تطوير نظام معلومات "محاسبة للعمل مع العملاء" على سبيل المثال "كيروفينيرغوسبيت" JSC. نظرة عامة على عملية تطوير البرمجيات

كيف ، بعد كل شيء ، لتطوير نظام KPI فعال حقا في شركة؟ هناك العديد من الطرق ، وهناك أمثلة منفصلة ، ولكن من المستحيل عمليا العثور على خوارزمية لتطوير نظام KPI حقيقي. آمل أن يهتم القارئ بالخوارزمية المقترحة لتطوير نظام KPI من البداية (عندما لا يكون هناك شيء حتى الآن) ، وينتهي بالنتيجة النهائية - نظام عمل. حول هذا في هذه المقالة.

"الله ليس إلى جانب الكتائب الكبيرة ، بل إلى جانب أفضل الرماة".

فولتير

سأحاول في هذه المقالة إعطاء خوارزمية لإنشاء نظام KPI في الشركة ككل. على سبيل المثال شركة التصميم (شركة تكنولوجيا المعلومات) التي تنفذ مشاريع كبيرة ومعقدة تقنيًا.

KPIs - مؤشرات الأداء الرئيسية- مؤشرات الأداء الرئيسية للوحدة أو الشركة أو المؤسسة. يستخدم الاختصار الروسي الاختصار "KPI".

سأبدأ مع الرئيسي. الأسئلة التي تظهر عادة هي:

1. من أين يمكنني الحصول على مؤشرات الأداء الرئيسية هذه ، وماذا يجب أن تكون؟ هل ستكون مؤشرات الأداء الرئيسية هذه قابلة للتحقيق ، وكيف تحدد ذلك؟
2. ما هي مؤشرات الأداء الرئيسية المهمة وأيها ليست كذلك؟
3. كيف تستخدم مؤشرات الأداء الرئيسية لربط المجالات الرئيسية لأنشطة الشركة ، بحيث لا تتعارض مؤشرات الأداء الرئيسية للتسويق مع مؤشرات الأداء الرئيسية للمبيعات؟
4. ما هي منهجية تنفيذ المشروع التي يجب استخدامها؟ لنفترض أننا اخترنا منهجية بطاقة الأداء المتوازن (BSC) - بطاقة الأداء المتوازن. ماذا سوف نفعل بعد؟
5. كيف تبدأ مثل هذا المشروع وكيف يجب أن ينتهي؟ إلخ.

الكثير من الأسئلة. الإجابات ، كالعادة ، مرات أقل.

إذا كان لدى الشركة إستراتيجية لتطوير الأعمال ، فإن الأهداف الإستراتيجية هي الأساس لمؤشرات الأداء الرئيسية الإستراتيجية ، والتي يسهل تحليلها إلى أقسام منفصلة للشركة. في هذه المقالة ، لن ننظر في هذه الحالة.

ضع في اعتبارك الخوارزمية الخاصة بإنشاء نظام KPI عندما لا توجد استراتيجية لتطوير الأعمال في الشركة. خطوة بخطوة.

الخطوة الأولى: نختار منهجية تنفيذ المشروع لإنشاء نظام KPI.على سبيل المثال ، منهجية بطاقة الأداء المتوازن (BSC). كتبت عن هذا في مقال "كيفية تطوير" عجلة المدير "، لكني أكرر. هذه هي "الجدران" الأربعة الكلاسيكية. انظر الشكل 1. الخلاصة باختصار:

أ. تمويل. يتم توفير التمويل في الشركة ، بعد كل شيء ، من خلال بيع السلع والخدمات.

ب. مبيعات. من أجل أن يكون كل شيء طبيعيًا مع المبيعات ، هناك حاجة إلى التقنيات / المنتجات - تلك التي يطلبها السوق وتلك التي يمكن عرضها (بيعها) في السوق.

ج. التقنيات / المنتجات. من أجل أن يكون كل شيء طبيعيًا مع التقنيات / المنتجات ، هناك حاجة إلى متخصصين - الأشخاص الذين يصنعونها.

د. الناس. لكي يتمكن الأشخاص (القادرون على القيام بذلك) من إنشاء منتجات تنافسية ، يجب أن يتم الدفع لهم ، ويحتاجون إلى التدريب والتطوير ، وما إلى ذلك. ثم يقومون بإنشاء منتجات ، وبيع المنتجات ، وستحصل الشركة على كل شيء بالترتيب المالي. بعد ذلك ، ستكون الشركة قادرة على الاستثمار في الأشخاص مرارًا وتكرارًا لإنشاء تقنيات / منتجات جديدة. المتخصصين الفنيين(موظفو الإنتاج) ينفذون مشاريع يدفع لها العملاء أموالًا في الواقع.

أرز. 1. تبسيط جوهر منهجية بطاقة الأداء المتوازن (BSC) - بطاقة الأداء المتوازن.

الخطوة الثانية: نشكل هيكل المجالات الرئيسية لأنشطة الشركة.على سبيل المثال ، بالنسبة لشركة المشروع ، هذا هو:

"الجدار" أ

مجموعة من معلمات الماكرو الأكثر تعقيدًا. بطريقة ما: لن يتم النظر في مؤشرات السيولة وهيكل رأس المال وربحية الأعمال ونشاط الأعمال وغيرها في هذه المقالة.

"الجدار" ب

2. مبيعات.

3. تسويق.

"الجدار" ج

4. المجالات الرئيسية للتنمية(حالتهم). لنفترض أن هذا هو تحديث وتوسيع خط الإنتاج.

5. ما قبل البيع.

"الجدار" د

6. إنتاج(تنفيذ المشاريع).

7. الموارد البشرية(إدارة شؤون الموظفين).

تعليق: من الجدير بالذكر أن العديد من الشركات تضيف "الجدران" الخاصة بها (الخامس والسادس) إلى "الجدران" الكلاسيكية الرابعة ، والتي تعد الأكثر أهمية في أنشطة الشركة. على سبيل المثال ، الكتلة اللوجستية.

الخطوة 3. تحديد المجالات التي نريد تعزيزها.أو المجالات التي لدينا فيها "نقاط فشل" واضحة. "نقاط الفشل" ليست إخفاقات كاملة في الأعمال. هذا شيء لا يعمل ، أو لا يعمل بشكل جيد. المهمة واضحة - للقضاء على "نقاط الفشل". هناك مثل هذه "نقاط الفشل" في كل شركة.

مثال المهمة. لنفترض ، بشكل عام ، أن كل شيء طبيعي إلى حد ما معنا ، باستثناء حقيقة ذلك قطاع الصناعة 1لم يعد مربحًا ، لكننا نرى أنه واعد جزء الصناعة 2(أو مكانة واعدة جديدة) والتي تحتاج بشكل عاجل لبدء العمل بها.

مثال على خطة العمل.

1. إعداد / ضبط خط الإنتاج لقطاع الصناعة الجديد 2 (صناعة جديدة للاختصار - "لا"). هذا هو "الجدار"

2. ابحث عن مدير مبيعات محترف لـ "A". هذا هو "جدار" B و D ، حيث إنها مهمة لمدير مبيعات الشركة والموارد البشرية.

أ. تطوير ملف تعريف العميل "لا". هذا هو "الجدار" ب.

ب. تطوير ملف تعريف لمدير NO. هذا هو "الجدار" ب.

ج. لتطوير المعايير الرئيسية لتحفيز مدير "لا". هذا هو "الجدار" ب.

د. ضع ورقة تحفيز لمدير "لا" واتفق عليها. هذا هو "الجدار" د.

ه. قم بإجراء بحث / البحث عن مدير "NO". هذا هو "الجدار" د.

3. تشكيل إدارة قطاعية جديدة - باختصار - "GCD" - (الميزانية ، مراكز المسؤولية ، التوظيف ، إلخ). هذا هو "الجدار" ب.

أ. إسناد المهام إلى مدير "NOD". هذا هو الجدار "ب".

ب. تطوير المعلمات الرئيسية لتحفيز بائعي "NOD". هذا هو "الجدار" ب.

ج. تطوير قوائم تحفيزية لبائعي NOD وتنسيقها. هذا هو الجدار "D".

د. بحث / مطاردة البائعين في "NOD".

ه. نقل جزء من البائعين ، استئجار جزء من "NOD" ، جزء ، ربما ، رفض. هذا هو "جدار" B و D.

4. تعيين مهام ما قبل البيع للترويج لحلول الشركة في "لا". هذا هو "الجدار" د.

5. تعيين مهام للتسويق للترويج لحلول الشركة في "A". هذا هو "الجدار" ب.

مثال على شجرة الهدف ومؤشرات الأداء الرئيسية.

"الجدار" ج

KPI (المدير الفني):

• إعداد / تصحيح خط الإنتاج لـ NO.
• قم بتعيين مهام ما قبل البيع للترويج لحلول الشركة في NO.

"الجدار" ب

KPI (مدير مبيعات الشركة):

• تطوير ملف تعريف العميل "لا".
• تطوير ملف تعريف لمدير NO.
• لتطوير المعايير الرئيسية لتحفيز مدير "لا".
• تشكيل "GCD" (الميزانية ، ومراكز المسؤولية ، والتوظيف ، وما إلى ذلك).
• إسناد المهام إلى مدير "NOD" (بعد أن يجد قسم الموارد البشرية المدير).
• حدد مهام التسويق للترويج لحلول الشركة ولكن.

KPI (مدير "NOD"):

• تطوير المعلمات الرئيسية لتحفيز بائعي "NOD". التنسيق مع مدير مبيعات الشركة وتحويلها إلى الموارد البشرية.
• انظر إلى البائعين (الحاليين والجدد) ، واتخذ القرارات.

