إدارة المواهب للعمل الناجح مع موظفي HiPo. إدارة الموهبة

الموهبة مثل حصان أصيل ،

تحتاج إلى تعلم كيفية إدارتها

وإذا شدتي الزمام في كل الاتجاهات ،

الحصان يتحول إلى تذمر ...

مكسيم جوركي

الوضع على السوق الحديثيتميز العمل (باللغتين الغربية والروسية) بتعريف واسع لـ "الحرب من أجل المواهب" ، تم تقديمه في أواخر التسعينيات. تحدث هذه العملية بواسطة أسباب موضوعية:

زيادة الدور الأصول غير الملموسةحددت الشركات (العلامات التجارية والتقنيات والمعرفة) في حقبة ما بعد الصناعة زيادة حادة في الطلب على الموظفين الأكفاء ؛

أدت عولمة الأعمال وتوحيد المؤسسات إلى زيادة الحاجة إلى كبار المديرين ؛

انخفض ولاء الموظفين للشركات بشكل كبير ، ويميل العمال الحديثون (خاصة الموهوبين) إلى بناء مستقبل مهني ، والانتقال من منظمة إلى أخرى بحثًا عن افضل الاماكنلتحقيق الذات.

كل هذا يجبر أرباب العمل على البحث بنشاط عن المواهب داخل وخارج شركاتهم ، ومن ثم ضمان تطويرها واستخدامها بشكل جيد في حل مشاكل العمل ذات الأولوية. هناك حاجة لإدارة المواهب بشكل منهجي.

إدارة الموهبة- نشاط هادف في الشركة لإنشاء وتطوير واستخدام مجموعة من الموظفين الموهوبين الذين يمكنهم حل مشاكل الأعمال المعقدة بفعالية وقادرين على تولي مناصب قيادية في المستقبل. تم تقديم مصطلح "إدارة المواهب" لأول مرة بواسطة شركة McKinsey & Company في عام 1997. وقد أكدت الدراسات اللاحقة أن هذه العبارة تميز الاتجاه الحاليفي إدارة العالم ، والتي ستبقى في السنوات 15-20 القادمة.

تتيح لك إدارة المواهب تحديد الأشخاص الرئيسيين والاحتفاظ بهم في المناصب الرئيسية ، وتحفيزهم على تحقيق نتائج فردية عالية.

الهدف من إدارة المواهب هو تحديد مواهب الموظفين وتطبيقها بأفضل طريقة للموظف والشركة.

الفكرة الرئيسيةإدارة المواهب تدور حول تغيير المواقف تجاه الموظفين. يجب أن تنتقل الشركة من أيديولوجية المساواة إلى فكرة التمايز ، فعندما يتم اختيار الموهوبين من عامة الناس ، فهم يراهنون عليهم ، ويستثمرون فيها. من الضروري بناء نظام الإدارة بالكامل في الشركة وفق الأيديولوجية الجديدة. لا تعمل فقط على اختيار أكثر الموظفين الواعدين ، ولكن أيضًا خطط لتعييناتهم ، واستخدم أدوات التطوير ، وانخرط في الاحتفاظ بهم (الشكل 17).

أرز. 17- عناصر نظام إدارة المواهب بالمنظمة

الموظف الموهوب لا يمتلك فقط مستوى عالالكفاءات الحالية ، ولكن أيضًا إمكانات تنموية قوية. عادة ما تكون هناك فئتان:

1) المواهب في المهنة - الأشخاص الذين لديهم معرفة وقدرات فريدة في مجالهم ؛

2) المدراء الموهوبون - الأشخاص الذين لديهم كفاءات إدارية مهمة لمنظمة معينة ولديهم القدرة على النمو. يجب أن يكون لدى المدير الموهوب تفكير منهجي ورؤية واسعة النطاق ، والقدرة على التفكير المسبق ، ولديه دافع قوي لتحقيق الهدف ، والاستعداد للتغيير ، والقدرة على قبول الظروف الجديدة. يركز مثل هذا الشخص على تطوره ، وهو جاهز للأفكار والابتكارات والابتكارات الجديدة.

إدارة المواهب لها استراتيجيتان رئيسيتان.

يكمن جوهر الأول في التعبير: "ابحث عن أفضل استخدام للمواهب الطبيعية لكل موظف". يعتقد أتباع هذا النهج أن كل شخص (موظف أو مرشح) موهوب بطريقة ما (لديه قدرات متميزة). تتمثل مهمة مدير الموارد البشرية في تحديد هذه المواهب والتأكد من أن الموظف يمكنه إظهارها لصالح الشركة.

يتبع المديرون الذين ينفذون هذه الاستراتيجية مسارين:

1) يكشفون عن موهبة المرشح عند مدخل الشركة ، أي أنهم في الواقع غير مرتبطين بمنصب معين ، أو يجرون مقابلة ، أو يختارون منصبًا مناسبًا لموهبة الشخص ؛

2) تحديد الموهوبين في الموظفين الحاليين بالضبط ، ونقلهم إلى أفضل وضع لهم.

عند اختيار استراتيجية إدارة المواهب هذه ، يجب أن تكون الشركة مستعدة لذلك عدد كبيرالتناوب الداخلي.

تم اختيار هذا المسار من قبل الفرع الألماني لبنك دويتشه. كان برنامج إدارة المواهب الخاص بهم يعني تحديد مواهب الموظفين وتناوبهم على المنصب في الشركة حيث تظهر القدرة على أفضل وجه. أجرى متخصصو T&D في البنك مئات المقابلات مع الموظفين والمديرين على مدار العام لتحديد المواهب الحقيقية للموظفين ، ونتيجة لذلك قام العديد من الموظفين بتغيير مجال نشاطهم داخل البنك. فلسفة هذا النهج بسيطة - في سياق النضال من أجل الأفراد أفضل استراتيجيةهو توفير الفرص للموظفين للقيام بما هم موهوبون فيه ، والتي يستفيد منها كل من الموظف والشركة.

جوهر الاستراتيجية الثانية لإدارة المواهب هو التعبير: "الموهبة هي إمكانية عظيمة للنمو المهني." في أغلب الأحيان ، لا تُفهم موهبة الموظف على أنها مواهبه الطبيعية ، والتي تكون أحيانًا غير مرئية أو غير مطلوبة في مكان العمل الحالي ، ولكنها إمكانات كبيرة لتطوير واحدة على الأقل من كفاءات الشركة (الإدارية أو المهنية). مع هذا النهج ، يكون لدى المديرين مفهوم الموظفين "الرئيسيين" ، الذي توليه الشركة أقصى قدر من الاهتمام ، والموظفين "الآخرين". تحظى هذه الاستراتيجية بشعبية في كل من روسيا والخارج.

هناك طرق أخرى لإدارة مواهب المنظمة ، معروضة في الجدول. أحد عشر.

الجدول 11

مناهج إدارة المواهب التنظيمية

مفهوم	جوهر النهج
استراتيجية "التركيز - على المواهب"	ترفض الشركة معاملة جميع الموظفين على قدم المساواة وتركز على المواهب. المعايير الرئيسية لاختيار المواهب هي قدرة الموظف على النمو (الإدراك الذاتي) في شركة معينة وأدائها. تسمح الإمكانات بقياس كفاءات الشركة ، والتي تحددها الأهداف الإستراتيجية للشركة وتضع المتطلبات للخصائص الشخصية والتحفيز لكل موظف. يتم تقييم الأداء وفقًا لمؤشرات الأداء الرئيسية (KPI) أو معايير أخرى موجودة في الشركة.
يعد تطوير المواهب أولوية ولا يحدث للمنصب ، ولكن للمستوى الإداري التالي	من الموظفين الموهوبين المختارين ، يتم تشكيل مجموعة شركات متماسكة ، والتي توفرها الشركة كأولوية للتطوير الذي يحدث في جو من الشفافية والانفتاح. هدفها ليس إعداد شخص لمنصب معين ، ولكن رفعه إلى مستوى إداري أعلى ، للمساعدة في تطوير مهارات التفكير والقيادة ، والرؤية الإستراتيجية. وبالتالي ، لا يقتصر استخدام المواهب على مسار وظيفي نموذجي ، وإذا لزم الأمر ، فمن الممكن توجيههم ، على سبيل المثال ، إلى المناصب الإدارية في شركة جديدة.
الاستثمار الفوري في المواهب المحددة	بدون انتظار التعيينات ، يبدأ استخدام إمكانات الموظفين المختارين بشكل مكثف قدر الإمكان (بالإضافة إلى الأداء المباشر الواجبات الرسمية): - يعطون الأولوية للمشاريع الإستراتيجية. - هم مكلفون بالتوجيه والتمرير أفضل تجربة؛ - يصبحون "وكلاء التغيير" ، الذي تعتمد عليه الإدارة العليا للشركة بشكل أساسي عند إدخال الابتكارات أو تنفيذ جميع أنواع الإصلاحات.
إغلاق الوظائف الشاغرة واستبدال المديرين الضعفاء بأفضل المرشحين الموهوبين	على مدار العامين القادمين ، تتم ترقية أقوى المواهب المختارة إلى مناصب أعلى ، لتحل محل المديرين الحاليين الضعفاء. في الوقت نفسه ، يتم تطوير تطوير جميع المواهب المؤسسية بشكل علني إلى مستوى إداري جديد. بالنسبة لمواقع محددة ، يتم إغلاق الأفضل ويتم تدريبهم بشكل هادف. يتم اختيارهم وتتبع الوظائف الشاغرة والتخطيط لعمليات الاستبدال من قبل إدارة شؤون الموظفين.

