الكفاءات المهنية والشخصية للقائد الناجح. الكفاءات

رئيس رئيس الفتنة (الحكمة الشعبية)

لم يعد الموضوع جديدًا ، لكنه لا يزال ذا صلة: يعتمد نجاح المنظمة على كفاءة قادتها. ليس فقط في أوقات الأزمات من المهم للغاية الاعتماد على قدرة المديرين على التركيز على الكفاءة في تحقيق الأهداف ، في أوقات تعقيدات الحالة ، تضاف الحاجة إلى مهارة إدارة الحالة العاطفية للفريق (الذكاء العاطفي) لمهارة الكفاءة. هذه المهارات مهمة في أي وقت ، ولكن الآن من الصعب بشكل خاص تحقيق أي نتائج بدونها.

وفي الوقت نفسه ، لا تستطيع نسبة كبيرة من المديرين دائمًا صياغة الهدف بوضوح ، ناهيك عن تقييم فعالية عملية تحقيقه. أنا لا أتحدث عن امتلاك ذكاء عاطفي. لسوء الحظ ، حتى وقت قريب ، لم تهتم الشركات الأوكرانية بتنمية المهارات الإدارية للمديرين. ربما حان الوقت للنمو.

إذا كنت تشعر بنفس الشعور ، فلنناقش الصورة المثالية للقائد التي ترغب أي شركة في الحصول عليها. بالطبع ، هناك ميزات للمديرين في صناعات مختلفة (سيختلف رئيس الإنتاج عن رئيس قسم المبيعات أو الخدمة) ، وستكون متطلبات رئيس المستوى الأعلى والمدير الأوسط مختلفة. لذلك ، أقترح الآن مناقشة الاتجاهات العامة فقط باستخدام مثال المدير المتوسط. اعتمادًا على مستوى الوظيفة أو متطلبات الصناعة ، يمكن استكمال نموذج الكفاءة هذا أو تبسيطه.

بادئ ذي بدء ، يجب أن يكون القائد محترفًا في مجاله ولديه معرفة مهنية. . من أجل احترافه سيحترمه مرؤوسوه. لذلك ، غالبًا ما يتم ترقية المحترفين في مجالهم إلى قادة. مثل ، "يقوم بعمل جيد بنفسه ، سيكون قادرًا على تنظيم الآخرين جيدًا." لسوء الحظ ، لا تعمل هذه القاعدة دائمًا. لأن المهارات المهنية والإدارية موجودة على مستويات مختلفة. وأحيانًا تكون القدرة على تنظيم العملية بشكل جيد أكثر أهمية من القدرة على أداء العمليات الفرعية الفردية بشكل جيد.

القائد الضعيف هو تهديد محتمل للشركة: لا يقتصر الأمر على عدم قدرته على تحسين كفاءة الوحدة ، بل يصعب عليه غالبًا الحفاظ على مستوى الإنتاجية الذي كان قبله. في بعض الأحيان ، يبدأ القائد المعين حديثًا في استخدام أساليب سلطوية حادة - إصدار الأوامر والتعليمات ، التي تثبط عزيمة المرؤوسين إلى حد كبير. في بعض الأحيان ، على العكس من ذلك ، يخشى القائد تعقيد العلاقات مع المرؤوسين ويتبع قيادتهم. غالبًا ما أقابل مديرين يخشون فقدان الموظفين المنقولين إليهم لدرجة أنهم نتيجة لذلك يقعون تحت "الإدارة" من خلال التلاعب بالموظفين ذوي الرتب الدنيا. من الواضح أنه عندما تحتاج الشركة إلى إجراء تغييرات ، أو مراجعة العمليات ، أو تقليل عدد العمليات (التي يمكن أن تؤدي إلى انخفاض في عدد الأفراد) ، فإن هؤلاء القادة يثبطون بنشاط التغييرات التي يتم إجراؤها. يخشى القادة الضعفاء اتخاذ القرارات وتحمل المسؤولية ، وبالتالي تأخير أو تخريب التغييرات اللازمة ، مما قد يؤدي إلى خسائر مالية للشركة بأكملها. وأخيرًا ، يخاف القادة الضعفاء من الظهور بمظهر ضعيف - غالبًا ما يكونون غير مستعدين للتعلم من زملائهم ، بل يتنافسون ويسعون لإظهار أن زملائهم على خطأ. وهذا يؤدي إلى بيئة تنافسية غير صحية داخل الشركة ويؤدي إلى تفاقم الخسائر المذكورة أعلاه.

كيفية تحسين الفريق وتقوية قادته؟ أولاً ، نحتاج إلى أن نفهم بوضوح نوع المديرين الذين نريد رؤيتهم في شركتنا ، ولهذا يمكننا استخدام نموذج كفاءة المدير.

لذا ، بالإضافة إلى إتقان مهنتك ، فهذا أمر جيد مدير متوسط يجب ان يعرف :

- أساسيات الثقافة المالية والاقتصاد. يجب أن يفهم ما هو حجم الأعمال ، والربح ، وكشوف المرتبات ، والعائد على الاستثمار ، والأرباح قبل الفوائد والضرائب والاستهلاك والإطفاء ، وما إلى ذلك ...

- أدوات لتحليل "الوضع الحالي" وتخطيط "المطلوب"

يجب على القائد قم بتطبيق المهارات التالية :

— مهارة التخطيط (يعتمد عمق التخطيط على العمل وهيكل الشركة وموقع الرئيس في الهيكل) والميزانية الفترات القادمة

—مهارات تنظيم العملية تحقيق الأهداف المحددة. تتضمن هذه المهارة المهارات التالية:

- يضع اهداف

- الرقابة والتغذية الراجعة للموظف

- تعديل الخطط

- اتخاذ القرارات

— القدرة على تحقيق النتيجة المتوقعة مع الاستخدام الأمثل للموارد. تشمل هذه المهارة أيضًا إدارة الوقت ومهارات الإدارة الذاتية.

— مهارات إدارة الأفراد:

- تشكيل وحدة قابلة للتطبيق (اتخاذ قرارات شخصية فعالة ، الاختيار ، التطوير ، إدارة الاتصالات)

- تحفيز وإلهام المرؤوسين واختيار أسلوب الإدارة الصحيح

- مهارات التواصل

- للاتصالات الخارجية: المفاوضات والاجتماعات والعروض التقديمية

- وللداخلية: عقد الاجتماعات ، وبناء العلاقات الشخصية ، والتفاعل مع هياكل الشركة الأخرى

وأخيرا القائد الجيد لديه ما يلي الجودة الشخصية :

- انه مسؤول - قبول مهمة ، يتحمل مسؤولية تنفيذها ، للعثور على جميع الموارد اللازمة لتنفيذها ، يشير بوضوح إلى المواعيد النهائية لإنجاز المهمة ، مع التركيز على الفرص الحقيقية ؛

- هو استباقي وموجه نحو النتائج (ليس لكل عملية). هذا يعني أنه يبحث عن طرق لتحقيق الأهداف الموضوعة ، ويقدم حلولاً جديدة وطرق تنفيذها ، في الوقت الذي يواجه فيه مضاعفات ، يغير التكتيكات ، لكنه لا يغير الهدف ؛

- مرن ويفكر بإيجابية ، مما يعني أنه في أي حالة يكون مستعدًا لرؤية الفرص لتطويره وتطوير وحدته. مثل هذا الشخص جاهز للتغيير والتحسين الذاتي المستمر والتعلم ؛

- إنه لاعب فريق - يعرف أهداف زملائه ، ويعطي الأولوية لأهداف الفريق أعلى من أهدافه الشخصية ، وهو على استعداد لإقامة علاقات عمل بين الإدارات ، ويقدر المساعدة المتبادلة ويقدمها ؛

- ذكاء عاطفي متطور للغاية - يتفهم مشاعر الزملاء ، ويدير عواطفه ، ويختار المشاعر البناءة لموقف معين ، ويعرف كيف يعطي ويستقبل الملاحظات ويؤثر على الحالة العاطفية للزملاء.

بالطبع ، هذه ليست كل المهارات اللازمة للقائد. قد يكون لكل منظمة خاصة بها متطلبات إضافيةللقادة. كما كانت خارج نطاق المراجعة صفات مثل الصدق واللياقة وما إلى ذلك.

وبالنظر إلى هذه القائمة من المهارات والصفات الشخصية ، فإن السؤال الذي يطرح نفسه بشكل طبيعي: "من أين يمكنني الحصول على مثل هذا الشخص؟". في المقالات التالية ، سننظر في مبادئ اختيار المديرين وطرق تطويرهم داخل الشركة.

تعليقات الخبراء:

كشفت مارينا بئر عن الكفاءات الرئيسية للقائد.

أود أن أضيف بعض التفاصيل إلى كفاءة "الاحتراف".

أحب أن أسمي هذه الكفاءة بطريقة مختلفة قليلاً - "الإثارة في العمل". أعتقد أن القائد يجب أن يحب وظيفته أكثر من الحياة. بالنسبة له ، يجب أن تكون الرغبة في أن تتحقق في مهنة هي الأولى أولوية الحياة. لماذا هذا؟ يجب أن يتمتع المدير بطاقة أكثر من جميع موظفيه. يجب أن يكون هو "ريحهم في أشرعة".

لا يجب التعبير عن هذا في حقيقة أن المدير يقضي أكثر من 12 ساعة في العمل. لكن مثل هذا القائد سيفكر حقًا في العمل 24 ساعة و 7 أيام في الأسبوع.

ميخائيل بريتولا

وعن. الموارد البشرية- مدير STB

تعكس هذه المقالة تمامًا الصورة العامة لمدير متوسط.

أتفق مع المؤلف في أن المدير هو ، أولاً وقبل كل شيء ، قائد يمكنه التفكير بشكل استراتيجي وقيادة فريق. وفي الثانية - محترف جيدفي منطقتك. لن يتمكن كل متخصص مؤهل تأهيلا عاليا من تحديد المهمة بشكل صحيح ، وتحفيز الزملاء وتحقيق نتائج إيجابية من خلال ذلك. للقيام بذلك ، يجب أن يتمتع بصفات شخصية تسمح له بالقيام بذلك بنجاح. هل يمكن تطوير صفات القائد؟ هذا سؤال آخر.

تؤكد مارينا أيضًا على أهمية الذكاء العاطفي للقائد. ومن وجهة النظر هذه أنا مستعد لدعم المؤلف. بعد كل شيء ، المدير ، بصفته صانع القرار ، يواجه بانتظام مواقف تتطلب السيطرة على الحالة العاطفية له ولمرؤوسيه.