"الجدار" د

KPI (مديرو الموارد البشرية):

• ضع ورقة تحفيز لمدير "لا" واتفق عليها مع مدير المبيعات في الشركة.
• ابحث عن المدير "لا" (ابحث عن مدير مبيعات محترف).
• تطوير قوائم تحفيزية لبائعي NOD وتنسيقها مع مدير NOD.
• بحث / مطاردة البائعين في "NOD".
• نقل جزء من البائعين ، استئجار جزء من "NOD" ، جزء ، ربما ، رفض.

تعليق: من الواضح أن هناك مهام لـ "الجدار" أ - لتخطيط نفقات جديدة في ميزانية الشركة ، إلخ.

لذلك ، قمنا بتشكيل شجرة من الأهداف ووضعنا الأهداف والغايات التي ستضمن إنشاء قسم فرع جديد (SOD).

1. يجب أن يرأس القسم مدير مبيعات محترف في هذه الصناعة.

2. لقد خططنا لجميع الإجراءات اللازمة المتعلقة بالإغلاق أو التقليص اتجاه الصناعة 1إذا كان لا يمكن إغلاقه بعد.

3. تم تكليف الإدارة الفنية والتسويق والموارد البشرية والمبيعات المسبقة بالمهام المناسبة ، والتي يجب أن تقوم بدورها في العمل وفقًا لملفها الشخصي وتدعم الاتجاه الجديد "على جميع الجبهات".

بالتأكيد ، سوف يفكر عزيزي القارئ: "من السهل القول: تعيين مدير مبيعات محترف لقطاع صناعي جديد!". صعب! كيف فعل المؤلف؟ لقد شكلت عدة قوائم للموارد البشرية.

1. القائمة رقم 1. الشركات الكبيرة والمتوسطة الحجم حيث يكون من المنطقي البحث عن مدير أو نائب مدير اتجاه مماثل. إنه لا يعمل ، إذًا:

2. القائمة رقم 2. الشركات الصغيرة حيث يكون من المنطقي البحث عن مدير. سيكون الشخص بعيدًا قليلاً عن الخطوة ، لكنه سيكون داخل شركة معاد بناؤها أكثر. وبالنسبة له ستفعل مسار مهني مسار وظيفي. إنه لا يعمل ، إذًا:

3. القائمة رقم 1. ابحث عن بائع قوي في الشركات الكبيرة والمتوسطة وليس مديرًا. أيضا للنمو. إنه لا يعمل ، إذًا:

4. القائمة رقم 1. ابحث عن مخرج قريب من الصناعة ، مع مراعاة قدرته على إتقان صناعة جديدة.

5. إلخ. كانت هناك خيارات أخرى أيضًا.

بالمناسبة ، يمكن لخدمة الموارد البشرية ، بعد تلقيها مثل هذه القوائم ، أن تكتشف بسرعة المكان الذي تبحث عنه ومن تبحث عنه. نتيجة لذلك ، عادة ما يتم العثور على المرشحين.

"بالنسبة لرجل لا يعرف إلى أي ميناء يتجه إليه ، لن تكون له ريح مواتية."

لوسيوس آنيوس سينيكا الأصغر

يمكن إنشاء تفاصيل KPI باستخدام ، على سبيل المثال ، منهجية تحديد أهداف S.M.A.R.T. المعروفة. لهذا،

الخطوة 4. دراسة منهجية تحديد الهدف لاستخدامها في تحديد الهدف.

على سبيل المثال ، منهجية تحديد الهدف S.M.A.R.T.

استمر. لقد حددنا المجالات التي نريد تعزيزها. أو المجالات التي لدينا فيها بالتأكيد "نقاط فشل". ماذا بعد؟ بعد ذلك ، نقوم بتطوير خطة عمل (انظر المثال أعلاه) من شأنها أن تسمح لنا بتقوية هذه المجالات و / أو القضاء على "نقاط الفشل". بدون خطة عمل شاملة ، ليس من الواقعي بناء نظام KPI الذي سيوحد عمل خدمات الشركة المختلفة. على أي حال ، إنه صعب للغاية.

الخطوة 5. وضع خطة عمل.

في الخطوة 3 ، عرضت مثالاً على خطة عمل ، ليست أكثرها تافهةً ، لكنها ممكنة تمامًا للتنفيذ ، وغالبًا ما يتم تنفيذ خطط العمل هذه من قبل الشركات. ما هو المهم؟ - نهج هادف لحل المشكلات!

الخطوة 6. تحقق من خطة العمل للجدوى.

تظهر التجربة أنه في أغلب الأحيان ، من الواضح على الفور أي نقاط من الخطة تكون مجدية على وجه التحديد. الشيء الرئيسي - تحتاج إلى النظر بعناية في تلك النقاط التي من الواضح أنها موضع شك. وأيًا ، فكر قليلاً (على سبيل المثال ، رتّب " العصف الذهني") ، إما لإشراك الخبراء ، أو ربما للذهاب بطريقة أخرى أبسط. ولكن ، لا ينبغي للمرء أن يحدد بوضوح أهدافًا وغايات غير عملية (غير قابلة للتحقيق)!

الخطوة 7. بناء شجرة من الأهداف (والمهام).

إذن ، هناك خطة عمل. هناك أهداف وغايات. يبقى بناء شجرة من الأهداف (والمهام) وتعيين المسؤولين. إذا ظهرت مراكز المسؤولية الجديدة - حسنًا ، لم تكن هذه الوظائف موجودة من قبل - فمن الضروري تعديل الهيكل التنظيمي للشركة وفقًا لمراكز المسؤولية الجديدة. لذلك ، بشكل عام ، تنمو الشركات.

الخطوة الثامنة. تشكيل قائمة بمؤشرات الأداء الرئيسية مع تعيين موظفين مسؤولين لمؤشرات أداء رئيسية محددة.

يظهر مثال لشجرة الأهداف وتشكيل قائمة بمؤشرات الأداء الرئيسية بناءً على خطة العمل في المثال أعلاه.

الخطوة 9. تشكيل الأوراق التحفيزية.

حتى تظهر أهداف نوعية مماثلة (المذكورة أعلاه) في قوائم التحفيز (وفي المثال أعلاه لا يوجد هدف مالي واحد!) ، لن يعمل نظام KPI! سيبقى على الورق. ما يظهر في المثال أعلاه هو ما يجب القيام به بشكل عاجل! بالضبط من أجل عدم "كسب" حفنة تكاليف إضافية، والأسوأ من ذلك - الخسائر ، وبالتحديد من أجل ضمان مزيد من النمو للشركة في أسرع وقت ممكن. بالطبع المالية!

"من المستحيل حل المشكلة على نفس المستوى الذي نشأت فيه.

أنت بحاجة إلى الارتفاع فوق هذه المشكلة بالارتقاء إلى المستوى التالي ".

البرت اينشتاين

كيف يتم تنفيذ مثل هذا المشروع؟

كثيرًا ما أسمع عبارة "حاولت - إنها لا تعمل!". هناك عدة أسباب لعدم وصول مثل هذه المشاريع إلى مرحلة التشغيل والنتيجة النهائية.

غالبًا ما ننسى أن الإنسان ليس آلة. لذلك ، بناءً على تجربتي الخاصة ، أوصي بما يلي:

1. ابدأ بمشاريع تجريبية صغيرة ، محدودة بنطاق الشركة ونطاق المهام. الهدف بسيط - تطوير مهارة بسرعة. ليس من الضروري وضع التطورات موضع التنفيذ على الفور. يمكنك محاكاة الموقف (انظر البند 3).

ليس من الفعال دائمًا إطلاق مشروع كبير ومعقد.

مثال.نظم التحفيز في الشركات الكبيرة، كقاعدة عامة ، يتم شحذها 2-3 سنوات. في احدى الشركات التي عملت فيها بشكل متوازن نظام جديدالدافع لم نأت إلا بعد 3 سنوات. في الوقت نفسه ، بالفعل في السنة الأولى ، جيد إلى حد ما و النظام الصحيحتحفيز. في السنة الثانية كان علينا أن نجعلها أكثر عدوانية. في السنة الثالثة ، كان نظام التحفيز متوازنًا بالفعل ، بما في ذلك حسب السوق ، وتم اختباره عمليًا لمدة عامين. بالطبع ، بعد ذلك تم تعديل نظام التحفيز كل عام.

2. من الأفضل تنفيذ المشاريع التجريبية الصغيرة بأبسط الوسائل وأكثرها فهمًا (على سبيل المثال ، في Word أو Excel). للبدأ. الشيء الرئيسي هو أن هذا هو الجزء الموضوعي من مثل هذه المشاريع ، "على الورق". عند تنفيذ مهمة صغيرة جدًا ، يمكن تصحيح الأخطاء التي ارتكبت (وستكون كذلك!) بسرعة.

3. نفذ دورة كاملة من النمذجة - من حل بعض المشاكل الصغيرة إلى تشكيل KPI مع "التعيين" المشروط للأشخاص المسؤولين وتشكيل أوراق تحفيزية مشروطة.

مثال.لنفترض أن الشركة ليس لديها أوراق تحفيزية (حتى الآن) ، ولا يوجد نظام KPI (حتى الآن) ، ولم تقم الشركة بتنفيذ هذا المشروع من قبل. كيف تحاكي الموقف؟ قم بتشغيل الخطوات من 1 إلى 3. لا تقم بتعيين مؤشرات الأداء الرئيسية (!) ، و "لا تسلم" أوراق تحفيزية (!). فقط ائتمن المدير المسؤول على ما هو مكتوب له. ثم قارن ما تم التخطيط له وما حدث بالفعل.

من المهم للغاية محاولة تجنب الأخطاء "التقليدية". للقيام بذلك ، قم بما يلي:

1. تأكد من تشكيل الأهداف النهائية للمشروع لإنشاء نظام KPI. الهدف - "تعيين KPI" - "مفهوم". ولكن هذا هو نفس "زيادة كفاءة العمل" ، "ضمان مزيد من نمو الشركة" ، إلخ.

