Ansoff I. الإدارة الاستراتيجية

م: 1989. - 358 ص.

الكتاب المقدم للقارئ من تأليف إيغور أنسوف ، وهو متخصص أمريكي معروف في إدارة الشركات الصناعية ، وهو أستاذ فخري في الجامعة الدولية في سان دييغو ، ولديه خبرة العمل التطبيقيفي الشركات الرائدة ، وهو كاتب نال استحسانًا كبيرًا وغزير الإنتاج في التخطيط الاستراتيجي. نشر أ. أنسوف عددًا من الأعمال الأساسية في هذا المجال: "إستراتيجية الشركات" (نيويورك ، 1965) ، "من التخطيط الاستراتيجي إلى الإدارة الإستراتيجية" (نيويورك ، 1976) ، "أساسيات الإدارة الإستراتيجية" (نيويورك ، 1979) ، خصصت العشرات لمشكلة المقالات في المجلات الأمريكية الرائدة. يحتل هذا الكتاب مكانة خاصة بين هذه المنشورات. إنه ليس فقط الأكثر شمولاً ، حيث يغطي الجوانب التاريخية والحديثة والنظرية والتطبيقية للإدارة الاستراتيجية ، ولكنه أيضًا الأكثر تحديدًا ، ويكشف عن جوهر منهجية وتنظيم هذه الوظيفة في مؤسسة حديثة.

شكل: doc / zip

الحجم: 1.6 ميجا بايت

/ تحميل الملف

محتوى
مقالة تمهيدية
1.1 تطور المهمة
1.1.1. عصر الإنتاج الضخم
1.1.2. عصر التسويق الجماهيري
1.1.3. عصر ما بعد الصناعة
1.1.4. الاستنتاجات
1.2 تطور حلول النظام
1.2.1. تقدير دقيقطبيعة التغيير
1.2.2. تطور نظم الإدارة
1.2.3. التخطيط الإستراتيجي طويل المدى
1.2.4. الإدارة من خلال اختيار المناصب الإستراتيجية
1.2.5. الإدارة عن طريق ترتيب الأهداف الإستراتيجية
1.2.6. إشارات وأفعال الشركة الضعيفة
1.2.7. إدارة المفاجآت الإستراتيجية
1.2.8. اختيار نظام إدارة الشركة
1.2.9. إدارة المواقف الصعبة
1.2.10. الاستنتاجات
الجزء 2. التخطيط لاختيار الموقف الاستراتيجي
2.1. هل يستحق اكتشاف استراتيجيتك؟ - 2.1.1. مفهوم الإستراتيجية
2.1.2 الإستراتيجية والفعالية
2.1.3 متى يجب صياغة الإستراتيجية؟
2.1.4 الصعوبات في إتقان عملية تطوير الإستراتيجية
2.1.5 الاستنتاجات
2.2. التجزئة الاستراتيجية
2.2.1 المناطق الاقتصادية الاستراتيجية والمراكز الاقتصادية الاستراتيجية
2.2.2 الطلب ودورات حياة التكنولوجيا
2.2.3 تحديد مناطق الأعمال الاستراتيجية
2.2.4 مناطق الموارد الاستراتيجية
2.2.5 المجموعات المؤثرة في تشكيل الإستراتيجية
2.2.6 مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية
2.2.7 تقييم جاذبية المنطقة الاقتصادية الاستراتيجية
2.2.8 تقييم مستوى الاستثمار الاستراتيجي
2.2.9 تحديد الفعالية المستقبلية للاستراتيجية الحالية
2.2.10 تقييم الوضع التنافسي المستقبلي
2.2.11 مصفوفة GE-McKinsey
2.2.12. بيان المهمة الاستراتيجية
2.2.13. تحليل مجموعة من مناطق الأعمال الاستراتيجية
2.2.14 حدود تطبيق مصفوفة ماكينزي
2.2.15 الاستنتاجات
2.3 إدارة المجموعة الإستراتيجية
2.3.1 موازنة مجموعة من مجالات العمل الاستراتيجية مع دورات الحياة المختلفة
2.3.2 موازنة مواقف الشركة في مراحل مختلفة من دورات الحياة
2.3.3 المرونة الإستراتيجية
2.3.4 تقييم المرونة
2.3.5 التآزر والترابط
2.3.6 تقييم التآزر
2.3.7 إدارة مجموعة مع العديد من المعالم
2.3.8 نظرة عامة على تخطيط الموقف الاستراتيجي
2.3.9 نظرة عامة على التقنيات التحليل الاستراتيجي
2.3.10 من الإستراتيجية إلى العمل
2.3.11 التنويع من خلال التعلم الاستراتيجي
2.3.12 عبء جديد على حوكمة الشركات
2.3.13 الاستنتاجات
2.4 الجوانب الاستراتيجية للتكنولوجيا
2.4.1 التكنولوجيا كوسيلة للمنافسة
2.4.2. تقلب التكنولوجيا
2.4.3 أهمية البحث والتطوير
2.4.4 سد الفجوة بين الإدارة العامة للمكتب والمتخصصين العلميين والفنيين
2.4.5 تحديد تأثير التكنولوجيا على استراتيجية العمل
2.4.6 دمج العوامل التكنولوجية في صياغة استراتيجية المنافسة
2.4.7 الاستثمار النسبي في البحث والتطوير
2.4.8 مقارنة المنظمات الموجهة نحو البحث والتطوير
2.4.9 علاقة الأنشطة الوظيفية داخل الشركة
2.4.10 دورة حياة المنتج
2.4.11 الوصول إلى مستوى عالتطوير
2.4.12 الاستنتاجات
2.5 استراتيجية الشركة فيما يتعلق بالمجتمع
2.5.1 مقدمة
2.5.2 تطور الصعوبات الاجتماعية
2.5.3 السيناريوهات البديلة
2.5.4 عناصر استراتيجية العلاقات المجتمعية
2.5.5 تحليل تفضيلات الشركة
2.5.6 تأثير القيود
2.5.7 تحليل "مجال القوة"
2.5.8 مراجعة الاستراتيجية المعتمدة
2.5.10 الحاجة إلى صفات إدارية جديدة
2.5.11 الاستنتاجات
2.6 الجوانب الاستراتيجية للتدويل
2.6.1 الخصائص المميزة للتدويل
2.6.2 أهداف التدويل
2.6.3 الأهداف والمعايير الاستراتيجية
2.6.4 مراحل التدويل
2.6.5 التآزر العالمي مقابل القدرة على الاستجابة للظروف المحلية
2.6.6 اختيار الاستراتيجية
2.6.7 توزيع الصلاحيات والمسؤوليات
2.6.8 عملية التدويل التدريجي
2.6.9 القدرة الإدارية للتدويل
2.6.10 الاستنتاجات
الجزء 3: مواءمة إمكانات الشركة مع البيئة المتغيرة
3.1. المفهوم الأولي للإدارة الإستراتيجية
3.1.1. نوعان من أنماط السلوك التنظيمي
3.1.2. سلوك ريادة الأعمال
3.1.3. الاختلافات في الشكل التنظيمي
3.1.4. الإدارة الإستراتيجية والتشغيلية
3.1.5. الاستنتاجات
3.2 من التخطيط الاستراتيجي إلى الإدارة الإستراتيجية
3.2.1. شكوك حول التخطيط الاستراتيجي
3.2.2. هل التخطيط مربح؟
3.2.3. تصميم البحث
3.2.4. نتائج البحث
3.2.5. المنظور حسب تشاندلر
3.2.6. أربع مراحل للتطور
3.2.7. أساسيات إدارة الفرص الإستراتيجية
3.2.8. الاستنتاجات
3.3 مفهوم القدرة التنظيمية
3.3.1. الإمكانات الوظيفية
3.3.2. تطوير الإدارة العامة للشركة
3.3.3. تحديد فرص حوكمة الشركات
3.3.4. خصائص قدرة الإدارة العامة
3.3.5. الرسوم التوضيحية
3.3.6. الاستنتاجات
3.4. تحليل الموقف الاستراتيجي
3.4.1. درجة التباين - العدوانية - الانفتاح
3.4.2. تشخيص تقلب الحالة
3.4.3. تحديد مدى عدوانية إستراتيجية الشركة
3.4.4. تحديد الفرص
3.4.5. أصول مثالنا
3.4.6. مجموعة متنوعة من الاحتمالات
3.4.7. تخطيط وتحليل الموقف الاستراتيجي
3.4.8. إدارة تحول الموقف الاستراتيجي
3.4.9. الاستنتاجات
الجزء 4 المدراء والنظم والهياكل
4.1 الرئيس التنفيذي لشركة متنوعة
4.1.1. الإدارة كدورة لحل المشكلات
4.1.2. النماذج الأصلية للمدير
4.1.3 القائد الرئيسي هو رجل عصره
4.1.4. شركة المستقبل
4.1.5. وظائف الرئيس التنفيذي
4.1.6. اكتساب الخبرة باستخدام الخبراء
4.1.7. اتجاه تشكيل الإدارة المتعددة للشركة
4.1.8. الاستنتاجات
4.2 اختيار نظام التحكم القائم على العلم
4.2.1 الأنظمة والبنية
4.2.2. العلاقة بين النظام والهيكل
4.2.3. إدارة تنفيذ الحلول
4.2.4. الإدارة على أساس السيطرة
4.2.5. التحكم في طريقة الاستقراء
4.2.6. نظام إدارة نوع المؤسسة
4.2.7. مكونات النظام
4.2.8. كيفية اختيار نظام التحكم
4.2.9. تشخيص جاهزية النظام
4.2.10. تصميم واستخدام الأنظمة: الأدوار والمسؤوليات
4.2.11. عملية التخطيط التنظيمي
4.2.12. العامل البشري في النظم
4.2.13. الاتجاهات المستقبلية
4.2.14. الاستنتاجات
4.3 تصميم هيكل الشركة
4.3.1. تطور الهيكل
4.3.2. رد فعل المنظمة
4.3.3. تحديد التفاعل المفضل
4.3.4. تصنيف التفاعل
4.3.5. خصائص المشروع الهيكل التنظيمي
4.3.6. هيكل وظيفى
4.3.7. هيكل الشعب
4.3.8. هيكل المصفوفة
4.3.9. هيكل متعدد
4.3.10. دور المقر الرئيسي للشركة
4.3.11. المقر الرئيسي والوظائف العامة
4.3.12. تغيير الهيكل
4.3.13. الاستنتاجات
الجزء 5 الاستجابة الاستراتيجية في الوقت الحقيقي
5.1 الاستجابة الإدارية للتغييرات غير المتوقعة
5.1.1 مقدمة
5.1.2. النموذج الرئيسي
5.1.3. التحكم النشط والتفاعلي
5.1.4. الإدارة المخططة
5.1.5. السلوك بعد بدء رد الفعل
5.1.6. مقارنة بين أنواع السلوك
5.1.7 الاستنتاجات
5.2 المعلومات الاستراتيجية
5.2.1. البيئة الخارجية كمرشح للمعلومات
5.2.2. المرشح النفسي
5.2.3. تنمية التفكير
5.2.4. أنواع التفكير الإستراتيجي والإبداعي
5.2.5. مرشح القوة الحقيقية في الشركة
5.2.6. الاستنتاجات. نموذج المعلومات الاستراتيجي
5.3 إدارة الأهداف الإستراتيجية
5.3.1. لماذا من المهم إدارة الأهداف الاستراتيجية؟
5.3.2. ما هو نظام إدارة الأهداف الإستراتيجية
5.3.3. تحديد الأهداف الإستراتيجية
5.3.4 *. تقييم نتائج حل المشكلات الاستراتيجية ودرجة إلحاح الاستجابة
5.3.5 *. مصفوفة يوروكيب
5.3.6. التخطيط الدوري وإدارة الأهداف الاستراتيجية
5.3.7. عامل سلوكي
5.3.8. الاستنتاجات
5.4. تقنية استخدام الإشارات الضعيفة
5.4.1. لماذا الإشارات ضعيفة؟
5.4.2. مستويات الوعي
5.4.3. الإشارات القوية والضعيفة
5.4.4. ضعف التحكم في الإشارة
5.4.5. كشف الإشارات الضعيفة
5.4.6 *. حساب التأثير
5.4.7. استراتيجية التفاعل البديل
5.4.8. الردود الممكنة
5.4.9. ديناميات الاستجابة
5.4.10 *. تشخيص الجاهزية
5.4.11 *. مؤامرة مبعثر
5.4.12. اختيار الحلول
5.4.13 *. التخطيط والتحكم الدوريين في ظروف الإشارات القوية والضعيفة
5.4.14. الاستنتاجات
الجزء 6 إدارة التغيير الاستراتيجي
6.1 المقاومة الفردية والجماعية للتغيير
6.1.1. ظاهرة المقاومة
6.1.2. كشف المقاومة
6.1.3. المقاومة ومعدل التغيير
6.1.4. مثال
6.1.5. المقاومة الفردية
6.1.6. مقاومة المجموعة
6.1.7. ولاء الشركات
6.1.8. الواقع وتصوره
6.1.9. مجال الثقافة وسياسة الشركة
6.1.10. ملخص العوامل المؤثرة
6.1.11. من رد الفعل إلى استباقي
6.1.12. إنشاء "منصة انطلاق"
6.1.13. تحليل طبيعة التغيير
6.1.14. خلق جو من الدعم
6.1.15. الاعتبارات السلوكية في تخطيط التغيير
6.1.16. إدارة عملية التغيير من خلال تغيير سلوك الموظف
6.1.17. الاستنتاجات
6.2 مقاومة النظام
6.2.1. ازدواجية نشاط المنظمة
6.2.2. القدرة على تطوير الاستراتيجية وتنفيذها
6.2.3. المستوى المهنيالمديرين لتنفيذ الأنشطة الإنتاجية والاقتصادية والاستراتيجية الحالية
6.2.4. اعتماد المقاومة على الكفاءة الإدارية
6.2.5. الثبات ومقاومة التغيير
6.2.6. تغيير الدافع التسلسلي
6.2.7. المقاومة والقوة في التنظيم
6.2.8. حساب المقاومة من حيث التغيير
6.2.9. الاستنتاجات
6.3 طرق أخرى لتنفيذ التغيير العفوي
6.3.1. طريقة التغيير القسري
6.3.2. التغييرات التكيفية
6.3.3. إدارة الأزمات
6.3.4. إدارة المقاومة (طريقة الأكورديون)
6.3.5. مقارنة الأساليب
6.3.6 *. اختيار الطريقة الصحيحة
6.3.7. الاستنتاجات
6.4. إدخال التغيير العفوي مع إدارة المقاومة
6.4.1. إدارة المقاومة والطرق البديلة
6.4.2. طرق صنع القرار اليابانية والغربية
6.4.3. إنشاء "منصة انطلاق"
6.4.4. تطوير خطة تغيير معيارية
6.4.5. ضمان تنفيذ الخطط
6.4.6. السيطرة على عملية التخطيط
6.4.7. حلول متسقة وتبني مبكر
6.4.8. إضفاء الطابع المؤسسي على الاستراتيجية الجديدة
6.4.9. الاستنتاجات
6.5. إضفاء الطابع المؤسسي على الاستجابة الإدارية
6.5.1. مقدمة
6.5.2. لماذا لا يعمل التخطيط الاستراتيجي
6.5.3. نظام تحكم مزدوج
6.5.4. استراتيجيات التحكم والتشجيع
6.5.5. التمويل المزدوج
6.5.6. هيكل مزدوج
6.5.7. إضفاء الطابع المؤسسي على الثقافة وهيكل السلطة للنشاط الاستراتيجي
6.5.8. إدارة عملية مأسسة الاستراتيجيات
6.5.9. ما مدى عمق إضفاء الطابع المؤسسي على الاستراتيجيات
6.5.10. الاستنتاجات
6.5.11. قائمة مراجعة إدارة التغيير