في إطار نظام إدارة المواهب ، يمكن تحقيق نمو الأفراد ليس فقط من خلال الارتقاء بهم في السلم الوظيفي ، ولكن أيضًا من خلال إشراكهم في مشاريع جديدة ، وتوفير مجالات مسؤولية جديدة ، وما إلى ذلك. في الوقت نفسه ، تتلقى المنظمة ، بدورها ، عائدًا على الأكثر استخدام كامل افكار لامعهوخبرات وقدرات موظفيها.

يمكن تقييم فعالية نظام إدارة المواهب من خلال معدل دوران الموظفين الرئيسيين في المناصب الرئيسية. إذا كان معدل الدوران منخفضًا ، فيمكننا افتراض أن جذب الموظفين الرئيسيين في الشركة والاحتفاظ بهم وتطويرهم قد تم بناؤه بشكل صحيح.

الزيادة في الأجور ليس لها نفس التأثير كما كان من قبل ، حيث يتواجد المتخصصون أكثر فأكثر متطلبات عاليةلأصحاب العمل. يتم تكوين علاقات جديدة: لا توظف الشركة موظفًا ، لكنه يوافق على العمل فيها. لذلك ، يجب على الشركات التي ترغب في تولي مناصب قيادية في السوق أو الاحتفاظ بها أن تزود نفسها بالمواصفات الرئيسية ميزة تنافسية- موظفين موهوبين.

إدارة المواهب هي نظام لزيادة مستوى الكفاءات في الأنشطة المهمة للأعمال. يشمل تنفيذ هذا النظام تنفيذ برامج مثل إيجاد المواهب ، والتوظيف ، والتطوير ، والترقية ، والاحتفاظ بالمتخصصين.

بادئ ذي بدء ، من أجل عمل ناجحمع موظفي HiPo (ذوي الإمكانات العالية ، من الإنجليزية ذات الإمكانات العالية) يجب تطبيق نظامين بالفعل في شركتك:

• إدارة الأداء (الإدارة بالأهداف ومؤشرات الأداء الرئيسية)
• مشاركة الموظفين في الإدارة (النماذج 2-4)

نماذج مشاركة الموظف في إدارة المنظمة

بدون هذه الهياكل ، ليس من المنطقي تقديم تقنيات إدارة المواهب: لن تتمكن من إجراء تقييم شامل للموظف الموهوب وقياس الأثر الاقتصادي لعمله على الأعمال.

بعد ذلك ، عليك أن تقرر كيف ستجد المواهب: اجذب من الخارج أو أنمي موهبتك. عند تعيين مدير متوسط ​​أو كبير جديد ، تفضل العديد من الشركات الاختيار من بين موظفيها. إذا لم يكن هناك بديل (على سبيل المثال ، لا توجد احتياطيات داخلية أو وصل المرشحون المحتملون إلى حد التطوير) ، يقومون بدعوة شخص من الخارج.

الحالات التي يكون فيها هذا الاختصاصي أكثر فعالية من الموظفين السابقين:

• حل المهام الجديدة بشكل أساسي للشركة
• تغيير حجم تطوير الأعمال
• ابتكار منتج جديد
• إدخال أساليب إدارة جديدة
• تغيير صاحب الشركة

دعونا نفكر بمزيد من التفصيل في مدى فائدة الموظفين الذين نشأوا في الشركة والأشخاص الجدد في الشركة:

هُم

• تعرف على تفاصيل الشركة
• التكيف بسرعة مع منصب جديد
• مخلص: مشاركة وتعزيز قواعد الشركة وقيم الشركة
• تحفيز الموظفين الآخرين على التطور داخل الشركة

كائنات فضائية

• المهنيين الجاهزين الذين يمكن إشراكهم على الفور
• مناهج إدارة جديدة
• المعرفة والتكنولوجيا والخبرة الأخرى
• نظرة جديدة على المشاكل وغياب أنماط العمل والقوالب النمطية

بالإضافة إلى المزايا ، فكلتا فئتي المتخصصين لها عيوب ومخاطر من الأفضل تقييمها مسبقًا:

هُم

• عدم وجود أفكار جديدة
• يمكن للزملاء التأثير على صنع القرار لصالحهم
• بحاجة للاستثمار لتطوير الموظفين
• خطر ترك الموظف الذي تلقى ما يكفي من المعرفة الجديدة

كائنات فضائية

• إنهم لا يعرفون تفاصيل العمل
• يمكن أن تؤثر سلبًا على ثقافة الشركة
• عنصر اللامبالاة لما يحدث
• صعوبات التكيف في الفريق.

تتمثل إحدى مهام إدارة المواهب في منع "تسرب" المواهب وخلق الظروف المناسبة لموظفي HiPo. يجب إعطاء أعضاء الفريق الموهوبين مشاريع مثيرة للاهتمامتوفير فرص لمزيد من التعليم والتدريب. العامل الأكثر أهمية هو التطوير المهني والوظيفي ، وكذلك البيئة المهنية والاعتراف. أقل أهمية هي الأجور المباشرة أو نظام الإدارة في الشركة.

يلعب تقييم الأداء دورًا مهمًا في إدارة المواهب. يمكنك الرجوع إلى المعلمات التالية.

خلق ميزة تنافسية والمشاركة في المبادرات الإستراتيجية

• من بين الموظفين أكثر من يساهم في تموضع الشركة في السوق؟
• من هو صاحب المعرفة والتقنيات التي تساهم في تنفيذ أهداف الشركة الإستراتيجية؟

إنجازات

• أي من الموظفين حقق أفضل أداء تجاري له العام الماضي?
• من سيكون أغلى / أصعب من سيحل محله إذا ترك الشركة؟

قيادة

• من هم الموظفون المشاركون في بناء نماذج الإدارة الأكثر فعالية؟
• من هو معلم الزملاء الأقل خبرة ، حتى لو لم يكونوا في خط الإبلاغ المباشر؟

ابتكار

• من الموظف الذي يقترح / ينفذ الأفكار لتحسين المنتجات والعمليات التجارية وعمل المجالات الفردية؟
• من هو الشخص المسؤول عن الاتصال في حالة حدوث مشاكل غير متوقعة؟

وبالتالي ، من أجل إنشاء نظام تنمية المواهب ، من الضروري العمل على مراحل.

الخطوة الأولى: نقوم بتطوير ملف تعريف للموظف الناجح (الموهبة) مع وصف للكفاءات المطلوبة.

الموهبة في حالتنا هي موظف يتمتع بالخصائص التالية:

• يظهر نتائج جيدة
• التعلم المستمر
• لديه خبرة مهنية واجتماعية
• يمكن أن تبني اتصالات فعالة، مرن
• يعمل في فريق ، ويعرف كيف يحفز الناس ويطورهم
• سهم قيم الشركة

الخطوة الثانية: نقوم بتقييم كفاءات المواهب ، وتحديد الكفاءات ذات الأولوية للتطوير وإعطاء التغذية الراجعة للموظف.

لتحديد الأشخاص الواعدين في الشركة ، يمكنك استخدام الأساليب التالية:

• طريقة التصنيف. نتيجة خصائص معينةالموظفين أو مؤشرات عملهم (معايير التقييم). تتم مقارنة الموظفين من خلال العدد الإجمالي للنقاط
• تقييم الكفاءة. يمر بمساعدة الاختبار ، مقابلة الحالة ، عن طريق مقارنة كفاءات الموظف بنموذج الكفاءة للوظيفة التي يشغلها
• طريقة " تعليق 360 درجة ". تقييم تصرفات الموظف في مواقف العمل الحقيقية والصفات التجارية والشخصية التي أظهرها من الأشخاص الذين يتواصلون مع الموظف الذي تم تقييمه على مستويات مختلفة (المشرف المباشر ، الزملاء ، المرؤوسون ، العملاء)
• تدريب موظفي الشركات. ستساعد هذه الطريقة في الكشف عن الإمكانات الخفية للموظفين الواعدين.
• العصف الذهنيلحل مشكلة معينة

الخطوة الثالثة: نقوم بصياغة وتنفيذ خطط إدارة لتنمية المواهب ، مع مراعاة الأهداف الإستراتيجية للشركة.