وتجدر الإشارة إلى أن عدم استقرار الوضع الاقتصادي الحالي في البلاد يتطلب من مدير اليوم تطوير مهارات إدارة الأزمات. لا يجب أن يكون لديه فقط التفكير التحليلي الجيد ، ولكن القدرة على اتخاذ القرارات بسرعة في بيئة صعبة ، والقدرة على "الاستماع والاستماع" للمحاورين في مواقف الصراع وعدم خوفهم من اتخاذ قرارات صعبة لا تحظى بشعبية.

جوليا كيريلوفا

مستشار كبير

ANCOR موظفي أوكرانيا

إن مسألة وجود معرفة مهنية عميقة في تخصصهم بالنسبة للمدير هي مسألة بلاغية وليس لها الحل الصحيح الوحيد. ربما كل هذا يتوقف على مجال النشاط. على سبيل المثال ، في منصب إداري في مجال تقني أو مجال تكنولوجيا المعلومات ، من الصعب تخيل شخص ليس لديه معرفة عميقة بالموضوع. في الواقع ، من ناحية ، يحتاج إلى أن يكون قادرًا على تقييم أداء مرؤوسيه ، وهذا مستحيل بدون المعرفة المهنية ، من ناحية أخرى ، للحصول على سلطتهم ، ومن ناحية أخرى ، العمل كوسيط بين قسمه وغيرهم ، الذين ، كقاعدة عامة ، لا شيء لا يفهمون تفاصيل عمل المتخصصين التقنيين. يتعين على مثل هذا القائد أحيانًا أن يعمل كمدافع عن مرؤوسيه وأن يشرح للإدارات الأخرى الأهمية الكاملة لعمل وحدته. في الوقت نفسه ، هناك مجالات وظيفية تلعب فيها مهارات الاتصال والإدارة الخاصة بالمدير دورًا أكبر بكثير. في ممارستنا ، كان هناك مثال لرئيس قسم قانوني ناجح للغاية ، كان لديه معرفة أقل إلى حد ما بالقانون من مرؤوسيه. ولكن في الوقت نفسه ، كان هذا المدير قادرًا على تنظيم عملهم بكفاءة عالية ، ومراعاة مصالح جميع أصحاب المصلحة والتأكد من ذلك عميل داخليكان راضيًا ، وقد يكون من الصعب جدًا القيام بذلك على نطاق شركة كبيرة ، حيث قد تتعارض مصالح المجموعات والإدارات المختلفة مع بعضها البعض. هذا مثال على التواصل والمفاوض اللامع.

بالإضافة إلى ذلك ، من المهم جدًا أن يكون المدير على دراية جيدة بأعمال الشركة وأن يفهم كيف يؤثر عمل قسمه على الصورة ككل. يجب أن يكون القائد مرنًا وحساسًا جدًا لأي تغييرات في البيئة الخارجية. يجب أن يكون مستعدًا لاتخاذ قرارات غير قياسية وأحيانًا لا تحظى بشعبية في بيئة تنافسية للغاية وسريعة التغير.

هناك عدة أنواع من القادة (كتب Adizes عن هذا وليس فقط). البعض لديه عنصر إدارة عملية قوي للغاية. هذا النوع من القادة ضروري للشركة في فترة نمو مستقر وهادئ ، عندما يكون ذلك ضروريًا لضمان اتساق وانتظام جميع العمليات. في حالات أخرى ، يكون المكون المبتكر واضحًا جدًا. لا يمكنك الاستغناء عن هؤلاء الأشخاص عندما تحتاج الشركة إلى الوصول إلى آفاق جديدة أو الخروج من أزمة. بناءً على أهداف الشركة ، ستكون كفاءة الرئيس مختلفة إلى حد ما. نطاق قيادته يترك أيضًا بصماته على متطلبات القائد. على سبيل المثال ، مدير مبيعات أو المدير الماليسيكون لديهم في ملفهم الشخصي كفاءات إدارية عامة وتلك التي ستمليها خصوصيات المهنة.

ماريا ميخيليوك

مستشار كبير

وكالة التوظيف PERSONNEL تنفيذي

حضور أو غياب المدير ضروري للتنفيذ الناجح له واجبات العملالمهارات والكفاءات تؤثر بشكل مباشر على تنافسية الشركة التي يقودها ونجاحها في السوق.

من هذه المقالة سوف تتعلم:

• ما هو نظام تقييم الكفاءات.
• ما هي الكفاءات في عمل القائد إلزامية ؛
• ما هي المهارات والكفاءات الأساسية للمدير ؛
• كيفية إنشاء نموذج كفاءة لمدير شركة.

الكفاءات العامة والمهنية كمعيار لامتثال الموظف

تم اقتراح استخدام مفهوم "الكفاءة" في ممارسة الأعمال التجارية عالم نفس أمريكيديفيد كلارنس ماكليلاند ، الذي نشر عمله "اختبار الكفاءة بدلاً من الذكاء" في عام 1973 ، والذي أصبح المبرر النظري لاستخدام هذا المصطلح لتقييم مدى ملاءمة قدرات الموظف للوظيفة. الكفاءات العامة والمهنية هي خصائص قابلة للقياس ، ضروري لشخصمن أجل الوفاء بواجبات العمل الخاصة بهم بنجاح ، يجب ، في كل حالة ، استكمالهم بكفاءات خاصة محددة لكل من مجال نشاط معين والوظيفة. وبالتالي ، فإن الكفاءات هي مجموعة محددة من المهام والمعايير لتنفيذها ، والتي تم إنشاؤها لمهنة ووظيفة معينة ، مما يسهل عملية تقييم الموظفين.

هناك طريقتان وظيفيتان لتحديد الكفاءات المطلوبة. تعني المدرسة البريطانية لعلم نفس العمل من خلالها قدرة الموظف على التصرف وفقًا للمعايير المعمول بها لأداء نوع معين من النشاط. وفقًا لذلك ، كل مهمة يؤديها الموظف لها وصفها الخاص وقائمة النتائج المتوقعة. تقترح المدرسة الأمريكية اتخاذ نهج شخصي كأساس ، عندما تكون هناك حاجة لصفات شخصية معينة لأداء نوع معين من النشاط.

يمكن استخدام أي من هذه الأساليب الوظيفية لتحديد كفاءات المدير. من الواضح أن الكفاءات المهنية والشخصية للمديرين تخضع بالفعل لمتطلبات متزايدة ، لأن لديهم مسؤولية خاصة ، وقبل كل شيء ، يعتمد تحقيق الأهداف الاستراتيجية المحددة للشركة عليهم. لكن المدير ، رئيس الشركة ، سيطلب صفات إضافية ضرورية للشركة التي يقودها لتكون ناجحة وتنافسية.

ما هي الكفاءات الرئيسية لمدير المؤسسة

مثل أي مدير آخر ، لأداء مهامه بنجاح ، سيحتاج مدير الشركة ، بالإضافة إلى التعليم والخبرة ، إلى كفاءات مهنية مثل:

• التقييم الذاتي الموضوعي ، من أجل تمثيل دقيق لما هي نقاط قوته و الجوانب الضعيفة;
• القدرة على التكيف مع التغييرات المستمرة ، والرغبة في التغيير ، والإدارة الفعالة في ظروف السوق المتغيرة تلقائيًا ، وحل المشكلات التكنولوجية و مشاكل منهجية;
• الفطنة التجارية ، وريادة الأعمال - القدرة على تتبع وفهم واستخدام المعلومات الاقتصادية والمالية والعلمية والصناعية لصالح الأعمال ، للتنبؤ والتحليل ، لإيجاد طرق جديدة لحل المشكلات الاستراتيجية ، ووضع خطط واتجاهات جديدة ؛
• مهارات الاتصال - القدرة على التواصل مع أناس مختلفون، التعبير المنطقي والواضح عن أفكارهم وتعليماتهم ، وشرح وإرشاد المرؤوسين ، والتأثير عليهم ؛
• الهدف - القدرة على رؤية الأهداف بوضوح وطرق تحقيقها بشكل فعال ومتسق و عمل منهجيلتحقيق أفضل النتائج ؛
• القدرة على تقييم مرؤوسيهم بشكل صحيح ، وقدرتهم على توزيع المسؤوليات وتفويض السلطة ، وتشكيل فرق فعالة ؛
• حيوية - إمكانات بدنية وعقلية عالية ضرورية لأداء المهام الصعبة;
• القدرة على التعلم ، والرغبة في التعلم ، وتعلم أشياء جديدة ؛
• القدرة على تقييم الموقف بسرعة واتخاذ القرارات الصحيحة المستنيرة بسرعة.

بشكل منفصل ، يمكن للمرء أن يميز تلك المهارات التي تعتبر إلزامية للشخص الذي يدير مؤسسة. الكفاءات الرئيسية للمدير اللازمة للعمل الفعال:

• القدرة على تحديد الأهداف التكتيكية لكل قسم وصياغتها ونقلها إلى الموظفين ، وتشكيل فريق من الأشخاص ذوي التفكير المماثل وتنظيم تنفيذ هدف استراتيجي بطريقة تجعل كل موظف في الشركة مهتمًا بشكل مباشر بهذا ؛
• الكفاءة الاتصالية - القدرة على الاستماع والإقناع والتأثير على المحاور دون الوقوع تحت تأثير شخصيته وخبرته ؛ بناء الهيكل الأمثل لاتصالاتهم الداخلية والخارجية لأعمالهم الشخصية ؛
• القدرة على اختيار الموظفين المناسبين للمناصب الرئيسية التي تلبي على أفضل وجه المتطلبات والكفاءات اللازمة لنجاح الأعمال ؛
• إدارة الوقت للأفراد والشركات - القدرة على التوزيع والاستخدام على النحو الأمثل وقت العمل، تنظيم العمل المنجز ، مع مراعاة الأولويات ؛
• القدرة على الاسترخاء والراحة ، لتقليل التأثير على الصحة الجسدية والعقلية للتوتر المهني.

هذه المهارات والكفاءات هي الأساسية في عمل مدير الشركة ، ولكن يجب أيضًا مراعاة خصوصيات نشاط الرئيس. لذلك ، على سبيل المثال ، قد تتضمن كفاءات مدير المتجر متطلبات إضافية مثل:

• الرغبة في زيادة أرباحهم عن طريق زيادة المبيعات ؛
• الاهتمام والتقدير لتلك البضائع التي يبيعها المتجر.