مقدمة

أهمية الموضوع. أظهرت تجربة الانتقال إلى اقتصاد السوق الحاجة إلى إدارة استراتيجية في المؤسسات. لا يمكن اختزال أفعال المنظمات وقادتها في مجرد الاستجابة للتغييرات التي تحدث. أداة حديثةإدارة تطوير المنظمة في مواجهة التغيرات المتزايدة في البيئة الخارجية ، هي منهجية الإدارة الاستراتيجية واختيار استراتيجية السوق.

الأهداف:الغرض من كتابة العمل هو النظر في الإدارة الإستراتيجية للشركات.

أهداف البحث:

دراسة المراحل الرئيسية لدورة الإدارة الإستراتيجية للشركة

النظر في مكونات التخطيط الاستراتيجي كأساس للإدارة الاستراتيجية.

تعريف ميزات الإدارة الإستراتيجية.

الفصل 1. مفهوم الإدارة الإستراتيجية.

الإدارة الاستراتيجية- هذا هو إثبات واختيار الأهداف طويلة المدى لتطوير المنشأة وزيادة قدرتها التنافسية ، وتوحيدها في خطط طويلة المدى ، وتطوير البرامج المستهدفة التي تضمن تحقيق الأهداف المرجوة.

يجب أن تقدم الإدارة الإستراتيجية إجابات على الأسئلة الرئيسية الثلاثة التالية:

1. ما هي أهداف منظمتنا؟

2. ما هو الملف الشخصي الحالي والمستقبلي لأعمالنا؟

3. ما الذي يجب علينا فعله لضمان تحقيق أهدافنا؟

يمكن النظر إلى الإدارة الإستراتيجية على أنها مجموعة من خمس عمليات إدارية مترابطة:

1) تحليل البيئة

2) تعريف الرسالة والأهداف

3) اختيار الاستراتيجية

4) تنفيذ الإستراتيجية

5) تقييم ومراقبة التنفيذ

بحث بيئييوفر أساسًا لتحديد المهمة ولتطوير الاستراتيجيات.

يتضمن تحليل البيئة دراسة أجزائها الثلاثة:

1. تحليل البيئة الكلية. يشمل دراسة تأثير مكونات البيئة مثل حالة الاقتصاد ؛ التنظيم والإدارة القانونية؛ العمليات السياسية؛ بيئة طبيعيةوالموارد ؛ المكونات الاجتماعية والثقافية للمجتمع ؛ التطور العلمي والتقني والتكنولوجي للمجتمع ؛ البنية التحتية ، إلخ.

2. بيئة تنافسية. يتم تحليلها وفقًا لمكوناتها الخمسة الرئيسية: المنافسون داخل الصناعة ؛ مشترون الموردين. المنافسين الجدد المحتملين ؛ الشركات المصنعة للمنتجات البديلة الممكنة.

3. تحليل البيئة الداخلية. يتم تحليل البيئة الداخلية في المجالات التالية: موظفو الشركة ، وإمكانياتهم ، ومؤهلاتهم ، ومصالحهم ، وما إلى ذلك ؛ بحث علميو تطور؛ الإنتاج ، بما في ذلك الخصائص التنظيمية والتشغيلية والتقنية والتكنولوجية ؛ مالية الشركة تسويق؛ الثقافة التنظيمية.

تعريف الرسالة والأهداف، تعتبر واحدة من عمليات الإدارة الإستراتيجية ، وتتكون من ثلاث عمليات فرعية - تحديد مهمة الشركة ؛ تحديد الأهداف طويلة المدى ؛ تحديد أهداف قصيرة المدى.

يجب أن يتضمن بيان مهمة الشركة ما يلي:

معرفة نوع نشاط ريادة الأعمال الذي تمارسه الشركة ؛

تحديد مبادئ عمل الشركة تحت ضغط البيئة الخارجية ؛

التعريف بثقافة الشركة.

الهدف طويل المدى له أفق تخطيطي يقارب خمس سنوات. يمثل الهدف قصير المدى في معظم الحالات إحدى خطط المنظمة ، والتي يجب أن تكتمل في غضون عام.

يؤدي تحديد مهمة وأهداف الشركة إلى حقيقة أنه يتضح سبب عمل الشركة وما تسعى إليه. بمعرفة ذلك ، يمكنك اختيار استراتيجية السلوك بدقة أكبر.

التحليل واختيار الاستراتيجية.عند تحديد استراتيجية الشركة ، تواجه الإدارة ثلاثة أسئلة رئيسية تتعلق بوضع الشركة في السوق: ما هي الأعمال التي يجب إنهاؤها ؛ ما الأعمال التي يجب أن تستمر ؛ ما العمل للانتقال إليه.