سأقدم مثالاً لمجموعة من الأهداف العملية لإنشاء نظام KPI:

أ. الهدف 1.1: اختبار كفاءة المديرين والموظفين الرئيسيين من أجل تحديد "نقاط الفشل" (الموظفين غير الأكفاء) والموظفين الواعدين (القادرين على النمو). ومع ذلك ، يجب أن تظهر مؤشرات الأداء الرئيسية (وتظهر!) الكفاءة وعدم الكفاءة.

ب. الهدف 1.2: التحقق من فعالية مجالات عمل الشركة (المبيعات ، الإنتاج ، البيع المسبق ، التسويق ، إلخ) لنفس الهدف.

ج. الهدف 1.3: التحقق من فعالية العمليات التجارية والاتصالات في الشركة. يتم تنفيذ معظم الأهداف والغايات الرئيسية من قبل الإدارات المختلفة. يعتمد نمو الشركة على تماسك عملهم. ضمان المستقبل من خلال الحفاظ على الماضي! هذه هي الكفاءة ذاتها التي نتحدث عنها كثيرًا.

2. يجب التحقق من خطة العمل للتأكد من جدواها. بحيث لا يكون لها أهداف (ومهام) غير قابلة للتحقيق.

3. تأكد من تعيين مسؤول عن مؤشرات أداء رئيسية محددة. على الأقل محاكاة ذلك (بالنسبة للمبتدئين). حتى لا يتضح أن لا أحد مسؤول حقًا عن مؤشرات أداء رئيسية محددة.

"ما هو عمل الجميع هو عمل لا أحد» .

إسحاق والتون

4. يجب إكمال مشروع إنشاء نظام KPI بأوراق تحفيزية. بحيث لا تتحول مؤشرات الأداء الرئيسية التي تم تشكيلها إلى "خارجين عن القانون". إذا كان هذا مشروعًا تجريبيًا ، فليكن عدة مؤشرات أداء رئيسية لمدة تتراوح من 2-3 إلى 4 أشهر. هذا أيضا صحيح.

مثال عملي يعتمد على منهجية بطاقة الأداء المتوازن (BSC).

سأقدم مثالًا بناءً على ما سبق ، مع مراعاة المنهجية المذكورة وفي شكل سلسلة من الإجراءات العملية. لنفترض أنك بدأت من الجزء العلوي "تمويل" وأنت قلق بشأن مؤشر "الهامش". من الواضح أن هناك الكثير من الطرق لزيادة هامش المشاريع ، لذلك ليس من المنطقي سرد ​​كل هذه الأساليب. تحتاج إلى اختيار الأساليب المتأصلة في شركتك ، وكذلك تحديد أسباب عدم كفاية الهوامش.

لذلك ، خطة مشروطة للغاية - فقط على سبيل المثال.

1.KPI-1.زيادة الهامش للمشاريع بنسبة 7٪ على الأقل خلال فترة زمنية لا تتجاوز 6 أشهر.

افترض أن الأسباب الرئيسية لعدم كفاية الهامش للمشاريع هي التالية (بشروط):

• ارتفاع تكاليف المشروع بسبب عدم استكمال المشاريع في الوقت المحدد.
• معظم المشاريع في حد ذاتها ليس لديها ما يكفي من الهامش. علاوة على ذلك - غالبًا ما "نخرج" من المواعيد النهائية والميزانية ، وتصبح التهميش أقل.
• لا توجد إمكانية لاختيار مشاريع أكثر ربحية من حافظة المشاريع الحالية. هناك عدد قليل جدًا من المشاريع ، ولا يوجد تقريبًا أي محفظة من المشاريع المحتملة.
• ارتفاع تكلفة شراء المعدات للمشاريع مما لا يضيف هامشاً.
• لا توجد خدمات فريدة (تكاد تكون فريدة أو عالية الجودة) يمكن للشركة بسببها "تحصيل" أموال إضافية للمشاريع.
• إلخ.

من هنا ، مؤشرات الأداء الرئيسية للمستوى التالي "تنمو" لعدد من خدمات الشركة. وهي (مرة أخرى - بشروط):

2. KPI-1-1(للمديرية الفنية ومديري المشاريع (RP)): تنفيذ المشاريع في الوقت المحدد وفي حدود ميزانية المشروع. تم استيفاء مؤشر الأداء الرئيسي للمشروع - تلقى RP مكافأة. لا - أنت بحاجة إلى معرفة السبب ، وربما تغيير RP.

3. KPI-1-2(بالنسبة للكتلة التسويقية): تحديد الصناعات والقطاعات والمنافذ الأكثر قدرة على المذيبات من تلك التي تعمل بها الشركة حاليًا. قم بإعداد عرض تقديمي وتبرير مقترحاتك. أثناء<такого-то срока>.

4. KPI-1-3(لكتلة المبيعات): لتشكيل محفظة من المشاريع بحجم لا يقل عن<такого-то>، على الاقل<такого-то срока>(في تفاعل وثيق مع التسويق حتى لا يضيع الوقت). لتكون قادرة على اختيار المشاريع للتنفيذ.

5. KPI-1-4(لكتلة المشتريات) ليس بعد. في البداية ، يمكنك تعيين المهمة - للعمل وتقديم اقتراحات حول كيفية تقليل تكلفة المعدات المشتراة للمشاريع.

• ماذا يشمل نظام الموارد البشرية؟
• تطوير وتنفيذ مخطط إدارة شؤون الموظفين
• ما هي الصعوبات التي قد تنشأ في عملية تنفيذ نظام العمل مع الموظفين

غالبًا ما تكون أساليب إدارة شؤون الموظفين في المنظمة عفوية ، والعمل مع الموظفين في المنظمة لا يخضع لمبادئ موحدة ، وسوء التنظيم ، ومعايير النتائج غير واضحة ، والمسؤولية عنها غير واضحة. في النهاية ، يأتي الرئيس التنفيذي لقرار تقديم نظام إدارة شؤون الموظفينومع ذلك ، فإن الوقت اللازم لإدراك هذه الحاجة يختلف باختلاف كل مدير (على سبيل المثال ، استغرق الأمر منا ست سنوات).

طوال فترة وجود الشركة بأكملها ، قمنا بوضع معايير للإدارة. لقد ولدوا في شكل تعليمات وأوامر وأدلة متفرقة ، وأحيانًا تفسيرات شفوية فقط. في لحظة معينة ، نشأ السؤال أمامنا: كيف نبسط كل ما تم إنشاؤه بالفعل وسيتم إنشاؤه؟ ثم قررنا تنفيذ نظام واحد للعمل مع الموظفين للشركة بأكملها.

أفضل العمال هم موظفون مغامرون. إنهم مليئون بالأفكار الجديدة ، وهم مستعدون للعمل الجاد وتحمل المسؤولية. لكنهم أيضًا الأكثر خطورة - عاجلاً أم آجلاً قرروا العمل لأنفسهم. في أحسن الأحوال ، سيغادرون ببساطة وينشئون أعمالهم الخاصة ، وفي أسوأ الأحوال ، سيأخذون معلوماتك ، ومجموعة من العملاء ويصبحون منافسين.

إذا كنت مشتركًا بالفعل في مجلة المدير العام ، اقرأ المقال

ماذا تشمل إدارة شؤون الموظفين؟

تشمل إدارة شؤون الموظفين سجلات الموظفين ، وتطوير الوثائق ، وتكييف الوافدين الجدد ، والتحفيز ، والتدريب ، والوظائف الأخرى.

محاسبة الموظفين.يجب أن يتوافق تدفق مستندات الموظفين مع متطلبات التشريع ، وكذلك المستندات الداخلية للشركة. قسم الموارد البشرية هو المسؤول عن إدارة الموارد البشرية. يمكنك إضفاء الطابع الرسمي على عملها باستخدام وثيقة "اللوائح الخاصة بسجلات الموظفين للشركة".

الهيكلة التنظيمية والوظيفية(تطوير التوثيق). يجب تطوير المستندات الأساسية التالية والموافقة عليها في المؤسسة: مخطط هيكليالشركات ، مخطط الإدارة ، اللوائح الخاصة بالأقسام ، التوصيف الوظيفي. كل منهم يجب أن يكون طريقة العرض القياسيةمثبتة في شركتك.

نظام التوظيف والتكيف. هذه مجموعة من الإجراءات التي تسمح لك باختيار موظفين جدد وتسهيل عملية تكيفهم في الشركة. لكي يعمل هذا الاتجاه بشكل فعال ، فإنه يحتاج أيضًا إلى التنظيم. على سبيل المثال ، أنشأنا "معيار التوظيف والتكيف" لجميع الأقسام الهيكلية للشركة وألزمنا المديرين بالامتثال له. بالإضافة إلى ذلك ، تم تطوير المستندات التالية لكل وظيفة: "جواز سفر وظيفة الموظف" ، "قائمة متطلبات المرشح" ، "سيناريو المقابلة مع المرشح" ، "خطة تدريب للموظف الجديد".

نظام التقييم والشهادات. من المهم أن يرتبط نظام التقييم والشهادة ارتباطًا وثيقًا بنظام التدريب والتطوير ، وكذلك نظام التحفيز. بدون هذا الارتباط ، تقل أهمية تقييم الأداء ، وتتحول الشهادة إلى إجراء شكلي غير ضروري. ينبغي وصف قواعد التقييم والاعتماد في اللوائح الخاصة بتقييم أداء الموظفين.