محور برامج التنمية:

• تطوير مشاريع الأعمال
• التدريب والتوجيه
• ماجستير في إدارة الأعمال ، مختبرات

الخطوة الرابعة. نقوم بتقييم فعالية تدريب الموظفين.

• برنامج التقدم الوظيفي
• المشاركة في العمليات التجارية المعقدة
• نظام متكاملتطوير
• مراجعة نظام التحفيز للاحتفاظ بأفضل المكافآت على أساس الأداء

يوضح الرسم البياني خيارات لبرامج إدارة المواهب لتحسين كفاءتها ، اعتمادًا على درجة التدريب والوظيفة في الشركة.

مثال على النهج الصحيح لإدارة المواهب

في عام 2007 ، حصلت شركة أدوية ذات شبكة إقليمية متطورة على موظف موهوب لمنصب مدير المبيعات.

قامت الشركة بتطوير:

• الملف الشخصي للموظف الناجح (مدير المبيعات ، مدير المبيعات الإقليمي ، المسوق)
• معايير الانتقال الوظيفي (اكتساب معارف ومهارات جديدة ، وتحقيق مؤشرات الأداء الرئيسية ، واستقلالية عالية في العمل ، ومجموعة من المسؤوليات الإضافية)
• برامج التدريب واللوائح الداعمة (الشهادة العادية ، التفاعل بين المدرب و HiPo مع تحديد المسؤوليات)

من التعرف على أدوات إدارة المواهب ، ننتقل إلى ديناميكيات التغييرات على مدى 6 سنوات:

دعونا نلقي نظرة على الخطوات التي اتخذها القائد الجديد وكيف أثرت على نتائج عمله:

• في عام 2010 ، تم إطلاق منتج استراتيجي أدى إلى زيادة حصة الشركة في السوق
• في عام 2011 ، أعاد هيكلة قسم المبيعات بالكامل ، وغير الموظفين الإداريين ، وأجرى تدريبًا للموظفين ، ووضع أهدافًا واضحة للمحفظة ذات الأولوية. تم تنفيذ العمل في ظروف التقشف
• في عام 2012 ، تم التوسع الإقليمي للعمل ، وتم تزويد قسم المبيعات بمركبات الشركة ، وأضيف الدافع إلى تدريب الموظفين. بقيت شروط التقشف ولكن المبيعات تم تجاوزها بنسبة 5٪
• في عام 2013 ، تم التركيز على تطوير المناطق ذات الأهمية الاستراتيجية وإدارة المواهب: تم ​​إيلاء الكثير من الاهتمام لتدريب وتحفيز وتطوير الموظفين. أتاح رفض نظام التقشف ودعم التسويق تجاوز الخطة بنسبة 7٪

من الملاحظ أن النجاح لم يصيب المدير على الفور ، والأدوات الجديدة أعطت نتائج بعد عام على الأقل ، وأصبح التغيير في الموظفين لحظة أزمة حقيقية للشركة.

عوامل إدارة المواهب التي أثرت في نجاح المخرج الجديد وفريقه:

• المشاركة في اتخاذ قرارات استراتيجية بشأن أولويات الشركة
• القدرة على اتخاذ القرارات بسرعة وتحمل المسؤولية عنها
• اختيار أعضاء الفريق الجدد فقط على الكفاءات
• تدريب مكثف للموظفين على جميع المستويات
• تطوير وتنفيذ نظام تقييم الموظفين
• استخدام مخطط تحفيزي (نظام مكافآت شفاف + شروط للنمو الوظيفي)
• أسلوب القيادة الديموقراطية الاستبدادية (50/50).

لتلخيص الأمر: إدارة المواهب تشبه العناية بنباتات الدفيئة. ليحصل حصاد ممتاز، يجب أن تزود عنابرك بالأسمدة ومساحة للنمو. يمكنك إنبات الأصناف المرغوبة من البذور ، لكن الشتلات النهائية يمكن أن تتأصل جيدًا مع الرعاية المناسبة. ما ستكون نتيجة البذر يعتمد إلى حد كبير على مهارات وخبرة البستاني.

إدارة الموهبةهو مجال من مجالات إدارة الموارد البشرية يتعامل مع جذب الموظفين المؤهلين ، ودمج الموظفين الجدد ، والاحتفاظ بالموظفين لتلبية أهداف العمل الحالية والمستقبلية. في الشركات التي لديها استراتيجية لإدارة المواهب ، تكون المسؤولية عن موارد العمللا يقتصر الأمر على قسم الموارد البشرية فقط ، ولكن أيضًا على جميع المديرين العاملين في المنظمة.

إن عملية استقطاب الموظفين المؤهلين والاحتفاظ بهم ، والتي لها أهمية استراتيجية ، أطلق عليها "الحرب من أجل المواهب". في اللغة الإنجليزيةتُعرف إدارة المواهب أيضًا باسم HCM (إدارة رأس المال البشري).

يمكن أن يكون مصطلح "إدارة المواهب" للمؤسسات المختلفة معنى مختلف. قد يتحدث شخص ما عن موظفين لديهم إمكانات خاصة ، ولكن بالنسبة لشخص ما ، يمكن أن تعني هذه العبارة "إدارة الموارد البشرية للشركة بأكملها".

قصة

ظهر مصطلح "إدارة المواهب" في عام 1990. تم استخدامه للإشارة إلى التغييرات في مجال إدارة الموارد البشرية التي ركزت على "إدارة الإمكانات البشرية أو المواهب". قدم المصطلح ديفيد واتكينز وظهر في الإصدارات المطبوعة في عام 1998. ومع ذلك ، فإن العلاقة بين تطوير الموظفين و عمل فعالتأسست المنظمة في السبعينيات. تعد إدارة المواهب جزءًا من تطور تقنيات قياس المواهب (تطور إدارة المواهب).

تبذل العديد من الشركات جهودًا كبيرة لجذب موظفين جدد ، لكنها في الوقت نفسه لا تنفق الوقت والمال الكافيين للاحتفاظ بالموهبة التي تعمل بالفعل في المؤسسة وتطويرها. يجب أن يكون نظام إدارة المواهب جزءًا من استراتيجية العمل اليومية لأي شركة على جميع المستويات. المديرون المباشرون مسؤولون عن التطوير المهني وتحسين مهارات تقاريرهم المباشرة. يجب على الإدارات الداخلية للشركة أن تشارك فيما بينها علانية المعلومات اللازمة لتحقيق أهدافها. تنص استراتيجية إدارة المواهب على:

1. البحث عن المرشحين المؤهلين وجذبهم وتوظيفهم وتكييفهم.

2. إدارة وتحديد الأجور التنافسية.

3. التدريب وتنمية المواهب.

4. إدارة الأداء.

5. برامج استبقاء الإطار.

6. الترويج.

يمكن دعم استراتيجية إدارة المواهب بواسطة تقنيات HRIS (أنظمة معلومات الموارد البشرية) أو HRSM (أنظمة إدارة الموارد البشرية). يستخدم الفنيون الحديثون أيضًا منهجيات الإدارة القائمة على الكفاءة لتنفيذ خطط طويلة الأجل.

ادارة الثروات البشرية

الشركات التي تهتم بسياسات إدارة المواهب حريصة جدًا على العثور على الموظفين وجذبهم واختيارهم وتدريبهم وتطويرهم والاحتفاظ بهم وترقيتهم وترقيتهم داخل المنظمة. هذا النهج ، بدوره ، له تأثير مفيد على إيرادات الشركة ، ومراجعات العملاء ، وزيادة الإنتاجية والقيمة السوقية. اليوم أهمية عظيمةليس فقط جذب متخصصين مؤهلين جدد ، ولكن أيضًا الاحتفاظ بالموظفين القيمين الذين يعملون بالفعل في المؤسسة.

في مجال إدارة المواهب ، يجب إبراز الجوانب التالية:

1. إدارة الأداء.

2. تطوير القيادة.

3. تخطيط شؤون الموظفين.

4. التوظيف.

درجة

من وجهة نظر مجال إدارة المواهب ، يمكن تقييم الموظف وفقًا لمعيارين:

1. الأداء.

2. المحتملة.

لطالما خدم مستوى إنتاجية العمل كأداة قياسية لقياس تقييم ربحية الموظف. ومع ذلك ، تركز سياسة إدارة المواهب على تطوير إمكانات الموظفين من خلال التدريب وتنمية المهارات وزيادة المسؤولية المهنية.