المجال الأول يتعلق بالقيادة في تقليل تكاليف الإنتاج. يتعلق المجال الثاني لتطوير الإستراتيجية بالتخصص في المنتج. يتعلق المجال الثالث من تعريف الإستراتيجية بإصلاح جزء معين من السوق وتركيز جهود الشركة على قطاع محدد من السوق.

تعمل الاستراتيجيات الأساسية كخيارات للاستراتيجية العامة للمؤسسة ، حيث يتم ملؤها في عملية الضبط الدقيق لمحتوى معين.

تنفيذ الإستراتيجيةهي عملية حاسمة ، لأنه ، إذا تم تنفيذها بنجاح ، فإنه يقود الشركة لتحقيق أهدافها. إلى عن على التنفيذ الناجحالاستراتيجية من الضروري ، أولاً ، أن يتم توصيل الأهداف والاستراتيجيات والخطط بشكل جيد للموظفين من أجل تحقيق من جانبهم فهمًا لما تقوم به الشركة ومشاركتهم غير الرسمية في عملية تنفيذ الاستراتيجيات. ثانيًا ، يجب ألا تضمن الإدارة تلقي جميع الموارد اللازمة لتنفيذ الاستراتيجية في الوقت المناسب فحسب ، بل يجب أيضًا أن يكون لديها خطة لتنفيذ الاستراتيجية في شكل أهداف وتسجيل تحقيق كل هدف.

التقييم والمراقبة. المهام الرئيسية لأي عنصر تحكم هي:

تحديد ما وبأي مؤشرات للتحقق ؛

تقييم حالة الكائن الخاضع للرقابة وفقًا للمعايير أو اللوائح أو المعايير الأخرى المقبولة ؛

تم الكشف عن توضيح أسباب الانحرافات ، إن وجدت ، نتيجة التقييم ؛

التصحيح ، إذا لزم الأمر وممكن.

عند مراقبة تنفيذ الإستراتيجيات ، تكتسب هذه المهام خصوصية محددة للغاية ، نظرًا لحقيقة أن الرقابة الإستراتيجية تهدف إلى معرفة إلى أي مدى يؤدي تنفيذ الاستراتيجية إلى تحقيق أهداف الشركة. يميز هذا بشكل أساسي التحكم الاستراتيجي عن التحكم الإداري أو التشغيلي ، لأنه لا يهتم بالتنفيذ الصحيح للخطة الاستراتيجية ، أو التنفيذ الصحيح للاستراتيجية ، أو التنفيذ الصحيح للأعمال والوظائف والعمليات الفردية ، لأن. يركز على ما إذا كان من الممكن تنفيذ الاستراتيجيات المعتمدة في المستقبل وما إذا كان تنفيذها سيؤدي إلى تحقيق الأهداف المحددة. يمكن أن يرتبط التعديل المستند إلى نتائج الرقابة الإستراتيجية بكل من إستراتيجيات وأهداف الشركة.

عند تسليط الضوء على مراحل الإدارة الإستراتيجية ، يقدم مؤلفون مختلفون مناهج مختلفة.

1- يحدد أنسوف المجموعة التالية من القرارات الرئيسية عند صياغة الإستراتيجية: التقييم الداخليالشركات. تقييم الفرص الخارجية. صياغة الأهداف واختيار المهام ؛ قرار إستراتيجية المحفظة ؛ استراتيجية تنافسية؛ إنشاء مشاريع بديلة واختيارها وتنفيذها.

وفقا لميسكون ، تتكون عملية الإدارة الإستراتيجية من تسع خطوات. هذه هي: تطوير مهمة وأهداف المنظمة ؛ تقييم وتحليل البيئة الخارجية. مراجعة الإدارة لنقاط القوة و نقاط الضعف؛ تحليل واختيار البدائل الاستراتيجية ؛ تنفيذ وتقييم الاستراتيجية.

ينظر إس ووتون وتي هورن في عملية التخطيط الاستراتيجي في سياق ثلاث مراحل ، والتي بدورها تنقسم إلى تسع خطوات. هو - هي:

1) تحليل استراتيجي يتكون من: تحليلات البيئة الخارجية والداخلية وتقييمها المشترك ؛

2) اختيار الاتجاه الاستراتيجي ، بما في ذلك: التنبؤ. تعريف المهمة والأهداف ؛ وتحديد "الاختلافات" الاستراتيجية بين التوقعات والأهداف ؛

3) تنفيذ الاستراتيجية والتي تشمل: دراسة الخيارات البديلة للاستراتيجية. تحليل كل خيار من أجل التنافسية ، والتوافق ، والجدوى ، والمخاطر ، وما إلى ذلك ؛ وضع خطة لتنفيذ الاستراتيجية.

A. Thompson و D. Strickland ينظرون في الإدارة الاستراتيجية من وجهة نظر حل خمس مهام: تحديد نطاق النشاط وصياغة المبادئ التوجيهية الاستراتيجية تحديد الغايات والأهداف الاستراتيجية لتنفيذها ؛ صياغة استراتيجية لتحقيق الأهداف والنتائج المرجوة لأنشطة الإنتاج ؛ تنفيذ الخطة الاستراتيجية. تقييم نتائج الأداء وتغيير الخطة و / أو طرق تنفيذها.

يتكون نموذج العملية الإستراتيجية من قبل V. Markova و S. Kuznetsova من أربع مراحل: تعريف الهدف؛ تحليل الفجوة ، بما في ذلك تقييم البيئة الخارجية والداخلية ؛ صياغة استراتيجية مع مراعاة الخيارات البديلة ؛ تنفيذ الإستراتيجية على أساس إعداد الخطط والميزانيات.

أ. إن عملية Vihansky للإدارة الإستراتيجية تعتبرها مجموعة ديناميكية من خمس عمليات إدارية مترابطة: تحليل البيئة. تعريف المهمة والأهداف ؛ اختيار وتنفيذ استراتيجية وتقييم ومراقبة التنفيذ.

بمقارنة مناهج هؤلاء وغيرهم من المؤلفين بتعريف جانب المحتوى للإدارة الإستراتيجية ، يمكن القول ، بشكل عام ، أن العلماء يلتزمون بمبادئ I. Ansoff و G.Mintzberg. إنهم يعتبرون منهجية الإدارة الإستراتيجية تتكون من نظامين فرعيين متكاملين:

1) إدارة الفرص الاستراتيجية ، بما في ذلك تحليل واختيار الموقف الاستراتيجي ، أو "الاستراتيجية المخطط لها" ؛

2) إدارة المشكلات التشغيلية في الوقت الفعلي ، مما يسمح للشركات بالاستجابة للتغييرات غير المتوقعة ، أو "استراتيجية قابلة للتنفيذ".

مراحل الإدارة الإستراتيجية:

المرحلة 1 - اختيار الأهداف مع مراعاة الوضع المالي للشركة. فيما يلي الخيارات التالية:

أ) استعادة الملاءة. مثل هذا الهدف وثيق الصلة باقتصادنا ، عندما يجلس العمال بدون أجر ، و مصدر القلق الرئيسيمدير - لتجنب الإفلاس ؛

ب) الزيادة في الكتلة ومعدل الربح ؛

ج) التنويع ، أي تطوير مجالات نشاط جديدة ؛

د) التحويل - تغيير كامل للملف الشخصي لمصانع الدفاع.

المرحلة 2 - توضيح الهدف وتمييزه. بناءً على حالة السوق ، من المخطط:

أ) اختراق سوق جديد - الإستراتيجية الهجومية للشركة القائمة على إزاحة المنافسين من هذا السوق أو التعاون معهم.

ب) الحفاظ على مراكز السوق وتطويرها - استراتيجية دفاعية ؛

ج) التراجع والانسحاب من الأسواق غير الواعدة. لا تحتاج الشركة إلى التمسك بجميع أنواع الأنشطة ، لمحاولة الحصول على موطئ قدم في جميع الأسواق الممكنة. من الممكن مغادرة السوق ، ولكن المغادرة بكرامة ، من خلال التقليص الطبيعي لأنشطة المرء.

المرحلة 3 - اختيار نوع التسويق والاستراتيجية التنافسية. هناك أربعة خيارات لهذه الإستراتيجية:

أ. المنافسة غير السعرية مع مجموعة واسعة. يعني هذا النوع من استراتيجية التسويق أن الشركة تتنافس بجودة فريدة بدلاً من المنتجات منخفضة السعر. وهذا هو الأكثر وجهة نظرمنافسة. هذا يعني أن هذه المؤسسة فقط هي القادرة على إنتاج منتجات معينة ، وبدون تخفيض الأسعار ، تتنافس مع الجودة. هذا النوع من الإستراتيجية مناسب فقط للشركات الكبيرة ذات الإمكانات العلمية والتقنية الكبيرة.

ب- المنافسة غير السعرية بتشكيلة ضيقة.

في. المنافسة السعريةمع نطاق واسع. يمكن اختياره من قبل الشركات الكبيرة التي لديها موارد مادية أو عمالة رخيصة نسبيًا.

D. المنافسة السعرية مع تشكيلة ضيقة.

المرحلة 4 - التفريق بين الأهداف حسب المراحل دورة الحياةمنتجات.

المرحلة 5 - تجزئة السوق واختيار الهدف لكل شريحة. يتم التمييز بين أهداف الشركة مناطق مختلفةنشاطات الادارة. من الممكن تنفيذ عدد من المؤشرات الخاضعة للرقابة: البيع (حجم الإنجاز) ؛ الإيرادات؛ مستوى المنافسة ديناميات السعر. تحدد تفاصيل المنتج المصنّع والهدف الاستراتيجي الذي تم تحديده نتيجة لذلك موضوع اهتمام خاص للإدارة الإستراتيجية.

المرحلة 6 - تطوير البرامج المستهدفة التي تضمن تحقيق الأهداف.

الفصل 2

تمت الموافقة على ميثاق المؤسسة "رقم 1" من قبل إدارة منطقة Zolsky في 8 يوليو 1987. يحتوي "خبز Nalchik" على ميزانية عمومية مستقلة ، وترويسة خاصة به ، وختم ، وختم ، ويعمل وفقًا لمبادئ التمويل ، يمكن إبرام العقود نيابة عن نفسه ، لديه حساب جاري خاص به في فرع البنك الزراعي الروسي. وتتمثل المهمة الرئيسية في الإمداد المستمر لسكان المدينة والمنطقة بمخبوزات وحلويات عالية الجودة.