نظام تدريب العاملين. هذه مجموعة من التدابير لتحديد الحاجة إلى التدريب ، وتحديد أهدافه ، وإجراء برامج تدريبية محددة وتقييم فعالية عمل الموظفين وتدريبهم. لدى شركتنا العديد من البرامج: التدريب على التكيف ، وبرامج التوجيه ، والتدريب الداخلي (مع مراعاة خصوصيات الأقسام) ، وبناء الفريق وتطويره الثقافة المهنية(على سبيل المثال ، التدريب على معايير تفاعل العملاء). تم إنشاء مركز تدريب داخلي (ETsO) ، تم إضفاء الطابع الرسمي على أنشطته في اللوائح الخاصة بـ VTSO واللوائح الخاصة بتدريب وتطوير الموظفين.

نظام تحفيز الموظفين. من المعروف منذ زمن بعيد أنه يمكن جعل الشخص يعمل بالعصا والجزرة. أداة أخرى هي الاهتمام بالعمل الذي يتم إنجازه. إذا كان كذلك ، فإن الشخص لا يحتاج إلى أن يُجبر ، فهو يعمل بنفسه - وبصورة منتجة للغاية. في نظام التحفيز ، من الممكن استخدام جميع الوسائل ، لكن من المهم الحفاظ على التوازن. وبالتالي ، بالنسبة للحوافز المادية للموظفين ، فإننا نستخدم نظام مكافآت من خمسة مستويات ونظام مكافآت وحزمة اجتماعية ومزايا إضافية. كجزء من الحوافز غير المالية ، نجري مسابقة لأفضل موظف. يتلقى أفضل الموظفين في الشهر رمز القائد ويوم راحة إضافي مدفوع الأجر ، ويتلقى أفضل الموظفين في نصف العام (السنة) شهادات وشكرًا ، مدعومة بمكافآت نقدية. يتم نشر أسماء وصور القادة في الكتاب الذهبي للشركة ونشرها على موقع الشركة الداخلي. بالإضافة إلى ذلك ، لدينا مسابقات مهنية داخل وبين الإدارات ، مثل " أفضل مصممأو أفضل زميل.

تم وصف نظام تحفيز الموظفين للشركة في اللوائح الخاصة بنظام تحفيز الموظفين وتحفيزهم. إلى جانب نظام الحوافز ، لدى الشركة لائحة بشأن المسؤولية ، والتي تضفي الطابع الرسمي على إجراءات تطبيق قواعد المواد على الموظفين ، المسؤولية التأديبيةوقياسات التأثير التربوي.

ثقافة الشركة. إنه موجود في شكل قواعد رسمية وغير رسمية تنظم العلاقة بين الموظفين والمواقف تجاه الإدارة والشركة والعالم الخارجي. إذا كانت الإدارة لا تهتم بتكوين المرغوب فيه للشركة ثقافة الشركة، ثم سيتم تمثيلها بنوع من التعايش بين الثقافات الفرعية لوحدات ومجموعات مختلفة ، والتي غالبًا ما تتعارض مع بعضها البعض.

على سبيل المثال ، في شركتنا لأكثر من عشر سنوات من التواجد ، لم يكن هناك نزاع خطير واحد بين الموظفين لأسباب شخصية ، ويتم حل مشكلات العمل بشكل بناء وعملي بسرعة. في كثير من النواحي ، تطور هذا الجو بسبب الإدخال الهادف لثقافة الشركة ، والتي وصفناها في ثلاث وثائق: قانون الشركة (يتكون من لوائح الموظفين ومدونة قواعد السلوك) ، ومدونة الإدارة (عشر قواعد أساسية يجب أن يتذكر كل مدير) ، مدونة قواعد السلوك لأحداث الشركة.

يراقب. هذا نظام لجمع وتحليل البيانات الخاصة بالعمليات داخل وخارج الشركة. يتم اتخاذ قرارات الإدارة على أساس المعلومات المتراكمة. لجعل جمع المعلومات وتحليلها هادفًا ، قمنا بتطوير لائحة بشأن المراقبة ، والتي تصف الطرق الرئيسية. من بينها: دراسة سوق العمل والأجور ، والمسح السنوي العام لموظفي الشركة لتحديد درجة رضاهم عن ظروف العمل والولاء للشركة ، والقياس الاجتماعي ، ومحادثات الرئيس التنفيذي مع الموظفين المتقاعدين.

• إدارة شؤون الموظفين التي ستستفيد فقط
ل & GT.

الهيكل الوظيفي لنظام إدارة شؤون الموظفين

تطوير وتنفيذ نظام إدارة شؤون الموظفين

إدارة الموارد البشرية في المنظمة اتجاه استراتيجيأنشطة المؤسسة. لذلك ، من غير المقبول نقل جميع الأعمال المتعلقة بتنفيذ نظام الإدارة إلى أكتاف خدمة الموارد البشرية. يجب أن يدير المشروع المدير العام أو أحد كبار المديرين البارزين في الشركة ، ويجب أن يشارك جميع رؤساء الأقسام الهيكلية في تطوير النظام. قسم الموارد البشرية هو المسؤول عن الإدارة الفنية والتنسيقية للمشروع.

بدأنا في تطوير نظام للعمل مع الموظفين في يناير. شارك جميع رؤساء الأقسام الهيكلية ودائرة الموارد البشرية في هذه العملية. طور مدير الموارد البشرية قوالب المستندات التي وافقت عليها. بعد ذلك ، وفقًا للقوالب الموحدة ، تم إنشاء المستندات المقابلة. استغرق بناء النظام ما يكفي طويل الأمد(أكثر من عام ونصف) ، لأنه لم يعطنا أحد قوالب جاهزة وكان علينا جمع المعلومات شيئًا فشيئًا والتوصل إلى نماذج خاصة بنا.

تم تطوير نظام إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة على ثلاث مراحل: أولاً ، أجرينا تحليلًا شاملاً لأنشطة وظروف عمل الشركة ، ثم طورنا مفهوم وهيكل النظام المستقبلي ، وأخيراً قمنا بتطوير خطة عمل.

الخطوة 1.ساعد التحليل الدقيق في فهم ما إذا كان قرار تنفيذ نظام رسمي سابقًا لأوانه. يمكن أن يُعهد بمثل هذا التحليل إلى أخصائي الموارد البشرية ، ولكن يجب أن يكون الرئيس التنفيذي مسؤولاً عن هذه العملية. لحظة نفسية مهمة - في هذه المرحلة ، الأفكار حول شركة مدير الموارد البشرية والمدير التنفيذي متسقة.

الخطوة 2تطوير مفهوم النظام. وقد انعكس هذا المفهوم في اللوائح المتعلقة بنظام إدارة شؤون الموظفين. كان مدير الموارد البشرية مسؤولاً عن جمع المواد المقدمة من المدير العام ورؤساء الأقسام. كما أعد مشروع لائحة. تم الاتفاق على المشروع مع رؤساء الأقسام وبعد ذلك وافقت عليه.

الخطوه 3أنشطة التخطيط لتنفيذ النظام. بادئ ذي بدء ، حددنا أنشطة محددة في مجالات عمل مختلفة مع الموظفين ، وحددنا المواعيد النهائية لتنفيذها ، وقمنا بتعيين الأشخاص المسؤولين والمنفذين. على سبيل المثال ، استغرق إعداد برنامج نصي للمقابلة لأقسام مختلفة عشرة أيام ، وكان مدير الموارد البشرية ورؤساء الأقسام مسؤولين. كان المدير العام مسؤولاً شخصياً عن تطوير نظام الأجور ، وخصص عشرين يوماً لذلك. لتطوير مثل هذه الخطة ، يمكنك استخدام برامج مختلفة (من مايكروسوفت اكسلإلى Microsoft Project) ، تابعت تقدم العمل باستخدام مخطط جانت 1.

1 مخطط جانت ( إنجليزيمخطط جانت؛ اسم آخر - مخطط الشريط) - نوع شائع من المخططات الشريطية التي تُظهر درجة تنفيذ الخطة وجدول العمل لأي مشروع ؛ إحدى طرق تخطيط المشروع.

عند تنفيذ نظام إدارة شؤون الموظفين ، من المهم أيضًا اتباع تسلسل معين. على وجه الخصوص ، يجب أن يبدأ العمل في المستوى التالي فقط بعد اكتمال بناء المستوى السابق.

• تكاليف تدريب الموظفين: كيفية تحقيق أقصى استفادة من استثمارك

تحليل شامل لأنشطة الشركة وظروف العمل

للتحليل ، حددنا ثلاثة أنظمة فرعية داخلية رئيسية للشركة: الفكرة ، النظام التنظيميوالموارد. النظام الفرعي الرابع ، الخارجي ، هو البيئة. للتحليل ، يمكنك استخدام طرق وتقنيات مختلفة: الوصف ؛ بناء المخططات والرسوم البيانية والرسوم البيانية. ليست الطرق المستخدمة ذات أهمية قصوى ، ولكن التثبيت للنظر في كل مكون من مكونات النظام في التفاعل مع المكونات الأخرى والنظام ككل.

فكرة- النظام الفرعي المركزي. من الضروري وصف مهمة الشركة واستراتيجيتها التنموية والقيم التنظيمية.

النظام التنظيمي. من الضروري النظر في الهيكل التنظيمي (أقسام الشركة ، وعلاقاتها الوظيفية والإدارية) ، والعمليات التجارية (خطة العمل لتحقيق النتيجة المخطط لها) ، وثقافة الشركة (القواعد التي تحكم العلاقات الداخلية).

موارد. من الضروري مراعاة جميع موارد الشركة: الموظفين ، المالية ، اللوجستية ، المعلوماتية ، التكنولوجية.

الأربعاء. من الضروري تحديد مكانة الشركة في السوق ووصف المنافسين والموردين والعملاء الرئيسيين وتقنيات العمل معهم. من الضروري مراعاة جميع العوامل الخارجية التي تؤثر بشكل كبير على أنشطة الشركة (ما يسمى تحليل STEP 2).