الكفاءات وإدارة المواهب

غالبًا ما يرتبط مصطلح "إدارة المواهب" بـ " الإدارة القائمة على الكفاءة". تشمل الكفاءة المعرفة والمهارات والخبرة والصفات الشخصية (أنماط السلوك). التقنيات الجديدة توفر للخلق معماريات الكفاءةللمنظمات التي تشمل قاموس الكفاءة الذاتيةلإنشاء توصيف وظيفي.

سوق المواهب (موهبة المتجر)

سوق المواهب هو استراتيجية لتدريب وتطوير الموظفين داخل المنظمة. تُظهر الممارسة أن الشركات التي يمكن للموظفين الأكثر إنتاجية فيها اختيار المشاريع والمهام التي يعملون عليها (أمريكان إكسبريس ، آي بي إم) تحصل على أرباح مالية أكبر مقارنة بالمنافسين.

إدارة المواهب الحديثة

اليوم ، تواجه العديد من الشركات الحاجة إلى خفض التكاليف. في مثل هذه الظروف ، يمكن أن يعمل نظام إدارة المواهب كوسيلة لتحسين أداء كل موظف على وجه الخصوص ، وكذلك المنظمة ككل. ومع ذلك ، بدأ مفهوم إدارة رأس المال البشري في التطور في العديد من الشركات. "في الواقع ، تقول 5٪ فقط من المنظمات أن لديها استراتيجية واضحة لإدارة المواهب."

نظرة عامة على المواهب

من أجل تطوير استراتيجية واضحة لإدارة المواهب وزيادة وعي الموظفين الحاليين والخلفاء ، يجب على جميع المنظمات عقد اجتماعات حول موضوع تقييم المواهب ، والتي بدورها يمكن أن تعد الشركات لتغييرات مختلفة: الاندماج أو التوسع أو الحد من الموظفين. تم تصميم مراجعة المواهب لفحص الحالة الحالية للمواهب والاحتياجات المستقبلية لخلف المنظمة.

اجتماعات مراجعة المواهب جزء مهمعملية إدارة المواهب الشاملة. وهي مصممة لمناقشة إمكانات العمل والوظيفة للموظفين ، وتحديد مجالات المخاطر ، وتحديد القادة والخلفاء ، وإنشاء خطط عمل لإعداد الموظفين لأدوار مستقبلية في المنظمة.

en.wikipedia.org/wiki/Talent_management
ترجمة تاتيانا جوربان

يتميز الوضع في سوق العمل الحديث (سواء في الغرب أو في روسيا) بالتعريف الواسع "للحرب من أجل المواهب" الذي تم تقديمه في أواخر التسعينيات. تحدث هذه العملية لأسباب موضوعية:

أدى الدور المتزايد للأصول غير الملموسة للشركات (العلامات التجارية والتقنيات والمعرفة) في حقبة ما بعد الصناعة إلى زيادة حادة في الطلب على الموظفين الأكفاء ؛

أدت عولمة الأعمال وتوحيد المؤسسات إلى زيادة الحاجة إلى كبار المديرين ؛

انخفض ولاء الموظفين للشركات بشكل كبير ، ويميل العمال الحديثون (خاصة الموهوبين) إلى بناء مستقبل مهني ، والانتقال من منظمة إلى أخرى بحثًا عن أماكن أفضل لتحقيق الذات.

كل هذا يجبر أرباب العمل على البحث بنشاط عن المواهب داخل وخارج شركاتهم ، ومن ثم ضمان تطويرها واستخدامها بشكل جيد في حل مشاكل العمل ذات الأولوية. هناك حاجة لإدارة المواهب بشكل منهجي.

إدارة الموهبة- نشاط هادف في الشركة لإنشاء وتطوير واستخدام مجموعة من الموظفين الموهوبين الذين يمكنهم حل مشاكل الأعمال المعقدة بفعالية وقادرين على تولي مناصب قيادية في المستقبل. تم تقديم مصطلح "إدارة المواهب" لأول مرة بواسطة McKinsey & Company في عام 1997. وأكدت الدراسات اللاحقة أن هذه العبارة تميز الاتجاه الحالي في الإدارة العالمية ، والذي سيستمر في السنوات 15-20 القادمة.

تتيح لك إدارة المواهب تحديد الأشخاص الرئيسيين والاحتفاظ بهم في المناصب الرئيسية ، وتحفيزهم على تحقيق نتائج فردية عالية.

الهدف من إدارة المواهب هو تحديد مواهب الموظفين وتطبيقها بأفضل طريقة للموظف والشركة.

الفكرة الأساسية لإدارة المواهب هي تغيير المواقف تجاه الموظفين. يجب أن تنتقل الشركة من أيديولوجية المساواة إلى فكرة التمايز ، فعندما يتم اختيار الموهوبين من عامة الناس ، فهم يراهنون عليهم ، ويستثمرون فيها. من الضروري بناء نظام الإدارة بالكامل في الشركة وفق الأيديولوجية الجديدة. لا تعمل فقط على اختيار أكثر الموظفين الواعدين ، ولكن أيضًا خطط لتعييناتهم ، واستخدم أدوات التطوير ، وانخرط في الاحتفاظ بهم (الشكل 17).

أرز. 17 - عناصر نظام إدارة المواهب في المنظمة

لا يتمتع الموظف الموهوب بمستوى عالٍ من الكفاءات الحالية فحسب ، بل يتمتع أيضًا بإمكانية تطوير قوية. عادة ما تكون هناك فئتان:

1) المواهب في المهنة - الأشخاص الذين لديهم معرفة وقدرات فريدة في مجالهم ؛

2) المدراء الموهوبون - الأشخاص الذين لديهم كفاءات إدارية مهمة لمنظمة معينة ولديهم القدرة على النمو. يجب أن يكون لدى المدير الموهوب تفكير منهجي ورؤية واسعة النطاق ، والقدرة على التفكير المسبق ، ولديه دافع قوي لتحقيق الهدف ، والاستعداد للتغيير ، والقدرة على قبول الظروف الجديدة. يركز مثل هذا الشخص على تطوره ، وهو جاهز للأفكار والابتكارات والابتكارات الجديدة.

إدارة المواهب لها استراتيجيتان رئيسيتان.

يكمن جوهر الأول في التعبير: "ابحث عن أفضل استخدام للمواهب الطبيعية لكل موظف". يعتقد أتباع هذا النهج أن كل شخص (موظف أو مرشح) موهوب بطريقة ما (لديه قدرات متميزة). تتمثل مهمة مدير الموارد البشرية في تحديد هذه المواهب والتأكد من أن الموظف يمكنه إظهارها لصالح الشركة.

يتبع المديرون الذين ينفذون هذه الاستراتيجية مسارين:

1) يكشفون عن موهبة المرشح عند مدخل الشركة ، أي أنهم في الواقع غير مرتبطين بمنصب معين ، أو يجرون مقابلة ، أو يختارون منصبًا مناسبًا لموهبة الشخص ؛

2) تحديد الموهوبين في الموظفين الحاليين بالضبط ، ونقلهم إلى أفضل وضع لهم.

عند اختيار استراتيجية إدارة المواهب هذه ، يجب أن تكون الشركة مستعدة لعدد كبير من الدورات الداخلية.

تم اختيار هذا المسار من قبل الفرع الألماني لبنك دويتشه. كان برنامج إدارة المواهب الخاص بهم يعني تحديد مواهب الموظفين وتناوبهم على المنصب في الشركة حيث تظهر القدرة على أفضل وجه. أجرى متخصصو T&D في البنك مئات المقابلات مع الموظفين والمديرين على مدار العام لتحديد المواهب الحقيقية للموظفين ، ونتيجة لذلك قام العديد من الموظفين بتغيير مجال نشاطهم داخل البنك. فلسفة هذا النهج بسيطة - في ظروف النضال للموظفين ، فإن أفضل استراتيجية هي توفير الفرص للموظفين للقيام بما هم موهوبون فيه ، والتي يستفيد منها كل من الموظف والشركة.

جوهر الاستراتيجية الثانية لإدارة المواهب هو التعبير: "الموهبة هي إمكانية عظيمة للنمو المهني." في أغلب الأحيان ، لا تُفهم موهبة الموظف على أنها مواهبه الطبيعية ، والتي تكون أحيانًا غير مرئية أو غير مطلوبة في مكان العمل الحالي ، ولكنها إمكانات كبيرة لتطوير واحدة على الأقل من كفاءات الشركة (الإدارية أو المهنية). مع هذا النهج ، يكون لدى المديرين مفهوم الموظفين "الرئيسيين" ، الذي توليه الشركة أقصى قدر من الاهتمام ، والموظفين "الآخرين". تحظى هذه الاستراتيجية بشعبية في كل من روسيا والخارج.