تتكون ممتلكات المخبز على حساب المباني والمنشآت والمعدات التابعة له ، عربة، ومخزون الإسكان ، والمنتجات النهائية ، والمواد الخام ، وجزء من الربح المحصل من بيع المنتجات والاستهلاك.

يتم تعريف الربح الذي سيتم توزيعه على الأموال على أنه ربح كتابي. يتم تقديم المساهمات في الأموال بالمبالغ التالية: صندوق الاستهلاك - 50 في المائة ؛ صندوق التراكم - 40 في المائة ؛ الصندوق الاحتياطي - 10 في المائة. يجوز للمجموعة العمالية تحديد عطلات إضافية ، وساعات عمل أقصر ، ومزايا اجتماعية أخرى لموظفيها ضمن أموال صندوق الاستهلاك.

تم تحديد المناصب الضرورية والكافية لموظفي الإدارة على أساس الهيكل الإداري الموجود بالفعل وظروف الإنتاج الحديثة ومتطلبات ظروف السوق.

الوثائق التنظيمية الرئيسية التي تحكم أنشطة موظفي الإدارة هي ميثاق الشركة ، واتفاقية العمل الجماعية ، واللوائح الخاصة بعمل الإدارة والتوصيف الوظيفي.

عند تحليل نظام الإدارة الحالي ، يمكننا القول أنه يوجد في مؤسسة نالتشيك كليب تقسيم وظيفي للسلطات والواجبات والمسؤوليات ، سواء بين الإدارات أو بين رؤساء الوحدات الوظيفية. يتضمن هيكل الإدارة الوحدات الوظيفية التالية: المحاسبة؛ دائرة التخطيط والاقتصاد؛ قسم المبيعات؛ قسم العمل والأجور؛ قسم الانتاج.

على هذا النحو ، لا يوجد قسم إستراتيجي ، لكن وظائف الإدارة الإستراتيجية موزعة بين الإدارات الحالية. يقع عبء المسؤولية الرئيسي في هذه الحالة على عاتق إدارات التخطيط والاقتصاد والتجارة. كما يشارك في هذه العملية موظفو قسم العمل والأجور وقسم الإنتاج وقسم المحاسبة. مثل هذا الوضع طبيعي تمامًا لمثل هذه المؤسسات ، وبشكل عام لممارسة الإدارة الحديثة في بيلاروسيا ، نظرًا لحقيقة أن الجانب الاستراتيجي للإدارة (المعترف به بالفعل في البلدان المتقدمة لفترة طويلة) يتم تقليله إلى خطط البناء والتنبؤات ، وبالتالي حرمانه من ناقلات وأهمية حاسمة للمشروع.

يبدأ تطوير النموذج الاستراتيجي بتحليل البيئة التي تعمل فيها المؤسسة وبفضلها. يتكون تحليل البيئة من ثلاثة عناصر رئيسية: 1) تحليل البيئة الكلية. 2) تحليل البيئة التنافسية. 3) تحليل البيئة الداخلية.

تحليل البيئة الكلية:

حالة الاقتصاد. بشكل عام ، الوضع الاقتصادي في البلاد يتحسن ببطء ولكن بثبات. تم تسهيل ذلك من خلال جهود الرئيس والحكومة ، اللتين استولتا أخيرًا على الاقتصاد ، وليس الخلافات السياسية ، فضلاً عن زيادة النشاط التجاري للسكان ، الذي تكيف مع ظروف اقتصاد السوق ؛

التنظيم القانوني والإدارة. لم تخضع التشريعات المتعلقة بسير عمل المؤسسات لتغييرات حاسمة. في التشريع الخاص بالمؤسسات ، يتم النظر بشكل غامض في الوضع القانوني لهذه الموضوعات والأنشطة التي يحق لهم المشاركة فيها.

تحليل البيئة التنافسية.

المنافسون داخل الصناعة. المنافسة على Nalchik Khleb يتم توفيرها إما عن طريق المخابز الصغيرة الموجودة في المدينة نفسها ، أو من قبل المخابز الكبيرة المستوطنات. أسعار منتجات المنافسين أقل إلى حد ما من أسعار منتجات Nalchik Khleb.

الموردين. تعمل المؤسسة مع مؤسسة Melkombinat منذ أكثر من ثلاث سنوات - بالنسبة للوضع الحالي للعلاقات الاقتصادية ، يعد هذا المؤشر مهمًا للغاية.

من المحتمل أن يكون هناك منافسون جدد. ظهور منافسين جدد ، على الأرجح ، غير متوقع ، لأن سوق المدينة مشبع تمامًا.

3) تحليل البيئة الداخلية.

موظفي المؤسسة. إن موظفي الإدارة مؤهلين ومؤهلين بما فيه الكفاية (90 بالمائة من المديرين لديهم تعليم عالى). العمال الفنيون والهندسيون حاصلون على تعليم ثانوي متخصص في الغالب.

إنتاج. أعمال الإنتاج مربحة ، ويزداد حجمها من سنة إلى أخرى. لا يتم ملاحظة الإخفاقات الجسيمة في العمل ووقت التوقف عن العمل ، يتم تحقيق ذلك من خلال منظمة مستدامة للإمداد ونظام إدارة واضح.

تمويل المشاريع. تمتلك الشركة رصيدًا إيجابيًا مستقرًا ، وتقوم بالدفع في الوقت المحدد.

بعد تحليل البيئة الداخلية والخارجية لتشغيل مؤسسة نالتشيك كليب ، من الضروري تحديد مهمة وأهداف هذه المؤسسة.

من أهم القرارات في تطوير الإستراتيجية هو اختيار الغرض من المنظمة. يتم تحديد الهدف العام الرئيسي للمنظمة كمهمة ، ويتم تطوير جميع الأهداف الأخرى لتنفيذه. لا يمكن المبالغة في أهمية المهمة. تعمل الأهداف المطورة كمعايير للعملية اللاحقة الكاملة لاتخاذ القرارات الإدارية. إذا كان المديرون لا يعرفون الغرض الرئيسي للمؤسسة ، فلن يكون لديهم نقطة انطلاق منطقية للاختيار أفضل بديل. الشيء الوحيد الذي يمكن أن يكون بمثابة أساس القيم الفرديةمدير ، مما يؤدي إلى تشتت الجهود وضبابية الأهداف. تفاصيل المهمة حالة الشركة وتوفر التوجيه والمعايير لتحديد الأهداف والاستراتيجيات على مستويات مختلفة من التنمية.

مبادئ نشاط Nalchik Khleb هي كما يلي: ضمان إصدار منتجات عالية الجودة يثق بها العملاء ؛ ضمان الإنتاج المستدام والفعال من حيث التكلفة ؛ حماية ورعاية موظف المؤسسة وعائلته ؛ الامتثال لقوانين جمهورية قباردينو - بلقاريان ؛ ضمان إنتاج صديق للبيئة.

تتضمن مهمة المؤسسة أيضًا مهمة تحديد الاحتياجات الأساسية للمستهلكين ورضاهم الفعال من أجل إنشاء عملاء لدعم المؤسسة في المستقبل.

بناءً على التحليل أعلاه لـ "Nalchik Khleb" ، فإن مهمة المؤسسة هي كما يلي: "تلبية احتياجات سكان المدينة في منتجات المخابز عالية الجودة وبأسعار معقولة".

في كثير من الأحيان ، يعتقد قادة الأعمال أن مهمتهم الرئيسية هي تحقيق الربح. في الواقع ، من خلال تلبية بعض الاحتياجات الداخلية ، ستتمكن الشركة في النهاية من البقاء. ولكن من أجل تحقيق ربح ، تحتاج الشركة إلى مراقبة بيئة أنشطتها ، مع مراعاة مناهج القيمة لمفهوم السوق.

توجهات القيمة الرئيسية لإدارة المؤسسة هي كما يلي: النمو الاقتصاديوزيادة الربحية. الاعتراف بإدارة سلطات المنطقة للمؤسسة باعتبارها "لاعبًا" قويًا في "المجال" السياسي المحلي ؛ إنشاء مواتية المناخ النفسيو نظام العمل(أن تكون في نفس الوقت نموذجًا شخصيًا لضبط النفس والانضباط) ؛ لا يمكن أن يكون الحد الأقصى للربح غاية في حد ذاته دون مراعاة التضحيات الأخلاقية والاجتماعية للإنجاز.

الأهداف طويلة المدى وقصيرة المدى "خبز نالتشيك".

الأهداف طويلة المدى لـ "مخبز بريست": الحفاظ على مكانة رائدة في سوق منتجات المخابز (أكثر من 50 في المائة) ؛ لإدخال قسم التطوير الاستراتيجي في الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة (محللون للإدارة الإستراتيجية للمنظمة) ؛ زيادة حجم الاستثمارات الموجهة إلى المجال الاجتماعي للمؤسسة (رفع حصة الخصومات من الأرباح للاحتياجات الاجتماعية إلى 30 في المائة من الأرباح المحتجزة).

الاهداف قصيرة المدى "خبز نالشيك".

حسب دائرة التخطيط والاقتصاد: وضع خطة تنفيذية لـ العام القادم؛ وضع خطة عمل لبناء منافذ البيع بالتجزئة في القرى.

للقسم التجاري: إعداد معلومات عن هيكل المبيعات حسب الأساس الجغرافي ؛ لتقديم مقترحات محددة بشأن المستوطنات حيث يكون من الضروري أولاً وقبل كل شيء بناء مكاتب مبيعات ، والتي يقتصر فيها على التسليم إلى المتاجر الموجودة أو التجارة من العجلات ؛ إعداد المعلومات لنقلها إلى قسم التسويق الفرعي الناشئ بشأن الموردين والعملاء والأبحاث التي أجريت وما إلى ذلك.

في قسم العمل والأجور: مراقبة القوى العاملة فيما يتعلق بموضوع شغل الوظائف الشاغرة في الإدارات الناشئة ؛ وضع لائحة بشأن قسم التطوير الاستراتيجي ؛ تحديد الهيكل التنظيمي المتغير: من؟ لمن؟ وعلى أي أساس يجب أن يطيع ومع أي إدارة يتعاون ؛ تحديد عدد ومقدار أجور العاملين في المخازن المفتوحة.

لقسم الإنتاج: وضع برنامج لتطوير المؤسسة للسنوات الخمس القادمة ؛ وضع برنامج لتحديث المعدات ؛ حل مشكلة عربات التجارة الخارجية.