بالإضافة إلى ذلك ، فإن اختصاص مدير المتجر ، وكذلك رئيس أي شركة تعمل في قطاع الخدمات ، يشمل الاحترام والولاء للعملاء والعملاء.

كيفية تطوير نموذج يأخذ في الاعتبار المهارات والكفاءات اللازمة في عمل مدير الشركة

يجب أن يتم تطوير نموذج كفاءة المخرج على عدة مراحل. تحتاج أولاً إلى وضع - هذا المعيار من المعرفة والخبرة والمهارات والقدرات والمؤهلات والصفات الشخصية اللازمة لأداء المهام بنجاح. في الوقت نفسه ، يتم أخذ معيار معين كأساس يتم تحديد المعايير اللازمة له. بعد ذلك ، تحتاج إلى تحديد قائمة مجموعات الكفاءة وتحديد الكفاءات التي يجب تضمينها في مجموعة أو أخرى. يتم استخدام ثلاث مجموعات من الكفاءات بشكل شائع: الشركات والإدارية والمهنية. يجب توزيع الكفاءات والمهارات المختارة بين هذه المجموعات.

المرحلة التالية مهمة للغاية ، حيث من الضروري لكل كفاءة صياغة اسم وتعريف ، وكذلك وضع مؤشرات للسلوك ، والتي سيتم بموجبها تحديد درجة الامتثال. في هذه المرحلة ، من الضروري ليس فقط إعطاء تعريف واضح للكفاءة نفسها ، ولكن أيضًا تحديد تعريف للمصطلحات والمفاهيم الأساسية. هذا ضروري حتى تكون معايير الأهلية واضحة ولا تسمح بأي تفسير آخر. ثم يتم اختيار مقياس التقييم ، وعادة ما تكون هذه نقاط أو مستويات - مطلوبة ، فوق المطلوب ، أقل من المطلوب ، كما يتم تحديد ما يجب اعتباره معيارًا لوجود هذه الكفاءة. في الختام ، لكل كفاءة ، يجب وضع معيار لأهميتها - الوزن ، حيث لا تتساوى جميعها مع النشاط الناجح للمدير.

موارد أخرى قد تجدها مفيدة:

يعتقد العديد من أصحاب الأعمال عن طريق الخطأ أنه من أجل البيع بسعر مرتفع ، فإنهم يحتاجون فقط إلى تجهيز مكتب ، وتشكيل خطة ، وتوظيف قسم "مبيعات" وتعيين رئيس مسؤول عن هذا القسم لتنفيذه. ومع ذلك ، تظهر الممارسة أن عمل أي متخصص يجب أن يتم توجيهه في الاتجاه الصحيح ، وليس فقط من خلال السيطرة الكاملة على الإدارة ، ولكن أيضًا من خلال تكليفه بالواجبات والحقوق المباشرة. يجب الموافقة على جميع هذه الأحكام في الوثائق ذات الصلة. هذا يعني أنه لا ينبغي لأحد أن يتعامل بشكل رسمي مع الخلق وصف الوظيفة. يجب أن تكون التعليمات لائحة تحدد بوضوح تصرفات كل موظف وصلاحياته.

مجموعة من الواجبات

رئيس قسم المبيعات محترف مع مجموعة واسعة من المسؤوليات ، مع وجود موظفين تحت تبعية مباشرة. يعتمد مقدار ربح المؤسسة وغياب المطالبات الخاصة بالعلامة التجارية للشركة على مدى جودة أداء رئيس قسم المبيعات لواجباته ، وعلى أي مستوى تم تطوير مهنيته.

الأهداف الرئيسية للشخص في هذا المنصب:

• إدارة الفريق ، وتدريب الموظفين الجدد ؛
• البحث الاستراتيجي عن مستهلكين جدد للمنتجات والخدمات ، والعمل معهم ؛
• إدارة الذمم المدينة
• تشكيل خطة المبيعات ، ومراقبة تنفيذها ؛
• تنفيذ استراتيجية تطوير الشركة جنباً إلى جنب مع إدارة التسويق.

يعتمد اتساع واجبات رئيس قسم المبيعات على تفاصيل شركة معينة وعدد الموظفين. من حيث المبدأ ، يتمتع المنصب بآفاق كبيرة ، يمكنك "النمو" إلى المدير التجاري أو حتى أن تصبح مديرًا رئيسيًا لشركة أو مكتب.

إدارة شؤون الموظفين ، وتدريب الموظفين الجدد

الواجبات الوظيفية لرئيس قسم المبيعات هي ، أولاً وقبل كل شيء ، إدارة الموظفين الموكلين إليه. متخصص جيديجب أن يكون ضليعًا في تفاصيل صناعته وأن يفهم المبادئ التي تعمل بها قنوات التوزيع الحديثة ، أي أنه يحتاج إلى أن يكون قادرًا على جذب العميل ، وإقامة تعاون معه وعدم التخلي عن العميل القديم. يجب أن يعلم هذا لمرؤوسيه.

يضع اهداف

يجب على الرئيس تحديد المهام للموظفين بوضوح وتعديل الأولويات في عملهم. يجب أن يكون الأخصائي قادرًا على توزيع الواجبات بكفاءة بين جميع الموظفين. يجب أن يفهم ممثلو المبيعات ومديرو المبيعات بوضوح من هو المسؤول عن ماذا. في الوقت نفسه ، يجب أن تكون المهام المعينة قابلة للتحقيق بشكل واقعي.

مراقبة التنفيذ

قبل مراقبة أداء المهام ، من الضروري أن تشرح للمرؤوسين المعايير التي سيتم تحديد فعالية عملهم بها. اعتمادًا على نتائج التحكم المؤقت ، قد يواجه رئيس قسم المبيعات مهمة تصحيح الخطط الحالية. تشمل واجبات رئيس قسم المبيعات أيضًا القضاء على حالات الصراع بين الموظفين.

تحفيز

يجب أن يكون الإنصاف في المقام الأول لكل قائد. مستحيل تحقيقه عمل ناجحفي فريق تتم فيه مكافأة المقربين فقط من الرئيس ، ويتم توبيخ "الغرباء" ، حتى لو كان لديهم أعلى أرقام مبيعات.

عند اختيار الحوافز لمرؤوسيك ، من الضروري مراعاة خصائصهم الفردية ، وعدم نسيان المصالح المشتركة للقسم بأكمله.

البحث الاستراتيجي للمستهلكين عن المنتجات والخدمات والعمل معهم

يجب صياغة هذه الفقرة من التعليمات اعتمادًا على تفاصيل المؤسسة. على أي حال ، تعد معرفة تقنيات المبيعات الحديثة لقنوات التوزيع الرئيسية عاملاً أساسيًا عند اختيار مرشح لمنصب الرئيس. بالإضافة إلى ذلك ، تتطلب المسؤوليات الوظيفية لرئيس المبيعات القدرة على التفاوض على مستوى عالٍ. يجب أن يكون لدى الأخصائي مهارات العرض. من الناحية المثالية ، يجب أن يكون المرشح ماجستير في إدارة الأعمال.

يجب على رئيس القسم التعامل مع تسوية جميع النزاعات التي قد تنشأ بين المدير والعميل. سيتعين عليه أيضًا تحليل الشكاوى الواردة من أجل تحديد أوجه القصور الحالية في عمل كل من إدارته والمؤسسة بأكملها.

إدارة الذمم المدينة

تشمل المسؤوليات الرئيسية لرئيس قسم المبيعات إدارة الذمم المدينة. تتكون مجموعة الإجراءات المتعلقة بهذه الفقرة من الأحكام التالية:

• اختيار الظروف المثلىالمبيعات ، التي ستضمن تدفقًا نقديًا موحدًا ومضمونًا ؛
• تحديد مستوى البدلات والخصومات ، اعتمادًا على فئة الشراء لدى المستهلكين ؛
• الحد من مستوى الدين المسموح به ؛
• تقليل حجم الديون.

يعرف المسوقون الممارسون بالتأكيد أن هذه المهمة أكثر إشكالية وأكثر أهمية من توسيع سوق المبيعات. إن سداد الديون في الوقت المناسب هو ضمان لنجاح عمل الشركة في المستقبل.

تشكيل خطة مبيعات ومراقبة تنفيذها

ربما لن يجادل أحد في أن التخطيط هو أحد الأدوات الرئيسية لتحقيق أي هدف. هل يمكن أن يوجد فريق مبيعات بدون خطة؟ يمكن ذلك ، ولكن لا ينبغي توقع فعالية عمل الموظفين.

واجبات رئيس القسم البيع بالتجزئة- تخطيط. عند القيام بهذا العمل ، يجب ألا تعتمد فقط على نتائج الفترات الماضية. في هذه الحالة ، لن يكون لدى المديرين ما يناضلون من أجله. سيحدد التحليل موسمية المبيعات ، ولكن ليس أكثر. يتم تنظيم الخطة بدقة وقت محدود، ويجب أن يتلقى الموظفون ، بناءً على ذلك ، أهدافًا حقيقية وقابلة للتحقيق من المدير.

تنفيذ استراتيجية تطوير الشركة مع إدارة التسويق

تتمثل الوظيفة الرئيسية لقسم التسويق في دعم المبيعات ، لكن هذا لا يعني أن المسوقين يقدمون تقاريرهم إلى رئيس المبيعات. يجب أن يكون هذان القسمان على قدم المساواة ، ولا يجبر أحد على طاعة أحد.

المهارة الأولى: ابتكر صيغة مبيعات

الموقف الأكثر حزنًا في قسم المبيعات هو عندما يحاول البائعون بيع كل شيء للجميع ، واختيار جهات اتصال العملاء بشكل عشوائي من قاعدة البيانات ومحاولة إخبار كل منهم بشيء عن منتجات الشركة. كقاعدة عامة ، لا توجد مواد مستهدفة (تم شحذها لشرائح محددة واحتياجات العملاء) ، و بريد إلكترونييرسل البائع مجموعة عالمية معينة من المعلومات ، 99٪ منها لا تهم أي شخص. سوف يتحول العمل إلى فوضى ، البائع ، بسبب الحاجة إلى "اللغز" على كل مكالمة ورسالة ، لديه وتيرة عمل بطيئة.

