تركز بشكل أساسي على تحديد أهداف تطوير المنظمة وإدارتها حسب الأهداف. في الوقت نفسه ، تم أيضًا استخدام طرق التنبؤ الاستقرائي المتأصلة في نظام التخطيط طويل الأجل ، والتنقيح السنوي اللاحق للتنبؤات لتطوير البيئة بناءً على البيانات الفعلية الجديدة.

يوضح التحليل أعلاه لتجربة الإدارة الإستراتيجية لدول الاتحاد الأوروبي أن فعالية الخطة الإرشادية لا يمكن قياسها في الواقع مع الجهود المبذولة لتطويرها ، علاوة على ذلك ، من الصعب التحكم فيها وتعديلها.

كان التخطيط الاستراتيجي في الخارج سمة خاصة في أنشطة التنبؤ البحثي وتصميم "مراكز الفكر" في الولايات المتحدة ، مثل وادي السيليكون. أكثر الأمثلة المميزة هي تطوير الخطط في إطار الاستراتيجية العسكرية السياسية الأمريكية. ابتداء من عام 1945 ، بدأت الولايات المتحدة ونفذت "خطة مارشال" للسيطرة على تطور ما بعد الحرب في ألمانيا الغربية واليابان ودول أخرى تحت السيطرة الأمريكية. وزارة الخارجية ووكالة المخابرات المركزية في 1994-1995 طورت الخطة الاستراتيجية لمجموعة السبع (G7) ، والتي تضمنت 11 مشروعًا تجريبيًا عالميًا حول موضوعات تطوير المعلوماتية ، والبيئة ، وحالات الطوارئ ، وريادة الأعمال ، والتعليم ، والرعاية الصحية ، والحكومة الإلكترونية ، والأعمال التجارية الصغيرة ، والملاحة البحرية البينية مع تقسيم وظائف مشاركة البلدان في المشاريع. تم تبني هذه الخطة في اجتماع وزراء الدول السبع الرائدة في فبراير 1995 في بروكسل.

كان التخطيط الاستراتيجي للولايات المتحدة يهدف في المقام الأول إلى إنشاء بنية تحتية قوية للمعلومات والاتصالات داخل البلاد مع إشراك مبالغ ضخمة من الاستثمار من أكبر الاهتمامات والشركات. تتضمن كل "منطقة مشروع" "المشاريع الرئيسية" (GIP) والمشاريع الفرعية (1S). تم تبني مبدأ "مبادرة الدفاع الاستراتيجي" ("SDI") كنموذج للتكنولوجيا التنظيمية: كل مشروع GIR تتبع "مسارات" مشاريع IS الفرعية المقابلة في الوقت الحقيقي وأنظمة الانتظار. تم تنفيذ إدارة المشروع بناء على "ردود فعل إيجابية" ، مما جعل من الممكن زيادة تمويل التطورات الجديدة من خلال بيع صناديق ومنتجات "التكنولوجيا العالية" داخل الدولة. من أجل تطوير الخطط الاستراتيجية بشكل فعال ، اجتذب عملاء البحث والتطوير (الإدارات البيئية الإقليمية البلدية ، والإدارات العسكرية ، ووزارة الخارجية الأمريكية) المراكز الحالية (معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا في بوسطن ، والمجموعات الجامعية ، ومختبر أبحاث الجيش الأمريكي في لوس ألاموس) ، وكذلك إنشاء هياكل تنظيمية لإجراء وتنفيذ برامج هادفة متعددة المستويات.

يعتبر التاريخ الرسمي لميلاد الإدارة الإستراتيجية عام 1973 ، عندما عقد المؤتمر الدولي الأول للإدارة الإستراتيجية في ناشفيل (الولايات المتحدة الأمريكية).

يوجد حاليًا العديد من التعريفات للاستراتيجية ، ولكن جميعها متحدة من خلال ما يلي: استراتيجية الإدارة هي مجموعة واعية ومدروسة من القواعد والقواعد التي تكمن وراء تطوير واعتماد القرارات الاستراتيجية التي تؤثر على الحالة المستقبلية للمنظمة. وبالتالي ، فإن الاستراتيجية هي برنامج عام للعمل الذي يحدد أولويات المشاكل والموارد لتحقيق الهدف الرئيسي. يصوغ الأهداف الرئيسية والطرق الرئيسية لتحقيقها بطريقة تتلقى المنظمة اتجاهًا واحدًا للحركة.

الإدارة الاستراتيجية- هذه هي عملية اتخاذ القرارات الإستراتيجية وتنفيذها ، والرابط المركزي لها هو اختيار استراتيجي يعتمد على مقارنة إمكانات موارد المؤسسة مع الفرص والتهديدات الخاصة بالبيئة الخارجية التي تعمل فيها.

تم وضع أسس المنهجية الحديثة ونظرية الإدارة الإستراتيجية في النصف الثاني من القرن العشرين. F. Abrams، I. Ansoff، S. Argyris، P. Drucker، J. Quinn، G. Mintzberg، T. Peters، M. Porter، K. Prahalad، G. Simon، P. Senge، A. Strickland، A. طومسون ، ج. هاميل ، ك. هوفر ، إي تشاندلر ، ج. شتاينر ، سي أندروز. بدأ عملهم النظرية الكلاسيكية للتخطيط الاستراتيجي ، ثم الإدارة الإستراتيجية.

أظهر تحليل للتجربة الأجنبية أن الأساليب الأجنبية للإدارة الاستراتيجية والتخطيط تقوم على المشاركة النشطة للسكان في عملية تطوير وتنفيذ قرارات التخطيط الاستراتيجي. يتم تسهيل ذلك من خلال الممارسة المتطورة للشراكة الاجتماعية: الأعمال - الدولة - السكان. وتجدر الإشارة أيضًا إلى أن الأساليب والأساليب المستخدمة في الإدارة الاستراتيجية والتخطيط تهدف إلى إدراك العوامل الجديدة والابتكارات في بيئة خارجيةوهو ما ينعكس في زيادة المرونة والقدرة على التكيف في الإدارة الاستراتيجية والتخطيط على مستوى الدولة أو المنطقة أو الصناعة أو المنظمة.

الإدارة الاستراتيجية والتخطيط في روسيا لها أيضًا تاريخ طويل. حقائق تشكيل ومراحل تطور التخطيط الاستراتيجي في اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية معروفة. وتشمل هذه خطة GOELRO ، التي وضعت بمبادرة من V. I.Lenin ونفذها G.M. نموذج التوازن بين القطاعات ونظام "الموازين السوفياتي" اقتصاد وطني"(BNKh) في الثلاثينيات والأربعينيات من القرن العشرين. كان الاستمرار المنطقي للتخطيط على نطاق واسع (بدون استخدام مصطلح" استراتيجي ") هو الخطط الخمسية لفترة الخمسينيات والثمانينيات من القرن العشرين. القرن العشرين. لقد استندوا إلى نظرية ما يسمى بقانون الاشتراكية الموضوعية (1952) ، ولا سيما في شكل "قانون التطور النسبي المخطط للاقتصاد الوطني".

فيما يتعلق بظروف الاقتصاد الخاضع للسيطرة المركزية في الثمانينيات. القرن ال 20 تحت قيادة الأكاديميين S. S. Shatalin ، L.V Kantorovich ، N.I Lapin ، تم وضع الأسس النظرية لاستخدام أشكال وأساليب إدارة أهداف البرنامج لحل المشكلات المعقدة المشتركة بين القطاعات وتنمية الاقتصاد الوطني ؛ تم تطوير مفهوم التنسيق والأشكال التعاقدية لتنظيم الإدارة المشتركة بين القطاعات ؛ وضع توقعات شاملة لتطوير قطاعات البنية التحتية الصناعية (النقل والاتصالات والخدمات اللوجستية وإمدادات المياه والبنية التحتية الهندسية) على المدى الطويل. على هذا الأساس ، تم إعداد عدد من قرارات الدولة الاستراتيجية ، بما في ذلك تلك المتعلقة بتحسين تنظيم الإدارة الإقليمية للاقتصاد الوطني ، وتحسين تنظيم إدارة التقدم العلمي والتكنولوجي ، وأكثر من ذلك بكثير.