المحاسبة: ضع في اعتبارك التقديرات المالية للمصروفات والإيرادات المتلقاة من الإدارات للأنشطة المقترحة واتخذ قرارات بشأن إمكانية أو استحالة تنفيذ الأنشطة في حجم وديناميكيات معينة ، وإذا لم يكن الأمر كذلك ، فقم بالإشارة إلى النقاط "البيضاء" ، الدخل التي لا يمكن قياسها مع تكاليف تنفيذها حتى في طويل الأمد؛ تقديم تقرير عن الوضع القانوني والأنشطة الشركات البلديةومعرفة الجوانب الأكثر فائدة لهذا النشاط من حيث تقليل التخفيضات الضريبية وتحديد أولويات العمل (باستخدام خبراء من أطراف ثالثة).

يجب إرسال هذه الأهداف والمهام إلى رؤساء الإدارات ذات الصلة قبل 3 أشهر من بدء الفترة المشمولة بالتقرير. يتم عقد لقاء شخصي مع كل من القادة من قبل مدير Nalchik Khleb للموافقة على جميع النقاط الرئيسية. قبل شهر من الفترة المشمولة بالتقرير ، يُعقد اجتماع عام للإدارة الكاملة للمصنع من أجل التحسين النهائي للمواقف ولتنسيق الإجراءات الخاصة بهم.

وبالتالي ، مع هذا الكم من المعلومات الواردة ونتيجة للتحليل ، يبدو أن استراتيجية "نالتشيك كليب" في الظروف الاقتصادية الحالية هي التالية: "الحفاظ على مكانة رائدة في سوق منتجات المخابز في منطقة زولسكي (محدودة النمو) والترويج لمنتجاتها في الأسواق الإقليمية للمقاطعة ".

دعونا نفكر في رسم تخطيطي للهيكل التنظيمي لإدارة مؤسسة نالتشيك كليب باستخدام مفهوم وحدة الأعمال الاستراتيجية. يعتمد الهيكل التنظيمي للإدارة على النموذج المفاهيمي لمنظمة متنوعة تركز على الإدارة الإستراتيجية. يفترض هذا النهج اللامركزية في إدارة المنظمة ويسمح بما يلي:

إنشاء هيكل إداري تنظيمي حديث يستجيب بشكل مناسب وسريع للتغيرات في البيئة الخارجية ؛

تنفيذ نظام إدارة استراتيجي يساهم في التشغيل الفعال للمنظمة على المدى الطويل ؛

تحرير كبار المديرين من الأعمال الروتينية اليومية المتعلقة بالإدارة التشغيلية للإنتاج ؛

زيادة كفاءة القرارات المتخذة ؛

تشارك في النشاط الرياديمجموعة واسعة من موظفي المنظمة ، قادرة على توسيع نطاق المنتجات والخدمات ، وزيادة مرونة الإنتاج ، وبالتالي زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة.

النمو السريع للتغيرات في البيئة الخارجية للمنظمة ، وتكثيف المنافسة في المدينة والأسواق الإقليمية يجعل تطوير وتنفيذ أنظمة الإدارة الاستراتيجية ذات صلة بشكل خاص. لإدارة استراتيجية فعالة على هذه المؤسسةيمكننا أن نقترح ما يلي ، أي أن حل هذه المشكلة يجب أن يتم بشكل تدريجي ، من خلال إدخال العناصر الفردية للإدارة الإستراتيجية في الممارسة الإدارية للمنظمات ، متبوعًا بربطها الإلزامي بنظام منظم جيدًا.

وبالتالي تحديد تنفيذ الإستراتيجية وتقييم ومراقبة تنفيذ الإستراتيجية في مؤسسة نالتشيك كليب.

تعلم عميقحالة البيئة والأهداف والاستراتيجيات المطورة ؛

اتخاذ القرار من قبل الإدارة بشأن الاستخدام الفعال للموارد ؛

التغيير في الهيكل التنظيمي.

إجراء التغييرات اللازمة في حياة المؤسسة.

تقييم ومراقبة تنفيذ الاستراتيجيات ، أي تحديد مؤشرات التحقق ؛ حجم مبيعات المنتجات في الأسواق الإقليمية وعلاقتها بإجمالي حجم المبيعات ؛ بيانات عن السعة الإجمالية لسوق منتجات المخابز في منطقة Zolsky والمكان الذي تشغله ؛ تسمية المنتجات المصنعة؛ إهلاك المعدات تأهيل الموظفين مستوى نسبة رأس المال إلى العمل ، والأتمتة وتكاليف العمالة المباشرة ؛ إيضاح أسباب الانحرافات إن وجدت.

استنتاج

1 في الظروف الحاليةالتغيرات الاقتصادية ، تحتاج شركة السياحة الحديثة إلى تطبيق الإدارة الاستراتيجية للأنشطة ، والتي تغطي برنامج عمل لتحديد أهداف ووسائل محددة لتنفيذ مسار التنمية المختار.
2. تستند الإدارة الإستراتيجية إلى التخطيط الاستراتيجي الذي يغطي العديد من القضايا ويوفر فرصة لتقديم صورة عن التطور المستقبلي لإنتاج السلع والخدمات. مشاريع واعدةوالموظفين و الأنشطة الماليةالشركات على أساس مخطط.
3 - معيار فعالية الإدارة الاستراتيجية في المنظمة هو المدى الذي أصبحت فيه "التعلم الذاتي" ، أي استيفاء شرطين: زيادة مطردة في كفاءة الموظفين من خلال التعلم المستمر؛ التراكم المستمر ومعالجة وتطبيق خبرة العمل في ظروف عدم الاستقرار وعدم اليقين في البيئة الخارجية والداخلية.

فهرس.

1. بومان ك. أساسيات الإدارة الإستراتيجية. - م الوحدة ، 2012

2. Vikhansky O.S. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي للجامعات على سبيل المثال. وخاصة "الإدارة" - م: Gardarika ، 2013.

3-تومسون أ.أ ، ستريكلاند أ. الإدارة الاستراتيجية. - إم الوحدة ، 2010

4. Gusev Yu.V. استراتيجية تطوير المشاريع - سانت بطرسبرغ: SPbUEF Publishing House ، 2010.

5. الإدارة الاستراتيجية O.S. Vikhansky 2nd edition M: Gardariki، 2011.

6. الإدارة الإستراتيجية - ف.عالوي ، أ. كرامي ، م .: الوحدة ، 2012.

7. Utkin E.A. إدارة الشركة. - م: رابطة المؤلفين والناشرين TANDEM ، 2011.

8. Burov V.N. إلخ. الإدارة الإستراتيجية للشركات. النمذجة. ورشة عمل. ألعاب الأعمال ، 2010

9. الإدارة الإستراتيجية - ف.عالوي ، عبد كرامي ، م .: الوحدة ، 2012

10. Zub A.T. الإدارة الإستراتيجية: النظرية والتطبيق: كتاب مدرسي للجامعات ، 2012

11. المحاسبة الاستراتيجية. إد. كريموفا ، 2013

12. Thompson A. A. and Strickland A.J. الإدارة الاستراتيجية ، 2013.

13. Turusin Yu.D.، Lyapina S.Yu.، Shalamova N.G. الإدارة الإستراتيجية: Proc. بدل ، 2011

14. Fatkhudinov R. A. الإدارة الاستراتيجية ، 2011.

15. حسبي د. الإدارة الإستراتيجية. - إم كونتورز ، 2013

الإدارة الإستراتيجية - فؤاد الأنالوي ، محمد كرامي ، محمد: الوحدة

بومان ك. أساسيات الإدارة الإستراتيجية. - م. الوحدة

الإدارة الإستراتيجية - فؤاد الأنالوي ، عبد الكريم كرامي ، 2012

طومسون أ.أ ، ستريكلاند أ. الإدارة الاستراتيجية. - م الوحدة ، 2008

Vikhansky O.S. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي للجامعات على سبيل المثال. وخاصة "الإدارة" - م: Gardarika ، 2013.

Vikhansky O.S. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي للجامعات على سبيل المثال. وخاصة "الإدارة" - م.: Gardarika ، 2011

بوروف في. إلخ. الإدارة الإستراتيجية للشركات. النمذجة. ورشة عمل. ألعاب الأعمال ، 2010

وفقا للخبراء المحليين ، في الممارسة الاقتصادية روسيا الحديثةآلية الإدارة الإستراتيجية في مهدها. في الوقت نفسه ، يعتقد المحللون المحليون والدوليون أن السوق الروسية قد دخلت مرحلة يعيق فيها الافتقار إلى استراتيجية متطورة الشركات في كل خطوة. في الاقتصاد الموجه ، عند تطوير خططها ، تلقت المؤسسة من المعلومات المذكورة أعلاه حول مجموعة المنتجات المصنعة والموردين والمستهلكين وأسعار منتجاتها والعديد من المؤشرات والمعايير الأخرى التي تم وضعها تلقائيًا كأساس لتطوير الخطط. تم تقليل العمل المخطط نفسه إلى البحث طرق فعالةأداء المهام في بيئة خارجية يمكن التنبؤ بها بشكل كافٍ. تظل هذه المهمة في الاقتصاد الانتقالي ، ولكن في ظروف السوق هذا ليس سوى جزء من العمل المخطط له.

الآن يجب أن تحدد المؤسسة نفسها وتتنبأ بمعايير البيئة الخارجية ، ومجموعة المنتجات والخدمات ، والأسعار ، والموردين ، والأسواق ، والأهم من ذلك ، أهدافها طويلة المدى واستراتيجيتها لتحقيقها. يتم تغطية هذا الجزء من العمل المخطط من خلال تطوير خطة استراتيجية. لم تعد القرارات الإستراتيجية اللحظية التي جلبت النجاح لبعض الشركات في أوائل التسعينيات تعمل ؛ اختفت العديد من الشركات الجديدة أو توقفت عن النمو بعد أن وصلت إلى مستوى معين. لذلك ، بدأ كل من قادة الشركات الجديدة ومديري العديد من الشركات المملوكة للدولة السابقة في فهم الحاجة إلى استراتيجيات التنمية والتنمية. يتم تسهيل ذلك من خلال تحديد المؤسسة كنظام معزول متكامل ، وتشكيل أهداف ومصالح جديدة للمؤسسة وموظفيها.