يجب أن يكون لدى كل مندوب مبيعات صيغة مبيعات عملية في أيديهم - ذات صلة بالعملاء ، مع مراعاة المنافسين ، والتي تتطلب إجراءات بسيطة من البائع. يمكن (وغالبًا ما يجب) تغيير هذه الصيغة ، على سبيل المثال ، مرة واحدة في الشهر ، ولكن أثناء العمل معها ، يبدو عمل البائع وكأنه ناقل واضح ، والذي يسمح لك ، بسبب توحيد العمليات ، بصقل إجراءات البائع وزيادة نتائجه. من المهم إنقاذ البائع من ضرورين: 1) التوتر المؤلم قبل كل مكالمة والتفكير فيما سيقوله ، 2) التوتر المؤلم بعد المكالمة وقضاء بعض الوقت في إنشاء مجموعة مختارة من المواد للعميل.

لذلك ، فإن أول شيء يجب أن يكون مدير المبيعات قادرًا على القيام به هو أن يخترع باستمرار (أو يبتكر) الطريقة التي يبيع بها مندوبو المبيعات - ما يسمى بـ "صيغة المبيعات".

على سبيل المثال ، ل مبيعات نشطةعبر الهاتف ، تكون صيغة البيع هي:

بمن تتصل (أي جزء يجب التركيز عليه ، أي الأشخاص في مؤسسة العميل للتواصل معهم) ،

ماذا أقول (ما الأسئلة التي يجب طرحها ، ماذا مزايا تنافسيةللتأكيد أو ما هو العرض الخاص للتعبير ، وكيفية التعامل مع الاعتراضات).

ما هي شروط البيع (ما هو السعر ، وما هي الخصومات المقدمة وبأي كمية ، وما هي شروط التسليم ، والتأخيرات ، وما إلى ذلك).

ويمكن أن تبدو هذه الصيغة في الممارسة كما يلي:

"هذا الشهر نطلق على المصانع الكيماوية لتقديم نظام التحكم في السلامة الكيميائية. نتواصل مع كبار المهندسين ، إذا لم ينجح الأمر ، نرسل رسائل إلى المديرين التنفيذيين. نشير إلى التجربة مع مصنع المنتجات النفطية في تشيليابينسك ومصنع نوفوسيبيرسك للبلاستيك. نقدم تثبيتًا تجريبيًا مجانيًا لمدة شهر في ورشة عمل واحدة. هنا كتيب قصير عن الكيمياء. المصانع ، وهنا نموذج الخطاب ".

من أجل ابتكار (تحديث) صيغة مبيعات للمدير بانتظام ، بالإضافة إلى المعرفة الجيدة بعملاء الشركة ، هناك حاجة أيضًا إلى مهارات تفكير خاصة - نهج إبداعي سيسمح لك بإنشاء حلول جديدة متفوقة من حيث الصلة و الكفاءة لحلول المنافسين.

المهارة الثانية: بناء فريق قوي

تريت ، لكنه صحيح: واحد في الميدان ليس محاربًا. نحتاج إلى فريق من الأشخاص يمكنهم تنفيذ صيغة البيع بجودة عالية وتحقيق نتائج ممتازة. يجب أن يكون قسم المبيعات إلى حد ما مثل المرجل المغلي - حركة دائمة في محاولة لتحقيق المزيد. وبناء الفريق هو عملية مستمرة تتكون من:

الاختيار المستمر لأشخاص جدد للفريق ،

التصفية الدائمة للأمر الحالي.

حتى لا توجد وظيفة شاغرة حاليًا ، يجب أن تكون عملية الاختيار مستمرة - أولاً ، سنجد دائمًا وظيفة لأفضل المرشحين ، وثانيًا ، من المهم أن تكون مستعدًا تمامًا في حالة طرد أحد البائعين. بصراحة ، فإن وجود مرشح جيد سيسمح لنا بطرد مندوب مبيعات سيئ بثقة.

لذلك ، حول الفصل والتصفية. ما تحتاجه لتكون جاهزًا تمامًا عند إدارة قسم المبيعات: أنه لن ينجح كل مندوبي المبيعات. وكلما لم يستوف أحد البائعين خطة المبيعات ، فإننا نخسر المال. على محمل الجد ، نحن نخسر المال. وكلما طال هذا الأمر ، زادت خسائرنا. على سبيل المثال ، مندوب مبيعات واحد يتأخر 100.000 في المبيعات شهريًا ، ثم في الربع سيكون 400.000 ، وللعام 1.200.000. مليون ومائتي ألف! الوقت يعمل ضدنا ، والوقت ينقلب على "عدادنا". لذلك ، لسوء الحظ ، لا يمكننا تحمل مثل هذه الرفاهية كـ "فرصة ثانية" للبائع ، إلا إذا كانت القضية تتعلق ، بالطبع ، بعوامل موضوعية مثل نقص البضائع في المخزون ، وانخفاض طلب المستهلك.

جزء مع الصابورة غير المنتجة بسرعة وحسم.خاصة إذا كان لديك بالفعل مرشح بديل جيد.

ومن أجل العثور على الأشخاص الذين سيكونون منتجين حقًا لسنوات عديدة أثناء الاختيار ، تحتاج أثناء المقابلة إلى التأكد من أن المرشح لديه عاملين من أهم العوامل:

الدافع طويل المدى للإنجاز.اسأل المرشح عما هو مهم بالنسبة له في العمل ، وما هي الفرص التي يبحث عنها في العمل ، وكيف يرون أنفسهم في 5-10 سنوات. الدؤوب والاجتهاد والحيوية في العمل هم أولئك الأشخاص الذين لديهم صورة حية للمستقبل المنشود ، وشهية كبيرة (لكن واقعية) ، وهم على استعداد لبذل جهود جادة من أجلها. ابحث عن الأشخاص الذين يريدون الكثير وقادرون على تحريك الجبال للحصول عليه.

تجربة ناجحة في إقناع أشخاص مثل عملائك.ليس من المهم ما إذا كان المرشح لديه خبرة في مجال مماثل ، ولا يهم حتى ما إذا كان لديه خبرة في المبيعات على الإطلاق. من المهم أن يعرف المرشح كيفية إقناع عملائك ، ويمكن "سحب" كل شيء آخر. كيف نفهمها؟ استخدم منهجية STAR السلوكية للمقابلة:

الموقف- اطلب من المرشح أن يتذكر الحالات عندما أقنع (باع شيئًا ما) بعميل بملفك الشخصي ، على سبيل المثال ، رجل في منتصف العمر ، صاحب شركة صغيرة.

مهمة- حدد المهمة التي واجهها - أي ما الذي أراد إقناع هذا الشخص به بالضبط؟

فعل- اسأل كيف بنى خطابه ، وما الحجج التي قدمها ، وما هي الاعتراضات التي واجهها ، وكيف أجاب عليها؟

نتيجة- اسأل كيف انتهى الموقف - من المهم بالنسبة لنا أن نفهم مدى نجاحها وأدرك المرشح أن المهمة قد اكتملت / فشلت.

يمكن لمثل هذه الأسئلة استكشاف أي جانب من جوانب الخبرة العملية للمرشح الذي يثير اهتمامك: العمل معه أنواع مختلفةالعملاء والتنفيذ مهام مختلفة(المبيعات ، معالجة المطالبات ، تحصيل المستحقات) - تلك التي تعتبر الأكثر أهمية لعملك في قسم المبيعات.

من المهم مقاومة إغراء توظيف فتيان وفتيات أذكياء وساحرين بدون خبرة وتحفيز ويحتاجون إلى مكان دافئ وهادئ للعمل. لا يوجد الكثير من الأشخاص الذين تحتاجهم في سوق العمل ، لكن الاكتشاف سيؤتي ثماره مائة ضعف. تدريب مهارة إجراء المقابلات مع الناس ، وتعلم كيفية الكشف عن دوافعهم وقدراتهم.

المهارة الثالثة: التحفيز

إذا كان من الممكن اختيار أشخاص لديهم دافع قوي طويل الأجل لتحقيقه ، فإن المهمة الأولى للمدير في المستقبل في العمل بحافز هي خلق بيئة محفزة جيدة ، وعدم إفساد أي شيء ، وليس يؤدي إلى تثبيط الدافع.

ويمكن أن تؤدي العوامل التالية إلى تثبيط الدافع:

عدم وضوح الأولويات والأهداف والغايات وتغيرها المتكرر إلى عكس ذلك. يحتاج الناس إلى نقاط مرجعية واضحة في عملهم من أجل رؤية الفرص لتحقيق أهدافهم.

نظام مكافآت غير شفاف ، أو عدم الامتثال لقواعد المكافأة المعلنة. يقود هذا الموقف البائعين إلى استنتاج منطقي: "لا جدوى من محاولة جني الأموال ، فسوف يستمرون في دفع فلس واحد".

مهام صعبة بشكل لا يُحتمل في ظل عدم وجود دعم من القائد - ويستسلم الناس.

يُظهر القائد صراحةً أنه لا يؤمن بمرؤوسيه وأنه مقتنع بضيق أفقهم وضعفهم وفشلهم - قلة منهم فقط مستعدون للعمل "على الرغم من" هذا الجو ومحاولة إثبات شيء ما ، بينما بالنسبة للبقية ، مثل الموقف تماما لا يشجع الحماس.

عدم وجود ردود فعل مع تحليل الأخطاء والنجاحات - في مثل هذه الحالة ، يتوقف الناس بسرعة كبيرة في النمو المهني ، وتضيع الرغبة في القيام بالمهمة على أفضل وجه ممكن.

موقف التواطؤ في العمل من جانب الآخرين معدي للغاية.

إن انتهاك شروط العمل الأساسية - التأخر في دفع الأجور ، ومكان العمل غير المريح ، والعمل الإضافي المتكرر - يتسبب في إحجام عن الاستثمار عاطفياً في العمل.

من المهم أن يتعلم رئيس قسم المبيعات كيفية القيادة وتجنب خلق مثل هذه العوامل. وإذا كانت هناك مثل هذه العوامل في الفريق - لاحظها بسرعة وقم بإزالتها.

بالإضافة إلى ذلك ، فإن المستوى العالي من الطاقة والحماس مهم جدًا لقسم المبيعات. ويحتاج المدير إلى نوع من "البطارية" لشحن مرؤوسيه:

أظهر الطاقة والحماس من خلال القدوة الشخصية.

في عملية الإدارة ، شجع المرؤوسين ، وأخبرهم عن إيمانك بقدرتهم على تحقيق النتائج.