مع انتقال روسيا إلى اقتصاد السوق ، فإن المفهوم التقليدي القائم على التخطيط المركزي للقطاعات ونسب الاقتصاد الوطني على أساس التوازن بين القطاعات ، والحد الأدنى من احتياجات السكان والنمو السائد لوسائل الإنتاج مقارنة بإنتاج السلع الاستهلاكية ، فقدت أهميتها.

تعتمد استراتيجية أي هيكل تنظيمي وإداري على مستوى عدم استقرار البيئة الخارجية والداخلية لعمل المنظمة. تتكون استراتيجية المنظمة من عنصرين: من ناحية ، الاستراتيجية حتمية ، أي مخطط بشكل واضح ، ومن ناحية أخرى - عشوائي ، أي تشكلت تحت تأثير العوامل العشوائية. كلما زاد عدم استقرار البيئة الخارجية ، زادت استراتيجية تنظيم نهج إبداعي عشوائي للمديرين لتقييم الوضع في السوق ، أي مزيج من الأنشطة المخطط لها و قرارات سريعةلتكييف المنظمة مع الوضع الجديد ، مع الفرص الجديدة للحصول على مزايا تنافسية والتهديدات الجديدة لإضعاف مركزها التنافسي.

وفي هذا الصدد ، فإن قضايا الإدارة الاستراتيجية والتخطيط للنظم الاجتماعية والاقتصادية كأهداف للإدارة والتخطيط الاستراتيجيين لها أهمية خاصة.

تعتبر الإدارة الإستراتيجية في سياق عولمة الاقتصاد بمثابة آلية لإدارة المجتمع العالمي في بيئة خارجية غير مستقرة. طرق الإدارة الإستراتيجية هذه على مستوى النظام وقابلة للتطبيق على أي مستوى هرمي: الدولة والمنطقة والصناعة والمستوى الجزئي - التنظيم والكيان الاقتصادي ؛ الإستراتيجية قابلة للتطبيق على أي مجال نشاط ، بغض النظر عن حجمه وخصائصه الاقتصادية.

على التين. يوضح الشكل 11.2 مخططًا هرميًا لأهداف الإدارة الإستراتيجية.

تمثل أهداف الإدارة الإستراتيجية للاقتصاد الوطني وفق مبدأ التسلسل الهرمي ، من الرابط الأساسي (الكيان الاقتصادي) إلى اقتصاد الدولة ككل ، مجموعة مترابطة من مشاريع القرارات الاستراتيجية في مجال التنمية وتحسين الأوضاع الاجتماعية- أنظمة اقتصادية.

الأطراف المهتمة من الخارج لهم ، على سبيل المثال ، السلطات المحلية الإقليمية و المستوى الاتحادي، المستثمرين المحتملين ، المنظمات العامة ، إلخ.

وبالتالي ، في الإدارة الإستراتيجية ، يوجد دائمًا نظام لموضوعات هذه الإدارة ، والذي يغطي العديد من المشاركين ، وقبل كل شيء موظفي الهيكل التنظيمي قيد الدراسة.

يمكن اعتبار الكيانات التجارية - الشركات ، والمقتنيات ، والمنظمات - على أنها أنظمة اجتماعية واقتصادية على المستوى الجزئي ، لأنها في تطورها تعتمد على القوانين الاقتصاديةوالقرارات الإدارية الهادفة إلى تحقيق التنمية المستدامة في ظل التأثير السلبي للعوامل البيئية الخارجية والداخلية.

أرز. 11.2.

تتضمن أي منظمة كنظام اجتماعي اقتصادي معقد الأنظمة الفرعية التالية: أنظمة الإدارة للتطوير التقني والإنتاج والموظفين والاقتصاد والتسويق. يتكون كل نظام فرعي بدوره من أنظمة فرعية للتحكم الوظيفي. يمكن للنموذج المقترح للإدارة الإستراتيجية لمنظمة ما كنظام اجتماعي اقتصادي على المستوى الجزئي أن يقلل بشكل كبير من تكلفة تطوير استراتيجية التنمية ، وبالتالي يزيد من كفاءة اتخاذ قرارات التنمية الاستراتيجية.

تتمثل مهمة الإدارة الإستراتيجية للنظام الاجتماعي والاقتصادي لأي مستوى هرمي في حالتنا في ضمان مثل هذا التفاعل بين كائن التحكم مع البيئة ، مما يسمح بالحفاظ على إمكاناته عند المستوى الضروري والكافي لتحقيق الأهداف المحددة ، و مما يعطي عنصر التحكم الفرصة للبقاء على قيد الحياة على المدى القصير و طويل الأمد.

وبالتالي ، فإن التنظيم كنظام اجتماعي اقتصادي هو ، من ناحية ، تعايش اجتماعي و المجالات الاقتصاديةمن ناحية أخرى ، نشاط الحياة ، وهو عبارة عن مجموعة معقدة من العلاقات الإنسانية تتطور باستمرار مرتبطة بتوزيع الموارد المحدودة من أجل تلبية مصالح الموظفين والمالكين والمجتمع ككل. يمكن تمثيلها كعملية مستمرة تحدد تسلسل إجراءات المنظمة المتعلقة بتحديد الأهداف وتحديد الموارد اللازمة والحفاظ على العلاقات مع البيئة الخارجية.

يجب أن تنص استراتيجية تطوير المنظمة كعملية إدارية في وقت واحد على تحديد الأهداف والغايات ، وتطوير الاتجاهات الأساسية ، مع الأخذ في الاعتبار بدائل التنمية ، وتنفيذ مجموعة من التدابير التنظيمية والتقنية والاقتصادية والتعليمية وغيرها من التدابير تنفيذ الاستراتيجية ، وتحديد مراحل الإدارة الاستراتيجية للمنظمة ومكانتها في السوق ، والرقابة المنهجية ، والتنظيم التشغيلي التكيفي للحفاظ على التشغيل المستدام للمنظمة.

لذلك ، فإن الإدارة الإستراتيجية للمؤسسة هي وسيلة لتحقيق النتائج (الأهداف) المرجوة. إلى حد ما ، فإنه يجسد نموذج إدارة المنظمة ، وبشكل عام ، فإنه يضمن الجودة والقدرة التنافسية لأنشطتها.

اليوم ، يتضمن نظام الإدارة الإستراتيجية تحقيق أهداف الإدارة الإستراتيجية من خلال العمل الفعال للموظفين الإداريين لتعبئة الجهود لتحقيق هذه الأهداف على أساس اتخاذ قرارات الإدارة السليمة.

بدون الإعداد الصحيح لأهداف وغايات الإدارة الإستراتيجية والتخطيط وتحديد طرق حلها الاستراتيجي بناءً على المسلمات والمبادئ والقواعد التي طورتها الممارسات الأجنبية والمحلية ، دون نهج إبداعي ، دون مراعاة التجربة المحلية للاستراتيجية الإدارة والتخطيط ، لن تعطي أي ابتكارات في الإدارة الإستراتيجية الحديثة النتيجة المتوقعة.

تعتمد الإدارة الإستراتيجية في المقام الأول على تبني قرارات إدارية تركز على مراعاة خصوصيات البيئة الخارجية ، على تحقيق القدرة التنافسية للمؤسسة في السوق ، والنجاح في المنافسة. تحديد مجموعة البدائل الاستراتيجية لإدارة المنظمة في هذه الحالة مهمة صعبة.

بناءً على تحليل المصادر الأدبية المحلية والأجنبية ، يمكن تقسيم جميع العمليات الفرعية لكائنات الإدارة على المستوى الجزئي المدروسة - التنظيم - إلى أنظمة فرعية في مجالات (مجالات) النشاط التالية:

• إدارة التطور التكنولوجي؛
• نظام إدارة جودة النشاط ؛
• إدارة الانتاج؛
• الإدارة الاقتصادية؛
• إدارة التسويق؛
• إدارة شؤون الموظفين.

باسكال التين. 11.3 نتج عن نظام العلاقات المتبادلة (النظم الفرعية) للإدارة الإستراتيجية للمنظمة.

بشكل عام ، الإدارة الإستراتيجية على مستوى المؤسسة هي عملية ديناميكية يجب أن تستند إلى مراعاة ظروف السوق ، مع مراعاة جميع مراحل الإدارة الإستراتيجية (التنبؤات والخطط والبرامج المستهدفة والمتكاملة) والتحليل والرقابة والتقييم الإداري صناعة القرار.