كما أن التغيرات السريعة في البيئة الخارجية للمؤسسات المحلية تحفز ظهور أساليب وأنظمة ومقاربات جديدة للإدارة. إذا كانت البيئة الخارجية مستقرة عمليًا ، فلا داعي للانخراط في الإدارة الإستراتيجية. ومع ذلك ، في الوقت الحاضر ، تعمل معظم الشركات الروسية في بيئة سريعة التغير ويصعب التنبؤ بها ، وبالتالي فهي بحاجة إلى أساليب إدارة استراتيجية ، على الرغم من أنها غالبًا ما تسيء فهم ذلك.

يمكن الحصول على فكرة واضحة ودقيقة عن جوهر الإدارة الإستراتيجية من خلال تحقيق مكوناتها. في رأينا ، هناك سبعة جوانب - سبعة "وجوه" - مظاهر الإدارة الإستراتيجية كفكرة للإدارة الفعالة للنظام في الظروف الاقتصادية الحديثة.

أول وجهيمكن تعريف الإدارة الإستراتيجية على أنها الإبداع الهادف لفريق المديرين الأكفاء والمتحمسين (كبار المديرين في المقام الأول) وموظفي المؤسسة. يمكننا تتبع تطور مستوى معرفة كبار المديرين على مدى المائة عام الماضية ونلاحظ النمو المستمر في مستوى كفاءتهم (انظر الجدول 1).

جدول "تطور مستوى المعرفة في الإدارة"

يلاحظ بعض قادة الأعمال المعاصرين أن "الميزة التنافسية الرئيسية لأي شركة في السوق الروسي- هذه ليست خدمات ورسوم جمركية ، ولكنها القدرة على التعلم بشكل أسرع من المنافسين. سرعة التغيير في سوقنا هي أنه إذا كنت متأخراً قليلاً عنهم ، فإنك تخرج تلقائياً من المعركة ".

لكن الفريق يتكون من أكثر من مجرد قادة. يجب أن يكون كل موظف في المؤسسة في هذه العملية مصدرًا للإبداع ، والذي سيضمن في النهاية نمو رفاهية المؤسسة. لذلك ، لا يمكن تحقيق الحد الأقصى من الإبداع (التآزر) في منظمة ما دون الحافز العالي للموظفين والتنفيذ على جميع مستويات المؤسسة. مبدأ قيمة الصفات البشرية للموظفين - "ثلاثة ف"(انظر الشكل 1).

الاحتيال في الأعمال الحديثةليس فقط في روسيا ، ولكن أيضًا في شركات اجنبية، هو مؤشر على جودة الموظفين. لذلك ، طورت العديد من الشركات مشاريعها الخاصة أنظمة فعالةتجنيد ومنع الاحتيال. المبدأ الرئيسي لهذه الأنظمة هو اختيار الأشخاص الشرفاء وتنمية الاعتقاد لدى الناس بأن الصدق هو الصفة الرئيسية للموظف. تبدأ مبادئ الشركة لأحد رواد الشركات العالمية الحديثة - جنرال إلكتريك - بالكلمات التالية: "جميع موظفي جنرال إلكتريك صادقون دائمًا ...".

يمكن أن يكون المثال التالي مثالاً على الروح الوطنية والكفاءة المهنية العالية.

تحول رئيس إحدى الشركات اليابانية ، الذي لم يجد الدعم من كبار مديريه فيما يتعلق بتنفيذ استراتيجية أكثر ديناميكية ، إلى اجتماع عاملموظفي الشركة مع رؤيتهم الخاصة للآفاق مزيد من التطوير. وأوضح موقفه ، ولماذا من الضروري تحقيق مثل هذه المعدلات المرتفعة بدقة ، وما سيحصل عليه كل موظف في المؤسسة نتيجة لذلك. تجاوزت نتيجة نشاط الشركة كل التوقعات الجامحة. حقق موظفو الشركة نتائج أعلى ، أي. كان التأثير التراكمي للقوى الإبداعية هو الحد الأقصى.

الوجه الثانييمكن اعتبار الإدارة الإستراتيجية فلسفة للأعمال والإدارة ، وبفضلها ستكون المؤسسة ، القائمة على قوانين التنظيم والتنظيم الذاتي ، قادرة على تحقيق الحد من الفوضى (الانتروبيا) وزيادة في الترتيب (التآزر) ). في الأنظمة ذاتية التنظيم ، ينشأ النظام كنتيجة لتشكيل العمليات التعاونية من الاضطراب المتأصل في حالة عدم التوازن وعدم الاستقرار. في مؤسسة يعمل فيها الأشخاص ذوو الوعي ، يتم استكمال التنظيم الذاتي من قبل منظمة خارجية يسيطر عليها وعي وإرادة الناس. مثل هذه النمذجة لتطوير النظام ، في رأينا ، يتم تحديدها من خلال الأسس الأساسية (الفلسفة) لوجود أي عمل تجاري في الظروف الحديثةتطور الحضارة ، والتي ترد في الشكل. 2.

الوجه الثالثتميزها الإدارة الإستراتيجية بأنها مرحلة تطورية في تطوير نظام التخطيط المؤسسي (انظر الجدول 2) ، والذي يرتبط بشكل طبيعي بتطور مستوى المعرفة في الإدارة ويتضمن عناصر من جميع أنظمة الإدارة السابقة. من المتوقع إعداد الميزانية ، واستخدام الاستقراء لتقدير العوامل المستقرة نسبيًا ، وتطبيق عناصر التخطيط الاستراتيجي ، فضلاً عن التحسينات اللازمة لتكييف القرارات الاستراتيجية في الوقت الفعلي.

جدول "تطور أنظمة التخطيط على مستوى الشركة (الشركة)"

الوجه الرابعالإدارة الإستراتيجية هي مجموعة ديناميكية من عمليات الإدارة المترابطة لاتخاذ القرارات وتنفيذها ، من أجل الحفاظ عليها ميزة تنافسيةعلى المدى الطويل ، بناءً على نماذج الإدارة الإستراتيجية (انظر الشكل 3).

في هذا النموذج ، من الضروري ملاحظة العديد من الجوانب المهمة ، في رأينا ، لعملية الإدارة الاستراتيجية:

• هناك مستدام استجابةوبالتالي ، التأثير العكسي لكل عملية على جميع العمليات الأخرى وعلى مجملها.
• لا تعني عملية التنفيذ الاستراتيجي تنفيذ الخطط المطورة والمعدلة فحسب ، بل تعني أيضًا التنفيذ المتزامن للتغييرات الاستراتيجية ، وتشكيل الموارد وحشدها.
• تستخدم عملية التحليل الاستراتيجي التخطيط الاستراتيجي ونماذج تحديد المواقع التنافسية.
• تمنح عملية التحكم الاستراتيجي النموذج الموصوف أعلاه مرونة ديناميكية ، مما يضمن استجابة المنظمة في الوقت المناسب وبطريقة مناسبة للأحداث سريعة الحركة غير المتوقعة والإشارات الضعيفة من البيئة الداخلية والخارجية. هنا يتم استخدام نماذج ترتيب المهام الاستراتيجية والإدارة من خلال الإشارات الضعيفة.

الوجه الخامسيميز الإدارة الإستراتيجية كنظام للتخطيط المتكامل داخل الشركة ، مما يوفر توازنًا بين التوجه الاستراتيجي والحالي لأنشطة المؤسسة على أساس التنسيق الاستراتيجي والمتوسط ​​الأجل و خطط تكتيكية. رد فعل المؤسسة على التغييرات في البيئة الداخلية والخارجية مزدوج: طويل الأجل وعملي في نفس الوقت. يتم وضع استجابة طويلة الأجل في الخطط الاستراتيجية ، ويتم تنفيذ العمليات التشغيلية في الوقت الفعلي. نتيجة لذلك ، اتضح أن عملية إدارة المنظمة (مثل نظام معقد) يصبح أكثر نشاطًا من رد الفعل ، أي تحاول المنظمة التأثير على الأحداث في البيئة الخارجية والداخلية. وهذا يثبت حقيقة أن مستويات أداء الاقتصاد الجزئي والاقتصاد الكلي في علاقة وثيقة.

الوجه السادسهو تنفيذ فكرة الإدارة الإستراتيجية القائمة على نهج التسويق. في الظروف الحديثة ، مفهوم التسويق هو "التسويق عبر العلاقات" ، أي التطوير الشامل للعلاقات مع المستهلك من أجل تحقيق أقصى قدر من إشباع احتياجاته.

من خلال المراجعة المستمرة لعلاقتها مع عملائها ، تبنت جنرال إلكتريك مفهوم التحسين المستمر - "ستة سيجما" في ممارستها ، مما يسمح لك بالتركيز على تطوير وإنتاج المنتجات وتقديم خدمات قريبة من المثالية. هذا المفهوم "غير الشفرة الجينية لشركة جنرال إلكتريك وأصبح ... أسلوب حياة" يلتزم به الموظفون في كل شيء يعملون فيه.

وتجدر الإشارة إلى أن المنافسة الشرسة يتم استبدالها تدريجياً بعلاقات تعاونية بين المنافسين السابقين. وربما تكون هذه خطوة نحو تكامل أنشطتهم في المستقبل.

الوجه السابع- هذه مجموعة من الإجراءات التي تضمن عمل نظام الإدارة الإستراتيجية للمؤسسة: إجراء تنفيذ عملية التخطيط وإجراءات التخطيط ؛ تكوين فريق التخطيط. الجدول الزمني ومحتوى اجتماعات التخطيط ؛ نظام تحكم يجب أن يحتوي على نظام إعداد التقارير وهيكل الاجتماع.

بالنظر إلى ما سبق ، يمكن عرض فكرة الإدارة الإستراتيجية بشكل تخطيطي (انظر الشكل 4) ، ويمكن إعطاء التعريف التالي لهذه الفكرة:

الإدارة الاستراتيجيةهي مرحلة تطورية من نظام التخطيط المؤسسي وإدارة هذه المنظمة ، والتي:

• يعتمد على الإمكانات البشرية للموظفين ذوي الدوافع العالية كأساس للمنظمة ؛
• تسعى جاهدة إلى التطوير الشامل للعلاقات مع المستهلكين من أجل تلبية احتياجاتهم من خلال إنتاج المنتجات وتقديم خدمات قريبة من المثالية ؛
• تنفذ التنظيمات المرنة والتغييرات في الوقت المناسب في المنظمة التي تواجه التحدي من البيئة وتسمح بتحقيق المزايا التنافسية ، والتي تسمح معًا للمؤسسة بالبقاء وتحقيق هدفها على المدى الطويل.