ألهمهم لتحقيق أهدافهم من خلال تعريضهم لرؤى جذابة للمستقبل مليئة بالمعاني. على سبيل المثال ، ليس فقط "نحتاج إلى بيع 200 وحدة لمصانع كيميائية" ، ولكن "هدفنا هو أن يكون لكل مصنع كيماويات روسي تقريبًا نظامنا الحديث والرائع للتحكم في السلامة الكيميائية - عندها سنكون هادئين بشأن بيئة، والسماح لمنافسينا بإعادة أنظمتهم إلى ألمانيا ".

لإثارة شهيتهم المالية والوظيفية هو إظهار الفرص الهائلة لكل منهم في هذه الوظيفة.

العادة رقم 4: تحديد أهداف مرهقة ولكنها واقعية

من الغريب أن إحدى الطرق لإيقاظ الطاقة في المرؤوس هي تكليفه بمهمة صعبة. يتم تحفيز الأشخاص الطموحين من خلال مثل هذه المهام ، فهم يشعرون أنها تمثل تحديًا ويعملون بأقصى قدر من الكفاءة.

يجب أن تكون المهمة واضحة ومحددة قدر الإمكان ، وتحافظ على توازن التوتر / الواقعية.إذا تم كسر التوازن ، فلن يكون هناك أي تأثير تحفيزي: إذا كانت المهمة تبدو غير واقعية للمرؤوس ، فلا فائدة من الإجهاد - "لن تنجح على أي حال" ، وإذا كانت المهمة عادية ، فلن تكون كذلك لم يعد يمثل تحديًا ، ومرة ​​أخرى ، لا فائدة من الإجهاد. لذلك ، فإن المهام التي يتعين القيام بها "بالأمس" يتم تثبيطها ويتم ترك المهام بروح "التفاوض مع كذا وكذا العميل" غير مبالية.

عند تعيين مهمة ، من المهم تعيين الشريط عالياً ، ولكن في نفس الوقت ، جنبًا إلى جنب مع المرؤوس ، حدد طرقًا واقعية لتحقيقها ، على سبيل المثال:

"هناك اهتمام بمنتجاتنا من Volgostroy - فهي كبيرة جدًا ومعقدة. مهمتك هي الموافقة على تسليم 30 مجموعة من أنظمة التحكم الخاصة بنا في الأشهر الستة المقبلة. أعتقد أنه إذا أخبرتهم عن تجربتنا في Severchem وقدمت عرضًا توضيحيًا ، فستكون هناك كل فرصة ، خاصة مع مواهبك ".

العادة رقم 5: تحديد الأولويات

فريق موهوب متحمس بأهداف طموحة هو بالفعل الكثير. الآن هو الوقت المناسب لإظهار الموهبة التنظيمية لرئيس قسم المبيعات ، من أجل مرافقة عمل المرؤوسين نوعًا ، في الوقت المناسب للتحكم في الأخطاء وتحفيزها وتصنيفها والتواصل حيث يكون ذلك مهمًا.

كل هذا يتطلب مهارات في إدارة الوقت ، وأهمها مهارة تحديد الأولويات. يتفاوض المرؤوسون مع العملاء ، ويكتبون العروض التجارية ، ويتفقون على المواصفات ، ويوقعون العقود ويتلقون المدفوعات ، بالإضافة إلى أنه قد يكون هناك أيضًا عملهم الخاص مع العملاء ، بالإضافة إلى قضايا التوظيف والطرد ، وما إلى ذلك - هناك الكثير من العمليات ، ويمكن أن تنشأ صعوبات في أماكن مختلفة كيف ترتب الأولويات؟ الملاح الجيد في اتخاذ القرارات بشأن أولويات القائد هو مصفوفة أيزنهاور:

بالطبع ، أول ما يقوم به المدير هو الأمور المهمة والعاجلة ، فأنا أوافق: طرح عرضًا تجاريًا على وجه السرعة لعميل كبير ، والانتقال بشكل عاجل إلى مفاوضات مهمة للغاية ، وحل المشكلة التي نشأت على وجه السرعة حالة الصراعمع العميل الرئيسي... يعتمد الكثير على هذه الأمور ، والوقت ينفد ، ويجب أن يتم كل شيء بشكل جيد في المرة الأولى ، وغالبًا بأي ثمن. في مثل هذه الأمور ، تتلاشى الموارد المستهلكة ونوعية العمل في الخلفية ، وتصبح الإدارة غير فعالة. إذا كان هناك العديد من هذه الحالات ، فإن مستوى إجهاد القائد (والمرؤوسين المشاركين في هذه المهام) يزداد بشكل كبير. لذلك من الضروري البحث عن كل الفرص المتاحة للوقاية من مثل هذه الحالات وتصحيح أخطاء النظام وتقليل المخاطر المستقبلية. ومع ذلك ، هناك دائمًا وقت لكل هذا.

ماذا يحدث لوقت القائد؟ بعد حل أسئلة المربع الأول ، يتبقى لدى المدير وقت وتنشأ معضلة:

الانخراط في منع مثل هذه الحالات في المستقبل ، وتحسين نظام العمل ، وتثقيف الناس للتعامل بشكل أفضل مع المواقف الخطرة وتجنب "الحرائق" (وهذا هو كل الربع الثاني) ، أو

للقيام بتلك الأشياء التي "تطرق" الباب بأنفسهم - طلبات من المرؤوسين ، وملء المستندات ، والرد على الرسائل والمكالمات - كقاعدة عامة ، تتطلب مثل هذه الحالات جهدًا فكريًا أقل بكثير وتنتمي إلى الربع الثالث.

من أهم مهارات القائد ليس فقط الاستجابة لتدفق الأحداث القادمة ، ولكن تحديد الأولويات بشكل مستقل ، من خلال جهد الإرادة ، والتحول إلى أشياء أكثر أهمية في المقام الأول ، وبعد ذلك فقط إلى الأمور الأكثر إلحاحًا ، والقاصر. و "طرق على الباب". بعد ذلك سيكون من الممكن تقليل عدد الوظائف في الربع الأول ، وتحقيق نتائج رائعة في المستقبل.

العادة رقم 6: فهم الأخطاء

في محاولة لتحقيق نتائج مبيعات عالية ، يقوم المدير أحيانًا بما يلي: يقوم بالعمل لدى المرؤوس: يصحح العروض التجارية ، يتصل بعملائه ، ويذهب للتفاوض على السعر. هذا النهج يخلق شؤونًا في المربع الثالث والرابع من والدة أيزنهاور ، مما يجعل القائد مبعثرًا على تفاهات بدلاً من لفعل الشيء الرئيسي - تطوير المرؤوسين حتى يتمكنوا من حل المواقف الصعبة بأنفسهم بشكل فعال.

واحدة من أقوى الأدوات لتطوير المرؤوسين هي التغذية الراجعة - مناقشة العمل المنجز لتحسين كفاءة العمل في المستقبل.

بالإضافة إلى التأثير التنموي ، يمكن أن يكون لمحادثة التعليقات تأثير تحفيزي قوي. للحصول على كل هذه الفوائد ، يجب أن تكون التعليقات:

أسمنت- يصف مثال محددالسلوك الذي يعتمد على الشخص ؛ لا يحتوي على تعميمات كاسحة.

في الوقت المناسب- يشير إلى موقف حديث لا يزال حاضرًا في ذاكرتك وذاكرة المرؤوسين.

بناء- يقترح سلوكيات تود رؤيتها في المستقبل.

مع العواقب- يشير إلى العواقب هذا السلوك: كيف يؤثر عليك ، على الآخرين ، سير العمل.

النامية- يهدف إلى المساعدة في التنمية وليس تدمير احترام الذات.

مثال سيء: "لا يمكنك إقناع العميل على الإطلاق" ، مثال جيد: "أعتقد أن العميل لم يشتري لأنك أخبرت العميل أن التثبيت" ببساطة أكثر ربحية "، لكن لم تشرح أن السبب في ذلك هو أن تركيبنا يتطلب صيانة بمعدل النصف مثل نظائرها ، وتكاليف صيانة أقل بنسبة 40٪" .

المهارة رقم 7: المحادثة التنموية

نواجه جميعًا هذا الموقف أحيانًا: يقول أحد المرؤوسين إنه واجه مشكلة ولا يعرف كيفية حلها. ولا نعرف حتى نكتشف ذلك. ولذا فإننا نقضي وقتنا في اكتشاف المشكلة بمفردنا وإخبار المرؤوس بكيفية حلها. هل من الممكن الخروج بطريقة ما من هذه المواقف دون تضييع وقتنا في حل المشكلات في عمل المرؤوس التي تظهر مرارًا وتكرارًا؟ ..

أحد خيارات الادخار هو تطوير المحادثة. خلاصة القول أننا لا نتسرع في حل مشكلة المرؤوسين (المربعات III-IV) ، ومساعدته على اتخاذ القرار(تطوير الفريق ، الثاني رباعي). للقيام بذلك ، في محادثة ، تحتاج إلى اتباع الخطوات التالية لنموذج التدريب GROW:

الهدف: "ما الذي نريد الحصول عليه؟"

ساعد المرؤوس على صياغة هدفه في هذه الحالة.

الحقيقة: "ما الذي يمنعك؟ ما هي العوائق التي تقف في الطريق؟ ما هي اعتراضات العميل؟

مساعدة المرؤوس على صياغة العقبات القائمة والمحتملة.

الخيارات: "ما الذي يمكن عمله بشأن العقبات؟ ما هي الحجج التي يمكن إجراؤها؟ ما هي الخيارات الأخرى هناك؟"

استخدم الأسئلة (وليس اقتراح الحلول) لمساعدة المرؤوس على التوصل إلى عدة خيارات لحل الموقف واختيار الأفضل.

الخلاصة: ضع خطة عمل.

تتمثل مهمة هذه المحادثة في تعليم المرؤوس حل مثل هذه المشكلات بمفرده في المستقبل. يمكن عقد هذه المحادثات في لحظات مختلفة- عند تعيين مهمة صعبة ، عندما يعالج المرؤوس مشكلة ، عند مناقشة العمل المنجز بالفعل - كشكل متقدم من التعليقات.

من خلال الاستخدام المنهجي للمحادثات التنموية عند حل مشاكل المرؤوسين ، لا يشارك رئيس قسم المبيعات في "سد الثغرات" فحسب ، بل يطور الفريق بشكل فعال ، ويضع أساسًا متينًا لتحقيق نتائج عالية في المستقبل.