تظهر المراحل الرئيسية لتشكيل عملية الإدارة الإستراتيجية للمنظمة بشكل عام في الشكل. 11.4.

يمكن وصف المراحل الرئيسية لعملية الإدارة الاستراتيجية على النحو التالي.

م: 1989. - 358 ص.

الكتاب المقدم للقارئ من تأليف إيغور أنسوف ، وهو متخصص أمريكي معروف في إدارة الشركات الصناعية ، وأستاذ فخري في جامعة سان دييغو الدولية ، ولديه خبرة عملية في الشركات الرائدة ، وهو مؤلف معروف وغزير الإنتاج. على التخطيط الاستراتيجي. نشر أ. أنسوف عددًا من الأعمال الأساسية في هذا المجال: "إستراتيجية الشركات" (نيويورك ، 1965) ، "من التخطيط الاستراتيجي إلى الإدارة الإستراتيجية" (نيويورك ، 1976) ، "أساسيات الإدارة الإستراتيجية" (نيويورك ، 1979) ، خصصت العشرات لمشكلة المقالات في المجلات الأمريكية الرائدة. يحتل هذا الكتاب مكانة خاصة بين هذه المنشورات. إنه ليس فقط الأكثر شمولاً ، حيث يغطي الجوانب التاريخية والحديثة والنظرية والتطبيقية للإدارة الاستراتيجية ، ولكنه أيضًا الأكثر تحديدًا ، ويكشف عن جوهر منهجية وتنظيم هذه الوظيفة في مؤسسة حديثة.