هناك طرق أخرى لإدارة مواهب المنظمة ، معروضة في الجدول. أحد عشر.

طاولة11

مناهج إدارة المواهب التنظيمية

مفهوم	جوهر النهج
استراتيجية "التركيز - على المواهب"	ترفض الشركة معاملة جميع الموظفين على قدم المساواة وتركز على المواهب. المعايير الرئيسية لاختيار المواهب هي قدرة الموظف على النمو (الإدراك الذاتي) في شركة معينة وأدائها. تسمح الإمكانات بقياس كفاءات الشركة ، والتي تحددها الأهداف الإستراتيجية للشركة وتضع المتطلبات للخصائص الشخصية والتحفيز لكل موظف. يتم تقييم الأداء وفقًا لمؤشرات الأداء الرئيسية (KPI) أو معايير أخرى موجودة في الشركة.
يعد تطوير المواهب أولوية ولا يحدث للمنصب ، ولكن للمستوى الإداري التالي	من الموظفين الموهوبين المختارين ، يتم تشكيل مجموعة شركات متماسكة ، والتي توفرها الشركة كأولوية للتطوير الذي يحدث في جو من الشفافية والانفتاح. هدفها ليس إعداد شخص لمنصب معين ، ولكن رفعه إلى مستوى إداري أعلى ، للمساعدة في تطوير مهارات التفكير والقيادة ، والرؤية الإستراتيجية. وبالتالي ، لا يقتصر استخدام المواهب على مسار وظيفي نموذجي ، وإذا لزم الأمر ، فمن الممكن توجيههم ، على سبيل المثال ، إلى المناصب الإدارية في شركة جديدة.
مباشر الاستثمار في المواهب المحددة	بدون انتظار تعيينات الموظفين ، يبدأ استخدام إمكانات الموظفين المختارين بشكل مكثف قدر الإمكان (بالإضافة إلى أداء واجبات الوظيفة المباشرة): يعطون الأولوية للمشاريع الاستراتيجية ؛ إنهم مكلفون بالتوجيه ونقل أفضل تجربة ؛ يصبحون "وكلاء التغيير" ، الذي تعتمد عليه الإدارة العليا للشركة بشكل أساسي عند إدخال الابتكارات أو تنفيذ جميع أنواع الإصلاحات.
إغلاق الوظائف الشاغرة واستبدال المديرين الضعفاء بأفضل المرشحين الموهوبين	على مدار العامين القادمين ، تتم ترقية أقوى المواهب المختارة إلى مناصب أعلى ، لتحل محل المديرين الحاليين الضعفاء. في الوقت نفسه ، يتم تطوير تطوير جميع المواهب المؤسسية بشكل علني إلى مستوى إداري جديد. بالنسبة لمواقع محددة ، يتم إغلاق الأفضل ويتم تدريبهم بشكل هادف. يتم اختيارهم وتتبع الوظائف الشاغرة والتخطيط لعمليات الاستبدال من قبل إدارة شؤون الموظفين.

في إطار نظام إدارة المواهب ، يمكن تحقيق نمو الأفراد ليس فقط من خلال الارتقاء بهم في السلم الوظيفي ، ولكن أيضًا من خلال إشراكهم في مشاريع جديدة ، وتوفير مجالات مسؤولية جديدة ، وما إلى ذلك. في الوقت نفسه ، تستفيد المنظمة ، بدورها ، من الاستخدام الكامل للأفكار والخبرات وقدرات موظفيها المشرقة.

يمكن تقييم فعالية نظام إدارة المواهب من خلال معدل دوران الموظفين الرئيسيين في المناصب الرئيسية. إذا كان معدل الدوران منخفضًا ، فيمكننا افتراض أن جذب الموظفين الرئيسيين في الشركة والاحتفاظ بهم وتطويرهم قد تم بناؤه بشكل صحيح.

تنظيم العمل مع احتياطي من المديرين

احتياطي الموظفين- هذه مجموعة من المديرين والمتخصصين الذين لديهم القدرة على إدارة الأنشطة التي تفي بمتطلبات منصب من رتبة أو أخرى ، والذين تم اختيارهم وخضعوا لتدريب تأهيل هادف منظم.

العمل مع الاحتياطي ، مثل العديد من تقنيات عمل الأفراد الأخرى ، أمر معقد (الشكل 18).

هناك عدة أنواع من احتياطي الموظفين: حسب نوع النشاط ، ومعدل شغل المناصب ، ومستوى الاستعداد ، وما إلى ذلك.

حسب نوع النشاط هناك:

احتياطي التنمية- مجموعة من المتخصصين والمديرين الذين يستعدون للعمل في مجالات جديدة (أثناء تنويع الإنتاج ، وتطوير منتجات وتقنيات جديدة). يمكنهم اختيار واحد من مسارين وظيفيين - مهني أو إداري.

أرز. 18 - علاقة إدارة شؤون الموظفين ومجالات العمل بالمحمية

احتياطي عامل- مجموعة من المتخصصين والمديرين الذين يجب أن يضمنوا الأداء الفعال للمنظمة في المستقبل. يركز هؤلاء الموظفون على وظائف القيادة.

يتم تشكيل المجموعات حسب وقت التعيين:

المرشحون الذين يمكن ترشيحهم للمناصب العليا في الوقت الحاضر ؛

المرشحون الذين من المقرر أن يتم ترشيحهم خلال عام إلى ثلاث سنوات قادمة.

تشمل مبادئ تكوين احتياطي الموظفين ما يلي:

أهمية الاحتياطي: يجب أن تكون الحاجة لشغل الوظائف حقيقية ؛

امتثال المرشح للمنصب ونوع الاحتياطي: متطلبات تأهيل المرشح عند العمل في وظيفة معينة ؛

آفاق المرشح: التركيز على النمو المهني ، ومتطلبات التعليم ، والحد الأقصى للسن ، ومدة الخدمة في المنصب ، والديناميكية المهنية بشكل عام ، والحالة الصحية.

عند اختيار المرشحين للاحتياطي لشغل وظائف محددة ، من الضروري مراعاة ليس فقط المتطلبات العامة ، ولكن أيضًا المتطلبات المهنية التي يجب أن يفي بها رئيس قسم معين ، أو خدمة ، أو ورشة عمل ، أو قسم ، وما إلى ذلك ، بالإضافة إلى خصائص متطلبات شخصية المرشح ، بناءً على مواقف التحليل في الوحدة ، ونوع الثقافة التنظيمية ، وما إلى ذلك.

يمكن أن تكون مصادر احتياطي الموظفين للمناصب الإدارية:

كبار العاملين في الأجهزة والشركات التابعة للشركات والمؤسسات المساهمة ؛

رئيس وكبار المتخصصين.

المتخصصين ذوي التعليم المناسب والذين أثبتوا أنفسهم بشكل إيجابي في أنشطة الإنتاج ؛

المهنيين الشباب الذين أتموا بنجاح فترة تدريب.

المستوى الأول من احتياطي الموظفين هو جميع المتخصصين في المؤسسة ، والمستوى التالي هو نواب المديرين من مختلف الرتب. يتكون الاحتياطي الرئيسي من قادة من مختلف الرتب.

هناك ثلاث مراحل رئيسية في العمل مع المحمية.

المرحلة 1. تحليل الحاجة للاحتياطي.

قبل البدء في إجراءات تكوين الاحتياطي ، يجب عليك:

توقع حدوث تغيير في هيكل الجهاز ؛

تحسين ترقية الموظف ؛

تحديد درجة التوفير مع احتياطي وظائف التسمية ؛

تحديد درجة تشبع الاحتياطي لكل منصب أو مجموعة من المناصب المتشابهة (كم عدد المرشحين من الاحتياطي لكل منصب أو مجموعة منهم).

نتيجة لذلك ، يصبح من الممكن تحديد الحاجة الحالية والمستقبلية للاحتياطي. لتحديد العدد الأمثل لاحتياطي الموظفين ، من الضروري إنشاء:

حاجة المؤسسة لموظفي الإدارة على المدى القصير أو الطويل (حتى خمس سنوات) ؛

العدد الفعلي للاحتياطي المدرّب حاليًا لكل مستوى ، بغض النظر عن مكان تدريب الموظف الملتحق في الاحتياطي ؛

النسبة المئوية التقريبية للموظفين الأفراد الذين يغادرون احتياطي الموظفين ، على سبيل المثال ، بسبب عدم الوفاء ببرنامج تدريب فردي بسبب المغادرة إلى منطقة أخرى ، وما إلى ذلك ؛

عدد المديرين التنفيذيين الذين تم إصدارهم نتيجة للتغيير في هيكل الإدارة ، والذي يمكن استخدامه لأنشطة الإدارة في مناطق أخرى.