2 تحليل STEP (تحليل STEP) - طريقة لتحليل البيئة الكلية (البيئة الخارجية للمؤسسة) ؛ يأخذ تحليل STEP في الاعتبار أربعة عوامل: الاجتماعية والتكنولوجية والاقتصادية والسياسية.

ما هي الصعوبات التي قد تنشأ في عملية تنفيذ نظام إدارة الموظفين في المنظمة

عند التخطيط للعمل مع الموظفين ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن توقيت العمل يعتمد على العديد من العوامل. واحد منهم هو المقاومة التي يمكن أن تمارس من قبل كل من مجموعة الإدارة والموظفين العاديين. يتجلى هذا في سوء فهم ورفض المهام ، والفشل في إكمال المهام وتأخير المواعيد النهائية من جانب الإدارة ، في تجاهل المعايير من جانب الموظفين. يمكن أن تكون المقاومة ناتجة عن التوظيف العالي للمديرين التنفيذيين ، وعدم رغبتهم في تغيير وكسر ، ربما ، خطط التوظيف والتدريب وفصل الموظفين التي أنشأوها بالفعل.

للتغلب على هذه المقاومة (والأفضل عدم السماح بها) ، عليك القيام بما يلي:

1. منذ البداية ، قم بإشراك جميع رؤساء الأقسام في تطوير نظام إدارة شؤون الموظفين.
2. تأكد من أن جميع المشاركين في المشروع يفهمون الأهداف والغايات التي تواجههم.
3. تأكد من الاستخدام الأقصى للمخططات التي تم إنشاؤها واختبارها بالفعل (أي إنشاء واحدة جديدة ، وتحسين المخطط الحالي).
4. ناقش بشكل جماعي مسودات المستندات التي يتم إنشاؤها.
5. توفير مرونة النظام وإمكانية تكييفه مع مراعاة خصائص كافة أقسام الشركة.
6. عند التخطيط للمواعيد النهائية ، يجب مراعاة هيكل وتكوين الأقسام (على سبيل المثال ، للإدارات ذات كمية كبيرةستستغرق الوظائف مزيدًا من الوقت لإنشاء أوراق العمل).
7. قم بتنسيق المواعيد النهائية لتنفيذ العمل مع الموظفين المسؤولين وفناني الأداء (ولكن بعد تحديد المواعيد النهائية ، تحكم بصرامة في التقيد بهم ، بالإضافة إلى جودة العمل ؛ ستساعد خطة تنفيذ المشروع في تنظيم المراقبة).

في حالتنا ، لم تكن المقاومة قوية جدًا ، حيث شاركت مجموعة إدارة جديدة في إنشاء النظام وأدرك الجميع أهمية وضرورة هذا العمل.

لم تكن الصعوبة الرئيسية في إعداد النظام وتنفيذه ، ولكن الحفاظ على أدائه. يخلق الكم الهائل من المعلومات صعوبات في تدريب القادة المعينين حديثًا. نعمل حاليًا على تقديم جميع المعايير في رسوم بيانية موجزة ومفهومة.

صعوبة أخرى تتعلق بحقيقة ذلك شركة حديثةبشكل ديناميكي بيئة خارجيةالأمر الذي يتطلب ثابتًا التغييرات الداخلية. يجب أن يتمتع نظام إدارة شؤون الموظفين بالمرونة الكافية ، وأن يتم تحويله وفقًا للتغيرات في الشركة. على سبيل المثال ، نقوم بتعديل أحكام ووثائق معينة بانتظام ، ونراجع النظام ككل سنويًا ؛ ومع ذلك ، خلال مثل هذا التدقيق ، نجد دائمًا أن بعض العناصر قد عفا عليها الزمن بالفعل بشكل ميؤوس منه ، ونبدأ في إنشاء عناصر جديدة. وبالتالي يمكننا القول أن العمل على نظام إدارة شؤون الموظفين في الشركة هو عملية مستمرة.

• فريق البناء. كيفية حشد الفريق: نصيحة عملية

بافيل بلافنيك ، المدير العام لشركة OJSC Zvezda ، سانت بطرسبرغ

توظف شركتنا 1600 شخص. أساس نظام العمل مع الأفراد - الهيكل التنظيمي. على مدى العامين الماضيين ، قمنا بتنفيذ نهج عملي للإدارة. حددنا العمليات التجارية الرئيسية - هناك سبعة منها - وعلى هذا الأساس أنشأنا سبع وحدات عمل. لكل منها رئيسها الخاص ، وهو المسؤول عن سياسة الموظفين في الموقع وفقًا لمبادئ إدارة العملية. بصفتي المدير العام ، أنا مسؤول عن إنشاء إدارة العمليات في جميع أنحاء المؤسسة.

نقطة مهمة هي مبادئ إدارة شؤون الموظفين ، التي تحددها الإدارة لنفسها. في مؤسستنا ، هذا هو تفويض السلطة ، والتناوب المستمر للموظفين وتشكيل ثقافة الشركة. على سبيل المثال ، يعني مبدأ التفويض عمليًا أن كل موظف مسؤول عن أداء عمليات محددة ، ولهذا فهو يتمتع بالصلاحيات والموارد اللازمة ، وهو على دراية باللوائح. بالطبع ، من المستحيل تنظيم جميع أنواع الأنشطة ، ولكن يجب وصف العمليات النموذجية. في حالة عدم وجود تعليمات ، يجب على الموظف اتخاذ قرار يسترشد بمصالح العميل ، حتى لو كان هذا الموظف لا يتواصل مباشرة مع المستهلكين. يتم التحكم في جودة عملنا باستخدام إجراء تقييم رسمي (موضوعي).

فى رايى، نظام مثاليالعمل مع الموظفين هو العمل الذي يتم فيه تقليل اعتماد نتائج العمل على العوامل الذاتية (الحالة المزاجية ، المرض ، فصل المتخصصين الأفراد ، إلخ). يجب أن يكون مخطط إدارة شؤون الموظفين مقاومًا لتأثير أي تأثير داخلي و عوامل خارجية، يجب على المؤسسة في أي موقف أن تحقق أهدافها ، وتحقق ربحًا.

يُسمح بنسخ المواد دون موافقة إذا كان هناك رابط dofollow لهذه الصفحة

مجالات عمل دائرة شؤون الموظفين

1. أهداف إدارة الموارد البشرية

1.1 تعيين وتنسيب الموظفين.

1.2 التطوير والتحقيق الذاتي للأفراد.

1.3 تحسين نظام تحفيز الأفراد.

1.4 تنفيذ البرامج الاجتماعية.

1.5 التسجيل الصحيح للعلاقات مع الموظفين والخارجيين

المنظمات

2. مهام إدارة شؤون الموظفين:

2.1. اختيار الموظفين.

2.2. تكيف الموظفين.

2.3 تطوير نظام فعال ملموس وغير ملموس

تحفيز.

2.4 مراقبة الموظفين

2.5 تمرين.

2.6. تكوين احتياطي.

2.7. تنمية ثقافة الشركة

2.8. دعم التوثيق للمؤسسة

الوثائق التنظيمية المحلية ؛

إدارة شؤون الموظفين.

3. نظام البحث عن الموظفين واختيارهم

يتم البحث عن الموظفين في وضعين:

3.1. النظام الدائم لتسويق سوق العمل.

تراقب دائرة الموارد البشرية الوضع في سوق العمل في التخصصات الشعبية من حيث العرض والطلب والأجور. يتم استخدام تقديرات هذه المؤشرات للتصحيح رواتب رسميةبالنسبة للمناصب الرئيسية في الشركة ، تشكيل "عروض أسعار" للمتخصصين المعينين حديثًا ، بالإضافة إلى تقييم تكاليف العثور على موظفين للوظائف الشاغرة الصعبة والنادرة.

يتم الاحتفاظ بقاعدة بيانات للأشخاص الذين لفتوا انتباه قسم شؤون الموظفين بالشركة. عندما يظهر مرشح لديه فرص ثمينة للشركة ، قد يتم اتخاذ قرار لفتح وظيفة شاغرة لها على وجه التحديد.

في موازاة ذلك ، يتم رصد مصادر استلام المرشحين وتقييم فعاليتها.

3.2 طريقة البحث المستهدف عن المرشحين للوظائف الشاغرة.

يبدأ البحث المستهدف بعد موافقة المدير العام على خطة التوظيف الخاصة بالشركة.

وفقًا لمدى تعقيد كل وظيفة شاغرة وإلحاح الملء ، يتم تحديد قنوات البحث وتنشيطها.

3.3 في بعض الحالات ، قد يتم تعيين الموظفين دون المرور بإجراءات الاختيار بناءً على توصية شخصية من أحد المديرين. إذا كان هذا الموظف لا يتحمل فترة الاختبار أو لا يعمل بشكل مرض ، فإن المسؤولية يتحملها المدير الذي أوصى به.

4. نظام تكيف العاملين

يتم تكييف الموظف الجديد في اتجاهين:

4.1 إعداد موظف جديد متخصص.

يتم تكييف الموظف الجديد خلال فترة الاختبار ، المحددة من شهر إلى 3 أشهر (اعتمادًا على مدى تعقيد العمل). لهذه الفترة موظف جديديجب:

إتقان منطقة العمل بالكامل

اكتساب المهارات والمعرفة المفقودة

إنشاء جميع الاتصالات اللازمة مع الموظفين والأقسام الأخرى في الشركة

أظهر مستوى الصفات التجارية المقابلة للمنصب.

موظف جديد على متن الإدارة:

4.1.1. لكل موظف يتم تعيينه ، يتم وضع خطة تكيف تحتوي على قائمة محددة من المهام لفترة الدخول إلى المنصب وتوقيت تنفيذها.