شكل: doc / zip

مقاس: 1.6 ميجا بايت

/ تحميل الملف

محتوى
مقالة تمهيدية
1.1 تطور المهمة
1.1.1. عصر الإنتاج الضخم
1.1.2. عصر التسويق الجماهيري
1.1.3. عصر ما بعد الصناعة
1.1.4. الاستنتاجات
1.2 تطور حلول النظام
1.2.1. تقدير دقيقطبيعة التغيير
1.2.2. تطور نظم الإدارة
1.2.3. التخطيط الإستراتيجي طويل المدى
1.2.4. الإدارة من خلال اختيار المناصب الإستراتيجية
1.2.5. الإدارة عن طريق ترتيب الأهداف الإستراتيجية
1.2.6. إشارات وأفعال الشركة الضعيفة
1.2.7. إدارة المفاجآت الإستراتيجية
1.2.8. اختيار نظام إدارة الشركة
1.2.9. إدارة المواقف الصعبة
1.2.10. الاستنتاجات
الجزء 2. التخطيط لاختيار الموقف الاستراتيجي
2.1. هل يستحق اكتشاف استراتيجيتك؟ - 2.1.1. مفهوم الإستراتيجية
2.1.2 الإستراتيجية والفعالية
2.1.3 متى يجب صياغة الإستراتيجية؟
2.1.4 الصعوبات في إتقان عملية تطوير الإستراتيجية
2.1.5 الاستنتاجات
2.2. التجزئة الاستراتيجية
2.2.1 المناطق الاقتصادية الاستراتيجية والمراكز الاقتصادية الاستراتيجية
2.2.2 الطلب ودورات حياة التكنولوجيا
2.2.3 تحديد مناطق الأعمال الاستراتيجية
2.2.4 مناطق الموارد الاستراتيجية
2.2.5 المجموعات المؤثرة في تشكيل الإستراتيجية
2.2.6 مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية
2.2.7 تقييم جاذبية المنطقة الاقتصادية الاستراتيجية
2.2.8 تقييم مستوى الاستثمار الاستراتيجي
2.2.9 تحديد الفعالية المستقبلية للاستراتيجية الحالية
2.2.10 تقييم الوضع التنافسي المستقبلي
2.2.11 مصفوفة GE-McKinsey
2.2.12. بيان المهمة الاستراتيجية
2.2.13. تحليل مجموعة من مناطق الأعمال الاستراتيجية
2.2.14 حدود تطبيق مصفوفة ماكينزي
2.2.15 الاستنتاجات
2.3 إدارة المجموعة الإستراتيجية
2.3.1 موازنة مجموعة من مجالات العمل الاستراتيجية مع دورات الحياة المختلفة
2.3.2 موازنة مواقف الشركة في مراحل مختلفة من دورات الحياة
2.3.3 المرونة الإستراتيجية
2.3.4 تقييم المرونة
2.3.5 التآزر والترابط
2.3.6 تقييم التآزر
2.3.7 إدارة مجموعة مع العديد من المعالم
2.3.8 نظرة عامة على تخطيط الموقف الاستراتيجي
2.3.9 نظرة عامة على تقنيات التحليل الاستراتيجي
2.3.10 من الإستراتيجية إلى العمل
2.3.11 التنويع من خلال التعلم الاستراتيجي
2.3.12 عبء جديد على حوكمة الشركات
2.3.13 الاستنتاجات
2.4 الجوانب الاستراتيجية للتكنولوجيا
2.4.1 التكنولوجيا كوسيلة للمنافسة
2.4.2. تقلب التكنولوجيا
2.4.3 أهمية البحث والتطوير
2.4.4 سد الفجوة بين الإدارة العامة للمكتب والمتخصصين العلميين والفنيين
2.4.5 تحديد تأثير التكنولوجيا على استراتيجية العمل
2.4.6 دمج العوامل التكنولوجية في صياغة استراتيجية المنافسة
2.4.7 الاستثمار النسبي في البحث والتطوير
2.4.8 مقارنة المنظمات الموجهة نحو البحث والتطوير
2.4.9 علاقة الأنشطة الوظيفية داخل الشركة
2.4.10 دورة حياة المنتج
2.4.11 تحقيق مستوى عال من التنمية
2.4.12 الاستنتاجات
2.5 استراتيجية الشركة فيما يتعلق بالمجتمع
2.5.1 مقدمة
2.5.2 تطور الصعوبات الاجتماعية
2.5.3 السيناريوهات البديلة
2.5.4 عناصر استراتيجية العلاقات المجتمعية
2.5.5 تحليل تفضيلات الشركة
2.5.6 تأثير القيود
2.5.7 تحليل "مجال القوة"
2.5.8 مراجعة الاستراتيجية المعتمدة
2.5.10 الحاجة إلى صفات إدارية جديدة
2.5.11 الاستنتاجات
2.6 الجوانب الاستراتيجية للتدويل
2.6.1 الخصائص المميزة للتدويل
2.6.2 أهداف التدويل
2.6.3 الأهداف والمعايير الاستراتيجية
2.6.4 مراحل التدويل
2.6.5 التآزر العالمي مقابل القدرة على الاستجابة للظروف المحلية
2.6.6 اختيار الاستراتيجية
2.6.7 توزيع الصلاحيات والمسؤوليات
2.6.8 عملية التدويل التدريجي
2.6.9 القدرة الإدارية للتدويل
2.6.10 الاستنتاجات
الجزء 3: مواءمة إمكانات الشركة مع البيئة المتغيرة
3.1. المفهوم الأولي للإدارة الإستراتيجية
3.1.1. نوعان من أنماط السلوك التنظيمي
3.1.2. سلوك ريادة الأعمال
3.1.3. الاختلافات في الشكل التنظيمي
3.1.4. الإدارة الإستراتيجية والتشغيلية
3.1.5. الاستنتاجات
3.2 من التخطيط الاستراتيجي إلى الإدارة الإستراتيجية
3.2.1. شكوك حول التخطيط الاستراتيجي
3.2.2. هل التخطيط مربح؟
3.2.3. تصميم البحث
3.2.4. نتائج البحث
3.2.5. المنظور حسب تشاندلر
3.2.6. أربع مراحل للتطور
3.2.7. أساسيات إدارة الفرص الإستراتيجية
3.2.8. الاستنتاجات
3.3 مفهوم القدرة التنظيمية
3.3.1. الإمكانات الوظيفية
3.3.2. تطوير الإدارة العامة للشركة
3.3.3. تحديد فرص حوكمة الشركات
3.3.4. خصائص قدرة الإدارة العامة
3.3.5. الرسوم التوضيحية
3.3.6. الاستنتاجات
3.4. تحليل الموقف الاستراتيجي
3.4.1. درجة التباين - العدوانية - الانفتاح
3.4.2. تشخيص تقلب الحالة
3.4.3. تحديد مدى عدوانية إستراتيجية الشركة
3.4.4. تحديد الفرص
3.4.5. أصول مثالنا
3.4.6. مجموعة متنوعة من الاحتمالات
3.4.7. تخطيط وتحليل الموقف الاستراتيجي
3.4.8. إدارة تحول الموقف الاستراتيجي
3.4.9. الاستنتاجات
الجزء 4 المدراء والنظم والهياكل
4.1 الرئيس التنفيذي لشركة متنوعة
4.1.1. الإدارة كدورة لحل المشكلات
4.1.2. النماذج الأصلية للمدير
4.1.3 القائد الرئيسي هو رجل عصره
4.1.4. شركة المستقبل
4.1.5. وظائف الرئيس التنفيذي
4.1.6. اكتساب الخبرة باستخدام الخبراء
4.1.7. اتجاه تشكيل الإدارة المتعددة للشركة
4.1.8. الاستنتاجات
4.2 اختيار نظام التحكم القائم على العلم
4.2.1 الأنظمة والبنية
4.2.2. العلاقة بين النظام والهيكل
4.2.3. إدارة تنفيذ الحلول
4.2.4. الإدارة على أساس السيطرة
4.2.5. التحكم في طريقة الاستقراء
4.2.6. نظام إدارة نوع المؤسسة
4.2.7. مكونات النظام
4.2.8. كيفية اختيار نظام التحكم
4.2.9. تشخيص جاهزية النظام
4.2.10. تصميم واستخدام الأنظمة: الأدوار والمسؤوليات
4.2.11. عملية التخطيط التنظيمي
4.2.12. العامل البشري في النظم
4.2.13. الاتجاهات المستقبلية
4.2.14. الاستنتاجات
4.3 تصميم هيكل الشركة
4.3.1. تطور الهيكل
4.3.2. رد فعل المنظمة
4.3.3. تحديد التفاعل المفضل
4.3.4. تصنيف التفاعل
4.3.5. خصائص الهيكل التنظيمي للمشروع
4.3.6. هيكل وظيفى
4.3.7. هيكل الشعب
4.3.8. هيكل المصفوفة
4.3.9. هيكل متعدد
4.3.10. دور المقر الرئيسي للشركة
4.3.11. المقر الرئيسي والوظائف العامة
4.3.12. تغيير الهيكل
4.3.13. الاستنتاجات
الجزء 5 الاستجابة الاستراتيجية في الوقت الحقيقي
5.1 الاستجابة الإدارية للتغييرات غير المتوقعة
5.1.1 مقدمة
5.1.2. النموذج الرئيسي
5.1.3. التحكم النشط والتفاعلي
5.1.4. الإدارة المخططة
5.1.5. السلوك بعد بدء رد الفعل
5.1.6. مقارنة بين أنواع السلوك
5.1.7 الاستنتاجات
5.2 المعلومات الاستراتيجية
5.2.1. البيئة الخارجية كمرشح للمعلومات
5.2.2. المرشح النفسي
5.2.3. تنمية التفكير
5.2.4. أنواع التفكير الإستراتيجي والإبداعي
5.2.5. مرشح القوة الحقيقية في الشركة
5.2.6. الاستنتاجات. نموذج المعلومات الاستراتيجي
5.3 إدارة الأهداف الإستراتيجية
5.3.1. لماذا من المهم إدارة الأهداف الاستراتيجية؟
5.3.2. ما هو نظام إدارة الأهداف الإستراتيجية
5.3.3. تحديد الأهداف الإستراتيجية
5.3.4 *. تقييم نتائج حل المشكلات الاستراتيجية ودرجة إلحاح الاستجابة
5.3.5 *. مصفوفة يوروكيب
5.3.6. التخطيط الدوري وإدارة الأهداف الاستراتيجية
5.3.7. عامل سلوكي
5.3.8. الاستنتاجات
5.4. تقنية استخدام الإشارات الضعيفة
5.4.1. لماذا الإشارات ضعيفة؟
5.4.2. مستويات الوعي
5.4.3. الإشارات القوية والضعيفة
5.4.4. ضعف التحكم في الإشارة
5.4.5. كشف الإشارات الضعيفة
5.4.6 *. حساب التأثير
5.4.7. استراتيجية التفاعل البديل
5.4.8. الردود الممكنة
5.4.9. ديناميات الاستجابة
5.4.10 *. تشخيص الجاهزية
5.4.11 *. مؤامرة مبعثر
5.4.12. اختيار الحلول
5.4.13 *. التخطيط والتحكم الدوريين في ظروف الإشارات القوية والضعيفة
5.4.14. الاستنتاجات
الجزء 6 إدارة التغيير الاستراتيجي
6.1 المقاومة الفردية والجماعية للتغيير
6.1.1. ظاهرة المقاومة
6.1.2. كشف المقاومة
6.1.3. المقاومة ومعدل التغيير
6.1.4. مثال
6.1.5. المقاومة الفردية
6.1.6. مقاومة المجموعة
6.1.7. ولاء الشركات
6.1.8. الواقع وتصوره
6.1.9. مجال الثقافة وسياسة الشركة
6.1.10. ملخص العوامل المؤثرة
6.1.11. من رد الفعل إلى استباقي
6.1.12. إنشاء "منصة انطلاق"
6.1.13. تحليل طبيعة التغيير
6.1.14. خلق جو من الدعم
6.1.15. الاعتبارات السلوكية في تخطيط التغيير
6.1.16. إدارة عملية التغيير من خلال تغيير سلوك الموظف
6.1.17. الاستنتاجات
6.2 مقاومة النظام
6.2.1. ازدواجية نشاط المنظمة
6.2.2. القدرة على تطوير الاستراتيجية وتنفيذها
6.2.3. المستوى المهنيالمديرين لتنفيذ الأنشطة الإنتاجية والاقتصادية والاستراتيجية الحالية
6.2.4. اعتماد المقاومة على الكفاءة الإدارية
6.2.5. الثبات ومقاومة التغيير
6.2.6. تغيير الدافع التسلسلي
6.2.7. المقاومة والقوة في التنظيم
6.2.8. حساب المقاومة من حيث التغيير
6.2.9. الاستنتاجات
6.3 طرق أخرى لتنفيذ التغيير العفوي
6.3.1. طريقة التغيير القسري
6.3.2. التغييرات التكيفية
6.3.3. إدارة الأزمات
6.3.4. إدارة المقاومة (طريقة الأكورديون)
6.3.5. مقارنة الأساليب
6.3.6 *. اختيار الطريقة الصحيحة
6.3.7. الاستنتاجات
6.4. إدخال التغيير العفوي مع إدارة المقاومة
6.4.1. إدارة المقاومة والطرق البديلة
6.4.2. طرق صنع القرار اليابانية والغربية
6.4.3. إنشاء "منصة انطلاق"
6.4.4. تطوير خطة تغيير معيارية
6.4.5. ضمان تنفيذ الخطط
6.4.6. السيطرة على عملية التخطيط
6.4.7. حلول متسقة وتبني مبكر
6.4.8. إضفاء الطابع المؤسسي على الاستراتيجية الجديدة
6.4.9. الاستنتاجات
6.5. إضفاء الطابع المؤسسي على الاستجابة الإدارية
6.5.1. مقدمة
6.5.2. لماذا لا يعمل التخطيط الاستراتيجي
6.5.3. نظام تحكم مزدوج
6.5.4. استراتيجيات التحكم والتشجيع
6.5.5. التمويل المزدوج
6.5.6. هيكل مزدوج
6.5.7. إضفاء الطابع المؤسسي على الثقافة وهيكل السلطة للنشاط الاستراتيجي
6.5.8. إدارة عملية مأسسة الاستراتيجيات
6.5.9. ما مدى عمق إضفاء الطابع المؤسسي على الاستراتيجيات
6.5.10. الاستنتاجات
6.5.11. قائمة مراجعة إدارة التغيير

مقدمة

أهمية الموضوع. أظهرت تجربة الانتقال إلى اقتصاد السوق الحاجة إلى إدارة استراتيجية في المؤسسات. لا يمكن اختزال أفعال المنظمات وقادتها في مجرد الاستجابة للتغييرات التي تحدث. من الأدوات الحديثة لإدارة تطوير المنظمة في مواجهة التغيرات المتزايدة في البيئة الخارجية منهجية الإدارة الاستراتيجية واختيار استراتيجية السوق.