يتم حل هذه القضايا قبل تشكيل احتياطي الموظفين ويتم تعديلها خلال فترة العمل بأكملها معه.

المرحلة 2. تشكيل وتصنيف قائمة الاحتياطيات.

يشمل:

تشكيل قائمة المرشحين للاحتياط ؛

إنشاء احتياطي لمواقف محددة.

في عملية تكوين الاحتياطي ، من الضروري تحديد:

من يمكن وينبغي إدراجها في قوائم المرشحين للاحتياط ؛

أي من المرشحين المدرجين في قوائم المرشحين للاحتياط يجب أن يخضع للتدريب ؛

ما هو شكل التدريب الذي يجب تطبيقه على كل مرشح ، مع مراعاة خصائصه الفردية وآفاقه لاستخدامه في منصب قيادي.

يتم استخدام الطرق التالية لتشكيل قائمة الاحتياطيات:

1) تحليل البيانات الوثائقية - التقارير والسير الذاتية والخصائص ونتائج تصديق الموظفين والوثائق الأخرى ؛

2) مقابلة (محادثة) وفقًا لخطة أو استبيان معدة خصيصًا أو بدون خطة محددة لتحديد المعلومات ذات الأهمية (التطلعات ، الاحتياجات ، دوافع السلوك ، إلخ) ؛

3) مراقبة سلوك الموظف في المواقف المختلفة (في العمل ، في المنزل ، إلخ) ؛

4) تقييم نتائج نشاط العمل - إنتاجية العمل ، وجودة العمل المنجز ، وما إلى ذلك ، مؤشرات إنجاز الوحدة المدارة للمهام للفترة الأكثر شيوعًا لتقييم أنشطة الرئيس ؛

5) طريقة مجموعة معينة من العمال - تتم مقارنة صفات المتقدمين بمتطلبات منصب من رتبة أو أخرى: يتم اختيار مرشح لمتطلبات معينة لمنصب أو يتم اختيار أشخاص معينين لهيكل معين من مجموعة العمل.

تتضمن الطريقة تكوين ثلاثة أنواع من مصفوفات المعلومات الخاصة بالمخططات المهنية لمجموعة كاملة من المناصب الإدارية ، والبيانات الواقعية والمعايير الخاصة بصفات المتخصصين.

عند تكوين قوائم المرشحين للاحتياطي ، هناك عوامل مثل:

متطلبات الوظيفة ، ووصف وتقييم مكان العمل ، وتقييم إنتاجية العمل ؛

الخصائص المهنية للمتخصص الضرورية للعمل الناجح في الوظيفة ذات الصلة ؛

قائمة الوظائف التي يشغلها الموظف الذي يمكن أن يصبح مرشحًا لمنصب محجوز ؛

حدود المعايير (التعليم ، العمر ، مدة الخدمة ، إلخ) لاختيار المرشحين للوظائف ذات الصلة ؛

نتائج تقييم المتطلبات الرسمية والخصائص الفردية للمرشحين للوظيفة المحجوزة ؛

رأي رؤساء ومختصي الدوائر ذات العلاقة مجلس النقابة العمالية.

نتائج تقييم إمكانات المرشح (المستوى المحتمل للقيادة ، والقدرة على التعلم ، والقدرة على إتقان النظرية والمهارات العملية بسرعة).

أهم العوامل والمعايير التي يجب مراعاتها عند تشكيل نظام صفات مدير في منصب محجوز هي:

الدافع العمالي - الاهتمام بالمشكلات المهنية والعمل الإبداعي ، والرغبة في توسيع آفاق الفرد ، والتوجه نحو المستقبل ، والنجاح والإنجازات ، والاستعداد للصراعات الاجتماعية لصالح العمال والأعمال التجارية ، من أجل المخاطرة المعقولة ؛

الاحتراف والكفاءة - المؤهلات التعليمية والعمرية ، والخبرة العملية ، ومستوى الاستعداد المهني ، والاستقلالية في اتخاذ القرار والقدرة على تنفيذه ، والقدرة على التفاوض ، ومناقشة الموقف ، والدفاع عنه ، وما إلى ذلك ؛

الصفات والإمكانيات الشخصية - درجة عالية من الذكاء ، والانتباه ، والمرونة ، وإمكانية الوصول ، والسلطة ، واللباقة ، والتواصل الاجتماعي ، والميول التنظيمية ، والاستقرار النفسي والعاطفي ، والخصائص الحركية ، إلخ.

في مرحلة تشكيل قائمة الاحتياط ، يتم حل المهام التالية:

تقييم المرشحين.

مقارنة بين مجموعة صفات المرشح والمتطلبات الضرورية للمنصب المحجوز ؛

مقارنة المرشحين لوظيفة واحدة واختيار أكثر ملاءمة للعمل في الوظيفة المحجوزة.

بناءً على نتائج تقييم ومقارنة المرشحين ، يتم تحديد القائمة الأولية للاحتياطي وتعديلها.

المرحلة 3. إعداد المرشحين.

لتكوين احتياطي ، كقاعدة عامة ، لا يكفي اختيار الموظفين القادرين على الترقية - من المهم إعدادهم بشكل صحيح للوظيفة وتنظيم الترقية.

ل تدريب مهنييمكن استخدام الطرق التالية:

تدريب فردي تحت إشراف مدير أول ؛

تدريب في منصب خاص بك أو في مؤسسة أخرى ؛

الدراسة في المعهد والدورات حسب الوظيفة المخطط لها.

لإعداد الاحتياطي ، يتم تطوير ثلاثة أنواع من البرامج والموافقة عليها من قبل الإدارة.

البرنامج العام يشمل:

التدريب النظري - تحديث وتجديد المعرفة حول بعض قضايا العلم وممارسة إدارة الإنتاج ؛

تحسين تعليم المرشحين المسجلين في الاحتياطي فيما يتعلق بتدريبهم (الأساسي) السابق ؛

التدريب في التخصصات الخاصة اللازمة لتحسين كفاءة إدارة الإنتاج. شكل التحكم هو اجتياز الامتحان (الاختبارات).

يوفر برنامج خاص لتقسيم الاحتياطي بأكمله إلى تخصصات. يتم تنفيذ التدريب الذي يجمع بين النظرية والتطبيق في المجالات التالية:

ألعاب الأعمال على المشاكل التقنية والخاصة العامة ؛

حل محدد مهام الإنتاجحسب التخصصات.

يشتمل البرنامج الفردي على مهام محددة لتحسين مستوى المعرفة والمهارات والقدرات لكل متخصص مسجل في الاحتياطي في المجالات التالية: التدريب الداخلي في الشركات المحلية والأجنبية الرائدة ، والتدريب الداخلي في منصب احتياطي.

يتم وضع الخطط الفردية للمرشحين من قبل الرؤساء المباشرين للإدارات ويوافق عليها رؤساء المؤسسة. يتم تنفيذ الرقابة المنهجية على تنفيذ الخطط الفردية من قبل رؤساء الإدارات وموظفي خدمة إدارة الأفراد المسؤولين عن إعداد الاحتياطي.

اجتماعيا- التحضير النفسي. لتسهيل عملية التكيف مع منصب جديد ، من الضروري تضمين المرشحين في نظام إدارة مؤسسة جديد لهم (على مستوى جديد) ، لتعريفهم بالتفصيل بقواعد وتقنيات الاتصال واتخاذ القرار ، تعريفهم بقدرات جديدة في القوى العاملة. للكثير مشكلة كبيرةهناك تغيير في الوضع (كان زميلًا ، لكنه أصبح رئيسًا) ، لذلك تحتاج خدمة شؤون الموظفين إلى التفكير في إجراءات التكيف لكل من الرئيس "الشاب" ومرؤوسيه "الجدد".

بعد التعيين في منصب ، تبدأ فترة صعبة من التكيف.

لتسهيل ذلك ، تُستخدم أحيانًا طريقة "الاقتران" أو "التوأم" ، حيث يعمل القائد القديم والجديد معًا لعدة أسابيع ، أو عدة أشهر إذا لزم الأمر ، لنقل المعلومات. ومع ذلك ، يمكن أن تعطي هذه الطريقة نتيجة سلبية إذا لم يترك القائد السابق من تلقاء نفسه أو إذا كانت مزاج القائد القديم والجديد غير متطابقة ، ويمكن أن تؤثر أيضًا على سلطة الخلف في المنظمة.

طريقة التكيف الأكثر فعالية هي الطريقة عندما يولي المدير ، لفترة معينة ، اهتمامًا خاصًا لعمل مرؤوسه ، ويعقد اجتماعات متكررة منتظمة ، ويقدم المساعدة المباشرة في إدارة الوحدة.

خلال فترة التكيف ، يمكن تحديد الفجوات في المؤهلات في القائد الجديد ، والتي يجب القضاء عليها في أقرب وقت ممكن.