4.1.2. يتم التوقيع على الخطة من قبل المشرف المباشر والموظف ، ويتم وضعها تحت سيطرة خدمة شؤون الموظفين.

4.1.3. تراقب خدمة الموارد البشرية تنفيذ خطط التكيف وتبلغ إدارة الشركة بالنتائج.

4.1.4. بعد انتهاء فترة التكيف ، تقوم إدارة شؤون الموظفين بإعداد المستندات ذات الصلة بناءً على نتائج فترة الاختبار وتقديمها إلى قسم المحاسبة.

4.2 إعداد موظف جديد موظف شركة.

يتم تكييف الموظف الجديد كموظف في الشركة من قبل موظف خدمة شؤون الموظفين. يقوم مدير الموارد البشرية بتعريف الموظف الجديد على القواعد الأساسية وقواعد السلوك في الشركة ، ويشرح إجراءات وشروط دفع الرواتب ، ويضمن حصوله على تصريح دائم والوصول إلى اتصالات الهاتف المحمول.

تقوم إدارة الموارد البشرية بإعداد كتيب (دليل للمبتدئين) يحتوي على معلومات عن الشركة. يتم إصدار الكتيب لكل موظف جديد في الشركة.

5. نظام الدوافع المادية وغير المادية

لا يكفي المعترف به حاليا تطبيق فعالنفس النوع من نظام التحفيز المادي لفئات مختلفة من المتخصصين. الخيار المثالي هو مطابقة نظام التحفيز بالهيكل التحفيزي الفردي.

5.1 تقوم إدارة الموارد البشرية بتحليل نظام التحفيز المادي الحالي ، وتراقب باستمرار مستوى رضا موظفي الشركة النظام الموجوددفع.

5.2 تجري إدارة الموارد البشرية بحثًا في الهيكل التحفيزي للموظفين لتحسين نظام المكافآت.

5.3 تعمل خدمة الموظفين على تطوير نظام للتحفيز غير المادي.

يشتمل نظام التحفيز غير المادي على حزمة اجتماعية (قروض ، تأمين طبي, العناية بالمتجعات، والفعاليات الرياضية) وأنشطة التحفيز المعنوي للموظفين (لوحة الشرف ، وامتنان الإدارة ، والتهنئة بالأعياد ، وما إلى ذلك).

6. مراقبة العاملين

تتم مراقبة الموظفين باستمرار في عدة مجالات: دوران الموظفين ، أسباب فصل الموظفين ، الرضا عن العمل ، مكان العمل ، نظام المكافآت ، التغييرات المستمرة.

6.1 مراقبة دوران الموظفين - تتم شهريًا في جميع فروع الشركة.

6.2 يتم تنفيذ مراقبة الرضا الوظيفي ، بالإضافة إلى المكونات المختلفة لعملية العمل ، عدة مرات خلال العام ، وكذلك بعد إدخال أنظمة جديدة للحوافز المادية والمعنوية (لتلقي التعليقات).

6.3 يتم التحكم في أسباب إقالة الموظفين باستمرار في جميع الفروع من قبل موظفي إدارات شؤون الموظفين.

6.4. يراقب قسم المراقبة ديناميكيات جميع مؤشرات الرضا من أجل الاستجابة بشكل مناسب لمظاهر معينة من عدم رضا الموظفين.

7. تدريب العاملين وتكوين الاحتياط

يتضمن العمل على تدريب الأفراد وتشكيل الاحتياطي عدة كتل مترابطة منطقيًا:

7.1 خلق النظام الأمثلتقييم أعمال الموظفين ، وتُستخدم نتائجه لتخطيط المسار الوظيفي للموظفين الأكثر تقديرًا.

7.2 التخطيط والإدارة المهنية للموظفين - تكوين احتياطي موظفين للترقية إلى المناصب القيادية، إنشاء نظام للتكيف في المناصب ، وتطوير الموظفين الشباب ذوي الإمكانات القيادية.

7.3. تشكيل وتطوير نظام تدريب العاملين بالشركة.

تشارك إدارة الموارد البشرية عن كثب في تدريب الموظفين:

يعد قائمة بالمناصب الرئيسية في الشركة ،

يضع معايير لتقييم الأعمال للموظفين ،

بناءً على نتائج التقييم ، يتم وضع قوائم الموظفين الخاضعين

إدراجها في احتياطي الموظفين القياديين ،

يحلل احتياجات التدريب ،

ينظم عملية التعلم

تطوير نظام معايير لفعالية التدريب ،

يشكل قاعدة بيانات عن البرامج التعليمية المقترحة ،

يدير عملية التدريب الداخلي والخارجي للموظفين.

8. تنمية الثقافة المؤسسية

وقد تم بالفعل النظر في تدابير تشكيل وتطوير ثقافة الشركات في كتل أخرى. بادئ ذي بدء ، هذه هي عملية تكييف الموظف الجديد (توفير معلومات حول المعايير التي تتبناها الشركة) ، ومراقبة الرضا عن المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق ، وكذلك اتخاذ تدابير لتحفيز الموظفين أخلاقياً.

يجب أن تكون وظيفة خدمة الموظفين هي إجراء عمل توضيحي واسع النطاق يسبق أي ابتكارات.

بالإضافة إلى ذلك ، فإن مشاركة خدمة الموظفين في تطوير مجموعة من مواد الصور ذات العلامات التجارية الموحدة (التحيات القياسية والردود الهاتفية للأمناء ، وأحداث الذكرى السنوية للبروتوكول ، وما إلى ذلك) تبدو ضرورية.

9. دعم التوثيق لأنشطة الشركة

الهدف الاستراتيجي الرئيسي هو تحقيق التوازن بين اتباع المتطلبات قانون العملومصالح الشركة.

شركة.مصنع الحلويات "Golden Nut" ، الذي تم إنشاؤه في أماكن مستأجرة منذ 5 سنوات ، يديره المدير التنفيذيوهو أيضًا المالك الوحيد.

نوع العمل.الإنتاج والمبيعات الشوكولاتة(حسب الوزن والمجموعات) ، ألواح الشوكولاتة ، أشكال الشوكولاتة. التوزيع الخاص ، المستودع ، النقل ، مخزن الشركة.

وضع السوق- مستدام. قاعدة العملاءيشمل تجار الجملة والمتاجر الكبيرة.

المركز المالي- مستدام. كانت الزيادة في حجم الأعمال خلال العام الماضي 15٪.

العاملين.العدد - 1000 شخص ، متوسط ​​العمر- 35 سنة ، حجم الأعمال السنوي - 10٪ ، حصة الموظفين تعليم عالى - 35%.

ثلاثة خيارات رئيسية لاستراتيجية المؤسسة:

1) استراتيجية الابتكار- إنتاج منتج فريد

2) استراتيجية الجودة- تقديم سلع وخدمات عالية الجودة للمستهلكين

3) استراتيجية قيادة التكلفة- نتائج السياسة المخطط لها ،
تهدف إلى "تجنب التكاليف غير الضرورية"

ممارسه الرياضه.بالنسبة إلى أحد خيارات الإستراتيجية:

1. وضع أهداف استراتيجية للعمل مع الأفراد

2. تصميم المشروع سياسة الموظفين

3. وضع أهداف للعمل مع الأفراد لمدة 1 سنة

نختار استراتيجية الجودة ، لأن إنتاج منتج فريد ليس الخيار الأفضل لمؤسسة تنتج مجموعة كبيرة من السلع الاستهلاكية ؛ الوضع المالي للمؤسسة مستقر ، لذلك من الممكن عدم اعتماد استراتيجية قيادة منخفضة التكلفة.

1. الأهداف الاستراتيجية للعمل مع الموظفين:

إنجاز من قبل جميع الموظفين مستوى عالاحترافية

زيادة نسبة العاملين الحاصلين على تعليم عال

إشراك الموظفين في بيئة الشركة ، وتصور الموظفين لقيم وأهداف المؤسسة على أنها خاصة بهم

2. مشروع سياسة شؤون الموظفين

من الضروري تطوير برنامج عمل يعتمد على الأهداف الإستراتيجية. مواءمة المبادئ والأهداف العامة للعمل مع الموظفين مع أهداف ومبادئ المنظمة. بعد ذلك ، تحتاج إلى توزيع الوظائف خدمات الافرادإثبات مسؤوليتهم عن أفعالهم.

من الضروري إدخال نظام للمكافآت والحوافز يلبي الأهداف ، ويضمن النمو المهني للموظفين ، ويضمن تنفيذ نظام إدارة الجودة. بالنسبة للعمال الدائمين ، من الضروري تطوير نظام للضمانات الاجتماعية. يجدر أيضًا العمل مع النقابة.

3. أهداف العمل مع الموظفين لمدة سنة واحدة:

تقليل معدل دوران الموظفين بنسبة تصل إلى 7٪

استقطاب موظفين مؤهلين تأهيلا عاليا بما لا يقل عن 30 شخصا

إنشاء نظام عمل مع الموظفين الذي يفي بسياسة الموظفين المختارة

زيادة رضا الموظفين

تطبيق نظام مكافآت يأخذ بعين الاعتبار مؤشرات الجودة

ممارسه الرياضه.كتبت مؤلفة كتاب "حول القدرة على العمل مع الناس" - رئيسة شركة الفضاء المعروفة ماري كاي: "نعتقد أن قادتنا بحاجة إلى أن تتم تربيتهم داخل الشركة. لا نحتاج إلى أخذ شخص من الخارج إذا كنا قد قمنا بالفعل بتدريب المتخصصين المؤهلين لدينا. عند توفر وظيفة شاغرة ، يجب على مدير القسم تقديم وصف لطبيعة الوظيفة إلى قسم الموارد البشرية لدينا ، والذي بدوره ينشر هذه المعلومات على لوحة الإعلانات في جميع مباني الشركة. يمكن لأي موظف أن يقترح ترشيحه. لا يهم ما يفعله في الوقت الحالي. إذا كان الشخص لا يحب وظيفته الحالية أو يشعر أن مكانًا جديدًا يفتح فرصة لمزيد من التقدم ويعتقد أنه سيتعامل مع هذه المسؤوليات ، فإنه يتقدم بطلب. تتم دعوة جميع المتقدمين لإجراء مقابلة ، وفي بعض الأحيان يتقدم ما يصل إلى خمسة وعشرين شخصًا للحصول على مكان واحد ... "

ما هي ميزات سياسة شؤون الموظفين لماري كاي التي يمكن ملاحظتها بناءً على هذا المثال?