الأهداف:الغرض من كتابة العمل هو النظر في الإدارة الإستراتيجية للشركات.

أهداف البحث:

دراسة المراحل الرئيسية لدورة الإدارة الإستراتيجية للشركة

النظر في مكونات التخطيط الاستراتيجي كأساس للإدارة الاستراتيجية.

تعريف ميزات الإدارة الإستراتيجية.

الفصل 1. مفهوم الإدارة الإستراتيجية.

الإدارة الاستراتيجية- هذا هو إثبات واختيار الأهداف طويلة المدى لتطوير المنشأة وزيادة قدرتها التنافسية ، وتوحيدها في خطط طويلة المدى ، وتطوير البرامج المستهدفة التي تضمن تحقيق الأهداف المرجوة.

يجب أن تقدم الإدارة الإستراتيجية إجابات على الأسئلة الرئيسية الثلاثة التالية:

1. ما هي أهداف منظمتنا؟

2. ما هو الملف الشخصي الحالي والمستقبلي لأعمالنا؟

3. ما الذي يجب علينا فعله لضمان تحقيق أهدافنا؟

يمكن النظر إلى الإدارة الإستراتيجية على أنها مجموعة من خمس عمليات إدارية مترابطة:

1) تحليل البيئة

2) تعريف الرسالة والأهداف

3) اختيار الاستراتيجية

4) تنفيذ الإستراتيجية

5) تقييم ومراقبة التنفيذ

بحث بيئييوفر أساسًا لتحديد المهمة ولتطوير الاستراتيجيات.

يتضمن تحليل البيئة دراسة أجزائها الثلاثة:

1. تحليل البيئة الكلية. يشمل دراسة تأثير مكونات البيئة مثل حالة الاقتصاد ؛ التنظيم والإدارة القانونية؛ العمليات السياسية؛ بيئة طبيعيةوالموارد ؛ المكونات الاجتماعية والثقافية للمجتمع ؛ التطور العلمي والتقني والتكنولوجي للمجتمع ؛ البنية التحتية ، إلخ.

2. بيئة تنافسية. يتم تحليلها وفقًا لمكوناتها الخمسة الرئيسية: المنافسون داخل الصناعة ؛ مشترون الموردين. المنافسين الجدد المحتملين ؛ الشركات المصنعة للمنتجات البديلة الممكنة.

3. تحليل البيئة الداخلية. يتم تحليل البيئة الداخلية في المجالات التالية: موظفو الشركة ، وإمكانياتهم ، ومؤهلاتهم ، ومصالحهم ، وما إلى ذلك ؛ البحث والتطوير؛ الإنتاج ، بما في ذلك الخصائص التنظيمية والتشغيلية والتقنية والتكنولوجية ؛ مالية الشركة تسويق؛ الثقافة التنظيمية.

تعريف الرسالة والأهداف، تعتبر واحدة من عمليات الإدارة الإستراتيجية ، وتتكون من ثلاث عمليات فرعية - تحديد مهمة الشركة ؛ تحديد الأهداف طويلة المدى ؛ تحديد أهداف قصيرة المدى.

يجب أن يتضمن بيان مهمة الشركة ما يلي:

معرفة نوع نشاط ريادة الأعمال الذي تمارسه الشركة ؛

تحديد مبادئ عمل الشركة تحت ضغط البيئة الخارجية ؛

التعريف بثقافة الشركة.

الهدف طويل المدى له أفق تخطيطي يقارب خمس سنوات. يمثل الهدف قصير المدى في معظم الحالات إحدى خطط المنظمة ، والتي يجب أن تكتمل في غضون عام.

يؤدي تحديد مهمة وأهداف الشركة إلى حقيقة أنه يتضح سبب عمل الشركة وما تسعى إليه. بمعرفة ذلك ، يمكنك اختيار استراتيجية السلوك بدقة أكبر.

التحليل واختيار الاستراتيجية.عند تحديد استراتيجية الشركة ، تواجه الإدارة ثلاثة أسئلة رئيسية تتعلق بوضع الشركة في السوق: ما هي الأعمال التي يجب إنهاؤها ؛ ما الأعمال التي يجب أن تستمر ؛ ما العمل للانتقال إليه.

المجال الأول يتعلق بالقيادة في تقليل تكاليف الإنتاج. يتعلق المجال الثاني لتطوير الإستراتيجية بالتخصص في المنتج. يتعلق المجال الثالث من تعريف الإستراتيجية بإصلاح جزء معين من السوق وتركيز جهود الشركة على قطاع محدد من السوق.

تعمل الاستراتيجيات الأساسية كخيارات للاستراتيجية العامة للمؤسسة ، حيث يتم ملؤها في عملية الضبط الدقيق لمحتوى معين.

تنفيذ الإستراتيجيةهي عملية حاسمة ، لأنه ، إذا تم تنفيذها بنجاح ، فإنه يقود الشركة لتحقيق أهدافها. ل التنفيذ الناجحالاستراتيجية من الضروري ، أولاً ، أن يتم توصيل الأهداف والاستراتيجيات والخطط بشكل جيد للموظفين من أجل تحقيق من جانبهم فهمًا لما تقوم به الشركة ومشاركتهم غير الرسمية في عملية تنفيذ الاستراتيجيات. ثانيًا ، يجب ألا تضمن الإدارة تلقي جميع الموارد اللازمة لتنفيذ الاستراتيجية في الوقت المناسب فحسب ، بل يجب أيضًا أن يكون لديها خطة لتنفيذ الاستراتيجية في شكل أهداف وتسجيل تحقيق كل هدف.

التقييم والمراقبة. المهام الرئيسية لأي عنصر تحكم هي:

تحديد ما وبأي مؤشرات للتحقق ؛

تقييم حالة الكائن الخاضع للرقابة وفقًا للمعايير أو اللوائح أو المعايير الأخرى المقبولة ؛

تم الكشف عن توضيح أسباب الانحرافات ، إن وجدت ، نتيجة التقييم ؛

التصحيح ، إذا لزم الأمر وممكن.

عند مراقبة تنفيذ الإستراتيجيات ، تكتسب هذه المهام خصوصية محددة للغاية ، نظرًا لحقيقة أن الرقابة الإستراتيجية تهدف إلى معرفة إلى أي مدى يؤدي تنفيذ الاستراتيجية إلى تحقيق أهداف الشركة. هذا يميز بشكل أساسي التحكم الاستراتيجي عن التحكم الإداري أو التشغيلي ، لأنه لا يهتم بالتنفيذ الصحيح خطة استراتيجية، صحة تنفيذ الإستراتيجية أو صحة أداء الأعمال والوظائف والعمليات الفردية ، لأن يركز على ما إذا كان من الممكن تنفيذ الاستراتيجيات المعتمدة في المستقبل وما إذا كان تنفيذها سيؤدي إلى تحقيق الأهداف المحددة. يمكن أن يرتبط التعديل المستند إلى نتائج الرقابة الإستراتيجية بكل من إستراتيجيات وأهداف الشركة.

عند تسليط الضوء على مراحل الإدارة الإستراتيجية ، يقدم مؤلفون مختلفون مناهج مختلفة.

يحدد أنسوف المجموعة التالية من القرارات الرئيسية في صياغة الإستراتيجية: التقييم الداخلي للشركة. تقييم الفرص الخارجية ؛ صياغة الأهداف واختيار المهام ؛ قرار إستراتيجية المحفظة ؛ استراتيجية تنافسية؛ إنشاء مشاريع بديلة واختيارها وتنفيذها.

وفقا لميسكون ، تتكون عملية الإدارة الإستراتيجية من تسع خطوات. هذه هي: تطوير مهمة وأهداف المنظمة ؛ تقييم وتحليل البيئة الخارجية. مسح إداري لنقاط القوة والضعف ؛ تحليل واختيار البدائل الاستراتيجية ؛ تنفيذ وتقييم الاستراتيجية.