يستخدم موقعنا ملفات تعريف الارتباط وبيانات تعريف المستخدم الأخرى. البقاء في الموقع، أنت توافق على معالجة هذه البيانات.

تحليل سياسة الموظفينفي معظم الشركات الروسية يظهر أنه عند اختيار وتقييم المرشحين لشغل مناصب رؤساء الأقسام ، يتم أخذ المعرفة والمهارات المهنية بشكل أساسي في الاعتبار ، وغالبًا ما لا يهتمون بصفات المدير والقائد.

على سبيل المثال ، يجب ألا يكون لدى مديري المبيعات فقط الكفاءات المهنيةفي المبيعات ، ركز على النتائج والإنجازات العالية ، ولكن أيضًا الكفاءات القيادية ، والتركيز على العملاء ، والعمل الجماعي ، ومهارات الاتصال.

يُظهر تحليل المنشورات المخصصة لتطوير نماذج الكفاءة مجموعة متنوعة من الأساليب لمفهوم الكفاءة. هناك وجهات نظر مختلفة حول تصنيف الكفاءات ، وعدد الكفاءات في نموذج فعال ، وتعريف المستويات في نموذج الكفاءة ، وما إلى ذلك.
لكنهم يتفقون على شيء واحد ، الكفاءة هي السمة الرئيسية للشخص ، والتي ترتبط سببيًا بالعمل الفعال.

النظر في نموذج كفاءة رئيس قسم المبيعات.

مستويات تقييم مظهر الكفاءة في الموظف:

مستوى	وصف قصير
1 - مستوى مبتدئ	لا توجد معرفة كافية في هذا المجال. السلوك لا يتوافق مع الكفاءة. يتطلب التدريب / التصحيح / تطوير السلوك الصحيح.
2- مستوى التطور	هناك فجوات كبيرة في المعرفة والمهارات. يتعلم بنشاط ويكتسب الخبرة. يتم تصحيح السلوك بسهولة عن طريق التدريب.
3 - مستوى الخبرة	يُظهر الموظف مستوى كافٍ من المعرفة في هذه الكفاءة. يثبت الموظف حيازته لهذه الكفاءة بناءً على خبرته. في الأنشطة يعتمد بشكل رئيسي فقط على خبرتهم الخاصة.
4- مستوى الإتقان	يُظهر الموظف مستوى مهنيًا من المعرفة في هذه الكفاءة. يظهر الموظف الكفاءة المهنية. الموظف يشارك المعرفة والخبرة مع الزملاء.
5 - مستوى الخبراء	يوضح الموظف مستوى خبير من المعرفة في هذه الكفاءة. يوضح الموظف مثالاً على الكفاءة المهنية. ينقل الموظف بنشاط المعرفة والخبرة إلى الزملاء.

نموذج الملف الشخصي لكفاءات رئيس قسم المبيعات

بناءً على تحليل النشاط المهني ووظائف العمل والمعرفة والمهارات اللازمة ، تم تجميع خريطة كفاءة رئيس قسم المبيعات.

تم اختيار 10 كفاءات مهمة للمدير:

1. القيادة.
2. صنع القرار.
3. تنظيم العمل.
4. التوجه نحو الإنجاز.
5. توجيه العملاء.
6. العمل الجماعي.
7. تحفيز وتطوير العاملين.
8. التفكير التحليلي.
9. مؤانسة.
10. الولاء.

ضع في اعتبارك مستويات التطوير لكل كفاءة.

1. القيادة.

القدرة على التأثير في سلوك ومعتقدات ودوافع الفريق.

المستوى ، النقاط	وصف موجز للمستوى
1 - مستوى مبتدئ	يتجنب المواقف التي يجبر فيها على لعب دور القائد. يظهر نشاطًا منخفضًا في المواقف التي تتطلب تعبئة المجموعة. في التواصل مع المرؤوسين ، يتم الاحتفاظ به رسميًا ، وليس نشطًا بدرجة كافية. غير قادر على التأثير على آراء وسلوك المرؤوسين. يحاول "دفع" المرؤوسين. يجلب الدمار للفريق. غالبًا ما يتصل بنغمات مرتفعة. يطبق أسلوب إدارة سلطوي.
2- مستوى التطور	يوضح مثالا شخصيا. يحاول القيادة. في المنافسة ، يتنازل عن دوره للقائد غير الرسمي. يؤثر على المرؤوسين ، بالاعتماد فقط على سلطاتهم الإدارية. لا يمكن التغلب على المقاومة. يمكن أن تؤثر على الموظفين الجدد والمرؤوسين المخلصين.
3 - مستوى الخبرة	هو القائد في الفريق. يحشد الفريق. يحل النزاعات داخل الفريق. يغرس في الفريق أهداف وغايات تطوير المنظمة. يقنع المرؤوسين بضرورة إكمال مهامهم. ينقل خبرته وأساليبه إلى الفريق لكنه لا يتطور. في كثير من الأحيان يستخدم أسلوب إدارة ديمقراطي.
4- مستوى الإتقان	هو القائد في الفريق. يحافظ على ثقة الفريق في النجاح حتى في المواقف الحرجة. يتحمل عن عمد المسؤولية عن المجموعة ونفسه. ينجح في التأثير على الآخرين. يلهم المرؤوسين ويوقظ فيهم المبادرة والرغبة في الإنجاز. يدرب ويطور كل عضو في الفريق. في كثير من الأحيان يستخدم أسلوب إدارة ديمقراطي.
5 - مستوى الخبراء	الزعيم بلا منازع. يشكل فريقًا تدريبيًا ووظيفيًا. يركز الفريق على التطوير وتحقيق نتائج عالية. يخلق جوًا من التطوير والمساعدة المتبادلة والتعاون في الفريق. يعرف كيفية التقديم أنماط مختلفةالإدارة ، حسب الحالة.

2. صنع القرار.

قدرة القائد على اتخاذ حلول فعالةوالاستعداد لتحمل المسؤولية عنهم.

1 – مستوى اول	غير قادر على اتخاذ القرارات من تلقاء نفسه. لا يظهر أي مبادرة. لا تأخذ بعين الاعتبار الظروف. لا ينسق أفعاله مع أفعال الآخرين. لا يدافع عن قراراته أمام المرؤوسين والإدارة. كثيرا ما يغير رأيه ويتفق مع رأي الأغلبية. لا تتحمل مسؤولية القرارات المتخذة. تنتقل المسؤولية إلى المرؤوسين. غير جاهز للمخاطرة.
2 – مثال رائع من الفن	يحاول تحليل الأحداث التي حدثت ، خاصة في المواقف الصعبة التي يتخذها قرارًا. مبادرة ضعيفة. لا توجد رؤية لتطور الوضع بعد اتخاذ القرارات. في كثير من الأحيان ، يتم اتخاذ القرار بعد التشاور مع زميل أكثر خبرة. لا يفهم بشكل كافٍ الحاجة إلى تنسيق قراراتهم مع الإدارات ذات الصلة. إنه غير قادر على الدفاع عن قراراته أمام الإدارة والمرؤوسين بالحجج. تسعى المسؤولية عن القرارات المتخذة إلى مشاركتها بين جميع أعضاء الفريق. يتخذ القرارات بناء على الخبرة السابقة. يتبع إجراءات صنع القرار المحددة مسبقًا.
3 – مستوى الخبرة	يجمع ويستخدم جميع المعلومات اللازمة لاتخاذ القرار. يراجع بانتظام ويوافق على حدود القرار وفقا لدورها. تفويض القرارات للآخرين إن أمكن. يتخذ القرارات بشكل مستقل ، فقط مع الخبرة الموجودة بالفعل في اتخاذ قرارات مماثلة. نادرا ما يجازف. على تجربتي الخاصةيتفهم الحاجة إلى تنسيق أعمالهم مع تصرفات الآخرين من أجل اتخاذ قرارات فعالة ، ولكنه يفعل ذلك بانتظام.
4- مستوى المهارة	على استعداد لتحمل المخاطر إذا لزم الأمر. يفهم الحاجة إلى تنسيق أفعالهم مع تصرفات الآخرين ، ويحاول القيام بذلك بانتظام. في حالة عدم وجود قائد ، يمكنه اتخاذ القرارات بشكل مستقل وتحمل المسؤولية عنها. يستخدم الحجج الواضحة عند الدفاع عن قراراته ، فهو قادر على إقناع المديرين ، ليأسر الفريق. ينظم التفاعل بين مرؤوسيه ، ويسيطر على أنشطتهم ، ويتذكر المواعيد النهائية ، والظروف التي نسيها الموظفون ، وبالتالي إظهار الشعور بالمسؤولية. البحث عن خيارات مختلفةتنفيذ القرارات. يتحمل مسؤولية اتخاذ القرار. يدافع عن قراراته ، مقنعًا المديرين بأنه لديه بالفعل خبرة في حل هذه المشكلات. يتحمل المسؤولية عن منطقة معينةعمل.
5 – مستوى الخبراء	وضع الخطط الشاملة وإجراء تحليل شامل. يستخدم مجموعة متنوعة من الأساليب التحليلية والاكتشافات الحلول الممكنة، والتي تقارن بعد ذلك من حيث قيمتها. ضع في اعتبارك دائمًا الخيارات البديلة قبل اتخاذ القرارات ، وتحليل المخاطر والعواقب. يحلل بعناية الأحداث الجديدة و العواقب المحتملة. يتخذ قرارات استراتيجية. في أي حالة ، قادرة على القبول القرارات الصحيحة. يثبت الحاجة إلى دعم تنفيذ القرارات على جميع مستويات الإدارة. يتخذ قرارات غير شعبية عندما يستدعي الموقف ذلك. كفاءة عالية في اتخاذ القرارات.

3. تنظيم العمل

القدرة على التخطيط الفعال لتنفيذ المهام التي حددها HTP ، والقدرة على تفويض المهام بشكل صحيح لهم ، والتحفيز الفعال ومراقبة تنفيذ المهام بكفاءة.