أيضًا ، يمكن تمثيل فكرة الإدارة الإستراتيجية كمفهوم "7 P" (انظر الشكل 5).

من وجهة نظرنا ، فإن مثل هذا النهج لفهم وفهم فكرة الإدارة الاستراتيجية في الظروف الاقتصادية الحديثة سيساعد كبار مديري الشركات الروسية في تحسين أنظمة الإدارة.

وعي الإدارة العليا بجوهر الإدارة الإستراتيجية كما مبدأ ضرورييعد الحفاظ على المؤسسة وتطويرها في الظروف الاقتصادية الحديثة ، كأداة لترقية طويلة ومتواصلة للمنظمة إلى مستوى أعلى من جودة المنتج وإدارته ، مشكلة ملحة للاقتصاد الجزئي لروسيا الحديثة.

ليس سرا أن الغالبية العظمى من المؤسسات الصناعية في البلاد ليس لديها نظام متكامل للإدارة الاستراتيجية. في أحسن الأحوال ، غالبًا ما تفهمه الإدارة العليا على أنه تكثيف للجهود التجارية لخدمات التسويق ، مما يخلق وهم التنفيذ "استراتيجية عملية فعالة". وإذا كانت الأمور لا تزال تسير بشكل سيء ، فإن الإدارة تعتبر عمل خدمة تسويق المؤسسة هو السبب الرئيسي للفشل ، على الرغم من أن تحسين نظام الإدارة هو ضرورة قاطعة اليوم.

في رأينا ، هذا على الأرجح نتيجة لنقص الكفاءة بين الإدارة العليا للعديد من المؤسسات الضرورية للظروف الاقتصادية الحديثة. في كثير من الأحيان لا تمتلك الإدارة العليا للمؤسسات الروسية المجموعة اللازمة من المعرفة والمهارات الاستراتيجية ، ونوعية التفكير. لهذا سبب رئيسييفسر فشلها بالفوضى والاضطراب في الاقتصاد الكلي للبلد (على الرغم من أن هذه حقيقة موضوعية ، لكن موقف القيادة تجاهها لا ينبغي أن يكون سلبيًا ، بل نشطًا) أو بحقيقة أن النظرية والتطبيق غير متوافقين(هذه حجة مفضلة للغاية للعديد من القادة المعاصرين).

أظهرت التجربة الشخصية في التعرف على نظام الإدارة لمؤسسات مثل جنرال إلكتريك ، وبروكتر أند غامبل ، وتويوتا ، وما إلى ذلك ، أن المفاهيم التي وضعها الخبراء الروس والأجانب في الكتب أو التي تعد تعميمًا لتجربة المؤسسات الناجحة هي عمليًا نفذت في هذه الشركات. علاوة على ذلك ، يمكن ملاحظة أن هذه الشركات الروسيةمثل VimpelCom و Mikhailov & Partners يستخدمون أيضًا تقنية الإدارة الإستراتيجية بنجاح.

لقد ابتعدنا عن التخطيط الصارم في إطار الاقتصاد الموجه ، ولكن لم نتعلم جميعًا بعد كيفية التخطيط في الظروف الاقتصادية المتغيرة بسرعة اليوم. لذلك ، نحن بحاجة إلى تعلم وتعليم موظفينا ، وتغيير وجهات نظرنا ، وربما التفكير من أجل الوصول إلى مستوى منهجي مختلف في الإدارة. لكن هذا لا يعني على الإطلاق أنه يجب علينا محو كل ما هو أفضل في نظرية وممارسة الإدارة ونظام التخطيط في الاتحاد السوفياتي وروسيا الحديثة.

المؤلفات

1. ألبريشت س ، وينتز جيه ، ويليامز ت.فراود. شعاع من الضوء على الجوانب المظلمة للأعمال / بير. من الانجليزية. - سانت بطرسبرغ: بيتر ، 1995. - 400 ص.
2. Ansoff I. ، استراتيجية الشركة الجديدة / Per. من الإنجليزية / إد. يو. كابتوريفسكي. - سان بطرسبرج: دار النشر "بيتر" 1999. - 416 ص.
3. Vikhansky O.S، Naumov A.I. الإدارة: كتاب مدرسي ، الطبعة الثالثة. - م: Gardarika ، 1998. - 528 ص.
4. كروجلوف م. الإدارة الإستراتيجية للشركة. - م: الأدب التجاري الروسي 1998. - 768 ص.
5. ماركوفا في دي ، كوزنتسوفا إس إيه. الإدارة الإستراتيجية: دورة محاضرات. - م: INFRA-M ؛ نوفوسيبيرسك: اتفاقية سيبيريا ، 2000. - 288 ص.
6. Thompson AA ، Strickland A.J. الإدارة الاستراتيجية. فن تطوير الإستراتيجية وتنفيذها: كتاب مدرسي للمدارس الثانوية / لكل. من الإنجليزية / تحت. إد. زايتسيفا إل جي ، سوكولوفا م. - م: البنوك والبورصات ، UNITI ، 1998. - 576 ص.
7. ترينيف ن. الإدارة الاستراتيجية: الدورة التعليميةللجامعات. - م: دار النشر السابقة ، 2000. - 288 ص.
8. Vasconcellos Jorge A. e Sa. أمراء الحرب. قياس الإستراتيجية والتكتيكات لتحقيق ميزة تنافسية في الأعمال. 1999.
9. التخطيط الاستراتيجي في MAN B&W Diesel A / S. دليل التخطيط. كوبنهاغن ، الدنمارك ، 1995.
10. Melnichuk D. التطورات المنهجية للخطة الاستراتيجية للشركة للمشروع. // التسويق. - 2000. - - 6 - ص. 40-49.
11. Uvarov M. أنشأنا الدورة الخاصةА .// BOSS (أعمال ، منظمة ، إستراتيجية ، أنظمة). - 2001. - - 6 - ص. 72-73.
12. مبادئ جنرال إلكتريك //: http: //www.ge.com/ru/evalue.htm.
13. ما هو ستة سيجما؟ // http: //www.ge.com/ru/sixsigma/.

كلمة "استراتيجية"مستعار من العلوم العسكرية ، مشتق من اليونانية ستراتيجوس "فن القائد" بعبارات أخرى، إستراتيجيةهو مفهوم تحقيق النصر. العديد من مشاكل القيادة العسكرية ، وأهمها إيجاد الطرق الصحيحة لتحقيق النصر ، تشبه مشاكل إدارة الأنشطة التجارية لمنظمة تعمل في بيئة صعبة. بيئة.

أصبح مفهوم الإستراتيجية كنموذج معمم للإجراءات اللازمة لتحقيق الأهداف المحددة أحد مصطلحات الإدارة عندما أصبحت مشكلة استجابة المنظمة للتغيرات غير المتوقعة في البيئة الخارجية ذات أهمية كبيرة.

الإدارة الاستراتيجية- هذه هي الإدارة التي تعتمد على الإمكانات البشرية كأساس للمنظمة ، وتوجه أنشطة الإنتاج لاحتياجات المستهلكين ، وتستجيب بمرونة وتجري تغييرات في الوقت المناسب في المنظمة التي تواجه التحدي من البيئة وتسمح بتحقيق مزايا تنافسية ، والتي معًا يجعل من الممكن للمنظمة البقاء على المدى الطويل. منظور مع تحقيق أهدافهم.

أهداف الإدارة الإستراتيجية هيالمنظمات ووحدات الأعمال الاستراتيجية والمجالات الوظيفية للمنظمة.

موضوع الإدارة الإستراتيجية هي:

المشاكل التي ترتبط ارتباطًا مباشرًا بالأهداف العامة للمنظمة.

المشاكل والحلول المتعلقة بأي عنصر من عناصر المنظمة ، إذا كان هذا العنصر ضروريًا لتحقيق الأهداف ، ولكنه غير متوفر حاليًا أو غير متوفر بكميات كافية.

المشاكل المرتبطة بالعوامل الخارجية التي لا يمكن السيطرة عليها.

تنشأ مشاكل الإدارة الإستراتيجية في أغلب الأحيان نتيجة عمل العديد من العوامل الخارجية. لذلك ، من أجل عدم ارتكاب خطأ في اختيار استراتيجية ، من المهم تحديد العوامل الاقتصادية والسياسية والعلمية والتقنية والاجتماعية وغيرها التي تؤثر على مستقبل المنظمة.

تنقسم الإدارة الإستراتيجية إلى:

1) للتخطيط الاستراتيجي ، أي رد فعل الشركة الدوري والمخطط للتغيرات داخل الشركة وفي البيئة (الإدارة على أساس تبصر التغييرات) ؛

2) الإدارة القائمة على قرارات الطوارئ المرنة ، والتي تُستخدم في المواقف التي تتطلب اتخاذ قرارات الإدارة بشكل عاجل ومن المستحيل انتظار فترة تخطيط جديدة.

يمكن أن تكون الإدارة القائمة على توقع التغيير من نوعين:

تخطيط استراتيجي؛

الإدارة من خلال اختيار المناصب الإستراتيجية.

إدارة إستراتيجية تعتمد على حلول طوارئ مرنةتنقسم إلى الأنواع التالية من الإدارة:

الإدارة من خلال ترتيب الأهداف الاستراتيجية ؛

الإدارة في حالة الإشارات الضعيفة ؛

الإدارة في ظروف المفاجآت الاستراتيجية.

إدارة الهدف الاستراتيجي (الإدارة الإستراتيجية القائمة على حلول الطوارئ المرنة) هي سد فجوة في التخطيط المنتظم ، وليس استبدال هذا التخطيط. تكمل مهمة هذين النظامين بعضهما البعض: تم تصميم التخطيط الدوري لتحديد اتجاهات جديدة للمؤسسة وضمان اتساق إجراءات مختلف الإدارات. تم تصميم إدارة الهدف الاستراتيجي للتعامل مع الانحرافات عن هذه الاتجاهات ، والتي قد تنشأ نتيجة ظهور فرص جديدة وتأثير نقاط القوة (نقاط الضعف) في أنشطة الشركة.