إن تقييم فعالية عملية تدريب احتياطي من القادة هو نجاح المنظمة على المدى الطويل.

هناك أيضًا مؤشرات لتقييم نتائج العمل مع الاحتياطي:

1) مؤشر لفعالية تدريب القادة داخل المنظمة

EF = (D zan: D osv) ∙ 100 ،

حيث Dzan - عدد المناصب الرئيسية التي يشغلها الموظفون من الاحتياطي ؛

D os in - عدد الوظائف الرئيسية التي تم إخلاؤها خلال الفترة.

تتم مقارنة هذا المؤشر بمعدل قبول المديرين حسب

EF = (D zan: D osv) ∙ 100 ،

حيث Dzan - عدد المناصب الرئيسية التي يشغلها متخصصون مدعوون من الخارج ؛

D sv - عدد المناصب الرئيسية التي تم إخلاؤها خلال الفترة.

2) معدل دوران احتياطي المديرين. يتم حساب هذا المؤشر على أنه

T p \ u003d (C 1: C 2) ∙ 100 ،

حيث C 1 هو عدد الموظفين من الاحتياطي الذين تركوا المنظمة خلال العام ؛

ج 2- عدد العاملين في الاحتياطي.

3) متوسط ​​الوقت في الاحتياطي

C \ u003d (T l: C 2) ∙ 100 ،

حيث T l هو عدد السنوات بين الالتحاق بالاحتياطي وشغل منصب رئيسي لجميع الموظفين الذين انتقلوا من الاحتياطي إلى المناصب الرئيسية خلال الفترة ؛

C 2 هو عدد هؤلاء الموظفين.

4) الجاهزية الاحتياطية

G \ u003d (D prem: D الإجمالي) ∙ 100 ،

حيث D خلف - عدد المناصب الرئيسية مع خلفاء مستعدين لشغل المنصب في غضون عام واحد ؛

مجموع D - الرقم الإجماليالمناصب الرئيسية.

يعد العمل الفعال مع الاحتياط وتدريب القادة داخل الشركة أحد العوامل التي تميز الشركات الناجحة على المدى الطويل عن منافسيها الأقل نجاحًا.

إدارة الموهبة. النزوة الغربية أو مستقبل الأعمال الروسية
توجد مصانع مواهب ، لكن لا يوجد توريد للمواد الخام.
ستانيسلاف جيرزي ليم

منذ وقت ليس ببعيد ، كانت الموهبة شخصية غير مرغوب فيها في الشركات التي تسعى لتوحيد الموظفين. اليوم ، تغير كل شيء: نظرية الفقاعة ، التي بموجبها تنفجر الموهبة من خلال نفسها ، أصبحت شيئًا من الماضي ، وقد تم استبدالها بإدارة المواهب.

من وجهة نظر العمل ، هي القدرة على تحقيق نتائج استثنائية معترف بها ومكافأة من قبل المالكين والمديرين والمستهلكين.

الحقيقة ليست واضحة ما إذا كان يمكن النظر فيهاسكرتير المدير التنفيذي، تظهر قدراتها في السرير وتتلقى راتب مدير أعلى لهذا الغرض. ربما ، من الممكن إذا وضعنا كمعيار مجموعة من الكفاءات المحددة والمهارات المهنية التي يمتلكها هذا الموظف.

بشكل عام ، تسبب كلمة "موهبة" ارتعاشًا طفيفًا في المدير الروسي ، لأنها تدل على الحاجة تكاليف اضافيةالقوة والطاقة العصبية للقتال من أجل جلب الموظف إلى حالة "متوسطة".

حتى وقت قريب ، اختلف رد الفعل على هذه الكلمة بين المديرين الغربيين والروس فقط في مجموعة من الألفاظ النابية. أصبحت نظرية "الفقاعة" منتشرة على أساسهايخترق من تلقاء نفسه ، وإذا لم يكن كذلك ، فهو في طريقه إلى هناك.

لكن القرن الحادي والعشرين يغير فكرة، واليوم تنتقل الشركات من محاربتها إلى تنميتها. السبب بسيط للغاية: الريادة في السوق يتم توفيرها بواسطة موظفين موهوبين. إن وجود موظفين موهوبين ليس غاية في حد ذاته للأعمال التجارية ، ولكن ميزته التنافسية. في ظروف الصراع الصعب على المستهلك ، عندما يكون مستوى المعدات التقنية والتسويق وكسب التأييد مستويًا ، أو زيادة رواتب غبية ، أو تغيير سنوي للإدارة العليا أو محاولة إغراء موظفي المنافسين لم يعد له نفس التأثير كما كان من قبل.

ما يجب القيام به؟ يمكنك ويجب عليك محاولة تبسيط الأنشطة وخفض التكاليف وزيادة الكفاءة وتقديم مؤشرات الأداء الرئيسية والتدريب وما إلى ذلك. لكن ... يتطلب الفوز في الألعاب الرياضية ، ويتطلب الأمر الفوز في الأعمال التجارية. ولكن كيف تجدهم ، وماذا نفعل بها بعد ذلك؟

تواجه الشركات ثلاثة أسئلة:

·كيف تحديد الشركة وجذبها
·كيفالتطوير والاستخدام
·كيفيمسك

إدارة المواهب هي نظام يهدف إلى زيادة مستوى الكفاءات في الأنشطة التجارية الحيوية من خلال تنفيذ وتطوير برامج لجذب المواهب واكتسابها وتطويرها وتعزيزها والاحتفاظ بها.

لنتذكر كيف تم التعامل مع هذه المشكلة في روسيا تحت قيادة بيتر الأول. كان هدف بيتر هو تحويل روسيا إلى دولة أوروبية. لقد حل بيتر الأول المشكلة الكلاسيكيةإدارة الموهبة : يضع الأشخاص المناسبينإلى المناصب الصحيحة في الوقت المناسببما يتماشى مع الأهداف الإستراتيجية. لكن كيف تعرف على هؤلاء الناس ومن أين أتى بهم؟ لقد فهم بيتر الأول: جهاز الدولة الحالي (المديرون) غير قادر على حل مجموعة المهام وليس لديه الإدارة المناسبة و الكفاءات المهنية(مهارات). إعادة تدريب الجهاز الحالي (العسكري والبيروقراطي) غير فعال. ولم يحاول الملك تعليم القنفذ (الجهاز القديم) جمع المكسرات (النهج الأوروبي) ، لكنه استأجر سنجابًا (أجانب) لهذا الغرض. لقد فهم بيتر أنه لا يمكنك الذهاب بعيدًا في الفايكنج بمفرده ، ثم قام بتشكيل ما يسمى بمجمع المواهب (أو احتياطي المواهب). أصبح الشباب النبيل مصدر التكوين والبيئة التي تم اختيار المواهب منها. والسبب في ذلك أن النبلاء الشباب كانوا يتمتعون بالكفاءات التالية:

· الرغبة في التعلم (القدرة على التعلم)

· الرغبة في الحصول على وظيفة (صفات قيادية)

· الرغبة في تغيير البلد (القدرة على التغيير)

· حب الوطن (وجود نظام قيم)

· الولاء لبيتر (الولاء)

ولكن لا تكفي إمكانات واحدة للتنمية ، فهناك حاجة إلى المزيد

· الكفاءات المهنية

· المهارات بين الثقفات

ويرسل بيتر الأول هؤلاء الموهوبين ، أو Hi-Po (كما يطلق عليهم أحيانًا في الأدب الحديث) للدراسة في أوروبا ، ويخلق أيضًا نظام جديدالتعليم في روسيا. تكلم لغة حديثة، تشارك بشكل منهجي في تدريب وتطوير المواهب. الملك لا يتوقف عند هذا ، يتتبع حياة مهنيةهذه Hi-Pos ، أو "كتاكيت بتروف". بالإضافة إلى ذلك ، يخلق بيتر الأول جميع الظروف لجذب المواهب إلى روسيا من أوروبا: فهو يدفع الكثير ، ويفضل الرتب ، والأراضي ، والألقاب. نتيجة لذلك ، قطعت روسيا نافذة على أوروبا.