1 – مستوى اول	لا يعتبر من الضروري تحفيز المرؤوسين. لا يتحكم في تقدم المهمة. لا يستخدم مبدأ SMART عند تحديد الأهداف. الاجتماعات / اجتماعات التخطيط مع الفريق لا تعقد أو تكون فوضوية.
2 – مثال رائع من الفن	أثناء الاجتماع / اجتماعات التخطيط ، ليس من الواضح بشكل كافٍ تحديد المهام للمرؤوسين. لا تشير إلى معايير محددة ومعايير التحكم. لا تحدد الإجراءات حسب الوقت. لتحفيز المرؤوس ، يستخدم حصريًا أساليب التحفيز المادي والموارد الإدارية. ضعف المعرفة بتكنولوجيا SMART.
3 – مستوى الخبرة	أثناء الاجتماع ، حدد بوضوح وبشكل محدد أهداف وغايات VTP. إذا لزم الأمر ، يشرح معناها وجوهرها. يعطي تعليقات وتوصيات واضحة حتى تكتمل المهمة بأكبر قدر ممكن من الكفاءة. يستخدم تقنية SMART عند تحديد الأهداف. يستخدم بشكل دوري طرق التحفيز غير المادي.
4- مستوى المهارة	يحدد مقدمًا نقاط التحكم الوسيطة لتنفيذ المهمة. يفكر من خلال آليات تنفيذ الأوامر في المواقف غير المتوقعة. معرفة ممتازة بتقنية SMART. يطبق منهجيات أو ضوابط المشروع.
5 – مستوى الخبراء	يعرف وينطبق أساليب مختلفةادارة مشروع. تخطيط واضح للمهام والنتائج. المراقبة المستمرة وتعديل المهام. معرفة ممتازة بتقنية SMART. يعرف كيف يحفز الموظفين.

4. التوجه نحو الإنجاز.

- القدرة على تحقيق أقصى نتيجة ممكنة من خلال تحديد الأهداف / الأولويات بشكل صحيح ؛
- القدرة على بذل الجهود والبقاء فاعلة لتحقيق الأهداف والغايات ؛
- القدرة على عرض النتيجة النهائية بوضوح والسعي لتحقيقها في عملية العمل.

1 - مستوى مبتدئ	راضي عن النتائج التي تم الحصول عليها. اختيار التكتيكات لتنفيذ الخطط فوضوي. يشطب بالكامل المسؤولية عن النتيجة على الظروف الخارجية.
2- مستوى التطور	ينشئ معايير الجودة الخاصة به لقياس النتائج ومقارنتها بمعاييره الخاصة ، وليس تلك التي وضعها الآخرون. يريد أن يكون ناجحًا. عند مواجهة الإخفاقات ، يفقدون المثابرة والاهتمام وسرعة العمل. يركز على الأخطاء. ليس دائما متسقا في قراراتهم.
3 - مستوى الخبرة	تحسين أداء عملها بشكل مستمر وتدريجي ؛ يجد باستمرار طرقًا لأداء المهام في مجال واجباته الفورية بشكل أفضل وأسهل وأسرع وأكثر جودة. يعلن بثقة أنه يخطط لتحقيق نتيجة أكثر بكثير مما هو مخطط له. يعدل بشكل مناسب بعد الانتخابات التجريبية. يعمل بحماس طوال الوقت. منتبهة ومركزة. عند مواجهة النكسات ، يحافظ على المثابرة ووتيرة العمل. عند الحديث عن الإخفاقات ، يربطها بحساباته الخاطئة والقيود (الاختيار الخاطئ للتكتيكات ، ونقص المعرفة ، وسعة الاطلاع ، وعدم القدرة على "التجمع" في المواقف العصيبة). يضمن أن الأهداف قابلة للتحقيق في إطار الالتزامات المتفق عليها. يجد المعايير الصحيحة للنجاح والتقييم. يكشف ويسلط الضوء على الظروف المحتملة في تحقيق الأهداف.
4- مستوى الإتقان	يضع أهدافًا بعيدة المنال - أثناء اتخاذ القرارات وتحديد الأولويات بناءً على الحساب الدقيق. يحدد ويضع أهدافًا واضحة. يضع الأهداف فوق الأداء الحالي. يستخدم أساليب مختلفة لتحقيق الأهداف. يقيم باستمرار الأداء الخاص. يضع معايير النجاح وتقييم الأداء. يعتبر دعم الآخرين في تحقيق الأهداف. يراجع الأهداف ويكيفها مع الظروف المتغيرة.
5 - مستوى الخبراء	يخصص موارد كبيرة و / أو وقتًا (في حالة عدم اليقين) للحصول على منافع وفوائد طويلة الأجل. يركز على أهداف المنظمة من أجل تقييم المهام وتحديد أولوياتها. يقيم باستمرار تحقيق الأهداف على جميع المستويات. يعين المهام بشكل معقول لفناني الأداء المعينين. يطور أساليب وممارسات جديدة لترجمة الأفكار الجديدة إلى أفعال. يقيِّم واقع تنفيذ الأفكار في مجال الأعمال. يروج للأفكار المستقبلية بالطاقة والحماس.

5. توجيه العملاء.

- فهم الاحتياجات الصريحة والضمنية ؛
- الجهد والوقت المبذولين في تلبية هذه الاحتياجات ؛
- الاستجابة للرغبات والشكاوى.
- إقامة علاقات مع العملاء والحفاظ عليها.
- التركيز على التعاون طويل الأمد.

1 - مستوى مبتدئ	يعبر عن موقف سلبي تجاه العملاء. لا يمكن العثور عليها لغة مشتركةمع العملاء. يجري مفاوضات مع مدير أو زميل. مقيد في اتخاذ قرار للعمل مع العميل.
2- مستوى التطور	يرافق العميل (ينهي طلبات العميل ومطالبه وشكاواه ، لكنه لا يوضح الاحتياجات الضمنية أو المشاكل الخفية أو أسئلة العميل). يتفاوض بشكل مستقل مع العميل. يعمل بدقة ضمن حدود المسؤولية المقررة. ينسق جميع الإجراءات مع الإدارة. يحافظ على قاعدة العملاء.
3 - مستوى الخبرة	متاح بالكامل للعميل (يعمل على طلبات العميل الصريحة والضمنية). مفاوض واثق. قادرة على التأثير على الجانب الآخر. يدعم ويطور بنشاط قاعدة العملاء.
4- مستوى الإتقان	يطبق منظورًا طويل المدى (يعمل على الأهداف طويلة المدى للعميل ، ويسعى للحصول على فوائد طويلة الأجل له. قادر على التفاوض مع الأشخاص الرئيسيين ، والتوصل إلى اتفاقيات. قادر على حل المشكلات الكبيرة والمعقدة وغير القياسية بشكل خلاق. قادر على تنفيذ تحسينات كبيرة في أساليب وإجراءات البيع. يقدم حججًا مقنعة وجيدة الأساس. يعبر بشكل مقنع عن وجهة نظره. يتكيف ويطور الحجج لتحقيق النتائج المرجوة. يعمل مع أعمق احتياجات العميل: يعرف أعمال العميل و / أو يجمع معلومات حول ما يحتاجه العميل حقًا بخلاف ما تم صياغته في الأصل. يختار من بين السلع والخدمات المتاحة (أو المطلوبة بشكل خاص) تلك التي تلبي أعمق احتياجات العميل.
5 - مستوى الخبراء	يعمل كمستشار موثوق به للعميل. قادرة على التفاعل مع الجديد العملاء المحتملين. ضليعا مع المواقف الصعبةمع العملاء. في المفاوضات ، يسعى إلى تحقيق نتيجة مفيدة للطرفين. يقدم ابتكارات في طرق التفاعل مع العملاء. تنفذ المبادرات الاستراتيجية في هذا الاختصاص. يستخدم منظورًا طويل المدى: عند حل مشاكل العميل ، يعمل في طويل الأمد. قد يتخلى عن الفوائد الفورية للعلاقات طويلة الأمد يسعى لفوائد طويلة الأجل تفيد العميل أيضًا. يعمل كمستشار شخصي موثوق به ؛ المدرجة في عملية صنع القرار من جانب العميل. تكوين رأي خاص باحتياجات ومشاكل وفرص العميل. يعمل بناءً على هذا الرأي (على سبيل المثال ، يوصي بمقاربات تحيد عن تلك التي اقترحها العميل في الأصل).

6. العمل الجماعي.

القدرة على العمل من أجل نتيجة مشتركة ، وإنشاء مجال معلومات مشترك ، للقيام بمسؤولية
واجباتهم واحترام أعضاء الفريق الآخرين والاتفاقيات التي يتم التوصل إليها فيما بينهم.

1 – مستوى اول	يدافع بقوة عن خياراته. سلبية ، تشارك في العمل المشترك. تتعارض علانية مع المشاركين الآخرين أو تخربهم.
2 – مثال رائع من الفن	يتعاون مع الزملاء في تنفيذ خياراتهم الخاصة فقط. في حالة نشوء نزاعات ، إما أن تتدخل أو تلتزم الصمت. في عرض النتيجة ، يؤكد أن المجموعة اتخذت قرارًا خاطئًا ، لأن. لم يستمع لرأيه.
3 – مستوى الخبرة	تعاوني فيما يتعلق بالمشاركين الآخرين - يسمع وجهة نظر مختلفة. يقترح استخدام أفضل الأفكار، تنظر في خطط كل منها. يعطي كل مشارك الفرصة للتعبير عن نفسه - للمساهمة. يلهم الزملاء للمساهمة في الفريق. يلاحظ ويقر بمساهمات الآخرين في الفريق. يشارك الخبرة والمعلومات مع الزملاء.
4- مستوى المهارة	يعمل بسهولة في فريق. توقع الخلافات المحتملة واتخاذ الإجراءات لمنعها. في حالة الخلاف ، يتفاعل بناءً على أهداف وغايات الشركة. يتخذ مبادرات لتحسين العمل الجماعي. يلهم جميع أعضاء الفريق لتقديم مساهمة مفيدة في العمل المنجد. يحدد ما يحتاجه أعضاء فريق الدعم ويقدم هذا الدعم. يستجيب بشكل إيجابي للمساهمة في فريق الزملاء.
5 – مستوى الخبراء	يستخدم المعرفة نقاط القوةوالاهتمامات والصفات التي يجب تطويرها بين أعضاء الفريق من أجل تحديد المهام الشخصية في العمل الجماعي. يقدم ملاحظات منتظمة لأعضاء الفريق. يشجع أعضاء الفريق على فهم المسؤولية الشخصية والجماعية.

7. تحفيز وتطوير العاملين.

المعرفة النظرية والمهارات العملية ، والتي تتمثل في القدرة على تدريب الموظفين على واجبات وظيفية جديدة لهم ومعايير ثقافة الشركة المميزة للوظيفة المعنية.