خصوصيات سياسة شؤون الموظفين هي طبيعتها المغلقة ، أي استبدال الوظائف الشاغرة بأفرادها ، وليس مع موظفين جدد ، وسياسة الموظفين موجهة إلى حد ما داخل المنظمة ؛ السياسة متحررة تمامًا ، حيث يمكن لأي موظف في الشركة التقدم لشغل الوظائف الشاغرة

عند تقييم فعالية سياسة الموظفين ، يتم أخذ المؤشرات الكمية والنوعية في الاعتبار. قائمةهم:

أولوية الإمكانات البشرية والفكرية في العمل مع الناس

درجة تنفيذ سياسة شؤون الموظفين بالشركة ، واستخدام الموارد المخصصة للمهام المستهدفة لهذه السياسة

الاهتمام بمشكلة سياسة الموظفين من الخارج الهيئات العلياشركات

درجة دعم المعلومات

أسلوب العمل المقبول لكبار مديري الشركة مع الأشخاص

درجة التماسك والمؤهلات (في مسائل إدارة شؤون الموظفين) لفريق الإدارة

الكفاءة المحددة لقرارات الموظفين

إرضاء الموظفين عن نظام الشركة الحالي لتنظيم العمل والعلاقات الاجتماعية

تحقيق نتيجة نهائية محددة

القدرة على القيادة على التخطيط

توافر القواعد الخاصة بتنفيذ أوامر وقرارات الموظفين بدقة المواعيد النهائيةوعلى مستوى جودة معين

القسم الثالث. تخطيط الموظفين.

تخطيط الموارد البشرية- هذا نشاط هادف لتدريب الموظفين ، وضمان تطوير الموظفين ، وحساب هيكلها المهني والتأهيل ، وتحديد الاحتياجات العامة والإضافية ، ومراقبة استخدامها.

تخطيط شؤون الموظفين عنصر رئيسي مهم نظام مشتركالتخطيط التنظيمي.

مبادئ تخطيط الموارد البشرية:

مشاركة أكبر عدد ممكن من موظفي المنظمة ؛

· الخلافة؛

المرونة

استمرارية

مواءمة الخطط من خلال تنسيقها وتكاملها ؛

الامتثال لمتطلبات تشريعات العمل ؛

المحاسبة عن علم النفس الفردي والجماعي للعمال ؛

تهيئة الظروف اللازمة لتنفيذ الخطة ؛

الكشف الأقصى عن قدرات الموظفين ؛

المحاسبة عن الآثار الاقتصادية والاجتماعية.

يتم تنفيذ تخطيط الموظفين باستخدام طرق مختلفة.

ممارسه الرياضه.ضع قائمة بأساليب التخطيط الرئيسية واكشف عن جوهرها. أظهر مزايا وعيوب هذه الأساليب. ما هي طرق تحديد احتياجات التوظيف التي تنصح بها لبنك تجاري كبير ، ماكدونالدز ، ATC؟

طرق التخطيط الكمي:

الميزانية: تم بناء جدول يعكس استلام وإنفاق الموارد ؛

الميزان: وضع نظام الموازين.

معياري: استخدام المعايير (العدد ، سهولة الإدارة) ؛

الإحصاء: استخدام الإحصاءات من الفترات السابقة والمؤسسات الأخرى ؛

استقراء: إسقاط الوضع الراهنلفترات مستقبلية

طرق التخطيط النوعي:

تقييمات الخبراء ؛

تقييمات المجموعة (العصف الذهني) ؛

طريقة دلفي (الخبير والمجموعة) ؛

تحليل SWOT؛

نماذج الكمبيوتر

بالنسبة لبنك تجاري كبير ، فإن طريقة الميزانية هي الأنسب مع استخدام نماذج الكمبيوتر.

بالنسبة لماكدونالدز ، يمكنك تقديم تحليل SWOT ، وهي طريقة استقراء.

أنسب الطرق لـ ATC هي الإحصاء والميزانية.

تنقسم المؤشرات المستخدمة في التخطيط إلى: معتمدة ومحسوبة ، طبيعية وتكلفة ، مطلقة ونسبية ، كمية ونوعية. للتحليل والتخطيط ، وكذلك لتقييم القدرة التنافسية للمنظمة ، يتم استخدام نظام مؤشرات العمل.

ممارسه الرياضه.قدم قائمة تقريبية لمؤشرات العمالة وأدخلها في الجدول.

اسم المؤشر	وحدة قياس	خصائص المؤشر
1- المؤشرات الاقتصادية العامة (قائمة)
إنتاجية العمل حجم المبيعات مستوى الأجور	قطعة قطعة روبل	يظهر كفاءة العمل وتنظيم العمل. يميز الوضع العام للشركة. يميز تكاليف العمالة
2- مؤشرات العاملين (قائمة)
نسبة الموظفين الحاصلين على تعليم عالٍ نسبة الموظفين بمؤهلات مختلفة عدد المديرين	النسبة المئوية للشخص	يميز المستوى التعليمي للموظفين ويميز مستوى المهارات المهنية للموظفين ويميز الهيكل الإداري
3 - تكاليف الموظفين (قائمة)
مصاريف تعيين الموظفين وتكييفهم. مصاريف التدريب المهني وإعادة التدريب. مصاريف الفعاليات الثقافية	روبل روبل روبل	يتميز باهتمام المؤسسة بالموظفين الجدد. يميز العمل على التحسين المستوى المهنيالأفراد يميز انتباه المؤسسة إلى الجوانب الاجتماعية للعمل
4. ظروف العمل (قائمة)
مستوى الراتب والحزمة الاجتماعية ساعات العمل المنظمة في مكان العمل	روبل - -	يميز الجانب المادي من العمل يميز مستوى الراحة والامتثال لمكان العمل للمتطلبات المفروضة عليه ويميز الجوانب الزمنية للعمل

يتم تنفيذ تخطيط الموظفين في أطر زمنية مختلفة. قائمةمستويات تخطيط الموارد البشرية:

1. الاستراتيجية

2. تكتيكية

3. التشغيلية

حدد.

متطلبات التوظيف العامةهو المطلب الأساسي الذي يحدده حجم الإنتاج والمتطلبات الإضافية

متطلبات التوظيف الإضافية- هذا هو الفرق بين إجمالي الحاجة وتوافر الموظفين في بداية فترة الفوترة

حالة "التخطيط لجذب الموظفين"

وصف الموقف.من الضروري وضع الخطة التشغيليةالعمل مع الأفراد في JSC "Kalugaputmash". أحد أقسام هذه الخطة هو قسم "التخطيط لجذب الموظفين". أظهر التحليل أن المنظمة تعاني من حاجة إضافية للموظفين.

صياغة المشكلة.تحديد المصادر الداخلية والخارجية التي من المتوقع أن تلبي الحاجة إلى الموظفين في السنة المخطط لها ، والكشف عن مزايا وعيوب المصادر وتحديد احتياجات التوظيف المحددة.

القواعد الارشادية

ترد مصادر تلبية الحاجة إلى الموظفين في الجدول.

تخطيط توظيف القوى العاملة

التأكد من الحاجة إلى قوة عاملة على حساب منتسبي المنشأة	المراقبة المنهجية لسوق العمل	تدابير محددة لجذب العمالة	توظيف
الإصدار بسبب التغييرات الهيكلية والتكنولوجية والتنظيمية والاجتماعية ، وكذلك القدرات الإنتاجية.	اتصالات مستمرة مع: أ) سلطات العمل الحكومية (إبلاغ الوسطاء عن مؤسستك) ؛ ب) المدارس والمدارس المهنية والمؤسسات التعليمية الثانوية المتخصصة ومؤسسات التعليم العالي الخاصة والجامعات (إبلاغ عن شركتك)	إرسال الطلبات للقوى العاملة اللازمة إلى الهيئات الحكوميةإدارة العمل والمؤسسات التعليمية دراسة إعلانات البحث عن الوظائف ، ونشر الإعلانات الخاصة بك ، ودراسة الصحافة اعتمادًا على الأهداف والمنطقة.	فحص طلبات العمل المكتوبة والاختيار الأولي مقابلة التوظيف التوظيف مع فترة تجريبية

تعد تغطية الحاجة إلى الموظفين على حساب موظفي المؤسسة مفيدة لأنه لا توجد حاجة لبذل الجهود لجذب موظفين جدد وتسجيلهم وتكييفهم. الموظفون الحاليون على دراية بالفعل بالوضع في المؤسسة والعمل نفسه. لكن من غير المحتمل أنه سيكون من الممكن تغطية الحاجة إلى موظفين من مصادر داخلية بشكل كامل. قد يؤدي أيضًا إلى الإفراط حمل ثقيلللموظفين الحاليين.