مرت عدة مئات من السنين منذ ذلك الحين ، وبدا أن الأشخاص المدربين تدريباً خاصاً والذين يطلق عليهم المجندون يبحثون عن المواهب. يبدو أن عليهم حل مشكلة إيجاد المواهب في السوق. لكن المجند لا يواجه مهمة إيجاد المواهب. مهمته هي إحضار مرشح يتوافق مع طلب العميل ، لا أكثر. المعيار لتحديد ما إذا كان الشخص موهوبًا أم لا هو نجاحاته السابقة. وبالتالي ، فإن الحد الأقصى الذي يمكنهم تقديمه للعميل هو المرشح الذي شغل بالفعل منصبًا معينًا وحقق بعض النتائج (المتميزة) في المكان السابقعمل. لكنها ليست حقيقة على الإطلاق أنه سوف يبرهن عليها في شركة جديدة. وهذا ما تؤكده التجربة المحزنة لرجال الأعمال الروس ، وليس رجال الأعمال الروس فقط. أتذكر قصة واحدة عندما اشترت شركة مدير تسويق "لامعًا" مقابل أموال طائلة ، ثم تساءلت لفترة طويلة عن سبب عدم وجود نتيجة. كانت الإجابة بسيطة: الميزانية التسويقية السنوية كانت تساوي الراتب الشهري لمدير التسويق. بعد ستة أشهر ، غادر. وبالتالي ، فإن مجرد توظيف المواهب من الخارج لا يحل المشكلة ، بل يخلقها.

"المواهب بحاجة إلى المساعدة ، وسيتحقق المستوى المتوسط ​​من تلقاء نفسه ..."

كما أظهرت تجربة الشركات الرائدة ، من المربح الاعتماد على موظفيها وتنمية المواهب وتعليمها في بيئتها. دورة الحياةالموهبة تشمل الخطوات التالية:

تحديد وجاذبية

التوظيف والإعداد

· التحفيز والتطوير

تقييم الأداء والاحتفاظ به

بناء العلاقات والحفاظ عليها

يؤدي عدم وجود واحدة على الأقل من هذه المراحل إلى فقدان موهبة الشركة. إذن كيف تحدد المواهب الحالية وكيف تحدد المواهب المحتملة؟

لتحديد المواهب المحتملة (HiPo) ، كقاعدة عامة ، يتم استخدام إجراء التقييم. الحقيقة انهيمكن تمثيلها على النحو التالي (انظر الشكل 1):

يسمح لك الرسم البياني بترجمة مفهوم الموهبة إلى مجال القيم القابلة للقياس. على سبيل المثال ، فيما يلي قائمة بالكفاءات الإدارية التي استخدمتها إحدى الشركات لتحديد موظفي Hi-Po:

1. صنع القرار
2. الحزم في تحقيق الأهداف
3. الانفتاح على الأشياء الجديدة والقدرة على التكيف
4. وضوح العرض
5. التأثير
6. تحفيز المرؤوسين لتحقيق النتائج
7. التفاعل بين الوظائف
8. الشركات

يرتبط نموذج الكفاءة ارتباطًا وثيقًا باستراتيجية العمل. تم تطوير النموذج الموصوف أعلاه لشركة نفط. وبالنسبة لشركة تعمل في مجال المبيعات ، سيكون الأمر مختلفًا. بناءً على نتائج التقييم ، يتم تكوين احتياطي Hi-Po. تحضير الخطط التنمية الفرديةالموظفين والاستثمار فيها وتقييم أدائهم وترقيتهم في الشركة. ألاحظ أن تكاليف تطوير HiPo أعلى بكثير من تكاليف تطوير موظف عادي. ولكن ماذا عن أولئك الذين يعتبرون بالفعل موهبة في الشركة؟ الإجراء هو نفسه ، وتقييم المهارات الإدارية ، وتقييم الأداء. ولكن ماذا لو لم تنجح الموهبة في التقييم (أظهرت النتائج أقل من المطلوب)؟ لا شيء ، إذا كان نشاط هذا الموظف يوفر ميزة تنافسية للشركة ، قم بتطويرها ، فقط لا تحاول "تعليم القنفذ جمع الجوز من الأشجار".

لكن لا يكفي العثور على المواهب ، فمن المهم منحه الفرصة لإدراك إمكاناته لصالح الشركة.

في المنهجية الحديثة ، هناك ثلاثة مستويات لإدارة المواهب (انظر الجدول).

تجمع المواهب (أو تخطيط الاستبدال)

مخططات ناجحة

· إدارة الموهبة.

	تخطيط بدائل (إستبدال تخطيط)	تخطيط استمرارية (الخلافة تخطيط)	يتحكم المواهب (موهبة إدارة)
مهمة	يتحكم المخاطر	إستراتيجي شؤون الموظفين توفير و تطوير	عالمي استمرارية و تطور
شيء تأثير	مفتاح إرشاد المواقف	مرحبا بو	منظمة كاملة
درجة	احترافي المحتملة و نشاط	تقييم التقدم الأنشطة و قيادة الكفاءات	كل القدرات والنتائج موضوع
نتيجة	خطة الاستبدال للمفتاح المواقف	التطوير و خطة المهنة لـ Hi-Po	تماما مدمج في عمليات الموارد البشرية أنظمة التطوير و كشف المواهب
حياة مهنية	خطي، بشكل رئيسي بواسطة وظائف	بينية الأقاليمية و التناوب بين الأقسام.	مرن بينية مثل الجغرافيا وكذلك الأعمال.
دورية	سنوي مراجعة	العرض السنوي مع التخطيط تطوير.	بشكل متواصل مع التواصل المستمر مع البقية عمليات الموارد البشرية
أعضاء	القادة	المديرين	الموظفون يشاركون المتخصصين في إدارة شؤون الموظفين، الإدارة ، الرئيس التنفيذي
سلوك موظفين	اتفاق	نعم	مشاركة

إذا أخذنا تجربة الشركات الروسية ، ففي أحسن الأحوال تكون تجربة بناء نظام تخطيط بديل (أو احتياطي موظفين) ، وفي حالات نادرة جدًا ، تخطيط التعاقب. للمقارنة ، أقترح النظر في الشكل الذي يجب أن تبدو عليه إدارة المواهب ، وفقًا لاستشاريين من شركة Growell (أرز. 2):

عدالة
المتعلق ب
للموظفين.

يدعم
قائد

مبادرة
والابتكار

الصياغة
ميزانية

عادةً ما تكون إدارة المواهب في الشركات المتوسطة الحجم في المستوى الأول ، بينما يكون القادة في المستوى DOA أو المستوى الثالث. لماذا؟

تكمن أسباب ذلك في نظام القيم لدى الشركات "المتوسطة" ، فلديهم:

المدراء لا يحبون الموهبة

· إدارة الموهبة ، لا تتعلق بالأهداف الاستراتيجية للعمل

نتيجة لهذا النهج لإدارة الموهبة (نسميها احتياطي الأفراد) وعادة ما يتبين ما يلي. شركة روسيةيبدأ إجراء تقييم الموظفين (التقييم) وحتى يعد خططًا لتطوير نفس هذه المواهب. تنفق المال ثم لا شيء! لأنه لا يوجد أحد مستعد للمخاطرة باستبدال بتروف (حتى لو لم يعمل بكفاءة عالية) بسيدوروف ، الذي تكون إمكاناته أعلى. على الأقل حتى يصبح الموقف حرجًا ، وحتى في هذه الحالة ، غالبًا ما يفضلون شخصًا من الخارج. في السابق ، كان الرئيس فقط هو الذي يحدد ما إذا كان المرؤوس موهوبًا أم لا. والآن تغير الوضع ، يقوم شخص آخر بذلك (مثمن مستقل). نعم ، من سيحبها ، خاصة بالنظر إلى عقليتنا! أتذكر رد فعل أحد كبار المديرين عند مناقشة تنفيذ نظام إدارة المواهب في أحد الشركات الكبيرة. "لقد كنا نسحق هذه المواهب طوال الوقت ، والآن سنعمل على تنميتها؟" قارن هذا بشعار إحدى الشركات الاستشارية الرائدة "انمو أو ارحل".

السؤال اليوم هو: إذا كنت تريد أن تكون قائداً ، فابحث عن المواهب وطورها.

لكن يجب أن نتذكر أن التأثير لن يكون ملحوظًا اليوم وحتى غدًا. تبدأ برامج إدارة المواهب في أن تؤتي ثمارها بعد عام ونصف إلى عامين من إطلاقها ، وهذا استثمار استراتيجي في الموظفين.

هل لديك خبرة في تطوير وتنفيذ إدارة المواهب في روسيا؟ نعم ، هناك ، وإن لم يكن عددًا كبيرًا ، في الشركات متعددة الجنسيات الكبيرة ، ولكن هناك. ماذا تظهر هذه التجربة؟ إن تلقي ردود الفعل من الموظفين الموهوبين أمر مستحيل في حد ذاته ، بدون معين ثقافة الشركة، بدون علاقة إدارة المواهب واستراتيجية تطوير الأعمال. هل يمكن للشركات الحصول على المستوى الأول من التطوير في إدارة المواهب؟ نعم ، مع مستوى المنافسة لدينا اليوم ، أصبح ذلك ممكنًا ، وسوف يستمر العمل ويتطور. ولكن هل من الممكن غدا؟