1 – مستوى اول	لا يملك الرغبة والقدرة على تدريب المرؤوسين والمرشدين. لا يرى أي نقطة في ذلك. لا تستخدم أدوات تحفيز الموظفين.
2 – مثال رائع من الفن	لديه رغبة في إرشاد الموظف ، ولكن ليس لديه المعرفة النظرية والمهارات العملية حول كيفية تنفيذه بشكل فعال ، أو لديه أفكار عادية حول كيفية تدريب الموظف في مكان العمل. يحاول تحفيز الموظفين.
3 – مستوى الخبرة	لديه رغبة ومعرفة نظرية جيدة بآلية التوجيه ، ولكن ليس لديه خبرة عملية كافية لإدارتها بشكل فعال. أو ، على العكس من ذلك ، لديه خبرة عملية كافية في تقديم موظف إلى منصب / مهنة / ثقافة الشركة، لكنها غير منظمة وغير مبررة بنظام المعرفة النظرية النظام الحديث"إدارة شؤون الموظفين". يبني المعرفة الخاصة بالمنظمة وموظفيها وخدماتها. البحث عن فرص لتطوير مهاراتهم الخاصة. إيجابية حول ردود الفعل. يحلل بانتظام ويحسن خطط التنمية الشخصية. يحفز مع أنواع محدودة من الدافع.
4- مستوى المهارة	يكلف الموظفين بمهام أو يوفر التدريب لتطوير صفاتهم العملية. عند تحديد فرص التطوير ، فإنه يأخذ في الاعتبار الاحتياجات الحقيقية للعمل في وحدته. يمتلك مستوى عالالمعرفة النظرية والمهارات العملية التي تحدد عملية التوجيه: بشكل فعال وضمن الوقت المخصص ، تدريب الموظف على الواجبات الوظيفية ، ومعايير ثقافة الشركة ، وقنوات الاتصال الرسمية وغير الرسمية القائمة. يوافق وينفذ خطط عمل لتطوير الموظفين وفقًا لمعيار SMART. تسعى جاهدة لإنشاء وتقديم ردود فعل إيجابية. يدعم رغبة الناس في تطبيق المعرفة المكتسبة. يقيم بانتظام التقدم في التنمية الشخصية. يعرف كيف يحفز الموظفين.
5 – مستوى الخبراء	ينظم نظامًا للتوجيه أو التدريب على المدى الطويل ، ويسعى للحصول على فرص لتوسيع وتطوير قدرات الموظفين الآخرين ، ويوفر مهامًا أو تدريبًا إضافيًا يهدف إلى تطوير مهارات وقدرات الآخرين ؛ عند تحديد فرص التنمية يأخذ بعين الاعتبار الحقيقة؟ احتياجات العمل في جميع أنحاء المنظمة وعلى المدى الطويل يضمن أن خطط التعلم والتطوير تقدم مساهمة مفيدة للأعمال. يضمن أن عمليات وإجراءات الأنشطة تلهم الموظفين للتعلم. يطلب موارد لدعم التعلم على جميع مستويات المنظمة. تطبيق الدافع المادي وغير المادي للموظفين بنجاح

8. التفكير التحليلي.

القدرة على تحليل المشكلات وتحديد العناصر المكونة لها ، لاستخلاص استنتاجات منهجية ومنطقية بناءً على
على المعلومات الصحيحة.

1 – مستوى اول	يقسم المشكلات إلى عدد من المهام أو الأنشطة الأبسط دون تعيين ترتيب للأهمية. يقوم بعمل قائمة بالمهام بدون تحديد ترتيب أو أولوية معينة. يسلط الضوء فقط على العوامل الأكثر وضوحًا التي تميزه بيئة خارجية. لا يأخذ في الاعتبار كيف ستؤثر قراراته أو أفعاله على العمل. تعمل بحقائق منفصلة ، ولا تربطها ببعضها البعض. لا يلاحظ الترابط بين الظواهر.
2 – مثال رائع من الفن	يؤسس علاقة سببية بين جانبين من الموقف. يمكن تقسيم هذه العناصر إلى فئتين: الإيجابيات والسلبيات. يحدد العوامل الواضحة والأقل وضوحًا التي تصف البيئة الخارجية للمؤسسة. لا تأخذ في الاعتبار جميع المعلومات الهامة. لا تأخذ في الاعتبار عمل المنافسين. يرى بشكل محدود تأثير قراراته وأفعاله على أنشطة الشركة (نقل المسؤولية إلى ظروف خارجية (أمل في نهاية وضع اقتصادي صعب ، وعدم القدرة على تغيير أي شيء في الظروف الحالية). عند تحليل الموقف ، يحدد ويقارن معلومات متجانسة: تُنشئ علاقات السبب والنتيجة الأكثر وضوحًا بين الظواهر.
3 – مستوى الخبرة	يأخذ في الاعتبار المحتوى بأكمله في التحليل عوامل خارجيةالتي يمكن أن تحدد مستقبل المنظمة. يعرف مجال مسؤولية كل موظف ومساهمته في تحقيق الأهداف. لا تحول مسؤولية انخفاض الأحجام إلى ظروف خارجية - أزمة ، إلخ. يتنبأ بتأثير أفعالهم على عمل الفرع (تدريب الموظفين ، التحفيز غير المادي ، تنمية العملاء). تحليل الموقف ، ومقارنة المعلومات المتنوعة ، وكشف جميع العلاقات بين السبب والنتيجة ، وربط الحقائق في نظام واحد.
4- مستوى المهارة	يبرز العلاقات السببية المتعددة ؛ يرى العديد من الأسباب المحتملة لظاهرة ، وعواقب عديدة للعمل. يحلل العلاقة بين مكونات المشكلة ، قادر على توقع العقبات ، معتمدا على عدة خطوات للأمام. في حالات نقص المعلومات ، يحدد الروابط المفقودة من الصورة الكاملة. توقع التغييرات في أهداف ووظائف الإدارات الأخرى ، مع أخذ ذلك في الاعتبار ، يبني عمله. على استعداد للاندماج في تغيير في الاستراتيجية والتصرف في ظروف الموارد المحدودة. هيكلة وتنظيم كميات كبيرة من المعلومات غير المتجانسة بشكل فعال. استخلاص استنتاجات صحيحة بناءً على بيانات غير كاملة و / أو متضاربة.
5 – مستوى الخبراء	يبرز العلاقات السببية المتعددة ؛ يرى العديد من الأسباب المحتملة لظاهرة ، وعواقب عديدة للعمل. يحلل العلاقة بين مكونات المشكلة ، قادر على توقع العقبات ، معتمدا على عدة خطوات للأمام. وضع الخطط الشاملة وإجراء تحليل شامل. يستخدم مجموعة متنوعة من الأساليب التحليلية ويجد الحلول الممكنة ، والتي تتم مقارنتها فيما بعد من حيث قيمتها. يقيم مخاطر كل قرار.

9. مؤانسة.

1 – مستوى اول	قليل ومنخفض المستوى المهنييتواصل مع العملاء يظهر مهارات عرض ضعيفة لا يمكن أن تؤثر على العميل.
2- مستوى التطور	يطور مستوى مهني للتواصل مع العملاء. يوضح تطور مهارات العرض. يحاول التأثير على العميل.
3 – مستوى الخبرة	يتواصل مع العملاء بطريقة احترافية. يمتلك مهارات العرض. لديه مهارات التفاوض.
4- مستوى المهارة	يصوغ وينقل المعلومات بشكل صحيح. يدافع عن مصالح الشركة يعرف كيف يقدم الشركة والمنتج بنفسه. في المفاوضات يوضح مهارات التأثير والإقناع.
5 – مستوى الخبراء	يعبر عن الأفكار بوضوح ودقة. يتفاوض بمهارة مع العميل ، ويجادل في وجهة نظره. في المواقف المثيرة للجدل ، البحث عن حلول مفيدة للطرفين. يؤثر على نتائج المفاوضات. قادرة على العمل مع الفشل. القدرة على إنشاء قنوات اتصال جديدة وتوصيل المعلومات بشكل فعال. مقاومة الضغط العاطفي.

10. الولاء.

قدرة واستعداد الموظف لبناء سلوكه بما يتوافق مع احتياجات وأولويات وقيم الشركة.

1 – مستوى اول	يتجاهل أو يخالف باستمرار قواعد الشركة. يبذل أقل جهد لتلبية معايير الشركة أو يبذل أقل جهد للحفاظ على الوظيفة. يتطلب إشرافًا مستمرًا.
2- مستوى التطور	يبذل جهدًا للامتثال للقواعد واللوائح. اللباس المناسب واحترام معايير الشركة. نماذج لقواعد السلوك في الشركة.
3 - مستوى الخبرة	يفهم ويدعم بنشاط مهمة وأهداف الشركة. مواءمة إجراءاتها وأولوياتها وفقًا لاحتياجات الشركة. يدرك الحاجة إلى التعاون من أجل تحقيق أهداف الشركة الرئيسية.
4- مستوى الإتقان	يقدم تضحيات شخصية أو مهنية. يضع احتياجات الشركة قبل احتياجاته الخاصة. يقدم تضحيات شخصية تتعلق بتقرير المصير المهني والتفضيلات ، وكذلك الأمور العائلية ، باسم تلبية احتياجات الشركة.
5 - مستوى الخبراء	ينقل مهمة وأهداف الشركة إلى المرؤوسين. تشكل ثقافة مؤسسية تركز على الولاء والتطوير وتحقيق نتائج عالية.

ترتيب النتائج وتحديد وزن الكفاءات لمنصب رئيس قسم المبيعات.

تتم مقارنة الكفاءات في أزواج ويتم الكشف عن اعتماد مستوى تطوير الكفاءة على الكفاءة التي تتم مقارنتها.

0 نقطة - لا يؤثر مستوى الكفاءة على مستوى الكفاءة المقارنة.

نقطة واحدة - اعتماد معتدل وتأثير على النجاح.

نقطتان - الكفاءة تؤثر بشدة على شدة الكفاءة المقارنة.

فوائد إنشاء وتطبيق نموذج كفاءة للمؤسسة والموظف:

بالنسبة للموظف:

- فهم متطلبات كفاءاتهم.

- الدخول في احتياطي الأفراد.

- الدافع للتطوير وتحقيق نتائج عالية.

للمؤسسة:

- تقييم الموظفين.

- متطلبات اختيار الموظفين وتناوبهم ؛

- تخطيط تطوير الموظفين.

- تكوين احتياطي أفراد ؛

- تحفيز الموظفين ؛

- إنشاء نموذج KPI.