توظيف أشخاص جدد من خلال تبادل العمل و المؤسسات التعليميةسيساعد في تغطية الحاجة إلى الموظفين ، سيحصل الموظفون الجدد على قيمة منخفضة أجور. ولكن سيكون من الضروري إنفاق تكاليف تصميمها وتكييفها ، والتدريب الإضافي المهني الذي سيستغرق بعض الوقت.

سيؤدي البحث المستهدف عن الموظفين الذين لديهم بالفعل الخبرة والمؤهلات المطلوبة إلى جذب متخصصين مؤهلين تأهيلاً عالياً ، لكن هذه الطريقة تتطلب وقتًا وتكاليف إضافية للبحث والاختيار.

ممارسه الرياضه.قم بعمل وصف لمنصب رئيس المجموعة للترويج لسلع Elmat OJSC وفقًا للمخطط التالي.

اليوم ، تفكر العديد من الشركات المتوسطة الحجم بجدية في إنشاء خدمة موظفين كاملة في هيكلها. الأوقات التي اختار فيها رئيس الشركة بنفسه ، وعلم ، ودفع المال لجميع الموظفين ، أصبحت شيئًا من الماضي أكثر فأكثر. يقوم المديرون تدريجياً بتفويض مهام إدارة شؤون الموظفين إلى المديرين التنفيذيين ونوابهم وضباط شؤون الموظفين. لكن الشركات تواجه المزيد والمزيد من المشاكل في هذا المجال: فالمرشحون يطالبون بمطالب عالية للغاية ، على الرغم من أنهم أنفسهم لا يلبون الحد الأدنى من المستوى المطلوب ؛ يشتكي الموظفون من ظروف العمل غير الإنسانية: تظهر المؤامرات في الشركات التي تستهلك كل قوة الموظفين ؛ يغير الموظفون وظائفهم مثل القفازات ، ولا يعرف أصحاب العمل كيفية الاحتفاظ بها.

إن تجاهل قضايا الإدارة المركزية للموظفين لم يعد منطقيًا. للقيام بذلك ، من الضروري إنشاء خدمة أفراد كاملة ، وليس قسم شؤون الموظفين من شخصين. وبناء خدمة من الصفر ، وليست مثالية ، لكنها بالضبط الخدمة التي تحتاجها الشركة في الوقت الحالي ، ليست مهمة سهلة. هذه الحالة تصف مثل هذا الموقف.

خصائص المنظمة

ملف النشاط - القابضة التجارية والصناعية ، والأجهزة المنزلية.

عدد الموظفين حوالي 200 شخص.

وقت العمل ل السوق الروسي- 10 سنوات.

الوضع العام

لقد ترأست خدمة الموظفين التي تم إنشاؤها حديثًا. كشف التعارف الأول مع الشركة (من الملاحظات ودراسة التوثيق والمحادثات مع المديرين) عن الموقف التالي:

1. على مدار 10 سنوات من وجودها ، حققت الشركة أداءً جيدًا وتحتل مكانة مستقرة في قطاع السوق. نمت الشركة بسرعة وتستمر في النمو بشكل مفتوح منتجاتنا، تم تشكيل شبكة وكلاء ، ومن المخطط توسيع قنوات البيع.

2. القائد شخصية كاريزمية ، معتاد على اتخاذ القرارات بسرعة وبشكل فردي. من الواضح أنه يتخيل استراتيجية تطوير الشركة ، لكنه نادرًا ما يتحدث عنها. حتى البيئة المباشرة لديها فكرة غامضة للغاية عن آفاق التنمية. القائد غير معتاد على مناقشة قراراته ، فهو يعتقد أن كل شيء واضح على أي حال. الشخص الأول يعاني من نقص شديد في الوقت ، ونتيجة لذلك ، من يتمكن من "القبض عليه" يقرر المشكلة.

3. المتخصصون الأساسيون مؤهلون تمامًا ، لكن يوجد عدد قليل من المديرين الأكفاء. غالبًا ما يعمل المديرون مثل المتخصصين ، مما يترك عمل أقسامهم يأخذ مجراه. غالبًا ما لا يكون لديهم ببساطة الوقت الكافي للانخراط في الإدارة المناسبة ، لأنهم يؤدون باستمرار وظائف غير معتادة بالنسبة لهم ، بالإضافة إلى التعليمات من الشخص الأول. لم يتم تقسيم حدود مسؤولية رؤساء الأقسام بشكل واضح ، ويحدث أن يتم إعطاء نفس المهمة إلى قسمين في وقت واحد ، على الرغم من أنه يبدو أنهما يقرران المهام المختلفة. نشأ العديد من القادة في الشركة من الأسفل ، بل هناك من كانوا يعملون منذ يوم تأسيس الشركة.

4. بشكل عام ، الجو في الفريق ودود وخلاق. المدير يصيب الجميع بحماسه. يتم التبشير بأسلوب الأبواب المفتوحة ، يمكن لأي موظف التوجه إلى الرأس للتحدث. غالبًا ما يتم دعم وتنفيذ أفكار الموظفين العاديين بنشاط. يحدث أن يتم إعاقة تنفيذ الفكرة على مستوى المديرين المتوسطين ، لأنهم لا يفهمون معناها.

5. لوحظت بعض مجالات التوتر فيما يتعلق بتقييم العمل وطرق الرواتب. عمليا لا توجد مكافآت في الشركة ، فقط رواتب. يوافق المدير نفسه على مقدار الرواتب عند التوظيف. لا توجد مراجعات منتظمة للراتب. يمكن زيادة الراتب إذا ذهبت وسألت.

6. معدل دوران منخفض ، ولكن هناك حاجة دائمة للموظفين ، لأن الشركة تنمو. يشارك رؤساء الأقسام أنفسهم في الاختيار ، نظرًا لوجود شخصين فقط في قسم شؤون الموظفين لديهما الوقت فقط للاحتفاظ بسجلات الموظفين. بالإضافة إلى المخرج نفسه المشاركة النشطةفي الاختيار ، لقاء مع جميع المرشحين لجميع المناصب.

7. ليس من المعتاد أن تضع الشركة وثائق تنظيمية وتنظيمية وإدارية. بالإضافة إلى أوامر قبول ورفض الوثائق الإدارية الأخرى لم يتم وضعها. لا توجد لوائح بشأن التقسيمات الفرعية ، وصف الوظيفة، اللوائح الخاصة بنظام التحفيز ، والاختيار ، إلخ. يتم حل جميع القضايا من أجل العمل. يتم انتهاك المواعيد النهائية (إذا تم تحديدها) بانتظام.

ممارسه الرياضه:

1. تحديد مجالات المشاكل في مجال إدارة الموارد البشرية.

2. وضع الخطوط العريضة لخطة طويلة الأجل لعمل خدمة الأفراد.

3. تحديد هيكل خدمة الموظفين ، وتوزيع الوظائف بين الموظفين ، مع الأخذ في الاعتبار حقيقة أنه من غير المحتمل أن تتمكن من قبول أكثر من اثنين من المتخصصين الجدد في وقت واحد.

4. تحديد الإجراءات ذات الأولوية التي يمكن تنفيذها بسرعة.

حل قضية "بناء نظام إدارة شؤون الموظفين: من أين نبدأ؟"

نسلط الضوء على مجالات المشاكل التالية.

1. جاذبية الشخص الأول وعاداته في إدارة الشركة بمفرده - وهذا يذكرنا بحالة كانت فيها القوافل ، في حالة الحرب ، تتخلف عن الوحدات المتقدمة.

2. لا يوجد مديرين أقوياء بين الإدارة العليا (لم يتم ذكر ذلك بشكل مباشر في المهمة ، ولكنه ضمني). وبالفعل ، من أين يأتون إذا لم تساهم ثقافة الإدارة في ذلك

3. تناقض ثقافة الإدارة مع حجم الشركة: على الرغم من أن المنظمة قد تجاوزت المستوى عندما كان من الممكن الاستغناء عن التوصيفات الوظيفية ، أو تحديد سير العمل ، أو الإجراءات ، وما إلى ذلك ، إلا أنها لا تزال غير موجودة.

4. لا توجد "إدارة وسطى" - أولئك الذين يقومون بـ 80٪ من العمل الإداري.

5. النقص المستمر في الكوادر بسبب تطور الشركة والسوق.

بناءً على تقييم الوضع الحالي ، نحدد خطة طويلة الأجل لعمل خدمة الموظفين.

1. تشكيل الخدمة ذاتها لموظفي الشركة.

2. إعداد سير العمل ووضع اللوائح اللازمة.

3. إنشاء وتنفيذ برنامج احتياطي موظفين يهدف إلى خلق طبقة من المديرين المحترفين في الشركة.

4. تبسيط الخطط التحفيزية ، وسلاسل التوظيف والتدريب ، إلخ.

5. استقطاب كبار المديرين الأقوياء من الخارج.

6. إنشاء نظام تدريب الشركات.

7. إقامة تفاعل مع الموارد الخارجية في مجال البحث والتوظيف واختيار وتدريب الموظفين.

8. تطوير نظام "تداول المعلومات" داخل الشركة.

لإنجاز مجموعة المهام ، من الضروري تشكيل خدمة أفراد بالهيكل التالي:

• مدير الموارد البشرية؛
• شؤون الموظفين؛
• أخصائي البحث والاختيار.
• أخصائي تدريب وتطوير.
• محلل - منهجي (لتطوير اللوائح ، وما إلى ذلك).

تدابير الأولوية:

• إقناع الإدارة بصحة الخطة المقترحة ؛
• مناقشة وتوضيح الخطة على مورد الويب الداخلي للشركة ؛
• إشراك المؤيدين الأكثر نشاطًا من بين الموظفين في العملية ؛
• طاقم موظفي الخدمة ؛
• اختيار كبار المديرين الأقوياء ؛
• العثور على مقاولين للبحث واختيار الموظفين ، لتدريب المديرين المباشرين وكبار المديرين.