تتم إدارة الأهداف الإستراتيجية في دورة التخطيط السنوية ، حيث يتم دمجها في التخطيط الشامل داخل الشركة.

نتائج التخطيط هي:

أ) مجموعة من البرامج التشغيلية والتقديرات للأنشطة الحالية للشركة ، والتي تهدف إلى تنفيذ المهام الفورية ؛

ب) مجموعة من الأهداف الاستراتيجية المقدمة كبرامج التغيير.

يعتمد اختيار نوع أو نوع آخر من التحكم على مستوى عدم استقرار البيئة الخارجية ، أي على مقدار الوقت المخصص للشركة لاتخاذ القرار. يتم تطبيق كل نوع من أنواع التحكم على مستوى معين من عدم الاستقرار.

في الظروف الحديثة ، يكون مستوى عدم الاستقرار مرتفعًا جدًا ، لذلك يستخدم المزيد والمزيد من الشركات الإدارة 4 و 5. يعتمد مستوى عدم الاستقرار على الصناعة التي تعمل فيها الشركة ، على العوامل الاقتصادية والسياسية التي تؤثر على الأعمال.

في الواقع ، يتم اختيار طريقة الإدارة الاستراتيجية اعتمادًا على مستوى عدم الاستقرار. اتبعت عملية التطوير الكاملة للإدارة الإستراتيجية مسار أساليب الإدارة المعقدة ، والتي يجب أن تأخذ في الاعتبار التغييرات المستمرة والمستوى الأعلى من عدم الاستقرار ، الأمر الذي يتطلب إدارة أكثر فعالية.

وبالتالي ، فمن المستحسن تطبيق كل نوع من أنواع الإدارة الإستراتيجية بقيمة معينة لمستوى عدم الاستقرار الموجود حول شركة معينة.

كلما ارتفع مستوى عدم الاستقرار ، فإن أصعب في إدارتهاويجب بذل المزيد من الجهود للانتقال إلى هذا النوع من الإدارة.

استراتيجية المنظمةهي مجموعة من أهدافها الرئيسية والطرق الرئيسية لتحقيقها. يتم صياغته وتطويره في الغالب على أعلى مستوى. إدارة، لكن تنفيذه ينطوي على مشاركة جميع مستويات الحكومة.

الاستراتيجية التنظيمية هي:

مفهوم تحقيق النجاح.

مجموعة الأهداف الرئيسية وطرق تحقيقها ؛

اتجاه التطور في فترة معينة ؛

خطة التنمية الشاملة.

تكافل الإجراءات المخططة وردود الفعل على الظروف غير المتوقعة ؛

الالتزامات بالتصرف بطريقة معينة.

تطوير استراتيجية تنظيميةيعني تحديد الاتجاهات العامة للتنمية لتحقيق مزايا تنافسية طويلة الأجل وأهداف مؤسسية أخرى. عادة ما يتم التخطيط للاستراتيجية لفترة طويلة وموجهة نحو المستقبل مع عملية خطوة بخطوةتطبيق. الإستراتيجية كدالة زمنية لا تركز فقط على فترة معينة ، إنها في الأساس وظيفة اتجاه. إنها الإستراتيجية التي تحدد اتجاه المنظمة: النمو ، الاستقرار ، التخفيض ، أو مزيج من الخيارات ؛ قرارات بشأن منتجات وأسواق محددة لتوجيه الشؤون المالية و موارد العملتحديد نوع الميزة التنافسية.

يمكن النظر في الاستراتيجيةكخطة شاملة تفصيلية شاملة تهدف إلى تحقيق الرسالة وتحقيق أهداف المنظمة بها أقصى قدر من الكفاءة. تتمثل المهمة الرئيسية لهذه الخطة في ضمان الابتكار والتغييرات في المنظمة وفقًا للتغيرات في البيئة.

لا تتكون الإستراتيجية الحقيقية للمنظمة فقط من الإجراءات الموجهة (المخطط لها) ، ولكن أيضًا من الاستجابة للظروف غير المتوقعة. لذلك ، يجب النظر إلى الاستراتيجية على أنها تكافؤ بين الإجراءات المخططة (استراتيجية استباقية) واستجابة تكيفية للموقف الذي نشأ (استراتيجية رد الفعل).

الإستراتيجية الحقيقية = إستراتيجية استباقية + إستراتيجية تفاعلية.

هناك حاجة إلى استراتيجية لأن المستقبل لا يمكن التنبؤ به إلى حد كبير ، ولا يوجد يقين مطلق بشأن المستقبل. الوتيرة الحالية للتغيرات في البيئة الخارجية ، وزيادة كمية المعرفة و تدفق المعلوماتكبيرة جدًا لدرجة أن التخطيط الاستراتيجي يبدو أنه الطريقة الوحيدة للتنبؤ رسميًا بالمشاكل والفرص المستقبلية.

إنه الأساس لإنشاء خطة تطوير منظمة لـ طويل الأمد، يساعد على توضيح مسار العمل الأنسب ، ويقلل من مخاطر اتخاذ القرار الخاطئ بسبب المعلومات الخاطئة أو غير الموثوقة حول قدرات المنظمة أو البيئة الخارجية. عند اختيار استراتيجية ، يمكن تحقيق المزيد من اليقين ؛ ستكون المنظمة قادرة على توقع الأحداث في البيئة الخارجية والاستجابة لها بشكل أسرع. إذا حكمنا من خلال نتائج الدراسة ، فإن تلك المنظمات التي كانت موجودة لفترة طويلة هي التي تستجيب بشكل أسرع للتغيرات في العوامل الخارجية.

استراتيجية مصاغةهي مجموعة من القرارات التي تتخذها الإدارة على أساس المبادئ والقواعد الأساسية. بعبارات أخرى، إستراتيجيةهو التزام بالتصرف بطريقة معينة: بهذه الطريقة وليس بطريقة أخرى. لا يكفي أن يكون لديك خطة استراتيجية فقط. نحتاج أيضًا إلى مجموعة من المبادئ الأساسية وقواعد السلوك للموظفين على جميع المستويات ، مع مراعاة الأنشطة في بيئة متغيرة باستمرار.

في جوهرها ، الاستراتيجية المصاغة عبارة عن مجموعة من قواعد اتخاذ القرار التي توجه المنظمة في أنشطتها ، أي يمكن اعتبار الاستراتيجية مظلة تخفي تحتها جميع وظائف الإدارة.

يتم ضمان نجاح المنظمة من خلال استراتيجية مدروسة وجودة عالية في تنفيذها. الاستراتيجية المصاغة وحدها لا تضمن النجاح. تمامًا كما لا تستطيع الطائرة ذات التصميم الممتاز للمحرك الطيران إذا كانت مزودة بوقود رديء الجودة ، كذلك يمكن أن تفشل المؤسسة التي تطور استراتيجية تطوير بسبب أخطاء في وظائف إدارية أخرى (التنظيم ، والتحفيز ، والتحكم ، وما إلى ذلك) و / أو غير فعالة أجراءات.

إن الإستراتيجية الجيدة وتنفيذها بمهارة من خلال العمل الفعال هو المطلوب لتحقيق النتائج المرجوة. يمكنك تطوير استراتيجية قوية ولكن لا يمكنك تنفيذها ، أو تنفيذ استراتيجية متواضعة بنجاح. في كلتا الحالتين ، لا تستخدم المنظمة جميع الفرص المتاحة. الطريق إلى النجاح هو استراتيجية رائعة يتم تنفيذها ببراعة. ينعكس تأثير تأثير الاستراتيجية والإجراءات على نجاح المنظمة في الجدول. 5.1

تأثير الإستراتيجية والإجراءات على نجاح المنظمة

الجدول 5.1

العناصر المحددة للاستراتيجية هيقرارات حول تخصيص الموارد ، والتكيف مع البيئة الخارجية ، والتنسيق الداخلي ، وخلق مزايا تنافسية طويلة الأجل.

تخصيص الموارد هو عملية تخصيص موارد تنظيمية محدودة (مثل الصناديق والتكنولوجيا والخبرة الإدارية) واختيار المنتجات والأسواق التي تقدم أفضل الفرصللاستثمار.

يغطي التكيف مع البيئة الخارجية جميع الإجراءات ذات الطبيعة الإستراتيجية التي يجب أن تضمن أن استراتيجية المنظمة تتكيف بشكل فعال مع البيئة ، مع الأخذ في الاعتبار كل من الفرص والمخاطر. يرتبط مفتاح النجاح بتطوير إستراتيجية الإدارة التي فيها الإجراءات و الهيكل الداخليالمنظمات تتوافق على النحو الأمثل مع الظروف الخارجية.

التنسيق الداخلي هو جزء لا يتجزأ من الإستراتيجية ويتضمن تنسيق الأنشطة الإستراتيجية للمنظمة لضمان فعالية العمليات الداخلية.

أساس نجاح الأعمال هو إنشاء ميزة تنافسية مستدامة ، والتي تحددها قدرة المنظمة على تقديم منتج أو خدمة تفوق منتج أو خدمة المنافسين من حيث قبول العملاء.

الإدارة الاستراتيجية- هذا نشاط يهدف إلى تحقيق الأهداف والغايات الرئيسية للمنظمة ، والمحددة على أساس توقع التغييرات المحتملة في البيئة والقدرة التنظيمية ، من خلال تنسيق الموارد وتخصيصها.

يمكن تصنيف الإدارة الإستراتيجية على أنها فلسفةأو أيديولوجية الأعمال والإدارة ، حيث يتم إعطاء مكانة مهمة لإبداع الإدارة العليا وموظفي المنظمة.

تلخيص الميزات المدروسة ، يمكن تمييز المزايا التالية نهج استراتيجيليتحكم :

ضمان اتجاه تطوير المنظمة بأكملها من خلال تحديد الأهداف والغايات ؛

رد الفعل المرن والتغييرات في الوقت المناسب في المنظمة التي تواجه التحدي من البيئة وتسمح بتحقيق المزايا التنافسية ، والتي تمكن المنظمة من البقاء على المدى الطويل وتحقيق أهدافها ؛

فرصة للمديرين للتقييم البدائلتخصيص موارد المنظمة واتخاذ قرارات منسقة على جميع مستويات الإدارة المتعلقة بالاستراتيجية الحالية ؛

خلق بيئة مواتية للإدارة النشطة والإبداعية والاستباقية والتصدي للاستجابة السلبية للوضع المتغير.