ينظر إس ووتون وتي هورن في عملية التخطيط الاستراتيجي في سياق ثلاث مراحل ، والتي بدورها تنقسم إلى تسع خطوات. هذا:

1) التحليل الاستراتيجيوتتكون من: تحليلات البيئة الخارجية والداخلية وتقييمها التراكمي ؛

2) اختيار الاتجاه الاستراتيجي ، بما في ذلك: التنبؤ. تعريف المهمة والأهداف ؛ وتحديد "الاختلافات" الاستراتيجية بين التوقعات والأهداف ؛

3) تنفيذ الاستراتيجية والتي تشمل: دراسة الخيارات البديلة للاستراتيجية. تحليل كل خيار من أجل التنافسية ، والتوافق ، والجدوى ، والمخاطر ، وما إلى ذلك ؛ وضع خطة لتنفيذ الاستراتيجية.

A. Thompson و D. Strickland ينظرون في الإدارة الاستراتيجية من وجهة نظر حل خمس مهام: تحديد نطاق النشاط وصياغة المبادئ التوجيهية الاستراتيجية تحديد الغايات والأهداف الاستراتيجية لتنفيذها ؛ صياغة استراتيجية لتحقيق الأهداف والنتائج المرجوة لأنشطة الإنتاج ؛ تنفيذ الخطة الاستراتيجية. تقييم نتائج الأداء وتغيير الخطة و / أو طرق تنفيذها.

يتكون نموذج العملية الإستراتيجية من قبل V. Markova و S. Kuznetsova من أربع مراحل: تعريف الهدف؛ تحليل الفجوة ، بما في ذلك تقييم البيئة الخارجية والداخلية ؛ صياغة استراتيجية مع مراعاة الخيارات البديلة ؛ تنفيذ الإستراتيجية على أساس إعداد الخطط والميزانيات.

أ. إن عملية Vihansky للإدارة الإستراتيجية تعتبرها مجموعة ديناميكية من خمس عمليات إدارية مترابطة: تحليل البيئة. تعريف المهمة والأهداف ؛ اختيار وتنفيذ استراتيجية وتقييم ومراقبة التنفيذ.

بمقارنة مناهج هؤلاء وغيرهم من المؤلفين بتعريف جانب المحتوى للإدارة الإستراتيجية ، يمكن القول ، بشكل عام ، أن العلماء يلتزمون بمبادئ I. Ansoff و G.Mintzberg. إنهم يعتبرون منهجية الإدارة الإستراتيجية تتكون من نظامين فرعيين متكاملين:

1) إدارة الفرص الاستراتيجية ، بما في ذلك تحليل واختيار الموقف الاستراتيجي ، أو "الاستراتيجية المخطط لها" ؛

2) إدارة المشكلات التشغيلية في الوقت الفعلي ، مما يسمح للشركات بالاستجابة للتغييرات غير المتوقعة ، أو "استراتيجية قابلة للتنفيذ".

مراحل الإدارة الإستراتيجية:

المرحلة 1 - اختيار الأهداف مع مراعاة الوضع المالي للشركة. فيما يلي الخيارات التالية:

أ) استعادة الملاءة. مثل هذا الهدف وثيق الصلة باقتصادنا ، عندما يجلس العمال بدون أجر ، و مصدر القلق الرئيسيمدير - لتجنب الإفلاس ؛

ب) الزيادة في الكتلة ومعدل الربح ؛

ج) التنويع ، أي تطوير مجالات نشاط جديدة ؛

د) التحويل - تغيير كامل للملف الشخصي لمصانع الدفاع.

المرحلة 2 - توضيح الهدف وتمييزه. بناءً على حالة السوق ، من المخطط:

أ) اختراق سوق جديد - الإستراتيجية الهجومية للشركة القائمة على إزاحة المنافسين من هذا السوق أو التعاون معهم.

ب) الحفاظ على مراكز السوق وتطويرها - استراتيجية دفاعية ؛

ج) التراجع والانسحاب من الأسواق غير الواعدة. لا تحتاج الشركة إلى التمسك بجميع أنواع الأنشطة ، لمحاولة الحصول على موطئ قدم في جميع الأسواق الممكنة. من الممكن مغادرة السوق ، ولكن المغادرة بكرامة ، من خلال التقليص الطبيعي لأنشطة المرء.

المرحلة 3 - اختيار نوع التسويق والاستراتيجية التنافسية. هناك أربعة خيارات لهذه الإستراتيجية:

أ. المنافسة غير السعرية مع مجموعة واسعة. يعني هذا النوع من استراتيجية التسويق أن الشركة تتنافس بجودة فريدة بدلاً من المنتجات منخفضة السعر. هذا هو أكثر أنواع المنافسة الواعدة. هذا يعني أن هذه المؤسسة فقط هي القادرة على إنتاج منتجات معينة ، وبدون تخفيض الأسعار ، تتنافس مع الجودة. هذا النوع من الإستراتيجية مناسب فقط للشركات الكبيرة ذات الإمكانات العلمية والتقنية الكبيرة.

ب- المنافسة غير السعرية بتشكيلة ضيقة.

في. المنافسة السعريةمع نطاق واسع. يمكن اختياره من قبل الشركات الكبيرة ذات الأسعار الرخيصة نسبيًا الموارد الماديةأو قوة العمل.

D. المنافسة السعرية مع تشكيلة ضيقة.

المرحلة 4 - التفريق بين الأهداف حسب المراحل دورة الحياةمنتجات.

المرحلة 5 - تجزئة السوق واختيار الهدف لكل شريحة. تختلف أهداف الشركة باختلاف مجالات النشاط الإداري. من الممكن تنفيذ عدد من المؤشرات الخاضعة للرقابة: البيع (حجم الإنجاز) ؛ دخل؛ مستوى المنافسة ديناميات السعر. تحدد تفاصيل المنتج المصنّع والهدف الاستراتيجي الذي تم تحديده نتيجة لذلك موضوع اهتمام خاص للإدارة الإستراتيجية.

المرحلة 6 - تطوير البرامج المستهدفة التي تضمن تحقيق الأهداف.

الفصل 2

تمت الموافقة على ميثاق المؤسسة "رقم 1" من قبل إدارة منطقة Zolsky في 8 يوليو 1987. يحتوي "خبز Nalchik" على ميزانية عمومية مستقلة ، وترويسة خاصة به ، وختم ، وختم ، ويعمل وفقًا لمبادئ التمويل ، يمكن إبرام العقود نيابة عن نفسه ، لديه حساب جاري خاص به في فرع البنك الزراعي الروسي. وتتمثل المهمة الرئيسية في الإمداد المستمر لسكان المدينة والمنطقة بمخبوزات وحلويات عالية الجودة.

تتشكل ممتلكات المخبز على حساب مبانيها وهياكلها ومعداتها ومركباتها ومخزونها من المساكن والمنتجات النهائية والمواد الخام وجزء من الربح المحصل من بيع المنتجات والاستهلاك.

يتم تعريف الربح الذي سيتم توزيعه على الأموال على أنه ربح كتابي. يتم تقديم المساهمات في الأموال بالمبالغ التالية: صندوق الاستهلاك - 50 في المائة ؛ صندوق التراكم - 40 في المائة ؛ الصندوق الاحتياطي - 10 في المائة. يجوز للمجموعة العمالية أن تحدد لموظفيها عطلات إضافية وساعات عمل أقصر وغير ذلك المنافع الاجتماعيةضمن الأموال من صندوق الاستهلاك.

تم تحديد المناصب الضرورية والكافية لموظفي الإدارة على أساس الهيكل الإداري الموجود بالفعل وظروف الإنتاج الحديثة ومتطلبات ظروف السوق.

الوثائق التنظيمية الرئيسية التي تحكم أنشطة موظفي الإدارة هي ميثاق الشركة ، واتفاقية العمل الجماعية ، واللوائح الخاصة بعمل الإدارة والتوصيف الوظيفي.

عند تحليل نظام الإدارة الحالي ، يمكننا القول أنه يوجد في مؤسسة نالتشيك كليب تقسيم وظيفي للسلطات والواجبات والمسؤوليات ، سواء بين الإدارات أو بين رؤساء الوحدات الوظيفية. يتضمن هيكل الإدارة الوحدات الوظيفية التالية: المحاسبة؛ دائرة التخطيط والاقتصاد؛ قسم المبيعات؛ قسم العمل والأجور؛ قسم الانتاج.

على هذا النحو ، لا يوجد قسم إستراتيجي ، لكن وظائف الإدارة الإستراتيجية موزعة بين الإدارات الحالية. يقع عبء المسؤولية الرئيسي في هذه الحالة على عاتق إدارات التخطيط والاقتصاد والتجارة. كما يشارك في هذه العملية موظفو قسم العمل والأجور وقسم الإنتاج وقسم المحاسبة. مثل هذا الوضع طبيعي تمامًا لمثل هذه المؤسسات ، وبشكل عام لممارسة الإدارة الحديثة في بيلاروسيا ، نظرًا لحقيقة أن الجانب الاستراتيجي للإدارة (المعترف به بالفعل في البلدان المتقدمة لفترة طويلة) يتم تقليله إلى خطط البناء والتنبؤات ، وبالتالي حرمانه من ناقلات وأهمية حاسمة للمشروع.

يبدأ تطوير النموذج الاستراتيجي بتحليل البيئة التي تعمل فيها المؤسسة وبفضلها. يتكون تحليل البيئة من ثلاثة عناصر رئيسية: 1) تحليل البيئة الكلية. 2) تحليل البيئة التنافسية. 3) تحليل البيئة الداخلية.

تحليل البيئة الكلية:

حالة الاقتصاد. بشكل عام ، الوضع الاقتصادي في البلاد يتحسن ببطء ولكن بثبات. وقد سهل ذلك جهود الرئيس والحكومة ، اللتين استولتا أخيرًا على الاقتصاد ، وليس الخلافات السياسية ، فضلاً عن زيادة النشاط التجاري للسكان ، الذي تكيف مع الظروف. إقتصاد السوق;

التنظيم القانوني والإدارة. لم تخضع التشريعات المتعلقة بسير عمل المؤسسات لتغييرات حاسمة. في التشريع الخاص بالمؤسسات ، يتم النظر بشكل غامض في الوضع القانوني لهذه الموضوعات والأنشطة التي يحق لهم المشاركة فيها.

تحليل البيئة التنافسية.

المنافسون داخل الصناعة. المنافسة على Nalchik Khleb يتم توفيرها إما عن طريق المخابز الصغيرة الموجودة في المدينة نفسها ، أو من قبل المخابز الكبيرة المستوطنات. أسعار منتجات المنافسين أقل إلى حد ما من أسعار منتجات Nalchik Khleb.

الموردين. تعمل المؤسسة مع شركة Melkombinat منذ أكثر من ثلاث سنوات - منذ مثال رائع من الفنالعلاقات الاقتصادية ، هذا المؤشر مهم جدا.

من المحتمل أن يكون هناك منافسون جدد. ظهور منافسين جدد ، على الأرجح ، غير متوقع ، لأن سوق المدينة مشبع تمامًا.

3) تحليل البيئة الداخلية.

موظفي المؤسسة. إن موظفي الإدارة مؤهلين ومؤهلين بما فيه الكفاية (90 بالمائة من المديرين لديهم تعليم عالى). العمال الفنيون والهندسيون حاصلون على تعليم ثانوي متخصص في الغالب.

إنتاج. أعمال الإنتاج مربحة ، ويزداد حجمها من سنة إلى أخرى. لا يتم ملاحظة الإخفاقات الجسيمة في العمل ووقت التوقف عن العمل ، يتم تحقيق ذلك من خلال منظمة مستدامة للإمداد ونظام إدارة واضح.

تمويل المشاريع. تمتلك الشركة رصيدًا إيجابيًا مستقرًا ، وتقوم بالدفع في الوقت المحدد.

بعد تحليل البيئة الداخلية والخارجية لتشغيل مؤسسة نالتشيك كليب ، من الضروري تحديد مهمة وأهداف هذه المؤسسة.

من أهم القرارات في تطوير الإستراتيجية هو اختيار الغرض من المنظمة. يتم تحديد الهدف العام الرئيسي للمنظمة كمهمة ، ويتم تطوير جميع الأهداف الأخرى لتنفيذه. لا يمكن المبالغة في أهمية المهمة. تعمل الأهداف المطورة كمعايير للعملية اللاحقة الكاملة لاتخاذ القرارات الإدارية. إذا كان القادة لا يعرفون الغرض الأساسي للمنظمة ، فلن يكون لديهم نقطة انطلاق منطقية لاختيار أفضل بديل. فقط القيم الفردية للقائد يمكن أن تكون بمثابة أساس ، مما يؤدي إلى تشتت الجهود وغموض الأهداف. تفاصيل المهمة حالة الشركة وتوفر التوجيه والمعايير لتحديد الأهداف والاستراتيجيات على مستويات مختلفة من التنمية.

مبادئ نشاط Nalchik Khleb هي كما يلي: ضمان إصدار منتجات عالية الجودة يثق بها العملاء ؛ ضمان الإنتاج المستدام والفعال من حيث التكلفة ؛ حماية ورعاية موظف المؤسسة وعائلته ؛ الامتثال لقوانين جمهورية قباردينو - بلقاريان ؛ ضمان إنتاج صديق للبيئة.

تتضمن مهمة المؤسسة أيضًا مهمة تحديد الاحتياجات الأساسية للمستهلكين ورضاهم الفعال من أجل إنشاء عملاء لدعم المؤسسة في المستقبل.

بناءً على التحليل أعلاه لـ "Nalchik Khleb" ، فإن مهمة المؤسسة هي كما يلي: "تلبية احتياجات سكان المدينة في منتجات المخابز عالية الجودة وبأسعار معقولة".

في كثير من الأحيان ، يعتقد قادة الأعمال أن مهمتهم الرئيسية هي تحقيق الربح. في الواقع ، من خلال تلبية بعض الاحتياجات الداخلية ، ستتمكن الشركة في النهاية من البقاء. ولكن من أجل تحقيق ربح ، تحتاج الشركة إلى مراقبة بيئة أنشطتها ، مع مراعاة مناهج القيمة لمفهوم السوق.

توجهات القيمة الرئيسية لإدارة الشركة هي كما يلي: النمو الاقتصادي وزيادة الربحية. الاعتراف بإدارة سلطات المنطقة للمؤسسة باعتبارها "لاعبًا" قويًا في "المجال" السياسي المحلي ؛ خلق مناخ نفسي ملائم في المؤسسة و نظام العمل(أن تكون في نفس الوقت نموذجًا شخصيًا لضبط النفس والانضباط) ؛ لا يمكن أن يكون الحد الأقصى للربح غاية في حد ذاته دون مراعاة التضحيات الأخلاقية والاجتماعية للإنجاز.

الأهداف طويلة المدى وقصيرة المدى "خبز نالتشيك".

الأهداف طويلة المدى لـ "مخبز بريست": الحفاظ على مكانة رائدة في سوق منتجات المخابز (أكثر من 50 في المائة) ؛ لإدخال قسم التطوير الاستراتيجي في الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة (محللون للإدارة الإستراتيجية للمنظمة) ؛ زيادة الاستثمار في المجال الاجتماعي(لرفع حصة الخصومات من الأرباح للاحتياجات الاجتماعية إلى 30 في المائة من الأرباح المحتجزة).

الاهداف قصيرة المدى "خبز نالشيك".

حسب دائرة التخطيط والاقتصاد: وضع خطة تنفيذية لـ العام القادم؛ وضع خطة عمل لبناء منافذ البيع بالتجزئة في القرى.

للقسم التجاري: إعداد معلومات عن هيكل المبيعات حسب الأساس الجغرافي ؛ لتقديم مقترحات محددة بشأن المستوطنات حيث يكون من الضروري أولاً وقبل كل شيء بناء مكاتب مبيعات ، والتي يقتصر فيها على التسليم إلى المتاجر الموجودة أو التجارة من العجلات ؛ إعداد المعلومات لنقلها إلى قسم التسويق الفرعي الناشئ بشأن الموردين والعملاء والأبحاث التي أجريت وما إلى ذلك.

في قسم العمل والأجور: مراقبة القوى العاملة فيما يتعلق بموضوع شغل الوظائف الشاغرة في الإدارات الناشئة ؛ وضع لائحة بشأن قسم التطوير الاستراتيجي ؛ تحديد الهيكل التنظيمي المتغير: من؟ لمن؟ وعلى أي أساس يجب أن يطيع ومع أي إدارة يتعاون ؛ تحديد عدد ومقدار أجور العاملين في المخازن المفتوحة.

لقسم الإنتاج: وضع برنامج لتطوير المؤسسة للسنوات الخمس القادمة ؛ وضع برنامج لتحديث المعدات ؛ حل مشكلة عربات التجارة الخارجية.

المحاسبة: ضع في اعتبارك التقديرات المالية للمصروفات والإيرادات المتلقاة من الإدارات للأنشطة المقترحة واتخذ قرارات بشأن إمكانية أو استحالة تنفيذ الأنشطة في حجم وديناميكيات معينة ، وإذا لم يكن الأمر كذلك ، فقم بالإشارة إلى النقاط "البيضاء" ، الدخل التي لا يمكن قياسها مع تكاليف تنفيذها حتى على المدى الطويل ؛ تقديم تقرير عن الوضع القانوني وأنشطة المؤسسات البلدية ومعرفة الجوانب الأكثر فائدة لهذا النشاط من حيث تقليل التخفيضات الضريبية وتحديد أولويات العمل (باستخدام خبراء من أطراف ثالثة).

يجب إرسال هذه الأهداف والمهام إلى رؤساء الإدارات ذات الصلة قبل 3 أشهر من بدء الفترة المشمولة بالتقرير. يتم عقد لقاء شخصي مع كل من القادة من قبل مدير Nalchik Khleb للموافقة على جميع النقاط الرئيسية. قبل شهر من الفترة المشمولة بالتقرير ، يُعقد اجتماع عام للإدارة الكاملة للمصنع من أجل التحسين النهائي للمواقف ولتنسيق الإجراءات الخاصة بهم.

وبالتالي ، مع هذا الكم من المعلومات الواردة ونتيجة للتحليل ، يبدو أن استراتيجية "نالتشيك كليب" في الظروف الاقتصادية الحالية هي التالية: "الحفاظ على مكانة رائدة في سوق منتجات المخابز في منطقة زولسكي (محدودة النمو) والترويج لمنتجاتها في الأسواق الإقليمية للمقاطعة ".

يعتبر مخطط الرسم البيانيالهيكل التنظيمي لإدارة مشروع نالتشيك كليب باستخدام مفهوم وحدة الأعمال الاستراتيجية. يعتمد الهيكل التنظيمي للإدارة على النموذج المفاهيمي لمنظمة متنوعة تركز على الإدارة الإستراتيجية. يفترض هذا النهج اللامركزية في إدارة المنظمة ويسمح بما يلي:

إنشاء هيكل إداري تنظيمي حديث يستجيب بشكل مناسب وسريع للتغيرات في البيئة الخارجية ؛

تنفيذ نظام إدارة استراتيجي يساهم في التشغيل الفعال للمنظمة على المدى الطويل ؛

تحرير كبار المديرين من الأعمال الروتينية اليومية المتعلقة بالإدارة التشغيلية للإنتاج ؛

زيادة كفاءة القرارات المتخذة ؛

تشارك في النشاط الرياديمجموعة واسعة من موظفي المنظمة ، قادرة على توسيع نطاق المنتجات والخدمات ، وزيادة مرونة الإنتاج ، وبالتالي زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة.

النمو السريع للتغيرات في البيئة الخارجية للمنظمة ، وتكثيف المنافسة في المدينة والأسواق الإقليمية يجعل تطوير وتنفيذ أنظمة الإدارة الاستراتيجية ذات صلة بشكل خاص. من أجل الإدارة الإستراتيجية الفعالة في هذا المشروع ، يمكن اقتراح ما يلي ، أي أن حل هذه المشكلة يجب أن يتم بشكل تدريجي ، من خلال إدخال العناصر الفردية للإدارة الإستراتيجية في الممارسة الإدارية للمنظمات ، متبوعًا بربطها الإلزامي في بئر. - نظام منظم ورسمي.

وبالتالي تحديد تنفيذ الإستراتيجية وتقييم ومراقبة تنفيذ الإستراتيجية في مؤسسة نالتشيك كليب.

دراسة متعمقة لحالة البيئة والأهداف والاستراتيجيات المطورة ؛

اتخاذ القرار من قبل الإدارة بشأن الاستخدام الفعال للموارد ؛

التغيير في الهيكل التنظيمي.

إجراء التغييرات اللازمة في حياة المؤسسة.

تقييم ومراقبة تنفيذ الاستراتيجيات ، أي تحديد مؤشرات التحقق ؛ حجم مبيعات المنتجات في الأسواق الإقليمية وعلاقتها بإجمالي حجم المبيعات ؛ بيانات عن السعة الإجمالية لسوق منتجات المخابز في منطقة Zolsky والمكان الذي تشغله ؛ تسمية المنتجات المصنعة؛ إهلاك المعدات تأهيل الموظفين مستوى نسبة رأس المال إلى العمل ، والأتمتة وتكاليف العمالة المباشرة ؛ إيضاح أسباب الانحرافات إن وجدت.

خاتمة

1 في الظروف الحاليةالتغيرات الاقتصادية ، تحتاج شركة السياحة الحديثة إلى تطبيق الإدارة الاستراتيجية للأنشطة ، والتي تغطي برنامج عمل لتحديد أهداف ووسائل محددة لتنفيذ مسار التنمية المختار.
2. تستند الإدارة الإستراتيجية إلى التخطيط الاستراتيجي الذي يغطي العديد من القضايا ويوفر فرصة لتقديم صورة عن التطور المستقبلي لإنتاج السلع والخدمات. مشاريع واعدةوالموظفين و الأنشطة الماليةالشركات على أساس مخطط.
3 - معيار فعالية الإدارة الاستراتيجية في المنظمة هو المدى الذي أصبحت فيه "التعلم الذاتي" ، أي استيفاء شرطين: زيادة مطردة في كفاءة الموظفين من خلال التعلم المستمر؛ التراكم المستمر ومعالجة وتطبيق خبرة العمل في ظروف عدم الاستقرار وعدم اليقين في البيئة الخارجية والداخلية.

فهرس.

1. بومان ك. أساسيات الإدارة الإستراتيجية. - م الوحدة ، 2012

2. Vikhansky O.S. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي للجامعات على سبيل المثال. وخاصة "الإدارة" - م: Gardarika ، 2013.

3-تومسون أ.أ ، ستريكلاند أ. الإدارة الاستراتيجية. - إم الوحدة ، 2010

4. Gusev Yu.V. استراتيجية تطوير المشاريع - سانت بطرسبرغ: SPbUEF Publishing House ، 2010.

5. الإدارة الاستراتيجية O.S. Vikhansky 2nd edition M: Gardariki، 2011.

6. الإدارة الإستراتيجية - ف.عالوي ، أ. كرامي ، م .: الوحدة ، 2012.

7. Utkin E.A. إدارة الشركة. - م: رابطة المؤلفين والناشرين TANDEM ، 2011.

8. بوروف ف. إلخ. الإدارة الإستراتيجية للشركات. النمذجة. ورشة عمل. ألعاب الأعمال ، 2010

9. الإدارة الإستراتيجية - ف.عالوي ، عبد كرامي ، م .: الوحدة ، 2012

10. Zub A.T. الإدارة الإستراتيجية: النظرية والتطبيق: كتاب مدرسي للجامعات ، 2012

11. المحاسبة الاستراتيجية. إد. كريموفا ، 2013

12. Thompson A. A. and Strickland A.J. الإدارة الاستراتيجية ، 2013.

13. Turusin Yu.D.، Lyapina S.Yu.، Shalamova N.G. الإدارة الإستراتيجية: Proc. بدل ، 2011

14. Fatkhudinov R. A. الإدارة الاستراتيجية ، 2011.

15. حسبي د. الإدارة الإستراتيجية. - إم كونتورز ، 2013

الإدارة الإستراتيجية - فؤاد الأنالوي ، محمد كرامي ، محمد: الوحدة

بومان ك. أساسيات الإدارة الإستراتيجية. - م. الوحدة

الإدارة الإستراتيجية - فؤاد الأنالوي ، عبد الكريم كرامي ، 2012

طومسون أ.أ ، ستريكلاند أ. الإدارة الاستراتيجية. - م الوحدة ، 2008

Vikhansky O.S. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي للجامعات على سبيل المثال. وخاصة "الإدارة" - م: Gardarika ، 2013.

Vikhansky O.S. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي للجامعات على سبيل المثال. وخاصة "الإدارة" - م.: Gardarika ، 2011

بوروف في. إلخ. الإدارة الإستراتيجية للشركات. النمذجة. ورشة عمل. ألعاب الأعمال ، 2010